外協采購管理辦法范文
時間：2023-07-07 17:34:54
導語：如何才能寫好一篇外協采購管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞:采購管理;價格控制;價格跟蹤
中圖分類號:G352.2文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0194-02
隨著企業改革的不斷深化,市場競爭的日趨激烈,企業在提高產品產量、保證產品質量的前提下,首當其沖是價格戰。因此,企業除加強管理、優化組織結構、降低生產成本外,更應注重構成產品的生產資料的采購成本的降低。而企業中各相關部門購進的原、輔材料、設備、建筑材料、各類商品及其他物資,都在不同層面影響產品生產成本和產品質量。
眾所周知,在一個企業中財務部門的地位和作用是非常重要的,它既是一個核算部門,為各個相關部門承辦財務方面的經濟業務,又是一個預算部門,為企業的整體規劃來預算及籌集資金,它還是一個成本控制部門,這不僅僅包括日常票據審核報銷的控制,還包含了生產成本費用的控制。一個企業是由許多個相互聯系、相互制約部門組成的經營實體,在企業管理過程中,最容易發生的失控點則主要集中在直接管理人、財、物、和銷權力的重要崗位和環節上,而這其中,企業物資采購就是一個既敏感、復雜、又易出現問題的環節,所以,現在很多的企業給財務部門增加了一項特殊的工作:采購價格控制。
根據企業具體情況采購部門制定出有目標有戰略的招標采購管理辦法,并從根本上制止了采購方面的跑、冒、滴、漏,具體做法是:
1 建章立制,理順物資采購程序,規范采購行為
根據《國有企業物資采購管理暫行規定》、《中華人民共和國招、投標法》、《機電設備招、投標管理辦法》等相關規定,結合本單位的實際情況,應制定出既適合本單位現有條件,又不違反國家法規政策的制度、規定。我單位制定了《采購招標及合同評審管理辦法》,《物資采購與管理的考核規定》,明確了各部門的職責,做到責、權分明,使價格審計工作有章可循、有法可依,促使采購工作規范有序,改進和加強了企業的內部管理。我公司規定了“四個不準”,要求所有采購合同不經審計不準簽訂合同,不簽合同不準預付貨款,各項采購無資金來源及價格不經審計不準投產,價格未經審計不準報銷。
2 利用現代化管理手段,搞好采購管理工作
隨著計算機的發展,網絡充斥著每個人的生活,利用計算機及網絡管理采購工作,對采購工作和價格審計工作的影響也無疑有了質的飛躍。根據實際情況編制采購合同管理程序,將設計部門的電子版明細表直接導入采購合同管理程序,由財務部門按照事先做好的目標成本將成本細化到每一個零部件上,做為采購價格的限定價格,所有采購合同都輸入程序當中。如果最終輸入的采購價格高于限定的價格,將做出提示,如果不修改初始目標成本價格,不予通過。并且由專人進行程序內容錄入,在全公司內聯網,相關人員均可以在網上查詢到所需的數據。通過這樣的管理,可以有效地避免重復訂貨及多訂貨,并且通過查詢可以及時發現漏訂貨的現象。由于事先做出了目標成本,通過程序隨時控制成本發生的情況,對于成本即將高于目標限定價的,及時給予預警,高于目標的不予訂貨。用電腦代替人腦的控制,沒有了人際關系的干擾,對于成本控制工作的發展也會有較大的促進。
3 完善基礎工作,加強市場價格跟蹤
(1)編制原材料采購價格數據庫。
以前可利用的信息非常少,往往都是通過平時訂單的積累,手工的記錄,對方出具的價格本等來審計價格,每查一個價格都需要翻閱大量的資料,現在我們通過前期大量的工作,整理編制了原材料采購價格數據庫,將曾經簽訂過合同的價格統統整理出來,按照不同類別、不同規格進行分類,可以在計算機上隨時查詢相關或同類部件的供貨廠家和已簽訂的供貨價格,這樣就節省了后期很大的工作量,不必重復的翻閱厚厚的資料。
(2)編制原材料價格變動報表。
廣開渠道、多方收集信息,通過在網上查詢價格,電話詢價、報刊等手段,了解市場行情,隨時跟蹤市場價格的變動,形成原材料價格變動報表,并以此為依據指導零部件價格的變動,加強采購價格的精細化管理。
原材料價格變動報表(見圖1)
4 推動陽光工程,實施比質比價采購
為杜絕“暗箱操作”,應積極倡導“陽光工程”,對大宗采購實施招標或議標,成立招標評審小組,吸納生產、技術、采購、質量等相關人員參加,并對采購物資的質量實行跟蹤調查。建立《物資使用情況反饋制度》,不定時對各使用部門回訪,讓使用部門參與對采購物資的價格、質量監督;對物資采購中出現的問題,及時分析原因,根據情況提出處理意見,促使采購部門增強責任心。充分發揮管理職能,堅持全方位審核。對采購物資在審價過程中不是簡單的以價審價,而是結合生產情況、根據生產計劃、倉庫庫存等各方面信息,監督物資采購質量、控制物資的采購數量,盡量減少資金占用;在價格審核過程中及時發現管理中存在的問題,提出建議并監督實施。
篇2
關鍵詞：“兩金”管控 思考
一、“兩金”的概念及管控意義
（一）“兩金”的概念
“兩金”是指公司發生的應收款項和存貨，是流動資產的重要組成部分。應收款項是賒銷產品所形成的應收賬款及公司經營過程中發生的各種應收賬款、其他應收款和預付賬款。存貨是指公司在日常經營活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等，主要包括：原材料、在產品、半成品、產成品、委托加工物資、外購商品、外協件等。
（二）“兩金”管控的意義
“兩金”管控是公司經營管理的重點工作，是“業財”融合的難點。“兩金”管理貫穿于公司的整個經營過程，公司的材料采購、生產組織、產品銷售、成本核算、經營業績考核等各個管理環節都會圍繞“兩金”發生變化。“兩金”占用過高，可能會造成公司資金鏈斷裂，資產負債率升高，財務狀況惡化，甚至導致公司生產經營步履艱難。因此，公司必須對“兩金”管理工作給予高度重視，尋找風險點，指出關鍵控制點，制定切實可行的措施，才能夠降低“兩金”占用，提高“兩金”周轉率，降低“兩金”占用風險，優化資產結構，保證公司穩健運營和可持續發展。
二、“兩金”管理存在的共性問題
（一）應收賬款存在的問題
（1）銷售合同簽訂不夠嚴謹，存在回款期限、銷售價格、付款方式等不明晰的情況。
（2）應收賬款對賬單回函率較低、相符性較差，且無管控措施。
（3）質量保證金等長期占用，不僅影響資金周轉，還存在回收風險。
