醫(yī)院績效考核分配方案范文

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篇1

為更好地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮護(hù)理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)按勞分配，根據(jù)護(hù)理人員績效積分來分配獎(jiǎng)金，特制定績效考核方案如下。

一、考核原則

結(jié)合相應(yīng)崗位職責(zé)及工作完成情況，對(duì)不同職稱層級(jí)、工作崗位、班次的護(hù)理人員給予不同的系數(shù)，同時(shí)結(jié)合護(hù)理工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量對(duì)在崗護(hù)士進(jìn)行量化考核，根據(jù)實(shí)際工作動(dòng)態(tài)管理分配系數(shù)，獎(jiǎng)懲罰劣，最大限度地調(diào)動(dòng)護(hù)理人員工作積極性。

二、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括護(hù)理工作量、護(hù)理質(zhì)控等方面。

三、考核方法

工作量分（班次分）：白班5分（a班），小夜班6分（p班），大夜班（7分），搭班6分，休息時(shí)間送病人根據(jù)時(shí)間段算分。

工齡分：工齡*0.1。入院當(dāng)年工齡分為0，次年為0.2，以此類推；

臨時(shí)聘用護(hù)士崗位也計(jì)入工齡，（以入院時(shí)間開始計(jì)算，中途請長假者不算。）

系數(shù)：科室不分臨時(shí)聘用或正式聘用護(hù)士。入科時(shí)有護(hù)士執(zhí)業(yè)證書的護(hù)士，所有考核通過（含護(hù)理部及科室考核），試用期半年年后系數(shù)1.0;入科時(shí)無護(hù)士執(zhí)業(yè)證書或應(yīng)屆畢業(yè)生，所有考核通過，試用期半年后如取得執(zhí)業(yè)證書并能單獨(dú)值班者1.0，未取得執(zhí)業(yè)證書或不能獨(dú)立勝任工作的0.5;新護(hù)士一年內(nèi)未通過考核者，降系數(shù)至0.5直至考核通過為止。其他護(hù)士系數(shù)1.0。

職稱：工資體現(xiàn)。

職務(wù)：護(hù)士長1.3，副護(hù)士長1.1，未擔(dān)任職務(wù)的護(hù)士1.0。

獎(jiǎng)勵(lì)：（按獎(jiǎng)懲條例）

懲罰：（按獎(jiǎng)懲條例）

質(zhì)控扣款:（醫(yī)院質(zhì)控和護(hù)理部質(zhì)控扣款）

四、核算方法

1.個(gè)人績效分=工作量分（工作量分=小夜班╳6+大夜班╳7+白班╳5+工齡分）╳系數(shù)╳職務(wù)╳職稱。

2.個(gè)人獎(jiǎng)金=護(hù)理組獎(jiǎng)金總數(shù)∕護(hù)理組績效總分╳個(gè)人績效總分。

3.實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=個(gè)人獎(jiǎng)金-懲罰及質(zhì)控扣款+獎(jiǎng)勵(lì)

五、護(hù)士工作獎(jiǎng)懲條例

（一）懲罰條例

1.勞動(dòng)紀(jì)律

上班遲到或早退扣5元，遲到15分鐘30元，30分鐘以上

曠工，以科鐘為準(zhǔn)，一小時(shí)以上除扣款外并按曠工處理上報(bào)醫(yī)院。上班時(shí)間未向護(hù)士長請假擅自離崗參照早退處罰辦法。搭班不在科內(nèi)聽班按脫崗處理，一次300元。

未經(jīng)護(hù)士長同意，擅自換班一次扣100元；

擅自換班或請他人頂班造成脫班雙方扣200元（書面請假），不服從科主任應(yīng)急調(diào)配扣100元。

上班干私活（打電話閑談、戴耳機(jī)聽音樂、手機(jī)上網(wǎng)、洗頭洗澡、帶小孩上班、看小說、聊天等）一次扣10元。

上班時(shí)間在護(hù)士站睡覺一次扣10元，在值班室或其他地方睡覺扣20元。

在辦公場所高聲談笑，引起投訴一次扣10元。

2.儀表與服務(wù)態(tài)度

上班著裝不整齊（披肩發(fā)、戴耳釘耳環(huán)、戴手腳鏈、戴戒指、留長指甲、染指甲、未戴胸牌、未戴工作帽、未戴手表等），科內(nèi)質(zhì)控一次扣10元，護(hù)理部質(zhì)控一次扣20元，上班時(shí)間吃早餐扣10元。

與病人或家屬吵架一次扣10元，由于工作失誤而影響護(hù)理質(zhì)量造成醫(yī)療糾紛者一次扣60元（造成醫(yī)療損失者按醫(yī)院法律條例處罰）。

病人或家屬投訴護(hù)士態(tài)度不好，經(jīng)核實(shí)無誤一次扣20元。

工作人員上班時(shí)相互吵架，雙方各扣50元，無理取鬧罵人者加扣20元。

3.工作質(zhì)量

未進(jìn)行財(cái)產(chǎn)交接雙方各扣10元，發(fā)生財(cái)產(chǎn)數(shù)目不清造成遺失者，追究當(dāng)事人責(zé)任，并按財(cái)產(chǎn)損失金額10％賠付（100元之內(nèi)財(cái)產(chǎn)按實(shí)際數(shù)扣除，100元以上財(cái)產(chǎn)，則按100元+超出百元的部分再按10％賠付）。

未進(jìn)行床邊交接班，交接班未查看病人雙方各扣10元∕次。

違反操作規(guī)程一次扣10元，因違反操作規(guī)程或護(hù)理工作常規(guī)和制度，發(fā)生護(hù)理安全意外事件如管道脫落、窒息、輸液外滲等按情節(jié)輕重扣10元不等，并上報(bào)護(hù)理部。

護(hù)理記錄中有違反書寫原則現(xiàn)象每處扣5元；

護(hù)理文書涂刮一處扣2元；

未及時(shí)書寫護(hù)理記錄或轉(zhuǎn)抄不及時(shí)造成病歷上交延誤扣6元，造成醫(yī)療糾紛者一次扣20元；

醫(yī)囑未及時(shí)簽名每處扣2元，造成醫(yī)療糾紛者扣20元；

醫(yī)囑錄入錯(cuò)誤且在核對(duì)時(shí)未及時(shí)發(fā)現(xiàn)一次扣第一責(zé)任人10元、相關(guān)責(zé)任人各扣6元，每班下班前不查對(duì)醫(yī)囑或未查對(duì)出錯(cuò)誤者扣10元；

護(hù)理部護(hù)理文書質(zhì)控檢查發(fā)現(xiàn)問題，扣相關(guān)責(zé)任人10元∕處。

各種登記表記錄不符合要求每處扣2元，各班工作職責(zé)未按要求及時(shí)完成每次每處扣2元。

發(fā)生一般差錯(cuò)每例扣60元，發(fā)生嚴(yán)重差錯(cuò)每例扣100元，并上報(bào)護(hù)理部。造成科室或病人的經(jīng)濟(jì)損失的由責(zé)任人個(gè)人承擔(dān)。發(fā)生差錯(cuò)主動(dòng)上報(bào)的扣罰減半，隱瞞不報(bào)的扣罰加倍。護(hù)理部月質(zhì)控檢查中所發(fā)現(xiàn)問題涉及到個(gè)人的，每人次扣10元。

業(yè)務(wù)理論考試低于70分，扣10元，低于60分扣20元，50分以下扣30元，（包括院內(nèi)和科內(nèi)考核），醫(yī)院操作考試不及格或補(bǔ)考一次扣20元。

無故未參加醫(yī)院組織的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)每次扣20元。

質(zhì)控員未履行單月質(zhì)控職責(zé)扣10元。

新護(hù)士導(dǎo)師為履行指導(dǎo)職責(zé)扣除當(dāng)月津貼20元；

如指導(dǎo)的新護(hù)士當(dāng)月考核成績不及格每項(xiàng)扣10元。

（二）獎(jiǎng)懲條例

參加護(hù)理部業(yè)務(wù)考試，理論成績90分（含）以上，操作95分（含）以上獎(jiǎng)勵(lì)10元，100分獎(jiǎng)勵(lì)30元。

滿意度測評(píng)（醫(yī)院及科內(nèi)）受病人或家屬書面表揚(yáng)者每票加10元，個(gè)人收到錦旗或表揚(yáng)信加100元。

及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免差錯(cuò)事故發(fā)生者每例加10元。

第一作者在省級(jí)刊上每篇加10元，核心期刊每篇加20元，發(fā)表專著加30元；

主持國家級(jí)課題每項(xiàng)加40元，主持省級(jí)課題每項(xiàng)加30元，主持市級(jí)課題（含校級(jí)課題）每項(xiàng)加20元。（護(hù)士長不參與此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)）

受科室委派參加院內(nèi)或院外比賽者，加40元，比賽獲獎(jiǎng)再按等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)；

院內(nèi)一等獎(jiǎng)加160元，二等獎(jiǎng)加100元，三等獎(jiǎng)加60元；

院外一等獎(jiǎng)加200元，二等獎(jiǎng)加140，三等獎(jiǎng)加100元。

全年夜班總數(shù)排名本病區(qū)前三位的每人加50元。

擔(dān)任新護(hù)士導(dǎo)師者每月加津貼20元。

篇2

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理；績效管理；護(hù)理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績效考核是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項(xiàng)動(dòng)態(tài)性考評(píng)工作。績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，搞好績效考核對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護(hù)理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護(hù)理績效管理方式將對(duì)護(hù)理質(zhì)量的提升起到重要的推動(dòng)作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實(shí)際情況，制定了科室的護(hù)理績效考核管理辦法，通過近10個(gè)月的運(yùn)行取得滿意的效果，科室的護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護(hù)室，設(shè)置床位6張，護(hù)士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護(hù)士需要掌握的知識(shí)面廣，對(duì)護(hù)士的技能要求高，護(hù)士勞動(dòng)量大，承擔(dān)的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)護(hù)士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎(jiǎng)金系數(shù)分配，只有這一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)來決定護(hù)士每月獎(jiǎng)金的多少，導(dǎo)致干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，護(hù)士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，護(hù)理質(zhì)量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺(tái)了關(guān)于實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，文件中提到要探索實(shí)施護(hù)士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對(duì)護(hù)士進(jìn)行綜合考評(píng)，護(hù)士的薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護(hù)士長、質(zhì)量與安全管理組長及骨干護(hù)士組成的績效考核小組，負(fù)責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)、確定評(píng)價(jià)要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護(hù)理工作量權(quán)重、護(hù)理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。

23 確定評(píng)價(jià)要素 以護(hù)理工作量、工作質(zhì)量，單項(xiàng)獎(jiǎng)懲項(xiàng)目、日崗位系數(shù)、勞動(dòng)紀(jì)律、滿意度為主要評(píng)價(jià)要素，來綜合評(píng)價(jià)每個(gè)護(hù)士的工作狀態(tài)，每月評(píng)價(jià)一次。

24 評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重分配及計(jì)分方法 權(quán)重是指某一評(píng)價(jià)指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評(píng)價(jià)事物總體中諸因素相對(duì)重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。一般評(píng)價(jià)指標(biāo)越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。

