孫子兵法與經營戰略范文

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關鍵詞：《孫子兵法》；戰略管理；中國化；模式

傳統上對《孫子兵法》的研究形成了一種微觀剖析式的模式，即“選詞擇句＋釋譯解析＋經典案例”的范式，筆者認為對其理解不能僅囿于此，如果以現時代的西方戰略管理理論為視窗來觀照孫子的古典思想體系，融現代于傳統之中，將是一個有趣的考量。從而，我們可以在考察東西方戰略管理思想的契合中尋出我國企業組織發展的新途徑。

一、《孫子兵法》的哲學理念與戰略層次

《孫子兵法》十三章，如始計、作戰、謀攻、軍形、兵勢、虛實、軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻和用間等內容，構成了一個全面的中國式古典戰略系統。其思維結構和闡釋特色表現在橫向的平面層次上，強調的是整體的全勝、詭詐和計謀等應用的立體性、跨越性和感悟性。而西方戰略管理理論的基本框架或體系強調的是戰略使命、價值指導、戰略層次、公司戰略、經營戰略和職能戰略等。因此，以中西管理理論的價值理念、系統框架和層次結構為基礎，采用經驗探索、觀照對比和系統研究等方法，努力探求關于《孫子兵法》軍事戰略的理念使命、戰略層次、框架過程及其基本的系統模式是具有現實意義的。

《孫子兵法》的第一章是全書的綱領性之作。強調了戰爭對國家的重要性，對戰略計劃、行動的指導作用，及其戰略分析和評價的標準等。“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”首次把戰爭同國家及人民的命運聯系了起來。如果一個國家想取得戰爭的勝利，道就是指導戰爭最重要的方面。“道”是五事的中心，從西方管理理論的角度看，即意味著組織的價值指導和使命目標。道居于五事的首位，其后是天、地、將、法。孫子把五個影響要素組成起來，使之有機結合相互作用，用以分析戰略管理高層所應把握的要領。

對現代企業而言，七計可被視為組織中層應采用的經營戰略和競爭分析模式，即：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”這七個問題應該被理解為一個組織如何在其道的指引下，進行組織內外環境深入分析的中層體系。即競爭雙方的君主、經理或領導們是否具備一定的能力，是否能充分利用天地之優勢，是否擁有高素質的員工和優越的規章制度等。道在五事和七計中兩次出現，兩個組合模塊中的影響要素似有重復。孫子沒有把二者合一地描述，五事中用陳述句，七計則用了疑問句，這值得我們進一步探究。另于七計中，孫子為何把“天地”作為一個內容提出來？從思維表達、內涵邏輯和系統層次上看，這其中應有其義。五事和七計被設計為兩組戰略分析的模塊，這或可解釋為孫子對戰略思維和應用過程的深化和延展，以及從宏觀到微觀，從戰略到戰術和從高層到中層的層次化思考。我們可以認為，五事是公司層面的宏觀思考，七計則是競爭層面的深化安排，也可以說是從高層到中層的分析對比和認識過程。孫子不把“天地”分開的含義正說明了內外相分相合或天地一體的真實用心。使內外環境和諧一致起來，為組織提供勝負預測和戰略計劃，從而選擇其余章節中的具體戰略戰術及其須遵循的原則并加以實施應用。這正如西方戰略管理中的SWO T分析模式一樣起到了相同效果。因此，《孫子兵法》中隱含著三個戰略層次，即五事、七計和戰略原則及選擇：五事相當于西方戰略管理中的高層戰略或公司戰略，七計則如中層戰略或經營戰略，其他各章節中的戰略原則及選擇可視為職能戰略戰術。根據孫子的全勝思想，組織若要取得勝利，就需要進行戰略計劃和競爭分析。在道和五事組合思想的指導下，分析競爭雙方在七個方面的能力和擁有的資源,進行戰略決策，并對戰略實施計劃與執行行動做出指導、協調或應用。

二、《孫子兵法》的戰略管理過程

根據現代西方經濟管理理論，把《孫子兵法》作為整體戰略管理系統來考慮，可以發現各章節中的戰略戰術具有不同的含義和不同表達方式。道是主導全篇的中心，接下來是用于組織高層內外環境進行的五事分析、妙算和計劃，七計則是用來分析企業中級層次上的競爭地位、業務活動和組織資源及能力。在《孫子兵法》的其他章節中，我們發現了不同于西方戰略管理的戰略戰術選擇和決策模式。即軍形、兵勢和虛實等屬于我國特色的戰略方式，而戰略戰術的執行則包括了計、謀、爭、行、火和間等。《孫子兵法》的基本戰略管理過程應是：①道，即五事中占主導地位的公司使命和理念，及其相應的行為價值指導思想和目標等；②戰略分析，即包括五事所指出的公司層面的外部環境分析、內部資源與能力分析和知己知彼的綜合分析等；③戰略選擇，即七計所包括競爭層面的市場競爭地位、戰略戰術選擇的原則和選擇方案，如軍形、兵勢和虛實等；④戰略戰術實施和執行，如什么樣的詭計方式和謀略，如何軍爭和行軍，采用什么原則和方式進行“火”、“間”等市場反應和行動。此外，《孫子兵法》中除了內涵相應的西方式戰略管理思想層次和結構外，還具有西方戰略管理所不具備的優勢內容，如詭詐、虛實和勢量，及其思維的立體型、跨越性和暗默性等內涵。

在《孫子兵法》中，中國的戰略管理過程顯然與當代根基于西方的戰略管理過程有所不同。如果用西方戰略管理的系統框架和模式來觀照《孫子兵法》，其中的戰略選擇和實施顯得有些模糊，有似是而非之感。這是受當代社會既定理論和不同民族思維方式影響的緣故。如果我們把戰略選擇方式看做是屈人之兵（不戰而勝）和不屈之兵（要戰而勝），或者是顯形、造勢和虛實結合等。這雖然與當代西方戰略管理中戰略選擇方式的成本領先、差異化和集中化等不盡相同，但也具有高低成本的內涵意義。從《孫子兵法》和中國文化特色方面考慮是有其合理性的。兵法中戰術執行方式及其中的應用原則如詭計、謀略、行軍、九變、地形、火與間等也有其獨特性，這與當代戰略管理理論職能戰略、組織結構、人力資源、領導、文化、全面質量管理等也同樣有著顯著的差異。而于攻防戰術、領導和文化等方面的內容中西有異有同。依據西方戰略管理理論，針對《孫子兵法》進行系統性思考和分析后，可以得出二者的關系為貌離神合、異同皆存、形體不一、殊途同歸。

三、《孫子兵法》戰略管理基本模式

《孫子兵法》的核心思想、戰略分析、選擇與執行等都依賴于五事和七計，是通過多種詭計或謀略等戰術方式等來實現。“不戰而屈人之兵”在戰略選擇中是上上之策，不得不戰的要戰而勝則是下下之策。組織若能獲得全勝才是上好的計謀，能否成功地取得戰爭的全勝是組織力爭的目標。孫子在軍爭中給我們繪制了一幅通向全勝的路徑。這個路徑由五個層級所組成，即度、量、數、稱、勝。在戰略

總綱“道”的有效性基礎之上，通過五事和七計的應用，企業爭勝的路徑從度到量、量到數、數到稱、稱到勝，共四個梯級層層遞進，直至達成全勝，這正是孫子戰略思想的最高宗旨，也是我們思考中國戰略管理系統模式的基礎。