（4）已簽訂銷售合同，分期發貨、未開票形成的應收賬款未納入管控。
（5）遺留問題長期掛賬，無有效管控措施。
（二）存貨存在的問題
（1）職能劃分不清晰，存在部門之間推諉扯皮的現象。在規模較大的公司，存貨全價值鏈管理中涉及單位較多，如采購部、銷售部、生產部、各分廠等單位，相互之間各自為政，存貨管理過程中難以達到最佳占用的平衡狀態。
（2）存貨管理制度流于形式，內容籠統。部分公司存貨管理制度內容不夠全面，業務管理與財務核算混淆；存在存貨管理制度中用存貨核算內容作為存貨管理辦法。
（3）積壓存貨占用較大，處置措施不夠完善。
（4）已簽訂銷售合同，存在分期發貨未開票或開票未發貨情況。
三、“兩金”管控措施
筆者建議采取兩種管控措施并存方式。一是按照一個產品、一個客戶、一個供應商去計算，深入剖析每一個數據的形成情況，按照因素影響法、周轉速度法和財務承受能力法三種專門方法測算“兩金”合理值，從而發現管理中存在的漏洞；二是針對上述問題，找準控制點，采取切實可行的措施，達到壓降“兩金”的目的。
（一）“兩金”合理值的測算方法
1.主要因素影響法
（1）應收賬款合理值=信用周期×信用額度合理值/365
其中：
信用額度合理值=銷售量×售價
在實際工作中，對于規模較大的公司或管理比較嚴格的公司，每筆銷售業務均須簽訂銷售合同，銷售合同中明晰信用周期、銷售量和售價，可采用主要因素分析法測算應收賬款合理值。
（2）存貨合理值=原材料合理庫存+在產品占用+產成品合理庫存
其中：
原材料合理庫存=生產量/安排生產時間×單位產品材料消耗定額×采購周期
在產品占用=生產量/安排生產時間×消耗定額×生產周期+制造費用加權值+人工成本加權值
產成品合理庫存=單位產品成本×日最大貯備交貨量
對于規模較大的公司或管理比較嚴格的公司，可根據材料采購合同、生產作業計劃、原材料和半成品消耗定額、庫存商品結存數量、單位產品成本及會計核算辦法進行存合理值確定。使用因素影響法測算存貨占用時，還需注意：一是原材料、在產品生產量與當年銷量是否一致；二是安排生產時間、采購周期是否參照生產作業計劃、存貨周轉率及采購合同；三是單位產品、半成品材料消耗定額是否準確。
2.周轉速度法
（1）應收賬款合理值=銷售收入/[綜合周轉率×（1+年度提升率）]
其中：綜合周轉率=上年周轉率×?1+行業平均周轉率×?2+對標單位周轉率×（1-?1-?2）
（2）存貨合理值=銷售成本/[綜合周轉率×（1+年度提升率）]
其中：綜合周轉率=上年周轉率×?1+行業平均周轉率×?2+對標單位周轉率×（1-?1-?2）
實際工作中，周轉速度法是適用于所有公司。測算時，一是需參照上年周轉率、行業平均周轉率、對標單位周轉率；二是行業平均周轉率和對標單位周轉率需優于本單位；三是行業值須取良好值以上，?1與?2原則上為30%-35%之間；四是上年周轉率大于行業平均周轉率及對標單位周轉率時，?1取值為1；五是公司產品屬于市場上唯一品種，沒有對標單位的，對標單位周轉率應取值為0，?1與?2之和為1，且?2要大于0.5；六是年度提升率應大于或等于1%。
3.財務承受能力法
（1）應收賬款合理值=應收賬款占用（周轉速度法或主要因素影響法）-（1-流動比率+速動比率）×因從銀行等外部渠道獲取不到而從內部取得的負債資金總額
（2）存貨合理值=（流動比率-速動比率）×（流動負債-因從銀行等外部渠道獲取不到而從內部取得的負債資金總額）
本辦法適用于財務狀況較好的公司，對于經營業績較差的公司，不建議使用。實際工作中，具體測算時，一是流動比率可取前三年的平均數；二是速動比率可取行業平均值，如公司速動比率與行業平均值差距較大，應取前三年平均值。
（二）“兩金”管控方法
1.應收賬款管控方法
（1）銷售合同的管理
公司在對外銷售或提供勞務過程中，凡是不能同時貨款兩清的業務，必須簽訂經濟合同，合同中明確付款時間、銷售價格及結算方式。對既沒有收到款項又沒有簽訂經濟合同的業務，公司應禁止發出商品。銷售人員在確認賒銷業務時，須對賒購方資信狀況、支付能力進行調研，并經相關部門審核后，方可簽訂賒銷合同。否則不得擅自對外賒銷。
（2）對賬的管理
應收款項對賬必須以書面方式，采取債權債務雙方財務部門與財務部門、財務部門與經辦人員對賬相結合的對賬形式。所有應收款必須定期對賬，每年至少進行一次。債務人為本公司內部員工的，對賬時債務人本人必須簽字確認。債務人為外部單位的，應當同時采用財務對賬與內外部雙重對賬方式，不得以內部對賬替代財務對賬，對賬函回單必須加蓋財務專用章或公章，個人簽字無效。所有經辦人應當在規定的時間內完成對賬工作。所有書面對賬函（單）或對賬補充說明資料，均要妥善保管，登記造冊。對不能如期收到債務人對賬函證的，除采用內部對賬方式外，公司派出相關人員跟蹤落實債權管理。對于函證不符的情況，應及時查明原因，屬個人原因的，因追究相關人員的責任。
（3）保證金的管理
[2016]49號《國務院辦公廳關于清理規范工程建設領域保證金的通知》規定，要求建筑業企業只能設置投標保證金、履約保證金和質量保證金，并按期返還，且工程質量保證金的預留比例上限不得高于工程價款結算總額的5%，在工程項目竣工前，對于已經繳納履約保證金的，建筑企業不得同時預留工程質量保證金。客戶為工程建筑企業的公司須充分運用國家政策，審慎對待建筑合同，充分考慮資金成本及盈虧平衡狀況，切實降低保證金長期拖欠情況。
（4）發貨未開票應收賬款的管理
公司須遵循《企業會計準則――銷售收入確認原則》，對于未開票事項，視同銷售業務確認銷售收入，對于因合同條款可以滯后開具發票的情況，公司應做好備查賬簿記錄，及時進行內部對賬，確保應收賬款在公司可控范圍之內。
（5）遺留問題的管理
經調研，遺留問題形成的主要原因是銷售人員調離、病故或客戶破產、經營不善等原因造成。應采取的措施：一是實行“誰經辦、誰負責”的終身管理責任制，遇有員工崗位調整時必須辦理業務交接手續，確保所有應收款項都處于嚴格受控狀態。在合同期限內的應收賬款，需交接清楚后，由接替者負責。對于逾期應收賬款，必須單項說明，交接清楚，對于回收困難的業務，應由經辦人墊支后，方可離崗。如未辦理交接手續而擅自離開、給公司造成損失者，將依法追究法律責任，并進行賠償。對于其他原因形成的應收賬款，應按照公司《應收賬款管理辦法》，必要時采取適宜的法律手段進行回收。
2.存貨管控方法