241 設(shè)計(jì)工作量統(tǒng)計(jì)表 依據(jù)科室工作實(shí)際情況設(shè)計(jì)護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)表，每人每天每班次統(tǒng)計(jì)本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機(jī)人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標(biāo)，每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定獨(dú)立分值，單獨(dú)計(jì)分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計(jì)每個(gè)護(hù)士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計(jì)算 護(hù)士是07，護(hù)師是09，主管護(hù)師是10，副主任護(hù)士及主任護(hù)師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵(lì)年輕人積極上進(jìn)的同時(shí)，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計(jì)算 經(jīng)過大家討論后確定每個(gè)白班責(zé)護(hù)10的系數(shù)，夜班責(zé)護(hù)20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績效考評(píng)要注重客觀性和可操作性、獎(jiǎng)金分配與直接考評(píng)結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個(gè)原則我們確定各個(gè)評(píng)價(jià)要素在綜合評(píng)價(jià)中所占的比例，制定績效分配方案，其中護(hù)理工作量占總績效的10%，護(hù)理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項(xiàng)后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護(hù)理工作質(zhì)量，5%為勞動(dòng)紀(jì)律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運(yùn)行。

3 結(jié)果

31 統(tǒng)計(jì)方法 設(shè)置實(shí)施績效考核前為對(duì)照組，實(shí)施績效考核后為實(shí)驗(yàn)組，對(duì)護(hù)理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個(gè)方面列表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

311 實(shí)施前后護(hù)理部對(duì)ICU護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)結(jié)果比較（表1）。

312 績效考核實(shí)施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。

313 績校考核實(shí)施前、后患者對(duì)護(hù)士評(píng)價(jià)情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計(jì)分析 統(tǒng)計(jì)結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P

4 結(jié)論

41 實(shí)施護(hù)理績效管理能有效提升護(hù)理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評(píng)價(jià)護(hù)理工作績效是護(hù)理管理者的工作重點(diǎn)之一[4]，通過實(shí)施新的績效考核辦法，護(hù)士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護(hù)士工作的主動(dòng)性、積極性，護(hù)士主動(dòng)參與管理，自我約束力提高，從而帶動(dòng)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

42 實(shí)施護(hù)理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對(duì)本科室護(hù)理人員績次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護(hù)理人員浪費(fèi)，減少了重復(fù)工作[6]。護(hù)士長在工作中根據(jù)護(hù)理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時(shí)調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時(shí)適度授權(quán)給各個(gè)組長，讓每個(gè)組長在獲得組長津貼的同時(shí)承擔(dān)一定的科室管理職能，使得每個(gè)組長可以靈活的調(diào)動(dòng)人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護(hù)士積極主動(dòng)自己協(xié)商進(jìn)行調(diào)班，保證工作的順利運(yùn)行。

43 實(shí)施護(hù)理績效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計(jì)患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個(gè)人獎(jiǎng)懲結(jié)合。對(duì)于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實(shí)納入護(hù)士個(gè)人績效考核內(nèi)容，對(duì)患者反映中給予肯定表揚(yáng)的護(hù)士實(shí)行精神上、物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。科內(nèi)護(hù)士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進(jìn)了競爭意識(shí)的提高和服務(wù)意識(shí)及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動(dòng)性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護(hù)理人員績效評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)，成為規(guī)范、督促護(hù)士行為的有力措施。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護(hù)理績效考核指標(biāo)體系研究進(jìn)展.中國護(hù)理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評(píng)科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用.臨床醫(yī)學(xué)工程，2010，1 （17）：9091.

篇3

關(guān)鍵詞：臨床實(shí)驗(yàn)室；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理

績效管理作為一種管理方法，其根本目的是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，促進(jìn)組織內(nèi)部信息流動(dòng)和文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏，最終完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。我國出臺(tái)的多個(gè)文件均提到應(yīng)建立完善的績效考核體系，如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》提出，建立健全績效考核指標(biāo)體系，突出崗位職責(zé)履行、工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療費(fèi)用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等指標(biāo)，將考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員崗位聘用、職稱晉升、個(gè)人薪酬掛鉤［2］；《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》提出，加強(qiáng)內(nèi)部績效考核，建立內(nèi)部綜合績效考核指標(biāo)體系，全方位開展績效考核工作，并將考核結(jié)果與完善內(nèi)部管理方法有機(jī)結(jié)合［3］。臨床實(shí)驗(yàn)室是臨床診療、科學(xué)研究不可或缺的重要科室，對(duì)醫(yī)院發(fā)展具有不可替代的關(guān)鍵作用。如何積極主動(dòng)利用科學(xué)合理的績效管理方法，立足現(xiàn)有條件，充分挖潛增效，激發(fā)科室發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力是臨床實(shí)驗(yàn)室管理者必須思考的問題。

1既往臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理中存在的不足

1．1考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理

部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理，例如部分實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行考核時(shí)存在將檢測數(shù)量作為最重要的考核指標(biāo)的情況。然而收治的患者和檢測數(shù)量的多少主要受臨床醫(yī)生的影響，臨床實(shí)驗(yàn)室工作人員并不能主動(dòng)創(chuàng)造檢驗(yàn)需求。因此，將檢測數(shù)量作為主要考核指標(biāo)是不夠合理的。由于各實(shí)驗(yàn)室的管理模式、質(zhì)量管理體系、人員構(gòu)成都不盡相同，在上級(jí)行政管理部門尚未制訂統(tǒng)一的質(zhì)量考核指標(biāo)前，實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)根據(jù)自身管理現(xiàn)狀，結(jié)合發(fā)展目標(biāo)，制訂適合本實(shí)驗(yàn)室的考核指標(biāo)。

1．2績效分配比例有待完善

績效分配是績效管理的重要環(huán)節(jié)，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效分配存在比例不夠優(yōu)化的情況。簡單的等額分配無法充分體現(xiàn)“獎(jiǎng)勤罰懶”，而績效分配差距過大則會(huì)讓收入過低的員工喪失工作熱情。分配比例過于傾向平均或者差距過大都會(huì)影響員工的工作積極性，因此需要使收入差距合理化，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)效，重點(diǎn)崗位適當(dāng)傾斜”的政策導(dǎo)向。

1．3收支結(jié)余和分配額掛鉤

科室將收支結(jié)余和分配額直接掛鉤是不可取的，因?yàn)檫@容易促使臨床實(shí)驗(yàn)室更多地考慮經(jīng)濟(jì)利益。為增加收入，片面追求附加值高或收益高的項(xiàng)目容易誘導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員為患者提供過度服務(wù)，產(chǎn)生不合理檢查的現(xiàn)象。實(shí)際工作中醫(yī)療收費(fèi)高低并不能完全體現(xiàn)實(shí)驗(yàn)室工作人員的勞動(dòng)價(jià)值，在以全成本核算方法發(fā)放績效的管理制度下，臨床檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室（簡稱臨檢室）和微生物實(shí)驗(yàn)室自動(dòng)化程度低、手工操作較多，但收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低或檢測數(shù)量較少，收入相對(duì)較低，甚至可能收不抵支，而生化實(shí)驗(yàn)室和免疫實(shí)驗(yàn)室主要依賴高度自動(dòng)化的檢驗(yàn)儀器且檢測數(shù)量多、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高，收入自然較高。如果科室僅將業(yè)務(wù)收入作為績效評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，分配自然會(huì)向高收入部門不合理傾斜，還可能導(dǎo)致員工不愿意去收益差的部門，使得科室工作安排困難。

1．4監(jiān)督反饋機(jī)制有待完善

部分實(shí)驗(yàn)室績效分配過程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和反饋機(jī)制。當(dāng)實(shí)驗(yàn)室工作人員由于各種原因質(zhì)疑績效分配結(jié)果，感覺績效分配公平性欠佳，不能充分反映個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值時(shí)，容易產(chǎn)生不滿情緒。此時(shí)，暢通的反饋渠道是化解一線工作人員不滿情緒，反饋其切身訴求，對(duì)績效分配不合理處進(jìn)行糾正的重要方法。暢通的反饋渠道可以形成績效管理的閉環(huán)，其暢通程度直接關(guān)系到員工對(duì)績效管理工作的滿意度。但目前來看，部分臨床實(shí)驗(yàn)室績效管理監(jiān)督反饋機(jī)制有待進(jìn)一步完善，績效管理水平有待持續(xù)提高。

2基于關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）法的績效管理流程KPI法是通過研究組織內(nèi)部工作輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80％工作的20％關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)［4］。臨床實(shí)驗(yàn)室使用KPI法進(jìn)行績效管理的目標(biāo)是優(yōu)化工作流程，精簡人員配備和設(shè)備系統(tǒng)配置，持續(xù)簡化組織框架，進(jìn)一步降低科室運(yùn)行成本，提升科室運(yùn)行效率。

2．1績效考核KPI的設(shè)置

2．1．1確定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)是指在質(zhì)量管理方面所追求的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針的具體要求。實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)制訂一些滿足內(nèi)外部質(zhì)控要求的質(zhì)量目標(biāo)，用來評(píng)估檢驗(yàn)前、檢驗(yàn)中和檢驗(yàn)后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)完成情況，這些指標(biāo)可作為實(shí)驗(yàn)室工作人員工作完成情況的量化考核依據(jù)。例如，某三甲醫(yī)院臨床實(shí)驗(yàn)室的質(zhì)量方針為“準(zhǔn)確及時(shí)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科學(xué)管理、持續(xù)改進(jìn)”，則其將質(zhì)量目標(biāo)制訂為“主要數(shù)據(jù)和結(jié)論的準(zhǔn)確率為100％，患者投訴率小于0．1％”。

2．1．2設(shè)置考核指標(biāo)在明確質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)找出檢驗(yàn)流程中的KPI。首先，確定部門級(jí)的KPI體系，對(duì)各部門質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，制訂臨檢室、生化實(shí)驗(yàn)室等部門級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；隨后，再將這些部門級(jí)KPI定為人員考核的KPI。根據(jù)崗位不同，臨床實(shí)驗(yàn)室的KPI包括檢驗(yàn)報(bào)告回報(bào)及時(shí)率、危急值報(bào)告及時(shí)率、有效投訴量、采血效率等；輔助指標(biāo)包括科研指標(biāo)、教學(xué)指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)、培訓(xùn)參與率、工作態(tài)度等。

2．2績效分配與考核結(jié)果應(yīng)用

2．2．1制訂績效分配方案按照績效分配原則制訂相應(yīng)的績效分配方案。包括針對(duì)不同工作崗位設(shè)定具體的工作目標(biāo)與考核細(xì)則，并按照考核細(xì)則進(jìn)行分配。也可按績效分配方案將報(bào)酬發(fā)放到各專業(yè)實(shí)驗(yàn)室，專業(yè)組長有權(quán)按崗位及考評(píng)記錄（工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力和業(yè)績等）進(jìn)行專業(yè)組內(nèi)的二次分配。