中西戰略管理的核心思想、戰略選擇、戰略執行與原則存在著內涵表達以及實質過程的不同，因此，要以《孫子兵法》為基礎建立中國的戰略管理基本模式，應認識到中西方表述文本的差異，既不能以西方觀點為基礎決定中國的模式，也不能固守傳統觀點或墨守成規。應從多相思維來考慮問題。應用核心能力理論來分析《孫子兵法》中的一系列影響成功的關鍵因素，比如道、五事、七計、全勝思想、爭勝路徑、虛實勢形和謀間火變等戰略執行方式，我們就可以設計出我國企業組織爭取全勝的戰略管理基礎模式或體系。在這個體系中我們把《孫子兵法》包含的戰略模式分為三大基本階段，首段為戰略哲學與五事七計的分析階段，包括以國家和人民最高利益為目標的詭計、利誘、妙算、計劃、后勤、規模、知己知彼和全勝等思想內容。其二為爭取不戰與要戰的全勝戰略選擇，即低成本的不戰全勝和高成本的要戰之全勝。內含三種戰略方式，即中國式的顯形、造勢和虛實結合等，其中也包含了四種戰略指導原則，如“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是戰略戰術技巧的構建和應用，在諸戰略原則上實施計劃，如計、謀、爭、變、行、地、火和間等。通過這些層面的系統分析，可形成基于《孫子兵法》的中國本土化戰略管理基本模 式。

四、結論

《孫子兵法》的核心思想及系列戰略戰術原則在內涵、表達形式以及實施方案等方面與當代基于西方的戰略管理理論雖然存在較大差異，但卻內含著相似的元素。西方戰略管理所包含的戰略層次、戰略過程、環境分析、戰略制定和實施等體系主要表現為縱向的邏輯化、過程化和步驟化；而《孫子兵法》則主要表現為橫向的立體性、跳躍性和感悟性。道是整個兵法體系的根本，引領著組織的方向、決定著組織的價值取向；五事承擔著公司層總體戰略的設計、思考與選擇；而七計作為組織的經營戰略，對戰略管理的分析、評價和執行起主導作用。為此，要建立起具有中國現代特色的戰略管理理論體系和框架還需要廣泛而深入的探索和研究。至于中國特色的現代戰略管理理論體系是否應該建立在我國古代軍事理論的基礎之上，應該結合哪些古今理論或學科范疇，今古的融合比例與程度該是多少，以及對國外戰略管理理論的結合如何處理等諸多問題都是我們面臨的重要課題。

作者單位：鄭州大學商學院

參考文獻：

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當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。

1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。

從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。

2、深入了解用戶的潛在需求。

隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。

3、客觀地了解企業自己。

任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。

4、認真分析競爭對手。

必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。

隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。

5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化

國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。

二、知可以戰與不可以戰者勝

孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“

在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。

珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。

這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。

企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。

三、區分競爭對手，避免惡性競爭

孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。

《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”。“好”的競爭對手有助于企業實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。

企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。

另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手。“咨詢服務亭”的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。

現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。

四、出奇制勝，防不勝防

《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。”

經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。

當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。

現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。

要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：

1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。

日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。

2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。

3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。

五、爭取主動，“致人而不至于人”

市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。

企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。

但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？

六、造勢與“勢者，因利而制權也”

流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。

企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。

如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。

七、匡時事來貴知人

劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也。”還不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”看來睿智的領導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。

時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。

孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。”善于指揮的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。

對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。

摘要：

市場的全球化帶來了競爭的全球化。對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、沒有一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在激烈的市場競爭中取勝，成為企業要考慮的一個大問題。

《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。

關鍵詞：孫子兵法企業競爭

參考文獻：

邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》

許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）

寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》

程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》

馬全勇《解說〈孫子兵法〉與企業經營戰略》

呂峰《從〈孫子兵法〉看企業的多元化發展陷阱》

篇3

五千多年的中華文明孕育了底蘊深厚的文化內涵，為中華民族留下了極為寶貴的文化遺產。管理思想作為管理活動的升華，其產生與發展都是特定環境條件的產物，中國古代的管理思想對現代企業管理同樣具有一定的參考價值。中國傳統管理思想的主要代表有：

（一）管子的管理思想

管子是春秋時期齊國最為杰出重要政治人物，他在政治、軍事和管理思想方面有杰出的才能，并輔佐齊桓公實現了稱霸諸侯的大業。其主要管理思想可概括為：

1、“自利”的人性觀。管子認為“自利”是人之所以是人的本質所在。“民，利之則來，害之則去。民之從利也，如水走下，于四方無責也。”管子認為，人對“利”的追求就像水往低處流一樣，是無可厚非的。但管子并未走極端，他認為“自利”與“利人”是可以調和，人既可以有“自利”之德，也可以有“利人”之德，惟其如此才不至于走極端。

2、“四民分業定居”的管理方式①。管子第一次提出了“國之四民”說，即士、農、工、商，并稱為國之四民。管子主張“四民務使雜處”，即四民不能雜居，應該分開。“處士…使就閑燕，處工就官府，處商就市井，處農就田野。”這樣做即有利于同一行業的人員集聚，實現經驗的交流，提高自身專業技能，也能夠實現組織的和諧，提高專業化程度。

（二）儒家的管理思想

儒家思想是我國的正統思想，對中國封建社會的影響程度比較高。儒家的管理思想主要以“仁”為核心，特點在于關注人性本質和社會問題。孔子關于管理的“九字名句”②：“先有司，赦小過，舉賢才”，闡釋了管理的核心特點。儒家管理思想的核心是“中和”，即中庸、和諧的綜合，這是管理的最為理想的狀態。

（三）道家的管理思想

道家思想的代表人物是老子，其最高境界為“道”。“道法自然”是道家的思想基礎，“無為而治”的哲學思維，則是道家管理思想的最高準則。“為”涵蓋了及其豐富的管理理念。“無為而治”要求管理者的管理行為要順乎事物的發展規律。“無為”并不是沒有作為，而是不肆意妄為，這是遵循“道”的要求的。總之，以“無為”的理念達到“無不為”的效果。

（四）墨家的管理思想

墨家是諸子百家中重要的代表之一，其管理思想在春秋戰國時期也發揮著不可忽視的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博愛、節儉”。墨家的管理思想主要表現在一下幾點：

1、兼相愛，交相利。墨子大力提倡“兼相愛”的思想，要求大家由此及彼，力圖站在對方角度思考問題，消除相互之間的誤會，避免存在隔閡。同時，墨子認為利益的損益也是相互的，做有損他人的事情，自己也會受到傷害，因此提出通過“交相利”的方法，期望能達到兼愛的目的，實現個人利益服從群體利益，這樣才能實現國富民強。

2、貴義。在《墨子.貴義》一文中說到“萬事莫貴于義”。貴義其實與兼愛密切相關，貫穿墨家管理思想里，是墨家管理思想的重要組成部分。墨家認為義便是利，這里所指的“利”并非是一己私利，而是社會公利。“義”與“利”是對立統一的關系。

（五）法家的管理思想

法家思想的基礎是“崇法”，提倡“人之初，性本惡”的人性本質論，并提倡法治。法家思想的代表人物是韓非子，他認為“法”、“勢”、“術”三者相輔相成。“法”是指規章制度，“勢”是指職位權力，而“術”則是指監督考核等。由定義可知，法是三者的中心，是勢和術存在的前提條件。

（六）兵家的管理思想

春秋戰國時期兵家思想非常盛行，可以用空前絕后形容。其主要代表人物是孫子。孫子著有《孫子兵法》一書，該書是一部蘊含豐富軍事管理思想的重要著作。該書開篇就提出了“兵者國之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也”的理念，該理念對現代企業管理也有非常重要的指導意義。在《孫子兵法》一書中提出了很多重要思想都為現代管理提供了重要的借鑒。

二、中國傳統管理思想的架構

中國傳統管理思想既不同于西方管理思想，也不同于中國現代管理理論，它有其獨特的構架。

（一）天時、地利、人和

天和地，反映了組織的外部環境。孫子在《孫子兵法》一書中曾指出：“知天知地，勝乃無窮。”由此可知，正確判斷外部環境的重要性。古語有云：“天時不如地利，地利不如人和”。可見“人和”在天、地、人三者當中是最為關鍵的。荀子認為：“愛民而安，好士為榮，兩者無一焉而亡。”③這正是現代管理的核心。

（二）修身、齊家、治國

管理者自身的素質的高低與組織的大小程正相關關系，中國古代“修身治平”理論認為：“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。”管理者需要具備高尚的道德情操和知識素養，才能夠做到齊家、治國、平天下。管理者必須“三省吾身”努力規避誘惑，克服自身缺點，管理者必須具備較高的素質，方可促進組織的成長。

