保險公司的管理模式范文

導語：如何才能寫好一篇保險公司的管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、商業保險公司參與社會醫療保險管理概述

1.商業保險公司參與社會醫療保險管理的理論依據

商業保險公司參與社會醫療保險管理的出現是有一定的理論依據的，首先是商業保險和社會保險之間的互動理論，該理論認為商業保險和社會保險之間是有互動性的，這兩者之間不僅會互相影響，而且也可以相互促進和補充，這兩者之間是共同發展、共同進步的，這是一個社會完善的標志，同時也是一個國家發達的象征。其次是政府職能轉變和購買服務理論，這是經濟學中兩個重要的理論，這些理論認為政府的公共管理職能轉變能夠有效促進商業保險公司參與社會醫療保險管理，而且購買服務會提升社會保險在市場中的地位，促進社會醫療保險的普及和推廣，總之商業保險公司參與社會醫療保險管理是在一定的理論基礎上提出的，并不是無根據的。

2.政府和市場的資源配置方式比較

在社會主義市場經濟體制下，如何高效開展資源配置是市場經濟發展的根本。在社會主義市場經濟體制下，政府的職能被弱化，而市場的職能能被加強，市場具有自動的調節功能，對市場上存在的資源根據供求相平衡的機制進行分配，當市場失靈時需要政府發揮其手動的調節作用，對于商業保險和社會醫療保險市場來說政府和市場的資源配置方式還是有一定的差別的。政府主要是通過制定一些公共政策和制度，約束市場上各種資源的來源和去向，以達到控制和調節市場的目的，但是市場卻不同，市場主要是通過根據市場上的供求關系，控制產品價格來達到資源配置的目的，總的來說這兩者各有優缺點，因此不論是商業保險還是社會保險都應該根據實際的市場需求，確定合理的資源配置方式。

二、更加合理、高效的商業保險公司參與社會醫療保險管理模式

1.設計更加科學合理的商業保險公司參與社會醫療保險的機制

商業保險公司參與社會醫療保險的機制是決定商業保險公司參與社會醫療保險的有效性的關鍵，一方面需要商業保險和社會醫療保險之間融合，比如可以以保險合同約定的形式參與大病醫療補充保險的約定，這樣不僅可以完善社會醫療保險中的缺憾，而且促進了商業保險和社會醫療保險之間的融合；另一方面就是商業保險和社會醫療保險也需要進行一定的職責明確，也即兩者的職責劃分需要明確，商業保險公司的最終目的是盈利，而社會醫療保險是為社會提供足夠多的方便和服務，只有在這一點上達到共識，商業保險公司參與社會醫療保險管理才能夠更加高效地開展。只有在這一點上達到共識，才能設計出更加科學合理的商業保險公司參與社會醫療保險的有效機制。

2.有效促進商業保險參與社會醫療保險管理的配套政策研究

商業保險參與社會醫療保險管理的配套政策的研究和制定是為了促進商業保險和社會醫療保險更好地融合。個人認為，可以通過以下方法促進商業保險參與社會醫療保險管理的配套政策制定：首先應該以一定的措施激勵商業保險參與社會保險管理，提升其參與其中的積極性，比如可以通過政府部門降低商業保險公司的稅收標準等措施達到此目的。其次是政府和醫療結構還可以通過改進醫療費用的支付方式來更好地促進商業保險參與社會醫療保險管理，因為治療費用在很大程度上影響了商業保險參與社會醫療保險管理的進程。最后是有必要優化醫療服務的供給機構，醫療體系和醫療機構結構的完善是為患者提供更好服務的前提，同時也是促進商業保險參與社會醫療保險管理的有效措施。總的來說，商業保險參與社會醫療保險管理的配套政策的研究是我們國家發展的要求，同時也是商業保險和社會醫療保險融合的關鍵。

3.構建完善的績效評估體系

構建完善的績效評估體系是為了更好地促進商業保險和社會醫療保險之間的融合，而且也是為了提升商業保險參與社會醫療保險管理的管理效率，完善的績效評估體系的構建需要科學合理的評估原則，一般包括客觀性、公平性、科學性和合理性，這四個基本原則，績效評估體系是為了幫助監督和管理商業保險參與社會醫療保險的過程，但是關于這個體系的構建目前我們國家還沒有非常完善的政策和制度，這是未來我們國家商業保險參與社會醫療保險管理績效評估體系構建的重點和關鍵。

篇2

近期，保險業人士企盼已久的《保險資產管理公司管理暫行規定》正式出臺了。這是我國保險資金運用領域的一件大事，它標志著保險資金的運用將進一步專業化、規范化，可以確保保險資金運用的安全與有效，提高保險資金運用的核心競爭力，更好地服務于保險業做大做強。

保險資金運用模式應當與資產規模相適應

保險資金運用是保險市場聯系資本市場和貨幣市場的重要環節，也是保險業發揮資金融通功能，支持國家經濟建設的重要途徑。近年來國內保險業以年均30％左右的增長速度發展，截至今年一季度末，全國保險總資產達到9980.3億元，保險資金運用總額9205.4億元，部分保險公司的可投資資金規模，從數十億元到上千億元不等。

保險公司的資產管理組織架構應該與保險公司的資產規模、投資領域以及保險資金運作的特點相適應。由于歷史原因，我國保險公司的管理模式及資源配置基本是按照保險業務的管理要求建立的。

保險業務和保險資金運用同屬于風險管理業務，但是二者所面對的風險的性質完全不同，在管理模式上也具有不同要求。因此原有的管理模式及資源配置會嚴重削弱保險投資運作的效率和對投資風險的有效管控。目前，國內保險公司基本采用內設投資部門的管理模式，這對于規模小、運作歷史短、資金管理簡單的保險公司來說，其模式具有合理性。

隨著我國保險業的發展，保險公司可運用的資金規模迅速擴大，部分保險公司的可投資資金規模，從數十億元到上千億元不等。內設投資部門的管理形式只適合于小規模的、單一品種的投資活動，并不能適應保險資金規模的日益擴大、投資業務量和投資品種快速增長的需要。特別是今后還將可能進一步擴大投資領域，保險公司內設投資部門的架構，很難為保險公司投資業務的進一步發展提供人才及制度保證，在一定程度上限制了保險資金投資領域的拓寬。

建立資產管理公司是保險資金運用長遠發展的必然選擇

設立專業化的保險資產管理公司，是保險公司適應投資規模迅速擴大、投資領域不斷拓展的需要，從根本上說是我國保險資金運用長遠發展的大計。

設立專業化的保險資產管理公司可根據保險資金運用的實際需要，從市場研究、投資決策、業務操作、風險控制等諸方面對保險資金運用實行規范化管理和風險控制。首先，建立資產管理公司有利于培育保險資金運用的核心競爭力。資產管理公司可以根據保險資金的性質和偏好，對保險資金運用施行集約、統一和高效的管理，在某些投資領域的受益能力優于其它機構。通過這種公開、公平、公正的競爭，推動整個保險資金運用管理水平不斷提高，形成保險資金運用的核心競爭力。

其次，有利于建立專業化的投資隊伍。設立專業化的保險資產管理公司，可以從根本上改善保險資金的組織管理結構根據保險資金運用的特點建立有效的激勵機制，吸引國內外優秀的專業投資隊伍，為今后保險資產管理的進一步發展奠定人力資源基礎。

第三，有利于提高保險資產管理的監管水平。專業化的資產管理機構實現了保險資金運用集約、規范、高效的管理，為保險監管部門進一步強化保險資金運用的監管創造了有力的條件。規范化的組織管理模式，使監管部門可以針對保險資金運用的特點來確立更加合理的財務核算體系，建立更加科學有效的風險監管體系，從而提高監管的科學化、專業化、規范化水平，更加有效地防范金融風險。借鑒國外保險資金運用經驗，提高保險資金運用的新水平

