商業銀行的發展趨勢范文

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篇1

關鍵詞：管理會計，戰略管理會計

 

隨著世界經濟的一體化和金融的全球化，以及目前我國銀行業全面開放，越來越多的外資銀行已進入國內，我國商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。傳統的管理觀念、管理方法和管理手段已經不能適應銀行發展的需要，競爭能力、發展模式和管理水平成為困擾和制約我國商業銀行發展的三大難題。我國商業銀行在學習借鑒和發展實踐過程中，逐步認識到了現代管理會計的重要性，通過不斷的探索和持續的實踐，逐步積累了一些經驗，并取得了一定的成效。

但傳統管理會計在制訂經營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業內部環境，主要是針對企業內部環境進行決策、控制和業績考評，忽視了市場環境、顧客需要及競爭實力等外部的價值鏈的影響。其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化，而忽視對新產品的設計和開發，忽視對外部環境和非財務因素的關注。

一.傳統管理會計需要進行革新

1.傳統管理會計對商業銀行外部環境重視不夠

傳統管理會計對商業銀行外部環境有所忽視，沒有關注企業在市場競爭中所處的相對地位，沒有提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。例如，從商業銀行存貸款市場份額變化中可以看出其競爭地位的相對變化，如果管理會計報告中包括市場占有率、競爭對手的發展狀況等非財務信息，通過關注競爭者來分析研究商業銀行的競爭優勢，通過同業間的橫向比較來研究本銀行經營收入、利潤和存貸比等的相對變化，這對實現商業銀行戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

2.傳統管理會計過于注重單項指標

在行業發展和市場競爭環境下，衡量競爭優勢的指標除成本指標外，還有大量的非財務性指標。如，與商業銀行戰略目標密切相關客戶關系管理、顧客的滿意程度、風險管理體系等，傳統管理會計系統則沒能夠提供，這就會使商業銀行管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。同時，如果商業銀行過于注重成本信息等單項指標，也容易使管理人員行為短期化。

3.傳統管理會計的預算管理存在弊端

傳統的銀行管理會計的全面預算是以歷史數據為基礎，這些歷史數據發生當時商業銀行所處的環境與未來企業所處的環境往往差異較大。。隨著預測時段的延長，預測值的有效性會逐漸減弱，因此傳統管理會計中編制的只能是短期靜態預算。而短期靜態預算往往會使商業銀行管理層為了年終考核而追求短期效益，從而放棄某些有利于企業長期發展的機會，背離商業銀行價值最大化的最終目標，削弱銀行未來的發展能力。。

二.傳統管理會計的發展趨勢---戰略管理會計

企業經營的戰略管理正日益受到人們的重視，戰略管理會計正是在這種情形下，在傳統管理會計的基礎上發展起來的。戰略管理會計豐富和發展了傳統管理會計的理論和方法，克服了傳統管理會計觀念、內容狹隘等局限性，成為管理會計發展的必然趨勢。

1.戰略管理會計的內涵

所謂戰略管理會計，是指管理會計與企業戰略相結合，旨在用戰略的觀點來看待內部信息，強調運用財務信息與非財務信息，幫助企業制定卓越的戰略，在預算體系、控制方法、業績評價等管理會計發揮作用的所有領域，一切活動以保證戰略目標實現為前提。它的基本特征是面向環境，面向未來，關注企業發展戰略的制定、實施及效果，關注企業的動態發展。

英國的西蒙斯提出，戰略管理會計是“對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”之后，威爾遜等人認為：“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一切管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”其實,戰略管理會計除了運用財務信息,還要運用大量非財務信息,這樣才能更好地為企業戰略管理提供信息支持。

2.戰略管理會計的內容

戰略管理會計的內容一般分為下面4個方面：

(1)企業環境分析

環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。商業銀行作為特殊的企業，這一點也同樣適用。銀行對環境變化的敏感程度、反應能力、適應力從某種意義上講決定著銀行的發展前景。與銀行戰略目標的制定和實施相關的會計信息，不僅包括銀行內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。這些外部環境的影響因素主要有：（1）經濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理，以便于及時修改的原有的發展戰略，使銀行的戰略目標能夠建立在科學合理的基礎之上。

(2)競爭對手分析

當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，不能準確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰略。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。商業銀行跟一般的企業一樣，都要向市場提品和服務，其實際的和潛在的競爭對手包括向目標市場提供相似產品或服務的其它銀行、在市場上試圖改變或影響客戶的消費習慣的其它銀行等。。競爭主要表現在價格和服務質量上還是表現在產品類型上等等。隨著外資銀行的進入,銀行業間的競爭日益激烈,對競爭對手的分析就異常重要,通過對競爭對手及自身活動層次上的競爭實力的分析,尋求自身的核心競爭力和潛在活動空間,采取市場滲透、 市場開發、產品開發等增長策略,達到維持、 增強實力的目的。

(3)戰略性成本分析

戰略性成本分析包括三個部分：價值鏈分析、戰略地位分析和戰略成本動因分析。價值鏈分析主要是分析從銀行產品開發到最終產品消費者的相關作業的整合，把商業銀行本身看作是整個價值鏈中的一部分，不僅注重銀行內部創造的價值，而且注重銀行外部創造的價值。戰略地位分析是通過確定商業銀行戰略地位來建立支持銀行特定戰略的成本管理體系。戰略成本動因分析將影響成本的因素分為結構性動因和執行性動因兩類不同的成本動因，采用不同的成本決策模式，幫助商業銀行選擇有利于自身的成本動因作為成本動因的突破口。

(4)戰略性績效評價

戰略性績效評價一般以戰略單位為對象，將評價指標與各單位的競爭戰略結合起來進行綜合評價，使業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。如，產品差異戰略，既要注重新產品收入占全部收入的比例等財務指標，又要注重新產品上市時間、技術進步率、產品創新率、產品市場占有份額等非財務指標。根據商業銀行的組織結構和部門職能關系， 可將其分為若干層次， 分別考核每個層次的業績。 例如將商業銀行劃分若干中心(成本中心、利潤中心等)， 對其職能和責任目標進行考核。與此同時， 還應優先采用平衡卡評價法。據統計，《財富》1000家大企業中的60%以及世界最大的300家銀行中的約60%都采用了戰略管理會計中的平衡計分卡方法。這足以給我們重要啟示。

由此看見，戰略管理會計是傳統管理會計在新的市場環境和經營管理環境下的發展和完善，它為商業銀行管理會計的發展指出了方向。在銀行業應用和推廣旨在解析過去、控制現在和規劃未來的管理會計，是推進銀行經營管理現代化進程的必然。

「參考文獻

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篇2

關鍵詞：商業銀行　發展趨勢　全面風險管理　流程再造

中圖分類號：F830.49 文獻標識碼：A　文章編號：1660-1770(2009)03-027-06

一、專業化發展趨勢

專業性銀行存在的機理。自1998年花旗集團并購旅行者成為全球最大的銀行以來，混業經營蔚然成風，新巴塞爾協議的出臺賦予了綜合性大銀行以更低資本運作更大資產的自由空間，一度被認為小型專業化銀行將面臨嚴峻挑戰。但事實相反，隨著金融創新的推進，傳統銀行的價值鏈被分解、再造，一批高效率的專業化銀行誕生，以證券化為代表的金融創新及各種中間服務的興起，為專業化銀行提供了多種放大資產杠桿的工具，從而可以繞過資本充足率的限制。

圍繞風險資本回報率，專業化銀行與多元化銀行進行著激烈的競爭。傳統的綜合性銀行憑借其廣闊的資金來源獲取更低成本的資金，以提高資產的盈利能力，并憑借其多樣化的業務和風險管理體系降低資本需求，提高資本杠桿。而新興的專業化銀行則通過電子化和中間服務實現輕資產運營，提高資產回報率；通過證券化等金融創新手段轉移，分散風險，降低風險資本的占用，從而提高風險資本的杠桿率，實現以最少的資本運作最大量的資產，以單一業務的規模效應對抗綜合性銀行多業務的范圍經濟。

專業化銀行創造高效率。專業化金融機構很多，如以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會，以中長期項目貸款為主要業務的歐洲復興銀行，專業化的結算業務銀行一英國的四大清算銀行，專業化的金融產品分銷商―Charles Schwab，專業化的國際貿易融資銀行等。這些銀行都將某一特殊金融服務從傳統的銀行價值鏈中分離出來，通過專業化的運營能力降低資本需求和運營成本，憑借創新的金融手段轉移，分散風險，以提高資本杠桿，實現更高的資本回報和更快的規模擴張。2005年在美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高0.8個百分點，凈資產回報率高3.4個百分。

專業化銀行不等于小銀行。一般認為專業化銀行是規模較小的銀行，但實際上，在2005年美國市值排名前30位的銀行(包括提供商業銀行服務的金融集團)中就有9家是專業化銀行，包括專業化信用卡公司(美國運通、MBNA)，專業化抵押貸款銀行(Fannie Mae，Freddie Mac，Countrywide)、專業化教育貸款銀行(SLM)、專業化資產管理銀行(紐約銀行、Mellon、Principai Fin'I)、專業化服務機構投資人的銀行、專業化發行風險管理產品的銀行、專業化的投資銀行，以及專業化的零售銀行(North Fork)等，它們無論在資產規模還是市值規模上都已相當可觀。

二、全能化的發展趨勢

專業銀行的缺陷。雖然專業化銀行具有高效率，但也有其天然的缺陷，那就是高經濟周期性風險。由于金融業自身對經濟周期的敏感性，業務高度專業化的銀行在提供了更高效率的同時也面臨著更大的周期性風險。2005年在美國前30位銀行中，專業化銀行的b系數平均為1.07倍，而綜合性銀行僅為0.57倍，高收益、高風險成為專業化銀行的特征，在經濟周期危機到來時，往往成為綜合性商業銀行的并購對象。

在這次波及全球的次貸危機中，專業銀行的經濟周期風險暴露無余。華爾街五大投資銀行雷曼兄弟破產倒閉，美林被美國銀行收購，貝爾斯登被摩根大通收購，高盛和摩根士丹利轉型為銀行金融控股公司，獨立投行模式消失了；另有幾十家專業住房抵押貸款公司破產或被收購，如在抵押貸款業處于領先地位的美國第二大次貸專業金融機構新世紀金融公司和美國抵押貸款服務公司(countrywide Financial Corp.)。

在專業化金融機構紛紛涌現的同時，也產生了花旗，匯豐這樣的全能金融集團。花旗、匯豐的產生源于專業化金融機構的天然缺陷一高經濟周期性風險，專業金融機構的周期性波動，為業績相對穩定的綜合金融集團提供了良好的并購機會，現代全能商業銀行是在經濟周期低谷到來時，通過套利并購專業金融機構基礎上形成的。

全能銀行存在的機理。現代全能銀行是建立在專業化分工與專業化并購的基礎上的，是金融上的統一體和經營上的獨立體。一方面，全能銀行是在專業化銀行基礎上組建起來的，合并后各個部門和分支機構具有專業化銀行的高效率；另一方面，合并以后的多樣化資產組合增強了集團整體抗經濟周期風險的能力，從而可以在專業化銀行的周期性低谷中進一步套利擴張。全能化與專業化的銀行并不矛盾，專業化銀行的發展為全能銀行的戰略并購提供優質元素，全能銀行是套利并購專業化銀行的特殊產物。

這次美國次貸危機中，一方面專業金融機構的經濟周期風險暴露無余，另一方面全能銀行的經濟周期低谷生存和擴張能力表現的更加明顯，美國銀行、摩根大通、富國銀行等全能銀行成為并購的主角，在金融危機中低成本收購專業金融機構的金融資產。

全能銀行與綜合性銀行的差別。這里的全能銀行概念與通常講的綜合性商業銀行有很大的不同。根據國際經合組織2005年的報告顯示，資本市場、銀行，保險和對沖基金之間的混業經營提高了全球金融市場效率，金融市場綜合化經營勢不可擋，不過綜合化的模式正在悄然發生變化。

以1998年10月花旗集團并購旅行者集團為標志，為客戶提供“一站式”金融百貨公司式的綜合運營模式成為銀行業務的主流，綜合化經營的主要目的是追求金融資產協同效應、規模效應和風險分散協同效應；而以花旗集團2005年剝離旗下的旅行者壽險，年金公司以及幾乎所有的保險業務為標志，以追求業務風險資本回報率為目的的全能銀行模式逐漸成為主流，由龐大而復雜的公司提供全方位金融服務的趨勢已經減弱。新型全能銀行不再是無所不包的金融百貨公司，取而代之的是核心業務突出，經營靈活而結構松散的現代全能銀行，這種全能銀行是通過低成本套利并購專業金融機構的基礎上形成的，并購或者剝離業務的指揮棒是風險資本回報率，而不再是協同效應，因為協同效應可以通過外部機構合作的形式實現。