（三）義利兩全，富民強國

中國傳統文化大多主張重義輕利，也有利義并舉者。現在已知的最早的以“義”、“利”作對比的例子記載在《國語.晉語一》中，晉獻公準備廢長立幼，大臣丕鄭用義利觀對晉獻公進行勸說：“吾聞事君者，從其義，不阿其惑。…民之有君，以治其義也。義以生利，利以豐民。”④《三國志.吳書.駱統傳》中也有人提出：“財需民生，強賴民力，威恃民勢，福由民殖，德俟民茂，義以民行”。以上的義利觀都表明了義利并舉可以實現國富民強。⑤

三、傳統文化對中國現代企業管理的啟示

1、中國傳統管理思想對現代企業協調管理的啟示

和諧觀是中國傳統管理思想的精髓，依然可以解決很多對現代企業管理存在的問題。首先，樹立正確的協調觀，克服工作中的自我本位意識。其次，培養良好的工作作風，明確各自的職責，確立員工各司其職的工作思想。最后，就是建立健全企業激勵機制，才能形成良好的協同效應。

2、中國傳統管理思想對現代企業戰略管理的啟示

作為我國古代軍事典籍的《孫子兵法》，其包含的戰略管理思想也不再局限于軍事管理領域，已成為現代企業經營戰略管理的思想寶庫，為現代企業制定相應的戰略提供了具有普遍意義的參考價值。

3、中國傳統管理思想對現代企業績效管理的啟示

管子“自利”的人性觀和“誠信獲益”原則給現代企業管理的啟示主要體現在社會效益、經濟效益和社會責任等方面。“自利”不僅有“自利”之德，又有“利人”之德，這樣會達到社會效益和經濟效益的最大化。“四民分業定居”的管理方式為企業進行專業化分工提供借鑒，專業化分工可以提升企業的經濟效益，實現企業利潤最大化，更有利于進行企業績效的評價。

（作者單位：西北民族大學）

注解：

① 王澤民.管子的經濟管理思想.甘肅日報，2010.

② 張增強，張超逸.傳統文化與中國現代管理理論.河北經貿大學學報，2014.

③ 閆紅滿.中國傳統管理思想與現代企業管理.中國市場，2014.

篇4

關鍵詞：旅游企業戰略；跨國經營；戰略管理；過程

中圖分類號：F59 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0076-02

一、旅游企業戰略管理

（一）戰略管理理論的發展

戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。

1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）

20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。

2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）

企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。

3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）

隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。

（二）旅游企業與旅游企業戰略

旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。

1.基本要素

旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。

戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。

戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。

旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。

2.基本使命

通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。

（三）旅行社企業的全球化戰略管理

旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。

旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。

二、旅游跨國企業的戰略定位

（一）旅游跨國企業的戰略目標

旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。

戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。

（二）旅游跨國企業的戰略思路

戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇。基本戰略措施就是為支持旅游企業的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。

戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。

三、旅游跨國企業經營模式

（一）旅游跨國企業連鎖經營

世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。

從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。

（二）旅游跨國企業多元化經營

多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略。跨國企業熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。

通常跨國企業集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。

（三）旅游跨國企業品牌建設

旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。

品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。

四、加入WTO后的中國旅游

我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。

加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。

加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。

參考文獻：

[1]高曉霞.中國旅游業國際競爭力研究[D].天津：天津財經大學，2008.

[2]陳炫樺，王樂.我國旅游業國際競爭力的實證分析[J].中國商界，2009，（7）.

[3]王慧敏.中國旅游業國際競爭力分析[J].上海經濟，2001，（11）.

[4]熊俊.我國旅游業國際競爭力分析[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2007，（1）.

[5]高舜禮，中國入世后的旅游企業跨國經營問題[EB/OL].中國網，[2002-11-19].

[6]杜江.中國旅游企業經營國際化的國際化：理論、現實與模式選擇[M].北京：旅游教育出版社，2006.

[7]厲新建，張輝.旅游經濟學理論與發展[M].大連：東北財經大學出版社，2002.

[8]杜江.旅游企業跨國經營戰略研究[M].北京：旅游教育出版社，2001.

篇5

現在的太陽能產品市場，可以用狄更斯的經典名言“這是一個最好的時代，也是一個最差的時代”來形容。隨著能源危機日益嚴重和國家政策的扶持，預計太陽能產業會形成3000億元以上的蛋糕。而現實中，5000多家企業混戰市場(不包括無品牌企業)，帶來的卻是諸多問題，甚至出現了“劣幣驅逐良幣”的不正常現象。

首先，太陽能產業5000多家企業中，年銷售額過億元的企業不足20家，品牌企業整體銷售額占不到市場總額的17％。眾多廠商仍然是小規模、小區域作戰，家庭作坊、小工廠占有較大比例，甚至出現個別不良企業，以劣質低價產品沖擊市場，在產品出現問題后，換一個商標繼續危害市場的現象，導致消費者對太陽能行業產生不信任感。

其次，產品同質化現象嚴重。產品技術同質化、產品外觀同質化，缺乏科技含量，價格掩蓋價值。同質化的直接惡果就是價格戰，產品價值因此貶值，行業缺乏強勢品牌。

面對困局，太陽雨明道優術，開始了品牌發展之路。

優術以破局

《孫子兵法》云：“道為術之靈，術為道之體；以道統術，以術得道。”太陽雨如何以道為本，實現品牌的快速成長呢?被譽為“競爭戰略之父”的邁克爾?波特給出了打造品牌最重要的三個戰略：成本領先、差異化和聚焦。事實上，太陽雨正是依靠差異化和聚焦的“術”，成功打造了太陽雨品牌。

差異化戰略：沒有差異就沒有品牌

整合營銷大師劉國基先生說“沒有差異就沒有品牌”，差異化成為太陽雨品牌成功的利器。

1.品牌屬性差異化。在魚龍混雜的太陽能發展亂世，太陽雨“誠信”的品牌屬性成為太陽雨最具差異化的特征，也成為品牌快速發展的最有力武器。對消費者誠信，消費者會用貨幣的投票權捧起品牌，對相關利益者(經銷商和供貨商)誠信，他們會誠信相待，鼎立支持。同樣，對經銷商和供貨商的“言必行，行必果”，承諾必兌現的新風氣，短時間內就讓太陽雨快速布局，并擁有了一批與品牌同成長的經銷商，供貨商。

2.企業管理差異化。當一些太陽能企業還是家庭作坊、小工廠，大多數企業還沒重視企業管理時，管理體系就讓太陽雨品牌與眾不同。太陽雨聘請了一個優秀的管理團隊，建立了規范、完善的管理流程。以車間管理為例，太陽雨在行業內率先建立了全面的質量管理體系，從班組、工段到車間，層層建立質量保證體系，所有上崗員工必須取得質量培訓證書。質量管理點標識牌、首件產品控制臺、隨處可見的以員工名字命名的小發明小創造以及每月評選明星員工的管理制度，讓前來參觀的經銷商，消費者感覺到太陽雨與其他企業的差異。