國外保險機構除了設立內部的投資部門，如證券部、國債部、不動產管理部等來進行管理以外，大都設有專門為資金運作服務的資產管理公司。它們接受母公司委托，獨立從事資產管理工作。躋身2002年全球500強的34家股份制保險公司中，就有80％以上采取這種保險資產管理公司的模式運作保險資金。中國保監會保險資金運用監管部監管處處長高艷介紹，在國外，保險資產管理公司不僅管理保險公司自身的資產，更重要的是管理其他第三方資產，來自其他第三方資產的比例超過50％。如英國保誠集團的保險資產430億美元左右，但其資產管理公司管理的資產為2400多億美元。這種資產管理公司的保險屬性已經弱化，而被視作一般投資性機構。將來我國金融分業經營的體制如有突破，保險資產管理公司也可以受托管理非保險性質的資金。

今年全國保險工作會議提出，要推進資金運用管理體制改革，逐步把保險業務和資金運用業務徹底分離，允許有條件的公司成立保險資產管理公司。在此之前，經國務院批準，中國人保控股公司、中國人壽保險集團公司分別發起設立了保險資產管理公司。太平洋保險、新華人壽、華泰保險、中國再保險等相繼提交了設立保險資產管理公司的申請。為保證保險資產管理公司規范健康發展，促進保險資金的專業化運作，確保保險資金運用的安全與有效，保監會經過廣泛調研和多方協調，制定出臺了《規定》。

篇3

眾所周知，網絡財務管理模式是將信息技術與先進的管理思想、管理方法有機融合，提高公司財務和業務的綜合管理水平，對公司資源實行有效配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化的一種財務管理新模式。那么利用信息技術優勢，構建信息技術下保險公司的集中式網絡財務管理模式，實施動態預算控制和資金管理，實現財務與業務一體化，強化高層對公司的財務控制，有助于高層及時做出科學準確的管理決策，網絡財務管理模式也為保險公司邁向電子商務階段打下良好基礎。

筆者認為，網絡財務管理具有重大的意義：

第

一、傳統財務管理往往是事后的、靜態的，網絡財務管理突破了傳統財務管理的速度和動態核算問題，使財務管理變得即時和迅速，消除了財務、業務活動運作上的時間差，實現了財務與業務的協同化，使得財務資源和業務直接掛鉤，能最大程度的節約資源，提高資源利用效率，有利于實現資源配置最優化。

第

二、實行網絡財務管理使管理者能基于動態會計信息對經營活動進行方便、快捷、準確的在線管理和遠程管理，強化主管單位對下屬單位的財務監控。

第

三、實行網絡財務管理使會計信息的利用從核算型向管理型轉變，保證財務信息的及時性、準確性，實現信息共享，為高層決策、中層控制、基層運作提供全面、及時、完整、個性化的財務信息。

第

四、全面促進電子商務進程，豐富和發展了數字化管理思想，為進一步實現數字化管理奠定基礎。

橫觀國內保險公司組織機構形式和職能，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口。是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。然而，當今保險業在管理制度和模式上，有很多不盡人意的地方。

首先，基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位；

其次，部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面；

再者，部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求，越權行為和違規行為時有發生；這些不合理的因素，會導致管理技術落后，部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，給管理工作的精細化造成障礙。

綜上所述，在新的形勢下，加強保險業的層層管理，特別是財務管理，提高基層公司業務能力，顯得尤為重要。同時，根據保險行業特殊性，也要求對保險公司的管理實現精細化，加強內部控制，實行網絡財務管理

實施網絡財務管理后，會計核算工作從效率到質量會有本質提升。會計核算的時間將大大縮短，會計核算的差錯率明顯降低。會計核算的及時性、準確性、真實性會大幅提高，有助于保險公司及時做出相應的管理決策。由于會計核算效率和效果的提高和改善，會計信息系統提供的管理決策信息范圍也大大擴展。

使用網絡財務管理后，保險公司執行的各項財務法律、法規、規章制度得到固化，有效地規范了保險公司分支機構的組織行為和管理者的操作準則，使科學管理落到實處，大大提高整個保險公司的理財水平和控制財務風險能力。

同時，財務和業務數據出自同一個數據庫，按照保險統計標準提取數據，進行保險統計研究和上報。這確保了保險統計數據口徑的一致性，保證了數據的真實性，提高了數據上報的及時性，增強了數據的可比性，為保險公司發展、行業規劃和政府部門監管提供更為科學可靠的數據基礎。

篇4

關鍵詞：財產管理；保險；價值鏈

中圖分類號：F840.4文獻標識碼：A文章編號：1006－3544（2012）02－0078－04

一、 引言

中國經濟的快速發展加速了企業和個人財富的積累，居民財富呈“井噴式”增長。根據國家統計局網站數據顯示， 我國居民的收入水平在改革開放后得到了大幅增長，見表1。隨著中國經濟的持續發展，中國中產階級群體繼續擴大， 根據美林公司和凱基公司的2010年全球財富報告，中國擁有可支配資產超過100萬美元的人數已經超過50萬人，自2002年以來，中國居民財產以25%的平均復合增長率在增長。

居民財產的不斷增長， 使得居民對于個人財產的關心和對于財產管理服務的需求都得到了顯著的增長。隨著人們保險意識的不斷增強，保險作為社會保障體系的重要組成部分， 保險集團作為一類穩健的機構投資者越來越受到人們的青睞。

保險集團的資產管理是保險精算和投資的結合， 保險資產管理的目的是為了實現資產與負債的匹配，包括時間上的匹配和投資收益的匹配。保險資產管理業務具有較強的保障功能， 這是其他資產管理業務所不具備的，保險資產管理業務做好了，會吸引更多的人來選擇投保而非進行儲蓄或者購買風險更高的證券產品。[2] 同時資產管理也是保險集團獲得財務成功的一個重要因素， 更關系到保險集團的產品設計、定價和風險管理。保險資產管理水平的高低不僅關系到保險集團的利潤水平， 更關系到保險集團的生存與發展。因此，如何構建保險集團資產管理價值鏈， 適應居民財富的不斷增長和居民財產管理理念的變化， 成為擺在各保險公司面前的一個重要課題。

二、中國居民財產管理具備了條件

隨著中國經濟的高速發展， 居民養老和社會保障體系的不斷完善，資本市場投資渠道的暢通，居民消費觀念的改變， 中國居民財產管理理念迎來一個新的時代，那就是從儲蓄時代轉向財富管理時代，投資目標從財富積累變成財富保值增值的時代。

1. 財產管理、投資作為金融文化內涵，正在成為中華民族文化體系的有機組成部分。 我國傳統文化體系是由農耕文化轉化過來的， 所以對居民來說投資、資產配置、財產管理都較為生疏。但是經過2002年以來房地產行業的快速發展， 全國的房價2002~2007年約上漲了5~7倍， 居民感受到了巨大的財富效應；自2000年的股權分置改革以來，滬市從998點上漲到6000點的行情當中， 居民特別是城鎮居民懂得了投資和投資收益； 當股市從6000點回跌到1600點過程當中，居民懂得了什么是風險。所以在文化體系的重構當中，在居民的意識當中逐漸形成了財產管理、金融資產、投資、資產配置，包括風險等等這樣的一些理念。當這些理念深入到居民家庭的時候，一個投資的時代，一個財富管理的時代已經到來。

2. 養老、醫療等社會保障體系的不斷健全，解決了居民的后顧之憂。社會保障體系是確保社會穩定、推動經濟發展的“平衡器”，它的建立和完善對于社會的穩定和發展具有非常重要的意義。走過“十一五”，我國初步形成了以社會保險為主體，包括社會救助、社會福利、優撫安置、住房保障和社會慈善事業在內的社會保障制度框架。在城市，我國建立了包括養老、醫療、失業、工傷和生育保險在內的社會保險制度，城鎮最低生活保障制度全面實施；在農村，最低生活保障制度已經全面建立， 正在不斷地擴大覆蓋范圍， 農村的養老保險制度正在進行積極的探索，新農保起步，實現了從無到有的跨越。社會保障制度的建立和完善，正深刻地改變著人們的生活，發揮著經濟運行“減震器”、社會穩定“安全網”和收入分配“調節器”的作用。我國社會保障體系日趨完善，覆蓋面持續擴大，保障水平連年提高，解除了居民的后顧之憂，增加了居民投資的積極性。