三、通過并購實現跨越式發展的趨勢

戰略并購推動銀行發展的機理。首先戰略并購的規模擴張功能，擴大了商業銀行的客戶規模和信貸資產規模，為業務多元化擴展提供了資產規模和客戶規模基礎；其次在擴大了的資

產規模平臺上，某些業務的規模門檻被突破，戰略并購的多元化業務功能為商業銀行引入了新的業務，包括投資銀行業務。這樣通過規模并購擴大了銀行的客戶規模和資產規模，通過業務多元化的擴張為客戶提供更加多元化的業務，激活客戶潛在的金融需求，增加客戶對銀行的利潤貢獻度。進而提高非利息收入在總收入中的占比，推動銀行的業務結構和收益結構調整。商業銀行通過戰略并購進行的規模擴張和多元化擴張往往交替進行，規模擴張與業務拓展相互配合，呈現梯形擴張路徑。

商業銀行業務的規模化門檻。從對美國銀行業的研究發現，不同規模的銀行有最佳的業務范圍，不同的業務又有不同的規模化門檻。在美國FDIC擔保的7380家銀行中，僅有27家專業化的信用卡銀行，116家以汽車貸款為主的消費信貸銀行，而專業化的抵押銀行有796家，專業化的企業貸款銀行多達4720家。由以上數據可以看出，信用卡業務的市場集中度最高，要求的資產規模門檻也最高，其次是以汽車貸款為主的消費信貸，抵押貸款居中，而企業貸款，尤其是中小企業貸款的市場集中度最低，規模化門檻也最低。

商業銀行的各項業務沿著資產規模化與多元化的兩個軸呈曲線分布(見圖2)，在圖的左下角是規模化門檻最低的中小企業貸款業務，依次往上是一般企業貸款，住房抵押貸款、財富管理業務，居民循環貸款、汽車消費貸款、信用卡、投資銀行等業務。隨著銀行資產規模的擴大，新業務的規模化門檻被不斷突破，銀行可以開展的新業務也越來越豐富。反之，銀行要引入新業務，就要擴大資產規模，突破資產規模門檻限制。

商業銀行通過并購發展的時機和梯形路徑。通過梳理國際銀行業發展史可以發現，收購兼并是國際活躍銀行做大做強的重要途徑，20世紀90年代以來，金融全球化和信息技術革命導致全球銀行業競爭加劇，國際銀行業以前所未有的規模和速度展開跨國界跨行業的并購浪潮，推動著銀行朝著業務全能化和服務全球化方向發展。這種并購產生了像花旗銀行，匯豐銀行、摩根大通銀行和美國銀行這樣的超級銀行。國際商業銀行戰略并購成功經驗共同的特點是，把握經濟周期低谷形成的金融資產價值低估的時機，進行套利并購，規模化和多元化擴張交替進行，形成全球化的資產配置和綜合化運營平臺。

四、銀行資產證券化的發展趨勢

資產證券化推動銀行發展的機理。資產證券化產品一端連接信貸市場，另一端連接資本市場，貫通了資本市場與信貸市場的聯系，成功地把流動性較差的信貸資產轉變為流動性較強的證券化資產。資產證券化成為連接信貸業務和投行業務的橋梁和紐帶，成功地推動了商業銀行信貸業務與資本市場上投資銀行業務的互動發展。資產證券化通過把商業銀行利差收入轉變為中間業務收入，顛覆了傳統商業銀行的貸款利差運營模式。同時，證券化提高了商業銀行的資產周轉率，為商業銀行引入了“輕資產戰略”，實現輕資產運營，直接推動專業化金融機構的出現。

以美國抵押貸款服務供應商Countrywide Financial Corp，(CFC)為例。作為一家新興的金融集團，2005年末Countrywide的股權資本只有128億美元，而其主要的競爭對手富國銀行(Wells Fargo)的資本金為400多億美元，美國銀行和摩根大通銀行的資本金都超過了1000億美元，相比之下，Countrywide在銀行最重要的資本金上處于明顯的劣勢，資本金成了制約Countrywide的拓展業務的關鍵因素，為了突破資本瓶頸限制，Countrywide選擇了表外資產證券化為主的貸款出售模式，從而將大部分風險資產轉移出資產負債表，相應地資本充足率提高了將近10倍。

通過資產證券化實現輕資產運營。如果Countrywide不進行資產證券化把貸款資產從資產負債表上轉移出去，Countrywide金融集團2005年資產負債表上的貸款資產將超過1萬億美元，是資產證券化出售后資產負債表上資產的9.3倍，表外資產證券化將貸款資產壓縮了90％。在2003年以前這一比例更高，以2002年為例，當年Countrywide金融集團的資產證券化總額為4524億美元，是證券化出售后表內實際資產的17.1倍。

在權益資本不變的情況下，如果Countrywide不進行資產證券化，資產快速增加將導致資本充足率大幅下降，2002年的資本充足率將由13％降為1.41％，2005年則由11.7％降至1.15％，顯著低于美國銀行監管法規中規定的資本充足率監管門檻。在資本金不變的前提下，資產證券化使Countrywide的市場份額擴大了17.1倍，從而具備了在抵押貸款領域與大型綜合銀行抗衡的實力。

通過資產證券化改變資金循環模式。資產證券化使Coun-trywide成功擺脫了商業銀行以存款支持貸款的運營模式，資產負債表內90％的貸款資產被表外被證券化融資，資金的來源呈現多元化，2005年的資金來源中，存款以外的資金來源占約80％，包括商業票據來源44.3％、回購下的證券融資占19.5％，存款不再是資金的主要來源，2005年只有不到20％的資金來源靠存款支持，在2003年以前這一比例更低，只有不到5％。

短期商業票據、同業拆借等非存款正在成為專業化銀行的主要資金來源。證券化使得專業化銀行的存款和貸款業務分離，出現了新的資金循環模式，商業銀行傳統運營模式被打破，網點較少、吸收存款能力較弱的專業化金融機構，在激烈的市場競爭中得以生存。

五、金融控股公司成為綜合化經營的主要選擇

金融控股公司的演進歷程。金融控股公司是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同金融行業大規模地提供服務的金融集團公司。金融控股公司有兩種組建方式：一是事業型金融控股公司或經營型金融控股公司。控股母公司本身有主營業務，同時控股兩個以上從事不同金融業務的金融機構，以銀行作為母公司的稱為銀行控股公司。二是純粹的金融控股公司。母公司作為控股公司主要是投資管理和制定集團發展戰略，本身不參與具體業務的運營。

金融控股公司這一概念最早在《1998年金融服務法》中被正式提出來，并在《1999年金融現代化法案》中正式確定了金融控股公司做為未來美國金融綜合化經營的制度框架，徹底結束了銀行、證券，保險分業經營分業監管的局面，金融體系由分業轉向混業。此后，金融控股公司在美國迅速發展起來，并很快在西方國家普遍興起。如，1998年花旗公司與旅行者集團合并成立純粹金融控股公司花旗集團，是金融控股公司發展的里程碑事件。

金融控股公司成為綜合化經營的最佳模式。在美國銀行業突破分業經營制度的過程中，出現了眾多的金融創新，始終貫穿其中的是制度創新，金融控股公司可以很好地實現規模經濟效應，范圍經濟效應和風險分散效應。金融控股公司作為重要的金融制度創新成果，已被大多數國際商業銀行采取作為股權

組織形式，金融控股公司成為實施跨金融市場綜合化經營的最佳股權組織模式。

金融控股公司是各國金融綜合經營所選擇的主流模式，作為綜合經營的一種有效模式，金融控股公司在規模經濟、范圍經濟、協同效應及降低單一業務所產生的行業風險等方面，具有其他金融企業組織形式無可比擬的優勢，并成為美、英、日等西方發達國家大金融機構選擇的主要組織形式。目前美國、日本、韓國以及我國臺灣地區采用純粹金融控股公司模式，英國則采用銀行控股公司模式。隨著華爾街五大投行在次貸危機中破產、被并購或者轉型為銀行金融控股公司，傳統獨立投行模式消失了，采用以商業銀行為主體的金融控股公司，將是未來銀行業綜合化經營的主流模式。

六、以風險計量為核心的全面風險管理

全面風險管理的含義。COSO委員會于2003年了《全面風險管理框架》(Enterprise-wide Risk Management Framework，ERM)。

《全面風險管理框架》把風險管理定義為：風險管理由企業的董事會、管理層以及其它人員共同實施的，應用于戰略制定，包含企業各個層次的活動，旨在識別影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理保證的過程。

在過去的20多年間，銀行業管理領域發生的最顯著的變化是，銀行的管理重點由傳統的資產負債管理，過渡到以風險計量和風險優化為核心的全面風險管理。

風險計量處于全面風險管理的核心位置。根據巴塞爾新資本協議，銀行承擔的風險應該嚴格限制在自身資本能夠承擔的范圍內，換句話說“有多大的本錢做多大的生意”。根據監管要求，銀行必須從經營收益中提取足夠的撥備，以緩沖預期損失同時維持資本充足率水平不低于8％，以緩沖未預期損失。當銀行遭遇風險損失時，首先被吃掉的是撥備，其次是銀行資本，損失越大消耗的銀行資本越多。

對于股東來說，資本要求等價于一種強制性的資本風險暴露。商業的最高原則是不做虧本的生意，資本要求則進一步提高了股東權益對風險損失的敏感度，這在客觀上為銀行的風險承擔提供一種約束機制，有助于增強儲戶對銀行信心，穩定銀行體系。

從股東的角度判斷一家銀行是否在增進股東價值，關鍵要看該銀行從風險中獲得收益是否大于風險導致的成本。所謂的風險成本取決于兩個因素：一是風險可能導致的資本損失額，資本損失額與風險大小正相關，二是資本的底線回報率。

底線回報率即資本投資的保本率，實際上是股東滿意的回報率，是機會成本的概念。對前一個變量的估計困難些，風險損失是一個統計的概念，實際有可能發生的資本損失，對于這樣可能發生的損失，銀行唯一能做的是盡可能提高估計結果的精確度，而不可能得到一個確定性的“正確”答案。

但是，精確的成本計量對所有的企業都是重要的，銀行也一樣，只有能夠準確知道面臨的風險成本，銀行才能夠在事前就知道是否應當承擔某一項風險，以什么價格承擔該風險，以及在事后評估出某項風險確實提供了多少收益。

瑞士信貸第一波士頓(CSFB)的前總裁維特(Allen Wheat)有一句名言：“我們從不承擔未經計量的風險”，這句話道出了風險計量在風險管理中的地位和作用。在國際活躍銀行，對風險的計量從未象今天這樣受重視，風險計量不僅廣泛用于資本分配，風險定價和業績評估，也廣泛用于向董事會、高級管理層的風險報告以及向股東和市場的信息披露。風險計量不僅大大提高了銀行風險的透明度，也促成了銀行管理的可視化。

七、基于流程再造的扁平化組織結構變革

銀行流程再造的含義。風險計量有助于從技術上實現風險管理的可視化，但要真正使銀行內部風險管理變得透明，還需要一個好的業務流程和與之相適應的組織結構。

ISO9000質量體系將業務流程定義為：“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯、相互作用的活動”。根據這些活動在價值鏈中的地位，商業銀行的業務流程可分為直接創造價值的流程和為創造價值活動提供服務的支持流程。由此“流程銀行”是指一種商業管理模式，這種管理模式以客戶為中心，以市場為導向，強調內部業務條線的系統營銷、管理和核算。銀行流程再造是商業銀行為適應市場需要，采取積極措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有業務流程及組織結構進行變革，以有效地改善服務質量，提高服務效率，降低運營成本，加強風險控制，確保資金安全，最大化地實現盈利。

組織結構扁平化的發展趨勢。上世紀80年代，歐美國家的商業銀行在充分借鑒工業生產、企業管理創新成果的基礎上，率先在銀行業推出了以流程再造為核心的管理體制改革，到上世紀90年代中期，世界排名前1000家的大多數銀行都進行了銀行再造。改革的結果就是建立面向市場，以客戶為核心的系統化業務流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現了前臺、、后臺分離，建立類似工業企業的一體化流水線作業的流程化管理模式。

目前國際活躍銀行一般遵循以下原則建立組織模式：一是橫向管理，按照地區來組織推動，以分行為運營中心。二是按照業務系統來組織和推動，以總行部門為運營和指揮中心。傳統的商業銀行，無論是歐洲、美洲或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心，以分行為主導。現代商業銀行組織結構發生了深刻的變革，已經改變為以業務條線為主，強調銀行的垂直管理，分支行的職能被大大弱化，總行業務部門的權限被加強。現代商業銀行組織結構調整的指導思想是適應銀行流程再造的組織結構扁平化，通過扁平化組織結構，減少管理層級，提高組織對市場變化的反應速度，進而提高管理效率。

例如，花旗銀行采取“大總行、大部門、小分行”的組織結構，雖然有眾多的分支機構，但分支機構的規模一般都不大，職能也比較單一，大多數業務集中在總行完成。“大總行”通過“大部門”來實現，部門內匯集了主要的專業人才，分工細專業性強。花旗銀行的組織結構雖在歷史上曾經有過多次反復，但基本趨勢仍然表現為業務線的調整越來越綜合，越來越簡單。經過調整，眾多的業務線逐漸向兩類業務線靠攏零售業務和批發業務，這表明其組織模式向單元制模式演變的趨勢越來越明顯。組織結構由過去金字塔式的等級結構向扁平化結構轉變，決策層次少，管理幅度大，相應每個層次所直接控制的員工增多，強調內部的良好溝通，以便決策能夠得到高效率執行。

