采購管理方案設計范文

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篇1

〔關鍵詞〕數字資源采購管理系統功能需求采購決策

〔分類號〕G250.7

Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements

Han Xinyue

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Zheng Jiancheng

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080

〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.

〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision

在數字資源采購業務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數字資源，建立數字資源調研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關聯。資源購買是數字資源采購管理的核心業務，主要活動有:購買方案設計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎工作，具體工作內容包括:使用數據統計，備份管理，組織機構管理，其它日常事務處理等等。

因此，基于采購工作的實際，設計采購管理系統的主要功能模塊及關系（見圖2）。

該系統以數字資源采購流程為主線，由基礎管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統5個子系統組成。各子系統既能獨立運行，又能集成到一個大系統協同運行，要求子系統之間實現數據高度共享。

4主要功能需求分析

4.1基礎管理

4.1.1系統設置和維護為保證用戶正確使用，系統應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構的定義、各終端用戶操作權限的定義等。由系統管理員根據業務重點對系統各模塊、各參數進行設置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業務應用需求和個性化需求。

在系統的使用過程中，常常會遇到因網絡、數據、服務器以及用戶終端等各個環節引發的訪問問題，所以系統必須能夠有效處理數據安全管理、數據備份與恢復、日志管理等日常事務。

4.1.2用戶管理對執行采購任務的人員進行角色和權限劃分，通過角色和權限的可定制功能實現對內部用戶群的分級分組管理，工作人員根據其職責被賦予不同的訪問權限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統必須適應組織機構運作變化的要求，實現角色、權限與用戶的動態管理。

4.1.3組織機構管理系統不但要具備基本的組織機構管理功能，而且要求實現集團化結構管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權限內的管理。在組織機構管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設置系統信息個人訂閱、系統提示、公告板、內部電子郵件、日程安排、聯系人信息管理、BBS社區等功能，通過系統功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。

為確保安全性，系統采用多種安全控制策略，因此，基礎管理功能的操作權限只賦予系統管理員以及特定的管理人員。

4.2采購管理

采購管理作為系統的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設計和實現過程中必須給予足夠重視。

4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調整采購計劃，同時相關管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監管。除了對經常性訂購產品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現規范化管理。

圖書館制定數字資源采購計劃的主要內容包括數字資源的續訂、增訂、停訂(調整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據有:①用戶需求分析與評估;②規劃制訂的資源建設目標和分步實施進度安排;③年度經費預算安排。這些依據來源于相應的統計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統能夠在此模塊方便地調用相關統計數據。

4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關重要的一個環節。在系統中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規范化，分別建立資源分析數據庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統計數據)數據庫和專家意見數據庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠對資源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。

4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優化的原則，因而需要參考大量的數據和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結論、供應商的銷售方案、數字資源行業發展狀況和貨幣匯率(針對外文數字資源)等等[5]，系統應該設計恰當的功能體現和關聯這些因素。此外，來自于相關主管機構的指示和審核貫穿于采購方案設計的各個階段，系統必須及時反映這部分內容。

與資源供應商的談判是最終形成資源采購執行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數據、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關人員及時通報，結合談判情況對采購方案進行調整、優化和完善。

由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統，綜合分析問題，這就對系統的開放接口和數據交換能力提出了很高的要求。

4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權機制應該在系統中有明確而清晰的說明，系統可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設計方法和實現機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠實時跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態是系統能夠實現相關信息的全面鏈接。

4.3供應商管理

供應商管理模塊需要以數據庫的形式對供應商的基本信息和商業信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關的數據量化，提供供應商資信查詢、產品價格查詢等功能，為決策支持系統和采購成本管理系統的有效運作提供準確的依據。設計這項管理功能的目的既要提高采購質量和效率，又要改善圖書館與供應商的關系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，為圖書館的可持續發展戰略提供有力的支持[6]。

4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯系方式、與本館的業務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設和維護。

4.3.2供應商登錄系統設計這樣一個子系統的目的是整合供應商平臺，在圖書館設定的權限范圍內由供應商動態維護其基本信息和產品信息，包括新增產品種類、更新產品基本信息描述、更新產品價格等。供應商不但能夠在此展示其產品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。

供應商管理模塊需要具備實用的統計分析功能，例如使圖書館能夠對供應商在一段時間內的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統計和評估，進而監測數字資源市場和行業前景，據此調整采購策略，同時也可以實現對合作伙伴的動態管理。

4.4合同管理

合同管理模塊主要處理合同執行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執行狀態跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態管理合同，監控合同執行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經常性采購資源制作合同模板，關聯不同合同模板;③實現電子支付，建立適合自身業務情況的支付流程，包括支付額度、審批權限、發票管理等;④在系統安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數字證書強認證機制和操作日志機制。

4.5決策支持子系統

決策支持子系統實際上是一個綜合分析系統，它的部分功能在系統的各個模塊已經有所體現，不必重復建設，只需以適當的方式調用和整合，融入計算機輔助決策的技術環境中即可。例如，根據業務需要自行設計多種統計查詢模板，相關權限人員可以使用相應的統計查詢模板。

4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據，在后臺開放的數據接口和較高的數據交換能力的支持下，決策支持子系統可以任意調用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數據，并根據需要設定調用模板，重新分析數據。

4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業務的全過程，決策支持子系統中的這項功能為規范財務用款提供了強有力的技術支持[8]。系統提供對所有采購經費的年度管理，允許圖書館根據實際情況，將經費分割成細項進行管理，系統自動為每一項經費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發生明細，包括項目交易成本，采購過程發生成本，如人力投入、報銷費用等。

4.5.3采購效果分析評估數字資源的采購效果，包括采購活動質量和最終成本、供應商資信和合同履行質量以及采購人員績效等等[9]。系統允許自定義評估流程和模型，評估使用的數據可以是業務流程中的基本數據、交易過程中的反饋數據或者采購管理成本數據。

4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。

5 結語

本文對圖書館數字資源采購管理系統的目標、系統結構和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設計和實現應用系統的第一步，還需要進行數據結構設計、系統操作模式設計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現系統的功能。隨著數字環境的深入發展，數字資源的采購將會給圖書館業務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統供應商之間的聯系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業的發展。

參考文獻:

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[4]史衛國,饒艷.論圖書館采訪信息系統的建立.高校圖書館工作,2003(1):35-39.

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[7]羅楠,李玉忱.基于MIDAS的企業物資采購系統的設計與實現.計算機工程與設計,2003(7):63-65.

篇2

關鍵詞：石油油庫工程采購管理 成本控制

一、石油油庫工程項目采購的特點

(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期。石油油庫工程項目需要采購的設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在偏遠地區。

二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節

采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節:(一)根據石油油庫工程項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。

三、確定石油油庫項目采購模式

根據石油油庫工程項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業主節約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責,最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發,有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。

四、制定合理采購預算制度

采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。

五、加強供應商的選擇和管理

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數目、公司性質和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。

六、強化合同執行階段的成本控制

在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質量,甚至關系到項目的成敗。為了降低項目管理成本,現在石油油庫工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模,控制管理人員數量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執行中選用第三方催交、檢驗機構檢驗的方式,在項目組的監管下,開展催交檢驗工作。石油油庫工程項目的業主采購管理中,物流包括設備材料裝卸、運輸、倉儲等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。

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[關鍵詞]石化項目 采購 要點 建議

石化企業物資采購管理是一項比較復雜的工作，要保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購是一個工程項目開展的關鍵環節，這一環節的業務資金支出在總資金中的比例超過60%，采購環節的開展對于工程的整體開展都有著極為深刻的影響意義，采購質量是確保工程質量以及安全的基礎。采購的開展效率對于工程成本控制起到決定性的作用，同時采購這一環節的工作也能最明顯的反映出企業內部的廉政管理。文章從采購管理的角度，分析采購物資管理在石油工程建設領域的一些問題及對策。

1石化工程項目中采購管理的關鍵

（1）在石化工程成本中，機械設備以及生產原材料占據了很大的比例，同樣也在采購資金中占據了較大的比例。用于采購機械設備以及生產原材料的費用通常情況下會占到投入資金總額的5%到70%；

