人力資源管理理論知識范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理理論知識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：知識型員工 激勵 人性化管理

1.前言

1959年,世界著名管理大師、被美國《商業(yè)周刊》譽為“我們時代最久盛不衰的管理思想家”彼得?德魯克(Peter F.Drucker)在《明天的里程碑》中最早提出了“知識工作者”的概念。在倡導終身學習崇尚創(chuàng)新的新時代，知識作為資本所產(chǎn)生的影響已成為社會共識，“知識就是力量”的理念有了時代的內(nèi)涵，對擁有知識和創(chuàng)新技能的知識型員工的管理引起社會和組織關注。因此如何管理和 開發(fā)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。本文力圖通過全面論述，為企業(yè)進行知識型員工的人力資源管理與開發(fā)活動提供指導和借鑒。

2.知識型員工的激勵因素分析

2.1什么是知識型員工

“知識型員工”(Knowledge Workers) ,又稱之為“知識工作者”、“知識員工”或“知識工人”。它是隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念,至今學術界對此沒有一個統(tǒng)一的定義?，F(xiàn)在被大家普遍接受的知識型員工的概念是：“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者?！敝R型員工的工作主要是一種思維性活動。

2.2瑪漢.坦姆仆模型

知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。

瑪漢?坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的前四個因素分別為:個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。瑪漢?坦姆仆的研究成果論證了這樣一個事實:知識型員工對內(nèi)在薪酬因素的重視，遠遠超過金錢帶來的激勵。因此，在對知識型員工的激勵管理中，對其創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我實現(xiàn)欲的滿足是激發(fā)其潛能的重要方面。

2.3知識型員工的激勵因素分析

要對知識型員工進行有效的激勵，關鍵在于把握知識型員工的激勵因素，即組織中的什么樣的報酬、條件和環(huán)境能夠對知識型員工形成有效的激勵。

3.知識型員工的人力資源管理與開發(fā)策略

通過對以上知識型員工激勵因素的分析，我們可以總結出如下科學的人力資源管理與開發(fā)策略

3.1對知識型員工采取人性化的人力資源管理策略

人性化管理是管理科學性與藝術性的完美結合。人性化管理是在東方文化基礎上生長起來的,強調(diào)對人性的尊重和關懷,體現(xiàn)了以“情”為紐帶的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度藝術性。

3.2知識型員工的人力資源開發(fā)策略

3.2.1完善職業(yè)培訓機制。美國哈佛商學院學者詹姆斯?利克特說：“注重員工的培訓，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合?！笨梢妼T工進行培訓教育，是企業(yè)與知識型員工共同發(fā)展的需要。企業(yè)應根據(jù)市場變化和技術發(fā)展的需要，結合企業(yè)自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。

3.2.2運用現(xiàn)代激勵政策。美國著名學者詹姆斯認為：“個人發(fā)展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業(yè)績?！弊鳛橐幻麅?yōu)秀的管理者應為每一位知識型員工設計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人的發(fā)展前途即職業(yè)生涯的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，從而使員工不懈地進行自我激勵。

3.2.3建立綜合測評體系。為了貫徹“以人為本”的管理理念，讓知識型員工最大限度的發(fā)揮潛力，創(chuàng)造效益，在完成組織目標的同時實現(xiàn)自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創(chuàng)新。首先，必須明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。其次，多方位的收集信息，進行立體考核。考評與自評相結合，把定量結果與定性分析結合起來，更全面地觀測測評對象。最后，測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通，適時調(diào)整改進，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克?韋爾奇認為：“難事和錯事往往最能造就人才?！毙滦偷木C合測評體系要敢于打破傳統(tǒng)的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結合，更好地達到對知識型員工測評的目的。

4.結語

知識型員工的人力資源管理和開發(fā)是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這是關系企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業(yè)對知識型員工的管理，既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。對知識型員工進行管理時要結合其工作和心理特征，以合理地使用人才、開發(fā)人才，使知識型員工能在良好向上的工作環(huán)境中，自我引導、自我管理，充分發(fā)揮其工作創(chuàng)造力，提高企業(yè)活力。實現(xiàn)知識型員工、企業(yè)，以及社會和諧、雙贏甚至是多贏局面的形成。

參考文獻：

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1.來源范圍窄，部分學科人才資源短缺。高職院校的專業(yè)教師，應主要來源于企業(yè)，是文武雙修的“雙師型”人才，但目前青年教師隊伍“從校門到校門”的現(xiàn)象仍沒有根本的改變。很多年輕教師是從本科高校畢業(yè)后直接進入到高職院校任教，這些人缺乏實踐鍛煉，動手能力普遍較差，難以教出技能型應用人才。同時，這些教師因社會及自身各種原因，經(jīng)濟壓力比較大，承擔了比較多的教學任務，課時量大，工作超負荷，根本沒有時間和精力去參加培訓和實踐鍛煉，這樣“雙師型”素質教師的培養(yǎng)就出現(xiàn)了較大的困難。

2.招聘時過分強調(diào)物質方面的待遇，但效果往往差強人意。高職院校尤其是其中公辦的院校仍以舊有的“鐵打的營盤流水的兵”的觀念對待新進教師的選聘，在招聘甄選環(huán)節(jié)將自己定位的高高在上，等著優(yōu)秀人才盡收囊中。特別是重學歷輕技能，導致在教學中，面對技能課程，不能勝任教學改革要求，需進一步培訓，另方面再去花大資金外聘技能型教師。這是對人力資源的浪費，同時也增加了人力成本。

3.管理手段仍比較落后。許多高職院校仍采用“以事為中心”的管理方式，傳統(tǒng)的人事管理手段像新進教師對崗位的自我適應、打卡的硬性考勤制度、無過就等于有功的獎懲體制、無期限的勞動合同等，挫傷了新教師的積極性和熱情。隨年齡增加，學習和創(chuàng)新的熱情逐漸消退。

4.未能很好推廣終身學習的理念。目前，高職院校青年教師實際工作經(jīng)歷和經(jīng)驗少，指導學生的實踐能力缺乏，教師自身又缺少實踐鍛煉的平臺。院校本身對其提供到企業(yè)實踐的機會也不重視，對個別教師通過努力實現(xiàn)的繼續(xù)教育和培訓也無任何的獎勵和減免費用等鼓勵措施，寧愿招聘高資歷高條件的人才也不愿花功夫去培養(yǎng)已有的人才。另外，公辦院校教師的“退出通道”基本上缺失的，其職稱基本上是能上不能下，因此，也很少有解聘的現(xiàn)象，很多青年教師工作幾年后就激情漸減，不求進步了。

5.用老套的考核方式應對所有崗位，所有人。高職院校對教師通用的考評方式是大組互評也即360度考評，每年如出一轍，打分波瀾不驚，無刺激效果。在例行的學生打分環(huán)節(jié)中，反饋又極少。年復一年，只剩例行程序。

6.未能體現(xiàn)薪酬結構的合理、公平和公開。高校教師的薪酬結構設計簡單，主要由財政的統(tǒng)發(fā)工資和院校的結構工資兩部分構成，在設計時，沒有考慮到本校教師薪酬的對外競爭性、對內(nèi)公平性等特點。大多教師至始至終不理解自己的薪酬怎么得來，課時工資如何計算，一切都是稀里糊涂。

二、高職院校青年教師人力資源管理構想

青年教師是高職院校的未來和希望，是搞好高職教學工作的主導力量，是高職院校能夠長遠穩(wěn)定發(fā)展的根基，搞好青年教師的培養(yǎng)和管理必須轉變舊有觀念，從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)入手，為青年教師創(chuàng)造一個好的環(huán)境和氛圍，使其將青春的力量和熱情揮灑在事業(yè)上。

1.把好入口關，創(chuàng)新人才引進機制。打破舊有的唯學歷、職稱論。學校應該在“從校門到校門”的必然選擇中，端正高高在上的思想和態(tài)度，不能只是一味的等待，放低姿態(tài)，主動出擊，在師資引進中嚴格把好“實踐技能”關，在社會和企業(yè)中尋找符合專業(yè)技能要求的“專家”，讓這些“專家”把真正的實踐帶入學校，帶上課堂。同時，計劃好其之后的培養(yǎng)路線，多提供企業(yè)培訓和學習實踐的機會，對主動參與的培訓和提升給予不同層次的獎勵和支持。

2.做好“工作分析”，縮短青年教師的適應期和磨合期。很多高職院校都存在任職者一人擔負多種崗位職責，相互交叉的情況。很多領導認為，能者多勞，更是將繁重的工作壓到部門個別幾個教師尤其是年輕教師的身上，認為其他老教師或是能力差的教師用了還不如不用，是在重復做無用功。殊不知，這反而造成了工作量的不平衡，大家忙閑不均，心有怨言。工作分析可以相對解決該情況，而且對于新進青年教師，可以以此熟知自己的工作和崗位要求，彌補差距，縮短其適應期和磨合期。

3.用好管理中的“蘑菇定律”，幫助青年教師盡快成長。“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理的心態(tài)。現(xiàn)在有許多青年教師放不下大學生的架子或研究生的身份，不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送報的小事，忍受不了做這些平凡的工作，因此態(tài)度消極頻繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。當然，蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握使用的度，被管理者也要誠心領會，早受益。

4.實行“以人為本”的軟性管理制度。高職院校很大程度上沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，單以職稱、工資等物質刺激來獲得士氣與積極性，這在某種程度上否定了青年教師的主體地位?！鞍驼婆c甜棗”的硬性制度會否定人才的主體地位和社會性，破壞人力資源發(fā)揮作用，應該結合高職院校特點與實際，將硬性制度柔和化或予以適度的彈性。

5.加強培訓，鼓勵學習。教師培訓應是終身制的。特別對于青年教師，不僅應在知識、技能領域提供在職培訓，在思想行為及職業(yè)道德上也應有相應的教育措施，降低教師們來自各方面的巨大壓力。投入大量資金，鼓勵在職教師攻讀更高的學位，通過定期培訓有力促進師資隊伍結構的良性變化和健康發(fā)展。

6.科學考核，加強溝通與反饋。高職教師更要有“雙師”的職稱資格，因此須建立完善的績效評價體系。建立科學合理的考核體制，拉開績效差距，加強溝通反饋，更注重實際的考核內(nèi)容，在薪酬中加以體現(xiàn)。

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關鍵詞：人力資源管理；知識經(jīng)濟；創(chuàng)新模式；人力資源優(yōu)化 Abstract: In the era of knowledge economy, the innovation of human resource management there are many obstacles, such as the development of modern strategy and human resource management are separated, so human resource management is referred to a strategic height, to strengthen the research on human resource management in the era of knowledge economy is the ten essential. Combined with the author's many years of experience, to the human resources management in the knowledge economy era is studied, which has important reference significance.