組織結構扁平化已經成為國際銀行普遍采取的組織模式，美國商業銀行數量在過去的20多年因重組并購減少50％，由1980年的15000余家減少到2005年末的7533家，但網點總數卻不斷增加，平均每家擁有的網點數由1980年的3.8家猛增到2005年末的11.6家。盡管國際商業銀行組織結構差別很大，但普遍采取以業務線為路徑的垂直風險報告體制和績效考核機制，組織管理流程共性為“總行(事業部或區域中心)和分行(網

點)”的兩級管理形式，網點功能由核算交易主導型向營銷服務主導型轉變。

八、金融衍生工具創新速度加快

衍生金融工具金融創新的發展趨勢。雖然過度的衍生金融工具創新引發了美國的次貸危機，但經過監管規范后，衍生金融工具是銀行業金融創新重點的趨勢不會改變。

具體而言，衍生金融工具創新將存在以下兩個方面大的趨勢：

一是場外衍生金融工具市場逐漸成為衍生交易的中心，場內市場的地位將下降，場外衍生工具創新更加活躍。主要原因在于：與交易所市場相比，場外市場更加靈活和富于個性，在為客戶安排合適的產品組合方面具有優勢：場外市場也吸收了交易所市場一些有價值的，深受客戶歡迎的管理方法，從而提高了場外市場的吸引力，例如，2003～2007年全球信用衍生產品CDS市場規模膨脹了15倍之巨，達到62萬億美元；雖然經過次貸危機以后，監管部門對場外市場的監管將加強，但同場內市場監管相比，對場外市場的監管仍顯寬松。

二是衍生金融工具重組步伐將加快，一體化程度提高，逐步形成一個高度統一的全球市場。20世紀90年代中期以后，在金融市場全球一體化的大背景下，衍生市場作為金融市場的重要組成部分，合并、集中的傾向日益明顯，無論是場內市場還是場外市場都是如此。1996年底，在場外市場，美國商業銀行的賬面衍生產品名義本金達20萬億美元，其中最大的8家銀行約為19萬億美元，占94％左右。在歐洲，衍生市場的合并的主要形式是交易所的兼并和關閉，例如瑞士交易所(Soflex)和德國交易所(DTB)于1996年底宣布實行戰略聯合，將它們的清算系統聯接在一起。英國倫敦國際金融期貨交易所(IFFE)則收購了商品交易所。未來衍生市場的合并勢頭會進一步加劇，場外衍生業務將越來越集中到全球性金融機構手中，在全球范圍內滿足客戶的衍生交易需求。

九、柜面服務向電子渠道轉移

電子渠道具有的優勢。電子銀行是銀行傳統柜臺業務的延伸，它們使銀行不再受營業地點、營業時間的限制，隨時為客戶提供所需的金融服務。作為電子商務的重要環節，電子銀行正逐漸成為未來銀行的主流模式。

對客戶而言，電子銀行給銀行客戶帶來了全新的服務方式。一是電子銀行的服務模式突破了時間和空間的限制，使客戶在任何時間(Anywhere)、任何地點(Anytime)，以任何方式(Anyhow)均能獲得現代金融服務。二是網上銀行具有方便、快捷的優勢，客戶坐在家里，連通計算機網絡，點擊鼠標即可輕松辦理各類銀行業務，除現金，支票等需要實物介質的業務之外，網上銀行幾乎可以辦理其他所有的銀行業務。

對銀行而言，節約大量運營成本。這里有一組數據可以說明：美國銀行業對單筆交易成本的統計，網點為1.07美元，電話0.55美元，ATM0.27美元，網上銀行僅為0.1美元，網上銀行的業務成本大大低于網點。美洲銀行電子銀行交易筆數已接近全部交易筆數的70％，匯豐銀行50％以上的交易型業務已通過電子銀行渠道(包括電子網點)完成，而韓國的互聯網用戶中有90％使用網上銀行。

國內銀行的電子渠道具有廣闊發展前景。與國外相比，我國的電子銀行在功能方面已經與其不相上下，甚至還更為豐富，在普及推廣方面雖與國外商業銀行有差距，但也取得了長足的進步。

目前，我國網民數量已經超過1.6億，手機用戶超過5億戶，固定電話用戶數量達到3.7億戶，這表明社會信息化的發展已經形成了一個龐大的客戶群體，為電子銀行未來的普及和發展提供了廣泛的客戶基礎。電子銀行所具有的方便，快捷以及隨時隨地以任何方式辦理多種金融業務的獨特優勢，在人們的數字化生活中具有廣闊的應用前景，電子銀行將逐漸成為銀行服務的主要渠道。

十、金融機構品牌呈現單一化的發展趨勢

品牌競爭單一化的趨勢。隨著資本市場的發展，“金融脫媒”的加劇，銀行間的競爭越來越激烈，銀行提供的產品、服務及價格的差異越來越小，銀行挽留客戶的難度越來越大，鮮明的品牌形象對銀行的競爭更加重要，銀行只有通過品牌形象把自己與競爭對手區分開來才有更多的成功機會，21世紀的銀行業進入了品牌經營時代。

篇3

關鍵詞：商業銀行；內部機制；核心競爭力

中圖分類號：F832.33文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2011)06－0010－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.06.03

伴隨我國對外開放和改革的擴大發展，商業銀行之間競爭日益激烈。商業銀行要想在長期的競爭中生存并發展壯大，必然涉及到自身的核心競爭力問題。怎樣理解和保持商業銀行的核心競爭力，既是急需解決的現實問題，也是需要深刻認識的理論問題。

一般情況下，人們習慣通過定量的方法來衡量銀行競爭力水平，無論是瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）和世界經濟論壇（WEF）推出的《世界競爭力年鑒》，還是《財富》雜志評選的世界500強企業和《銀行家》雜志的1000家銀行排名，基本上是以銀行的各項財務指標為主構建的指標體系進行評價。定量分析固然可以反映出銀行競爭力水平的高低，但更需關心的是為什么有的銀行經營業績優于其他各家，并能夠獲得持久的競爭優勢。戰略管理學中最前沿的核心競爭力理論回答的就是這個問題。研究現代銀行核心競爭力問題，需要從指標體系和內部機制兩個方面入手，本文主要從內部機制方面探討商業銀行的核心競爭力。

一、關于核心競爭力的理論闡述

競爭戰略、競爭優勢理論的集成和創新者邁克爾?波特教授曾提出“競爭力是結構”的命題，但是他并沒有展開論述[1]。普拉哈德和哈默爾（1990）最早闡述核心競爭力概念，對現代銀行核心競爭力的結構分析具有重要啟迪[2]。核心競爭力理論是當代戰略管理學最前沿的主流學派，也是公司企業界普遍認可的戰略思想，大多數企業把培育和提升自身的核心競爭力作為企業成功的法寶。核心競爭力理論不僅是戰略管理學的一次革命，也有著重要的實踐意義。1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），提出了著名的“核心競爭力”概念，并以此為基礎建立了“核心競爭力戰略”。此觀點一提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。

普拉哈德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識”，即關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。為了更準確地把握企業核心競爭力的內涵，應該和企業競爭力做一區分。企業競爭力涵義廣泛，涵蓋了整個價值鏈，比如技術、專利、特許經營、品牌、人員、研發、企業文化、組織結構等諸多方面，這些都可以構成競爭能力。每個企業都是一組獨特的資源與能力組合，這些獨特的能力與資源是企業發展戰略的基礎，也是企業回報的基本源泉。這些因素都可能使企業獲得成功，但它們并不一定就是核心競爭力。

普拉哈德和哈默爾的核心競爭力概念強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，這種技術主要是自然科學和工程技術方面的創新。為了更加形象地解釋核心競爭力理論，普拉哈德和哈默爾打了個比方，如果企業是一棵樹，那么核心競爭力應該是樹根，核心產品是樹干，而最終產品是樹葉和花。普拉哈德和哈默爾認為，核心競爭力賦予企業生存和發展所需的養料和穩定性基礎，通過向核心產品、組織結構和最終產品不斷傳輸企業所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終使企業獲得動態的持續的市場競爭優勢，即企業競爭力。企業的核心競爭力就是對顧客有價值、稀缺的、對手難以模仿的資源和能力。根據普拉哈德和哈默爾的觀點，構成核心競爭力的核心是核心技術的創新能力，它包括企業的研發能力、產品和工藝創新能力等。核心技術創新能力決定了企業能夠將技術資源向技術優勢進行轉換的能力，但要實現這種轉換，則還需要企業其他能力的輔佐。

核心競爭力研究方面的最新態勢是，根據新興管理學理論，企業核心競爭力基本是由技術創新、組織結構和人力資源三種基本要素構成的。盡管技術創新是核心要素，但必須要有組織結構和人力資源兩個要素的支撐，才能實現技術資源向技術優勢的轉換[3]。技術創新價值的重要性完全取決于組織結構和人力資源的最佳配置，技術創新價值在競爭中的作用在于為組織結構實現其效率和效益提供了潛在的方式方法、可能性和壓倒對方的競爭優勢。組織結構的作用在于采用適當的方式方法去組織實現其效率優化和競爭優勢。英國經濟學家拉馬蘭德哈姆曾指出：“組織結構是決定企業成功的基本因素。優秀的人才，廣大的市場，先進的技術都必須集中在一個組織之中才能發揮作用。”①因此，組織結構是核心競爭力的制度保障。

根據新興管理學理論，人力資源是企業核心競爭能力乃至所有資源的載體，核心競爭力的配置很大程度上是人力資源優化配置的反映。普拉哈德和哈默爾總結日本公司經驗時認為，只有設置機制優化才能保證把最優秀的人才配置到最具潛力的競爭能力上，才有可能形成核心競爭力。所以，只有把核心技術創新能力、組織架構和人力資源配置有機集合起來才能形成核心競爭力。企業核心競爭力也是一個動態發展過程，企業要不斷培育和形成自己的核心競爭力，為避免核心競爭力的弱化和喪失，需要對核心競爭力加以保護、鞏固和提升。

在公司管理與戰略發展中如何培育和提升核心競爭力也是分歧和爭議較多的問題。多數專家認為，其實現途徑主要包括內部的制度創新和外部的戰略聯盟兩種途徑。內部的制度創新是培育和提升核心競爭力的根本途徑，它包括技術創新和組織創新兩個層面。只有這種靠內部創新和積累形成的核心競爭力才是難以模仿和難以替代的，如果這種資源能夠從市場上輕易購買到，那么這種資源就不能形成核心競爭力。戰略聯盟則是通過與競爭對手的合作，加強組織結構之間的相互學習，也是培育和提升核心競爭力最重要的外部途徑，已經被越來越多的企業所接受和采用。

二、商業銀行的核心競爭力分析

通過對核心競爭力理論的理解以及國際銀行業發展史來看，在銀行業的競爭中決定商業銀行成功與否最終還是由其核心競爭力所決定。核心競爭力是由一系列競爭能力中最重要、最關鍵的競爭能力構成的。如果將核心競爭力無限擴展，任意擴大核心競爭力的內涵，則失去了核心競爭力的意義[4]。如前所述，銀行的核心競爭力也應該由金融技術、組織結構和人力資源三種競爭能力構成，它們之間相互依賴，共同作用，一起創造形成銀行的核心產品，包括技術創新型產品和非技術創新型產品。按照客戶的需求再開發出滿足客戶需要的最終產品，包括為同類客戶開發具有共性的產品和為單一客戶量身定制的個性化產品。

因此，金融技術是核心競爭力的基礎，組織結構是核心競爭力的制度保障，人力資源則是核心競爭力的載體。它們之間的關系是：沒有堅實的金融技術支持，就不能持續開發出新產品，開發的新產品就不能滿足客戶日益變化的需要；如果金融產品的科技含量低，容易被競爭對手模仿和超越，就不能保持競爭優勢。沒有科學合理的組織結構并輔之以暢捷的業務流程，就不可能及時發現客戶需求，也不可能及時把客戶的需求轉化為銀行的產品。如果沒有高素質、專業化的人才隊伍的最佳配置，創新的金融產品就不能不斷更新和推廣，銀行也將成為“無源之水、無本之木”。這三者的關系實際上反映了銀行業的實質，即以自身員工為基礎，通過以金融技術為基礎的產品和服務創新，滿足客戶對金融產品和服務個性化的需要，最終實現自己的盈利。銀行核心競爭力是一個不斷發現、識別、培育和提升的動態過程。富有競爭力的銀行都是以金融技術創新為基礎、以組織結構創新為制度保障、人力資源優化配置為載體來培育和提升自身的核心競爭力。

（一）金融技術創新是銀行核心競爭力的基礎

所謂金融技術是指那些被廣泛應用于銀行業，并使傳統銀行發展到電子銀行的計算機技術、通訊技術和信息技術的統稱。計算機技術、通訊技術和信息技術與銀行業務結合的過程就是銀行不斷實現電子化和信息化的過程。銀行業被認為是高新科技運用最早和最好的行業。