（2）在石化工程項目中，采購期間一般較長。從剛開始的采購方案實際直到石化工程項目完全投入使用，通常情況下需要3年到5年的時間；

（3）在石化工程項目中，采購貨物供應也許較長的時間。重要的設備從訂貨到最終貨物供應時間通常會達到一年之久，甚至會超過一年半的時間；

（4）石化工程項目的采購管理工作，會受到很多問題的影響。采購人員素質、技能水平、空間位置、以及經濟市場等問題都會對采購管理工作的開展帶來很大的影響作用。

（5）采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。2石化工程項目采購應重點注意的問題

在石化工程項目中，采購環節是非常系統繁雜的工作過程，想要獲得良好的采購管理效果就應重點注意下面幾個問題：

2.1采購工作流程的合理化

項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：構建組織一調研市場和分析需求一確定采購策略一編制采購計劃一接收請購文件一分類整理請購書一確定合格供應商名單一招標或詢價一報價評審或評標定標一召開供應商協調會一簽訂采購合同一調整采購計劃一催交、檢驗、包裝及一現場交接一資料歸檔一采購總結。

2.2做好采購工作流程中各階段的工作

在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。

2.3加強全流程成本控制

成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1實施項目預算制

在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。

3.2建立市場信息跟蹤機制

項目采購因為采購時間跨度大，建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。不論是傳統的采購方式，還是現代的采購活動，決定采購成本的要素中，價格問題是核心問題。從經濟理論上講，商品價格是對商品質量的間接反映。商品價格越高，說明商品質量越好，相對而言，購買量減少。但是，我們知道，商品價格是由商品價值和價值規律波動兩方面影響。而在商業項目采購中，考慮的不單是價格問題，還包括供應商整體的信譽和服務水平。對于企業而言，一方面要加強在價格上與供應商談判，靈活通過報價、招標尋求供應商、建立長久合作機制、批量購買等方式降低購買價格；另一方面，及時詢價，做好產品市場調研，力求做到價格與價值相統一。

3.3加強項目全過程成本控制意識

在工程開展的過程中始終堅持成本控制的原則。在進行工程項目方案設計的過程中，對工程所用設備以及生產原材料要進行嚴格的把關，明確工程開展所需，利用合理的設計方案確保采購成本得到有效的控制。在采購工作的開展時期，要加大和供應商之間的聯系力度，關注工程所需重點設備的生產與制造，確保設備的質量符合工程開展的要求，從根本上保使設備質量得到保障，避免投入使用之后因為故障維修所造成的成本增加。在工程項目開展的最后階段，要注意設備在工程現場的交接工作。嚴謹的設備交接能夠及時的反映出存在的問題，確保充足的時間用來解決問題。對生產所余存的原材料要正確的處理，避免采購環節帶來的成本上升。經過工程開展過程中系統化的成本控制，達到減少工程總投入資金的目的。

4選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商

注重供應商的選取以及管理對于采購管理工作的開展而言是至關重要的。供應商的對于所采購貨品的質量、效率以及成本的掌控都起到了決定性的作用，正確合理的供應商管理是確保工程順利開展的關鍵性因素。在選擇供應商的時候要從實力、規模、以及規范程度等方面綜合考量，并以雙方利益為前提進行長期穩定的合作，這樣一來企業能夠創造更佳的采購效率。所以在確定供應商的時候，要注意下面幾個問題：

（1）從各個渠道采集關于供應商的信息，同時進行整理歸類；

（2）對于關鍵物品的供應商，要到商家內部實地調查，并注意與供貨商的想法溝通：

（3）在企業內部建立完善的供應商審核制度，明確供應商決定流程以及準則；

（4）和優秀的供應商之間建立長期穩定的合作關系；

（5）根據企業自身情況規劃適合的供應商需求方案。

6建立完善的績效考核制度以及獎勵制度對采購管理工作的意義

建立完善的績效考核制度對于采購管理工作的開展有著十分重要的意義，在績效考核制度的建立中，應注意以下幾點問題：

（1）明確采購環節績效評判的準則；

（2）注重采購工作實踐環節的表現；

（3）將采購環節對供應商實施的管理工作納入績效考核的標準；

（4）系統的評定采購人員在采購過程中對投入資金的掌控；

（5）加大對負責采購的員工有關績效考核知識的培訓力度。建立完善的績效考核制度，能夠使采購工作效率的評測更加系統化，看到工作開展中的不足，并尋求有效的應對措施予以及時的彌補。

建立完善的獎勵制度同樣也能促進采購管理工作更加有序高效的進行，獎勵制度可以使采購管理工作者和采購人員之間彼此信任，激發采購人員的工作熱情，增強采購人員的工作責任心，避免因采購人員疏忽帶來的損失等問題。在對采購人員的工作開展進行公平的評測之后，肯定采購人員所帶來的企業效益，同時對采購人員工作的開展過程也要給予多加的重視，綜合的考評采購人員所做貢獻，并實施系統的獎勵政策，培養企業人員工作積極性及忠誠度。項目采購活動需要根據需求定，物料需求計劃的應用，采用計算機軟件分析手段，做出計劃。與傳統采購管理相比，對采購部門可以及時確定物料需求信息、增加成本核算與財務管理功能，采購過程明確而高效。在石化工程項目采購管理工作開展的過程中，建立完善的獎勵制度，不僅能夠更好的激發采購人員對工作的熱情，增強采購人員對企業的責任心，能夠以公司利益為前提注重投入資金的掌控力度，同時可以對采購環節的職務犯罪問題進行有效的解決。

6采購方法管理需考慮的問題

對于采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。所謂定量采購就是當企業外購物資庫存量下降到一定程度時，定量采購，只與庫存量有關；定期采購是指每次采購時期固定，但采購量根據實際需求訂貨；而精益采購方式，通俗講就是通過供應商方式采購，該方法是當今多數企業首選方法，簡單高效，可以隨時根據市場信息，選擇采購數量和時間，供應商的角色相當于企業的原始生產基地和倉庫，問題在于如何選擇與供貨商的合作方式以及如何選擇高品質的供應商。

篇4

關鍵詞 集團管控 采購價格 體系構建

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A

采購工作是企業產品生產的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準確合理的采購價格始終是企業物資采購單位最關心的問題。據統計，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經濟效益。

1現狀及問題分析

目前大型企業或集團企業普遍建立了采購部門，承擔采購管理職能，并借助于信息化系統對價格數據進行管理，采購價格的規范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現為：

（1）采購事前、事中監督較弱。物料管理、采購管理、供應商管理通常由一個職能部門來完成，業務信息共享程度弱，僅對采購價格事后進行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環節弱。與市場價格脫軌，采購中主要關注價格，未綜合比較質量、品牌和售后服務等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團管控能力不強，缺乏系統、操作性強的配套措施，同一集團內部價格不統一，綜合采購成本增加。（4）采購機構臃腫與人員結構存在結構性矛盾，采購人員專業知識缺乏，較難適應現代企業管理的要求。（5）采購價格管理還不系統、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務費用類的采購價格管理還不到位。

2集約化采購價格管理模式的設計

集約化采購價格管理模式是國內外大型企業通行的辦法，是集團物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內涵是集中、統一、精益、高效。實踐證明，建設集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務風險，提高運作效率，產品及時供應，應急反應能力增強。

2.1基本目標

（1）一體化。建立統一的物資管理體系，建立統一管理標準、統一管理平臺、統一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設完善，職責到位，流程規范，體系正常運轉。（3）信息化。采購業務推行ERP 管理模塊，各級物資管理業務的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關鍵環節，強化物資計劃管理，深化招標采購管理，全方位提高物資管理水平和規模效益、運轉效率與保障能力。

2.2基本原則

（1）集中管理，分級負責。集團公司成立采購集中管理機構，如采購中心。采購中心負責制定采購原則和采購的各項規章制度，并負責監控大宗原材料的供應商的選擇，以及通過招標進行價格管理和監督。子公司負責采購實體操作。

（2）分類管理。依據ABC分類原理，根據采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進行對癥下藥的管理，提高管理效益。