Keywords: human resources management; knowledge economy; innovation model; optimization of human resources

F062.3

一、知識經(jīng)濟時代對我國社會人力資源管理提出的新要求

（1）具備一定的專業(yè)技能。在知識經(jīng)濟時代，個人的個性和自身需求得到了前所未有的釋放，個人的潛力也得到了積極的發(fā)展，他們在經(jīng)濟社會中的獨立性和獨立作用也得到了不同程度的增強。甚至在一些關鍵的社會領域，一個人創(chuàng)造的財富或者社會價值要超過多個人創(chuàng)造價值或者社會財富的總和，那些并不具備一定專業(yè)技能的個體并不能在經(jīng)濟社會的發(fā)展中獲得更多的財富和價值的實現(xiàn)，那些具備已經(jīng)技術本領、特別是擁有高技術或者技能的個人將會在知識經(jīng)濟社會中獲得更多的社會的認可。

（2）具備一定的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新一個民族進步發(fā)展的靈魂，尤其是在知識經(jīng)濟時代，只有創(chuàng)新才能實現(xiàn)科學技術的發(fā)展、經(jīng)濟社會的進步，才能實現(xiàn)國富民強的美好愿望。因此，在知識經(jīng)濟時代中，人力資源的發(fā)展應該緊跟世界科技進步的步伐和節(jié)奏，全方位的提高全民族的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力，最大限度的加快知識的創(chuàng)新和理論革新，積極的將各個創(chuàng)新機制有機的結合在一起，形成一種全新的創(chuàng)新體系，只有這樣，勞動者或者人力資源才能在全球經(jīng)濟的競爭中獲得和保持持久的競爭優(yōu)勢。

（3）具有快速反應信息的能力。隨著知識經(jīng)濟發(fā)展的速度越來越快，在經(jīng)濟社會發(fā)展的不同領域，信息化的程度也得到了不同程度的提高。在這種情況下，新的勞動者需要具備靈活的頭腦和敏銳的眼光，在思維方面應該更具開放性。在這一新的經(jīng)濟背景下，要求人們能夠不斷的更新知識，通過最新的技術手段獲取自己所需的信息，以便從不斷變化的世界中把握時代的發(fā)展動向。因此，在知識經(jīng)濟時代，人力資源應該注重迎合時代的發(fā)展特征，以強烈的信息需求意識及時了解信息的變化，能夠果斷、迅速、準確的辨別與處理各種信息。

（4）具備較高的科學文化素質。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟社會中，勞動者并不需要太多的科學文化知識，更多的是使用體力勞動進行。但是，當時代的發(fā)展進入到了知識經(jīng)濟時代之后，人們的勞動方式已經(jīng)發(fā)生了極大的轉變，傳統(tǒng)的以體力勞動為主的勞動模式逐漸轉變?yōu)橹饕揽磕X力勞動為主的模式，人的智力和知識在社會發(fā)展中的重要性被前所未有的提及和重視。所以，在這樣的一個社會中，個人科學文化知識的豐富程度和實用程度，就具有了十分重要的意義。在知識經(jīng)濟時代，對“文盲”的認識已經(jīng)超越了以往，那些不能較好的掌握現(xiàn)代技術、難以應用現(xiàn)代科學知識進行社會實踐的個人，已經(jīng)逐漸的被社會邊緣化。

二、知識經(jīng)濟時代對人力資源進行優(yōu)化和創(chuàng)新模式的必要性

（1）能夠提高社會組織的競爭力。在知識經(jīng)濟時代，數(shù)據(jù)庫、通信以及網(wǎng)絡技術已經(jīng)取得了巨大的成就，人們能夠快速方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在現(xiàn)代組織各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質上保證能夠打破勞動分工，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率，形成有效的競爭點。因此，在這種情況下，人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置人才結構，能夠提高社會組織的競爭力，提高員工素質和管理效益，促進現(xiàn)代組織在和諧的環(huán)境中獲得可持續(xù)發(fā)展的機會。（2）能夠有效的調(diào)動人力資源積極性。在當前情況下，對人力資源進行優(yōu)化和創(chuàng)新能夠有效的調(diào)動人力資源的積極性和主體性。比如現(xiàn)代組織的一些職能部門的負責人的權力傾向發(fā)生了重要的變化甚至是質的變化，從傳統(tǒng)的只注重制訂戰(zhàn)略、培訓和管理人員，已經(jīng)逐漸的轉向了向員工直接服務的模式，變上司為同事。在實際運作當中，員工也被分為具有領導能力和溝通能力的管理者或者各級、各類的應用專家，任何人都能夠依據(jù)自身的特點選擇自己的發(fā)展方向，提高現(xiàn)代組織的競爭能力。（3）能夠部分的降低成本。作為一種稀缺性的資源，人力資源在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用越來越明顯，而為了實現(xiàn)這一點，就需要進行必要的人力資源或者人力資本的投資。而隨著我國新的會計制度的建立，人力資源成本的范圍被越來越合理的界定了。尤其在知識經(jīng)濟時代，已經(jīng)規(guī)范了現(xiàn)代組織的人力資源成本列支制度，人力資源成本的管理已經(jīng)進入到了一個新的階段。所以，對人力資源的管理進行優(yōu)化，就能夠減少不必要的經(jīng)費開支或者人力資本投資。

三、知識經(jīng)濟時代人力資源管理的創(chuàng)新模式選擇

（1）構建多元化的教育模式。當今世界，由于知識價值的迅速提高，使人才受到空前的重視。在世界經(jīng)濟合作發(fā)展組織成員中，技術熟練的勞動力最具優(yōu)勢，教育程度低的人平均失業(yè)率較高。從發(fā)展趨勢看，不僅要抓好基礎教育和高等教育，還要大力開展多種形式的職業(yè)教育，以提高廣大勞動者的素質。（2）培養(yǎng)專家型的員工隊伍。在知識時代，人力資源的能力向著專業(yè)化，智能化發(fā)展，而組織的內(nèi)部成員也以專家為主，專家型員工應具備較高的智力；較高的情商；較高的逆境商數(shù)；基礎知識與基本技能；掌握專業(yè)領域內(nèi)系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內(nèi)全面、較高的各項技能；擁有專業(yè)領域與相關應用領域全面、豐富的經(jīng)驗等。（3）注重人的全面發(fā)展。所謂人的全面發(fā)展，從歷史的眼光來看，就是一個擴大向個人提供可能性的過程。這個可能性隨著時間的變化不斷擴大，但對個人來講，可能性最基本的內(nèi)容是健康、擁有體面生活所需的資源和獲取知識；而從社會來講，則是高度重視人的生存、發(fā)展和自由，包括提供表現(xiàn)個人創(chuàng)造力的機會，使人享有基本尊嚴的權利。發(fā)展應超越經(jīng)濟范疇，更多地考慮人文的含義，讓每個人的潛在才干和能力得到充分發(fā)展，這既符合人道的觀點，又是社會發(fā)展的政策依據(jù)。

結語

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的創(chuàng)新有很多阻礙因素，比如現(xiàn)代的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理相脫節(jié)，這樣人力資源管理就難以提到戰(zhàn)略高度，依然是日常行政事務的管理；現(xiàn)代組織人力資源管理模式僵硬，只重視領導階層的意志和需求，忽視員工的感情和愿望，這樣會挫傷員工的工作積極性和創(chuàng)造性；現(xiàn)代組織的文化建設目標難以實現(xiàn)，人力資源管理的組織結構存在缺陷，以及沒有有效的人力資源管理機制等，都嚴重阻礙了人力資源管理的創(chuàng)新。因此，獲得人力資源管理的創(chuàng)新模式，在知識經(jīng)濟時代顯得異常重要。

參 考 文 獻

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掌握知識經(jīng)濟下人力資源開發(fā)管理趨勢，并借鑒國外成功模式與經(jīng)營，進行人力資源開發(fā)管理的完善與改革。

1.管理方式的集成化發(fā)展

科技信息技術的全球化發(fā)展改變傳統(tǒng)的企業(yè)競爭環(huán)境和經(jīng)營形勢。在工業(yè)經(jīng)濟和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，由于缺乏創(chuàng)新，企業(yè)的市場經(jīng)營能力、市場應變能力相對較低。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計算機集成制造的概念，為知識經(jīng)濟時代的人力資源管理奠定了基礎。所謂的集成管理是指思想與概念的有效結合并將其應用于實際的管理中，包括人力資源管理中。集成化的管理整體優(yōu)化企業(yè)，使其吸收并消化各種管理手段與文化，而這正是企業(yè)未來發(fā)展所需要。