3. 金融市場的快速發展， 資本市場投資渠道的暢通， 為居民投資和財富管理提供了一個強大的平臺。隨著我國金融體制改革的不斷深入，金融環境建設和服務水平都得到了很大的提高， 金融市場不論是從廣度還是深度方面都得到了快速的發展。我國資本市場已經具備了相當的規模， 經過不斷的探索和努力，資本市場的市場化、法制化、國際化程度不斷提高，功能和作用日益顯現。同時資本市場投資渠道更加廣泛，我國已經建立了多層次的資本市場，建立了原生產品市場和衍生產品市場并舉的局面，形成了外匯市場、黃金市場共同發展的局面。相信隨著各類市場的發展，隨著人民幣國際化和整個金融市場的開放，這個平臺會越來越大，為居民提供更多的投資選擇，更低的投資成本。

4. 我國目前已經具備了居民財產管理的堅實基礎。隨著我國經濟結構調整的不斷深入，金融機構加快轉型，越來越重視居民理財產品的建設，越來越重視居民財產管理部門和居民財產管理專業化人才隊伍建設。 更值得一提的是， 中國居民的財產管理還處于起步階段， 經驗表明，隨著經濟的發展，居民財產的不斷增長，金融機構資產管理水平的不斷提高， 我國居民財產管理行業必將迅速發展。

三、保險集團資產管理的現狀和存在的問題

承保業務與保險資產管理是保險業健康快速發展的兩個輪子，二者缺一不可。隨著我國保險業的持續快速健康發展（見表2），保險資產管理水平的提高成為保險業增強盈利能力和償付能力， 促進金融市場協調發展的重要手段與緊迫任務。[3] 從目前保險集團資產管理現狀來看， 我國保險行業持續快速發展，保險資金運用規模持續增長，運用渠道逐漸多元化，運用收益水平快速提升，保險資產管理體系不斷完善；同時，保險資產管理外部環境逐步改善，表現為保險資金運用政策不斷放開， 宏觀經濟的穩定為資本運營提供了有利環境， 保險資金運用和保險業務銷售也實現了良性互動。然而，由于我國監管當局長期對保險公司的投資渠道實行嚴格限制， 使得保險資產管理在整個保險公司業務中始終處于從屬地位，被列為保險公司的兼營業務。我國保險資產管理的這種定位使其無論在監管制度的建設上， 還是保險公司的業務擴張上，都受到了不利的影響，導致保險公司普遍輕視資產管理，保險資產投資效率低下，保險資產管理過程中風險增大等諸多問題。

1. 保險資產管理意識薄弱。 我國的保險資產管理業是在保險業規模迅速擴大，保險行業競爭加劇，伴隨著我國資本市場的發展才出現的。 與國外保險公司相比，由于我國處于市場經濟體制建設、摸索階段， 在投資技術、 投資理念等方面還有相當大的差距。 對內我們沒有發達的資本市場和完善的監管體系；對外我們缺乏在國外資本市場投資的經驗。出于安全考慮， 政府對保險資產管理采取了嚴格監管的手段，具體表現在對保險資產投資渠道的限制上。我國1995年頒布的《保險法》只允許保險公司把其資產投在銀行存款、政府債券、金融債券等固定收益類投資產品上， 這就在客觀上使保險公司不需要進行投資組合的預測、監督以及績效評價，只是簡單地把承保業務獲得的資產按比例投資于這些固定收益類投資產品上， 由此導致保險公司長期疏于保險資產管理業務，缺乏積極、良好的資產管理意識。

2. 保險資產管理模式落后。 保險公司的資產組織架構應該與其資產規模、 投資領域以及保險資金運作的特點相適應。 [4] 由于歷史原因，我國保險公司基本采用內設投資部門的管理模式， 這對于規模小、運作歷史短、資金管理簡單的保險公司來說具有合理性。但隨著我國保險業的發展，保險公司可運用的資金規模迅速擴大， 部分保險公司的投資資金規模從數十億元到上千億元不等。 目前這種內設投資部門的管理已不能適應保險資金規模的日益擴大以及投資業務量、投資品種快速增長的需要，特別是今后還將可能進一步擴大投資領域。 保險公司內設投資部門的架構， 很難為保險公司投資業務的進一步發展提供人才及制度保證， 這在一定程度上限制了保險資產管理運用的效率， 成為阻礙我國保險業發展的一大重要因素。

3. 投資管理能力尚待提高。 經過多年的專業化建設，保險公司的投資管理水平有了較大提高，但與國外先進的保險公司相比還存在很大差距。 主要表現為：對保險投資潛在風險還沒有做好充分的準備，缺乏必要的風險管理組織架構和風險量化管理手段； 部分保險公司的承保業務部門與資金運用部門沒有建立有效的溝通機制， 使資金運用與保險公司的資產配置和績效考核相脫節； 許多保險公司還未建立關鍵業績指標評價體系和分析系統， 保險公司在資金運用方面尚未形成核心競爭優勢。 在中國加入世貿組織后，投資市場發生了巨大的變化，原來的技術和經驗已經不再適用， 當前中國保險業投資不僅面對著與國內銀行、證券業的合作與競爭，也面對著同國外機構的合作與競爭。顯然，國內保險公司在這一方面還有待提高。

4. 保險資產管理人才缺乏。 保險資產管理在我國還處于起步階段，發展基礎比較薄弱，合格的專業人才嚴重缺乏，投資專業隊伍比較單薄，市場研究力量存在較大欠缺。 保險業人才管理體制和機制受傳統計劃經濟體制影響較大， 現有的管理模式不易吸引到高水平的專業人才， 長期以來粗放式經營的理念使保險業在選人用人方面機制僵化，優勝劣汰的競爭機制尚未真正建立起來，導致“人不能盡其才，才不能盡其用”，使有限的保險人才不能正常發揮作用。

四、適應居民財產管理需要，構建新型保險資產管理價值鏈

保險集團資產管理價值鏈的構建， 實際就是在居民懂得了投資和風險的基礎上， 怎么給居民提供更加豐富的適合各種人群投資的保險產品， 并將收取上來的各項保費進行多種投資，包括證券投資、基礎設施投資以及房地產等實業投資， 以期達到資金運用、獲取收益，并與保險公司的負債匹配，來滿足居民財產管理的需求， 保障投保人的利益和促進保險公司的長期發展。 保險資產管理是一項全新的金融業務，是保險公司乃至保險市場、金融市場發展的必然趨勢。

1. 建立以專業化資產管理為主、 其他方式為輔的混合資產管理模式。 這既是我國保險業發展不平衡的必然選擇， 同時也是保險公司適應投資規模迅速擴大、投資領域不斷拓展的需要。建立專業化的資產管理模式， 可以促使保險資產管理向專業化方向發展，有利于建立專業化的投資團隊，培育保險公司的核心競爭力；有利于分工協作、相互制約，防范操作風險和道德風險， 加強保險公司對投資風險的嚴格控制； 有利于我國金融體制實現從分業經營、分業監管向混業經營、統一監管的平穩過渡，提高保險資產管理的監管水平。