2．2．2績效分配制度公示績效分配方案應(yīng)經(jīng)多次自下而上、自上而下的討論形成，應(yīng)告知所有科室員工績效分配方案是如何形成的，是如何進(jìn)行分配的。實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人應(yīng)采納管理層所有成員意見，不可獨(dú)斷專行，重大問題可在管理小組內(nèi)實(shí)現(xiàn)票決制，從而讓大多數(shù)員工感受到分配制度的公平、公正。

2．2．3績效考核結(jié)果應(yīng)用在實(shí)驗(yàn)室管理中，定期對(duì)實(shí)驗(yàn)室工作人員完成KPI及輔助指標(biāo)的情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對(duì)工作人員進(jìn)行定期考核并公示，將考核結(jié)果作為勞務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰、崗位調(diào)整、職稱聘用、評(píng)優(yōu)評(píng)先的依據(jù)。

3基于KPI法的績效管理重點(diǎn)

3．1KPI設(shè)置的重點(diǎn)

3．1．1KPI的可及性KPI設(shè)置是臨床實(shí)驗(yàn)室績效考核中技術(shù)人員和管理層之間較難協(xié)調(diào)的問題。如何設(shè)置促進(jìn)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的KPI是實(shí)驗(yàn)室管理層需要解決的關(guān)鍵問題，設(shè)置的KPI應(yīng)當(dāng)通過被考核者的主觀努力可以達(dá)到。如果KPI設(shè)置過高、脫離實(shí)際，大部分被考核者通過努力工作后仍然無法完成，則會(huì)讓其產(chǎn)生無論如何努力也無法完成指標(biāo)的負(fù)面情緒，無法達(dá)到激勵(lì)作用；若KPI設(shè)置過低，則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì)失去考核的意義。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面、方法科學(xué)、溝通好，實(shí)驗(yàn)室設(shè)置的KPI基本上都能順利完成。

3．1．2KPI的公平性KPI設(shè)置要對(duì)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部各部門、各崗位一視同仁，對(duì)同類型或基本相似類型崗位的工作人員考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)公平。如果KPI的設(shè)置缺乏公平性，努力工作的員工考核結(jié)果反而低于表現(xiàn)較差的員工，這樣的考核結(jié)果會(huì)使績效考核失效，嚴(yán)重影響積極向上的工作導(dǎo)向，違背臨床實(shí)驗(yàn)室全心全意為患者服務(wù)的核心理念。長此以往，容易造成有能力的高素質(zhì)人才因?yàn)榭冃Э己瞬还蕉x職，滋生“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，損害臨床實(shí)驗(yàn)室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。臨床實(shí)驗(yàn)室管理者應(yīng)當(dāng)重視KPI的公平性。

3．1．3遵循帕累托定律帕累托定律是指在任何群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要因子則占多數(shù)，控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。基于KPI法的績效管理應(yīng)遵循該定律，即KPI的設(shè)置并不是越多越好，而是需要抓住績效特征的根本，科學(xué)設(shè)置。KPI是對(duì)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，管理者應(yīng)當(dāng)將大多數(shù)管理精力和資源集中到少數(shù)能控制全局的KPI上。

3．1．4遵循SMART原則SMART（S為具體的，M為可衡量，A為可實(shí)現(xiàn)，R為相關(guān)性，T為時(shí)限性）原則要求，要按照定性和定量相結(jié)合的原則，盡量選用實(shí)驗(yàn)室管理中的通用指標(biāo)，力求避免自創(chuàng)指標(biāo)。選取的指標(biāo)要具有良好的獨(dú)立性和靈敏性，每個(gè)指標(biāo)應(yīng)能代表獨(dú)立的信息，避免信息重復(fù)。同時(shí)，指標(biāo)具有一定的波動(dòng)范圍，使其具有較為靈敏的區(qū)分能力。當(dāng)然對(duì)于臨床實(shí)驗(yàn)室各專業(yè)組、各崗位、各職稱工作人員的KPI選取要考慮專業(yè)個(gè)性。

3．2績效分配中應(yīng)把握的重點(diǎn)

3．2．1突出質(zhì)量效益導(dǎo)向合理化的績效分配是臨床實(shí)驗(yàn)室實(shí)行KPI考核的最終目的。不同的實(shí)驗(yàn)室有不同的發(fā)展目標(biāo)，因此各實(shí)驗(yàn)室應(yīng)根據(jù)自身的具體情況制訂分配原則。績效分配時(shí)，可考慮從社會(huì)效益、質(zhì)量效益、經(jīng)濟(jì)效益3部分進(jìn)行KPI考核，3部分所占比例由大到小依次為質(zhì)量效益、社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益，這樣既強(qiáng)化了員工的質(zhì)量意識(shí)，也對(duì)員工精神文明建設(shè)和行政管理工作提出了要求。

3．2．2以促進(jìn)科室發(fā)展為目標(biāo)建立績效激勵(lì)機(jī)制的根本目的是提高科室的核心競爭力，促進(jìn)科室發(fā)展。因此，若想要建立的績效激勵(lì)機(jī)制有利于科室的長期發(fā)展，就需要設(shè)置以考核業(yè)務(wù)水平與質(zhì)量、考核業(yè)務(wù)工作量和服務(wù)質(zhì)量為主，以考核經(jīng)濟(jì)效益為輔的績效考核指標(biāo)。

3．2．3堅(jiān)持效率優(yōu)先、多勞多得必須堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)效的原則。不同科室、崗位間的績效分配既要反映工作業(yè)績，又要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對(duì)地位。應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、崗位的技術(shù)含量和個(gè)人表現(xiàn)等進(jìn)行分配，不得平均分配。另外，科室在進(jìn)行內(nèi)部分配前可以按一定比例提取科室基金，并以此作為科室公益金，用于科室對(duì)外學(xué)術(shù)交流及社會(huì)公益活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)，其使用情況應(yīng)在科室內(nèi)部公開。

3．2．4優(yōu)先考慮核心員工，兼顧非核心員工核心員工對(duì)于一個(gè)科室而言很重要，優(yōu)先考慮這一部分員工對(duì)于科室運(yùn)行有重要價(jià)值。對(duì)于非核心員工而言，盡管他們不在關(guān)鍵崗位上，但科室對(duì)于其工作成績的肯定可以確保科室內(nèi)部穩(wěn)定。適當(dāng)情況下，還可將職稱、工齡、臟苦累的工作崗位作為績效分配要素。

篇4

【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 崗位管理； 獎(jiǎng)金績效； 二次分配

中圖分類號(hào) R47 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 B 文章編號(hào) 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)形成一個(gè)相對(duì)完善體系。我國的護(hù)理崗位管理的相關(guān)研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護(hù)理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護(hù)士缺口、流動(dòng)性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認(rèn)可的管理手段[4]。通過晉級(jí)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，是減少護(hù)理人員離職率的有效手段，能提升護(hù)理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護(hù)理工作質(zhì)量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護(hù)理部結(jié)合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護(hù)士獎(jiǎng)金績效二次分配方案，經(jīng)過1年多的實(shí)踐，穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍有了顯著成效，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個(gè)總院區(qū)、兩個(gè)分院，共三個(gè)院區(qū)，病床500張，全院護(hù)理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學(xué)歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護(hù)師：1人，副主任護(hù)師7人，主管護(hù)師31人，護(hù)師83人，護(hù)士153人，新護(hù)士26人。

1.2 方法

護(hù)士獎(jiǎng)金根據(jù)醫(yī)院、護(hù)理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)金績效分配原則，各科室護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)，醫(yī)院將全院護(hù)士的獎(jiǎng)金數(shù)發(fā)到護(hù)理部，護(hù)理部根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則，進(jìn)行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護(hù)士分層級(jí)設(shè)置和晉級(jí)體系 各臨床護(hù)理崗位可依據(jù)護(hù)士專業(yè)能力及技術(shù)水平為主要指標(biāo)，結(jié)合護(hù)士的學(xué)歷、職稱等，設(shè)立新護(hù)士（N0）、初級(jí)責(zé)任護(hù)士（N1、N2）、高級(jí)責(zé)任護(hù)士（N3、N4）、專科護(hù)士（N5、N6）的層級(jí)崗位，并劃分為N0～N6七個(gè)技術(shù)等級(jí)。

1.2.2 科室將層級(jí)與績效掛鉤，將層級(jí)管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士崗位職責(zé)的不同，以護(hù)士的工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量、患者滿意度、技術(shù)難度等作為考核要素，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)，并將考核結(jié)果與晉級(jí)、晉升、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和評(píng)選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓(xùn)考核與崗位管理緊密結(jié)合，使崗位管理落到實(shí)處 根據(jù)N0～N6層護(hù)士的基礎(chǔ)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點(diǎn)，安排不同層級(jí)護(hù)士的推薦課程，并對(duì)分層培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)。

1.3 實(shí)施

1.3.1 獎(jiǎng)金計(jì)算公式 （1）護(hù)士個(gè)人獎(jiǎng)金=（護(hù)士獎(jiǎng)金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護(hù)士職稱總系數(shù)×個(gè)人職稱系數(shù)+個(gè)人績效考核獎(jiǎng)金。（2）“績效考核總數(shù)”是護(hù)理部為了獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月的優(yōu)秀個(gè)人及集體的總額。“護(hù)士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護(hù)士的總系數(shù)，“個(gè)人職稱系數(shù)”是護(hù)理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個(gè)人績效考核獎(jiǎng)金”是根據(jù)護(hù)士表現(xiàn)綜合評(píng)定用于激勵(lì)護(hù)士獎(jiǎng)金數(shù)。

1.3.2 不同層級(jí)護(hù)士的獎(jiǎng)金 全院護(hù)士總的獎(jiǎng)金不變，根據(jù)醫(yī)院護(hù)士各層級(jí)人員，N1～N2護(hù)士172人，占全院護(hù)士比例57.14%，離職護(hù)士人員調(diào)查顯示95%護(hù)士都是初級(jí)護(hù)士N1～N2護(hù)士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，護(hù)理部根據(jù)能級(jí)對(duì)應(yīng)原則，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，大大提高N1～N2護(hù)士的獎(jiǎng)金。層級(jí)分明，提高了護(hù)理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護(hù)士隊(duì)伍，降低護(hù)士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護(hù)師0.9，護(hù)士0.8，新護(hù)士醫(yī)院補(bǔ)貼1500元，按照醫(yī)院平均獎(jiǎng)為5000元計(jì)算，具體算法見表1。

2 結(jié)果

2.1 離職原因調(diào)查

通過調(diào)查醫(yī)院2013年離職護(hù)士，結(jié)果顯示因醫(yī)院獎(jiǎng)金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調(diào)查

每季度隨機(jī)抽取出院患者250例進(jìn)行護(hù)士滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示患者及家屬對(duì)護(hù)士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護(hù)士滿意度調(diào)查