2.管理文化突破區(qū)域化

在知識經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟一體化，出現(xiàn)越來越多的世界性企業(yè)，推動各國管理文化之間的交流與融合，因此，跨文化管理將是人力資源開發(fā)與管理的一種必然的趨勢?？缥幕芾聿⒎枪芾砦幕耐?mdash;化，而是管理文化間的學習、借鑒、的包融，實現(xiàn)發(fā)展個性化、多元化發(fā)展的目的。

3.管理理念的轉變：注重長遠發(fā)展

在人力資源開發(fā)管理活動中，管理者的管理理念影響到企業(yè)的整體發(fā)展。管理理念的形成和社會經(jīng)濟發(fā)展息息相關，知識經(jīng)濟時代的到來，使生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系發(fā)展巨大變化，必然引起人力資源管理理念上的變革。在知識經(jīng)濟下，人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發(fā)展型。

4.管理組織模式橫向網(wǎng)絡結構化

傳統(tǒng)的人力資源管理組織模式是根據(jù)物流過程而設計的，組織結構主要呈現(xiàn)“金字塔”的特點，組織協(xié)調(diào)監(jiān)督難度大，問題突出。在知識經(jīng)濟條件下，信息網(wǎng)絡化通過計算機實現(xiàn)信息的處理與共享，企業(yè)管理中的各項生產(chǎn)、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作，對此，企業(yè)的組織模式必然要進行相應的調(diào)整：由集權為特征的金字塔型的組織結構，轉向分權為特征的橫向網(wǎng)絡型組織結構。

5.速度型的效益管理模式

知識經(jīng)濟的市場需求特點決定了管理模式的發(fā)展趨勢：“從規(guī)模質量型轉向速度型效益”。工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)的發(fā)展強調(diào)規(guī)模和質量，所以當時的人力資源開發(fā)管理偏向規(guī)模、質量兩個方面。該效益管理模式適用于工業(yè)經(jīng)濟時代，但不能解決在科技迅速發(fā)展和信息網(wǎng)絡化條件下的市場需求的個性化和對市場迅速反應問題。伴隨知識經(jīng)濟的崛起，美國企業(yè)從90年代開始創(chuàng)造了以速度求效益的速度效益型模式。該模式能夠有效的降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的時間成本，滿足客戶的個性化需求。

6.人力資源價值鏈的管理核心

人力資源開發(fā)管理的核心問題是價值評價，指通過價值評價體系評價出真正做出奉獻的人才，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，并以此確立人力資源管理機制。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增殖。

7.戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)管理趨勢

傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)管理重視對行政事物的管理，忽略對戰(zhàn)略層的人力資源管理。但在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的環(huán)境變化速度加快，企業(yè)需要具備較強的適應能力與應變能力，因此人力資源的開發(fā)與管理工作需要不停的調(diào)整和完善。這樣才能提高人力資源管理的戰(zhàn)略性，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的順利開展提供服務。

8.要求企業(yè)具備專業(yè)的、高技能的人力資源開發(fā)與管理者

當前的人力資源管理屬于一個職能部門，人力資源管理者多為專業(yè)的執(zhí)行者。在知識經(jīng)濟下，要求管理者熟悉掌握公司業(yè)務及專業(yè)人力資源管理知識，并具備現(xiàn)代化管理眼光和較強的管理運作能力。這就決定了人力資源開發(fā)管理角色的變化趨勢。

9.在人力資源開發(fā)與管理方面的投入增加

在知識經(jīng)濟條件下，知識與技能在不停的更新?lián)Q代，需要通過定期學習和培訓才能適應變化。此外，知識經(jīng)濟條件下要求人力資源的開發(fā)與管理必須多層次、多形式、多渠道，以適應全球化的發(fā)展趨勢。所以企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的投入必定會增加。

10.人力資源的分配、酬薪變化趨勢

以人為本的管理理念打破了傳統(tǒng)人力資源管理中的特權門第、身份界限現(xiàn)象，更注重對人才的培養(yǎng)的合理分配在工資制度上，要求根據(jù)員工能力、學歷、崗位風險進行工資的分配。

二、總結

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【關鍵詞】人力資源管理 新動向 職業(yè)啟示

1.總論

對于中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，筆者歸納為三個階段：第一階段，追求專業(yè)的階段，即從人事轉變?yōu)槿肆Y源的階段；第二階段，追求高端的階段，戰(zhàn)略人力資源盛行，幾乎每個企業(yè)都想要配人力資源總監(jiān)，人力資源經(jīng)理遍地開花，但是發(fā)現(xiàn)高屋建瓴很難落地；第三階段，回歸理性的階段，業(yè)務合作伙伴Business Partner（BP）概念流行，人力資源角色發(fā)生微妙變化，從單一的職能部門開始轉變?yōu)楹蜆I(yè)務部門緊密掛鉤的策略部、咨詢部，致力于解決方案的提供，并且開始承擔研發(fā)類角色。

西方管理學、組織行為學是中國管理的啟蒙，西為中用，完全照搬，很多時候還行不通，值得欣喜的是，近些年中國企業(yè)對人力資源管理的認知逐年提升，并且開始了對適合中國式的管理的探索。拿著放大鏡去看人力資源管理下的細微，就可窺見三個發(fā)展階段變遷的痕跡。

幾年前還很常掛在嘴邊的人事部，現(xiàn)在已經(jīng)鮮有見到了，通通都換做“人力資源部”，名稱變更的背后，意味著對其功能理解的深入，HR部門不再像從前那樣僅僅局限于招招人、管理一下檔案、算算工資這么簡單，開始致力于人才的發(fā)現(xiàn)、發(fā)展，激勵和保留。

2.傳統(tǒng)人力資源的架構與功用

傳統(tǒng)的人力資源管理，會講到六大模塊，看起來相對獨立，而現(xiàn)在的趨勢更多是將模塊打通，鏈條式思考。從前講招聘，僅僅是代表一個動作，即選拔人才，而現(xiàn)在有了更多層面的含義，一方面和塑造雇主形象相結合，致力于通過塑造雇主品牌，提升對優(yōu)秀人才的吸引力；另一方面和人才供應鏈相結合，即如何鋪設合適的人才供應渠道和機制，保證人才供給能夠前置、恰當匹配企業(yè)發(fā)展所需，而不是等到急用了才去招，招不到勝任的就招個將就的。而中國的人才環(huán)境也不斷在發(fā)生變化，早期供大于求的階段，招聘的主力在選拔，后來隨著工作種類的豐富和對人才素質需求的多樣化，如何找到合適的匹配的人才是關鍵，再后來人才的發(fā)展有跟不上業(yè)務發(fā)展需求的趨勢，尤其是具有較高領導力的高級管理人才和專業(yè)技能人才難尋，除了使用獵頭的企業(yè)越來越多，在企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了獵聘，主動尋覓優(yōu)秀人才，并且用優(yōu)厚的條件來吸引人才。表面上看似人才供給越來越多，而事實上招聘也越來越難了，就如同當今的婚戀市場一樣，從前滿足基本條件，兩個人就可以匹配，現(xiàn)在價值觀的多元化和社會階層的分化，可匹配的優(yōu)秀的對象就更加難尋。

員工關系這些年也有較大變化，“勞資雙方”的概念淡化，伙伴概念盛行，同時伴隨著人才利用勞動法維護自己合法權利的意識增強以及心理需要的放大，具有“法律顧問”以及具有“心理咨詢師”角色的HR逐漸開始吃香，從現(xiàn)在EAP的流行可見一斑。員工不再僅僅是付出勞動的個體，也不僅僅是期望工資的回報就足夠了，企業(yè)不再僅僅是支付報酬的組織，也不僅僅是只關注到員工的工作績效就足夠了，如何讓員工和企業(yè)更大程度地相容，都需要深入到對方的精神和靈魂層面，具體來講，員工需要深入到企業(yè)價值觀層面，去為企業(yè)使命而工作，企業(yè)需要深入到員工心理層面，去真正關懷到員工的心理需求。

3.新時期下人力資源管理的新動向

從事HR職業(yè)，不但要了解HR的縱深，還要認識到HR的平面，即在不同行業(yè)從事人力資源工作的差異性。就筆者個人的職業(yè)經(jīng)歷，制造業(yè)（工廠）的人力資源、零售業(yè)的人力資源、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人力資源各具特征，風格迥異。

具體來講，制造業(yè)的人力資源面臨的人力環(huán)境是員工數(shù)量多、異動頻繁、勞動糾紛風險大，關鍵點在于對生產(chǎn)效率的要求高，要控制成本并且盡快交付訂單，對于人力資源管理信息化的要求較高。

比如說， 零售業(yè)的人力資源通常面臨的最大挑戰(zhàn)是人才供應鏈，即一個營運系統(tǒng)搭建起來后，如何保障一級級的人才能夠源源不斷向上輸送，減少人員流失，使人員供給和業(yè)務拓展速度以及開店數(shù)量相匹配。這就意味著招聘、培訓、晉升配置是這個行業(yè)的重頭戲。零售業(yè)還有一個特點是終端細碎，細節(jié)繁多，人員之間的交互關系復雜，員工心理壓力大，因此零售業(yè)的HR要具備很強的辨別力，面對繁雜的現(xiàn)象，要能夠迅速理出頭緒，找到本質，要能較多深入一線，關注細節(jié)，執(zhí)行力強，并做好員工關懷和心理疏導工作。另外值得注意的是，由于零售行業(yè)的特殊性，容易出現(xiàn)一線營運團隊和總部職能的矛盾和沖突，因此要非常講究服務意識，零售行業(yè)人力資源的定位一定是“服務”，做一線的強大后援和支持。