（1）合理劃分存貨管理職責
公司存貨占用應遵循“平衡結構、總量控制”的原則，生產管理部門管控產品產量及各生產環節實物流轉量及價值管理，采購部門負責控制采購數量及采購價格，物資管理部門應加強實物管理，財務部門配合做好存貨價值管理工作，生產單位應控制生產成本，形成既相互協調又相互制約的存貨管理體系。
（2）制定科學的存貨管理制度
存管理制度應主要明確存貨管理的具體措施，比如各部門職責的劃分、存貨的預算管理、存貨的采購管理、在產品管理、委托加工及外協件管理、存貨日常管理、存貨清查及處置、存貨責任追究等具體操作細則，細化相關流程，達到存貨管理標準化、規范化、精益化。存貨核算內容應參照相關的會計核算辦法。
（3）積壓存貨的處置辦法
近年來，各公司對積壓存貨的處置均出臺了不同的管理辦法，開展了競價銷售、拍賣銷售、網上平臺銷售等方式，不論使用哪種銷售方式，筆者認為公司內部應有質量、技術等部門對其性能的評價；財務部門應多家詢價，取得三家以上的報價；對于銷售形式，應以存貨銷售價格最大化為宗旨，以公司利益為中心，同時做好相關銷售情況的詳細比對記錄，為后續工作的開展奠定良好基礎。
（4）發貨未開票情況或開票未發貨情況的管理
公司應遵循會計準則，準確計量與核算存貨。如因特殊情況，出現發貨未開票情況或開票未發貨情況，公司應加強存貨管理，及時按照合同確認收入，結轉成本，確保存貨管理合法合規。
3.“兩金”的考核管理
篇3
筆者從2004年開始參與“對非互惠貸款”下多個項目的項目群管理，本文即從承包商的角度對如何進行項目群管理進行探討。
一、項目群管理的概念和特點
項目群是指經過協調統一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯系的項目。項目群具有一些獨有的特點，項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。
項目群管理(Program Man-agement)是由傳統的單一項目管理(Project Management)延伸過來的，項目管理學會(PMI)給了明確的解釋：“是以協調方法管理一批項目，以獲得單個管理它們所不能獲得的效益”，就是在項目比較多、企業資源比較緊張的情況下，將所有項目當作一個群體、一個整體，通過有效地組織協調，共享人財物資源，確保所有項目整體推進。
項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作。
項目群管理的目標是項目共享組織的資源，以達到整體項目群的效益最大化。
從以上分析可以看出，項目群管理是更高層次的項目管理，對項目集成管理提出了較高的要求。
二、項目群管理的優勢
項目群管理始終是從戰略的角度來監督各項工作，以協調和調整項目群內各項目的活動，達到企業戰略目標為目的。項目群管理的優勢主要體現在以下幾個方面：
一是能夠更有效地實現變革；
二是對組織的舉措能夠進行有效的響應；
三是確保各項活動的重點放在業務變革目標上；
四是能夠實現更有效的資源管理；
五是實現對風險的更好管理和控制；
六是有助于實現真正的商業收益；
七是改善對預算的控制；
八是對通常比較復雜的活動進行更為有效的協調和控制；
九是實現從目前商業運作方式到未來運作方式的平穩過渡。
某集團公司在中國政府“對非互惠貸款”框架協議中的非洲某國成功簽約20所醫院和24所學校項目，這些項目涉及兩個業主，項目類別均為房屋建筑，資金來源相同，合同類型均為EPC／交鑰匙合同，所采用的建筑材料和永久設備供貨基本相同，具有項目群的基本特征和進行項目群管理的基本條件。該集團公司采用項目群管理的方法，統一資金使用、統一技術設計標注、統一材料物資采購、統一對外商務(簡稱“四個統一”)，確保了項目的良好履約，獲得了單個項目管理無法獲得的資源優勢和價格優勢，取得了項目效益的最大化，實現了公司在該海外市場的可持續發展。
三、項目群管理的主要內容
項目群管理的主要內容由項目群運行體系(即管理模式)、組織管理體系(即規章制度)、質量監控體系和項目驗收評估體系等四大體系構成。
項目群運行體系是成功管理項目群的保證。組織管理體系和質量監控體系的建立健全是成功管理項目群的基本保障。項目群驗收評估體系則通過評估項目群的收益，為項目群的存在是否有必要進行下去提供判斷。
集團公司在該海外市場建立了以公司經理部為主導，在該市場各成員單位參與的項目群管理層，逐步形成了由項目群管理層負責項目群中各項目共性的部分，項目管理層負責特性部分的項目群管理架構模式。建立了統一的國內后勤保障體系，統一的辦公和貨物清關運輸，統一的對外商務、合同結算、技術管理等一系列項目群管理模式的管理規章制度。出臺了針對該海外市場的“市場營銷管控辦法”、“在建項目管控辦法”、“項目資金管理規定”、“物資設備采購管理辦法”、“安全生產監督管控辦法”、“外事管理辦法”、“宣傳工作管理規定”等管理文件，確保了項目群管理有章可循、有序進行。
四、項目群管理在實踐中所取得的成果
該公司通過項目群的管理取得了項目群的放大效應，在當地市場樹立了良好的信譽和形象，獲得了最大效益。主要體現在以下幾個方面：
(一)減員增效，節約人力成太
公司在該市場擁有超過30億美元的市場份額，在建項目100多個，年營業收入達20多億元，成為該公司海外最大的市場之一。該公司投入10名左右管理人員，成功管控了4家成員企業、5家專業設計隊伍，對外協調了十多個業主單位，在人才緊缺的情況下，極大地節約了人力成本。
(二)集成式物資采購，降低采購成本，提升服務質量
針對該國別市場項目的特點，按照項目群管理的手段，該市場實施統一的物資設備采購，成立了國內保障辦公室作為公司、各成員單位物資設備的采購平臺，既起到了“統一、監督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了規模效益。國內保障辦公室聘用專家與設計院共同完成了該海外市場醫療設備配置方案、手術室方案、醫院導示方案，完成了醫療設備的統一招標采購。既統一了公司的品牌，又避免了公司各成員單位各自為戰，浪費人力物力。
(三)調節項目間施工高峰期，削峰填谷。節約資源成本
在項目群管理層的統一協調下，項目群中各項目之間的設備、人員、物資、資金實現了統一調配，發揮了資源的最大效用，節約了資源成本，避免了資源的閑置和浪費，保證了項目的順利實施，獲得了很好的管理收益。