3.營銷差異化。營銷體現了太陽雨品牌的差異化。(1)產品差異化。太陽雨在研究消費者的基礎上，發明了“保熱墻”技術，并在全球范圍內首家推出了“有保熱墻的太陽能”。這個技術成為太陽雨品牌獨有主張，成功地實現了品牌區隔，獲得了消費者的認同。與此同時，大規模的營銷推廣活動，使太陽雨從一個區域品牌迅速擴張為全國性品牌。隨后，產品差異化仍在繼續，2008年太陽雨又推出了解決太陽能熱水器真空管保熱的“南極管”技術。同樣，在國際市場上，依據各國家的氣候以及地理特征、人文習慣，太陽雨設計出了不同的產品，以滿足不同用戶的需求。(2)互動體驗差異化。21世紀是娛樂的世紀，也是互動的世紀。太陽雨在行業內首家推出“動力傘”飛行，在終端使用“保熱墻”體驗式道具，還成立“心連心”藝術團，在全國范圍內進行巡回演出，配合太陽雨的各地促銷活動。在演出節目上，還會把企業產品等內容融入其中，并邀請觀眾上臺參與互動。這些演出，不僅豐富了居民的假日生活，更重要的是精心設置的一個個體驗性細節，帶給消費者以親身感受。(3)公關事件差異化。事件營銷是撬動品牌的“阿基米德支點”。當眾多企業關注奧運會時，太陽雨卻成為殘奧會助威團的全程獨家合作伙伴。事件營銷差異化思想體現得淋漓盡致：首先，搶占了奧運的熱門，可以吸引消費者(包括經銷商和最終消費者――下同)的關注。其次太陽雨成為太陽能行業首家為殘奧會做貢獻的企業，也是迄今為止首家全力以赴宣傳殘奧會、關注殘疾人事業的企業。這樣，就形成了營銷差異化。再次，“最美麗的火炬手”金晶成為太陽雨太陽能殘奧助威團形象大使，更容易引發消費者關注。更重要的是，太陽雨還啟動了“太陽雨太陽能殘奧助威團全球海選”活動，消費者既可以進行網上報名，也可以在太陽雨全球各銷售終端參加活動，這樣就有機會親臨殘奧會開幕式現場。通過這樣的活動，太陽雨不但達到了銷售的目的，更重要的是讓品牌達到了新的高度。

4.經營戰略差異化。當中國太陽能企業還在國內廝殺的時候，太陽雨領先一步，率先開拓國際市場，以“國際化”的戰略，走在了其他品牌之前，實現出口80多個國家和地區，然后反過來開拓國內市場，更是游刃有余，并賦予了品牌國際化的形象。

聚焦戰略：集中所有資源

1.廣告投放集中。“如果你系錯了第一個扣子，就不可能系對其余的扣子。”這說明了選擇媒體投放廣告的重要性。但是，在豐富多彩的傳播工具中，哪一種可以達到最佳效果7企業在廣告投放上要理性投放，善于聚焦。(1)理性廣告：太陽雨的幾乎所有廣告直接闡述產品訴求，強調“有保熱墻的太陽能冬天才好用”。這樣，避免了更多時間浪費。(2)理性選定：經常聽到企業老總說：“我知道廣告費浪費了一半，但我不知道被浪費的是哪一半。”這其中，就有媒體選擇的原因。經過調查，太陽雨發現二、三線市場消費者喜歡看央視的天氣預報，就將1000多萬的費用集中投放在中央電視臺天氣預報欄目。另外，根據銷售潛力，太陽雨也適當選擇了一些地方電視臺，其原則仍然是最佳、集中。

2.戰略落地要集中。比如，太陽雨在推廣“保熱墻”戰略時，無論是促銷活動、促銷道具、物料、導購說辭、公關傳播，還是營銷會議，都集中在“保熱墻”上面，在企業資源有限的情況下，最大程度保證了戰略的落地，從而推動品牌的快速發展。任何競爭戰略都是經營之“術”，差異化和聚焦戰略的背后正是太陽雨“誠信超越，持續成長”的品牌之道。

價值觀升華

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企業的經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。他既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。在全球經濟一體化的今天，企業面臨著市場風云變幻，競爭趨于殘酷的生存環境。因此，在實現企業發展方向的重要決策方面，必須有相對一貫的戰略規劃和實現目標的方針。

中小型企業如何制定企業發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

制定企業發展戰略，首先要解決“知己知彼、運籌帷幄”的問題，在競爭市場中發展生存空間，這是許多中小型企業需要解決和確定的問題。其次，中小型企業如何制定發展戰略，是決定企業未來經營發展的目標和方針，它將長期成為企業發展的方向和總計劃。

中小型企業是相對于大型企業和跨國公司而言的企業。與大企業相比較，中小型企業的規模、資金、實力、品牌和許多企業構成要素都顯得薄弱，中小型企業市場競爭能力、市場占有率和抗風險能力都比較差。

中小企業的市場競爭有其自然規律，按照市場優勝劣汰的法則自然運行，市場競爭是殘酷、無情的，然而也是公正的。所以，如何根據企業自己的特點，正確定位，揚長避短：如何在激烈的市場競爭中保存自身企業的“一席之地”，就顯得極其重要。

第一、明確什么是中小型企業的企業發展戰略

企業發展戰略是指

企業長遠發展的全局性謀劃。是現代企業為在競爭環境中生存和發展而制定的綱領性、方向性的規則。它既要適應企業的內外環境，又要明確企業最重要的競爭方式和經營內容。為了實現戰略，還必須有具體的經營方針的支持。

通俗點說，中小企業發展戰略就是企業的總體規劃和未來打算。企業發展戰略實際上就是“規劃和謀略”企業，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法達到企業發展的目標，是企業發展戰略智慧的科學應用。孫子兵法《謀攻第三》“不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已”的精辟論述，演繹出歷史上的諸多典范戰例，從而獲勝的成功謀略。企業在開始創建經營之前，就應深思熟慮和策劃，如何科學的規劃企業各項工作計劃，避免走彎路，增強企業的競爭力。

第二、實施中小型企業“企業發展戰略”的前提

知道和了解中小型企業的“企業發展戰略”重要性和工作重點，就應及時和正確實施。如何實施，則必須根據企業、市場和競爭對手的不同情況區別對待。切不可在時機不成熟時輕舉妄動和盲目蠻干。“知己知彼，百戰不殆”的古訓，有其非常科學而實用的道理。“己”和“彼”，就是企業與外部環境的詳細情況。百戰不殆就是建立在此基礎上的正確“了解、判斷、推理”后，實施科學方法的結果。

中小型企業“企業發展戰略”制定后，如何實施“企業發展戰略”，如何把戰略策劃變成切合實際的行動，是衡量企業領導層能力和決定企業發展的關鍵。只有具備正確了解包括企業在內的各種有利和不利因素的前提下，企業領導層才能“成竹在胸”，才有可能正確掌握和了解市場環境情況和順利實施企業發展戰略。

第三、如何制定中小型企業“企業發展戰略”

確定企業長期戰略目標和短期戰略目標，是制定和實施“企業發展戰略”核心內容。企業長期戰略目標是企業總體目標：短期戰略目標是包含在長期戰略目標之內的、階段性的、分解后的企業戰略小目標。

長期戰略目標應確定的內容有：企業的經營思想，努力方向，行動綱領，戰略目標具有可接受性、可檢驗性、可實現性、可挑戰性等特征。

企業長期戰略目標的內容，應清楚簡潔和可定量化。企業成員都應清楚了解企業的戰略意圖，應遍布企業所有重要部門，而不局限于某領域：應明確和確定工作重點，同時應該注意，長期目標應符合市場規律，是可實施的企業計劃，不同領域的目標可相互制約，但應協調一致；而且長期目標應是動態的，并可隨環境改變而及時調整。

第四、確定企業短期目標的意義和重要性

短期戰略目標是企業用來實現長期戰略目標的具體實施，是把長期目標進行階段性分解，對目標任務的實施、考核和檢驗。具體說就是把長期戰略目標分解，建立整個企業的短期執行性戰術目標。這就要求不同戰略業務單位、事業部或經營單位建立自己的長期或短期目標。每個戰略業務單位或主要事業部內的職能部門(如市場營銷、財務、生產、研究開發等)制定自己的長期和短期目標。這個戰略目標的制定過程是通過組織結構層次由上至下層層進行的，由企業整體直至每位員工個人。

短期戰略目標的制定方法有時間序列分析法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、博弈論法、模擬模型法等。短期目標實際的實施工作，應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標以實現長期目標。