從發展規律上看，20世紀90年代末，隨著電子商務的興起，萬維網（Web）技術引入銀行，銀行開始通過開放性的互聯網提供網上銀行服務，電子銀行進入全新發展時期，并從實體銀行向虛擬銀行發展。高科技還催生了電話銀行、ATM、互聯網絡銀行等新的銀行服務方式，改變了過去單一的臨柜交易方式，使銀行業進入全新時代。電子信息技術的迅猛發展為金融技術進步提供了堅實的基礎。盡管少數金融創新產品與技術沒有直接關系，但是所有的金融創新產品背后都可以找到技術因素的支撐，甚至銀行會直接對信息技術提出要求，而且很多信息技術實際上是專門為銀行開發的。[5]因此，金融創新對科技創新有很強的依存性。

從最新發展態勢看，金融技術的應用不僅提高銀行效率，還是銀行資產負債管理、信貸風險管理、利率管理、信息管理、客戶關系管理、金融產品創新的前提和基礎。也就是說，銀行一切的經營管理活動和業務創新都離不開金融技術的應用。金融技術已替代傳統銀行下的資產、網點、規模等指標而成為衡量銀行市場競爭力的最重要標志。因此，金融技術是銀行核心競爭力的基礎。然而，對銀行業競爭來說，高新技術所提供的技術平臺是一致的，客戶的需求也具有共性，但是不同銀行在高新技術與客戶需求的結合上，能夠轉變為體現銀行核心競爭力的金融技術運用方面卻有著很大差距。由此可見，富有競爭力的銀行在核心競爭力方面盡管表現形式和領域不同，但共同點都是實現了高新技術與客戶需求的完美結合，基于金融技術運用領先而奠定其競爭優勢地位。

（二）組織結構創新是銀行核心競爭力的制度保障

所謂組織結構是指銀行為適應自身業務發展所采取的組織機構形式。從國際銀行業發展來看，銀行業的組織結構形式一般表現為單一銀行制和總分行制，其中總分行制是世界普遍采取的商業銀行組織模式。從表面上看，總分行制應屬于事業部制的組織結構。但在西方商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，即以地區為中心、以分行為主線的直線職能型組織結構和運作模式。商業銀行的組織結構創新是培育和保持其核心競爭力的重要內容。

這是一種最新發展態勢，即面對銀行業外部環境的不斷變化，金融技術創新加速、銀行并購導致大型銀行產生的形勢變化，富有競爭力的優秀銀行不斷調整自身的組織結構和運作模式，逐步向以業務為主線、強調系統管理職能的戰略業務單位制轉變，形成以“戰略業務單位+矩陣式管理”的組織結構和管理模式為主導，并有“扁平化”發展的趨勢[6]。在這方面，荷蘭銀行走在前列。2000年，荷蘭銀行率先在全球銀行業對內部組織機構進行了重大調整，建立了戰略業務單位的組織結構。其目標就是為客戶提供更好、更全面的服務，責權利更好地結合在一起，確保管理人員集中精力做好最熟悉的業務，更加準確地衡量每項業務活動的貢獻。

在這種新型體制下，賦予戰略業務單位最大程度的經營自，包括人權、財權、風險管理等，在全球范圍內實行垂直管理。新的架構運轉之后，董事會將從日常經營管理活動中淡出，集中精力做好整個集團的發展規劃，進行資源配置、績效管理、推動各戰略業務單位之間的聯動與合作，醞釀重大購并活動等。戰略業務單位內部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。在基層機構則建立起開放式業務架構，在產品、操作與分銷之間實現分離，完全以客戶為中心，盡最大可能滿足其不斷變化并更加復雜的客戶需求。通過機構重組把全部業務劃分為批發客戶（Wholesale Clients）、零售客戶（Consumer and Com-

mercial Clients）、高端客戶及資產管理（Private Clients & and Asset Management）三個戰略業務單位。

這種組織結構變革使銀行更加貼近金融技術創新，更能夠適應市場變化和客戶需求，已經對荷蘭銀行核心競爭力的提升和經營業績的改善產生極大功效。銀行在客戶市場、產品服務和經銷手段等基本要素已定的條件下，通過對要素的重新組合就可以增加銀行自身整體利潤。組織結構的這種發展趨勢代表著商業銀行組織結構的發展方向。

（三）人力資源優化配置是銀行核心競爭力的有機載體

人力資源配置是商業銀行最重要的競爭能力之一，是銀行具有核心競爭力的主要體現。銀行的技術優勢和業務優勢通常凝聚在人力資源方面，人力資源又可將這種優勢提升和傳遞出去。因此，人力資源是銀行核心競爭力的有機載體。隨著銀行業的競爭加劇，銀行界普遍認為前期招收優秀人才固然重要，但后續的培養開發對銀行核心競爭力的提高更加重要。因此普遍建立強制性培訓制度，以保證自身員工的素質提高以適應銀行同業競爭。商業銀行在人力資源管理方面具有以下最新發展態勢。

在銀行內部實行人本管理。通過強制性培訓制度培育員工對企業文化的認同，培養員工的忠誠度。通過員工與銀行建立共同愿景，把銀行的目標變為員工的行動，使員工的個人職業生涯與銀行的發展緊密相關。對員工人性化管理的方法和措施多樣化，如銀行內部設立的子女節、家屬節、員工秘密專線等關注員工的日常生活和內心感受，有針對性地激發員工的積極性和創造力。

在業績考核方面，實行科學明晰的績效管理。建立科學的業績考評體系，對每個員工的工作業績進行綜合評價，并將評價結果作為業績考核的重要依據。與績效考核相配套的是激勵機制，通過對富有挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升、培訓、基薪的增長、員工持股計劃、股票期權等多種激勵形式提高員工積極性和奉獻精神。另外，完善福利保障制度也是銀行激勵機制的重要部分，包括失業保險、醫療健康保險、退休保障和退休金補充保障制度等，提高員工對銀行的忠誠度。

在提高業務效率方面，利用計算機先進技術和人力資源職能外包等手段提高人力資源管理效率。富有競爭力的優秀銀行普遍利用計算機和專業軟件進行人力資源管理，采用集中數據庫將所有與人力資源相關的數據，如薪資福利、崗位描述、員工招聘、職業生涯設計培訓、職位管理、績效管理、個人信息和歷史資料等統一管理，形成集成信息源。高效的計算機管理使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，可以集中精力從戰略角度來考慮企業人力資源規劃和政策。人力資源管理職能外包是把非核心的人力資源管理交由專業的人力資源管理公司承擔，這樣既可以得到外部專業化的人力資源服務，又可以利用外包商的規模經濟效應降低銀行人事管理成本。

在全球化競爭方面，重視人力資源的全球配置。經濟全球化拓寬了銀行的全球化視野，并在全球范圍內進行人力資源配置。富有競爭力的優秀銀行的跨國經營也要求在全球范圍內統一配置人力資源，通過不同文化觀念和意識多元化的相互碰撞和融合，促進銀行員工整體素質的提高。

三、加速提升商業銀行核心競爭力

加入世界貿易組織后，我國銀行業面對外資銀行的激烈挑戰和相互競爭，商業銀行的核心競爭力問題就顯得日益重要。與發達國家的優秀銀行相比，我國商業銀行的核心競爭力普遍比較薄弱，作為核心競爭力構成要素的金融技術創新、組織結構創新和人力資源管理優化都還很不發達。

從金融技術創新方面來講，根據核心競爭力理論，銀行核心競爭力的基礎應該是金融技術。雖然各家商業銀行在金融技術創新及改造方面已有較大投入，但具體優勢體現得并不明顯。雖然各家商業銀行分別具有不同業務優勢，但這些業務優勢基本是在長期壟斷和專業化經營中形成的，而不是以金融技術創新為支撐的。因此，這些業務產品技術含量低，容易模仿，一旦政策優勢消失就可能失去競爭優勢。

面對這種情況，要想提升自身核心競爭力，商業銀行必須樹立“金融技術立行”的戰略觀念。由于金融技術建設對銀行利潤的貢獻度不會立竿見影，因此銀行的管理層不應有急功近利思想，需要從商業銀行長遠發展的角度出發，制定科學合理的金融技術建設規劃，并伴隨科學技術進步和市場需求變化進行動態調整，才能使金融技術真正成為銀行核心競爭力的基礎。

從組織結構創新方面來講，雖然許多商業銀行已經意識到培育和提升核心競爭力對獲得持續競爭能力的重要性，但在組織結構創新方面沒有質的飛躍。面對這種形勢，深化組織結構變革，建立現代商業銀行的組織結構，為核心競爭力提升提供制度保障就成為必然趨勢。西方戰略管理的理論和實踐表明，以戰略業務單位制為代表的多部門企業組織結構已逐步取代職能型企業組織結構，成為國際優秀銀行主要采用的企業組織結構。西方商業銀行組織結構的演變對商業銀行建立現代銀行管理體制和提升核心競爭力有著重要的借鑒意義。許多商業銀行目前還處于職能型組織結構形態，隨著“按客戶劃分部門，以市場為導向、以客戶需求為核心”的經營理念確立，組織結構變革應注重兩方面，一是在銀行卡、零售業務、資產管理、信息科技等業務職能部門率先進行公司化運作，建立戰略業務單位制；二是簡化管理層級，實施扁平化管理。

從有機載體方面來看，商業銀行的人力資源管理優化基本缺位。人力資源本來是商業銀行的寶貴財富，是核心競爭力的有機載體。許多銀行的人事管理部門并未將員工視為一種財富，也就不可能建立起“以人為本”的管理理念。企業對員工缺乏必要的開發性培訓，員工對銀行也缺乏真正的歸屬感和認同感，不能充分發揮員工的潛能和積極性。要改變過去單純的人事管理為人力資源的培育開發，最重要的是讓員工認同企業的文化，建立共同愿景，才能使人力資源發揮最大的潛能。

總之，依靠內部機制創新和外部戰略聯盟是培育和提升核心競爭力的主要途徑。根據核心競爭力理論，創新是公司企業生存發展的必然基礎。企業可以通過創新逐步培育自身的核心競爭力，已經擁有核心競爭力的企業也需要通過不斷的創新來保持和提升核心競爭力，建立學習型組織是進行金融創新的基礎和源泉。商業銀行可以結合自身的發展戰略和市場定位，通過與外資銀行簽署全面業務合作協議，引入戰略投資者等方式進行戰略聯盟，迅速培育和提升核心競爭力。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特.競爭論[M].北京:中信出版社,2003.

[2]普拉哈拉德,哈默爾.企業核心競爭力[J].哈怫商業評論,1990(6).

[3]周三多.戰略管理思想史[M].上海:復旦大學出版社,2002.

[4]鄭先炳.西方商業銀行最新發展趨勢[M].北京:中國金融出版社,2001.

篇4

一、當前我國銀行業發展現狀

自從2001年加入了WTO，我們銀行業的發展面臨著巨大挑戰以及一系列的瓶頸制約，主要表現在：1、銀行管理體制嚴重束縛了銀行自身的發展。可以說，銀行業的體制改革遠遠落后于國民經濟的發展，銀行內部產權結構也存在諸多不盡合理之處，同時，銀行管理體制的落后、僵化，也進一步導致了資產效益低，盈利能力差。2、當前銀行業務主要還是屬于“分離型”，產品業務線比較狹窄，而且互不成體系。隨著社會經濟的快速發展，非銀行金融資產呈現出高越增長的態勢，顯然，此類業務的收益要明顯高于傳統業務比如儲蓄、投資、匯款之類的結算收益。正是基于此種原因，許多銀行業開始嘗試辦理以代收代付為核心的中間業務。然而由于國內銀行的無序競爭狀態，以及相關政策的原因，使得來自這類業務的收益也非常有限，而對于一些收益較高的業務如保險業務、個人金融業務和理財咨詢服務等，要么開展不是很順利，要么開展進度和規模都很有限，效果、收益不是很理想。

二、我國銀行業發展的必然趨勢

1.全能化

隨著WTO五年緩沖期的結束，一旦市場開放，大量外資、通訊、銀行、醫療、保險等等公司都會陸續進入中國。目前，銀行業的主要競爭來自國內外的金融業與非金融業的競爭，而非之前的國內同行業的競爭。就國際金融競爭而言，其主要表現為跨國銀行的競爭，尤其是對全球金融市場的爭奪，應對之一就是組建大型的全能化銀行集團。相較西方發達國家全能銀行，我國商業銀行在金融市場上根本無力與其競爭，即使是國內金融市場上外資銀行所帶來的沖擊和壓力難以與之抗衡。究其原因，主要是我國商業銀行的業務范圍比較狹窄，無法形成規模效益，難以組建大型的全能化銀行集團，這些因素都對我國商業銀行的盈利能力以及競爭力造成很大的影響。從表面上看，銀行、信托、證券以及保險等金融服務的服務對象和服務方式各不相同，但實際上，從它們在吸收資金時的契約簽訂、當條件符合時資金的歸還情況來看，并沒有實質性的不同。因此，我國商業銀行在面對即將開放的金融市場的情況下，對業務進行經營戰略調整，使其積極穩妥地向全能銀行轉變是必要的。