（3）協作化采購。隨著采購的品種數量和頻率的增加，企業內部協作化和企業外部協作化作用越發明顯。內部協作化強調企業內部研發部門、生產部門、銷售部門 、財務部門等各業務部門的協作配合，適時進行相關數據的維護和交換。企業外部協作化強調與供應商在庫存需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應能力調整采購計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、采購計劃調整供應計劃。

（4）全過程價格監督檢查。企業監督委員會對物資采購價格事前控制、過程監督和事后檢查。

2.3業務模式

根據分類管理原理，實行采購招標定價與非招標審議價格相結合的業務模式。采購部門編制準確細化、可操作性強的采購計劃和預算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數和運輸方式，制定采購方案。對超預算和預算外項目應先履行預算調整及審批程序后方可實施。

（1）招標采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強、供應商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標或企業自行組織招標確定采購價格。對年度同類小型業務和有季節性差價的物資利用季節性差價一次性“捆綁式”招標。

（2）非招標采購。對供應渠道來源單一、小額零星業務、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標條件或招標成本相對較高的采購，進行非招標采購，采用比質比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業內規模大信譽好、售后服務優良的企業進行詢價、商談并提供資料，價格辦應重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質信譽、供貨周期等方面進行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監督部門參與過程監督的方法。

2.4操作流程

（1）掌握采購物資信息，科學編制物資采購計劃和預算。（2）進行市場調查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質合格的資源市場范圍內合理選擇供應商。（4）結合需用物資的實際情況，靈活機動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細化合同款項。

3集約化采購價格管理模式體系的構建

集約化采購價格管理模式下，必須構建相應的體系，包括組織機構、管理制度、信息化手段和供應商管理等部分。

3.1組織架構

為實現有效管控，必須強化職責分工，建立決策、執行、監督“三權分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團公司層面設立采購委員會，由企業高層和相關部門負責人組成，主要負責制定采購政策、評價指標和重大采購事項審議，執行決策角色。

下設監督委員會，由財務處、紀檢監察、審計處、職工代表等組成，負責全過程監督。

下設采購中心，負責日常價格審核、采購的各項規章制度、招投標的組織管理、供應商的選擇等。內設招標辦（負責招投標組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數據匯總和數據分析、供應商選擇和質量管理）、信息辦（負責信息處理和信息系統維護）、資金辦（負責計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。

子公司采購部門受子公司行政和集團公司采購中心雙重領導，具體執行申報采購計劃、審驗采購物資、供應商管理和評價、相關票據的處理。

3.2管理制度和流程

沒有規矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關制度必須建立健全，包括確定組織架構、明確部門職責、細化工作流程、加強監督與考核等方面內容，做到責權分明、有章可循、有法可依。比如，供應商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質量評審辦法、風險管控辦法、采購監督檢查監察辦法等。

3.3信息化手段

（1）推行ERP系統管理。所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。

（2）構建采購價格信息平臺。建立反應靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯網、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現場實地調研，及時了解市場價格波動情況。

3.4供應商管理

（1）建立供應商選擇準入制度。對供應商選擇和準入環節設計一套嚴格的程序對供應商進行全面考核，通過考察，了解供應商的服務質量、價格、銷售服務、技術水平、企業信譽、企業內部管理等情況，建立供應商檔案。

（2）建立重點供應商戰略合作機制。與服務質量好、價格低的供應商簽訂長期合作協議，建立穩定、互惠的供需關系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。

（3）建立供應商評價制度。由專人負責供應過程中對物資價格、質量和消耗進行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應商的售后服務、供應能力，對出現質量問題的供應商進行處罰。

4采購價格管理實務中應注意的問題

4.1加強物資采購價格管理隊伍管理

首先把好采購隊伍選擇關。要將責任心強、心細、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養采購員責任心，打造高素質的隊伍。其次是加強物資采購人員的培訓。培訓采購人員形成科學的價格分析能力，培養采購員工密切關注市場供求狀況變化規律與趨勢的職業素養，全體采購人員務必要熟悉采購策略和流程。最后，加強采購全過程績效考核和監督。

4.2加強采購價格分析能力培育

物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應以企業內部指導價格為依據，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調查了解。

4.3提高采購透明度

采購行為必須規范化、程序化。采購計劃、招投標采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。

4.4建立與競爭機制相配套的評價、監督、激勵機制

競爭、評價、監督、激勵等四個機制是相輔相成、辯證統一的有機整體。其中，競爭是核心，評價是關鍵， 監督是保證， 激勵是動力， “四個機制” 互為條件、 相互協調。利用采購方地位，充分發揮市場競爭機制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調整采購價。充分發揮評價機制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結合。建立監督機制，要將監督機構與執行機構完全隔開，加大監督的力度。建立激勵機制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經濟手段，對那些產品性能好、質量優、交貨及時的供應商進行獎勵，對服務較差的供應商進行適時處罰。

4.5適時推行電子采購管理模式

據統計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節約，還能及時尋找并評價供應商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務完成。運用電子采購管理，應該及時對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護，信息快速傳遞，數據進行共享。

參考文獻

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[2] 李之奇，王珂，劉榮.企業物資采購價格管控系統的構建與實施[J].冶金財 會，2011（7）.

[3] 翟光明.采購與供應商管理[M].中國物資出版社，2009.

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關鍵詞:財務管理;網絡財務;對策

網絡財務是電子商務發展進程中最大的一次變革浪潮，它作為電子商務不可或缺的一部分，是企業財務管理的一次重大進步，它將現代網絡技術與財務管理技術有機結合，代表了21世紀新的財務管理模式，它的產生標志著一個新的財務管理時代的到來，如何做好網絡財務的管理將是將來一項很重要的工作。

一、網絡財務概述

網絡財務是以會計信息使用者為導向，以信息技術為基礎，對會計信息處理流程進行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向對象并行地進行重新設計，將現代網絡技術與會計理念有機結合，具備全面預算管理和資金動態控制能力，實現財務與業務的協同，遠程報表、報賬、查賬等遠程處理，事中動態會計核算與在線財務管理，支持電子單據與電子貨幣，改變財務信息的獲取與利用方式，以期充分實現整個企業內部全面及時的管理，并提供網絡環境下財務管理模式、財務運作方式及其各項功能，使其能為財務信息使用者提供準確、完整、可靠、合理的會計信息，發揮財務的決策支持作用，以使財務能較好地滿足信息使用者的需要。通過網絡財務的實施，最終實現財務管理的網絡化。

二、網絡財務的實施途徑與具體方案

1.網絡財務的實施途徑

網絡財務一般通過網絡財務軟件和網上理財服務兩種途徑來實現。網絡財務軟件是基于網絡計算技術，以整合實現電子商務為目標，能夠提供互聯網環境下財務管理模式、財會工作方式及其各項功能的財務管理軟件系統。

網上理財服務是以專營網站方式，具備數據安全保密機制，在網上提供的專業財務應服務。這樣一來，中小型的電子商務企業可以不用購買軟件，而是購買財務處理服務，由服務提供商直接在網上提供會計處理和財務管理服務。

2.網絡財務管理的具體實施方法

對于網絡財務的實施，一般來說有以下兩個步驟。

（1）應根據自身的實際情況進行需求分析，確定到底要利用網絡財務系統完成的工作，網絡財務系統應用要達到的目標和要求。企業管理核心在于抓財務的實際情況出發，進行網絡財務的需求分析，確定開展網絡財務應做的工作和要求。①要使財務管理和業務管理緊密結合，全面實現財務業務管理一體化；②要實行集團財務集中監控；③支持電子商務，能提供方便的網上應用；④具有良好的可擴張性和融合性；⑤軟件功能實用。

（2）根據企業需求進行網絡方案設計。目前常用的高速網絡技術包括以下幾種：①快速以太網，②fddi (分布式光纖數據接口)，③atm(異步傳輸模式)，④干兆位以太網。前兩種技術價格較低，性能也不錯，適用于一般企業，后兩種技術性能遠遠超過前兩種，但價格較高，投資很大，適用于有實力的大型集團企業，如中國石油天然氣集團公司就是用atm技術和千兆以太網技術。對于一般企業，可以采用快速以太網或fddi技術建立自己的局域網，遠程子網可以用dnd專線連接，移動用戶群可以用電話連接。在網絡設計時可采用gs或b/s的結構技術，主要依企業自身條件而定。