護(hù)士301人對(duì)獎(jiǎng)金績效二次分配表示滿意，其個(gè)人獎(jiǎng)金明顯比以前提高，工作積極性和服務(wù)態(tài)度比之前提高，對(duì)職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護(hù)理工作是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、高應(yīng)激的工作，不規(guī)律的工作模式使護(hù)理人員承受著來自社會(huì)、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對(duì)比而言，護(hù)理人員的社會(huì)地位及福利待遇均處于較低水平，導(dǎo)致我國護(hù)理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護(hù)士流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重[7]。護(hù)士隊(duì)伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵(lì)機(jī)制成為護(hù)理部門關(guān)注的焦點(diǎn)，如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，最大限度地降低護(hù)士辭職率，調(diào)動(dòng)各層級(jí)護(hù)士積極性，提高護(hù)士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調(diào)查表明科室獎(jiǎng)金分配采用同工同酬方式，存在層級(jí)不分明，護(hù)士的技術(shù)、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護(hù)士對(duì)職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護(hù)士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護(hù)理實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，通過評(píng)定對(duì)象的業(yè)務(wù)能力，不同能級(jí)的護(hù)士負(fù)責(zé)不同層次的護(hù)理工作，才能有效減少人力資源浪費(fèi)。獎(jiǎng)金績效二次分配由護(hù)理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護(hù)士不同層級(jí)，進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配，突出工作量和崗位風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，體現(xiàn)能級(jí)對(duì)應(yīng)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對(duì)護(hù)士獎(jiǎng)金分配方法進(jìn)一步優(yōu)化[10]，能激勵(lì)護(hù)士的積極性，對(duì)于護(hù)士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護(hù)理人員的工作潛能，提高護(hù)理工作質(zhì)量。獎(jiǎng)金績效二次分配得到全院護(hù)理人員的一致支持，高年資護(hù)士一般在特殊崗位，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及勞動(dòng)強(qiáng)度小于臨床一線人員。高年資護(hù)士獎(jiǎng)金減少一般波動(dòng)在100～300元，心理沖擊小，對(duì)于獎(jiǎng)金減少表示理解。低年資護(hù)士獎(jiǎng)金平均增加200～300元，護(hù)士不同層級(jí)間存在差異，激勵(lì)護(hù)士向上一級(jí)別發(fā)展，對(duì)護(hù)士心理激勵(lì)作用明顯強(qiáng)化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎(jiǎng)金績效二次分配可提高護(hù)士的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)護(hù)士的自豪感和成就感，降低護(hù)士辭職率，提高護(hù)理質(zhì)量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實(shí)可行值得推廣的人性化護(hù)理管理方式。

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篇5

內(nèi)部績效考核制度和綜合管理體制的基本內(nèi)容與核心是，采用收支結(jié)余和與經(jīng)濟(jì)收益掛鉤的模式，規(guī)模、工作量越大則收入越高。這種導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)是為鼓勵(lì)臨床科主任追求規(guī)模擴(kuò)張和經(jīng)濟(jì)效益，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下有其積極意義，即在藥品、耗材與各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格由政府核定的情況下，通過做大醫(yī)療業(yè)務(wù)量、降低運(yùn)行成本，以提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率。

從表面來看，這樣的政策導(dǎo)向可激勵(lì)醫(yī)院增加醫(yī)療機(jī)構(gòu)供給，但不足之處也逐漸凸顯――由于疑難、復(fù)雜、危重患者的治療周期較長，加之對(duì)醫(yī)護(hù)人員勞務(wù)的占用較大，無疑使醫(yī)療機(jī)構(gòu)更傾向于收治診斷明確、癥狀相對(duì)較輕的“常規(guī)”疾病患者，如此勢必弱化了公立醫(yī)院的公益性。

過去的收支結(jié)余分配方式不能真實(shí)反映出科室的工作量、工作強(qiáng)度和技術(shù)難度，亦無法折射出服務(wù)質(zhì)量與患者的滿意度，而績效考核既要體現(xiàn)出工作量，更要體現(xiàn)出醫(yī)療質(zhì)量。合理的考核制度應(yīng)限制以經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的管理行為，以科室和個(gè)人產(chǎn)生的勞動(dòng)價(jià)值對(duì)醫(yī)院和社會(huì)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。這些貢獻(xiàn)不是經(jīng)濟(jì)效益，不應(yīng)單純追求“量”，更應(yīng)追求“質(zhì)”，不是“多收多得”而是“優(yōu)勞優(yōu)得”，這需要通過很多核心要素指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

為此，上海市第十人民醫(yī)院（以下簡稱“上海十院”）在新一輪醫(yī)改中緊緊圍繞“堅(jiān)持公益、注重內(nèi)涵、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的“十二五”規(guī)劃要求，以上海申康醫(yī)院發(fā)展中心“改善服務(wù)，提高質(zhì)量，控制費(fèi)用，便民利民”的十六字方針為導(dǎo)向，對(duì)績效考核辦法進(jìn)行修改和探索，通過績效杠桿作用，促進(jìn)醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展。

實(shí)行“兩切斷一轉(zhuǎn)變”

舊績效管理制度雖然有歷史進(jìn)步意義，但面對(duì)新醫(yī)改的形勢和要求，不足之處也毋庸諱言。

3年前，上海十院開始實(shí)行以“兩切斷一轉(zhuǎn)變”為核心的新績效分配制度。

所謂“兩切斷”，是指切斷醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院、科室經(jīng)濟(jì)收入的聯(lián)系，切斷醫(yī)務(wù)人員收入與藥品、檢查、耗材等收入的聯(lián)系；“一轉(zhuǎn)變”則是轉(zhuǎn)變內(nèi)部績效考核與分配制度。

從傳統(tǒng)的單純考核經(jīng)濟(jì)效益，升級(jí)為包括患者滿意度、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、病種難易程度、臨床科研產(chǎn)出、教學(xué)質(zhì)量、成本控制、醫(yī)藥費(fèi)用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)九大維度在內(nèi)的綜合績效評(píng)價(jià)體系；將病種結(jié)構(gòu)作為學(xué)科建設(shè)、科主任考評(píng)的重要內(nèi)容；重新梳理三/四級(jí)手術(shù)目錄，制定優(yōu)質(zhì)病種目錄，推進(jìn)病種轉(zhuǎn)型。

醫(yī)院出臺(tái)《轉(zhuǎn)型發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，對(duì)外科、內(nèi)科、門急診/醫(yī)技科室分別設(shè)定考核指標(biāo)。外科重點(diǎn)考核優(yōu)質(zhì)病種及手術(shù)，內(nèi)科重點(diǎn)考核優(yōu)質(zhì)病種及操作，門急診/醫(yī)技科室重點(diǎn)考核新檢測項(xiàng)目、技術(shù)操作和急危重癥搶救，適當(dāng)結(jié)合患者收治結(jié)構(gòu)（醫(yī)保/非醫(yī)保比例）、藥占比、耗占比達(dá)標(biāo)以及“床均利用貢獻(xiàn)度”等因素綜合評(píng)價(jià)，推動(dòng)學(xué)科轉(zhuǎn)型發(fā)展。

護(hù)理人員的績效收入分為三大部分――崗位標(biāo)配數(shù)、護(hù)理質(zhì)量和工作量點(diǎn)數(shù)。崗位標(biāo)配數(shù)執(zhí)行國家衛(wèi)生計(jì)生委標(biāo)準(zhǔn)，按照所護(hù)理患者的病情、護(hù)理強(qiáng)度、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)等，將所有臨床科室從床護(hù)比角度分為三檔，每檔依據(jù)具體床位數(shù)、床護(hù)比乘積得出標(biāo)配護(hù)士數(shù)，成為績效分配中權(quán)重最大的基礎(chǔ)部分。然而，單純的護(hù)士標(biāo)配人數(shù)并不能體現(xiàn)技術(shù)、智慧和所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，護(hù)理部還根據(jù)各科室具體情況將所有護(hù)理人員分為N0～N4五個(gè)等級(jí)，N0級(jí)主要從事基礎(chǔ)的患者生活照料，N5從事難度最高、風(fēng)險(xiǎn)最大的深靜脈穿刺插管、心腦手術(shù)后患者監(jiān)護(hù)等工作。在此基礎(chǔ)上，再綜合考慮護(hù)理質(zhì)量等因素，并對(duì)特殊護(hù)理崗位（包括重癥監(jiān)護(hù)室、心臟監(jiān)護(hù)室、神經(jīng)外科、急診、搶救室等）給予特別夜班津貼，最終形成具體績效分配數(shù)額。

通過實(shí)行新版績效考核辦法，醫(yī)院對(duì)臨床/醫(yī)技科室設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，導(dǎo)向體現(xiàn)三級(jí)醫(yī)院水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)病種、高級(jí)別手術(shù)和危重病救治。護(hù)理績效分配方案則導(dǎo)向勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)高、技術(shù)性強(qiáng)的一線崗位，更大程度彰顯醫(yī)護(hù)人員的智慧和技術(shù)價(jià)值，引導(dǎo)員工為患者提供“高”、“新”、“難”的診療服務(wù)。

導(dǎo)向“高、新、難”診療服務(wù)

新的績效考核辦法實(shí)施后，為鼓勵(lì)臨床醫(yī)生更多地開展難度較高的三/四級(jí)手術(shù)，除考核基本的臨床工作量，醫(yī)院還通過設(shè)置附加系數(shù)等方法倡導(dǎo)、鼓勵(lì)病種結(jié)構(gòu)改變，引導(dǎo)醫(yī)生主動(dòng)收治更多疑難、復(fù)雜、危重患者。

以泌尿外科為例，原本占據(jù)住院患者半邊天的是泌尿系結(jié)石等常見病、多發(fā)病，難度較高的泌尿系惡性腫瘤手術(shù)數(shù)量較少。推行新績效分配方案后，膀胱癌、腎癌、前列腺癌手術(shù)數(shù)量呈兩位數(shù)增長，以2014年為甚，泌尿系惡性腫瘤相關(guān)手術(shù)同比增長26.36%。內(nèi)科系統(tǒng)的進(jìn)步同樣喜人：心內(nèi)科、呼吸科、消化科等傳統(tǒng)認(rèn)為的“純粹用藥”科室，各類介入診療操作開展得如火如荼，在藥物治療與傳統(tǒng)手術(shù)間開辟了“第三條道路”。冠狀動(dòng)脈支架植入術(shù)、微創(chuàng)左心耳封堵術(shù)、氣管鏡下微創(chuàng)肺減容術(shù)、哮喘熱成型術(shù)、內(nèi)鏡黏膜下剝離術(shù)、內(nèi)鏡下黏膜剝離切除術(shù)……既減輕了患者痛苦，也顯著縮短了住院時(shí)間，使整個(gè)治療更為經(jīng)濟(jì)。

對(duì)于醫(yī)技人員，綜合考核其所出具報(bào)告的速度、質(zhì)量、檢查準(zhǔn)確率、患者預(yù)約等候檢查時(shí)間以及配合臨床科室開展新技術(shù)、新項(xiàng)目等多項(xiàng)指標(biāo)，從速度、質(zhì)量、數(shù)量、患者滿意度四個(gè)維度對(duì)醫(yī)技部門進(jìn)行約束和激勵(lì)。