第五、短期目標確定，就要有保障目標實現的保障機構和相關的工作制度及考核計劃

保障機構與制度：

1　建立實現戰略的組織結構和工作重點：

2　確保實現戰略所必要的活動的保障措施和科學依據：

3　監控戰略在實現組織目標過程中的有效性：

4　企業在實施戰略過程中組織人員的協調、配合。

實現目標的計劃

1　實施前的盡可能的全面策劃和周密考慮工作計劃，

2　在短期目標實施過程中，分析總結各種動態資料和數據：

3　及時調整或擴大符合和適應企業與市場的有利工作：

4　檢測預先工作目標和工作進展，修正和確定符合實際的方法：

5　及時調整和改變原來不適宜的人員、計劃和工作方法。

第六、制定中小企業發展戰略，既要考慮當前的發展環境，還要考慮政府政策，特別是在融資、人才等方面給予的幫助

一方面要請求政府企業解決實際困難，消除發展障礙，培育企業競爭力：另一方面企業自身要充分把握發展機遇，確定企業發展戰略，推動企業駛上快車道，為向大企業發展積蓄力量。一些中小企業制定發展戰略時，重視的是企業融資、團隊建設、市場開拓的大戰略，但是對策略的應用，卻不夠重視。策略不足，企業戰略在推行時，會被一些意外所阻礙，影響到企業的順利發展。張雪奎根據自身經驗，提出以下

六項輔助策略供大家參考：

一、善于運用奇正策略

孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”轉換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲，還要密切關注市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。

因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意料的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。

當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系。一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業發展戰略只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。

二、善于運用聚焦策略

每個企業發展戰略只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。

三、善于運用虛實策略

中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新：組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活，面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。

所以，中小企業發展戰略應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛，避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔：注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔，注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。

四、善于運用穿插策略

同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。

因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。

五、善于運用快反策略

市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動，同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略：對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機。

要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。

六、善于運用借勢策略

隨著生產社會化程度越來越高，分工越來越細，企業間協作空間也越來越寬廣，中小企業一定要在整個產業組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源，都不能與大型企業相提并論，應學會運用借勢策略，在重視發揮自身特長和優勢的同時，主動與相關企業構建緊密的分工協作關系，通過虛擬經營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經營好，達到雙贏目的。企業通過高起點從國外引進的先進技術要注意消化吸收，并進行技術創新，充分借助外腦，為企業科技開發服務。

在企業發展戰略營銷方面，也不一定非要一個市場一個市場地去建，可以利用國外經銷商現有的網絡，合作建立海外營銷網，這樣既可節省駐外機構的大筆開支，又可縮短開拓國際市場的時間，使企業產品通過國外經銷商直接進入國際市場。惜力借勢的目的是通過借助并經營外部資源的方式，獲得自身所沒有的資源，創造自身不具備的條件，為企業發展服務。市場競爭永無休止，中小企業要不斷運用借勢策略，為企業發展注入生機和活力。

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論文摘要：企業文化競爭力是各種文化因素在推進企業發展中所產生的凝聚力、導向力、鼓舞力和推動力，她同企業關鍵技術和核心資源一樣也是企業的核心競爭力。管理學大師彼得·德魯克曾經指出，管理是以文化為基礎的。自1769年世界上第一家現代企業誕生以來，企業經歷了200多年的發展，企業管理在不斷發展和創新過程中經歷了經驗管理、科學管理、文化管理三個階段。我國企業從20世紀90年代初開始注重企業文化的建設。總體來講，我國企業仍介于經驗管理與科學管理之間，處于向文化管理過渡的混和狀態，但總體上文化競爭力還比較低下。隨著新經濟時代的到來和全球化競爭的加劇，加強企業文化管理，提升我國企業文化競爭力顯得越來越重要，當前企業應著重做好以下幾方面工作。

1．弘揚企業精神——提升企業文化競爭力的核心內容。企業精神是企業在長期的生產經營實踐中所形成的員工群體的心理定勢、內心態度、價值取向和思想境界，是企業經營宗旨、價值準則、管理信條和企業哲學的綜合體現和高度概括，反映了全體員工的共同認識和追求。企業精神猶如《孫子兵法》所重視的“道”一樣，“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”企業精神作為企業的靈魂，一經形成就會產生強大的號召力和凝聚力，成為推動企業發展的動力源泉。國外有許多上百年的長壽公司，很多東西都已發生變化，但它的企業精神卻是百年不變，歷久不衰。這也正是其基業長青的重要原因。反之，一個企業如果沒有一種蓬勃向上的企業精神，就會缺乏生機和活力，就會缺少凝聚力、向心力和競爭力。

企業精神是企業在長期生產經營實踐中逐步生長培育起來的，并為職工群眾認可的群體意識。企業首先要結合自身性質特點和經營戰略以及時代要求，用簡明扼要、精煉確切的語言表達出自己的企業精神，如海爾的企業精神是“敬業報國，追求卓越”。它體現了追求卓越、永爭第一的精神風貌。其次，要運用多種途徑宣傳強化企業精神，使之滲透進員工的心靈，成為員工自覺的追求，并且要在不斷更新的過程中重塑和優化，使文化管理處于不斷整合、不斷提高的良性循環之中。另外，當前，要特別注意培養企業的團隊精神，即要培養和塑造員工團結奮斗、目標一致的群體意識，培育具有自身特色的積極向上的企業精神，樹立強大的精神支柱，統一員工的共同追求，激發員工的創業熱情，凝成團結奮斗的合力。

2．堅持人本管理—提升企業文化競爭力的根本措施。企業之間的競爭，從表面上看表現為產品和市場的競爭，但其背后反映的是人才的競爭。人，尤其是人才是企業中最大的資源，能否最大限度地發揮廣大員工在企業中的主體作用，直接關系到企業文化管理的成敗。因此，企業文化管理必須樹立以人為本的管理思想，把人作為管理的主要對象，充分地尊重人、理解人、關心人，滿足員工的各種要求，發揮每個員工的積極因素，求得企業和個人的共同發展。

提升企業競爭力的有效方法是通過文化的滲透和導向來進行的，實行人本管理是進行企業文化管理的根本措施。這就要求企業必須將管理的重點由制度層次轉移到觀念層次，由著重直接管理人的行為變為著重管理人們的觀念，重視企業人文精神的塑造。著重解決員工深層次思想認識問題，培養員工以廠為家的自主意識，形成強烈的主人翁責任感和團隊歸屬感。同時，要從員工的企業主體性地位出發，充分肯定每個職工的個人價值，認真考慮員工的需求，為他們的自我實現創造條件，使他們在共同的價值觀念的作用下，陶冶情操、激發斗志，心情舒暢地努力工作，在構建和諧企業的同時，真正實現自身的自由而全面的發展。

3．開展文化創新——提升企業文化競爭力的靈魂。在新經濟時代，創新已經成為國民經濟可持續發展的基石，知識創新是技術創新、管理創新的基礎，是促進科技進步和經濟增長的革命性力量。時代要求社會組織不斷突破組織本身的局限，突破既定的思維觀念和行為方式，以適應變化了的環境。創新是企業文化管理的靈魂。在加強企業文化管理，提升企業文化競爭力上，首先就要樹立創新理念。理念創新是創新的根本，是管理創新、制度創新、技術創新以及產品和市場創新的前提條件，管理理念創新實質上是對人類管理智能及文化的整合與發展。現代管理理念創新的實現就是對東方管理思想精髓與西方管理理念精華的融合與發展。同時，企業要注重創新文化。創新文化是企業經營活動中的主導文化，是由制度創新、技術創新、產品創新及市場創新所組成的有機體系。創新文化的關鍵是營造激勵型、開放型的創新環境，通過激勵制度、激勵機制充分釋放人的智慧和才能，以提升企業的文化競爭力。

4．構建學習型組織——提升企業文化競爭力的目標模式。在新經濟時代，知識老化速度大大加快，企業組織形式向靈活的扁平式方向發展，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五項修煉》中強調，“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”。可見，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟社會也是學習型社會，企業要成為學習型企業。創建學習型組織是新經濟社會的呼喚，是經濟全球化的必然要求，是增強企業核心競爭力的必然選擇，也是擺在企業組織面前的又一重大課題，是企業文化管理的一項重要戰略目標。企業應成為具有學習能力的有機體，將個人和團隊的學習納入管理的軌道，并轉化為創造性行為。為此，企業首先要營造一種寬松的適應員]二學習、交流、知識共享的氣氛，在員工中樹立終生學習理念，形成學習創新的思維，提升企業員工的生活境界，激發自身潛能，實現人生價值的最佳選擇。其次，要建立多元開放的學習系統，使組織學習有目的、有層次、有計劃，才能取得實效。各個學習系統隨著項目進展而組織學習，從而實現組織學習目標，即工作學習化、學習工作化，使組織不斷創新發展。最后，組織學習制度要與成員的成功欲相匹配，與個人職業生涯相結合，使員工在個人事業發展上最大限度地實現自我價值，通過建立共同的目標以及組織與個人共同成長機制，最終實現組織與個人共同發展，提升企業的文化競爭力。