2. 調整保險投資結構，提高投資收益。投資收益的快速增長使保險公司的盈利模式發生了根本改變，并改變了新生公司的盈利周期。投資收益開始成為保險公司的主要收益， 并推動保險資產總額快速增長，特別是改善了保險公司的償付能力，使快速發展中的償付能力壓力大為改善。 更為重要的是推動保險公司從注重負債管理向資產管理和負債管理并重及協調發展轉變。而且，推動了產品創新和業務創新，產品的價值鏈得以延伸，保險公司的綜合優勢得以有效發揮。 [5] 保險投資結構的調整，一方面，要拓寬投資渠道，提高權益投資比例，包括直接股票投資和股權投資， 優化投資結構， 改善投資負債匹配情況，堅持價值投資的總體思路。保險集團資產管理應把握市場機會， 逐步形成風險收益水平呈梯度排列的產品線，包括權益類產品、債券產品、QDII、指數產品、保本產品、貨幣產品、股權計劃、債券計劃、房地產投資基金等具有高風險、中高風險、中低風險等類型的產品，以滿足不同投資者的需求。完善的產品線將成為繼投資業績和管理規模之后， 投資者評價保險集團資產管理的又一標尺。另一方面，要增加投資的主體，擴大投資的范圍，加大對基礎設施的投資。考慮到我國長期處在經濟發展的初級階段， 市政、交通、環保等基礎設施的投資力度將得以持續，這些項目投資期長、回報穩定、風險較小，是保險資金理想的投資對象， 也是解決資產負債匹配問題的有效途徑。此外，保險公司要樹立科學的投資理念， 在堅持資產負債匹配管理基礎上優化投資組合， 在積極有效管理投資風險的前提下提高收益。

3. 加強制度、體制、機制建設，有效防范和控制保險資產管理風險。 由于我國保險資產管理行業起步較晚， 相對于其他保險市場較發達的國家還面臨較多的風險。從外部來看，保險公司資產管理信息披露制度不完善， 缺乏對風險控制監管出現問題的處理和事后持續監測的制度；從內部來看，保險公司保險資金運用結構不盡合理， 資產負債期限匹配不合理。[6] 因此，加強保險資產管理制度、體制、機制建設， 有效防范和控制保險資產管理風險意義重大。 首先應完善保險資產管理法人治理結構， 建立內部控制機制，優化股權結構，建立責權利相互制衡的機制；其次要建立保險投資管理體系，完善風險管理機制，及時準確地識別、評估、控制和監測資產管理風險，構建全面覆蓋、全員參與、全程管理的新型風險管理體系。

4. 加大保險資產管理人才隊伍建設。 與其他金融行業相比，保險資產管理起步較晚，整體實力差距較為明顯，加強人才隊伍建設十分重要。保險投資領域擴大，交易對手增多，交易產品增加，市場環境變化，尤其是金融競爭加劇，對人才隊伍建設提出了更高的標準和要求。 [7] 保險集團要用發展的眼光，從戰略的高度，考慮未來的人才規劃， 以積極開放的心態，按照市場化原則，加大人才引進力度，培養精通保險資金運用的專業人才，調整人才結構，完善用人機制，不斷吸收有豐富經驗的專業人才加盟，滿足資產管理快速發展的需要，建設優秀的資產管理團隊。

參考文獻：

［1］蘇媛. 保險資產管理行業具有廣闊發展前景［J］. 現代經濟信息，2009（3）.

［2］江小震. 保險資產管理業務品牌戰略［J］. 中華商標，2009（7）.

［3］章磊. 析保險資產管理模式之選擇［J］. 市場論壇，2005（12）.

［4］千麥. 保險資金運用將專業化、規范化［J］. 中國保險，2004（5）.

［5］方秋霞. 論強化保險資產管理［J］. 保險研究，2008（1）.

篇5

關鍵詞：中小型保險；問題；發展戰略；企業發展

中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保險企業在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業取得更多的發展，需要對中小型保險企業的經營管理、經營險種等方面進行優化和轉變，實現中小型保險企業的健康長久發展。鑒于河北中小型保險企業的大力發展，企業間的相互競爭激烈，為使自身企業能在眾多保險企業中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業發展的戰略計劃，加快中小型保險企業在保險市場中的前進步伐。

一、中小型保險企業發展弊端

（一）經營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業如雨后春筍般茁壯成長，大多數中小型保險企業是股份制的。但受到公司投資人多數為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經營管理模式效率低、機構設置復雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進行中小型保險公司的經營管理，致使中小型保險企業的經營管理不到位，企業不能快速健康的發展。

（二）國際化程度低

我國中小型保險企業由于規模小、業務范圍小、缺少知名度，只是限于本地區的保險業務發展，故而與國際保險市場脫節，不能多渠道地進行保險業務的發展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業停滯不前。

（三）人力物力的浪費

由于我國保險行業的中介服務機構不健全，中小型保險企業對于險種業務在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災防損都要自己承擔，致使中小型保險企業的有限人力、物力沒有發揮自身作用，促進保險企業的發展。

二、河北中小型保險企業發展戰略

（一）加速轉變經營管理模式

在河北中小型保險企業激烈競爭中，要使自身企業占有一席之地，必須加快轉變落后的經營管理模式。

一方面，正確處理好保險企業發展速度與企業效益之間的關系。比如在對險種業務銷售上，需要保質量、搞好防災防損，把開展業務的成本降到最低，增強企業效益。

另一方面，企業需要根絕自身企業發展的實際建立創新型的企業經營管理模式。對于產品而言，摒棄單一的產品銷售模式，進行多元化的產品銷售，先進的承保技術，高水平的服務，可以增強企業在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業務。

（二）推進中小型保險企業的國際化進程

為使河北中小型保險企業在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強競爭力，在全面開放的保險市場上展現自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進中小型保險企業的國際化進程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經營理念、經營制度等相結合，完善自身企業的不足。

比如，河北中小型保險企業可以與外資保險企業合作，由于外資保險企業在國際保險市場上的地位已經穩固，我國中小型保險企業可以通過學習外資保險企業的先進經營管理模式、營銷手段和服務宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進程。

在推進中小型保險企業的國際化進程中，國家也可以根據其發展的狀況采取相應措施，鼓勵推進我國中小型保險企業走向國際，與國際保險市場接軌，學習國外著名保險企業的經營模式、管理理念，增強我國中小型保險企業的國際競爭力。

（三）在保險業建立聯合組織

由于中小型保險企業的多而雜，企業間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業界的聯合組織迫在眉睫，通過聯合組織業務活動、學習活動的開展，學習借鑒對方的優點，促進中小型保險企業的全面發展。在組織內部，還需要建立一個企業信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業的業務信息，掌握企業的發展狀況，為企業的發展提供建議。

（四）加強中小型保險企業的專業化

對于河北中小型保險企業而言，專業化保險企業包括企業保險經營內容專業化和保險經營環節的專業化。

1.保險經營內容的專業化

大多數河北中小型保險企業的經營險種分類都不夠明確，加強對險種的分類，推進保險業務的開展，提高經營內容的專業化。比如，在車險方面，保險企業可以對車險進行詳細的分類，交強險、第三者責任險、車輛損失險、盜搶險等進行細分，提高業務的專業化，根據顧客的需求，更好的進行保險的銷售。

2.保險經營環節的專業化

在保險經營環節方面，實行差別化、專業化的經營方式。由于大多數的中小型保險企業經營業務大同小異，專業化的經營環節屈指可數。在這種情況下，中小型保險企業推行保險經營環節的專業化可以提高中小型保險企業在保險市場中的競爭軟實力。

（五）國家政策的支持鼓勵

為促進河北中小型保險企業的發展，河北省可以根據中小型保險企業的發展實際，適當放寬個人禁入政策，支持保險公司內部人員對公司的持股。鼓勵發展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進行拓寬，資本得到優化。根據各保險企業的發展實際，對中小型保險企業進行重組和兼并，優化企業結構。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發揮。

三、結束語

為使中小型保險企業的在保險市場中健康發展，需要我國的中小型企業改變自身的經營管理模式、加快國際化進程、加強保險業務的專業化水平。在發展過程中加強學習，提高中小型保險企業在保險市場的競爭力，以經營內容和經營方式的專業化吸引顧客，促進中小型保險企業的全面發展。

參考文獻：

[1]萬寧，廖麗達.中小型壽險公司“彎道”超越策略分析[J].中國商貿，2014，05：32-33.

[2]袁嶠，岳寧致.論我國中小型財產保險公司的競爭策略――基于波特競爭理論的視角[J].中國市場，2014，29：15-17.