第一，全能銀行能降低我國銀行業的金融風險。長期以來，我國國有商業銀行資產負債結構一直相對單一，因此造成了硬債務與軟債權同時存在的嚴重局面，相較西方發達國家的全能銀行，國有商業銀行除了財務狀況差，盈利能力與其資金實力不相稱外，還一直處于高風險的運行狀態之中，凡此種種，都極大的影響了其抵御風險的能力。而全能銀行的業務范圍廣，形式多樣，有著內在的穩定性，如果利用內部補償機制來使銀行的利潤收入得到穩定，那么擴大業務領域就不啻為改善國有商業銀行財務狀況的一條行之有效的途徑。所以，在國內發展全能銀行對改善商業銀行尤其是國有商業銀行的財務狀況以及降低其金融風險有著積極的重要的現實意義。

第二，資本市場的發展需要全能銀行。改革開放以來，尤其是近年，隨著我國資本市場迅猛的發展，商業銀行的生存與發展也受到了其極大的影響。其具體影響在于：首先是投資的渠道多元化，由此導致儲蓄存款向資本市場的分流；其次，企業的融資渠道多元化以及對資本市場直接融資的依賴性，導致銀行資產結構不對稱，對現有的銀行資產業務規模造成了強勁的沖擊；再者，對商業銀行的獲利空間造成影響，使其獲利空間日漸縮小，增加了商業銀行的金融風險。在資本市場的強勁沖擊下，向全能銀行發展，是我國商業銀行調整發展的方向。

2.信息化、網絡化

與西方發達國家的銀行信息化發展相比，我國銀行信息化建設起步晚，在銀行信息化方面與發達國家也存在許多大大小小的差距。但是，在人民銀行的領導下，經過差不多20年的建設，在各種類型的商業銀行（包括四大國有商業銀行）的共同努力下，我國銀行在信息化戰略上成績顯著，商業銀行的現代化改造基本得以實現，完成了數據大集中，這標志著信息化創新的開始。

與之同時，銀行業的相關部門在技術創新的基礎上對組織結構調整加強了力度，對業務風險以及技術風險加強了管理，使內部的控制機制得到完善；除此之外，通過對客戶關系的管理的強化，使銀行信息化從之前的以業務為中心到現在以客戶為中心的轉變得以實現；將信息技術對傳統業務過程進行集成、優化進行創造性的運用，實現了信息的共享、資源的整合以及資源的綜合利用，將銀行的各項作用集中起來，進行優勢互補，將資源統一進行調配，為銀行的客戶開發、職能管理、綜合理財、客戶服務、風險防范等建立了堅實的基礎。

三、我國銀行業發展的戰略選擇

發展全能銀行，在我國商業銀行中勢在必行，其在戰略上的選擇主要有：

1.在現行的法律框架內拓展銀行業務。第一，我國現行的商業銀行法目前并沒有限制我國銀行在境外經營的業務范圍，因此，中資銀行境外分支機構可以發展全能銀行業務，比如說從事投資銀行業務、保險業務、向非銀行金融機構和企業投資等。第二，現行商業銀行法并不禁止我國商業銀行從事部分投資銀行業務以及部分保險業務。因此，商業銀行應該把握這個機會將業務（比如說金融債券，發行、兌付、承銷政府債券，買賣政府債券，保險業務等）開展好，使銀行資產結構得以改善、增大收益，增強抵抗風險的能力。第三，我國現行商業銀行法允許我國商業銀行參與從事金融創新以及與資本有關的中間業務，因此商業銀行可以從事與資本市場有關的一些業務（比如說，項目融資、資金結算與清算、客戶理財、基金資產管理、企業評級以及項目評估等）。積極創造條件，

2.全能銀行進行試點，為銀行業務全能化創造有利條件并為之做好充分的準備。自加入WTO后，我國分離型銀行制度因國家間開放銀行、證券、保險市場以及西方發達國家的全能銀行制度的影響，不可避免受到了強烈的沖擊。因而在全面開放金融市場前，我國金融業必須要做好與國際金融接軌的準備。比如說，確立某家在外推行全能銀行業務較成功的商業銀行為試點，準許其全面推行全能銀行業務，一方面允許其在境內外并購投資銀行、證券機構等，形成較完整的機構網絡體系，以利于開辦全能銀行業務另一方面要求其根據業務發展特點建立完善的內部控制體系，探索全能銀行的內控機制。同時，中國人民銀行按審慎原則對其進行嚴格監管，積累全能銀行的監管經驗，在試點階段，可實行商業銀行業務、證券業務分立帳目，并分別由中國人民銀行和證券監督委員會進行監管;在監管機構監管能力提高、相互協調配合加強、整個系統風險控制日趨完善的前提下，逐漸向統一監管過渡。隨著我國實施全能銀行基本條件的逐步成熟，在試點成功的基礎上，我國商業銀行將全面實現全能化經營。

3.重視發展網上金融服務以及加強技術風險防范。網絡銀行不僅是互聯網在銀行業務上的重要應用，而且還是銀行業自身業務在互聯網上的延伸，同時也是當今金融創新領域的重要內容。網絡銀行發展到今天，極大地便利了人們的消費需求，發展前景極為可觀。正是網絡銀行的這種快速便捷金融服務，銀行與銀行之間展開了激烈的競爭。我們同樣也要看到，網絡銀行將銀行的業務系統暴露在互聯網面前，這種新的技術風險和金融風險的挑戰是極其嚴峻的。與此同時，互聯網上層出不窮的安全威脅手段不斷涌現，到目前為止還沒有哪個國家能夠使用有效的、事前的技術手段防范病毒、黑客、等金融作案事件的發生。網上銀行的安全性已經成為一個重要課題。如何加強技術風險防范，如何進一步加強銀行業的金融安全性，將成為今后銀行業發展必須面臨和解決的核心議題。

參考文獻：

［1］王元龍.關于發展我國全能銀行問題的探討［J］.經濟研究參考,1999,(107)

篇5

目前,我國商業銀行體系的結構是大型商業銀行、中型商業銀行、小型商業銀行三類,小型商業銀行由城市商業銀行和農村商業銀行以及村鎮銀行構成,其中城市商業銀行是由原城市信用社改制成立的,我國自1995年開始組建地方性城市商業銀行以來,經過10余年的變革和發展,到目前為止,我國地方性城市商業銀行已經發展到112家,資產總額1.69萬億元,占全國商業銀行資產總額的6.4%,分支機構5248個,員工隊伍10.92萬人,2004年實現利潤82億元,市場份額逐年增加,信譽穩步提高,已經成為我國商業銀行體系中最具生機和活力的中堅力量,為推動我國地方城市經濟的發展發揮著積極的作用。

我國地方性城市商業銀行是朝跨區域性的大中型商業銀行的方向發展?還是因地制宜朝著社區銀行的方向發展?筆者認為,就一般情況而言,后者才是我國小型地方性城市商業銀行的發展方向和正確定位。

一、我國地方性城市商業銀行的政策定位和職能定位決定了它的發展方向

地方性城市商業銀行是我國商業銀行體系中的重要組成部分和特殊群體,其前身是20世紀80年代在我國城市設立的城市信用社,在國有商業銀行起主導作用的情況下,城市信用社與農村作用社在國民經濟發展過程中起著積極的補充和輔助作用。

然而,隨著我國經濟、金融事業的發展,經濟體制的改革和創新,城市信用社在其發展過程中逐漸暴露出許多管理和行業方面的風險,突出表現為管理松散、信貸資產質量差、經營效益低下。部分城市信用社由于歷年虧損已經嚴重資不抵債,在我國個別城市甚至出現支付風險而被中國人民銀行接管。為整肅城市信用社,化解地方性金融風險,維護地方經濟、金融市場穩定,國務院、中國人民銀行決定在部分城市組建城市商業銀行,從1995年開始到目前為止,我國共組建了城市商業銀行112家。

我國銀行業的準入門檻高,監管較嚴,城市商業銀行成立時就受到政策限制。其一是經營范圍受到區域性限制,禁止跨區域經營;其二是經營范圍受到特定對象的限制,我國城市商業銀行的市場定位為立足地方經濟,立足中小企業、立足城市居民。我國地方性商業銀行的區域和地方特性十分明顯。

盡管我國個別城市商業銀行獲準跨區域經營,個別省份鏡內的所有城市商業銀行已獲準合并重組,但絕大多數的城市商業銀行的經營仍然受到政策的限制,中國銀監會領導曾經在談到城市商業銀行的發展與監管思路時表示,“根據發展狀況允許城市商業銀行跨區域發展,是銀監會堅持分類管理、擇優限劣監管原則的具體體現,對達到股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行,銀監會可以受理以防范風險為前提,在充分整合金融資源基礎上聯合重組,審慎設立分支機構,并按照審慎監管的要求從嚴審批,穩步推進。” “上海銀行跨區域經營目前是個案,謹防一哄而上。銀監會在具體審批時將從嚴把握并堅持四個原則:一是達標的原則。各項指標必須達到12家股份制商業銀行的中等以上水平;二是有利原則,即有利于地方經濟,有利于中小企業,有利于城市居民的原則;三是適合的原則,即新設立機構是否有適合的發展環境;四是市場原則,即商業和自愿的原則。”從監管當局領導的談話中可以看出,我國現階段對城市商業銀行跨區域經營和合并重組的金融政策是按照審慎監管的要求從嚴審批。事實上,我國絕大多數的城市商業銀行都達不到股份制商業銀行的中等水平,無論是內控機制、資本充足率、資產質量等差距都很大,要實現跨區域經營是不符合準入條件的。跨區域經營和合并重組既然是個案,同時準入的門檻也較高,我國大多數城市商業銀行都達不到要求,它們也只能走適合自身的發展道路。

監管當局的資本約束制度決定了城市商業銀行只能小規模經營。我國在當初組建地方性城市商業銀行的時候,根據人民銀行的有關規定,城市商業銀行最低的資本限額為1億元,大多數地方性城市商業銀行成立時募集的股本金在2億元之內,資本總額較少,城市商業銀行片面地追求規模擴張,在沒有進行增資擴股之前,將受到資本約束制度的制約。我國對外全面開放以后,根據巴塞爾協議的要求,金融企業的資本充足率必須達到8%,核心資本必須達到4%,城市商業銀行盲目追求規模擴張,將會受到監管當局的制裁。城市商業銀行小額資本金決定了它只能是小規模經營。

二、地理位置、經濟發展環境決定了地方性城市商業銀行的發展方向

經濟決定金融。改革開放以來,我國國民經濟發生了翻天覆地的變化,我國的銀行業體系也隨之發生了翻天覆地的變化。國有商業銀行不僅走向世界,股份制改造也基本完成,不僅實際引入了境外資本,而且引進了國外先進的管理理念,特別是我國區域經濟的發展,對我國經濟的發展起到了積極的領頭作用,毋容諱言。我國的經濟發展還不平衡,東部地區比西部地區的經濟要發達,沿海地區經濟比內地經濟發達。地方經濟的差異,決定了城市商業銀行之間的差異。一般來說,沿海城市的地方性城市商業銀行比內地的城市商業銀行資產規模大,資產質量高,發展環境好。資產規模超過100億元的城市商業銀行大部分分布在東部經濟發達地區和沿海城市,就湖南的地方性城市商業銀行來說,境內的長沙、株洲、湘譚、岳陽、衡陽的五家城市商業銀行和邵陽的城市信用社,只有長沙市商業銀行的資產規模超100億元人民幣,他們在計劃實現跨區域經營,朝著區域性商業銀行發展。其他的城市商業銀行的資產規模只有衡陽、株洲的城市商業銀行在50億元左右,岳陽、湘譚、邵陽的城市商業銀行的資產規模僅有20億元左右,內地的城市商業銀行的各項指標要發展到幾家股份制商業銀行的中等水平道路漫長。

就城市商業銀行管理理念而言,城市商業銀行與股份商業銀行、經濟發達地區的城市商業銀行與經濟欠發達地區的城市商業銀行、沿海地區的城市商業銀行與內地城市商業銀行也存在一定的差異。到目前為止,在112家城市商業銀行當中,已經正式完成引進外資工作的有七家,這七家城市商業銀行都分布在大城市和沿海經濟發達地區,其資產規模在全國商業銀行當中名列前茅,如北京銀行、南京城市商業銀行、濟南城市商業銀行、杭州城市商業銀行等,這些境外投資者在公司治理、風險管理和人員培訓方面對所投資的城市商業銀行都給予了有效的支持,絕大多數戰略投資者都派出了資深專家進入了城市商業銀行的決策層和高級經營管理層,有效改善了這些城市商業銀行的公司治理結構和經營管理理念,濟南城市商業銀行推出了由境外投資者提供技術開發的循環按揭信貸新產品。地理位置的差異、經濟發展的不平衡,造就了城市商業銀行之間的差異,少數城市商業銀行在銀監會的審慎監管下獲準實現跨區域經營,個別城市商業銀行正在積極籌備上市,但這只是少數,而對于我國大多數城市商業銀行而言,必須謀求自身的生存之道。