推而廣之，其它行業(yè)的人力資源管理也一樣，面對新形勢與新的職場挑戰(zhàn)，必須大力人力資源的開發(fā)、使用與儲備等工作。

4.結語

篇6

論文摘要：高等職業(yè)院校傳統(tǒng)的人事管理已不適應形勢的發(fā)展和變化，因此必須打破傳統(tǒng)模式建立新型高職院校人事管理制度。通過分析高職院校傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別以及傳統(tǒng)人事管理存在的主要問題，筆者提出人事工作從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的實現(xiàn)途徑，以期提高學校的競爭力。

隨著近幾年高等教育的迅猛發(fā)展，高職院校也迅速擴大，從規(guī)模上看與普通高校有并駕齊驅之勢。在這種發(fā)展的前提下，高職院校將面臨著空前激烈的人才競爭，如何強化學校人事管理工作，使整個學校組織的目標、任務和人員有機地聯(lián)結成一個有序、高效運行的整體，是高職院校人事管理工作研究的一個重要課題。而傳統(tǒng)的人事管理制度明顯不適應目前高職教育發(fā)展的需要，因此向現(xiàn)代人力資源管理轉變已變得必要。

一現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理通過各種手段達到人與人之間相互關系的最佳狀態(tài)，藉此最大限度地釋放人體內(nèi)潛在的生產(chǎn)能力，從而產(chǎn)生最大化效益。與傳統(tǒng)人事管理相比有著幾個本質的區(qū)別:

(一)在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要是對員工進行“進、管、出”的管理。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，力求使每個人都能積極、主動、創(chuàng)造性地開展工作[’1。

(二)在管理方法上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，現(xiàn)代的人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標和個人狀況，為其作好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

(三)在管理手段上，傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現(xiàn)代人力資源采取人性化管理，考慮人的情感，自尊與價值，發(fā)揮特長，體現(xiàn)價值。

(四)在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側重于近期或當前人事工作，發(fā)揮戰(zhàn)術性管理。現(xiàn)代人力資源管理更注重人力資源的整體開發(fā)、預測與規(guī)劃。根據(jù)組織的長遠目標，制定人力資源的開發(fā)措施。

(五)在管理技術上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機械呆板;而現(xiàn)代人力資源管理不斷采用新的技術和方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學手段。

(六)在管理體制上，傳統(tǒng)的人事管理屬被動反應型，手段單一，以人工為主，很難保證及時、準確，并浪費人力，物力和財力;現(xiàn)代人力資源管理屬主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來。有計劃有目標地開展工作.如制定人力資源規(guī)劃、實施人才引進培養(yǎng)、決定薪資報酬等，工作富有主動性、創(chuàng)造性(27。

(七)在管理地位上，傳統(tǒng)的人事部門往往只是上級的執(zhí)行部門、操作部門，很少參與決策;現(xiàn)代人力資源管理進人決策層，直接參與計劃與決策，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯(lián)系在一起，成為單位發(fā)展不可缺少的一個重要方面。

由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。

二高職院校傳統(tǒng)人事管理中存在的主要問題

傳統(tǒng)的人事管理職責范圍較小，主要包括程序化的文件處理以及人員招聘、培訓、工資發(fā)放、職稱晉升、考核、人事檔案保管等方面的具體制度建立和事務性管理。這種人事管理具有機械被動性、計劃指令性和常規(guī)事務性等特點。其不利因素體現(xiàn)為:

(一)人事管理的觀念落后。傳統(tǒng)的高校人事管理是一種“以事為本”的人事行政管理，從人事管理的行為過程來看，傳統(tǒng)的管理過程較偏重于強調(diào)事而忽視人。

(二)編制不當，人浮于事，結構不合理，效益不高。

(三)缺乏崗位競爭、擇優(yōu)選聘的用人機制。

(四)未形成良好的考核評價體系。目前的考核評價還存在以下問題:考核內(nèi)容較含糊，籠統(tǒng)，沒有針對性;考核時吃“大鍋飯”，不能正確考評出績效高低且存在著輪流坐莊，主管考核存在“暈輪”效應或礙于人情，應付了事，考核變成了填表簽字的工作，過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效。

(五)管理人員綜合素質欠缺。一些管理人員只注重應付日常的人事工作，忽視了對高等教育發(fā)展的研究、政策理論的學習、人事制度改革的探索、自身綜合素質的提高，在工作中出現(xiàn)開拓性和創(chuàng)新性不足的現(xiàn)象。

正是這些不利因素，導致了高職院校的師資隊伍存在著學歷結構、專業(yè)結構、職稱結構、年齡結構等諸多不合理現(xiàn)象，嚴重制約著教職工素質的提高及教學質量的提高，不利于高職院校的健康發(fā)展。因此，轉變傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)成為必然。

三高職院校人事工作轉變的實現(xiàn)途徑

(一)解放思想，轉變觀念，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念

提高觀念創(chuàng)新能力，實現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的飛躍，必須突破傳統(tǒng)觀念的束縛，實現(xiàn)觀念上的創(chuàng)新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發(fā)的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優(yōu)勢的發(fā)揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。

《二)促進高職院校機構編制改革，規(guī)范高職院校內(nèi)部組織結構

推動高職院校人事制度改革的宗旨是用有效的編制手段建設一支精干的教職工隊伍。第一，各高職院校要根據(jù)教學、科研、行政管理和后勤服務等各方面的不同職能，在穩(wěn)定規(guī)模、提高水平、保證質量、兼顧一般的原則下，建立符合教學、管理及科研實際要求的組織形式，合理調(diào)配各類人員比例。第二，要抓住有利時機，創(chuàng)造條件，穩(wěn)步推進高職院校后勤社會化的改革‘第三，就編制改革的目的而言，不能只是單純地精簡人員，而應是對高職院校內(nèi)部組織結構的調(diào)整、教職工隊伍的優(yōu)化和辦學效益的提高，逐漸改革單一的編制管理模式，建立事業(yè)編制與企業(yè)編制、固定編制與流動編制、教學編制與科研編制等多種編制相結合的編制管理體制，有效控制事業(yè)編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業(yè)編制[[3]。只有這樣，才能形成比較合理的教職工隊伍結構和靈活多樣的用人方式，更好地促進高職院校辦學效益和辦學水平的提高。這是高職院校人事制度改革的重點。

(三)建立符合高職院校辦學規(guī)律，動態(tài)、有序、科學的用人制度

高職院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原則是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。對校內(nèi)不同類型人員，應實行不同的聘任辦法，教師等專業(yè)技術人員職務聘任制應繼續(xù)在職改實踐中改革完善，有條件的學校可自主進行職務砰聘，應大力提倡向全社會公開招聘，引進高層次人才;校行政管理人員要實行職員制度，進行考核聘任;校辦企業(yè)和后勤服務人員要實行全員勞動合同制等企業(yè)用工形式;實驗室和企業(yè)中的高級技術工人要實行技師和高級技師聘任制。聘任制要實行有領導的雙向選擇，聘任單位與受聘人員均享有同等的權利，并有共同遵守聘約的義務。總之，我們必須進一步深化改革，在現(xiàn)有工作的基礎上，實行真正意義上的聘用制，打破“一聘定終身，按職聘任”的模式，完善管理制度，轉換運行機制，促使教育人才資源的合理配置。崗位管理作為現(xiàn)代行政管理是科學的管理模式之一，是高職院校人事管理要努力實現(xiàn)的方向。這是高職院?？茖W用人制度改革的關鍵舉措。

(四)創(chuàng)新機制，建立以戰(zhàn)略為導向的績效考評機制，確保人力資源高效運作

作為高校人力資源管理體系的重要核心內(nèi)容，績效考評應是學校整體發(fā)展戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，要通過科學、合理的績效考評體系把學校的發(fā)展戰(zhàn)略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職工，使為實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標而努力成為教職員工的自覺行為。高職院校要在作分析和職位評價的基礎上，確定各專業(yè)教師應具備的能力和完成教學所應具備的條件，作為工作績效考核的依據(jù)[’]。建立科學嚴密的績效評估考核體系，制定嚴格細致的考核標準和考核程序，考核結果做到客觀、公正，使人力資源的價值得到正確的評價和體現(xiàn)。

篇7

關鍵詞：人力資源管理 醫(yī)院文化 醫(yī)院管理

一、醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是指在長期的醫(yī)療服務過程中形成的被全體醫(yī)護人員共同認可和遵守的、具有自身特色的的價值取向、管理理念、服務準則、醫(yī)院精神的總和。其最核心的內(nèi)容即是以人為本，突出人的作用與價值。人力資源管理是將醫(yī)護人員的個人需要與組織需要結合起來，把醫(yī)護人員的個體行為與組織行為結合起來，確立三種職能：樹立以人為本的管理理念；培養(yǎng)、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。人力資源管理核心是尊重人、關心人、培養(yǎng)人、實現(xiàn)人的人本管理理念?；卺t(yī)院文化的人力資源管理，不僅體現(xiàn)了人力資源管理獨特的文化方式，同時也為人力資源管理提供相應依據(jù)。醫(yī)院文化的形成在很大程度上要與醫(yī)院的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在醫(yī)院內(nèi)、外部獲得廣泛認同的醫(yī)院文化。

二、醫(yī)院文化與人力資源管理的關系

醫(yī)院能否充分挖掘人力資源的潛能決定了醫(yī)院文化建設是否能夠成功，而能否合理發(fā)揮人的主觀能動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心價值重要指標。醫(yī)院人力資源管理體系是通過把醫(yī)院在發(fā)展中逐步形成的管理理念、價值取向、行為模式、醫(yī)院精神、發(fā)展目標等整合、凝練、完善形成的。醫(yī)院文化決定人力資源管理方向，而人力資源管理是醫(yī)院文化的承擔者。因此，在醫(yī)院為患者提供醫(yī)療服務的全程中，要重視人力資源管理工作與醫(yī)院文化建設的有機結合，使人力資源工作和醫(yī)院文化建設相輔相成。