企業無論是建立自己的網絡財務信息系統，還是購買財務軟件公司的網絡理財服務，都想實現財務、業務協同運作，信息自動傳遞共享。典型的網絡財務業務一體化數據流程如下：

—采購計劃系統生成物料采購計劃，傳遞到采購管理系統據以生成采購定單。

—采購管理系統錄入采購發票，在應付系統核算該發票的款項。

—采購管理系統錄入采購入庫單，在庫存系統對該入庫單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統核算采購成本。

—銷售系統開出銷售發票，在應收系統核算該發票的款項。

—銷售系統開出銷售出貨單，在庫存系統對該出貨單登記出入庫明細賬，在存貨核算系統核算銷售成本。

—庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫明細賬。

—庫存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

—存貨核算系統可以為成本核算系統提供原材料領料單。

—成本核算系統為存貨核算系統提供入庫產品成本。

—工資系統為成本核算系統提供人工費資料。

—固定資產系統為成本核算系統提供折舊費資料。

—工資系統生成計提工資憑證傳遞到總賬。

—固定資產系統生成折舊等憑證傳遞到總賬。

—應收系統生成銷售收入以及款項收回等憑證傳遞到總賬。

—應付系統生成采購以及支付款項等憑證傳遞到總賬。

—資金管理系統生成利息憑證傳遞到總賬。

—財務分析系統可以制定各項支出費用等預算，在總賬系統中進行控制。

—報表和財務分析可以從總賬中提取數據進行財務指標分析。

—現金流量表系統可以實現現金流量表的自動編制。

—決策支持系統可以從各個系統提取數據進行決策數據推算。

—行業性單位和集團性公司通過行業(集團)報表進行報表上報及匯總。

—系統數據生成web數據可根據權限自由。

企業網絡財務系統主要由這三個子模塊共同構成，模塊1以庫存管理為中心，主要負責對實物資產的管理；模塊2以總賬為中心，模塊2的數據進入應收、應付系統，連同其它子系統數據輸入總賬系統，這里的總賬系統與前面網絡財務系統模型中的賬務處理系統功能相同，都是接收數據輸入，在將其處理后的數據傳到模塊3；模塊3是報表匯總、合并系統，財務分析系統，最后生成行業集團報表、合并報表、網絡財務web版數據、決策支持數據等等。自行開發從這三個模塊展開，系統設計好各個模塊的接口，考慮企業的實際情況選取需要的模塊，還可添加企業需要的其它模塊，這種系統具有良好的擴展性，可以與企業的發展變化相適應。

三、總結與展望

網絡系統的絕對安全是網絡財務發展的前提。由于財務問題涉及資金問題和公司機密等，任何一點漏洞都可能導致大量資金流失，因此，對其傳遞手段和儲存工具要求嚴格。網絡是網絡財務信息傳遞的重要工具，對其安全性

和可靠性要求高于現有網絡系統，因此，發展適合網絡財務的新技術是網絡財務發展的基礎要求。

總之，網絡財務管理是未來財務管理發展的方向，我們應充分利用互聯網資源，提高財務管理的效率，擴展財務管理的空間范圍，由此完善、加強和拓展財務管理的各項功能。只有這樣，企業才能夠在網絡經濟的人潮中傲立潮頭，企業的抗風險能力也必然會得到增強，競爭優勢同樣會得到提高，在全球經濟市場競爭中企業的競爭優勢也將會更加鞏固和穩定。

參考文獻:

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【關鍵詞】煤化工設備進口；進口設備采購；供應商管理

1、引言

當前世界經濟一體化席卷全球，我國通過建構煤化工設備的全球采購網絡的方式融入全球化浪潮并籍此降低企業固定資產投資成本，提升企業核心競爭力。跨國集團采購系指企業集團或集團內特定成員企業接受委托從事跨國貨物的采購活動，并將實際發生的采購費用經匯率換算后申報營業稅收入，且依據公平合理的費用分配法則在受益企業間進行公平分配。通常的跨國集團采購會成立非法人形式的內設機構以負責企業間的利益協調，并直接實施跨國設備采購的招標、評標、開標及采購事后反饋管理工作。煤化工設備跨國集團采購應當基于煤化工設備的特點進行采購方案設計。煤化工設備具有供貨周期長，關鍵設備多等特點，諸多設備供貨周期超過一個會計年度，如何確保長供貨周期條件下設備在保證質量條件下的按時交貨是該類采購活動的首要問題。其次，煤化工設備集成度較高，技術含量高、制造難度大，這對設備制造企業的資質和技術能力都有著較高要求，如何選擇適宜的供應商以滿足我國企業采購需求是個難題。其三，煤化工設備中的機械傳動設備等關鍵設備直接影響煤化工設備集成裝置形成切實生產力的時間，因而需要合理設計各關鍵設備的訂貨提前期。其四，煤化工設備中諸如洗滌塔、氣化爐、變換爐等超限設備的物流及安裝難讀大，對于物流到貨時間序列有嚴格要求，需要精通煤化工設備技術和采購技術的全方位技能人才主持相關采購活動。

2、煤化工企業進口設備采購現狀及問題

2.1企業缺乏科學理性的進口設備采購理念

采購業務是決定企業盈利水平的第二利潤源泉。如何通過有效革新采購理念降低采購成本業已成為煤化工設備采購管理者的新課題。采購本質上是組織多領域的專門人才從事獲取支撐企業正常運營活動所需外部資源的過程，只有通過建立行之有效的采購管理新理念方可有效改變采購績效，提升采購活動的邊際收益率水平。當前部分煤化工設備采購主管者未能充分認知采購基本理念，從而影響對采購管理活動的改良。其一，缺乏對煤化工設備跨國采購活動管理的系統性思維。當前我國煤化工設備采購主管對采購的認知專注于購買進口先進設備和控制采購價格等表象上，忽視對采購活動全程進行全方位管理的重視[1]，由此導致采購活動管理條塊化分割嚴重，技術、財務、談判等各領域專家及工作者相互間缺乏有效溝通機制，無法建立全方位信息共享機制，導致采購團隊缺乏對外國供應商的談判攻勢形成系統性應對戰略，最終影響采購績效。其二，缺乏對煤化工設備跨國采購活動管理的戰略性思維。煤化工設備的采購團隊成員普遍對采購工作的繁瑣任務內容表示不滿，采購團隊成員在與供應商溝通、填制單據、信息收集等諸多瑣碎事務上消耗大量精力，無暇對各自負責的采購活動的戰略思考空間。上級主管領導對采購員工的管理重在員工表象層面的忙碌，而忽視其工作的實效性。戰略性思維缺乏嚴重制約我國煤化工設備采購人員的工作效率提升和采購活動整體績效改進。其三，缺乏與供應商建筑良好協作聯盟的思維。當前我國煤化工設備跨國采購人員多認為市場經濟條件下的企業間應以維護企業私利為企業運營基本理念，每間企業都應以本企業利益為重，以實現本企業利潤最大化為最高準則而不必為供應商利益得失操心。這種靜態的短視觀點所秉持的企業與供應商之間關系的觀點實質上不符合本企業長期利益最優化的企業經營目標。這是由于當今世界的企業間競爭業已進化為企業集團間的競爭態勢，企業集團內部成員以供應鏈為紐帶實現相互協同，優勢互補，共同應對另一企業集團的競爭壓力。單純為本企業的利益而壓榨供應商的利益的行為必將破壞企業供應鏈的生態系統，使得供應商不能有效改良技術設備，提升產品質量，最終影響企業長期利益的實現。