省域經濟的差異、地方經濟發展的不平衡決定了城市商業銀行的“包袱”不一樣,解決“包袱”的方式不一樣。我國從1995年開始組建城市商業銀行,其目的是為了解決城市信用社時期積累的嚴重金融風險,解決不良資產和歷史損失“包袱”,因而當初的工作核心任務就是防范和化解風險。據有關資料統計,截止2005年底,各級地方政府為了處置城市商業銀行的不良資產和歷史虧損,累計投入財力近400億元,使近30家處于高風險的城市商業銀行初步擺脫困境。各級地方政府為幫助城市商業銀行處置歷史風險,提高資產質量,促進城市商業銀行發展盡了最大的努力。但由于地方經濟發展的不平衡,財政收入的差異,各地市城市商業銀行的負擔也不一樣,經濟發達地區如成都、大連、青島等地的政府對城市商業銀行的不良資產置換,剝離及重組改造就分別投入財力10、17.6和2.4億元;長沙市政府不僅為商業銀行置換剝離不良資產投入財力8億元,還幫助長沙市商業銀行推出聯合委托貸款,并由市政府財政提供擔保,貸款到期后,這些貸款已按時償還,市民的委托存款已及時兌付,實現了政府、投資者、銀行“三贏”,積極推動了商業銀行的發展。而一些經濟欠發達的地、市,由于地方財政緊張,在城市商業銀行的發展過程中,不僅不能給予實際性的幫助和支持,而且在市政基礎設施建設等方面要求城市商業銀行提供信貸支持,這些建設項目的資金由于地方財政緊張又不能按時到位,導致了商業銀行的信貸資金流動性差,增加了商業銀行信貸資金的潛在風險。地方政府的行政干預是大多數地方性城市商業銀行無法回避的現實。

三、人力資源缺失決定了地方性商業銀行的發展方向

(一)地方性城市商業銀行人力資源現狀

地方性城市商業銀行的前身是城市信用社,城市信用社在其成立和發展的過程中,由于其規模較小,金融產品傳統單一,辦理業務程序簡單,因而吸收員工的時候要求較低,有些企業的操作工人或待業的城市、農村人員一夜之間可以變成城市信用社的“白領”,有的城市信用社家庭成員多,他們既不是出自高校大門,也沒有經過正規培訓就成了城市信用社的員工,員工整體素質較低,高尖端金融人材微乎其微。城市商業銀行成立后,信用社員工身份置換成了銀行員工,不少城市商業銀行從其成立之日起就普遍存在著人員過多而人才缺乏的矛盾。我國加入WTO以后,面對國外、國內同業的競爭,城市商業銀行人才缺乏的矛盾更加突出,他們一方面面臨減員的壓力,而另一方面又要招聘一些專業技術人才和高級經營管理人員,減與增的矛盾突出,而去與進又產生諸多的社會問題。筆者對內地城市的人材問題作過調查,據統計,內地城市商業銀行具有初級以上專業技術職稱的人員占全體員工的比例只有25%,具有中專以上學歷的人員占全體員工的比例只有59%,而全日制大中專院校畢業的員工卻很少,所占比例不到期15%。近年由于大學生就業難,為內地城市商業銀行招聘人材提供了契機,但由于諸多矛盾,也不能全面換血。

(二)地方性商業銀行與國有商業銀行和股份制商業銀行相比,引進人才受到諸多因素的制約

1、國有商業銀行和股份制商業銀行是全國范圍內或跨區域經營,大、中城市都設有分支機構,人才可以在區域范圍內或全國范圍內流動,人才的流向也是集中在大中城市或經濟發達地區,國有商業銀行和股份制商業銀行在境外設有分支機構,他們可以面向全國乃至全世界招聘精英人才,這是地方性城市商業銀行無法可比的。

2、國有商業銀行有國家信用作支撐,更具有其他金融機構所不具備的抗風險的能力,這也是他們招聘人才所具備的優勢。

3、薪酬分配制度上的“大鍋飯”制約了人才的引進,股份商業銀行完全可以按市場動作機制引進專業技術人才和高級管理人才,拉開收入檔次,實行“年薪制”。地方性城市商業銀行由于受到地方經濟發展的制約、地方觀念的束縛,人才與一般員工收入差異拉大,就會引發諸多矛盾,這種現象在內地城市商業銀行尤為突出,不少地方性城市商業銀行在推行減員增效制度改革和引入人才時也只能做到皆大歡喜,略有差別。如果引進精英人才,薪金作為一般員工對待,就目前情況而言,人才是不會屈就的。

(三)地方性城市商業銀行人才引進制度缺失

市場經濟的競爭就是人才的競爭。城市商業銀行由于成立的時間還不長,各項規章制度還不健全和完善,特別是人才的引進計劃、人才的培訓、人才的管理、人才的各項保障制度都來不及認真的分析、研究,人才引進和管理制度的缺失制約了城商行朝做大做強的方向發展,免力為之只能是事倍功半。

綜上所述,根據我國城市商業銀行所面臨國內實際情況,城市商業銀行應走一條與國有商業銀行、股份制商業銀行不同的發展道路,社區銀行應是我國地方性城市商業銀行發展方向的較好模式,同所有其他企業一樣,金融企業也應該是大、中、小并存,相互補充、互相協調發展。筆者認為,商業銀行體系結構應呈金字塔型,在數量上大型商業銀行在塔頂,中型商業銀行在塔中,小型 商業銀行在塔底;在資產規模上則是倒金字塔型。雖然社區銀行這一概念在我國金融界還不明朗,也沒有專門的人員和機構來進行探討和研究,缺乏系統的理論體系、相關制度和法律法規,但在國外,社區銀行已日漸發展成熟,與大、中型銀行并駕齊驅,對社區銀行的管理也設有專門的監管機構,并有健全和規范的行業規章制度。我國城市商業銀行成立的時間不長,正處在成長期,如何規范和發展城市商業銀行?值得我們理論界和監管部門深思!

參考文獻:

①《商業銀行法》;

②《巴塞爾協議》;

③巴曙松所著《社區銀行能否成為中國銀行業放松管制的突破口》;

④徐滇慶所著《金融改革的當務之急》;

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摘 要 20世紀中期，隨著金融市場的交易量增加，國際金融的業務也急遽上升，以全球為一體的金融市場步伐明顯加快，已成為一種必要的發展趨勢，然而，國際金融外匯市場匯率變化莫測，因此由于外匯匯率變動引起以貨幣為計價單位所引起的資產、盈利及負債的本幣價值發生變動給外匯交易主體帶來了不穩定性。在此背景下，本文第一部分講解了商業銀行的發展趨勢，第二、三部分對于風險管理的具體措施及作用進行研究與討論。

關鍵詞 商業銀行 外匯風險管理 外匯期權

隨著我國世界貿易組織和外資銀行的不斷加入，面向國際化的信息、客戶及資金發生了跨國性質的轉變，隨之我國的金融市場也面向國際化，緊跟著國際性金融業務的步伐。面對這龐大的市場，我國銀行業應加快調整發展方略，銀行也呈現出多元化的發展趨勢。首先，國際金融市場的擴充是建立在企業集團化的擴充為前提的，以“分業”和“混業”為背景的金融集團要加以整合與分配實現經營模式中的集團化，即為金融集團的構建不失為一種明智的路線。

一、商業銀行在金融業的發展趨勢

（一）商業銀行的集團化發展趨勢

目前我國多部分金融業都在分配調理中，國有企業銀行通過獨資或合資的投資在境外設立銀行轉變成金融控股集團，還有以其他形式的金融公司轉變成金融控股集團。這足以說明金融機構的控股集團轉變，已是發展戰略中不可缺少的一部分，以“集團內部混業”、“經營外部分業”的模式，以資本化為前提，控制商業、金融、證、保險等金融機構，從而達到“統一制定”、“分級管理”所帶來的積極效應。由此可見，商業銀行的經營可實現集團化。

（二）商業銀行的股份制發展趨勢

一個完整的金融體系是由大大小小的金融性質的企業共同組建，銀行的資本化構成也隨之具有多樣性。目前我國的銀行企業仍需要國家投入，缺乏私營資本的參與，因而發展私營制企業銀行已成為金融界的一大熱點。由于銀行業具有一定的風險性而且投入資本較高，對安全性能有一定的要求，所以民營設立的金融機構有一定的難度，必須提高警惕。民營性金融機構的發展可以吸取社會資本流投入股份制企業，從這一點我們不難看出，商業銀行股份制的改革已成為未來的發展趨勢。

二、商業銀行外匯風險管理存在的不足與對策

我國商業銀行外匯風險管理存在體系不完整、測量的工具與技術落差及控制效果差等幾個層面，提高銀行外匯風險管理。我們首先應做到建立完整的外匯風險管理體系，進一步完善內部的控制機制，積極和有效改進外匯風險測量與管理工具，高效對商業銀行股份制實施改革制，重新建立現代化商業銀行制度，在銀行內部孕育成熟的風險管理文化，從根本性問題上的提高才能對實際性問題起到作用，建立高素質的風險管理團隊與人才的培養，對不同規模的商業銀行企業所采取的側重方向的差異控制。其次，商業銀行對限額管理沒有嚴格的執行，市場風險與操作風險的控制是限額管理的重要工具，總交易限額、貨幣幣種的限額、每日限額、金融工具期限限額、以及部門限額與地區限額等，很多巨大外匯交易所產生的損失原因之一就在于交易中沒有執行嚴格的限額管理。

當前國內金融業市場運行相對平穩，人民幣匯率較穩定，外匯儲備充實，因此，人民幣的國際市場聲譽提高，在國外的認可度也略有提升，在此形勢下，我國以擴大人民幣為計價的結算應用范圍與其他國家簽署貨幣相互換協議，為人民幣的區域化、國際化有著顯著的推進力度，對于我國金融業而言，運用人民幣調和投資組合，適應人民幣的國際化、區域化作為創新產品的套期保值也是一項回避外匯風險的有效對策

三、商業銀行外匯期權風險回避方法研究

筆者認為，商業銀行的風險防范可分為政府、各行業協會與投資者、交易所這幾個部分規定和實施相關義務，首先是政府的期權防范性做好控制，立法對商業銀行外匯期權的合約數量與協定價格做好比例行的規定，確保不讓外匯期權合約內容脫離實際資本真實行情況太遠。改革會計制度，加入期權，期貨的幾張機制，在賬目結算之前進行交易，這樣，就能做到高層管理者在閱讀賬目時起到防范作用，期權的交易應選擇在正規的交易所，而并非在證交易所內進行，充分利用第一手期權交易的管理經驗，從而起到回避風險的作用。

近幾年，我國人民幣利率逐漸上升，國家鼓勵金融業的創新發展，銀行業務種類逐漸豐富，金融市場的產品種類也日漸繁多，包括不同利率性、不同期限的產品，因此，銀行的資產負債結構與管理利率風險的要求也能隨之滿足，從而為銀行進行資產負債管理提供了更有效的手段，筆者認為，對商業銀行外匯期權風險管理不足的交易場所與金融機構進行控制，嚴重者可依照相關的法律進行控制。總之，商業銀行的創新產品將為外匯期權風險的回避有一定的作用。還應該說明一點的是，期權克服了掉期與遠期的局限性，其于外匯掉期與遠期的結合使用，可達到對沖風險的效果。

四、總論

綜上所述，我們討論了商業銀行的發展前景、外匯風險管理的應急對策以及外匯期權的風險回避，從這討論中我們不難看出商業銀行是經濟市場中的產物，是由市場的信貸、貨幣流通、投資的過程，從主觀上來講，商業銀行以營利為主要目的。客觀上來說，商業銀行的產生加速了資金在社會中的流通，促進了資本的整體運作化，在整個金融圈里，銀行的業務流通促進經濟發展，在發展的過程中，信貸的交替、投資就會存在風險，糾正在時間與空間上的不足，總結對策，制造一個良好的金融系統。

參考文獻：

[1]杜淼淼.我國商業銀行外匯風險管理的對策研究.南方金融.2009（10）.