篇6

【關(guān)鍵詞】醫(yī)改形勢；績效工資；分配問題

近幾年來，隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展以及社會(huì)保障制度的不斷完善，新醫(yī)改的實(shí)施是我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，也給醫(yī)院績效工資的分配提出了更新、更高的要求。績效工資的實(shí)施是醫(yī)療行業(yè)的一項(xiàng)重大改革，能幫助醫(yī)院吸引更多具有較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)的醫(yī)學(xué)人才，提高員工的積極性，對(duì)醫(yī)療的服務(wù)質(zhì)量的提高和醫(yī)院競爭力的提升具有重要意義。本文在闡述其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，針對(duì)其分配中存在的問題，結(jié)合實(shí)際情況提出了幾點(diǎn)改進(jìn)措施，具體討論如下。

一、績效工資及其分配制度概述

（一）績效工資

績效工資這一概念的最早提出是在2006年，是國務(wù)院對(duì)事業(yè)單位工作人員的收入分配制度進(jìn)行改革的一項(xiàng)重要措施。所謂績效工資，就是根據(jù)員工最終的勞動(dòng)成果來支付薪酬的工資制度。根據(jù)這一定義可知，員工的工作成果以及工作的效率是評(píng)價(jià)工資的主要依據(jù)，通常有兩種形式，一是計(jì)件工資，二是傭金。但是，在實(shí)際的工作中，成績和工作效率都缺乏比較具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)，難以量化，因此在規(guī)定其定量時(shí)，主要是根據(jù)該員工平時(shí)的工作表現(xiàn)來發(fā)放的具有獎(jiǎng)勵(lì)性的工資。根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，崗位績效工資主要包括四個(gè)部分，即崗位工資、薪級(jí)工資、績效工資以及薪金補(bǔ)貼。其中，績效工資主要是以員工在工作中的工作效率以及工作質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量的，簡而言之就是工作的數(shù)量和質(zhì)量。

（二）醫(yī)院的績效工資分配制度

目前，基本工資和獎(jiǎng)金是醫(yī)院工作人員工資主要的組成部分。其中基本工資是按照國家工資體系的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合他們的級(jí)別、職務(wù)以及工作年限等來計(jì)算的，是統(tǒng)一的。但是獎(jiǎng)金卻屬于績效工資的范疇，它的發(fā)放要根據(jù)工作人員在醫(yī)院日常工作中的表現(xiàn)以及工作的成績分配，而且屬于醫(yī)院的內(nèi)部分配，所以它的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、分配方式以及考核的方案都是醫(yī)院自行規(guī)定，具有較大的自主性，不同人員之間存在較大的區(qū)別。

二、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）認(rèn)識(shí)不足，重視力度較低

該問題主要是從宣傳策略方面來看的，部分醫(yī)院并沒有對(duì)績效工資的分配引起足夠的重視，導(dǎo)致宣傳力度不足，醫(yī)院的工作人員缺乏對(duì)該項(xiàng)工作的正確認(rèn)識(shí)，過分看中績效工資發(fā)放的結(jié)果，卻忽略了發(fā)放的過程，對(duì)績效工資的系統(tǒng)以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)缺乏深入的了解。在這種因素的影響下，若發(fā)現(xiàn)他人的工資高于自己，他們就會(huì)產(chǎn)生較大的心理落差，導(dǎo)致心理不平衡，甚至表現(xiàn)出抵觸情緒，不利于工作效率的提高。同時(shí)，醫(yī)院管理層也存在認(rèn)識(shí)上的偏差，沒有重視分配的標(biāo)準(zhǔn)，搞一刀切，這樣會(huì)影響績效工資分配的公平性。

（二）分配方案不完善

從當(dāng)前醫(yī)院績效工資分配的實(shí)際情況來看，分配方案不完善，考核評(píng)價(jià)機(jī)制的科學(xué)性不足是其中最主要的問題。因?yàn)獒t(yī)院的科室較多，機(jī)構(gòu)具有一定的復(fù)雜性，而且在醫(yī)改環(huán)境下，醫(yī)院也開始面向市場競爭，所以績效工資考核評(píng)價(jià)的基本出發(fā)點(diǎn)和主要依據(jù)就是整體的經(jīng)濟(jì)效益，并沒有關(guān)注醫(yī)院職工在創(chuàng)造這些經(jīng)濟(jì)效益的過程中付出的勞動(dòng)以及工作效率等因素。在這種情況下，績效工資就只是從整體的收益中，抽取出一定比例的資金，不管職工的勞動(dòng)多少和效率高低，都可以獲得一定的績效工資。這樣的分配方式看似公平，但實(shí)際上卻損害了部分員工的利益，因?yàn)樗]有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，無法真正實(shí)現(xiàn)績效工資分配的公正性和公平性。同時(shí)，部分醫(yī)院在制定績效工資的分配制度時(shí)，并沒有從醫(yī)院的發(fā)展情況出發(fā)，也沒有及時(shí)予以調(diào)整，隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，分配制度也會(huì)逐漸落后，科學(xué)性降低。

（三）缺乏統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

這一問題主要是從績效工資的指標(biāo)上來說，主要體現(xiàn)在醫(yī)院的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)存在較大的差異，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，例如醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)水平、科室的經(jīng)濟(jì)效益以及工作人員的貢獻(xiàn)程度等，而且其中很多指標(biāo)還需要患者參與評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)形式不利于醫(yī)院制定出量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即便已經(jīng)完善了績效工資的分配制度，但是卻很難貫徹落實(shí)，最終只能成為一紙空文。

（四）工作人T的滿意度較低

從績效工資的分配結(jié)果來看，醫(yī)院工作人員對(duì)于現(xiàn)階段的績效工資收入并不是非常滿意。雖然對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理地調(diào)整可以調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，但醫(yī)院在績效工資的實(shí)際分配中，并沒有關(guān)注職工的滿意度，只是根據(jù)原有的分配制度實(shí)施，沒有及時(shí)調(diào)整，反而降低了他們的積極性。

三、醫(yī)改形勢下完善醫(yī)院績效工資分配的對(duì)策

（一）加大宣傳力度，提高認(rèn)識(shí)

績效工資的管理是人力資源管理中的重要組成部分。在支付醫(yī)院工作人員的績效工資時(shí)，不僅要保證分配的科學(xué)性與合理性，還要確保其心理滿意度，增強(qiáng)他們對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感。為了達(dá)到這一要求，就必須建立完善、公正的績效工資的分配制度，充分發(fā)揮出績效工資對(duì)員工的激勵(lì)作用，提高他們的積極性，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。從政策宣傳方面來看，醫(yī)院首先要加強(qiáng)對(duì)績效工資分配制度的講解，增加工作人員對(duì)分配原理和根據(jù)的了解和認(rèn)識(shí)，并從心理上接受，這樣可以有效控制因?yàn)閭€(gè)人收入差異導(dǎo)致的心理落差以及抵觸情緒，激勵(lì)他們在今后的工作中更加努力。其次就是要增強(qiáng)管理者的管理意識(shí)。及時(shí)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況對(duì)分配體系和考核評(píng)價(jià)制度進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

（二）建立完善的分配方案

在建立績效工資的分配方案時(shí)，要始終堅(jiān)持效率優(yōu)先和公平公正的原則，將醫(yī)院工作人員對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)、工作效率以及工作質(zhì)量等都納入績效考核的指標(biāo)，爭取實(shí)現(xiàn)的多勞者多得，實(shí)現(xiàn)按勞分配。同時(shí)，因?yàn)獒t(yī)院的科室較多，部門結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，每個(gè)科室所付出的勞動(dòng)以及獲得的經(jīng)濟(jì)效益、存在的風(fēng)險(xiǎn)等存在較大的差異，所以在績效工資的分配中不能實(shí)行一刀切，而是實(shí)施差異化的分配。另外，在完善分配制度的過程中，可以將資源向外科以及臨床等崗位傾斜的，還要考慮到其他的不創(chuàng)收科室員工的收入水平。

（三）明確分配標(biāo)準(zhǔn)

由于醫(yī)院的部門較多，而且職能存在較大區(qū)別，所以績效工資的評(píng)價(jià)指標(biāo)在量化上存在較大的困難。這就要求在完善分配方案時(shí)，設(shè)計(jì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要充分考慮各個(gè)部門管理人員的意見，使評(píng)價(jià)指標(biāo)在符合醫(yī)院實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，能滿足大部分員工的需求。同時(shí)，在建立分配體系時(shí)，應(yīng)該結(jié)合每個(gè)部門的情況建立科學(xué)的指標(biāo)，包括醫(yī)療、經(jīng)濟(jì)、護(hù)理和政務(wù)等指標(biāo)。另外，管理人員還需要隨時(shí)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)績效工資的分配方案予以調(diào)整和改進(jìn)，使其能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，確保績效工資的分配體系、考核評(píng)價(jià)制度能夠滿足醫(yī)院發(fā)展、社會(huì)實(shí)際以及員工的需求，這樣既能保證收入分配符合員工的根本利益，又可以保持醫(yī)院管理上的先進(jìn)性，增強(qiáng)綜合競爭力。

篇7

實(shí)施事業(yè)單位績效工資的幾點(diǎn)思考

7月,國家第四次機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資制度改革后，公務(wù)員實(shí)行了國家統(tǒng)一的職務(wù)與級(jí)別相結(jié)合的工資制度，事業(yè)單位建立符合事業(yè)單位特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位績效和分級(jí)分類管理的收入分配制度。隨后，機(jī)關(guān)公務(wù)員津補(bǔ)貼進(jìn)行了規(guī)范并兌現(xiàn)，反映強(qiáng)烈的事業(yè)單位績效工資問題被提上議事日程。當(dāng)前，國家正在抓緊制定事業(yè)單位績效工資相關(guān)政策，義務(wù)教育階段中小學(xué)校教師績效工資即將兌現(xiàn)。但事業(yè)單位績效工資實(shí)施緩慢、步調(diào)不一致的矛盾仍然顯得十分突出。下面就事業(yè)單位績效工資問題談一點(diǎn)個(gè)人的看法。

一、目前事業(yè)單位收入分配中存在的主要問題

按照現(xiàn)行工資制度政策規(guī)定，事業(yè)單位的工資收入由崗位工資、薪級(jí)工資和績效工資三部分構(gòu)成。其中崗位工資和薪級(jí)工資已經(jīng)執(zhí)行。績效工資主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績和貢獻(xiàn)。事業(yè)單位在核定的績效工資總額內(nèi)，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配。但因分配辦法尚未出臺(tái)，還沒有執(zhí)行，而機(jī)關(guān)公務(wù)員津補(bǔ)貼已經(jīng)進(jìn)行了規(guī)范并兌現(xiàn)，這就造成了事業(yè)單位人員同機(jī)關(guān)公務(wù)員收入上存在較大差距，形成了新的不平衡。同時(shí)，由于種種原因，機(jī)關(guān)、事業(yè)單位之間混崗的現(xiàn)象也不同程度地存在，形成了同工不同酬的問題，也造成了很大矛盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我區(qū)事業(yè)單位共有216個(gè)（參照實(shí)行公務(wù)員管理制度的事業(yè)單位除外），在職人員8384人，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)林水利、建設(shè)、交通、市政和文化體育等行業(yè)。由于績效工資政策尚未出臺(tái)，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，工資制度改革預(yù)期的激勵(lì)作用還沒有得以實(shí)現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性也還沒有充分發(fā)揮出來。