2.2企業進口設備采購內部控制制度缺位

采購業務內部控制水平不足是制約我國煤化工設備跨國采購質量的重要因素。很多采購員工及管理者對采購活動的管理簡單化，試圖僅使用簡單的預算管理方法控制采購活動的全程采購風險，這種簡單化思想放大企業的采購活動中所面臨的風險，導致采購內部控制制度不規范，進而影響采購管理活動的整體質量。其一，企業對于煤化工采購部門的各分支組織及崗位的監管體系設計缺位。企業內部控制系統僅局限于財務部門的內部審計，較為單一。其次，采購業務內部交叉監管力度不足，未能有效實現權力間的相互制衡。雖然各企業設置專業化采購機構，但是由采購主管全權控制采購業務及供應商的相關信息資料等全部采購活動的要害關節，而對于采購主管的權力監控缺位使得企業采購風險被放大。但如果將采購主管的權力分散，交由各分公司、子公司進行獨立采購，這將衍生出諸如采購業務多頭管理，采購設備重復浪費等嚴重問題。故此有必要在采購業務決策權限方面建立權力的相對集中與權力間的相互制衡機制，控制權力過度集中和過度分散的所引致的采購決策風險。其三，企業對既有采購業務的內控制度執行不力導致采購活動缺乏制度規范，為采購人員暗中勾結進行，損害企業集體利益以謀私利提供機會，并增加了采購環節的資源浪費。

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關鍵詞：園林景觀；工程造價；控制措施；施工細節

在現代化園林景觀施工活動中，技術人員應積極運用新的施工造價管理方法，提高景觀施工的建筑效率。在景觀施工中，積極運用新技術，采買新型環保、綠色材料，服務于施工活動。傳統的園林建設的理念，已經無法滿足我們國家日益增長的物質和文化需要。因此，必須改革傳統的園林建設理念，通過更加科學合理的建設規劃，采用符合具體場地、園林建設的可行性措施，提高造價管控的有效性，服務于園林景觀施工活動。

1 園林景觀施工造價的重點控制方面

1.1 貫穿全過程的造價活動

施工圖設計工作分為圖紙已完成和工程開工前2個階段，技術人員協調好工程項目施工單位的工作。在施工活動開展前，根據編制依據開展工程造價的內容計算活動。施工單位根據綠化的任務量開展施工組織技術的設計工作。在計價規范和預算定額活動中，項目負責人根據人、材料和機械產品的市場價格，進行工程量、直接費、間接費和利潤稅金的相關細節量化考核研究。園林景觀綠化設計活動可委托專業的設計公司來完成，以前期的實地考察結果為主要景觀項目設計的依據。由產品中心景觀設計部門的工作作為督導，開展方案設計的后期完善工作。在施工造價管理活動中，技術人員根據技術方案、各專業協調的情況，初步設計工程造價。在擴大初步設計的活動中，項目負責人視具體的情況安排或者不安排施工活動。

1.2 造價活動的前期調研

在園林景觀施工中，技術人員應由產品中心景觀設計部門負責人調節好控制力度，在前期活動策劃過程中深入一線，開展施工活動的前期調研、建設定位和概念方案的相關研究。在前期施工調研活動中，施工人員根據工程項目中的綠植環境進行育苗栽培的相關配比，保證前期景觀施工活動的節奏符合園林綠化工作的需要。在園林工程施工過程中，使用新技術可以促使園林綠化過程中產生強烈的藝術氛圍和氣息。在方案設計活動中，技術人員根據綠化設計的立意、園林綠化的設計主題，開展園林景觀設計的內容設置優化活動。

2 園林景觀施工造價活動的控制措施

2.1 強化施工方案細節建設

（1）在施工圖設計過程中，技術人員根據產品中心景觀設計部的督導情況進行細節建設。（2）在工程造價活動中，項目工程負責人委托專業公司開展項目施工維護工作，由物業公司具體負責工程造價的管理與監督活動。由專業施工隊伍負責監督產品中心景觀設計，在前期的策劃活動中，技術人員深入開展前期調研工作，優化建設定位與概念方案，以市場調研作為工作的主要依據。由產品中心景觀設計部負責具體的材料施工活動，以市場的方案設計確定好立意分配。在設計主題的活動中，重視施工造價的內容設置。（3）在項目經營活動中，綠化項目小組應成立施工造價管理的經營班子，開展施工活動的施工管理和工程管理的持續性建設。（4）在設計管理活動中，園林工程師服務好專業設計隊伍的相關工作，打造出高效的專業設計隊伍。在工程管理活動中，園林施工隊伍應重視園林產品的開發活動。

2.2 統一項目材料采購管理

在園林景觀施工造價活動中，技術人員根據施工組織進行管理設計。對于綜合體項目工程的項目材料統一進行采購，在采購過程中實行“票證合一”的報銷策略，將物料采購的票證信息上報公司財務部，公司的物料管理人員核對材料的數量、品類。對于超出造價預算的建筑物料采買部分，安排工作人員核實超出部分，在滿足建筑施工活動需要的前提下，退回多余的物料。勞務班組向組織提出用料一項，甲方或者項目經理負責指令的下達工作。在用料意向安排的過程中，技術人員從物質供應管理入手，在編制物資申請計劃的過程中，詳細剖析景觀施工造價的具體問題，防止在施工造價管理的過程中出現監管死角。

2.3 協調供應商壓低價格

建筑公司工程造價負責人進行有針對性的材料采買招標活動，通過簽訂長期物料供應商家的方式，保證物料供應渠道的穩定和合理價格。城市園林工程建設的負責人積極推行園林工程建設改革，大膽采用新技術、新方法和新工藝，切實提高園林建設的質量與水平。通過優化園林綠化操作，提升園林建設的效率。項目經理主要負責材料使用的審批工作，在詢問價格、對比價格和獲取樣品的過程中，開展可持續性較強的預算管理工作。預算科主要負責合同的比對處理，將預算控制在合理的范圍內。在采購、調撥、租賃活動中，技術人員重視好施工造價的管理工作。針對園林景觀施工中材料采購花費巨大的問題，從材料的源頭把控好資金成本的控制活動。在購買材料的過程中做好預算工作，一方面對比采購價格，另一方面對比采購范圍、材料質量和使用壽命。

技術人員向供貨方提出簽證要求，常用的施工建筑材料必須出具正規的質量檢測合格證書，負責人根據材料的采購量提出詳細的批價意見。在物資使用的過程中，技術人員應做好材料的出入庫管理工作，安排專人處置和調配材料流轉工作，同時，掩埋多余的廢料，并做好表面施工環境的管理。

2.4 加強用料的監管

按照計劃完成預算管理，和采購人員協調好階段性施工的物料調配工作，堅持崗位職權區分工作，由采購人主要負責銷單，并將材料使用的清單貼在對應性的表格欄目。在預算管理活動中，注意材料的價格波動和使用存量的變化情況。比對甲供材料、甲指乙供材料變化的情況，負責人認真比對預算含量與采購量的變化情況。將園林景觀建筑物料按照不同類型的作業區域發放物料，尤其要加強苗木、綠草植被原料的保管工作，對于使用壽命較長的木質、石質材料的桌椅板凳，下放時應在一旁樹立使用規范標志。嚴格禁止物料下放的過程中，不按照固定位置和固定計劃進行施工操作。對于核算過程中出現的漏洞問題，將責任落實到個人，做好“防微杜漸”工作。在物資檔案管理歸檔活動中，工作人員按照總體復核的方式，控制工程造價管理的總成本。定期開展隨機和專項的施工造價相關審計操作，提高造價管理的有效性。

3 新型園林景觀施工造價管理方法

3.1 時標網絡橫道造價法

在施工造價管控活動中，技術人員采用常見的偏差分析方法，提高工程的可控制性。在基本原理建設匯總，采用橫道圖法進行造價活動的施工管理。用不同的橫道表示模擬工程計劃的相關投資建設，在已完成工程的實際投資和已完成工程計劃投資活動中，再確定投資偏差與進度偏差。在關鍵問題的造價管理分析中，根據模擬完成工程計劃投資和已完成工程實際投資，確定已完成工程計劃的投資分類。在橫道圖法工程造價管理中，其優點是簡單直觀，便于工作人員了解項目投資的相關概貌，主要在工作中反應累計偏差和局部偏差的調整細節。其缺點是信息含量較少，在使用的過程中存在一定的局限性。