(四)樹立了品牌形象，提升了競爭力。擴大了社會影響力，為深度開發市場打下了良好基礎
項目群管理模式在實踐中的成功運用確保了“對非互惠貸款”下項目的成功實施，公司不僅獲得了較好的經濟效益，提高了公司的競爭力，還提升了品牌影響力。繼“對非互惠貸款”下的房建項目之后，公司又成功地開拓了其他資金來源和其他工程領域的項目，實現了該市場的多元化經營，有效地分散了風險。
五、項目群管理模式在實踐中存在的問題
(一)需進一步完善項目群管理的內容
雖然公司在該海外市場初步建立了項目群管理的架構模式，制定了項目群管理的規章制度和管理辦法，建立了有效的項目群運行機制，但是由于相關的管理規章制度還不完善，工作流程還
未完全理順，在項目群管理的過程中有時會出現權利交集或責任真空的情況，所以需結合該市場的特點和項目的特性制訂一套全面的、適宜的、有效的管理體系。
隨著項目群中項目的陸續完工和新項目的加人，集團公司亟待建立項目驗收評估體系，結合項目群的特點，確定項目群的目標、評估的指標體系以及選擇合適的評估方法和工具進行管理績效評估，以便對項目群的管理做出判斷和決策，并總結經驗，指導下一步的決策。
(二)需進一步加強項目群管理理念和意識
目前傳統的“各自為政”的文化氛圍在公司各成員單位中還普遍存在，項目群中的各個項目從一個資源庫內獲取支持時常會產生沖突。這種現象不僅存在于一個成員單位的各個項目團隊中，在不同成員單位的各個項目團隊之間更為明顯。所以要實現項目團隊之間的相互交流和資源的共享，需進一步提高集團各成員企業對項目群管理的理念和意識，要創建一種基于共享和開放的組織文化。
(三)需進一步探討項目群經理和項目經理的定位和職責
項目群整體的績效考核和項目群內多個單項目績效考核之間存在矛盾。傳統承包工程領域，實行的是項目經理負責制，單個項目是企業成本和利潤的載體，如何定位項目群經理和項目群內單個項目經理是實施有效的項目群管理的關鍵所在。
(四)需進一步加強項目群的信息化管理
項目群管理是個復雜的系統，有的是在同一區域的多個項目管理，有的是一個項目多個地點實施，有的是為同一客戶實施多個項目，實現多個項目之間的協作管理是很困難的，項目管理軟件的應用可以幫助用戶制訂任務、管理資源、進行預算和成本控制、跟蹤項目進度，實現資源的動態控制，而網絡技術的發展更是拉近了各個項目的距離，使位于不同地點的項目團隊可以進行實時交流，可以極大地提高管理效率。但是由于人員素質和地方條件的限制，目前集團公司在該海外市場進行項目群管理時還未采用統一的項目管理軟件和內網的覆蓋。
篇4
采購部門年終總結 在公司領導正確領導和兄弟部門的全力配合下，緊緊圍繞公司年初制定的經營方針和經營目標，結合具體市場訂單和新的管理要求，團結一致，加班加點，積極開展具體的采購工作，較好地完成了公司下達的各項任務，同時在零部件采購進度及質量、新產品開發、供應商管理、市場零星物資采購管理等方面也存在不足，需要繼續改善和提升。為總結經驗，改進不足，開展好下半年的具體采購工作，更好的完成全年的經營目標，現對20xx年上半年采購工作進行簡要總結，并對20xx年下半年工作計劃如下：
一、采購計劃完成情況：
1、零部件采購計劃方面（含委外計劃）：20XX年上半年采購部共接收制造部下達的各類采購計劃8萬余批次，月均1、3萬余批次，計劃工單準時完工率98%，委外工單準時完工率91%。工單的及時完工較有力地保證了公司生產的順利進行，滿足了客戶的交期需求。在外購工單完成方面由于是個性化生產訂單，各類采購計劃批量小、批次多、周期短、個性化需求強、外觀顏色要求多而雜，給供應商生產組織上增加了困難和制造成本，加上配套廠家受生產能力、內部管理、人工資源等諸多環節因素影響，20xx年上半年供貨及時性較以往有所下降，質量問題較以往有所增加，采購困難加大，致使發生影響生產的情況較多，特別是？等幾乎所有零部件均未能按照交期要求及時到貨，給公司生產組織帶來了較大影響。為了按時保質保量按期交付產品，滿足客戶需求，采購部加強組織調度，通過到外協廠督辦、罰款、調整供應商、二次投放等方式，基本上保證了生產供應，個別訂單經過與客戶溝通、協調后能夠滿期要求。
2、新產品開發方面：20XX年公司開發了XX等近15款新產品，共開發新品零部件近400個，完成各類零部件的改進和質量提升計劃150余項，為公司產品質量的提升發揮了重要的作用。在開發過程中一直是邊設計、邊改進、邊生產、邊完善情況，采購調度工作協調難度也很大。有些新產品還不成熟就下達批量采購計劃，如？等產品，遇到這種情況，采購部只能全力以赴，努力協調，盡最大努力去督促、督辦，加班加點組織調度，任務的完成也十分艱難。有的新產品由于初期投入開發費用大，廠家擔心承擔的風險大，對外投放困難，再加標準上不斷改進完善，大多配套單位不愿接受，如？開發過程中遇到很大困難。許多情況是先支付模具費，自身也承擔較大的開發風險。面對困難，采購部新產品開發人員積極應對，認真對待每一項開發計劃，積極協調，認真調度，用心選點，積極調研，選擇專業水平相對較高的配套單位，積極配合技術人員進行技術標準的確定和修改，及時反饋、協調各類技術信息，并建立完善了新產品開發臺帳，新產品開發方面雖有未能滿足最初開發進度的情況，但基本上滿足了公司新產品開發要求，對于新產品及時進行市場驗證和投放市場奠定了基礎。
3、市場零星物資采購方面：市場零星物資采購工作多年來是采購工作的重點和難點，存在著品種雜、數量少、交期短、監控難、技術要求不明確、價格波動大、交通工具不便利等客觀原因，采購部多年來一直高度關注市場零星采購工作，通過“貨比三家、比價采購”等方式開展具體采購工作，盡最大限度及時買到物美價廉的零部件，滿足使用單位的要求。20XX年上半年與審計部一起就近兩年來頻繁采購的物資組織實施市場采購招標工作，現正在組織實施和推進。通過招標，進一步規范和完善了市場零星采購工作，為公司節約了大量采購成本，并將市場采購計劃納入公司ERP系統管理，進一步了加強對市場采購工作的監管和調度，提升了部門整體管理工作水平。
4、經濟目標責任制完成情況：
（1）積極推進比質比價采購工作，采購員按廠家、按零部件進行指標分解，并逐一落實，明確責任和獎懲。
（2）認真分解落實公司的降價指標，細化降價范圍，多次討論、集思廣益、制定周密的降價實施方案。