二、實(shí)施事業(yè)單位績效工資形勢所迫

實(shí)行績效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績效工資制度具有十分重要的意義：一是有利于進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進(jìn)完善崗位設(shè)置、崗位聘任制等制度。二是有利于強(qiáng)化事業(yè)單位的服務(wù)意識(shí)，提高社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現(xiàn)象，倡導(dǎo)講服務(wù)質(zhì)量、重實(shí)際貢獻(xiàn)的新風(fēng)尚，建立公正、科學(xué)、規(guī)范的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。四是有利于充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和主動(dòng)性，形成以崗定薪、崗變薪變的新機(jī)制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個(gè)樣、吃“大鍋飯”的頑疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的分配激勵(lì)原則。

三、實(shí)施事業(yè)單位績效工資需要把握的幾個(gè)環(huán)節(jié)

一是要實(shí)行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量應(yīng)結(jié)合本地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展實(shí)際，按照上級(jí)有關(guān)政策要求，由同級(jí)政府人事部門和財(cái)政部門核定后下達(dá)到單位，各單位只能在核定的總量內(nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進(jìn)行分配。為了保持本地區(qū)績效工資的平衡,各單位績效工資總量的核定應(yīng)盡量大體一致。

二是要完善分配程序。在本地區(qū)統(tǒng)一實(shí)施意見的指導(dǎo)下，各單位要結(jié)合實(shí)際完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每位干部職工的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見，盡量做到公平合理。在制定方案時(shí)，要將工作目標(biāo)、考核辦法及各崗位職責(zé)等進(jìn)行細(xì)化和量化，并經(jīng)過反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性；要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則，制定完善的考核細(xì)則；要層層簽訂責(zé)任書，將責(zé)任落實(shí)到人。此外，方案的制定必須考慮退休人員的利益，退休人員應(yīng)參照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。二是嚴(yán)格考核。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，抓好責(zé)任追究，公平兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲；要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核；要及時(shí)公開考核制度、考核辦法、考核結(jié)果、運(yùn)作程序等。要認(rèn)真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時(shí)討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進(jìn)行疏導(dǎo)，化解局部矛盾，保證績效考核的正常運(yùn)行。

三是要強(qiáng)化監(jiān)督檢查。一是規(guī)范審批程序。各單位實(shí)施績效工資，方案必須經(jīng)職代會(huì)通過后，由行業(yè)主管部門審批，報(bào)人事、財(cái)政部門備案。人事、財(cái)政部門要對(duì)各單位的分配方案進(jìn)行總體把關(guān)。二是紀(jì)檢監(jiān)察、組織、人事、財(cái)政、審計(jì)部門要通力合作，加大檢查、審核、監(jiān)督力度，對(duì)違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象要及時(shí)糾正。三是通過公開舉報(bào)電話、設(shè)立意見箱等形式接受社會(huì)監(jiān)督。要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時(shí)修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。

四、實(shí)施事業(yè)單位績效工資過程中需要注意的幾個(gè)問題

一是干部職工思想認(rèn)識(shí)不到位的問題。長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的分配觀念在部分職工思想中根深蒂固，有的人認(rèn)為自己是單位人，端的是鐵飯碗，按檔案工資發(fā)工資天經(jīng)地義；有的職工認(rèn)為績效工資就是變相的發(fā)福利，績效工資只能比檔案工資高不能低；有的認(rèn)為自己資格老就應(yīng)該多得些；還有的職工擔(dān)心考核方案不合理，競爭不公平，領(lǐng)導(dǎo)從中循私舞弊等。二是量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)把握難的問題。規(guī)模大、崗位多的事業(yè)單位（如學(xué)校、醫(yī)院），要對(duì)每個(gè)崗位建立科學(xué)公正的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難度十分大。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通不暢或各崗位間平衡難度大無法做到公平合理，導(dǎo)致績效工資方案難以實(shí)施。三是可能會(huì)造成單位人才分布不合理的問題。三是可能會(huì)造成單位人才分布不合理的問題。收入高的崗位競爭激烈，收入低的崗位無人問津，導(dǎo)致崗位結(jié)構(gòu)變化，影響整個(gè)單位事業(yè)發(fā)展。

五、對(duì)實(shí)施事業(yè)單位績效工資的幾點(diǎn)建議

篇8

本課題的研究過程共分為5個(gè)階段9個(gè)步驟。運(yùn)用了文獻(xiàn)研究、專家訪談、Delphi法、調(diào)查性研究、因子分析、信息化技術(shù)等研究方法。

1．1第一階段

對(duì)編外護(hù)士實(shí)行人事，實(shí)行同工同酬。由我院的人力資源部門根據(jù)我國現(xiàn)有的事業(yè)單位勞資制度對(duì)736名編外護(hù)士進(jìn)行了人事，基本工資、福利津貼和在編護(hù)士（在編護(hù)士按照國家事業(yè)單位職工對(duì)待）享受同樣的待遇。

1．2第二階段

構(gòu)建護(hù)理單元崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和績效考核指標(biāo)體系。第一步，專家訪談。采用半結(jié)構(gòu)式訪談，共訪談專家10名，訪談內(nèi)容為護(hù)理人員的績效考核的方法和基本維度。第二步，文獻(xiàn)研究。對(duì)國內(nèi)外2000年以來關(guān)于護(hù)理人員績效考核的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，以目標(biāo)管理的5個(gè)SMART為原則，提出初步的護(hù)理單元績效考核指標(biāo)框架。第三步，預(yù)調(diào)查。選擇10名專家參與了預(yù)調(diào)查，根據(jù)結(jié)果分析確定了不同專業(yè)護(hù)理單元的崗位系數(shù)和護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系草案。草案包括一級(jí)維度3個(gè)，二級(jí)維度10個(gè)和三級(jí)條目池91條。第四步，通過3輪的Delphi法確定了護(hù)理單元的崗位系數(shù)和形成了包括3個(gè)一級(jí)維度、10個(gè)二級(jí)維度和88個(gè)三級(jí)考核細(xì)則的考核指標(biāo)體系。共咨詢專家20名，有經(jīng)濟(jì)學(xué)專家參與，3輪后的統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第五步，采用層次分析法結(jié)合專家對(duì)指標(biāo)的重要性賦值和參考權(quán)重計(jì)算一、二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)三級(jí)指標(biāo)采用平均加權(quán)的方法確定最后的計(jì)算分值和權(quán)重。

1．3第三階段

構(gòu)建護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表。第六步，以護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系為依據(jù)，從Delphi法咨詢的20名專家中選出10名專家進(jìn)行2輪的咨詢，最終確定了42條量表的考核細(xì)則。統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)均符合統(tǒng)計(jì)學(xué)的要求。第七步，護(hù)士工作情況調(diào)查表的編制。以42個(gè)考核細(xì)則為主體設(shè)計(jì)調(diào)查表，調(diào)查表的內(nèi)容效度為0．818。第八步，實(shí)地調(diào)查。對(duì)甘肅省三級(jí)甲等綜合醫(yī)院護(hù)士的工作情況進(jìn)行了問卷調(diào)查。樣本采取了科室整群抽樣的方法，采取自評(píng)的方式，Likert5級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)共調(diào)查了10所三級(jí)甲等綜合醫(yī)院的602名注冊護(hù)士，涉及的科室為內(nèi)、外、婦、兒、急診、手術(shù)室，并且每個(gè)科室必須有1名護(hù)士長參加。第九步，因子分析。通過對(duì)602名不同專業(yè)護(hù)士就42個(gè)子項(xiàng)目（考核細(xì)則）對(duì)自我工作情況的評(píng)價(jià)，運(yùn)用因子的分析方法，通過直接旋轉(zhuǎn)法（DirectOblimin），逐步刪除、提取最終得到了具有5個(gè)因子和41個(gè)子項(xiàng)目的醫(yī)院護(hù)理單元工作績效考核量表。共解釋了71．457％的方差，并具有較好的信、效度，包括5個(gè)因子41個(gè)子項(xiàng)目。

1．4第四階段

護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。采用C語言作為開發(fā)工具，ACCESS數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)平臺(tái)，該系統(tǒng)與現(xiàn)有的操作平臺(tái)Windows有良好的融合性，與Office辦公軟件具有良好的兼容性，并兼顧了整合其他應(yīng)用軟件的未來趨勢要求。根據(jù)本課題前期的研究成果《護(hù)理單元績效考核體系》的主要內(nèi)容建立與此相匹配的數(shù)據(jù)庫，并采用易于管理、查詢、簡潔的菜單設(shè)計(jì)，所有數(shù)據(jù)的錄入均在明確的提示下直觀方便進(jìn)行。系統(tǒng)設(shè)計(jì)堅(jiān)持以需求主導(dǎo)性為原則，以護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益為主要的管理對(duì)象，同時(shí)還設(shè)置了科室的基本信息維護(hù)、科室的成本、收入的數(shù)據(jù)維護(hù)及報(bào)表的輸出功能。

1．5第五階段

護(hù)士能級(jí)對(duì)應(yīng)。由我院的人力資源部和護(hù)理部根據(jù)衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)《關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》和《三級(jí)綜合醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》的要求，并根據(jù)護(hù)理人員的工作能力對(duì)護(hù)士進(jìn)行分級(jí)管理。以臺(tái)灣模式的護(hù)士層級(jí)設(shè)置為參考，由六級(jí)層級(jí)護(hù)士N0、N1、N2、N3、N4、N5構(gòu)成。崗位設(shè)置為臨床護(hù)理崗位、護(hù)理管理崗位和其他護(hù)理崗位3類。對(duì)于沒有從事護(hù)理工作而占有護(hù)理編制的人員，將由人事部門進(jìn)行清理，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗。

2結(jié)果

護(hù)理人員薪酬管理體系如圖1所示。本體系由基本工資、績效、福利津貼3部分構(gòu)成，績效工資以護(hù)理單元為考核單位從3個(gè)方面進(jìn)行量化考核。

2．1基本工資與福利津貼

由我院人力資源部根據(jù)國家事業(yè)單位勞資制度的有關(guān)規(guī)定對(duì)護(hù)理人員的學(xué)歷、工作年限、職稱將基本工資共分為4個(gè)級(jí)別13檔。級(jí)別越高工資越高，并根據(jù)科研、論著、文章、教學(xué)等在每個(gè)級(jí)別進(jìn)行檔次的劃分，如三級(jí)7檔為副主任護(hù)師。護(hù)士的工作情況每年由護(hù)理部對(duì)護(hù)士進(jìn)行綜合考核后上報(bào)人力資源部進(jìn)行備案，與醫(yī)生一樣每5年進(jìn)行1次崗位級(jí)別的考定。