篇6

在日益激烈的市場競爭中，保險公司要適應和滿足客戶多樣化、差異化和個性化的復雜需求，贏得市場和獲取利潤，其組織架構必須與經營環境相適應，公司組織架構扁平化及其管理模式則是保險公司建立競爭優勢和提升公司價值的有效途徑。

一、保險公司組織架構的有效性

公司組織架構的核心是怎樣使決策者獲得和利用有利于決策的相關信息。因此，一個有效運作的保險公司組織架構，應通過適當的決策權力分配，使組織中的信息與決策權力相結合，一方面讓組織中的決策者擁有相關信息，另一方面又使擁有信息的人被授予相應的決策權力。同時，還要以與之配套的業績評估系統和獎勵系統，激勵決策者有效利用相關信息，實現公司價值增長的目標。也就是說，保險公司的組織架構，由組織內部決策權力的分配，以及相應的業績評估和獎勵系統三個要件共同構成。

保險公司組織設計的首要是公司內部決策權力的分配，即要處理好集權與分權的關系。一般來說，公司分權的方式與程度是由組織中的員工應該完成的工作任務的性質決定的，每一種決策權力的分配都有其相應的收益與成本，也都要求有相應的控制系統（業績評估系統和獎勵系統）。例如，決策權力下放可以將決策權分配給最能有效作出決策的人，提高決策的質量和效率，減少信息傳遞的誤差，但由于信息的非對稱性，同時也會引起問題的增加，勢必增大成本，而問題的解決又必須有更加有效的業績評估系統和報酬系統進行控制。由此可見，保險公司組織架構的三個要件之間存在著高度的相互依存關系，以致有人形象地將其比喻成一條板凳的“三條腿”，其中任何“一條腿”的失衡，都會導致組織架構的失敗。

影響保險公司組織架構的外部環境因素主要是技術因素和市場因素。技術因素影響保險公司的產品開發、銷售渠道、服務方式和信息系統，保險市場的發育程度決定了市場競爭狀況和顧客的保險消費需求。此外，政府保險監管直接限制保險公司的經營活動，對保險公司組織架構也有一定的影響。技術、市場和政府監管三者共同確定了保險公司的經營戰略邊界，但反過來，保險公司的經營戰略又決定它的組織架構。

二、保險公司經營環境變化對組織架構的影響

自上個世紀后期以來，由于信息技術迅速發展的直接推動，保險業的經營環境發生了深刻的變化，迫使保險公司紛紛調整其經營戰略，使保險公司傳統的“金字塔”型組織在不斷變化的新形勢下面臨著巨大的挑戰，對其組織架構進行變革已成大勢所趨。

（一）信息技術對保險公司組織架構變革的推動

信息技術的迅速發展，深刻地改變了保險公司的經營環境，成為其組織變革的巨大推動力量。以機技術、數據庫技術和通信技術為基礎的信息技術，能夠快速地收集、管理、存儲和加工信息并形成知識，使之能在整個組織內迅速傳遞和共享，為保險公司在網絡技術和數據庫技術構架的計算機技術平臺上，減少管理層次，精簡機構和人員創造了條件。信息技術時發展，大大降低了信息傳遞的成本，較好地解決了分權決策的協調問題，不僅使保險公司內部權力重心下移和提升分權決策水平成為可能，而且也為保險公司建立有效的員工業績評估系統和獎勵系統提供了有力的技術支持。

（二）保險市場環境的變化是保險公司組織架構變革的內因

1.保險業增長方式的轉變。在新條件下，保險公司傳統的依靠追求業務規模和爭奪市場份額的增長方式，已讓位于利潤和公司價值的增長，規模已不再是決定公司成敗的關鍵因素。在保險等服務行業，顧客忠誠對利潤的影響遠比市場份額重要，如顧客忠誠度上升5％，保險業的利潤則可上升25％-85％，而且其利潤的80％是由占比20％的忠誠客戶創造的。客戶忠誠對保險公司利潤的貢獻，不僅是因為老客戶的留存成本低，更多地來源于現有客戶對潛在顧客投保行為的影響。一個滿意保險公司服務的忠誠客戶可以動員和吸引3—5個人投保，而一個對保險公司不滿的顧客的負面影響則高達10人以上。客戶的重要性使今天的經濟日益成為客戶經濟，它是以客戶保持率、客戶滿意度和忠誠度、客戶數量及購買數量的增長為經營基礎的，客戶是公司價值的源泉。保險公司只有關注可贏利性顧客目標、認識客戶的長期價值、建立客戶忠誠和管理客戶的忠誠度，才能實現獲取利潤和公司價值增長的目標。

2.客戶保險服務需求的變化。保險商品是一種勞務商品，其價值不僅為客戶獲得的保險保障和一定的投資收益，還體現在保險公司所提供服務的質量上。如果保險公司為客戶提供的保險服務的效用越大，服務的質量越高，并且保險商品的價格越便宜，投保人獲得保險服務的成本越低，保險商品的價值就越大；反之亦然。也就是說，即使是同樣的保險產品并且以同樣的價格出售，如果保險公司能夠提供優質的售后服務，盡量方便保戶投保和索賠，則保險服務的價值越大，保險產品就越有吸引力和市場競爭力。這也就是保險業的競爭是服務的競爭的道理。保險商品服務價值的特點，使顧客對保險公司的服務要求越來越高，投保者在購買保險時，日益要求保險公司為其提供即時透明的信息，公平合理的價格，公開平等的接觸，輕松舒適的交流和便利的專業化服務。保險公司只有提供令顧客高度滿意的服務，才能贏得客戶和占領市場，不斷提高客戶的忠誠度。正因為如此，許多保險公司推出了“一站式”服務，盡量方便客戶咨詢、投保和索賠。

3.保險市場營銷策略的改變。自從產品銷售由產品導向進入到市場營銷階段，上世紀60年代初由杰羅姆·麥卡錫提出的產品（product）、價格（price）、地點（place）和促銷 （promotion）的4P營銷組合，一直被視為營銷組合的經典。然而，4P營銷組合的設計是從賣方角度出發的。對保險銷售而言，因保險產品具有特殊性和復雜性，產品成本不易了解和比較，顧客對保險公司提供服務的價值、購買保險的方便性和相互間的交流與溝通十分看重，而對保險銷售人員死纏硬磨式的促銷比較反感。因此，以客戶為中心的營銷策略需要考慮顧客價值（Customer Value）、產品成本 （Cost）、便利性（Convenience）和雙向溝通（Communica- tion）。在此基礎上，國際上保險營銷策略已轉向客戶關系管理的4R階段，以進一步突出保險公司與客戶間的互動，為客戶創造更大的價值。

4.保險競爭戰略的轉移。保險公司在同行業中建立競爭優勢的策略有兩種：一是成本領先，二是差異化。但保險產品定價與有形商品定價不同，它是建立在對定價要素的估計基礎之上，如壽險產品定價取決于保險公司對預定死亡率、預定利率、預定費用率和預定退保率的設定。保險產品定價因素的設定固然受保險公司經營管理水平的，但更多地受制于行業標準和保險監管部門的規定。保險產品定價的特殊性和復雜性，不僅使其價格浮動的空間十分有限，而且保險產品價格（成本）保戶不易直接對比，從而低成本的優勢并不明顯。保險商品價格競爭大多出現在保險市場尚不成熟的初期，而在成熟規范的保險市場上，保險公司更多地依靠包括產品創新和服務創新的差異化戰略來贏得競爭優勢，特別是個性化、差異化的特色服務成為保險商品非價格競爭的主要手段。

三、保險公司扁平化管理及其實現條件

保險公司傳統的“金字塔”型等級制架構，管理層次多，信息傳遞慢，準確性差，對市場變化的反應不敏感，公司運轉效率低下，無法適應保險公司管理的要求和市場競爭的需要。相對于“等級式”架構的扁平化組織，是一種新型的保險公司管理模式，它通過減少管理層次、精簡中層職能機構和人員，同時賦予一線崗位人員較大的自主權和更多的靈活性，從而使組織具有敏捷、靈活、快速、高效的特點，較好地克服了傳統組織“層次重疊、冗員過多、效率低下”的弊端。同時，保險公司扁平化組織架構還是一種靜態構架下的動態組織結構，其最大的特點是打破傳統等級制組織結構下的專業分工，以有效解決公司內部的橫向溝通和協調，增強了組織的柔性和靈活性，使公司成為一種緊湊而富有彈性的新型組織，既降低了公司管理過程中的協調成本，又能大大提高公司對市場的反應速度和滿足客戶需求的能力。