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一、銀行業“營改增”的必要性

從現階段來看，商業銀行“營改增”的必要性主要體現在以下幾個方面：

第一，因為，營業稅本身就存在著一些弊端問題。如，累計稅負、重復課征等等。同時，不允許銀行抵扣部分增值稅進項稅額，最終造成了增值稅抵扣鏈條的中斷。此時，若加快“增改增”政策實施步伐，有利于借助增值稅的稅制優勢，解決營業稅的缺陷問題[1]；

第二，因為，增值稅改革是我國社會發展的必然趨勢。同時，自2012年1月1日“營改增”試點建設工作開始后，產業鏈減稅效果越發明顯。即在2011年“營改增”政策試點方案后，上海交通運輸業和現代服務業、鐵路運輸業、郵政業、房地產業、建筑業、金融業、生活服務業均開始嘗試推廣“營改增”。如圖1。所以，在這一背景下，加快銀行業“營改增”政策實施步伐，可更好的順應營改增趨勢發展要求；

第三，在P2P、股權眾籌等新型金融業態涌現的背景下，中小型區域性股份制商業銀行市場份額逐漸縮小。此時，若實施“營改增”政策，有利于提高商業銀行金融服務水平，改變商業銀行競爭劣勢的局面。

二、營改增對中小型區域性股份制商業銀行經營的具體影響

“營改增”是中小型區域性股份制商業銀行發展中的必然趨勢，但它對商業銀行的經營也有著一定的影響作用，主要體現在以下幾個方面：

其一，稅務制度方面。即在改革之前，中小型區域性股份制商業銀行在經營活動開展過程中，需要按照中國人民銀行所提供的基準利率確定自身存貸款利息利率。在?@種稅務體制下，將由商業銀行自身承擔部分營業稅，加大了商業銀行的經營負擔。“營改增”改革后，商業銀行的利潤核算刨除了營業稅金和附加項。這樣一來，可以減少商業銀行經營中的費用支出，滿足商業銀行利潤最大化經營需求；

其二，經營制度方面。即在“營改增”政策實施背景下，原有的經營方案已經無法滿足商業銀行的各種業務開展需求。因而，需要根據“營改增”特點，對業務關系進行重新確立，由此保證銀行的經營制度可順應“營改增”發展趨勢。貸款業務、中間業務、投資業務、金融商品轉讓業務是商業銀行的主要業務內容，在改革后，銀行貸款利息收入中增值稅的繳納可不繳納逾期90天的以上的利息。所以，減少了相應的稅額。而從中間業務角度來看，直接收費金融服務中的傭金、酬金、服務費、經手費等等，可以考慮稅負轉嫁。這種方式，可幫助商業銀行實現利潤最大化的經營目標[2]；

其三，銀行成本方面。即在改革后，進項抵扣范圍被擴大。所以，商業銀行在實際經營活動開展過程中，可考慮把無形資產、裝修費用等各項費用列入到進項抵扣中。這樣一來，固定費用的實際支出就會因此減少，最終有利于商業銀行的利潤有所增長。

三、中小型區域性股份制商業銀行營改增后的經營

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關鍵詞：商業銀行 公司治理 改革現狀 趨勢分析

世界金融危機爆發，使中國商業銀行受到了巨大的經濟損失。國家注意到商業銀行自身體系穩健經營的重要性。在改革中對商業銀行進行了收購、剝離不良資產，以及改制上市等公司治理，但就現狀而言還是存在一些實際問題。

一、商業銀行公司治理中的若干問題

1．大股東濫用權力

國有股一家獨大造成了股東濫用權力的現象。商業銀行改制上市后，國家作為商業銀行的最大股東，可能引發大股東濫用權力的行為，如執行國家的經濟政策時，而不顧銀行或小股東的權益。由于國有大股東的超脫性導致了大股東權力漠視，公司領導或管理人員沒有盡到自己的職責，使銀行、小股東以及債權人的權益受到損害。大股東擁有剩余索取權，委任的政府官員擁有剩余控制權，剩余索取權和剩余控制權分離，有關政府官員不必承擔決策風險，為設租、尋租等不法行為提供了制度空間。

2．內部監督環節薄弱

商業銀行的內部組織設置不盡合理，董事會、監理會沒有發揮出應有的決策和監督作用，實際決策權往往被經營管理層所控制，權力層面相互制衡力度弱化。董事會成員大部分由政府提名或是政府委派，這就使各銀行在商業決策時，會受到來自政府的干預和牽制。而監事會的約束制衡作用，往往只注重財務方面的監督。實際的問題是商業銀行對內部監督重視不夠，雖然內部監督約束制度不少，但難以發揮它應有的效果。

3．薪酬激勵機制不合理

我國商業銀行工作人員的基本薪酬制度為基本工資加績效工資。但總的來說，工作人員的薪酬結構還比較簡單，大多是發獎金的短期激勵，缺乏中長期的期權、分紅制度，導致了商業銀行領導或管理者行為目標短期化。商業銀行的董事會成員或者高層管理者的職位任免有著很強的行政性，人事權力壟斷降低了管理人員的工作主動性。

4．外部治理機制缺乏約束

商業銀行的外部治理機制沒有來自資本市場、產品市場、債權市場等外部約束。商業銀行占有的市場份額偏大，有著國家信用的隱性擔保，使商業銀行受到市場競爭的壓力偏小。由于股權相對集中，我國商業銀行很少存在并購現象，外部因素對商業銀行的治理約束有限。存款者與銀行有信息不對稱行為，存款者有搭便車的思想，缺乏監督銀行的積極性。

5．存在貸款償還風險

中長期貸款值過高表明商業銀行在風險控制、績效考核以及風險定價方面存在明顯的問題。我國商業利率呈現上升的趨勢，各銀行的長期貸款居高不下使資產負債錯配風險加大，在央行取消了貸款浮動上限之后，商業銀行可以充分利用利率浮動，估價不同風險確定貸款額度。但商業銀行沒有獨立的風險定價系統，只能延續中長期貸款行為。中長期貸款值的居高不下也受商業銀行的績效考核的影響，因為中長貸款期限在十年以上，而高管的任期卻達不到這一期限，所以決策層會更傾向于發放中長期貸款，借此來降低不良資產比率，突顯自己的業績。而當中長期貸款遇到償還問題時，接任高管卻不承擔前任領導的責任。

6．風險評估能力薄弱

我國商業銀行在進行風險評估識別工作時，沒有對應的風險評估體系，不能對風險進行量化，銀行管理人員的評價標準比較低，數據累計資料也比較少。目前我國商業銀行正在采用的是內部評級方法即打分法，它根據既定的一些財務指標和特定性指標，讓專家判斷并設計出每個指標的權重，讓評級人員根據打分表打分，相關評級工作人員只對相應指標進行打分判斷，然后根據事先準備好的評分標準確定信用級別。雖然這種評級方法操作過程簡便，但由于使用的是以前的財務資料，沒有現金流分析預測，不能反映評估對象在未來真實的償還能力。

二、完善商業銀行公司治理的措施

1．引入戰略投資實施股權多元化

商業銀行盡管可以通過規定的制度，有效地提高公司治理效率，但國有股占主導的股權結構使政府行使權力時，缺乏必要的約束與監督，進而會通過各種方式侵占其他投資者的利益。對此，要防范政府股東行使權力時的利益侵犯，其根本方法是采用股權多元化。一方面可以幫助商業銀行處理國有產權虛置，有利于對經營者進行約束；另一個方面可以通過股東之間的相互制約，減少政府股東對其他投資者的利益侵占。所以積極引進戰略性投資者，促使民營企業法人入股商業銀行，在嚴格監管下充分發揮股東的正面作用。在商業銀行股權多元化的同時，還應界定出監管部門的政府股東角色，使銀監會具有相應的獨立性，防止政府股東對其他投資者的利益侵占。

2．加強商業銀行內控監督

對于商業銀行，進一步改善公司治理的方法是加強商業銀行內控監督制度，提高商業銀行的治理改革效率。商業銀行內控監督制度的落實情況同相關領導的業績內容掛鉤，有效構建內控監督制度的考核機制，讓各部門參與到這項考核中去，對于內控監督制度存在的問題及時改進，獎勵表彰內控監督制度嚴格遵守的部門，批評懲處違反內控監督制度的行為。內控監督體系研究者需要發散思維拓展領域，深入到商業銀行的工作一線進行調查研究，分析問題出現的根源，探討解決問題的途徑。通過實證案例分析，變理論知識為實踐經驗。

3．優化商業銀行薪酬制度

商業銀行工作人員的薪酬制度，可以由商業銀行董事會中的薪酬委員會決定，建立績效業績為主的薪酬標準。一是實現以員工職務、工齡為基礎，向工作技能、競爭力為主的薪酬制度轉變；二是提高商業銀行高層管理人員的薪酬透明度；三是實行貨幣化的薪酬管理制度，減少住房、出國旅游等隱形薪酬；四是注意調整商業銀行的薪酬結構，采用長期激勵的薪酬方式，兼顧好商業銀行的長期發展與銀行資深人員的管理激勵。

4．加大貸款償還風險管理

風險管理要求監管部門對中長期貸款進行強制性的劃分，使之成為次級貸款，在銀行方面要有足額的提取準備金，把可能發生的風險映射到商業銀行的日常經營管理之中。同時，還要建立有效的科學的績效考核機制，對銀行的薪酬制度進行改革，對高端管理人才進行高薪引進，規范商業銀行領導者或管理人員的經營行為。

5．完善商業銀行金融業務制度

我國商業銀行的金融業務與國際接軌，國外的金融理論不斷深入國內金融市場。因此，需要有良好的金融管制來規范金融市場。同發達國家相比，我國在商業銀行金融業務方面還有很多不足，要防止因為國內與國外金融業務制度上的差異所造成的管理上的漏洞，給我國商業銀行帶來經濟損失。

6．建立動態評估評級體系

當今社會科技發展迅速，商業銀行可以利用現代信息管理系統，對會計信息提供可靠的質量保障，使日常業務真實化和高效化。利用計算機信息技術，建立銀行動態風險評估系統，通過動態的金融風險預測模型對金融創新進行預測和預警。做到在金融創新實施前、實施中、實施后都能進行風險控制，實時地反映出銀行金融創新的風險，及時感應風險的變動趨勢，并對未來可能發生的狀況做出合理判斷，真正掌握風險管理的主動性，讓銀行的風險管理不再滯后。

三、商業銀行公司治理的趨勢分析

1．商業銀行國際化

在國家宏觀調控和金融政策方面，積極推進商業銀行跨國經營是必然趨勢之一。我國商業銀行實施“走出去”戰略，必然要面對國際市場的激烈競爭。因此高起點、高標準是我國商業銀行拓展國外業務的重要原則，選擇跨國企業對商業銀行參股的方式，加快商業銀行在國外發展。

2．銀行業務全能化

目前，我國商業銀行在國際金融競爭方面，主要受到跨國銀行的競爭，尤其是對全球金融市場的爭奪。只有建立全能化的商業銀行才能有效的應對競爭。同西方國家相比，我國的商業銀行還存在一定的差距。究其原因，我國的商業銀行的業務范圍還沒有形成規模效益，還沒能組建大型的全能化商業銀行集團，以致商業銀行盈利能力與市場競爭能力的不夠強大。因此，我國商業銀行有必要對相關業務進行戰略調整，組建全能化的商業銀行集團，這應是我國商業銀行未來的發展趨勢。

3．業務流程規范化

相比西方國家的商業銀行信息化進程，我國商業銀行在這方面還有待加強。經過多年努力，我國商業銀行的信息化、網絡化服務水平有了很大的提高，商業銀行的現代化程度也已基本實現，這為業務流程規范化打下了堅實的基礎。同時，商業銀行在技術創新方面也進行了組織結構的調整，通過加強對業務風險管理以及技術風險管理，使內部控制監督機制有效實施，通過強化商業銀行客戶關系的管理，商業銀行從以業務為中心轉變為以客戶為中心。在開發客戶、綜合理財、風險防范等相關業務方面，通過優化集成，實現了信息與資源的共享。因此，繼續加大信息化建設力度是商業銀行業務規范化的發展趨勢。

4．網上業務個性化

隨著信息技術的飛速發展，我國商業銀行開始注重金融電子化、網絡化的構建。近幾年發展起來的網上銀行成為我國商業銀行業務網絡化的重要標志，它主要靠充分利用數據庫，內部網站技術，對商業銀行現有的業務進行重組，利用互聯網進行客戶的方便快捷交流，和傳統的銀行業務相比更加具有后發優勢，網上銀行業務個性化的發展趨勢也備受商業銀行關注。

5．核心業務優質化

商業銀行應抓住有利于結構調整的時機，不斷的吸收并培養符合市場需要的創新型人才，使自己的自主創新能力不斷得到提高，為商業銀行的產業升級開拓道路，使自己的金融服務具有更高的附加值。在已有金融服務種類的基礎上，開發新的金融業務，努力使自己的金融業務更具特色，在激烈的金融市場競爭中產生較高的影響力，以提高中高端金融業務的比例。“大眾業務打基礎，高端業務增利潤”是商業銀行戰略性結構調整的主流趨勢。

6．金融創新科學化

創新是商業銀行不斷發展的內動力。國際金融市場競爭激烈，商業銀行只有不斷進行金融創新才能緊跟時代的發展。金融創新帶來的風險是難免的，但要有效降低風險。商業銀行在進行金融創新時，借助資產證券化把風險轉入二級市場，讓商業銀行的信用風險擴散到整個金融市場之中，通過合理利用金融工具，使商業銀行的經濟效益得到提高。商業銀行在進行金融創新時，需要加強制度建設提高管理水平，要把握好金融創新與風險管理之間的關系，特別是要根據實際情況，注意把握好創新的度，不要在風險不明確的情況下盲目創新，盡量不觸及不熟悉的領域和業務。要充分強化銀行風險管理思想，學習發達國家預防風險的科學方法和手段，借鑒并引進國外先進的技術設備和管理經驗，進一步提升我國商業銀行金融創新能力。