5．塑造企業形象——提升企業文化競爭力的基本途徑。企業形象是社會公眾對企業的總體印象和評價。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，企業聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，吸引到更多的投資，得到更多的支持和幫助。企業文化管理，正是通過企業形象的塑造，獲得這種財富和資源的。因此企業必須在素質、境界、品行、管理等各方面進行全面打造，真正塑造融人先進企業文化的現代企業的全新形象，以提升自身的社會知名度和競爭能力。

企業首先必須堅持誠信理念。人無信不立，企業無信不長，誠實是做人之本，守信是立業之根。企業要正確處理企業的社會價值和長遠目標，辯證地對待義與利、經濟價值與社會價值的關系，明確企業的歷史使命不僅是為社會提供所需要的產品，而且還要創造獨特品格和信用。其次，要全面實施品牌戰略，提升企業品牌。通過全面系統打造精良質量品牌、誠信服務品牌、社會責任品牌、高新技術品牌和國際化經營品牌的扎實工作及全方位宣傳，努力提高公司知名度、社會美譽度和顧客忠誠度。同時，要通過創新形象，塑造獨特新穎的企業形象，將組織的經營理念、精神文化和經營活動的信息傳遞出去，以凸顯組織的個性和精神，從而為企業注入新的活力，提高文化管理水平，提升企業的文化競爭力。

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關鍵詞：人力資源 開發 現狀 策略

1 目前我國企業人力資源培訓和開況

我國培訓現狀的調查數據表明，雖然大部分企業的人力資源培訓已列入預算經費，企業培訓的實際投入嚴重不足。出現這種情況的關鍵是培訓管理薄弱，良好的培訓管理體系是發揮培訓戰略支撐作用的基本保證。同時，為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，需要進行系統的規劃，以保證培訓的效果和效率。為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，培訓過程本身也需要進行系統的規劃，一個好的培訓項目需要經過需求的評估、評估的目標、評估標準的建立、培訓項目實施以及評估效果評價等步驟。但在實際管理中，不少企業的培訓工作人員延續了傳統的工作思路和工作方法，使培訓的效果比較差，挫傷了企業培訓的積極性。企業如果不培訓員工，績效會受到影響。但培訓以后的員工流失率會比較高，公司不愿意進行培訓，于是，員工的流動率就更高。照此循環下去，整個行業就會出現短期交易的情況。

2 我國企業目前人力資源培訓開發存在的主要問題

從目前我國企業人才資源培訓開發的現狀看，企業人才資源開發主要存在以下兩個大的問題。

2.1 重管理培訓輕技術培訓 在人才培訓對象方面，我國企業重管理培訓輕技術培訓。企業人才主要包括三類：一是企業經營管理人才，二是專業技術人才，三是技能人才。我國企業對這三類人才的培養一向側重于企業經營管理人才的開發，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。但即使是我國企業投入大量人力物力財力的企業經營管理人才培訓，效果也不是很明顯。因為真正的企業家隊伍僅靠學校教育是培養不出來的。相比之下，我國企業的絕大多數工程技術人才和技能人才都處于原生態或自發成長狀態，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業缺少對技術技能人才的長遠培養規劃，專業技術人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術上很難站到國際科技的前沿。應該說，我國企業的自主創新技術和具有獨立知識產權的技術創新成果較之國外企業存在顯著差距，與我國企業的培訓機制不無關系。

2.2 重視現有人才使用，輕視后備人才儲蓄 在人才培養觀念方面，企業比較重視開發使用現有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，我國國有企業作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業人才隊伍。但是，伴隨著國有企業改制、外資企業侵入、民營企業崛起，我國國有企業的后備人才大量流失，企業培養后備人才的動力不足，國企人才開始出現青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養人才而言，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業人才開發往往是引進為主，自主培養為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業招聘員工的一個重要條件“有工作經驗者優先”，成為阻擋大學畢業生的最大門檻。企業缺乏戰略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發展脫節，人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁。因此，我國企業必須正確對待現有人才與后備人才的關系，及早建立人才儲備機制。

3 解決對策

3.1 加大人員的技能開發和能力培養 員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業的“忠誠度”。轉貼于

因此企業應建立起規范的培訓開發體系，就要根據員工的特長和企業的需要制定一個相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力，它包括一些具體內容：第一，具體實用的培訓主題，如質量管理培訓、項目管理培訓、營銷培訓、專業技術培訓等。每個培訓都有具體的要求和適應范圍，因此就決定了培訓的方式、方法和人員組成。第二，廣泛的員工參與。認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。企業管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度。因此，如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業培訓和開發的效果。第三，反饋與交流。這一點對于企業培訓很重要。培訓應該成為企業內部積蓄與分享力量的源泉，要及時反饋與總結，為以后的有針對地開展培訓活動提供參考。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度要有全面的評價，使培訓具有更好的效果。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。

3.2 實施企業接替規劃 企業接替規劃（Succession Planning，也稱為“繼任規劃”或“接班人接替規劃”），是指企業通過內部篩選確定和持續跟蹤那些可能成為中、高層崗位（如營銷總監、財務部經理）管理人才的高潛質員工，對其進行專門的培訓與開發，然后通過內部提升的方式，安排其逐步接替企業重要管理崗位的企業后備管理人才培養模式。

首先，企業應該根據自身的經營戰略與中長期經營目標，通過專業、科學的方法，分析并建立自身的中高級管理崗位能力素質模型或任職資格標準，確定企業未來所需的中高層管理人才應具備的能力素質條件。必須強調，對于中高級管理崗位來說，管理或領導技能要比專業技術能力重要得多。

其次，人力資源部門要與企業高層及各職能部門經理共同確定在短期和中長期內可能需要接替補充的關鍵管理崗位，隨后根據能力素質模型或崗位任職資格標準，對員工實施全面的能力素質評估，找出并鎖定那些具備足夠的管理潛力的候選人員。為此，企業應該建立一整套評估、篩選高潛力候選人的系統制度、標準和程序，并進行定期或不定期地評估、篩選或調整，以便根據變化的候選人實際情況進行及時的調整、淘汰或補充。

再次，根據能力素質評估篩選出的富有高潛力的候選人的優勢、弱勢、領導技巧、差距以及長遠目標等，企業應該為那些高潛力的候選人員，分別制定集中化與個性化要求相結合的培訓與發展規劃，并投入足夠的資源加以全面培養。同時，企業應該為那些候選人員提供專業的、針對性的管理理念與管理技能類培訓，包括領導力、團隊建設、財務管理、人員管理、溝通與談判能力等。此外，企業要經常性地安排候選人員參與一個個經營實踐項目，接受全面的管理挑戰。

結束語：從整體上看，我國企業的人力資源培訓與開發、業績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓，將后備人才的儲蓄與員工的職業生涯結合起來是我國企業人力資源管理的一個重要課題。

參考文獻

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國際貨運是服務性行業中的一種類型，1926年5月31日在維也那成立的國際貨運協會聯合會(FIATA)作為聯合國的常設顧問機構和一個在世界范圍內最大的非政府和非贏利機構，其對國際貨運的定義是“根據客戶的指示，并為客戶的利益而攬取貨物運輸的人，其本人并不是承運人，貨運也可以依這些條件，從事與運輸合同有關的活動，如集貨、報關、報驗、收款。”我國1995年頒布的《中華人民共和國國際貨物運輸業管理規定》對其定義為“接受進出口貨物收貨人、發貨人的委托，以委托人的名義或以自己的名義，為委托人辦理國際貨物運輸及相關業務并收取服務報酬的行業。”可見傳統的國際貨運業務是指國際貨運企業為當事人辦理國際貨物運輸及相關業務并收取服務報酬的行業。國際貨運利用自身的有利條件，精通業務，熟悉國際貨運市場的供求變化，航線運價的季節變化，熟悉各種運輸手段及相關法律規定，與承運企業、貿易方、以及保險、銀行、海關、商檢、港口等有著廣泛的聯系和密切的關系，從而在較大范圍內為委托人辦理國際貨物運輸業務提供較好的服務，并在國際貿易運輸發展過程中起著非常重要的作用。