三、文化內(nèi)涵在醫(yī)院人力資源管理體系中的體現(xiàn)

人力資源管理主要由六大模塊組成，分別是：人力資源規(guī)劃、人員的招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。明晰醫(yī)院文化在人力資源管理的中的體現(xiàn)，就要從這六個方面分別分析。

第一，人力資源規(guī)劃是從全盤出發(fā)，對于組織機構進行設置和對人力資源相關制度的制定，這些都要與醫(yī)院的戰(zhàn)略、文化相契合。

第二，人員的招聘與配置。在進行人員招聘的時候，要尋找與醫(yī)院倡導的價值觀一致、認同醫(yī)院文化及發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

第三，培訓與開發(fā)的過程中，要針對醫(yī)院文化進行宣導貫徹，使醫(yī)護人員對醫(yī)院文化的核心深入認知，并以其影響、指導自己的行為習慣；

第四，績效管理和薪酬管理主要強調(diào)衡量人才的關鍵點在于什么，硬的是業(yè)績，軟的就是對醫(yī)院核心價值觀的踐行，能否將醫(yī)院倡導的價值觀和人文精神在個人的行為中有所體現(xiàn)。

第五，勞動關系管理中，對于醫(yī)護人員權利的維護等，是醫(yī)院對醫(yī)院使命的踐行，而使命就是醫(yī)院文化最主要的組成部分。

四、醫(yī)院文化和人力資源管理的相互作用

1.醫(yī)院文化通過派與成員的認同感和歸屬感，使人力資源得到充分的凝聚，發(fā)揮其最大作用。人力資源管理的重要職能之一是將醫(yī)院文化的核心價值觀融入到醫(yī)院的醫(yī)療服務中，在醫(yī)院文化的潛移默化下，醫(yī)護人員逐漸認同醫(yī)院的主體文化，并發(fā)揮主觀能動性，不斷地修正原有自身價值觀與思維方式，最終接納醫(yī)院的文化。在共同的目標、理想、價值取向的作用下，醫(yī)護人員努力工作，形成合力，推動醫(yī)院的發(fā)展。

2.醫(yī)院文化改變醫(yī)護人員的價值觀，建立新的價值觀念，使人力資源更好地適應組織。衛(wèi)生人力資源是醫(yī)院文化的載體，醫(yī)院文化是醫(yī)院管理的最高境界，其主要通過心理管理來優(yōu)化醫(yī)護人員的心智模式；在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，深化員工的自我開發(fā)意識。優(yōu)秀的醫(yī)院文化能為醫(yī)護人員帶來團結和諧、富有激情的工作生活環(huán)境，能產(chǎn)生強烈的集體榮譽感，產(chǎn)生較高的期望目標和較大的動力，促使醫(yī)護人員不斷提高自身的素質和能力，向自己期望的目標努力奮進的同時更加適應醫(yī)院的需要。

3.醫(yī)院文化對人力資源管理具有導向作用和發(fā)展作用。以組織視角為基礎的人力資源管理，主要有三個功能：注入文化、打造隊伍、牽引行為，現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理更加關注：人、醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)院文化?，F(xiàn)代人力資源在管理的過程中更多地是強調(diào)管理的方式、方法和手段，同時借鑒相應的制度和流程進行管理。每家醫(yī)院都有自身的發(fā)展歷程、管理風格、人員素質和理念價值，這些都是影響人力資源管理的關鍵要素。人力資源管理的核心需要以醫(yī)院文化這個軟環(huán)境為基礎，通過凝練、牽引、規(guī)范的手段發(fā)揮現(xiàn)代人力資源的管理作用，才能使管理更有效。

4.人力資源管理對組織文化的形成具有塑造作用。通過加強醫(yī)院人力資源管理，可以形成對醫(yī)院文化的提升、凝練和再造。人力資源是醫(yī)院文化的基礎，沒有人力資源的協(xié)助、學習，不能形成系統(tǒng)、鮮明的醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是人力資源表現(xiàn)的最高形式，醫(yī)院人力資源整合有效，形成合力，醫(yī)院特色鮮明，有利于醫(yī)院的快速發(fā)展。醫(yī)院文化與人力資源管理相輔相成、互相促進，缺一不可。醫(yī)院文化一般是通過無形的、潛移默化的價值觀，來塑造激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)新，使醫(yī)護人員認同共同的價值取向。人力資源管理則通過具體的制度、程序、措施來影響、約束職工的行為方式，形成對醫(yī)院文化的再造。

五、基于醫(yī)院文化的人本管理模式

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關者，從而實現(xiàn)組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱，是人力資源管理的核心。人本管理的核心價值觀是以人為本，即尊重人，關心人，激發(fā)人的熱情，滿足人的合理需要?！叭吮尽崩砟钜笤谌瞬乓M、使用和管理上建立“以能為本”為核心、“以情為本”為紐帶、“以德為本”為導向的“三維”管理模式。

1.以德為本。醫(yī)院文化引導每位職工追求高尚的道德修養(yǎng)和情操，這也是對人才的基本要求，缺乏職業(yè)道德修養(yǎng)的人不可能成為優(yōu)秀的人才。特別是醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了醫(yī)務人員必須具備救死扶傷的人道主義精神，必須具備高尚的醫(yī)德。這也是在人才引進中嚴格把關的基本點。“以德為本”的理念著力點在于引進和培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞母呒壭l(wèi)生人才，與此同時培育富有鮮明時代特征的醫(yī)院文化，創(chuàng)建一個開放、平等、積極向上的軟環(huán)境，以最大限度地尊重人才、關心人才、凝聚人才、造就人才、培養(yǎng)人才為宗旨，以此引導人才的價值觀、意識、心理及行為取向，最終實現(xiàn)以德納才，以德治院。

2.以情為本。由于醫(yī)療衛(wèi)生人才具有較高的素質，特別是被引進的人才，希望在新的工作環(huán)境中得到尊重和認可，這是他們能夠安心工作不可或缺的重要因素。以情為本，在于醫(yī)院為人才創(chuàng)建一種溝通無限的工作氛圍，讓人才樹立主人翁的心態(tài)，充分尊重他們的個性發(fā)展，切實關心員醫(yī)護人員的心理動向。營造尊重人才的輿論環(huán)境，以情感留人。通過以情促管，有效克服了管理制度剛性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的風險，同時也體現(xiàn)了醫(yī)院文化的重要內(nèi)涵。

3.以能為本。能力本位理念是當代中國發(fā)展的核心文化理念，主張把人的創(chuàng)造能力作為人的主導價值取向，消除權本位和錢本位的消極影響，把能力視為權利、金錢和人的價值本體。人的一切活動、一切關系和一切追求都要圍繞如何充分正確發(fā)揮人的能力進行，都要依靠人的能力的充分正確發(fā)揮來實現(xiàn)追求

醫(yī)院注重引導人才將注意力集中到釋放和提高自身的工作能力上，強調(diào)以能適崗，以人的能力為管理核心，在人才的使用上實行能者上、平者讓、庸者下的原則。處理好學歷與水平的關系，在重視博士、碩士的同時，對確有真才實學的醫(yī)學人才，要淡化年齡、學歷、職稱等身份背景，大膽任用，發(fā)揮作用。處理好現(xiàn)有人才與引進人才的關系，克服“外來的和尚好念經(jīng)”的觀念，只要是人才，在工作上、待遇上就一視同仁；在報酬方面，貫徹按能分配的原則，滿足人才強烈自我實現(xiàn)的需求，使多勞多得、能者多得的觀念人人提倡，從而在醫(yī)院內(nèi)形成重能力、講貢獻、論業(yè)績的良好管理氛圍。使尊才、愛才、容才、選才、用才、留才的氛圍成為醫(yī)院文化建設的重要組成部分，使人才觀念深入人心，并滲透到醫(yī)院管理的每個環(huán)節(jié)。

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篇8

一知識經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟時代支持經(jīng)濟增長的核心生產(chǎn)要素已經(jīng)由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變?yōu)橐灾R含量高、信息量大的技術與創(chuàng)新為核心。傳統(tǒng)經(jīng)濟中企業(yè)依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發(fā)創(chuàng)新能力在新的環(huán)境下要加入新的內(nèi)容，社會經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源重點已轉向人。因此，為了適應知識經(jīng)濟時代對企業(yè)生存與發(fā)展的要求，人力資源管理也正在發(fā)生一些新的變化。

1知識型員工成為人力資源管理的重心。知識經(jīng)濟時代。社會生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會經(jīng)濟領域發(fā)展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業(yè)的主人，他們創(chuàng)造、支撐和發(fā)展著企業(yè)。知識型員工成為企業(yè)人力資源管理關注的重點，知識的創(chuàng)造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內(nèi)容。

2人力資源管理由戰(zhàn)術型管理轉向戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰(zhàn)術型管理。它通常關注企業(yè)現(xiàn)階段、現(xiàn)有人力資源的管理和使用，對企業(yè)人力資源的開發(fā)缺少長遠的規(guī)劃和統(tǒng)籌。

3人力資源管理轉變?yōu)槿^程的動態(tài)管理。現(xiàn)代人力資源管理，強調(diào)以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊資源。注重人力資源的開發(fā)和利用，為他們提供、創(chuàng)造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發(fā)揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調(diào)動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。

二知識經(jīng)濟時代人力資源管理的創(chuàng)新

由于知識經(jīng)濟的發(fā)展不再取決于物質、資本等生產(chǎn)要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業(yè)獲取創(chuàng)新利潤的主要源泉，創(chuàng)新能力和創(chuàng)新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。然而沒有高素質的員工，就沒有企業(yè)的創(chuàng)新利潤的主要源泉，創(chuàng)新能力和創(chuàng)新知識的應用已成為企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。