2．2護(hù)理單元風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

根據(jù)文獻(xiàn)研究和專家咨詢的結(jié)果對(duì)科室的崗位系數(shù)進(jìn)行了設(shè)置。設(shè)置的原則主要是根據(jù)科室的工作、工作壓力、工作復(fù)雜性、職業(yè)病、工作時(shí)間特征、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)設(shè)置不同的系數(shù)。共分為A、B、C、D、E5個(gè)級(jí)別，主要目的是體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值，鼓勵(lì)護(hù)士選擇到一些特殊的科室工作，如急診、ICU、兒科這些工作壓力大專業(yè)性強(qiáng)的科室。不同的級(jí)別給予不同績效系數(shù)。如ICU為A極，護(hù)理單元的績效系數(shù)為2．0；所屬B級(jí)的科室有急診、神經(jīng)外科、兒科等，系數(shù)為1．8。

2．3護(hù)理單元及護(hù)士的績效考核

護(hù)理單元績效考核指標(biāo)共包括工作質(zhì)量、工作效率、工作效益3部分，權(quán)重系數(shù)分別為0．4、0．4、0．2。通過醫(yī)院的HIS系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集和計(jì)算，以護(hù)理單元為基數(shù)進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)。工作效率、工作效益按實(shí)際工作量分值計(jì)算，是考核體系量化考核的主體內(nèi)容。由護(hù)理部每月以《護(hù)理單元工作質(zhì)量績效考核量表》為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各護(hù)理單元進(jìn)行考核。考核后由醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對(duì)護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，計(jì)算方法為護(hù)理單元績效＝（工作質(zhì)量＋工作效益＋工作效率）×崗位系數(shù)×科室人數(shù)，而護(hù)士個(gè)人的績效＝崗位班次系數(shù)×層級(jí)系數(shù)×護(hù)理質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)。

2．4護(hù)士能級(jí)對(duì)應(yīng)

N0級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為0．95，N1級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1．00，N2級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1．05，N3級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1．10，N4級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1．15，N5級(jí)護(hù)士所對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1．20。按照科室的性質(zhì)設(shè)置不同的崗位并根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同級(jí)別的護(hù)士數(shù)量，科室層級(jí)越高的護(hù)士越多，說明科室的專業(yè)性及工作強(qiáng)度就越高。因此，N4級(jí)別以上的護(hù)士數(shù)量對(duì)于科室的總體績效成正性的作用，即N4級(jí)別以上的護(hù)士數(shù)量多，科室從醫(yī)院獲得的總體績效就高。護(hù)士能級(jí)劃分和資質(zhì)的評(píng)價(jià)方法。

3討論

3．1理論基礎(chǔ)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI，KeyPer－formanceIndicator）是流程績效的一種目標(biāo)式量化管理方法，是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。有學(xué)者提出了兩維績效結(jié)構(gòu)模型，該模型認(rèn)為任務(wù)績效是與員工的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時(shí)也和個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)密切相關(guān)的績效。周邊績效對(duì)于組織技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是可以營造良好的組織氛圍，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績效的提高。因此根據(jù)現(xiàn)代護(hù)理理念和“以人為本”的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的推進(jìn)，本課題加大了對(duì)于周邊績效內(nèi)容的考核如患者滿意度等，而對(duì)任務(wù)績效的內(nèi)容如護(hù)理安全和質(zhì)量加以量化和細(xì)化，使之更加符合現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，突顯能力本位的指導(dǎo)思想。

3．2薪酬管理體系蘊(yùn)含了創(chuàng)新理念，消除了身份差別，體現(xiàn)了公平性原則

本薪酬體系由三部分組成。基本工資和福利津貼完全按照國家的政策對(duì)所有的編外護(hù)士實(shí)施人事，與編內(nèi)護(hù)士等同，消除了身份差別，實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委提出的“同工同酬”的指導(dǎo)思想。在績效工資方面本薪酬體系是以護(hù)理單元作為績效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)療和護(hù)理的績效完全分開進(jìn)行測算和分配。因?yàn)槲覈蟛糠轴t(yī)院實(shí)行的以科室收益為主體的傳統(tǒng)績效分配方法無法有效地體現(xiàn)護(hù)理工作的真正價(jià)值，而護(hù)理工作是一個(gè)社會(huì)價(jià)值大于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的職業(yè)。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理處對(duì)護(hù)理單元進(jìn)行薪酬的統(tǒng)一管理和測算，再由護(hù)理單元在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配，以護(hù)士的工作崗位、個(gè)人工作能力、工作量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，完全打破了以往的“身份”管理為基礎(chǔ)的分配方案，而是以“崗位”管理為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，對(duì)所有的護(hù)理人員實(shí)現(xiàn)同工同酬，有效地激發(fā)了編外人員的工作積極性和穩(wěn)定性，防止了人才流失，體現(xiàn)了公平公正的分配原則。在我醫(yī)院實(shí)行該薪酬管理體系后，護(hù)理人員的流失率從2010年的14．7％下降到2011年的5．0％、2012年的3．0％。

3．3薪酬管理體系清晰有效，起到了激勵(lì)作用，促進(jìn)了人才梯隊(duì)的發(fā)展

薪酬機(jī)制的開發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的核心。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬管理體系可以起到吸引、留住護(hù)理人才，充分激勵(lì)護(hù)理人員的作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使醫(yī)院獲得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。管理學(xué)家Harrington認(rèn)為管理是不能模糊描述的，首先要進(jìn)行量化管理，因?yàn)樗芸刂撇⒆罱K實(shí)現(xiàn)各種改進(jìn)。本體系的構(gòu)建完全體現(xiàn)了量化管理，在績效管理體系的三個(gè)方面根據(jù)不同的內(nèi)容涉及了不同的量化方式，最終進(jìn)行護(hù)理行為結(jié)局的控制并實(shí)施改進(jìn)。而我國醫(yī)院護(hù)理人員的考核以經(jīng)驗(yàn)管理為主，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)單一并且在指標(biāo)方面存在偏差，定性與定量考核脫節(jié)考核流于形式，難以與薪酬掛鉤，績效考核的導(dǎo)向不明確等問題，因此造成了護(hù)士的職業(yè)認(rèn)同感差。有研究顯示，70．7％的護(hù)士認(rèn)為目前工資收入無法體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，造成了人才的大量流失。本體系根據(jù)任務(wù)績效和周邊績效的原則將各種考核細(xì)則進(jìn)行細(xì)化，使之與臨床實(shí)踐中各種護(hù)理行為的結(jié)局結(jié)合起來，以便能客觀地評(píng)價(jià)護(hù)理單元的工作質(zhì)量，對(duì)于周邊績效中很難用量化考核的方法的指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)精神采取精神薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，提高護(hù)士的能動(dòng)性。在整個(gè)體系中明確了護(hù)理工作的行為主體、責(zé)任主體和利益主體，建立了以正強(qiáng)化為主要目的的激勵(lì)機(jī)制，提高了護(hù)理人員的滿意度，穩(wěn)定了護(hù)理隊(duì)伍，并能幫助護(hù)士個(gè)體的專業(yè)成長和促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

3．4績效管理信息化，提高工作效率，優(yōu)化人力資源管理

績效管理信息化系統(tǒng)采用以后，與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)相結(jié)合，護(hù)理工作量采取了自動(dòng)化采集，充分利用了本系統(tǒng)多層面的統(tǒng)計(jì)功能全面統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，提高了護(hù)理單元績效分配方案的透明度，確保績效分配的公平合理，跟蹤獎(jiǎng)勵(lì)分配各環(huán)節(jié)，落實(shí)績效考核監(jiān)督機(jī)制。信息系統(tǒng)中的各個(gè)模塊，最大程度地體現(xiàn)了不同專業(yè)護(hù)理單元的工作量、護(hù)理質(zhì)量、崗位系數(shù)等元素，避免出現(xiàn)平均主義，醫(yī)院層面上可以整體把握各個(gè)護(hù)理單元的護(hù)理質(zhì)量和安全的控制，綜合考慮各項(xiàng)指標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿促進(jìn)護(hù)理單元的均衡發(fā)展。

4小結(jié)

篇9

關(guān)鍵詞：績效獎(jiǎng)金；分配模式；設(shè)計(jì)原則

一、建立績效獎(jiǎng)金分配模式的必要性

隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深化，醫(yī)院已經(jīng)成為市場的主要參與者，在很大程度上都與企業(yè)具有同樣的生存環(huán)境，面臨著日益激烈的競爭，同時(shí)也接受著現(xiàn)代管理模式的影響。在管理理論中，績效管理是很重要的一個(gè)管理方式，是一種以員工為核心、通過對(duì)員工行為進(jìn)行綜合考核來達(dá)到激勵(lì)員工的一種管理手段。在績效管理中，績效獎(jiǎng)金分配制度又是最主要的一個(gè)部分，是指在績效考核結(jié)果的指導(dǎo)下通過獎(jiǎng)金的分配來起到影響員工行為的目的。作為以人力技術(shù)為主要經(jīng)營資本的醫(yī)院，要達(dá)到提升競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，就應(yīng)充分重視員工的主觀能動(dòng)性，通過各種方法來調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，績效獎(jiǎng)金就是最為有效的手段之一，因此，設(shè)計(jì)合理的績效獎(jiǎng)金分配模式，具有充分的必要性。

二、績效獎(jiǎng)金分配模式的設(shè)計(jì)原則

績效獎(jiǎng)金的目的是通過獎(jiǎng)金的分配方式來正確評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，因此，在設(shè)計(jì)如何分配時(shí)應(yīng)堅(jiān)持一定的原則，來保證其發(fā)揮真正的激勵(lì)作用。

（一）客觀公正

醫(yī)院在設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)金分配模式時(shí)，應(yīng)保證每一個(gè)員工都能受到客觀公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)員工所在崗位和職務(wù)、級(jí)別，結(jié)合其實(shí)際的工作表現(xiàn)、個(gè)人能力、工作態(tài)度等，對(duì)其進(jìn)行最客觀的考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行最合理的獎(jiǎng)金分配。在設(shè)計(jì)分配模式時(shí)，一方面，要對(duì)所有員工一視同仁，對(duì)同崗位、同級(jí)別的員工應(yīng)采用同一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，要根據(jù)所承擔(dān)責(zé)任的不同賦予不同的權(quán)重，保證考核的公正性。

（二）程序規(guī)范

績效獎(jiǎng)金的分配應(yīng)履行規(guī)范的程序，首先就是建立一套規(guī)范的評(píng)價(jià)指標(biāo)，明確各指標(biāo)所代表的涵義以及考核的能力類型，如果條件允許應(yīng)使指標(biāo)量化，最終形成一個(gè)完整、全面、可操作的指標(biāo)體系；其次，在績效獎(jiǎng)金分配時(shí)應(yīng)做到公開透明，讓所有員工都能清楚地了解到獎(jiǎng)金分配的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和具體過程。

（三）綜合評(píng)價(jià)

績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用是通過獎(jiǎng)金的分配來評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)，而員工的工作表現(xiàn)不應(yīng)該只是某一方面，而應(yīng)從不同的角度、不同的層次來進(jìn)行考量。因此，在分配績效獎(jiǎng)金時(shí)，不僅要從工作量或者工作業(yè)績的角度來考慮，還應(yīng)考慮員工的工作態(tài)度、未來的發(fā)展?jié)摿Α⑹欠窬邆涔芾硭刭|(zhì)、人際協(xié)調(diào)能力等等。