然而，保險公司扁平化并不意味著簡單的精簡管理機構和人員，重要的是必須貼近市場、面向客戶，轉換各級機構的職能，重新調整組織結構和配備人員，減少管理層次，改進保險公司的銷售體系、客戶服務和業務管理系統，使公司在提高市場反應速度和運轉效率的同時，把經營管理推向一個更高的水平。

近年來，國內保險公司為適應保險市場競爭的新形勢，紛紛按照扁平化管理的模式，對傳統的“金字塔”型等級式組織結構進行改革，取得了一定的成效，增強了公司的市場競爭能力。特別是帶有濃厚計劃色彩的國有保險公司，過去從中央到省、市（地）、縣，按行政區劃層層設立機構，經營管理實行的是“三級管理、一級處理”的“金字塔”型等級制模式。通過設立地、市級業務處理中心、客戶服務中心和財務處理中心，實行業務與財務集中管理模式，使區縣支公司等基層單位成為純粹的市場拓展機構，實現了業務管理與業務發展相分離，不僅可使處于市場前沿的展業機構能夠集中力量全力拓展業務，也為保險公司改進客戶服務工作和提高經營管理水平創造了條件。但是，國內保險公司有效的扁平化組織架構，還必須在信息技術支持的平臺下，按照扁平化管理的要求，對業務流程進行重組，同時針對公司內部面向市場決策權力的下移，重新設計相應的業績評估系統和獎勵系統。只有這樣，才能真正實現公司組織結構變革和機構職能轉換的目的。

1.保險公司扁平化與信息技術的互適性。保險公司扁平化，離不開信息技術的物理平臺。保險公司組織架構扁平化的目的，是使組織具備快速適應市場需求變化、及時調整和修正計劃執行偏差的能力，能夠使信息在組織內真實、準確、流暢地傳遞和共享，有效協調和解決好公司內部組織間的沖突，降低管理成本，提高公司運轉效率。因此，保險公司必須建立“以客戶為中心”的信息系統，通過對市場營銷、業務管理和售后服務系統進行集成，以及對業務數據進行加工、處理與，形成集中統一、安全可靠、功能強大、運轉高效的信息，依靠交易處理系統（商務）、管理信息系統、決策支持系統、人工智能和專家系統等，幫助員工快速完成日常工作和特定的任務，提高員工的工作效率和公司的運轉效率。

2.扁平化組織與業務流程重組相結合。公司組織是否具備適應外部環境變化的彈性和靈活性，不僅取決于組織結構和技術，還依賴于業務流程的優化。公司組織架構、技術和流程之間是相互依存、密不可分的，保險公司的經營管理活動，離不開掌握相關知識技能的員工和相應的技術手段，而流程是使員工與技術有機結合的“粘合劑”。因此，保險公司組織扁平化要與業務流程重組結合起來，按照貼近市場和客戶的要求，對業務流程進行重組和優化，進一步增強公司對經營環境的適應性。

篇7

論文摘要:管理式醫療是美國占主導地位的醫療保險形式，可以看成是醫療保險公司運用期權思想管理風險的一種風險管理模式。深入剖析了我國醫療保險現存的問題，在公平與效率兼顧的基礎上，借鑒美國管理式醫療的風險管理方法，提出了適合我國國情的全民社會醫療保險模式的構想，即以政府委托社會保障部門作為管理式醫療組織者，通過買入社區醫療服務網絡這個買方期權，對沖其對投保人承擔的賣出買方期權的風險，建立社會保障部門、社區醫療服務機構和投保人三方三位一體的風險管理模式。

醫療保險是一個世界性難題，各國都在為尋求一種適合本國國情、高效公平的醫療保險模式而努力。我國居民對醫療保險的關注程度遠大于對其他社會保障體系的關注。如何有效地擴大醫療保險覆蓋面，使最大范圍的人群可以享受到醫療保險，是當前我國亟待解決的社會問題。管理式醫療(managed care)由于其在節省醫療費用和提高醫療質量方面的成效，已成為世界各國廣泛關注的一種醫療保險發展方向[1]。我國對管理式醫療僅停留在介紹階段，張笑天[2]、楊新民[3]、黃煒[4]等較全面介紹了美國特有的這種醫療保險模式，藍宇曦[5]指出引入管理式醫療存在制度，岳公正[6]分析了現階段中國管理式醫療保險的結構性特征，但管理式醫療在我國系統性應用卻缺乏相關理論和實踐的進一步探索和研究。本文將在深入剖析我國醫療保險現存問題的基礎上，借鑒美國管理式醫療的風險管理模式，提出全民社會醫療保險模式的構想。

一、 美國管理式醫療及其風險管理模式

管理式醫療是美國占主導地位的醫療保險形式，社會醫療保險和大部分商業保險也都采用了這種模式。管理式醫療是指利用一定的組織和形式，由保險人與醫療服務提供者聯合提供服務的醫療保險形式。管理式醫療的提供者既可以是專業性的醫療保險公司，也可以是民間非營利性團體，還可以是醫院組織和醫生組織，其中最有代表性的是健康維持組織(HMO)、優先服務提供者組織(PPO)和服務點計劃(POS)[7]。管理式醫療的基本特征是:醫療保險機構同醫療服務的供給者通過簽約等形式，形成一個相對密切合作的服務網絡;保險機構以收取的保費向醫療服務提供者支付相對固定的醫療費(定額付費);醫療服務供給者收取預定費用向參保人提供一套包括從預防保健到臨床治療的綜合性的、連續的服務;投保人在保險公司指定的醫療服務提供者處接受服務時享受優惠。

管理式醫療在美國的發展也不是一帆風順的，一直受到來自各方，特別是醫療界的批評和抵制，但最終通過不斷實踐和完善，其獨特的風險管理模式逐漸為醫療保險各方所認可和接受，成為世界醫療保險的發展方向。保險公司與醫療服務者簽約的目的就是為防范自己由于承擔了對投保人的責任之后而產生的風險，因此，美國的管理式醫療是圍繞著保險公司的風險管理而展開的。保險公司收取了投保人的保費，承擔了投保人生病的風險，也就相當于保險人向投保人賣出了一個買方期權，允許投保人在生病的時候，以事先確定的低價獲得全套醫療服務。為規避保險公司的風險，保險公司與一批醫生和醫院簽約，建立一個醫療網絡。保險公司每年投入一項固定的費用來維持這個網絡的運行，就等于保險人支付醫療網絡維持費而購買了一個買方期權，允許投保人在生病的時候，以固定的價格從這個醫療網絡得到醫治。保險公司通過買入醫療網絡這個買方期權，對沖了其對投保人承擔的賣出買方期權的風險，這里醫院和醫生都成了保險公司防范風險的金融工具[8]。組建專業保險公司，建立醫療網絡，與一批醫生簽約的管理式醫療運作模式實質上是一種非常高明的期權運作模式，管理式醫療可以看成是保險公司運用期權思想管理風險的一種風險管理模式。

管理式醫療模式以有效控制醫療費用的增長而著稱。醫療服務市場是由醫療服務提供者控制的賣方市場，除非醫療服務者主動參與，其他手段對這一市場的控制和管理都是有限的。管理式醫療的實質是通過與醫療服務者簽約，積極主動干預醫療行為，達到降低費用支出的目的[9]。其核心方法是將傳統的按服務項目收費改為按“人頭付費”，即由保險公司向醫療服務提供者定額付費。當醫生按服務項目收費時，醫生傾向于提供更多的服務;當醫生收到的是一項固定費用時，醫生就會傾向于減少服務，提高工作效率。據美國衛生部公布的數據，采用管理式醫療的健康維持組織(HMO)比傳統按項目付費的醫療保險至少要節約30%的費用。同時保險公司也不用逐項詳細審核醫療服務賬單，達到降低管理成本的功效。