（3）進一步拓寬采購渠道，比質比價，選擇新的合格供方，重新詢價、報價、審價并組織實施。
（4）認真分解下發采購計劃，把采購量大和量小的產品進行捆綁采購。
（5）加強經濟指標分解、統計工作，認真分析統計結果，對落實不到位的零部件進行二次降價。至20XX年6月止，納入降成本責任制的零部件采購額近3億元，降價額近480萬元，降價比1、6%，超額完成了公司年初下達下達的1、2%降價指標。
二、工作中不足之處及后續措施：
1、調度不及時，監管不到位，少部分零部件未能按需求時間及時到貨，導致總裝車間未能按上線要求及時裝配，個別訂單延期入庫和交貨。由于我公司生產模式為訂單生產，零部件庫存管理實施“零庫存”管理機制，采購計劃批量小、批次多、周期短、個性化需求強、品種多而雜；加之配套單位管理措施不到位，產能不足等因素，導致有些采購計劃未能按精益生產需求按期到貨，影響了我公司的正常生產。今年二季度尤為突出，采購計劃的按期完成較為困難；XX等短腿現象尤為明顯，從內部自身講調度力度不夠，組織不到位，要求的不嚴，跟蹤的不緊，落實的不死，缺乏強有力的處罰手段，今后將進一步加大監督、處罰力度，除泡貨外其余部件要求配套單位按期到貨，對于不能按期到貨而未及時反饋影響生產的，按雙方簽訂的協議，加大對配套單位的處罰力度，相關計劃員、采購員附連帶責任，特別是淡季的時候，盡可能杜絕總裝車間停線現象的再發生。
2、新產品開發方面，不論是開發進度還是開發質量，均存在一定的差距。20XX年公司主要立項開發了XXX，考慮盡可能節約前期模具開發費用，主要以借用市場通用配套體系為主，但借用體系研發能力、工藝水平、生產能力參差不齊，服務水平及管理水平較差，部分零部件多次送樣才能基本滿足裝配要求，影響了開發進度和開發效率；公司在大農機開發設計方面明顯經驗不足，新產品開發基本上屬于抄襲，市場驗證工作不到位，存在邊設計、邊開發、邊改進、邊生產、便驗證，產品質量根本無法保證，潛在質量風險較大。
3、外購零部件質量不穩定，尤其是塑料件、噴塑件外觀質量需要進一步提升。今年上半年出現多批零部件質量不穩定現象，包括車間裝配過程中反饋的質量信息，一定程度上影響了產品質量和車間的生產進度。主要原因：
（1）配套單位過程控制的一致性差，出現質量波動的現象；
（2）配套單位質量意識淡薄，相對注重交期和產量；
（3）雙方的檢測手段存在差異，如起動器檢測手段；
（4）標準不規范，有的零部件長期以來存在圖紙與實物有差異的現象，但一直以來供貨穩定。總體而言，采購部比較重視零部件采購質量，遇到質量問題能夠積極主動、快速協調、及時解決，并保證處理措施、預防措施有效。目前公司仍然有？存在質量缺陷，市場反應尤為強烈，公司已暫停生產，初步分析多屬技術設計方面原因，相關部門正在聯合解決。今后采購部將結合公司相關質量管理制度及約定，加大供應商監管力度和處罰力度，聯合相關部門結合進貨質量制定供應商外審計劃、幫扶計劃，進一步提升供應商質量管理水平。
三、20XX年下半度工作計劃：
1、配合公司調結構、促生產，保訂單、保客戶，在交貨方面盡最大可能滿足精益生產要求，在投入產出方面盡可能做到績效最大化原則。
2、進一步加強質量管理，提升質量水平，對于屬于配套單位管理不力出現的質量問題將加大索賠力度，針對目前部分零部件不能滿足使用要求的問題，嚴格要求供應商加強質量管理和做好生產過程控制，圖物不符或圖紙標準過高實物狀態確實達不到時，依據質量管理的要求定期梳理，納入整改；同時對于入庫檢驗不合格及裝配過程不合格、用戶反饋的質量信息，確屬供應商零部件質量問題的，監督供應商限期整改。
3、進一步加強市場零星采購工作的監管和控制，依據20xx年上半年招標、評標結果組織實施，同時對于低于目前采購價格而前期未使用過的供應商零部件，采購部將依據相關部門推進計劃組織推進、試用和批量采購；同時加強市場調研和比價工作頻次，加強市場采購零部件結算管理，保證錄入零部件價格的真實性、符合性，經得起審核和驗證。
4、進一步細化經濟目標責任制，同時結合綜合部下達的專項責任制對相關產品零部件進行進一步梳理和落實，采取強有力措施確保專項責任制和年度經濟目標責任制超額完成。
5、結合實際工作中一些管理難題，制定老產品單一廠家零部件再次投放和組織送樣，嚴格按照質管部下發的關鍵零部件小批試制管理辦法組織實施。
6、全面協助和配合公司開展的品號管理和批次碼管理工作，涉及采購部工作部分，采購部將全力以赴支持和配合。
7、為保證產品分級管理的順利實施，采購部將依據前期與技術中心落實的市場通用件情況組織送樣和驗證，并依據送樣情況組織開展后續工作。
8、依據工藝部組織的臨沂周邊供應商包裝物標準化進度紀要開展好周轉筐送貨推進工作，同時將結合推進進度開展結算價格剝離目前結算價格事宜。
9、進一步加強新產品開發工作的管理，進一步規范零部件投放、產品提升、零部件改進、技術聯絡書等相關工作的調度落實，進一步了解行業信息，加大新供應商的調研和考察，確保新產品零部件開發進度和開發質量。
10、依據質管部制定的零部件確認計劃、供應商審核計劃組織開展好相關工作，同時與質管部一起制定下半年供應商幫扶計劃，幫助供應商提升質量管理、過程控制等方面技能與技巧。
11、加強團隊建設，加強部門人員培訓與學習，切實提高部門人員相關聯技能以及處理問題的能力和水平，提高部門人員責任意識、質量意識、服務意識。
采購部門年終總結
20xx年馬上就要過去了，不禁感慨：時間總是在悄無聲息中流逝。在新的一年即將到來之際，根據自身工作的實際情況，我對自己的工作做出分析評定，總結經驗教訓，提出改進方法，以便使自己在今后的工作中能懲前毖后，揚長補短，為今后不斷改進工作方法，提高工作效率提供依據，總結主要有個人成長、工作和存在的不足三個方面。
一、個人成長方面：
轉變心態。學校的工作養尊處憂，無需我擔憂某些問題，學校三點一線的生活，學生的學習跟得上就可以，而在公司的工作當中就不然，在公司，我們要考慮如何提高工作效率，怎樣處理與上級領導、同事的關系，還有在工作當中的不盡人意等事情，這些都要我們以一顆平常心去對待。卡耐基人性的弱點一書中寫道“停止思考我們自己的成就和需要，讓我們去研究別人的優點，把對人的恭維、諂媚忘掉，給予人由哀、誠懇的贊賞。人們對你所講的，將會重視和珍惜，終生藏之背誦即使你已把這件事忘了很久；可是他還牢牢記著你所說的話。”這是一種多么難能可貴與人相處的心態，所以及時的轉變心態會讓我們工作更加順利。