國際貨運行業雖然已經有百年以上的歷史，然而隨著社會的發展，尤其是基于國際互聯網的信息技術的飛速發展及當代物流行業的發展和逐步形成，傳統的國際貨運行業受到了巨大的挑戰和沖擊。作為國際化的服務行業，中國年輕的國際貨運行業一樣不可避免地要面對這種挑戰和沖擊。其實中國的國際貨代行業在2000年已經走向分化，2001年我們將看到已經開始的分化所帶來的更明顯的效果，傳統的貨運業將感受到更加巨大的生存和發展壓力。

在此背景下，必須從戰略的角度去分析研究中國貨代業的形成、結構、走勢與前途。貨代企業也必須重新思索自己的定位與歸宿。

一、中國國際貨運行業的形成及演變

綜觀我國貨代業短短幾年的發展，以下幾個階段可以反映貨代行業的階段性興衰與變化：

＊國家壟斷階段，1993年以前，由中國外貿運輸總公司暨業內常說的中外運(SINOTRANS)在國家政策保護下高度壟斷外貿運輸業。

＊1993-2000承運人控制的貨運市場階段。

前期：貨代市場由壟斷走向開放經營（但對外資企業依然嚴格限制），目前國內的大部分貨代企業都是這一時期設立和發展的，目前總數已經在2000家以上，市場空前繁榮。由于在這一時期航運市場并沒有完全開放，但改革開放帶來的經濟增長帶動進出口貿易猛增，中國航運市場的需求大于供給，按照經濟學的規律，供給方占據了更有利的談判地位，貨運市場的控制權轉移到承運人一方，有些基本的現象可以證明以上的分析，例如目前中國至歐洲航線的運價水平還沒有90年代中期的水平；那時因船舶艙位不足而甩貨的現象也時有發生等。在這一階段，航運市場供給不足、運價信息不透明、由于政策的保護而很少有外資企業的競爭、承運人貨運網絡不完善而對貨運的依賴等原因，使國內貸代企業用簡單的經營手段卻賺取了超額利潤，享受了短暫的“黃金時代”，完成了一定的資本積累，也形成了行業的初期規模。

后期：這一階段是貨運市場分化的前導，國內中國遠洋運輸公司(COSCO)中國海運公司(CSCO)等大型承運人企業紛紛設立自己的貨代機構，航運市場的開放使外資船公司－這些大型全球承運人開始直接向國內的貨主企業攬取貨載（目前交通部批準的已有15家以上外國船公司在華設立獨資公司，另有270處以上的代表機構，全球20大班輪公司無一例外進入了中國市場，OOCL東方海外班輪公司不但介入了12條內支線，還同鐵路部門合作，開出了鄭州－香港等6條鐵路集裝箱干線專列）在艙位與訂艙回傭決定著傳統貨代業經營與利潤空間的市場里，貨代中間人的身份受到挑戰，經營環境日趨惡化，老牌的SINOTRANS也無力阻擋市場的規律。例如上海航運交易所的設立及運價指數的公布使運價市場信息公開化，可以標志著貨代暴利時代的結束：2000年6月以來，上海9家班輪公司以市場變化為由，先是取消上海至東南亞各地區的到付運費傭金，接著到歐洲、澳、新航線的到付傭金由2.5%降到1.5%，雖然經各方交涉而有所抵制，但傭金制度已經動搖。船公司在其自身已經具備貨代功能的前提下，對公共貨運的依賴性顯著降低。承運人一體化銷售的成熟，并不僅僅威脅到眼前的傭金，而是作為中間環節的傳統貨代企業面臨被淘汰的威脅，貨代企業在這一時期比前期明顯衰落，如果繼續在市場中生存必須尋找新的利潤空間，構筑新的核心競爭能力。這也是我國貨代市場走向分化的動因。

＊2000年開始的分化時期。國際航運、國際貿易市場的規范和完善使貨代企業面對嚴峻的生存市場環境，開始反思與探索，靠出售提單、倒賣差價、套取傭金牟取暴利的時代已經過去，貨代業在特定的社會經濟背景條件下經歷了畸形的不正常時期而開始自我調整，在服務創新、企業轉型等方面開始戰略思考，正在向提供增值服務，創造市場價值的新經營群體轉化尋找突破。

貨代行業的最初結構，很大程度上是由行業內的競爭者，供給者和需求者的運行方式決定的，這種結構極不穩定，在大規模的經濟、技術變革和競爭變化的條件下，行業結構就會發生變化，上面的過程就很好的說明了這點。

二、國際貨運企業當前的宏觀環境分析

在政治法律、經濟、科技、文化等眾多宏觀因素中，兩個因素將對國內的貨運業產生影響，一個是中國即將加入世界貿易組織(WTO)，一個是以INTERNET為代表的信息技術的廣泛應用。

1.辯證唯物論要求我們從兩個方面看問題，對于中國加入WTO，我們既要看到帶來的威脅，也要看到帶來的機會。

威脅：威脅主要來自于對競爭的擔心。由于WTO的加入，中國將逐步徹底開放貨運市場，逐步取消目前對外資企業在華設立獨資企業的限制，國外的貨運公司將在中國市場同中國企業直接競爭，他們多年的經營管理經驗、雄厚的資本、國際化的網絡經營不可避免的要沖擊國內企業。但這也給了國內企業更多的學習借鑒的機會，同時我們必須看到在競爭的國際市場上狹隘的民族主義是不足取的，只有市場的規范、規模、繁榮，才能帶來企業的成長，“窩里斗”的市場不會造就強者。《孫子兵法·勢篇》“故善戰者，求之于勢，不求于人。”既只能借助于自己強大不可戰勝之勢，而不要指望別人不來攻擊。

機會：機會主要來自于貨運市場的規模、其容量將隨著WTO的加入而得以擴大。商品運輸和商品交換是互為條件的，貨物運輸市場是經濟貿易對貨運勞務需求基礎上產生的。與世界經濟、國際貿易息息相關，當經濟處于高速增長時期，國際貿易將出現相應的增長，貨運市場也伴隨著出現活躍繁榮的景象。中國加入WTO，其對外貿易規模將大幅度提高，根據海關統計，國際貿易額中80%是通過海運完成的，無疑，國際貿易規模的提高將擴大對貨運市場的需求，將給行業內的每一個企業帶來更多的機會。

2.基于國際互聯網的信息技術普及應用對每一個行業的影響都將是深遠的，我們雖然稱未來是信息的時代，還是不可能窺其全貌。但對于國際貨運企業，至少信息技術極大的提高了效率，（包括服務，管理等多方面），同時為國際貨運企業向物流企業發展提供了極大可能。

三、行業動態分析

貨運市場是需求和供給的矛盾統一體，需求方為廣大的貨運服務消費者，即客戶，供給方就是眾多的貨運公司，業內的眾多企業都是競爭者。企業要想在經營中取勝，除了分析大的宏觀環境和自己企業控制的資源外，還必須對所處的行業環境進行認真的分析，制定出自己的經營策略和戰略，方能“知己知彼，百戰不殆”。

1、國際貨運市場客戶需求的特點及影響需求的因素

A客戶需求的特點

＊客戶需求的無限擴展性：如過去未曾有的對貨物流向跟蹤并提供信息的需求現在已成為貨主選擇貨運服務的主要條件之一。客戶的一種需求滿足了，又會產生新的需求，循環往復，作為貨運企業要不斷開發新服務項目，以適應客戶不斷提高的需要。