按“人頭付費”，改變了醫療保險作為第三方局外人的被動局面，通過制定預付標準來控制醫療費用的總支出，并以此強迫醫療服務提供者承擔經濟風險，自覺規范自己的行醫行為。另外，按“人頭付費”在為醫療服務提供者提供了一筆相對穩定并可預見的周轉資金的同時，也將這部分醫療保險經費的使用、管理權交給了醫院和醫生，調動他們精打細算、合理使用醫療保險資金的積極性，既能達到控制費用的目的，又保證了醫療服務質量的提高。管理式醫療按“人頭付費”原則，充分調動了醫療服務提供者的主觀能動性，提高了有限的醫療基金的使用效率，取得保險方實現費用控制，買方得到較好的醫療服務，供方獲得應有利益的多贏效果。

二、 我國現階段醫療保險的現狀

目前，國家11個相關部委組成的醫療體制改革協調小組已經成立，掀起社會各界對醫療改革模式的探索和研究。早在2005年7月，國務院發展研究中心有關課題組發表了《中國醫療衛生體制改革》研究報告，認為“目前中國的醫療衛生體制改革基本上是不成功的”。根據世界衛生組織《2002年世界衛生報告》顯示，中國和印度窮人必須承擔85%的醫療費用，其中大部分來自不必要或不正確的檢查或藥品，因為醫院只能通過變相增加檢查費和藥費來養活自己[6]。由于醫療服務提供者對確定患者所患疾病有絕對權威，對實施具體治療方案有絕對的決定權，導致醫療費用居高不下，成為當前制約醫療保險發展的“瓶頸”。

我國現階段醫療保險主要存在以下問題。

篇8

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。aig集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的aigdirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。ibm咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。cgnu保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

 

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇9

分散投保的主體在談判能力上的相對劣勢，導致一些風險較高的集團所屬企業在投保某些險種時經常被保險公司拒保，從而使得這些企業無法獲得相應的保險保障，其抗風險能力受到較大影響。即使有的企業獲得了保險公司的投保許可，最終的投保費率也遠遠高于市場整體費率水平。總之，分散型保險管理體制所固有的投保主體談判能力弱的缺陷，使得有些企業無法正常投保，從而縮減了企業集團的保險保障范圍，降低了企業集團的風險管理水平。

二、構建企業集團統一保險管理模式

根據西方發達國家的相關實踐經驗，要想突破分散型保險管理模式所導致的困境，就必須從模式的變革入手，通過采用企業集團統一保險管理(以下簡稱為“統保”)模式，利用企業集團的規模優勢和專業優勢有效克服相較保險公司在專業知識、經驗、實力、信息、議價能力、談判能力等方面的相對劣勢，從而幫助企業集團以最低保險成本支出獲得最大的風險保障，實現企業集團保險效益的最大化。當前，我國企業集團的統保模式主要有三種，即高度集權型的“集中決策、集中投保”模式、半集權型的“集中管理、分包采購、分別投保”模式和指導型的“集中指導、分散操作”模式。考慮到集團所屬企業的實際保險需求、利益和投保積極性，結合上述各種模式的預期實施效果，建議我國企業集團應將“集中管理、分包采購、分別投保”的統分結合模式作為保險管理模式轉型的首選。第一，集中管理。企業集團作為保險工作的管理決策中心，負責制定統保政策(統保方案和統保管理辦法)和管理規劃、保險產品的選擇和設計組合、組織統保實施以及對統保實施的監督審計等。第二，分包采購。企業集團根據集團所屬企業的業務類型、風險狀況及保險需求將集團保險業務劃分為不同的保險包，并在集團層面上將這些保險包作為一個整體統一采購，所屬企業按照各保險包的采購結果及統保操作細則，進行具體的保險業務安排。第三，分別投保。集團所屬企業按照企業集團統一采購的保險價格及統保操作細則，并結合企業自身情況，對必選險種及可選險種進行組合，分別進行保險產品的投保操作。綜上，統分結合模式不是簡單的“分”或者“統”，它是根據實際情況有“統”有“分”。在該模式中，集團所屬企業仍是保險業務的投保主體，仍享有原有一切權益。“統”的出發點是企業集團利用其規模優勢和專業能力來統籌規劃整個集團的保險業務，落腳點則是為了實現集團所屬企業保險權益的最大化。在統保具體實施過程中，考慮到多數企業與現有保險公司的常年合作關系，投保企業可按統保條件優先選擇原承保公司，若原承保公司無法接受統保條件，再由企業集團與投保企業協商進行保險安排。這樣，統分結合模式既發揮了企業集團統一采購的規模優勢和專業優勢，又充分增進了集團所屬企業的保險權益，尊重和保護了集團所屬企業的投保意愿和積極性，從而有助于企業集團保險模式轉型的順利推進。

三、企業集團統一保險管理模式的優勢

(一)能夠有效解決漏保和投保不足問題第一，在統保模式下，企業集團可以在所聘請的保險經紀公司的專業技術支持基礎上，由自己的專業人員憑借專業知識和從業經驗來統一確定企業集團投保險種的范圍，這將有助于避免漏保和投保不足問題的產生。第二，統保模式強調從集團層面和宏觀角度對保險業務進行統一規劃，這有助于克服集團所屬企業的個體視角所產生的局限性和僥幸心理，從而能夠對是否投保一些事關重大的保險險種做出正確的判斷。第三，企業集團統保的規模優勢使得企業集團具有較強的議價能力和談判優勢，很大程度上避免了因投保費率過高或保險公司拒保等所導致的漏保及投保不足問題的發生。(二)能夠大幅降低保費支出第一，統保的規模優勢具有更強的議價能力和談判優勢，從而使企業集團能夠獲得更大幅度的保費優惠，起到有效降低保費支出的作用。第二，企業集團能夠從宏觀層面對保險險種進行優化組合，例如以保費更低、保障更好的雇主責任險來替代團體意外傷害險，從而起到降低保費支出的作用。根據我國企業集團統保的經驗數據，統保模式通常能夠使企業集團的保費支出節約30%以上。(三)能夠提高索賠時效，增加保險效益一方面，企業集團能夠預先與保險公司就相關理賠服務如事故報案制度、核定損失的時限及支付賠款的時限等事項進行約定，這既可確保理賠的時效性，又可提高案件的結案率。另一方面，擁有規模優勢的企業集團通常會成為各家保險公司的VIP客戶，從而索賠服務會進一步改善，服務質量也會進一步提高。總之，統保模式下保險公司的拒賠、惜賠、少賠、拖賠等現象將大大減少，企業集團的保險效益將獲得實質性提升。根據我國企業集團統保的經驗數據，統保模式下企業集團因索賠效率提高而增加的保險效益將達到總保費支出的10%以上。綜上，考慮到保費支出的節省及索賠效益的增加等因素，統保模式可為企業集團增加40%以上的保險效益。(四)能夠幫助高風險企業獲得保險保障一方面，企業集團可以利用較強的議價能力和談判優勢，協調相關保險公司為高風險企業辦理相應的投保業務。另一方面，還可以針對高風險企業的風險狀況及保險需求，要求保險公司為其量身定制個性化的保險方案。可見，統保模式有助于解決高風險企業被拒保或保費成本高企等問題，從而有效解除高風險企業在投保上的后顧之憂。

四、統一保險管理模式的具體實施

篇10

關鍵詞：保險公司 資產管理 加強

隨著社會的發展，人們的保險意識越來越強，保險公司的業務量呈現幾何增長，公司的固定資產數量逐年攀升，資產管理問題也日漸凸顯出來。保險公司作為風險管理者，要避免客戶受到風險損害，就要對保險資金進行有效管理，合理規劃，才能實現保險資金的有力保值增值，才能更好地保證人民的財產不受損壞，才能使保險公司因具有強大的資金支持而發展得更快、更好、更平穩。因此，保險公司必須加強資金管理，建立良好的管理體系有效拓展資金管理業務范圍，實現管理資金高效化，專業化發展，這樣，才能大大提高保險公司的資金運營成效。相信完善的資金管理，高效的資金運用率必將使保險費率下降，提高保險在社會上的需求量，使得更多的人參加投保，因此，在保險公司和客戶之間搭起了良性循環的平臺，有效提高保險公司的經營規模，提高保險公司的市場競爭力。