有明確的計劃，只有這樣目標才夠清晰，以至于在以后的工作中不會茫然。每天我都要記錄下自己所做的事情，然后再總結一下完成狀況，不過有時候越是總結越是覺得自己所欠缺的東西太多，懂的卻太少。所以也曾為之著急，但事實好像跟自己擰上了勁，越是急越容易出錯，越是急越是感覺自己所追求的目標離自己越遠！還好有這些平時不起眼的日記，它幫我清晰的記錄了我的每處過失與進步，在無形中提高了我做事的效率和工作的有序程度。也改變了我剛開始工作缺乏系統和邏輯性的缺點。
二、工作方面：
處處留心皆學問。初到采購部我把仔細閱讀以往的采購合同。在整理過程中我仔細的看了一下采購合同的內容，這為我以后的修改合同起到了很大的幫助，我可以直接套用以前的合同范本，這個結果直接歸為我的留心。在生活中只要你留心處處都有學問在，不要總是期盼別人告訴你怎么去做，應該學會思考自己應該怎樣去做，留心別人怎么做。
認識的提高。以前我只泛泛認為采購就是買東西，簡單的金錢與物質的交易，只要價格合適、質量過關那就可以。通過工作才知道其實不然，采購并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的，這個簡單的買賣關系并不簡單。保證適時適地適質適價都是采購過程中必須滿足的要求。加入采購部后，我首先從思想上轉變了原來不正確的觀念。特別采購是公司供應鏈中一個非常重要的環節，要求我們以滿足市場和生產需求為準則，任何錯誤都有可能造成經濟損失。所以說采購崗位需要的是完美的人，是有根據的。我自覺自己離要求還有很遠，因為采購經驗是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術，要做到這一點是非常困難的，不過，我會一步步向這個方向靠近，跟上公司發展的腳步！通過自己的努力成為一名優秀的采購工作者。
三、存在的不足：
我渴望通過自己的不懈努力和奮斗為公司多做一些貢獻，但離領導及同事對工作的要求還存在一定的距離。一是有時工作的質量和標準與領導的要求還有一定差距；一方面，由于個人能力素養不夠高；另一方面，就是時間比較緊，工作效率不高。二是有時工作敏感性還不是很強；對領導交辦的事不夠敏感，有時工作沒有提前量，上報情況不夠及時。三是領導的參謀助手作用發揮不夠明顯；對全局工作情況掌握不細，還不能主動、提前的謀思路、想辦法，許多工作還只是充當“算盤珠”。今后一定要改進不足，拓寬思路，求真務實，全力做好領導交付的每一項任務。
打算以后從以下幾個方面開展工作：一是加強工作統籌。根據公司領導的年度工作要求，對今后工作進行具體謀劃，明確內容、時限和需要達到的目標，加強部門與部門之間的協同配合，把各項工作有機地結合起來，理清工作思路，提高辦事效率，增強工作實效。二是加強工作作風培養。始終保持良好的精神狀態，發揚吃苦耐勞、知難而進、精益求精、嚴謹細致、積極進取的工作作風。
總之，在新的一年開始一定要以一個嶄新的面貌來迎接工作中的各種挑戰，無論是個人成長方面還是工作方面都要以積極的態度以求進步，從而彌補以往存在的缺點與不足。
采購部門年終總結
時光如梭，轉眼即將告別20xx年，回顧過去的工作，內心不禁感慨萬千，雖然工作忙忙碌碌，但忙碌的很有意義，同時也學到很多的東西，現將主要情況總結如下：
一、當年到貨金額
1、電機類: 1598025.00元
2、五金加工、橡塑件: 1093409.7元
3、電子/包材: 344500.2元
總采購金額為：2725934.9元
以上統計數據不是很全面，在作報表時發現有些產品都沒有單價，在20xx年要把這項漏洞補上，作到訂單完善度100%，以便更好的統計數據。
工作內容總結：
1、踏實認真，更好的完成本職工作。
眾所周知采購部是關系到公司整個銷售利益的重要環節，所以我很感謝公司和各位領導對我的信任，我的主要工作職責：負責公司主要配件，外協加工，以及電子元器件的采購及采購管理業務范圍內的管理和領導工作。認真按時做好采購部相關單據，及時提交給財務部，嚴格履行本崗位職責，定期向公司匯報本部門月統計工作，并提出相關的建議。根據生產部門的生產計劃，積極下單落實跟蹤。
2、降低采購成本。
采購工作是不斷的花公司的錢，但怎樣節約，以最低的價格買到最合適的產品，是需要不斷思考的問題和努力的方向。我認為應該在分析、權衡質量保證、價格、交貨時間等因素的基礎上才與供應商確定最終的合作。在20xx年，我們把原先是通過現金采購的物資轉換成月結，有：不銹鋼材料，和部分工具的采購付款，在20xx年要把外協加工的氧化單位，還有一些勞保之類的單位也要爭取轉為貨款月結，以便緩解公司流轉資金的周轉。
3、努力做好與各部門的溝通協調工作。
采購業務牽涉范圍廣，相關部門多，是需要公司內部各個有關部門的密切配合的一項工作，與設計、生產、財務、質量等部門有著緊密的聯系，且需要或多或少的掌握這些部門的相關知識，使我的業務知識及人際溝通、協調能力、分析與表達能力等都有顯著的提高。
二、嚴格要求自己，摒棄工作中的不足
篇5
關鍵詞：量價分離 成本管理 油氣田 測井
一、測井作業成本現狀
成本管理作為企業管理的一個重要分支，是直接關系到企業生存、發展、獲利的關鍵要素。中國石油集團測井有限公司成本管理理念緊緊圍繞“創新測井、評價油氣，全面建設國際―流測井公司”這一主線展開，把“集約化、精細化、集成化”的成本管理理念融入到各項管理活動中去。針對成本構成復雜，管理主體多樣的情況，通過不斷學習、探索、總結、改進等途徑形成了一套相對較為合理的成本管理辦法，為企業決策層面提供著有力支持和管理目標的實現發揮著重要作用。
1．成本構成現狀
測井成本構成按測井公司現行的預算和核算政策劃分為固定性成本和變動成本兩個大類，其中：固定性成本為總成本費用的54％左右，具體包括人工成本、內部儀器租賃費、折攤費用、稅費支出、基地運行費用和Q&HSE專項費用等，分別占總成本的23％、11％、10．5％、1．9％、2．5％、1．5％，其他沒有單列的固定性成本占總成本的3．6％；變動成本為總成本費用的46％左右，具體包括材料費、外包勞務費、差旅費、租賃費、燃料費、修理費以及運輸費等，分別占總成本的20％、10．3％、4．2％、2．3％、2％、2％、1．6％，其他沒有單列的變動成本占總成本的3．6％。
2．成本管理現狀