1、管理思想創(chuàng)新——知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經(jīng)濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創(chuàng)新知識能力，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變?yōu)閷χR進行全面、系統(tǒng)、綜合的管理和運用。所謂的知識管理是指企業(yè)對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞的過程。知識管理的主要內(nèi)容包括：

(1)系統(tǒng)分析員工業(yè)務能力，識別對企業(yè)知識增值貢獻具有潛力的員工，合理安排工作任務，使員工個體能力與工作相匹配。

(2)進行技能知識培訓，對員工進行能力開發(fā)，促進個人知識的積累和增值。

(3)引導組織學習及塑造組織文化氛圍，并通過員工工作態(tài)度的引導，鼓勵員工通過團隊協(xié)作分享知識，將個人擁有的隱性知識和轉化為企業(yè)知識，改善組織績效。

2、管理戰(zhàn)略創(chuàng)新——人力資源管理提高到戰(zhàn)略性管理水平。傳統(tǒng)的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環(huán)境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環(huán)境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變?yōu)橥ㄟ^人力資源戰(zhàn)略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。并且通過人力資源規(guī)劃為企業(yè)提供未來戰(zhàn)略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰(zhàn)略進行整合，成為戰(zhàn)略型人力資源管理。戰(zhàn)略型人力資源管理主要內(nèi)容應包括：

(1)對企業(yè)外部環(huán)境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經(jīng)濟發(fā)展動態(tài)等進行監(jiān)視和分析，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰(zhàn)略制定提供必需的信息依據(jù)。

(2)分析組織內(nèi)部各類員工的規(guī)模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰(zhàn)略的實施提供可行性。

(3)將人力資源與組織戰(zhàn)略進行整合，確定人力資源管理的戰(zhàn)略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內(nèi)部和外部供給人員的數(shù)量和來源。

(4)制定行動方案，即以(1)、(2)中的信息為依據(jù)，制定滿足現(xiàn)在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。

(5)戰(zhàn)略評估，由于環(huán)境、政府政策、技術、組織內(nèi)部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰(zhàn)略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰(zhàn)略目標和行動方案，使戰(zhàn)略不斷適應環(huán)境變化。

3、管理目標創(chuàng)新——建立職業(yè)生涯管理體系。根據(jù)馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發(fā)揮自己的潛能，和地實現(xiàn)自我價值以取得事業(yè)上的更大成就。所以員工職業(yè)生涯的管理包含員工職業(yè)生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發(fā)展機會，并給予員工多方面的職業(yè)指導和咨詢，以促使員工職業(yè)目標的實現(xiàn)，主要內(nèi)容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據(jù)評估結果對新員工進行職業(yè)定位，幫助員工進行職業(yè)生涯的再設計或調(diào)整。

(2)組織應在內(nèi)部建立完善的信息管理系統(tǒng)，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現(xiàn)整合，并協(xié)助員工個人職業(yè)生涯目標的自我調(diào)整和實現(xiàn)。

(3)組織應結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供必要的職業(yè)培訓和咨詢。

(4)組織通過對人力資源的評價適時進行組織內(nèi)的人事調(diào)整，使整個組織的人力資源結構合理優(yōu)化，并且保持動態(tài)的平衡；同時，調(diào)節(jié)組織內(nèi)部的人際關系和工作關系，激發(fā)員工的工作熱情，較好地實現(xiàn)組織對個人的職業(yè)生涯的管理。

4、管理方式創(chuàng)新——柔性管理成為人力資源管理的重要形式。知識經(jīng)濟時代，知識型員工是人力資源管理的重心，他們一般都具有工段自主性、更強調(diào)工作中的自我引導，自我管理的能力越來越強。這就要求對他們的管理方式必須從行為約束型的剛性管理轉向“以人為中心”的業(yè)績激勵型柔性管理。柔性管理運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念。柔性管理主要內(nèi)容包括：

(1)為員工提供自主的工作環(huán)境，適當分權，使員工參與領導決策，讓員工感到自己在企業(yè)中的價值，注重員工的個人成長，加大人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供學習機會。

(2)建立全面的績效評估體系，公平、公正、公開地評價員工，為員工提供信息反饋，有助于員工自我發(fā)展。

(3)注重與員工特別是核心員工的交流，調(diào)動員工的工作積極性，培育員工對組織的認同感和參與意識，提高員工對工作的滿意度和安全感。

(4)激勵機制多樣化，根據(jù)不同層次員工的需求，采取物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵和短期激勵相結合等方式。

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    一、我國煤炭企業(yè)人力資源管理急需破解的重要問題

    (1)激勵機制仍需完善。當前,大多煤炭企業(yè)的激勵方式仍然主要以工資、獎金等物質薪酬激勵為主,集中在解決和提升員工的物質生活需求方面,而對于員工的職業(yè)發(fā)展追求及榮譽需求心理等精神方面的因素關注還很欠缺。(2)培訓實效有待提高。企業(yè)培訓是企業(yè)為了使員工具有能夠勝任某項特定工作所必需的知識、技能和觀念而開展的系列活動。但在具體員工培訓中仍普遍因培訓內(nèi)容與工作實際需要脫節(jié)而使培訓最終只是敷衍了事、走個過程而已,大多達不到應有效果。(3)用人方式固定單一。根據(jù)我國《勞動合同法》的有關規(guī)定,企業(yè)的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和勞務派遣用工等三種方式,其各有特點,各具優(yōu)勢。

    二、我國煤炭企業(yè)提升人力資源管理實效的必要舉措

    (1)合理完善激勵機制。激勵機制是企業(yè)管理人員根據(jù)國家法律法規(guī)、方針政策及文化環(huán)境等因素,對員工從物質和精神兩個方面進行激發(fā)和鼓勵以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機制。主要可以采用薪資激勵、福利激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、榮譽激勵和感情激勵等見效快且切合實際的激勵形式。一是薪資激勵。企業(yè)通過根據(jù)崗位與職責的不同設計相應的薪資發(fā)放制度,可以使員工通過工作獲取比較穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬,能夠給員工提供基本的生活保障,是為員工提供穩(wěn)定收入的經(jīng)濟來源的基本形式,合理的薪資激勵形式有利于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定。二是福利激勵。福利包括法定福利和用人企業(yè)福利。法定福利主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等;三是職業(yè)發(fā)展激勵。職業(yè)發(fā)展激勵是指企業(yè)在使員工獲取了一定的物質保障的基礎上,通過為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會以滿足員工追求個人事業(yè)發(fā)展需要的激勵方式,職業(yè)發(fā)展激勵可以很大程度上激發(fā)他們的自主性與創(chuàng)造性,盡而推動企業(yè)市場競爭力的提升。四是榮譽激勵。榮譽是企業(yè)給予員工個體的高度評價,是滿足員工自尊的心理需要,其能夠激發(fā)員工不斷努力進取,其是一種終極的激勵手段,企業(yè)主要可以通過表揚、獎勵等形式把員工的工作成績與其評優(yōu)和提升緊密地結合在一起。五是感情激勵。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予他們誠摯的關懷,想員工所想,與員工建立親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業(yè)的溫暖,其能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。感情激勵是企業(yè)領導者進行人力資源管理的最高境界。(2)切實提高培訓實效。一是制定有效的培訓計劃。要使培訓工作獲得實效,就必須制定有效的培訓計劃。一方面,選定具體實用性的培訓方向,如煤炭企業(yè)質量管理培訓、煤炭營銷技巧培訓、煤炭作業(yè)安全必備常識培訓等;另一方面,選定具有針對性的相關培訓對象,廣泛的人人參與,范范地員工培訓,勢必造成培訓的盲目性,難以避免走過場,最終導致勞民傷財,造成不必要的投資浪費。二是設置實用的培訓內(nèi)容。培訓內(nèi)容設置要側重于企業(yè)急需的崗位技能與專業(yè)技術必備知識,重點對專業(yè)技術人員和特殊崗位人員進行培養(yǎng)。(3)靈活選用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企業(yè)中最常見的規(guī)定了勞動時間、勞動期限的用工方式。全日制用工方式使員工具有穩(wěn)定性和持久性特點,有利于企業(yè)培養(yǎng)人才、長遠發(fā)展、調(diào)動員工積極性,適用于企業(yè)的常規(guī)性、關鍵性工作崗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小時計酬為主的用工方式,其主要指鐘點工以及一些兼職工作者,非全日制用工具有流動性較大的特點,企業(yè)可以根據(jù)工作需要在某些臨時性較強的工作中雇用一些非全日制工人,如時令性的臨時促銷員、兼職會計等。三是勞務派遣用工方式。勞務派遣用工方式是根據(jù)企業(yè)的需要,由勞務派遣公司根據(jù)企業(yè)崗位需求派遣符合條件的員工到用人單位工作的全新的用工方式。勞動派遣有以下主要特點:其一,員工的服務單位和管理單位分離,企業(yè)不需再設立專門機構或配備專人對勞務派遣工進行具體、繁瑣的人力資源管理,人員的聘用、檔案管理、社會保障的建立及工傷申報、勞動糾紛處理等諸多事務性工作,均由勞務派遣單位負責,用工企業(yè)可以更多專注于提高企業(yè)核心競爭力的管理;其二,用人機制靈活,在勞務關系中,用工企業(yè)可以根據(jù)需要,與勞務派遣單位協(xié)商派遣人員的數(shù)量和專業(yè),根據(jù)企業(yè)崗位需求變化而隨時進行用人調(diào)整,從而使企業(yè)用人可進可退、能上能下,用人靈活;其三是用工成本降低,勞務派遣用工方式既可以減少了因管理人力資源而產(chǎn)生的費用支出,又可以減少因相關義務而產(chǎn)生的費用支出,對企業(yè)來說是一種責任小、風險小的一舉兩得的新型用工方式。