＊客戶需求的多層次性：客戶的需求是在一定支付能力等條件下形成的，因此其多種需求不可能同時得到滿足，需要根據支付能力、客觀條件的可能、有輕重緩急的逐步實現，這便是客戶需求的多層次性。例如出口商強調運價的低廉及艙位的保證，而進口商可能更重視到貨的服務，如通關能力，安排內陸運輸的費用等。客戶需求的多層次性為企業選擇目標市場提供了可能。

＊客戶需求的可誘導性：客戶需求的產生有些是基本的，有些是外界誘導有關的，貨運企業營銷的影響、社會交際的啟示等會使客戶的需求發生變化或轉移，在這一點上，說明客戶的需求是有彈性的，企業通過適當的營銷途徑，正確的影響和引導客戶需求，可能將潛在客戶變為現實客戶。

＊貨運市場客戶的分散性：隨著國營外貿企業一統天下的局面被逐步打破，大量中小型生產企業、民營企業、外商在國內的投資或獨資企業都可以獨立的經營外貿進出口業務，客戶群數量激增，在地域上分布的更加分散，同時在每一單的托運量也比較少，但頻率高。這要求貨運企業應采取靈活的攬貨方式和服務方式，適應貨運市場結構的變化。

B：影響客戶需求的基本因素

＊經濟因素－價格，貨運服務價格影響了商品市場中的商品的成本，進而影響商品的需求，商品需求的變動直接影響了貨運市場的需求。因此客戶都比較注重對貨運價格的選擇。然而隨著貨運市場價格信息的透明及深加工高貨值產品對貨運價格變動承受力的增強，經濟因素已并非決定性因素。美國總統輪船APL公司向托運人所做的一次問卷調查表明：托運人最關心的需要中，及時交貨占第一位，貨運企業全面負責占第二位。說明貨運市場上客戶更關心穩定、可靠、全面的服務。

＊貨運服務質量因素：貨運服務質量是客戶選擇企業的最重要因素，具體的貨運服務質量可表現為1)全程服務時間，這需要貨運企業合理選擇航運公司，安排接貨或提貨，安排聯運或轉運等，還包括可提供班期的頻率、密度。2)設施，包括可能提供的貨箱的多樣化，具體操作的場站設施的作業情況，交通便利情況，甚至包括公司業務是否電腦化，是否能EDI報關等具體細節。3)文件制作。包括能否制作通關單據、提單取得的時效性和準確性，對后期的報關單，退稅單等返回的時間長短等。這些工作直接影響客戶的時間，利潤甚至經營風險。文件制作反映了公司員工的業務素質及敬業精神，影響著客戶對提供貨運服務企業的選擇。4)客戶服務。這項工作貫穿貨運的全過程，好的客戶服務可以影響其對貨運企業的選擇。包括了艙位能否得到保證？貨物是否得到妥善的照顧？業務員是否有較強的處理突發問題的能力？提供的服務環節是否夠廣泛？付款條件是否優惠？是否能及時準確的提供貨物動態？電話詢問是否得到熱情親切接待？企業間的競爭實際就是為客戶提供服務的競爭。5)后期服務。后期服務包括定期回訪，及時提供新的價格行情或航線動態等，也是客戶服務的一部分，并且非常重要，是培養企業忠實客戶的重要手段。

＊社會文化因素：有些客戶只信任本國的貨運企業，而有些客戶堅信國外貨運企業能提供優質服務。但在非貨運質量因素中，企業本身的商譽和形象會成為影響需求的主要因素，而公司的內在企業文化常常決定了企業的商譽和形象。企業文化體現了集體榮譽感和集體責任感，他能幫助公司樹立良好的形象，從而影響客戶選擇提供貨運服務的企業。

2、業內競爭者分析及市場定位策略

分析和了解業內的競爭情況，是企業制定競爭戰略和市場定位策略的基礎。企業必須明確：誰是自己的競爭者？競爭者的經營目標是什么？他們的優勢和弱點何在？

＊競爭者分析

1)識別企業的競爭者：廣義的競爭者包含了提供同類產品或服務的企業，但具體分析時應結合產品細分和市場細分，分析的范圍過大，草木皆兵，既無必要，也會浪費大量人力物力。

2)確定競爭者目標：在明確了本企業的競爭者之后，應盡可能的收集其資料，包括貨運成本、運輸質量、技術水平、攬貨渠道、促銷手段、投資規模、財務狀況等等，借此了解競爭者的重點目標，例如是市場占有率，獲利能力還是技術領先、服務領先，從而正確估計其競爭反應，一個以“市場占有率”為主要目標的競爭者，對其他企業在降低運價方面的反應，比在降低成本的技術突破的反應要強烈的多。

3)評估競爭者的優勢及弱點：這項工作有時必須通過二手資料，借助行業協會，調查公司，客戶聯誼會等形式獲得，發現競爭者的弱點也為本企業找到了爭奪某一市場份額的突破口。

4)建立競爭情報系統：明確本企業所需要的主要情報是什么，最佳來源是什么。將整理分析的情報通報給企業管理者，作為制定和調整企業發展戰略及具體策略的重要依據。

＊選擇本企業的競爭優勢和市場定位策略

1)“直接競爭”式定位：既同競爭者爭奪同一個細分市場。企業實行該種戰略，必須能比競爭者提供更好的服務產品；必須在容量足夠大的細分市場；必須比競爭者更有資金和實力。

2)“市場利基”式定位：即填補市場上的空位，這些空位為大企業所忽略的但為許多客戶重視的細上部分，在這些小市場上通過專業化經營獲取最大限度的收益，例如專業從事冷凍集裝箱運輸貨運服務的企業。

3)“特色”式定位：當企業致力于同行業內強大的競爭者全面對抗時，為獲得絕對優勢地位，可根據自己本色條件先取得相對優勢，突出與眾不同的特色，例如國有大型企業集團，擁有雄厚的資金或提供一流的服務等。

四、國內貨代企業發展趨勢預測

1.第三方物流提供者。對于貨代企業來講，發展物流是一種必然，過去的一年，中外運(SINOTRANS)，中遠(COSCO)，外代(PENAVICO)，中海(CSCO)，招商局、華潤集團等國有貨運企業都提出了明確的物流發展戰略，國外的FREIGHTFORWARDER也有這一趨勢，事實上國外的很多物流公司都是從貨代企業演變而來，在繼承貨代業務的同時，積極發展包括SCM(SUPPLYCHAINMANAGEMENT)管理，信息管理在內的縱深物流能力。同時貨代企業固有的以客戶為服務中心的服務宗旨及靈活多樣的經營方式更有利于為客戶提供“量體裁衣”的個性化物流服務。在簡單的中間人難以繼續為生的時候，通過第三方物流提高增值服務能力，由此增強核心能力發揮市場價值，將成為我國貨代企業實現二次創業的主要途徑。這也是貨運人經營理念上的回歸。

2.獨立的運輸經營人。傳統的貨運市場（非物流市場）貨運人的被動局面是由于缺乏明確的市場定位造成的，過分依賴政策性保護，依賴訂艙傭金使很多貨運人失去了構筑自身行業優勢與核心能力的機會。但由于客戶需求的不同，貨運人在傳統貨運市場仍然有廣闊的發展空間，國外PANAPINA、SCHENKER等公司獨特的經營方式也很好的說明了這一點，而KUANNAGUL（德迅）公司作為傳統貨代業的代表，目前已在60個國家設立了400個以上的營業部，雇員超過10000人，年營業額一直在30億美元以上，利潤近5億美元，這一數字甚至超過了很多班輪公司的營業規模。這證明傳統的貨運企業通過客戶細分與市場細分，建立與承運人和諧的分工與協作，是可以以獨立的運輸經營人身份在該市場進行成功經營的。通過門到門的多式聯運，靈活的吸引散戶的拼箱業務，個性化的專業大型貨物的貨運服務，積極開發中小客戶，集中貨源、規模訂艙是貨運人作為獨立經營人的重要服務內容，也是其優勢所在，中國的貨代企業小而散，上述業務仍處在待開發狀態，有意識的向獨立經營人轉化，提出明確的規范化產品概念，提供全過程的獨立的貨運服務是我國貨代企業在傳統貨運市場繼續生存與發展的最主要途徑。