近年來，由于市場環境、作業環境、外協環境以及政策環境等因素發生了較大變化，給成本管控工作帶來了新的變化和挑戰。為了達到成本管控的預期效果，我們采取了責任成本管理辦法。把成本管理權責回歸給業務發生的單位和崗位，即把成本控制的關口前移到源頭開始的單位和崗位。堅持事前控制與事中控制相結合，突出事前控制；縱向控制與橫向控制相結合，突出縱向控制；整塊管理與切塊管理相結合，突出整塊管理；集中控制與分散控制相結合，突出集中控制；激勵獎懲與考核評價相結合，突出激勵獎懲的“六個結合、六個突出”的管控措施。并設置了以考核成本指標和控制成本指標為主要內容的成本指標體系。責任成本管理辦法的逐級有效落實，成為企業實現管理意圖和增加企業價值的有形和有力抓手。
3．作業成本管理中存在的問題
控制成本指標主要指固定性成本管理目標，按照費用標準化規定，這部分費用的標準是明確的，需要控制的基本上是人數、天數及設備臺班數。固定性成本剛性、福利性的特點表明其管控手段受限和管控余地有限。作業成本主要指的是變動成本，它的發生與工作量(業務量)完成高度關聯。材料成本作為測井過程中直接耗費，是成本管理的重點和難點。基于企業當前價格控制主體和用量控制主體已經分離的實際，目前采用“量價合一”的成本管控模式已不能適應企業加強管理的需要。這種不適應至少表現在以下三個方面：第一，量價合一，導致管理主體不清、管理責任不明、管理效果不好。第二，“誰主管、誰負責”的思路不能很好落實。第三，沒有從根本上反映相關方成本管理業績。
二、量價分離法在工程建設造價管理中的應用
1．量價分離管理法概述
“量價分離法”在工程建設領域造價管理方面已經得到普遍應用，2003年7月1日實施的《建設工程工程量清單計價規范》作為國家標準，在國內規范性文件中第一次提出了“量價分離”工程造價管理模式，這一工程計價方式的改革，標志著我國工程造價管理發生了由傳統“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式的重大轉變。因此，量價分離概念的提出是基于傳統的概預算制度實行的量價合一的預算定額，這就是在長期的計劃經濟體制下，在工程建設領域長期以來實行的是定額加取費的計價模式，與此相適應，采用的主要計價基礎資料是量價合一的預算定額。這種預算定額表現形式是定額中既規定了實物消耗量標準，又規定了定額直接費單價。在計劃經濟時期，由于實行嚴格的計劃價格，直接費單價相對也比較穩定，預算定額的修訂周期可以較長，量價矛盾并不突出。改革開放后，隨著市場經濟的逐步建立，價格的逐步放開，直接費單價變動頻繁，預算定額的修訂周期急劇縮短，量價矛盾日趨尖銳。基于實物消耗量標準的相對穩定性和直接費單價的經常變動性，量價分離的改革方案橫空出世。
2．量價分離法的基本涵義
量價分離中的量是指預算定額中的實物消耗量標準，這個標準是相對穩定的。量價分離中的價是指人工、材料和機械的預算價格，以及根據預算價格和實物消耗量標準計算得出的定額直接費單價，預算價格是隨市場行情而經常變動的，直接費單階也隨之而變動。
量價分離法的涵義主要和必須體現在兩個方面：(1)形式上的量價分離，也可表述為表層上的量價分離。即指將資源的消耗數量與資源的價格分開。資源的消耗數量由基礎定額確定，資源的價格由建筑市場確定，不再和資源的消耗量―樣由定額確定，基礎定額中不再有體現資源價格的內容。不同的工程項目，不同的建設地點和建設時間，資源的價格應該是不同的。這個價格不是定額中能體現的，也不是在定額中能夠確定的，它是一個市場價格。(2)實質上的量價分離，也可表述為深層次的量價分離，即指實行量和價格在管理權限和確定方式上的分離。這是精細化管理、集約化發展實現的有效途徑。
3．量價分離法在建設工程領域的主要貢獻
量價分離法給工程造價管理帶來的一個最大、最直接的變化是：工程定價權由市場說了算。其在建設工程領域的主要貢獻：
一是淡化了工程標底的作用。由于量的相對穩定性和價的隨行就市性，逐步實現了定額功能由指令性標準轉變為指導眭依據，工程標底的神秘面紗徹底揭開，其作用由決定性變為參考性。避免了泄露和探聽標底等不良現象的發生，從程序上規范了招標運作和建筑市場秩序。
二是對招標人和投標人的市場風險做了明確的分擔。招標方確定量，承擔工程量誤差的風險，投標方確定價，承擔價的風險。
三是統一了計算口徑，有利于公平競爭、優勝劣汰的市場競爭機制進一步完善。所有投標單位均在統一量的基礎上，結合工程具體情況和企業實力，并充分考慮各種市場風險因素，自主進行報價，是企業綜合實力和管理水平的真正較量。此外，它的另一個很大優勢在于能夠有效降低工程造價。
四是能真正反映工程實際造價。用這種方法確定工程造價時，由于價格信息的不對稱性和工程量的確定性，造價工程師把大量時間和精力放在確定資源的價格上，更能控制工程造價，節約投資。同時客觀上促使施工企業提高管理水平，改進施工技術，最終達到提高建筑產品質量這一目標。
三、量價分離作業成本管理法在油氣田測井專業應用環境分析
量價分離法在建設工程領域的廣泛應用，達到了有效控制投資、提升管理水平、提高工程質量的良好效果。到目前，雖然倒算成本、標準成本以及作業成本等諸多成本管理方法層出不窮，但這些管理方法沒有明確提出量價分離成本管理理念。多年來，在成本管理上盡管做了有益探索和大量有效工作，但由于理念、環境、政策等瓶頸性因素所限，并沒有提出并應用量價分離成本管理法。作者認為：油氣田測井專業逐步實施量價分離的成本管理法的環境基本具備，具體表現在以下幾個方面。
1．從量消耗的標準化定額形成上看，油氣田測井專業在作業流程、工藝流程、安全和質量控制流程規范化基礎上已經建立的標準化安全生產組織運行體系，必然會導致以實物投入為保證的標準消耗，這種消耗可能因作業井型、作業項目甚至地區不同而產生某些差異，但不會出現大的出入。因此，投入的這些成本項目和消耗量是比較穩定的，除非在頂層設計的各種或―種標準化控制系統發生重大變化。標準消耗定額的建立首先需要進行流程描述和耗費寫實過程，需要付出成本甚至某種代價。所有這些工作在技術層面是不難實現的，但在管理層面能否實現，關鍵取決于領導者的決心。