在時標網絡圖法的過程中，技術人員開展工程造價管理，根據時標網絡的管控細節開展對應性的管控工作。在工程造價活動中，考慮到工程實際進度前鋒線，得到已完成工程計劃的投資活動。根據實際工作完成情況的相關測算，進行投資偏差分析和進度偏差的相關計算活動。技術人員通過實際進度前鋒線，計算已經完成工程計劃的投資情況。在工程造價管理活動中，根據表格法，深入實踐開展偏差分析。根據項目的具體情況、數據來源、投資工作和控制的相關要求等條件，設計施工造價管理的詳細表格，計算造價偏差值。在分關鍵問題析的過程中，技術人員準確測定各個項目已完成的工程量、計劃工程量，進行單價計劃的相關計算工作，求出實際的單價。

3.2 成本規劃曲線偏差分析法

建筑造價管理的線管負責人必須重視建筑方案的成本規劃設計。以規劃為重點，追求項目更優的項目定位，提高整體施工管理團隊的素質建設，強化質量管理。采用科學現代化的管理手段，利用項目管理軟件測量項目的進度，保證綜合體施工的協調，跟蹤不符合配套效果的偏差工序，及時采取措施。在建筑活動中明確施工動向，建筑公司的高層負責人安排造價人員深入到基層，將造價監管辦公室分點安置在施工工地，實時監控建筑施工的具體操作。在施工造價管理活動中，技術人員采用曲線法分析園林景觀工程項目投資的分析，使用投資時間曲線（S曲線）進行偏差分析。通過3條曲線的橫向和豎向距離確定投資偏差和進度偏差。在繪制施工造價曲線時，務必保證繪制的準確性，保證材料供應和耗費情況一目了然。除此之外，曲線主要的特點是形象和直觀，主要反映累計偏差和絕對偏差。在施工造價管理活動中，不能夠直接用于定量分析，主要反映絕對的偏差值，與表格法結合在一起，曲線分析法的計算效果會更好。

4 結語

在具體的造價活動中，應由園林景觀施工負責人牽頭，開展項目經營班子成員的活動管控。對于各個施工隊伍的負責人，組織召開針對性的會議，協調管理施工活動的具體細節和配合施工問題。通過項目組織工作，確定各個施工隊伍的責任和義務，施工質量監察組的工作人員應切實保證項目經理負責人制度得到高效的實施。

參考文獻

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二、學賽融合教學研究及應用

1.構建物流人才培養新模式

現代物流技能大賽的項目涵蓋了當前物流行業倉儲、運輸、配送等主要操作技能的考核，參考企業實踐標準設置與實踐性很強。這就要求高職院校必須改變傳統的教學觀念，不再以培養學生的知識素養為主，而須重點培養學生的技能素養。在物流專業建設過程中，充分調研企業對物流人才的需求狀況，借助大賽平臺加強校企合作，建立完善的實習實訓基地，促進企業物流職業崗位的核心能力要求轉化為教學目標和內容，將企業標準、大賽標準和教學標準有機結合，構建高職工學交替的人才培養模式，既能使學生掌握夠用、有用的系統理論知識，又能具備很強的動手操作能力，保證學校培養人才的質量。

根據企業的需求進行人才培養，校企在合作過程中實現共贏。物流技能大賽離不開物流企業的支持，物流企業作為社會窗口，最了解物流人才的需求信息。企業在提供實訓基地及就業機會的同時，也為學校培養物流人才提供有力保證，能為企業的長期發展儲備高質量的物流人才。通過大賽，師生可以在與企業接觸過程中獲得更多的實踐機會，了解社會中的物流。高校根據企業的要求制訂人才培養計劃，進行決策實施，一旦學生上崗，企業便作為人才質量的檢驗機構。利用企業的實習實訓，對學生進行跟蹤調查，給出評價，企業將物流專業學生的能力素質要求及實際情況及時反饋學校，學校再根據反饋不斷修正、完善，實現良性循環，制訂出符合企業需求的人才培養模式，確保人才培養質量不斷提高。

2.優化學賽融合專業課程體系建設

物流技能大賽經過逐年的改進和積累，其工作任務、操作規程等與物流企業實際的主要業務已經非常接近，分為現代物流方案設計和實施兩大部分，要求學生掌握一定的物流理論知識并通過方案實施可以驗證方案設計的合理性。同時要求學生能熟悉應用信息系統，操作手持終端、叉車、堆高機等物流設備設施，完成出入庫及配送的相關作業流程。基于此，我院在物流專業課程體系設計時，開發或優化了與大賽相關的課程，如倉儲運作實務、配送管理與運作、運輸管理實務、物流儲配作業優化設計與實施、物流綜合實訓等。在項目化課程教學中，我院根據企業實際業務需求，設計相應崗位，進行小組角色模擬的實踐教學模式，嚴格按照企業操作規范要求，進行方案設計并完成實操，不斷調整方案，進行優化，最后取得最優的方案，確保學生在做中學，學中練，切實提高學生的職業能力及綜合素養。

3.結合大賽項目調整實踐教學內容，設計教學任務

物流技能大賽參與隊員僅四名學生，占學生總人數的比重太低。為解決這一問題，首先，通過學賽融合，結合大賽項目重新調整實踐教學內容，以項目化教學為導向，設計相應的教學任務，將技能大賽的任務分解設計成不同的能力考核項目，如出入庫作業、配送作業、采購管理、信息處理、成本核算等。教師將各專業課程實踐教學的核心內容教授給學生，確保學生即使沒有參加比賽也能熟練掌握相關的物流操作技能，既能達到大賽要求，又能勝任實際物流工作崗位要求。其次，整合主要專業課程，將交叉重復的課程內容加以合并，如《倉儲運作實務》及《配送管理與運作》均涉及入庫驗收作業環節，在倉儲課程中設計為重點項目，配送課程中便不做要求；反之，分揀、配貨作業在配送課程中重點學習，這樣使新的課程體系重點突出，更能體現企業職業崗位要求。最后，教師必須關注每年物流技能大賽的更新，及時將大賽的新內容轉化為教學內容的重點，確保學生的專業技能得到有效的提高，同時也有利于后續大賽選手的選拔。

4.學賽融合，推動校內外實訓基地建設

物流行業實踐走在理論前面，必須高度重視專業建設中實踐的重要性。加強學校實訓基地的建設，可以幫助實現校內教學做賽一體化。在政府大力支持職業教育的思想引導下，各學校實訓基地今年軟硬件設施投資力度均大幅提高，但實訓基地的建設并不是簡單地投資購買設備設施，需要有一整套的實驗、實訓項目作支撐。現代物流技能大賽便提供了這樣的平臺支持。歷屆大賽離不開企業的支持，大賽的任務設置往往能緊密結合市場最前沿的需求。技能大賽的命題由物流企業專家與專業教師共同開發設計，賽場環境按照企業真實工作環境進行布局。學校在物流實訓室建設過程中，設備采購、軟件配備、作業流程設計、操作規范制訂等都可以參照大賽組織。借助學校實訓基地進行企業環境、職業角色、真實崗位仿真的實踐教學，把企業工作任務和業務流程分解，按企業操作規范和要求進行實操演練。學生可以在日常學習中反復訓練，熟練掌握物流設備的操作，熟悉物流流程的運作。學生進入物流企業工作基本可以做到無縫對接，略做培訓即可快速上崗。

目前，我院物流管理專業已與海瀾集團、無錫順豐速運、德邦物流、格格屋科技有限公司等企業簽訂了合作協議，建成了多個相對穩定、深度合作的生產性校外頂崗實習基地，安排學生在校外實習基地進行長期或短期課程的頂崗實習，由企業兼職教師對學生實習過程進行指導、評價。校外實習基地不僅可以提供真實的作業環境及崗位，讓學生完成校內實訓室不能操作或操作不理想的一些項目實訓。如全自動分揀設備等大型物流設備、特種設施設備的操作、物流散料裝卸搬運等。還可以讓學生現場接觸并了解一些物流企業，包括行業龍頭企業的設備設施和運營管理等，為其就業做好鋪墊，在學生頂崗實習中雙向互動可驗證學賽融合的教學成果。

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關鍵詞： 企業信息化； 系統集成； 接口； 供應商入圍； 數據共享池ERP

中圖分類號：TP311.1 文獻標志碼：A 文章編號：1006-8228（2015）09-82-03

System integration scheme for supplier shortlisting management based on ERP

Xia Ying

（WISDRI （Wuhan） IT Engineering Co.， Ltd， Wuhan， Hubei 430223， China）

Abstract： With the rapid development of information technology， more and more specialized information system is used online， integration of various specialized systems is the precondition for enterprise informatization. This paper， based on the application of integrated ERP and OA system in WISDRI's supplier shortlist mechanism， discusses the system integration scheme in demand driven with the data sharing pool. Practice has shown that it can not only realize stable operation of integration subsystem but also insures coordination and effective operation of ERP system and OA system， which has a certain application value.