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論文摘要：管理主義和公共選擇理論架起了公共部門與私營部門溝通的橋梁，知識經(jīng)濟浪潮的沖擊迫在眉睫在這樣的背景下．政府人事管理正在經(jīng)歷著一場深刻的治道變革：與重視技術和硬性管理的傳統(tǒng)模式不同，現(xiàn)代公共人力資源管理的理論強調(diào)人是最重要的資源．人力資本是社會發(fā)展的核心責本，必須以人力資源的開發(fā)作為人事工作的中心環(huán)節(jié)。

自從1896年行政學誕生，一直到20世紀90年代新公共管理運動興起．行政學研究始終關注著私人領域的成就，不斷地從私營部門所創(chuàng)造的經(jīng)濟奇跡和管理模式中汲取營養(yǎng)。始于20世紀70年代末80年代初的西方行政改革運動，仍然沿續(xù)著“政府向企業(yè)學習”的傳統(tǒng)，開創(chuàng)了行政改革研究的新領域。本文嘗試在行政改革的全球性視角和新經(jīng)濟浪潮的時代背景下，運用西方行政改革的主導理論——公共選擇理論和管理主義，分析政府人事管理的治道變革模式，并揭示現(xiàn)代公共人力資源管理的時代特征和政府人事管理的發(fā)展趨向。

一、治道變革的動因分析

治道(Governance)是20世紀90年代以來國際政治學界和經(jīng)濟學界新拓展的一個研究領域．它的含義是：“為實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展，在管理一國的經(jīng)濟和社會資源過程中運用公共權力的方式”“：它與行政與政治的區(qū)別在于：治道只涉及政府權力的應用，它更動態(tài)、更具體、更注重方式，而相對較少地卷入意識形態(tài)上的爭論：所以，本文關于政府人事管理變革的思考也是定位于工具理性當代政府人事管理的治道變革是在特定歷史背景下發(fā)生的，歸納起來為兩點：其一、全球范圍內(nèi)的行政改革運動不僅提供了一個世界背景的參照框架，而且為治道變革提供了理論支持。其二、知識經(jīng)濟浪潮對政府管理的沖擊．推動政府管理方式從經(jīng)驗行政向知識行政轉變：如果說，西方行政改革運動打破了公共部門與私營部門之間的樊籬，搭起了政府向企業(yè)學習的橋梁，那么，知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，則是政府人事管理治道變革的根本契機。

1、全球一體化條件下的西方行政改革運動歷史進入

20世紀70年代，西方發(fā)達國家普遍遇到了經(jīng)濟滯脹、工人失業(yè)等社會危機．公共部門也面臨著日益嚴重的財政危機、信任危機和管理危機?？朔Ь车默F(xiàn)實需要和公眾的期望推動了行政改革浪潮的發(fā)生并席卷全球正如美國行政學教授帕·英格拉姆所言：“在過去20年中，世界上沒有一個這樣的國家和地區(qū)：那里的國家對公共官僚和文官制度表示滿意。東歐、非洲、拉丁美洲和亞洲的混亂激發(fā)了政治和制度變革的痛切意識工業(yè)化民主國家貫穿70年代和80年代的改革努力，說明它們普遍意識到政府和公共機構確實存在重大問題”與此同時，私營部門進行了較大規(guī)模的管理革新，并取得了成功私營部門革新的成就不僅是推動公共部門改革的重要動力，而且其革新措施也對公共部門的改革起到了示范和借鑒作用，在一定程度上指明了公共部門改革的方向。

本次行政改革運動的主導理論：公共選擇理論和管理主義，其產(chǎn)生在很大程度上就是源于私營部門革新措施的啟示。

公共選擇理論，即“對非市場決策的經(jīng)濟學研究”，作為行政學中的一個流派，其特點是用經(jīng)濟學方法來研究政府的管理活動及各個領域公共政策的制定和執(zhí)行，致力于解決政府面臨的困境。公共選擇關注的中心是政府與社會的關系，它認為“沒有任何邏輯理由證明公共服務必須由政府官僚機構來提供”“。既然政府內(nèi)部問題重重，且歷次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的壟斷地位，建立公私機構之間的市場競爭機制，使提供公共服務的主體多元化，從而使公眾得到自由選擇服務機構的至高無上的市場權力，可以“用腳投票”，這必然會促使公共機構竭力改善服務以贏得更多“顧客”。此外，公共選擇理論對官僚制的人事管理弊端進行了診斷，認為傳統(tǒng)公共部門規(guī)章制度既嚴格又死板，缺乏有效的激勛機制，從而在內(nèi)部形成了逃避風險、不事創(chuàng)新、不求有功、但求無過的普遍心態(tài)，使公共機構失去追求效率的內(nèi)在動力?？傊?，公共選擇理論強調(diào)，解決傳統(tǒng)政府管理問題的核心措施是“市場價值的重新發(fā)現(xiàn)和利用”。

管理主義，是新公共管理學派的理論主張。雖然與公共選擇理論一樣尊崇市場力量、市場作用和市場機制，但管理主義更加注重“內(nèi)部理性化”，即主張在政府內(nèi)部通過引進市場機制來完善政府組織結構，提高行政效率。管理主義的出現(xiàn)，被視為“行政管理范式的轉換，是一場革命”，推動了行政學從早期的公共行政范式發(fā)展到今天的公共管理范式。公共行政強調(diào)“政府萬能”，而公共管理則主張“政府有限”，必須以市場解救政府失靈的現(xiàn)象，私營部門的管理策略可以適用于公共部門，以形成一個企業(yè)化政府相對于公共選擇理論而言，管理主義沒有形成完整的理論體系，其基本邏輯是：公共部門和私營部門在管理上沒有本質區(qū)別，而且私營部門的管理要比公共部門優(yōu)越得多，那么必然要求借用私營部門的管理理論、模式、原則、方法和技術來“重塑政府”，這是提高政府工作效率和管理水平的根本途徑。

2、知識經(jīng)濟的浪潮對政府管理的沖擊。隨著新世紀的到來，人類已進入了一個全新的時代即知識經(jīng)濟時代。根據(jù)19％年經(jīng)合組織的定義：“知識經(jīng)濟是指建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用上的經(jīng)濟”口I。在這個新的時代，知識取代了資本和自然資源成為經(jīng)濟發(fā)展的決定因素，成為推動人類社會發(fā)展的第～要素，是人類最寶貴的資源。知識經(jīng)濟的到來，不僅預示著社會生產(chǎn)、消費領域的一場革命，而且催生了管理理念的革新：具體表現(xiàn)在下面兩個方面：

其一，人力資本成為社會發(fā)展的核心資本：知識經(jīng)濟中一個最直觀和最基本的特征是，知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高，而因為現(xiàn)代產(chǎn)品所耗費的自然資源越來越少，天賦自然資源優(yōu)勢已不再成為一種關鍵的競爭性要素。同時，隨著世界性資本市場的發(fā)展，融資渠道日益多元化，資本優(yōu)勢也逐漸喪失傳統(tǒng)重要性。與此相對應的是，知識和技能正作為比較優(yōu)勢的來源而凸現(xiàn)出來，社會經(jīng)濟的發(fā)展也越來越依賴于人力資本的投入，掌握知識與技能的人力資源成為社會發(fā)展的核心資本。因此，“尊重知識，尊重人才”在公共部門就顯得尤為重要，由“經(jīng)驗行政向知識行政的轉變”成為政府人事管理治道變革的強大內(nèi)驅力。

其二，在知識經(jīng)濟時代，全球一體化趨勢加強，國與國的競爭也更多地體現(xiàn)為政府能力或政府效能的競爭。臺灣地區(qū)學者張世賢在《公共政策析論》一書中指出，政府能力是指一個政府能夠順應時代趨勢，具有國際競爭和合作力，增進國民生產(chǎn)力，提升社會水準的整體能力I。在知識經(jīng)濟時代，新事物的產(chǎn)生日新月異，社會整體進步加快，政府應對外部環(huán)境捌戰(zhàn)的有效性，直接取決于公共部門所具備的人力資源狀況。因此，人力資源開發(fā)將成為提升政府能力的中心環(huán)節(jié)。

二、私營部門的啟示：對現(xiàn)代人力資源管理的總結

相對于公共部門而言，對利益追求的永恒性，使得私營部門成為最具創(chuàng)新精神的部門=從技術的產(chǎn)業(yè)化，到管理理念的制度化，私營部門～直充當著開拓者與試驗田的角色現(xiàn)代人力資源管理的基本理論和方法，也是首先在私營部門的實踐中走向成熟的。

現(xiàn)代人力資源管理是指對人力資源的取得、開發(fā)和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力與物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛力，推動各項事業(yè)和人自身的全面發(fā)展。與傳統(tǒng)人事管理相比較，人力資源管理具有以下特點：

1、在管理的理念上。其一，把人力作為資本受人本主義和人力資本理論影響，現(xiàn)代人力資源管理視人為最核心的資本，認為人力資本的投資收益率高于其它形態(tài)資本的投資收益率。人是第一資源，是支配和利用其它資源的資源，是唯一可以連續(xù)投資、反復開發(fā)利用的關鍵性資源。人力資本是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人力資本的積累是經(jīng)濟得以持續(xù)發(fā)展的決定性因素，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的真正源泉。其二，人力資源管理成為獲取競爭優(yōu)勢的工具。美國田納西州大學教授勞倫斯·S-克雷曼在《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中，描述了人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢的相關性。他認為一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優(yōu)勢的重要源泉，并且列出了16種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐，并建立了兩砷分析模型去解釋人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢的直接和間接影響“。其三，重視人力資源管理的戰(zhàn)略作用=傳統(tǒng)人事管理僅僅包括行政管理和事務管理，在功能上無法超越后勤服務的性質，充其量只能發(fā)揮輔作用而現(xiàn)代人力資源管理最顯著的特征是，它已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分許多事實和案例表明，人力資源管理已變得更加具：有戰(zhàn)略性，具有更長久的戰(zhàn)略價值，對組織決策具有更廣泛的影響，人力資源管理的優(yōu)劣直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。