結語

我國商業銀行作為金融體系的重要組成部分，不僅需要國家宏觀方面的調控以及金融政策方面的支持配合，也需要在商業銀行自身方面做大做強。在公司治理改革中所出現的若干問題，必須采用多種措施加以完善，只有努力創新，才能實現我國商業銀行的可持續發展。

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[8]滕騰,劉鍵.商業銀行公司治理結構有效性分析[J].財會通訊,2011(12)

篇9

一、結算業務對商業銀行的重要性

（1）結算業務市場廣闊、發展迅速。據統計，2008年國家央行的各類支付業務金額總共是1131.04萬億元，而這個數據則是同年的GDP的37.62倍。而在2009年，央行的同類業務金額上升到了1208萬億元，則是同年GDP的36倍。與此同時，因受各方面的影響，從1998年到2008年這十年間，貸款余額與同年的GDP的比例一直都在100%到117%之間，而到了2009年則為166.59%。從以上數據，我們可以看出結算業務的市場發展十分迅速。

（2）經濟資本成為約束商業銀行經營規模的瓶頸之一。如今，隨著金融企業會計準則與巴塞爾協定的廣泛實施，凡是占用資本較少或者比較少受到經濟周期影響的結算或者是現金業務，現在越來越受到商業銀行的重視。與此同時，現在的利率越來越受到市場的影響，而且融資方式也呈現出“脫媒”的發展趨勢，此外，同業之間的競爭也由以前的依托信貸業務轉向依靠結算服務。因此，企業的結算業務對于銀行未來的發展來講至關重要。

（3）結算類產品是商業銀行最基礎的產品類型。無論是國際結算，還是人民幣的結算，都是我國商業銀行業務收入的主要來源之一。而結算作為現金業務的重要基礎，不管是進行貿易融資，還是票據管理，以及供應鏈金融，這些都是從結算業務中衍生出來的，至于存款，那更是與結算有著密不可分的關系。

（4）客戶結算行為對商業銀行營銷至關重要。每一家企業的日常資金結算都與企業所處的行業，企業的發展狀況和規模息息相關。因此，對于商業銀行來講，只有對企業的結算信息了如指掌，才能對商業銀行的信貸及風險有一些清楚的了解和把握。

（5）結算服務是提高大多數企業滿意度的首要因素。根據前不久的調查顯示，在被調查的產品中排名第一位的是流動性管理的重要度，此外，賬戶交易的便利性，以及是否代收付和貿易融資等均排在結算產品的前十位。與此同時，瑞士信貸集團的漢斯?烏里希?德瑞克曾說過，未來全能銀行的優勢之一就在于其是否擁有自身的網絡組織，以及能在其網絡組織內進行產品的多樣化組合，同時，保持這些產品在變革的節奏和相互依存方面的靈活性，以及產品特性的趨同性和相互之間的關聯。從中，我們可以看出，在商業銀行的未來發展趨勢中，結算業務將成為銀行的核心競爭力。

二、結算市場在未來的競爭情況

與那些受到國家相關法律法規保護的存貸款市場相比，商業銀行的主要競爭者，在支付結算方面都擁有搶奪或者是滲透商業銀行市場份額的實力和想法，正因為如此，商業銀行的市場競爭格局才會越來越復雜。例如，在2009年底，為了有效地實現跨行之間的網銀互聯，同時，支撐起新興的電子支付與人民幣的跨境支付業務，讓人民幣與外幣之間的交易實行對等支付結算，央行推出了第二代支付系統以及會計核算數據集中系統。與此同時，還有一些企業也開始涉足資金結算業務，如恒生電子、甲骨文以及用友軟件等。這些企業主要是結合客戶對于現金管理的具體需求，為客戶量身定做現金管理系統，作為客戶現金管理的人為其處理相關的業務工作。

現代企業作為資金結算的主要需求方，在金融全球化的發展趨勢下，企業無論是財務架構的改革，還是功能外包都顯現出越來越明顯的趨勢。在這樣的發展趨勢下，一方面，會有一些企業成立專門的財務公司，專業從事資金結算等方面的業務，從而通過市場競爭來降低存貸款的水平以及手續費的支出等，從而讓商業銀行的收益受到很大的沖擊；另一方面，有一些企業會開拓更廣泛的財務管理外包功能。例如，內部資金轉移定價、現金流的預測以及賬務管理等，這些都將成為商業銀行新的業務。

對于商業銀行來講，其在資金結算方面潛在的競爭對手也不少。例如，第三方支付服務商、金融物流公司等。主要原因在于商業銀行與這些公司在信用中介和支付結算方面的職能具有同質性，隨著我國經濟發展和市場的需求，如果哪一天國家出臺了支付清算組織的管理辦法，或者是電子貨幣管理的辦法出臺，那么，第三方支付的服務商在支付清算牌照所賦予的權利下，肯定會對商業銀行的非現金電子支付市場展開爭奪。

三、商業銀行資金結算業務未來的發展

（1）加快統一支付結算系統的建設。結算業務作為商業銀行聯系金融市場信息與資金樞紐的關鍵點，主要是通過央行和行內的各種類型的支付系統，讓商業銀行與貨幣市場、外匯市場和債券市場等多個金融市場相連接，從而體現出央行作為最大的支付平臺的理念。對于商業銀行的未來發展而言，商業銀行應實現其內部不同的產品線與不同幣種業務的統一運行，以保證在同一平臺能滿足多種幣種、多個時區、不同語言以及適用于多種監管的要求。

（2）與非金融支付服務商開展合作。央行在2009年有關支付體系的報告中曾表明，央行對一些非金融機構的名稱進行了登記，這些金融主要是從事網上支付、電子貨幣發行和清算等方面的業務。央行之所以這么做，是為了在第三方在線支付服務商的定位明確之前，有機會可以在這些已登記的非金融機構中找出一些資質較高，而在未來可能會獲得牌照的企業，與之進行電子商務方面的合作，這對于央行來講將是一個很好的發展機會。

（3）借助客戶基礎與信貸資源發力。在我國的商業銀行資金結算方面，業務的同質化現象比較嚴重，而且信貸的支持力度大、收費高。因此，物理距離成了影響客戶選擇銀行的主要因素。而信貸危機的存在說明了一家銀行在處理日常清算，以及支持企業的流動性方面是具有很重要的作用的。因此，如果商業銀行能以現有的客戶和信貸資源為基礎，將一家企業從基礎的賬戶管理到融資業務等都包囊下來，那將非常有利于增強客戶對銀行的忠誠度。

（4）參與資金結算業務全球競爭。隨著全球經濟一體化的發展趨勢日益明顯，對于本國的企業來講，也必須有效地爭取國內和海外的投資項目，為本國的商業銀行進行全球化的資金管理提供機會。同時，對于商業銀行本身來講，也要積極地開展海內外的分行網絡，一方面為總部提供資金方面的支持；同時，也要探索出技術以及境外資金管理的客源。

四、結束語

商業銀行在未來的發展中，也將面臨越來越激烈的市場競爭，商業銀行必須加快統一支付結算系統的建設，與非金融支付服務商開展合作，并要借助客戶基礎與信貸資源發力，同時，參與資金結算業務在全球的競爭，這樣，才能讓商業銀行在未來的結算業務中占有一席之地。

篇10

[關鍵詞]商業銀行國際化經營必要性

一、商業銀行國際化經營的涵義

商業銀行國際化經營通常是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則，通過在國外開設的分支機構或建立的關系，形成全球性的服務網絡，在國際范圍內從事相關的金融服務，進行銀行業務的跨國經營。商業銀行國際化經營同商業銀行國際業務的發展密切相關。商業銀行的國際業務包括一個國家或地區商業銀行在國外開展的業務活動和在本國內從事的有關國際業務兩個方面。

商業銀行的早期國際業務以進出口貿易融資為主，產生于13世紀金融服務出現的初期階段。19世紀中葉，由于國際貿易的迅速增長與發展，商業銀行的國際業務也快速擴展，但由于其業務主要還是局限于貿易融資，因此，當時的商業銀行國際業務及其海外分支機構發展仍然比較緩慢。進入20世紀初期，發達國家商業銀行在國外設立分支機構的也為數不多。直到20世紀60年代中期之后，商業銀行的國際業務及其在國外開設的分支機構才有了飛速的發展。以美國為例，20世紀50年代初，美國總共只有7家銀行在國外合計建有115個分支機構，貸款總額不到100億美元，發展到1987年底，美國在國外建有分支機構的銀行即已增加到153家，國外分支機構總數達到902個，貸款總額達到2980億美元。伴隨著這一巨大變化，商業銀行也由原來的被動角色即由國際貿易需求推動其發展，迅速轉向主動地在國際范圍內尋求發展。

縱覽商業銀行國際業務及其在國外設立分支機構的發展歷程，可以清楚地看到，商業銀行國際化經營的內涵與外延應該包括銀行機構國際化和銀行業務國際化兩個方面的基本內容。由于銀行機構國際化的形成與發展，必須以銀行業務國際化的存在和發展為前提，同樣，銀行業務國際化的深化發展，也有賴于銀行機構國際化的推動和促進。因此，要求商業銀行的國際化經營，原則上應同時重視這兩方面國際化的深化發展、并行推進。但這并不意味著，商業銀行國際化經營必須是銀行機構國際化和銀行業務國際化同時存在、并行發展，對于一個高度開放的經濟體來說，一些在國外沒有設立分支機構的中小銀行通過參與貿易融資、國際借貸和其他與外匯業務相關的國際業務活動，也可認為是商業銀行國際化經營的一種特例，屬于商業銀行國際化經營的范疇。

二、我國商業銀行國際化經營的必要性和意義

由銀行機構國際化和銀行業務國際化所組成的銀行國際化經營，是當代商業銀行發展無以回避的必然選擇，正持續、不斷地以難以想象的速度向前推進。世界銀行業領域已進入一個巨變的時代。這種變化，對于中國經濟和中國商業銀行的發展來說，既是一種挑戰，更是一種機遇。若能緊緊地抓住這一不可多得的機遇、有效地接受和應對所面臨的挑戰，那么無論是從哪個角度考量，其意義怎樣估計都不為過。

1.我國經濟進一步發展的助推器

我國經濟經過30多年來的快速發展，不但總量規模迅速擴大，到2006年底已躋身于僅次于美、日、德的世界第四大經濟體，而且對外開放程度和經濟發展的對外依存度也持續不斷地提高到一個空前的高度。1990年我國進出口總值按當年匯價折人民幣占當年國內生產總值的比重為29.8%，十年后的2000年提高到43.9%，到2006年更是達到67.3%。我國經濟不再是幾十年前對外依存度低、總量規模不大的那樣一種形態的經濟。我國經濟進一步發展，對外依存程度的提高趨勢還將繼續下去，必然要求更多、更加有效地使用國外資源，在全球范圍內進行資源的合理配置。而要實現這樣的一種資源配置，國內商業銀行國際化經營的全速發展無疑是諸多手段中最為重要的基本手段與方法之一。我國商業銀行國際化經營是我國經濟進一步高漲與發展的必要和必然選擇，足以成為我國經濟進一步發展的助推器。

2.面對機遇和挑戰的重要選擇

在加入WTO的背景下，按照WTO的運行規則，面對加速推進的全球經濟一體化和金融全球化發展趨勢，對于我國經濟和商業銀行的發展來說，既有機遇，也不斷提出新的問題和挑戰。歷史上那種“你不想改變就沒有變化”的時代在我國早已不復存在，無論人們喜歡與否、意愿如何，每個組織都必須不斷地面對和經歷來自外部及未來的各種各樣的沖擊波的沖擊，包括復雜的互動循環、不確定性、不穩定性、激烈的競爭、難解的技術問題等，要求人們必須習慣于從全新的角度去觀察事物、解決問題。對于我國的商業銀行來說，適應經濟全球化和金融全球化發展趨勢的要求，從過去熟悉的業務經營領域中進入一個全新的領域，努力拓展與國際化直接相關的各種經營業務，無疑是抓住機遇、應對挑戰的良策之一。

3.促進我國商業銀行發展及其水平提高的必由之路

我國商業銀行業在改革開放的30年中取得了令人矚目的進步與發展，但與發達國家和一些新興工業化國家或地區的商業銀行相比較，在許多方面仍存在較大的差距。根據2004年10月中國人民銀行營業管理部撰寫的《北京市中外資商業銀行競爭力比較調研報告》，在綜合競爭力排名中，前12名沒有一家中資銀行。在中資銀行中排名最靠前的是招商銀行北京分行。在該排名清單上的37家銀行中，后13家全部為中資銀行。央行根據商業銀行外部環境、經營狀況、業務拓展能力、創新能力和組織管理能力五大類指標進行的這項排名，無論單項或是綜合指標考察，在北京的中資銀行的競爭力都低于外資銀行。我國商業銀行發展國際化經營，在國際金融市場上同外國銀行相競爭，在競爭中求生存、求發展、有效學習發達國家商業銀行經營管理與業務創新的先進經驗，能夠極大地促進我國商業銀行改善經營，不斷提高其競爭與發展的能力。

參考文獻：

[1]易綱海聞:商業銀行管理學[M].上海:上海人民出版社，1998