Key words： enterprise informatization； system integration； interface； supplier shortlisting； data sharing pool and ERP

0 引言

在信息技術越來越發達的今天，利用信息技術來管理企業資源已經不是一個新鮮事，有越來越多的專業化信息系統投入使用。尺有所短寸有所長，這些專業系統不可能用一個系統來代替。那么，如何讓這些專業系統揚長避短，并且能夠同其他系統相互配合，從而形成一個有機整體以支持企業核心競爭力，已經成為企業信息化進程中不可逾越的問題。

在企業信息化中，最常見就是OA系統和ERP系統。OA即辦公自動化，強調管理流程化，是企業內控的有效工具，從技術上看，它能夠在不用開發的情況下適應不同管理流程及其變化；而一般意義上的ERP是指，建立在信息技術的基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺[1]。ERP系統體現了現代企業管理思想，尤其注重企業業務流程的規范管控，但是對于部分重要信息例如供應商，大多數ERP系統僅僅把供應商作為基礎元素來使用，缺少對供應商的管理手段。本文就以中冶南方（武漢）工程技術有限公司（下文簡稱“中冶南方”）為例對供應商入圍的管理機制在OA系統中實現，并通過架構的共享池在ERP系統需求驅動下建立供應商共享實體的集成方案做詳細說明。

目前，系統間集成多是通過封裝成WebService方式[2-3]、JCA和Web服務相結合的方式[4]、XML文件的方式[5]、SOI方式[6]等。本文在基于企業自身特點和應用環境的前提下，采用共享池進行數據的通訊，配合需求驅動下進行數據的獲取，最終實現供應商入圍管理機制在ERP與OA系統的集成。

1 應用背景

1.1 企業信息化背景

中冶南方是一個有冶金行業背景、由設計院轉型的工程總承包企業。經過多年的發展，在許多細分業務領域已經上線使用了相應軟件，實現了本領域的信息化，如用友NC財務管理系統、海外物流管理系統、辦公用品及低值易耗品管理系統、采購策劃及采購管理系統、文檔及圖檔管理系統、信息系統、教育培訓管理系統、資產管理系統、設計過程管理系統等等。

在2011年，中冶南方上線Oracle ERP（E-Business Suit，簡稱EBS）產品，使用ERP產品將運作的工程項目整體上線管理，以項目為載體貫通了線上收和支的兩條業務流程。全付款流程包括從產品設計到物料請購、從物料請購到采購詢報價再到采購訂單、從采購訂單到付款；全收款流程從營銷到項目、從項目開單到收款結算；與此同時還現實了集團化的人力資源管理和采購管理。上線模塊包括人力資源、進銷存、項目、應收、應付、總賬、資產等。

在上線ERP系統的同時，中冶南方同步上線了OA系統。OA系統以流程為載體，實現管理過程的信息化，如供應商入圍評審流程、合同評審及印章使用流程、工程項目立項過程申請流程、項目暫停/終止審批流程、特殊付款審批流、與業主項目結算文件申請審批流程等等。通過這些管理流程，能夠有效的進行企業內控，降低運行成本。

1.2 供應商入圍管理需求

對于EPC工程項目而言，采購是項目實施期間的一個核心環節，采購費用占整個合同費用的比例高達40～60%，甚至更高。采購工作的失誤不但會影響工程質量和進度，更會造成承包商嚴重虧損。采購設備的好壞取決于設備的供貨商，因此嚴格合理的選擇供應商是把控采購風險的必須手段。對于企業管理而言，對供應商的把控也是企業內控和質量管理的重要控制點。

目前，中冶南方所有項目都已經實現設備集中采購，由中冶南方采購部集中管理，實行專業化采購，這為供應商集中管理和過程規范化提供了有利的條件。中冶南方的供應商分成兩部分：供應商長名單和項目供應商。長名單中的供應商為長期合作的供應商，供應商進入長名單需要通過正式的入圍管理流程；項目供應商則是業主指定或者一次性供應商，它經資質預審后為項目備案即成為項目供應商。

供應商常規入圍辦法需要資質預審、實地考察并出具考察意見，再根據考察結果來確定相應的入圍方法，由相關專業科室和管理部門組成的資質評審小組審核流程。考察內容除常規的法人信息及相應的掃描件，還包括：企業資本性質、與同業其他企業的關系、對中冶南方的承諾等。

供應商入圍管理評審方為各個管理部門，如各專業科室、審計部等；供應商信息的主要使用方為詢報價和采購合同及最終的付款。

2 系統集成方案設計

2.1 集成的總體方案

采用的解決方案是將ERP系統和OA系統結合到一起：由采購員在OA中發起供應商選擇和入圍流程，根據自身采購策略選擇適當的供應商選擇方法，若成功入圍則通過系統間的接口子系統將供應商信息傳輸到Oracle ERP中建立供應商共享實體以供日常業務使用。

供應商入圍流程在OA系統、接口子系統、ERP程序整體流程如圖1所示。

2.2 供應商信息的邏輯結構

Oracle ERP系統對供應商的信息管理包括以下方面。

⑴ 供應商法人實體信息。包括注冊登記號、法人代表、營業執照注冊號、國稅登記號、地稅登記號、注冊資金等。

⑵ 供應商沒有法人資格的分公司及辦事處信息管理。在Oracle ERP系統中供應商和供應商地點是配合使用的，可以用來明確表示某一個供應商某一分公司，它們在ERP系統中許多業務中都會使用到，如采購訂單、應付發票、付款等。

⑶ 供應商的聯系人信息管理。不同的分公司或者辦事處，可能會有不同的聯系人，所以ERP系統中聯系人關聯到供應商地點上。

⑷ 供應商的銀行賬戶信息管理。不同的分公司或者辦事處接收款項用的銀行賬戶必定不同，所以ERP系統中供應商銀行賬戶關聯到供應商地點上。

⑸ 供應商能夠提供的物料信息的管理。供應商可以將不同的物料分配給不同的分公司來生產和銷售，反之即不同的分公司能夠提供的物料不同，所以某一具體物料的合格供應商列表關聯到供應商地點上。

綜上所述，供應商信息的邏輯結構如圖2所示。

2.3 集成接口程序規則

根據供應商信息的邏輯結構設計對應的數據結構，當在OA系統中完成了供應商入圍流程，程序自動將該供應商信息按照指定的數據結構放入共享池內并存檔。為了標識共享池中供應商是否是需要導入到ERP中的供應商，在共享池中每一個供應商數據結構中都加入狀態碼表示本記錄的狀態。狀態碼及其含義如表1。

3 系統集成效果

從中冶南方使用情況看，效果主要體現在以下三個方面。

⑴ 公司管理和業務操作合理的分開：管理人員關注把控供應商資質和能力方面的管理事項；開啟了供應商入圍手續了以后，業務人員關注在ERP中使用此供應商信息。

⑵ 保證了供應商信息的準確與完整：入圍流程中如果供應商缺少資料或資料失信，可能導致入圍不能通過，這就促使供應商提供更加全面和可信的資料，從而保證了供應商在ERP中資料的準確度和完整性。

⑶ 接口子系統運行平穩：已經通過此集成程序成功入圍170余家供應商，程序有效性目前保證在100%。

4 結果討論

對比WebService封裝和XML文件的方式，共享池的方式具有以下的特點。

⑴ 數據可靠性更高：數據共享池中的數據是系統間共享的，避免文件傳輸過程中丟失的現象，能夠保證數據更加可靠。

⑵ 效率更高：XML文件必須得通過IO接口進行數據轉換，而數據共享池中數據是共享的，運轉效率更高。

但是數據共享池的方式也有不足之處。

一是對軟硬件環境要求高：此種方式要求數據庫能夠兼容并且能夠安全互信互訪，對環境要求較高。

二是可復用性較差：若要使用此種方式來完成另外一系列數據的傳輸，則要完全新建另一套接口子系統，程序可復用性較差。

5 結束語

本文以中冶南方供應商管理中供應商入圍機制在ERP、OA系統及兩者之間集成實現為例，說明了以需求驅動下共享池的方式實現系統集成的方案。結果表明，集成子系統運行平穩，能夠保證ERP系統和OA系統協同且有效運行。

實踐顯示，需求驅動下共享池的系統集成方式能夠很好的完成從一個系統到另一個系統的信息通訊。但是隨著越來越多的專業化信息系統上線使用，應用場合越來越復雜，通訊不僅僅局限于單方向，還要求信息系統之間能夠進行雙向交互。那么，如何實現兩個系統雙向高效交互則是下一步研究的方向。

參考文獻：

[1] 石琛.基于BOM的ERP與PDM信息集成研究[D].上海交通大學博士學位論文，2008.