2、在管理的技術層面上。管理既是一門藝術、又是一門科學的二重性特征，決定了管理技術層面上的二重性，即軟管理和硬管理。首先，軟管理是指人性化管理，基于人力資本和自我實現(xiàn)的管理假設，組織的發(fā)展取決于組織提供的誘因能在多大程度上激活或釋放員工的潛能，這一過程決定了現(xiàn)代人力資源管理的人性化特征。提高員工生活質量，重新界定上級和下屬問的權責界限，充分授權，鼓勵員工參與管理，塑造具有親和力的企業(yè)文化，這些措施成為企業(yè)經(jīng)常的做法。此外，現(xiàn)代人力資源管理還具備硬管理的特征。由于軟管理帶有隨意性和不易評價的缺陷，現(xiàn)代人力資源管理從其它學科中引進了一些分析工具來彌補軟性管理的缺陷：例如：科學的人才評價機制使人事管理者能夠在招聘中發(fā)現(xiàn)勝任的因素，在晉升中真正做到功績?nèi)∠?；?guī)范的工作分析方法，保證組織可以使正確的人做正確的事此外．經(jīng)濟學分析方法的引進，更加強化了人力資源管理的科學性特征斯坦福大學經(jīng)濟學教授愛德華·拉齊爾在《人事管理經(jīng)濟學》一書中，開創(chuàng)性地運用經(jīng)濟學原理和分析方法，研究人力資源管理中的一些重要問題，如招聘中的信息不對稱、大學學歷的信號作用、工作中的不努力等機會主義行為以及勞動契約的不完全性等，在實證調(diào)研和嚴格的理論推導基礎上．得出很多精確的結論。

3、在管理的內(nèi)容上。現(xiàn)代人力資源管理在內(nèi)容上既是一套完整的管理程序．又是一套整體性開發(fā)戰(zhàn)略：一方面，現(xiàn)代人力資源管理在管理程序上體現(xiàn)了全過程的動態(tài)管理持征：傳統(tǒng)人事管理是孤立的靜態(tài)管理，在縱向上把互相聯(lián)系的幾個階段——錄用、培訓I、考核、調(diào)動、退休等人為地分割開來，孤立地進行管理，造成錄用與使用、使用與培訓、培訓與晉升獎勵等環(huán)節(jié)互相脫節(jié)。在橫向上形成人員的“部門所有制”，把員工視為部門的財產(chǎn)，只重視對人才的擁有而不重視使用，人才閑置、浪費、壓制現(xiàn)象普遍現(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端．把人員的錄用、培訓、考核、使用、凋動、升降、獎懲和退休等有機地聯(lián)系起來，進行全程管理；同時，它的視角跨越了部門分割的局限，將全體員工作為一個整體進行動態(tài)管理：這種動態(tài)管理具有開放性和競爭性，有利于人力資源投資獲得最佳效益，同時也使員工產(chǎn)生危機感，促進員工自覺學習的主動性。另一方面，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)以人為中心，注重人力資源的整體性開發(fā)與利用：傳統(tǒng)人事管理過分強調(diào)人適應工作，重事不重人，管理活動局限于給人找位置，而不是著眼于人的開發(fā)利用，沒有認識到人是一種寶貴的資源現(xiàn)代人力資源管理不再把人看成是技術因素，而是把人看成是具有“內(nèi)在建設性潛能”的因素，把人視作使組織在激烈的競爭中脫穎而出的關鍵性因素：因此，它注意通過教育、培訓、授權、激勵等一系列方法對人力資源進行整體性開發(fā)，發(fā)掘人的潛能，提升品位，增值資本，從而使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大的效益：

三、從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代公共人力資源管理的治道轉變

實踐經(jīng)驗證明，規(guī)范、科學、有效的人力資源管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。相形之下，公共部門卻長期困于僵化死板的規(guī)章制度，漠視人的能動性，缺乏有效的激勵機制，在對制度的崇拜下．人只是一種被物化的管理成本一這在公共部門中造成了逃避風險、不事創(chuàng)新、不求有功、但求無過的普遍心態(tài)，使公共機構失去追求效率的內(nèi)在動力．最終導致公共部門不能適應外部市場變化和技術革新所帶來的挑戰(zhàn)。我們認為，運用公共選擇理論和管理主義的有益觀點，引人市場機制和借鑒私營部門的成功經(jīng)驗，是實現(xiàn)政府人事管理治道變革的根本途徑。具體而言，本文擬從下述三個層面進行探討，以期重塑政府人事管理模式，提升政府能力：

1、在管理理念層面上，要進行觀念革新，植入新的理念。其一，人力資本是社會發(fā)展的核心資本。人不再成為制度的附屬，被當作物化成本而加以控制，人是具有無限增值潛力的一種最重要資源?對人力資源的開發(fā)和激勵，釋放人的潛能，實現(xiàn)自我價值，應該成為政府人事管理的核心內(nèi)容：尊重知識，尊重人的首創(chuàng)精神，在公共部門的改革中顯得尤為重要。伴隨著知識經(jīng)濟的到來，政府管理經(jīng)歷著從經(jīng)驗行政到知識行政的轉變，人力資本的質和量決定著公共管理和服務水平的高低，人力資本成為新經(jīng)濟下公共管理發(fā)展的能量源泉與核心。其二，現(xiàn)代公共人力資源管理是提升政府能力的有效途徑公共部門的人力資源是促進政府發(fā)展的第一要素．在影響政府效能諸多要素中，公共部門的人力資源是最重要的要素因為人力資源是其他要素的掌握者和使用者，其本身就是作用于組織生產(chǎn)力的資本資源，人力資源昕具有的高增值性和效益遞增性同樣是其它要素無法比擬的。

2、在管理的技術層面上，要重點開展職位分類與考核制度的改革。其一，更新職位分類內(nèi)容和建立我國公務人員的職位分類制度。職位分類如同私營部門的工作分析，一直被認為是公共部人力資源管理的基石。傳統(tǒng)的職位分類建立在工業(yè)經(jīng)濟的社會化大分工基礎上，由于工業(yè)經(jīng)濟中專業(yè)分的細化，導致職位分類相應地細化這在新經(jīng)濟已現(xiàn)端倪的今天就顯得過于繁瑣和滯鈍，人們對官僚制的指責有很多就導源于此，職位分類的革新勢在必行：首先，隨著計算機智能水平的提高，操作性的例行工作越來越多地被計算機昕取代，傳統(tǒng)的職位分類面臨調(diào)整：其次，隨著信息技術發(fā)展的日：月異，新行業(yè)、新職位不斷涌現(xiàn)，并日趨重要，這同樣是舊的、過細的職位分類昕無法涵蓋的復次，傳統(tǒng)職位分類的條條框框和繁文縟節(jié)，與知識經(jīng)濟下追求效率與發(fā)展的制度取向相背離，所以，傳統(tǒng)的職位分類在內(nèi)容上必須更新，在規(guī)范上必須簡化職位分類內(nèi)容的全面更新，有賴于我國公務人員職位分類制度的建立我國于1993年8月頒布的《國家公務員條例(暫行)中明文規(guī)定，公務員實行職位分類制度。然而直到今天，我國尚沒有對政府公務活動進行全面系統(tǒng)的工作分析，沒有制定出科學、規(guī)范的職位說明書．這就使公共部門人力資源管理中的錄用、考核、升遷、薪金管理等環(huán)節(jié)失去了基石。那么，我國為何一直未能在政府中進行科學的職位分類呢?其主要原因在于對傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟下職位分類的繁文縟節(jié)的畏懼和長期以來漠視私營部門職位分類與工作分析上的成就：而在知識經(jīng)濟時代，職位分類趨向簡化，成本相對較低，又有私營部門積累的經(jīng)驗可資借鑒，這正是我們迎頭奔上，建立符合時代要求的政府公務人員職位分類制度的良機。

其二，人事考核制度的改革。人力資源的考核制度是公務人員獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在公共人力資源管理中占有十分重要的位置現(xiàn)行的公務人員考核制度是工業(yè)經(jīng)濟下的考核制度的延續(xù)，與知識經(jīng)濟的要求相距甚遠，急需改革和完善。這主要表現(xiàn)在以下方面：第一是考勤制度。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，公務人員的出勤狀況(即是否按時到達辦公地點或執(zhí)行任務地點上班，有無早退曠工現(xiàn)象)是考核的主要內(nèi)容。但在知識經(jīng)濟條件下，由于網(wǎng)絡技術的發(fā)展，出現(xiàn)辦公虛擬化現(xiàn)象，傳統(tǒng)的上班觀念已徹底改變，傳統(tǒng)的考勤已無實質意義：對人員的考核應該相應地變成任務中心型，只要按時、按質、按量完成任務，就屬出勤合格。在這方面．私營部門中高新技術企業(yè)的核心工作時間和彈性工作制，即屬于類似情形第二是績效評估制度。傳統(tǒng)的績效評估大都以個人績效為核心，并把評估結果作為對個人進行評判的依據(jù)。在知識經(jīng)濟條件下，社會競爭日趨激烈，組織內(nèi)部的團隊臺作、力量整臺，成為應付復雜多變環(huán)境的必要手段因此，績效評估必須以經(jīng)濟績效為核心，對個人績效的評估要以部門或團隊績效的優(yōu)劣為前提。這有利于提倡團隊協(xié)作精神，消除內(nèi)部壁壘，提高組織整體的業(yè)務能力。