2．從量消耗的主體和載體上看，測井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障等單位從作業動因到成本動因再到實際消耗的各個環節、細節都比較清楚，也應該比較清楚，可見他們一方面是實物量消耗重要主體，另一方面也是實物量有效控制的關鍵主體。從實物量管控的角度上，這些主體處在業務發生的源頭上，也處在實物量消耗的源頭上，是最有發言權的，是管控執行力落實的關鍵所在。實物消耗的過程就是對測井、射孔、解釋、儀修以及后勤支持和保障單位投入的價值轉化過程，也是由耗費到補償的實現過程，這兩個過程的有效載體就是為各自客戶提供優質的服務或產品。
3．從價的形成管理機制上看，支出性價格的形成由招投標管理委員會及其常設機構和業務職能部門確定，上級單位對大宗物資采取了集中招標的采購管理辦法。可見，價格管理主體不是實際實物量的消耗主體，在外在形式上量價分離局面已經客觀存在。從內在的管理邏輯上看，量價管理權責已經完成了分離。目前運行的管理機制是企業多年來不斷加強自身建設、改善內部管理、適應市場變化過程當中逐步形成的，這些機制的形成也為量價分離成本法的實施創造了良好的機制環境。
4．從管理的手段上看，分專業、分井型、分地區形成一套實物量消耗標準定額和實物量基礎價格體系并不困難，困難的是在龐大的數據倉庫中如何將邏輯相同的要素準確定位形成成本執行預算和改造成本核算反映體系實現與預算體系的有效融合，為成本管理權責的履行情況進行客觀評價和考核提供強大的支持和保障。這類工作的完成涉及到海量信息，沒有信息化集成平臺是不可能完成的，更談不上工作的常態化。測井信息化網絡管理平臺(中國石油測井網)為解決手段的瓶頸問題已經做好了必要的準備。有了這一平臺作為良好的基礎，只要根據管理需求進行適應性改進某些方面或者管理模塊就可以了。
四、量價分離作業成本管理法在油氣田測井專業實施時間路線圖
量價分離作業成本管理法實施，應堅持穩妥性、謹慎性原則分階段逐步實施，不強求一步到位。通過示范效應，引導各級管理者和職工轉變觀念，主動接受、樂于接受這種辦法。通過政策環境向好和基礎工作的延伸，最終要達到“橫向到邊、縱向到底”，全面覆蓋。筆者認為應按以下幾個階段實施，其中：前三個階段是重點階段。
第一階段，量價分離作業成本管理法體系構建。要成立專門的建設項目組，具體負責建立消耗標準定額體系、實物量基礎價格體系、規范管理主體的管理界面、明確責任主體的責任界面，并把管理意圖進行信息化并移植嵌入測井網。這一過程至少需要1―2年的時間。
第二階段，局部試點。局部試點有兩層含義，一是指部分單位，二是指實物消耗的部分項目。在管理體系建立之后，分別選取1―2個生產單位和后勤保障單位先在管理環境比較成熟的物料項目上進行試點。試點是項目的驗證性運行，既基礎又關鍵，直接關系到項目的成敗，高度統一的認識和高度統一的行動是根本保障。局部試點期不應低于―年度。
第三階段，擴大試點。在第二階段完成后要進行精細客觀評估和評價，驗證其適應性和有效性。對于負效應要認真對待、重點分析。至少區分設計層面的缺陷、管理層面的協調、操作層面的執行等問題而采取不同的有效措施加以改進。在正效應條件下尋求優化體系的有效方法。之后，在不擴大試點單位的情況下，根據隋況把實物消耗要素全部納出試點。擴大試點期不應低于6個月。
第四階段，全面實施。在擴大試點基礎上，要對局部試點的效果進行再跟蹤、再評價、再改進，確保管理意圖的完全落實。重點關注擴大項目的運行效果，必要時給予完善。由于其他生產單位和后勤保障單位與已經納入試點的各單位在業務流程上相同、在管理動作上趨同，因此，只要做好了前三個階段的工作，全面實施階段就不會存在較大的問題了。與此同時，還應持續做好體系的維護和優化工作。
五、量價分離成本管理法推行的保障措施
量價分離作業成本管理法是企業微觀層面的理論創新和方法創新，也是企業集約化發展的必然要求，更是企業實現戰略意圖和效益最大化有形抓手。要確保量價分離成本管理法常態化推行，應至少滿足以下幾個方面的條件。
1．量價分離的管理機制是前提。量價分離管理機制決定了量價管理責任主體從形式上和實質上都實現了分離，這是量價分離作業成本管理法的實施的必須條件和根本前提，量價分離作業成本管理法不適用于實施量價合一管理機制的企業。中國石油集團測井有限公司從職能角色出發，實行了專業化管理，特別是作業成本量價分離管理事實已經存在多年，具備作業成本量價分離管理的客觀條件。
2．科學有效地管理體系是基礎。建立基于量價分離的作業成本管理體系，應按照“科學合理、適用有效、權責清楚”的原則，分地區、分井型、分項目建立單井實物量標準消耗定額清單，把確定非一次性消耗的工具、器具、電纜等分擔辦法作為重點，把最低標準配備數量和運行消耗分開，并明確實物消耗管理責任單位。建立各類明細消耗價格管理倉庫，明確價格確定的責任單位。實物量消耗標準在某一時期內是相對穩定的，除非工藝改進或科技進步引發耗費優化，相對而言價格變化是比較頻繁的。建立體系運行維護團隊，負責體系修訂與維護，確保體系持續有效。這些既非常基礎又非常重要的工作，事關全局，意義重大。
3．領導者的決心是保證。企業的任何事情，沒有各級領導者的重視和支持，只能浮于表面、流于形式、走走過場，更談不上什么效果。量價分離作業成本管理體系要在企業管理中真正發揮作用，同樣離不開各級領導者的重視和支持，各級領導者的重視和支持的程度，取決于各級領導者認識問題的深刻程度和改善管理的決心。
4．執行力是關鍵。所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。在市場條件下，充分的市場競爭，必將引發市場平均利潤率的下降，也就意味著微利時代的到來。在微利時代，加強企業內部管理的各種措施和取得的重要效果就是形成成本競爭優勢，誰把成本管好了，誰就能取得市場優勢，因此，良好的成本管理也是市場殺手锏。執行力的塑造和提升，就是企業競爭力的形成和增強。可見，在量價分離作業成本管理體系中應從“居安思危、未雨綢繆”的憂患意識出發，更加強調執行力的全面落實。
5．信息化是實現的重要手段。量價分離作業成本管理體系運行，涉及井型庫、隊型庫、料型庫、區塊庫、價格庫、消耗庫、考核庫等多個數據庫之間的邏輯鏈接和數據相互調用，遠程操作和訪問比較頻繁，數據組合和勾稽關系多樣。因此，采取手工方法費時費力、效率低下、錯誤率高，或者說在手工條件下是不可能實現的。信息技術、網絡技術的飛速發展為我們實現體系高效運行提供了重要手段。我們需要做的是將量價分離作業成本管理思路、管理意圖和管理流程等進行模塊化建設，并移植固化到測井網或其他網絡信息管理平臺上。