（四）反饋及時(shí)

績效獎(jiǎng)金分配的最終目的是通過獎(jiǎng)金的形式來激勵(lì)員工，是一個(gè)信息雙向流動(dòng)的過程，員工的工作表現(xiàn)信息流向績效考核部門，而績效考核結(jié)果也通過獎(jiǎng)金的形式反饋給員工，從而使員工明確今后需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)哪些優(yōu)點(diǎn)，以及需要改進(jìn)哪些不足。因此，績效獎(jiǎng)金分配模式應(yīng)能夠及時(shí)對(duì)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)調(diào)整自己行為，提高工作效率。

三、醫(yī)院績效獎(jiǎng)金分配模式的具體實(shí)施

醫(yī)院應(yīng)將績效獎(jiǎng)金分配形成一項(xiàng)制度，通過制度來規(guī)范其實(shí)施，具體來說有：

（一）成立考核小組

醫(yī)院應(yīng)成立績效考核小組，負(fù)責(zé)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效獎(jiǎng)金分配方案的制定、績效考核的具體實(shí)施、考核結(jié)果反饋信息的收集等。績效考核小組由醫(yī)院總負(fù)責(zé)人牽頭，由各個(gè)科室負(fù)責(zé)人組成，并包括醫(yī)院的人事部門相關(guān)人員和財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員。績效考核小組不僅能夠起到提高考核效率的作用，還可以起到協(xié)調(diào)不同部門之間溝通的作用。

（二）制定標(biāo)準(zhǔn)

績效獎(jiǎng)金分配依據(jù)是績效考核結(jié)果，績效考核質(zhì)量的高低又取決于考核標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量高低，但作為醫(yī)院這樣特殊的單位，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)只限于工作量，還應(yīng)包括服務(wù)質(zhì)量、工作風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)德等。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定原則就是在提升醫(yī)院社會(huì)效益的前提下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，但是，如果單純以工作量作為考核標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)使得醫(yī)生將關(guān)注點(diǎn)較多地放在如何創(chuàng)收上，大大增加了醫(yī)院的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)來看是不利于醫(yī)院發(fā)展的。因此，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)弱化工作量、收支結(jié)余所占的權(quán)重，增加服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等方面的權(quán)重。

（三）實(shí)施考核

在進(jìn)行考核時(shí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合被考核人所在科室負(fù)責(zé)人及同事的評(píng)價(jià)，對(duì)其進(jìn)行綜合計(jì)分；同時(shí)，對(duì)不同科室也根據(jù)其結(jié)余狀況、醫(yī)療事故數(shù)量、患者投訴數(shù)量等方面的情況，進(jìn)行綜合計(jì)分。將科室得分明細(xì)及個(gè)人得分明細(xì)進(jìn)行公示，并及時(shí)、妥善處理員工提出的異議。

（四）進(jìn)行分配

績效獎(jiǎng)金的分配分為兩個(gè)步驟，第一步是由醫(yī)院向科室進(jìn)行分配，依據(jù)為科室得分狀況；第二步是由各個(gè)科室進(jìn)行內(nèi)部分配，依據(jù)為員工得分狀況。內(nèi)部分配要注意避免科室成員之間進(jìn)行惡性競爭，盡量不影響科室內(nèi)部成員間的團(tuán)結(jié)配合，這就要求分配時(shí)務(wù)必要堅(jiān)持客觀公正和公開透明。

（五）收集反饋

在績效獎(jiǎng)金分配結(jié)束后，應(yīng)關(guān)注各個(gè)科室以及員工個(gè)人的反饋意見，并及時(shí)進(jìn)行收集、匯總和分析，保證將員工獎(jiǎng)金的不當(dāng)分配及時(shí)糾正，降低員工不良情緒的產(chǎn)生概率。

結(jié)束語

醫(yī)療體制改革一直是我國社會(huì)管理工作的重中之重，對(duì)績效獎(jiǎng)金分配模式的探索也一直是各個(gè)醫(yī)院非常重視的一個(gè)方面，但是，醫(yī)院作為特殊的公共服務(wù)提供單位和市場主體，其績效獎(jiǎng)金分配并不如普通企業(yè)績效獎(jiǎng)金分配一般簡單，其中涉及到醫(yī)院的社會(huì)效益、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)等等眾多復(fù)雜問題，需要進(jìn)行深入、細(xì)致、全面地分析，才能將醫(yī)院的績效獎(jiǎng)金分配的激勵(lì)功能充分發(fā)揮出來。因此，作為醫(yī)院，應(yīng)結(jié)合實(shí)際發(fā)展需要及社會(huì)期待，設(shè)計(jì)出一套適合自身發(fā)展的績效獎(jiǎng)金分配模式。（作者單位：臺(tái)州市第一人民醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

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[2]瞿星.以工作量為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效獎(jiǎng)金計(jì)算及分配制度初探[J].現(xiàn)代預(yù)防醫(yī)學(xué)，2008（3）

篇10

1.工資、獎(jiǎng)金和福利結(jié)構(gòu)

與工資相比，公立醫(yī)院在員工獎(jiǎng)金分配方面具有較強(qiáng)的自主性，目前我國公立醫(yī)院普遍實(shí)行的是院科兩級(jí)分配，即醫(yī)院對(duì)各科室進(jìn)行分配，各科室內(nèi)部再進(jìn)行分配。在具體的分配核算辦法上，不同的醫(yī)院在操作細(xì)節(jié)上各有不同，但大體上均采用“（收入－支出）＊提成比例”為基礎(chǔ)的框架搭建獎(jiǎng)金分配方案。目前醫(yī)院獎(jiǎng)金占醫(yī)務(wù)人員薪酬比重的50％－70％左右。在院科兩級(jí)分配中，當(dāng)前公立醫(yī)院中比較成熟的運(yùn)算基礎(chǔ)是（收入－支出）形式的成本核算，通過實(shí)行成本核算，將醫(yī)院所有成本全部分?jǐn)傊玲t(yī)院內(nèi)每個(gè)員工，以提高全體員工的成本意識(shí)，減少浪費(fèi)，進(jìn)而提高醫(yī)院的社會(huì)效益，增加醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭能力，國內(nèi)做得較好的如四川大學(xué)附屬華西醫(yī)院的全成本運(yùn)營。但單純利用成本核算會(huì)導(dǎo)致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面對(duì)病人進(jìn)行不必要的檢查和治療，增加患者負(fù)擔(dān)，另一方面又會(huì)在降低成本上下功夫，重復(fù)使用衛(wèi)材，不肯接收新員工等導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，人才梯隊(duì)斷層等不良現(xiàn)象。為解決成本核算存在的系列問題，公立醫(yī)院在獎(jiǎng)金分配方式中加入績效考核工資，通過行之有效的績效薪酬制度最大限度地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。但就目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀看，大部分醫(yī)院尚缺乏科學(xué)有效的績效考核制度，績效考核結(jié)果未能與績效薪酬充分掛鉤，在績效薪酬的差異上更多的是體現(xiàn)在夜班費(fèi)、節(jié)假日加班費(fèi)等簡單的“多勞多得”的支付形式，無法真正發(fā)揮績效考核在醫(yī)院人力資源管理上的作用。福利分配：職工福利部分，醫(yī)院的自主設(shè)置權(quán)很大，包含交通費(fèi)、書報(bào)費(fèi)、移動(dòng)通訊費(fèi)等，不同的醫(yī)院分配方式也差距很大，但主要根據(jù)員工職務(wù)進(jìn)行分配。

2.年薪制

2002年衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見（試行）》和《醫(yī)療事業(yè)單位年薪制暫行辦法（試行）》后，結(jié)合生產(chǎn)要素分配，實(shí)行年薪制改革成為醫(yī)療單位的熱點(diǎn)。年薪制是以年度為期間確定經(jīng)營者的基本報(bào)酬，并根據(jù)勞動(dòng)成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種工資分配制度，主要針對(duì)高層管理者和核心員工，按崗位定薪為基礎(chǔ)，按照每一崗位責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)程度和技術(shù)高低等崗位價(jià)值確定薪酬。年薪制是一種動(dòng)態(tài)薪酬，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行、員工自身績效綜合確定，另外，它是一種多元薪酬，包括了年薪人員的責(zé)任、權(quán)利、技術(shù)能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等多種要素。年薪制主要用于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)骨干和中層干部的薪酬發(fā)放上，不適用于醫(yī)院所有員工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立醫(yī)院在試行院長責(zé)任目標(biāo)年薪制。

3.寬帶薪酬

寬帶薪酬，也稱為寬波段型薪酬結(jié)構(gòu)體系，是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之擁有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)和相對(duì)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。在這種薪酬模式下，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于崗位交流和職位輪換，使得員工在較低的職稱級(jí)別里也有可能獲得相當(dāng)于高職稱級(jí)別里的工資。但是，寬帶薪酬也會(huì)使短期內(nèi)人力成本大幅上升及員工晉升變得困難，同時(shí)要特別避免員工因不能很快晉升而阻礙工資提升。寬帶薪酬在醫(yī)院薪酬管理模式的施行上多停留在理論層面，較少有醫(yī)院真正施行。

二、未來公立醫(yī)院在薪酬管理上的發(fā)展趨勢

1.從“人力成本”向“人力資本”概念轉(zhuǎn)化

傳統(tǒng)醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時(shí)，支付給每個(gè)員工的薪酬被看作一項(xiàng)人力成本計(jì)入醫(yī)院成本核算中，隨著人力資源管理理念的不斷深入，人力資源作為醫(yī)院戰(zhàn)略化管理和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)力量，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬不僅是一種成本支出，也是一種投資，薪酬在醫(yī)院決策支持分析時(shí)不僅要考量成本還需要考量作為人力資本的投入資本回報(bào)率。

2.從“以物質(zhì)報(bào)酬為主”向“全面薪酬”理念轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)醫(yī)院更多的將薪酬理解為物質(zhì)報(bào)酬，隨著醫(yī)院薪酬管理模式的不斷拓展，薪酬不僅包括以物質(zhì)報(bào)酬為主的形式，也應(yīng)重視拓展精神方面的激勵(lì)，引入全面薪酬的理念，注重利用工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬的同時(shí)，更注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等精神報(bào)酬的激勵(lì)，如重視良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等精神報(bào)酬的設(shè)計(jì)。

3.從“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”理念轉(zhuǎn)變

公立醫(yī)院作為政府事業(yè)單位，在薪酬管理上存在平均主義的現(xiàn)象，隨著績效概念的深入，如何將薪酬同績效合理掛鉤是目前醫(yī)院工資分配制度上的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，績效薪酬成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

4.從薪酬的“個(gè)人基礎(chǔ)”向“團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)”理念轉(zhuǎn)變

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組薪酬在企業(yè)上已不是什么新鮮話題，在醫(yī)院薪酬管理模式的設(shè)計(jì)上，不僅要以個(gè)人為基礎(chǔ)，更要拓寬到團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，以科室、小組等合作團(tuán)隊(duì)為單位考量團(tuán)隊(duì)績效，個(gè)人績效薪酬同團(tuán)隊(duì)績效掛鉤。

三、總結(jié)