[2] 吳俊周.基于Web Service技術的節能節水信息系統集成方案研究[D].蘭州理工大學碩士學位論文，2011.

[3] 徐平.系統集成技術在PDM系統中的研究與應用[D].上海交通大學碩士學位論文，2009.

[4] 汪正海.基于Java EE平臺的企業遺留系統集成方案研究[D].合肥工業大學碩士學位論文，2008.

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一、實踐前提

管理會計有一套系統化的新思維，在實踐中通常將其作為管理會計與信息系統的結合，因而一方面具備體系化管理優勢，另一方面也具備符合信息時展需求的信息化管理優勢。按照現階段的應用實踐觀察，它包括了四大系統，分別是經營決策支持、預算管理、成本管理、績效管理。因此，在旅游行業所屬企業實踐應用管理會計，需要了解其基本內容，并為其做好應用鋪墊，即為其預設實踐前提。具體如下：

（一）構建新型管理體系

在旅游行業所屬企業應用管理會計，應該理解其作為一種新思維，屬于模式構建層面，具有系統性構建旅游企業管理的頂層設計要求。因而，在實踐前提預設方面，建議先抓住管理會計的管理與信息關鍵詞，從其結合的角度，先對旅游行業的市場數據與旅游企業內部數據進行統計分析，為其提供應用的數據依據。然后，再從系統構建的角度出發，以企業管理切入，為其構建一個符合旅游行業本質與旅游企業管理需求的體系。具體操作如下：一是依據數據挖掘具體的管理指標；二是借助指標完善管理制度與運行機制；三是按照項目管理思路，將旅游企業的諸項目，以大項目與子項目進行分類，然后，在整體項目與局部項目中構建以指標為標準基線的“完整管理體系”。簡單講，即要求旅游行業所屬企業在認真分析數據的前提下，構建管理會計模式下的頂層設計體系。

（二）建立信息化系統

管理會計的信息化特征非常顯著，因此，在做好頂層設計體系后，應該借助我國旅游企業實踐“互聯網+旅游”的發展經驗，以其為基礎，進一步將已經建立起來的內部信息平臺，對接到管理會計模式下的信息系統，建立一個符合新時期發展需要的信息系統，使其個具備“信息收集-信息整理-信息分析-信息結果-管理依據-管理實踐”的閉環流程。另一方面，需要將信息系統作為整個旅游企業管理??計模式應用中的一個貫穿管理系統的環節，相當于將旅游企業管理串起來的一根紅線，使其數據化的迅捷特點、有效特點、精準特點充分顯示出來，為企業提供應用某個項目、某種由市場牽引的行業變化而進行改革的基礎依據。從而在市場與企業、行業與企業、企業管理與企業內部控制之間形成一種信息對稱效果，促進旅游企業在競爭越來越激烈的旅游行業實現新時期的深化改革，保持其自身的核心競爭能力。

二、實踐措施

管理會計模式下完成旅游行業所屬企業的頂層設計體系與信息化系統后，即實現經營決策支持系統后，需要將其落實到具體的管理實踐之中，根據現階段的應用情況分析，可以結合管理會計的其它三大系統，即預算管理、成本管理、績效管理開展實踐。具體如下：

（一）在預算中的實踐

旅游行業屬于服務業，隨著社會群體流動性的不斷增加正處于發展的上升期；旅游企業屬于中介服務機構，其核心價值與利益獲得路徑集中在服務層面。因而要達到新時期旅游行業的消費升級，提升旅游企業的利潤，就有必要在這兩個方面增加投入。所以建議在現階段的預算實踐中，一是建立完整的預算系統，將其對接到決策系統與信息系統之中，形成一個整體性的、以指標評估引導的預算系統。二是抓住預算的本質，使旅游企業的資源管理與資源匹配合理化，可以嘗試模塊劃分法，使預算趨于“一一對應”，形成每筆賬都有投入與支持的流水明細，建立起透明、全面、精確的新型預算系統；并根據預算結果給出數據分析結果及管理依據及建議。三是在預算控制中，應該明確以市場為導向的風險預防，因為現階段的旅游企業轉型升級，既需要把握行業發展動向與市場導向，還應該將企業業務的創新風險評估在內，從而提高預算管理的可控性及應對風險的可控制性。四是預算的應該緊扣數據與資源兩個關鍵部分，一方面從數據產生科學的預算控制方案，另一方面應該將預算控制方案的目的明確對接到資源的優化配置層面，以此形成預算手段與預算目的無縫對接，促進旅游企業預算系統應用的精準性，提高預算管理效率。需要注意的是，預算管理系統的應用需要配置與之匹配的設備、人才、數據分析部門、信息交流平臺，所以，既要注重整體上的體系構建，也應該將這種體系化的構建思維應用到每一個管理系統的局部，建立起以局部為準的完整體系，從而滿足管理會計模式下的預算系統應用條件，提高應用過程的操作效率。

（二）在成本控制中的實踐

旅游企業在新時期的成本控制實質上要求從成本分配角度進行分析與實踐。比如，新時期的旅游企業與傳統時期不同，一方面它要完成旅游方案的制作，另一方面還需要諸多旅游體驗師提供路線的前期體驗與方案優案。所以，在現代旅游企業中增加了基于創新的創造成本，而且，旅游企業的核心競爭力也以此為主要特征。因此，要在成本控制中明確提出創造成本的存在。然后再開展實踐工作。具體如下：

一是建立管理會計模式下的成本管理系統，使其對接到旅游企業的信息系統。二是從三個層面開展成本控制實踐，可以概括為精細化、集中化、優先化。以精細化為例，重點應該從成本細化方面實踐，與預算管理系統相同，要將成本細化到每一項存在的成本之中，包括固定成本的折算、創造成本的預期計算等；建議在實踐中以多套方案設計并進行比較優化的方法降低這兩項成本投入，使其降低到可接受范圍之內，具體可以從利潤預估與投入成本與時間成本進行綜合預算。以集中化為例，其重點應該放在采購管理方面，尤其是對于時間與空間的多面交叉應該進行具體分析，確保不同時間、不同空間、不同資源采購始終在最低成本范圍內，建議增加單品采購與與集中采購的價格分析，選取較優方案。以優先化為例，依然應該將重心放在采購管理方面，結合國內游與國外游方面所獲得的流動性數據結果分析，盡可能在淡季優先采購，提高采購產品與資源的保值率與應用匹配率，在這個方面只要時間計算精準，通常可以達到優先化采購目標。

（三）在考核與激勵中的實踐

管理會計模式下，有四大完整的系統，而這四大系統均具備指標化與信息化的屬性，因此，可以在指標化與信息化的基礎上，形成以制度為引領，機制完整運行新體系。落實到績效管理層面，既先要依據管理會計模式下的完整制度與運行機制，依據崗位責任制度與精細化的評估機制，設計一套有效的監督機制、激勵機制，并借助評估與監督信息，形成考核評估機制，以此對接到考核與激勵機制，提高績效管理的科學性。這樣就可以以公正、公平的原則使旅游企業員工實現“多勞多得”的目標，促進服務品質的全面提升。