1.保險公司加強資產管理的必要性

1.1加強資產管理，可以穩定保險公司的經營狀況，提高公司的市場競爭力

在現階段，保險公司正處速發展時期，在保險資金不斷增長的同時，加強管理就顯得極為重要。保險資金尤其是長期壽險資金的快速積累客觀上要求保險公司實行專業化現代化的自己管理模式，這樣才能有效地實行資金的保值和增值，實行資金的有效運營。對保險公司而言，資金保障是生存的根本，只要資金運營正常，公司就能平穩發展，并在發展中不斷壯大自己的實力，從而有效提高市場競爭力。

1.2加強資金管理，可以拓展保險公司的基本功能，促進保險公司更好發展

我們知道“保險”的最基本、最本質的功能是經濟的補償功能，在客戶出現突況下，能夠在第一時間內給客戶資金補償，保證客戶的權益。但隨著市場的發展，保險公司的業務范圍也在不斷地擴大，保險公司開始開拓新的發展領域，比如，保險公司可以進行資金融通，有效地促進國家的資本形成，推動實體經濟的發展，為實體經濟產業經濟的發展提供雄厚的資金支持，保險公司在穩定市場，發展國家經濟方面發生的作用越來越強大。雖然我們國家的保險公司的資金融通功能社會管理功能并不突出，但相信只要保險公司不斷拓展自己的資金管理業務，保險公司的這兩大功能一定能夠得到有效發揮，保險公司的功能將更加強大，發展前景一片大好，這必然為我國社會主義快速發展做出巨大的貢獻。

1.3加強資金管理，可以提高保險公司的國際競爭力

隨著社會的發展，國際化水平的提高，現代金融業發展迅速，社會財富不斷聚集，投資理財市場廣闊，在這樣的背景下，國外大型保險公司介入金融市場已成為普遍現象，資產管理已成為保險公司能否順利發展的重要原因素。而中國的保險公司由于現有體制的影響，資金管理業務發展相對落后，這在全球化金融市場的大背景下是極為不利的，由于中國保險公司的功能不夠健全，特別是資金管理相對落后，中國保險公司在國際市場上的競爭力不強，嚴重影響中國保險公司搶占國際市場的發展。在未來幾年，中國的保險市場和資產管理市場將全面對外開放，國內一系列保護政策將失去效力，中國保險公司只有加強資金管理，形成承保、資產管理的雙向發展，提高資產管理的水平，大力發展資產管理業務，中國的保險公司才能在激勵的國際競爭中保持優勢，提高國際競爭力，開拓國外金融市場，在國際化道路上越走越寬。

2.保險公司在資金管理方面存在的問題

2.1保險公業資金限制較為嚴重，影響了公司資金管理能力的提高

在我國的《保險法》中有一系列的法律條文對保險業進行資金投資的限制，嚴格規定了保險公司銀行存款、買賣債券、金融債券等資金運用內容和形勢，保險公司不能獨立地進入市場流通領域，不能進入股市，這種現狀制約了保險公司的發展，影響保險公司投資方式的多樣化和投資的規模，也影響到保險公司的資金配置和資金管理，這對保險公司的發展十分不利。中國加入世貿組織后，在各行各業的開放程度不斷提高，保險業也將在金融領域加大開放的步伐，中國的保險業將面臨更大的挑戰，特別是來自資金管理方面的挑戰更為強大，國內這種對保險業的嚴格投資限制將會成為保險公司加大資金管理能力，投資國際市場的強大障礙。

2.2國內市場的相對落后制約了保險業資金管理業務的發展

我國的資本市場在改革開放后得到很大的發展，特別是我國經歷了經濟體制和政治體制改革后，國內的市場更是發生了翻天覆地的變化，得到快速的發展，但是與國外市場相比，我國的資本市場的發展還是不成熟的，是相對落后的，這對我國的保險業發展是極為不利的。具體表現為：股票市場由于制度的缺陷，市場很不穩定，波動較大，出現了大起大落的發展態勢，這對追求絕對價值的保險公司沖擊很大；另外，對債券市場而言，我國的債務市場規模很大，但由于債券市場結構不合理，但可供保險公司投資的債券規模卻不大，制約了保險公司資金管理業務的發展。

3.保險公司加強資產管理的措施

3.1保險公司要大力開發投資渠道，建立健全資產管理的內在機制

在我國保險業中，資產管理業務發展相對較晚，發展較為緩慢，因此，保險公司資產管理的能力相對較低，業務發展水平不高，這直接導致保險公司出現償付危機，影響保險產品的開放和保險業務的發展，對保險公司的發展起著制約作用。目前，隨著保險業的發展，保險公司的壽險產品和分紅保險較有市場，這種產品對保險公司的資金管理水平要求更高，保險公司只有適應市場，建立健全資金管理的內在機制，提高資金管理水平就能在發展中搶占市場。

3.2保險公司要開展養老金資產管理業務

在國際市場上，企業年金是保險公司參與養老基金的主要方式，企業年金是養老投保的重要資金。在中國，保險公司也應該利用到企業年金作為養老投保的重要方式，以單獨的賬戶參與企業年金的資金管理，開放新的保險產品，參與到養老資金管理中去。隨著國內金融市場的不斷開放，監督體系也在不斷完善，國家對養老基金的限制管理也開始逐漸開放，這就為保險公司進入養老金管理提供了可能。保險公司可以通過提高自己的資金管理水平，完善資金管理體系，利用自己的投資理財優勢參與到養老保險基金的受托管理中去，擴大自己的資金管理范圍，相信，保險公司完善自己的資金管理體系，提高自己管理水平，在養老基金管理領域將會占據重要地位，這對保險公司的發展至關重要。

3.3保險公司要成立專門的資金管理部門或組織

現階段，金融市場日益復雜化，投資渠道不斷增多，投資規模和專業化程度提高很快，在這樣的背景下，保險公司就要有自己專業的資金管理部門，才能都資金進行有效管理合力分配，加快公司的發展。目前，國外大型的保險公司都有許多子公司，在這些子公司中就有專門的資金管理公司，這些公司已經從資金的內部管理轉化為外部的資金管理，這項收益已經成為國外大型保險公司資金的重要組成部分。國外著名的保險公司同時也是金融服務公司，保險公司的收入很大一部分來自資金管理收入。我國的保險公司在規模和影響力上遠遠落后于國際著名的大型保險公司，但鑒于國外保險公司的發展經驗，我國保險公司成立專業化的資金管理部門也是十分重要的，這種第三方資金管理模式是保險業發展的必然趨勢。保險公司一定要改變傳統的經營理念，資金管理不能僅限于被動的保險資金的運用管理，要實現資金管理向外部客戶服務轉變，被動投資向主動資金管理投資轉變，壯大資金管理力量，使資金管理業務成為保險公司發展的重大推動力，在國際競爭國內競爭加劇的背景下，保險公司要大力開發對外資金管理業務，加大監管和并購，在資金管理領域迅速搶占商機。增強保險公司在資金管理方面的競爭優勢，推動保險公司的發展。

參考文獻：

[1]俞慧君，王忠民.中國基本養老金的資產負債管理模型構建——基于多階段隨機規劃視角[J].西北大學學報（哲學社會科學版）. 2012（03）

[2]榮幸.論保險經營管理中效率的創新問題[J].黑龍江對外經貿. 2008（05）

[3]廖發達.大型保險公司拓展資產管理業務的策略探討[J].上海保險. 2004（12）

[4]徐為山，王寶舟.保險公司資產管理的全球趨勢上海金融2003（04）