勘察設計知識管理范文

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知識管理顧名思義就是對知識的管理。[2]弗拉保羅說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。”[2]而筆者認為知識管理就是利用信息技術在組織中構建起一個人文與技術兼備的知識管理平臺，通過知識管理實現將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠快速的做出正確決策，最大限度的提高決策效率，這也正是企業進行知識管理的意義所在。

二、知識管理平臺的建設

中原設計公司近年來逐步加大了在信息化建設上的投入，通過系統建設在協同設計和工程信息管理方面管理水平有了較大提升、信息共享和信息集成也已初見成效。下面以該公司在建的“綜合業務管理信息系統”項目為原型，著重介紹一下系統建設過程、企業級數據庫和知識庫建設方法、知識管理平臺應用效果及成功經驗。

2.1知識管理平臺建設五步走解決方案

該公司在進行知識管理平臺建設的過程中提出了“五步走”解決方案，即“認知、規劃、選型、系統實施和制度化”，在具體的實施過程中采用了“分模塊部署、分模塊上線、分模塊驗收”的部署實施策略，使得整個系統的建設按部就班、穩步推進，在一定程度上提高了系統建設的成功率。

（1）認知：人們對出現的新生事物能否有正確的理解和判斷都是從認知開始的，因此，早在2010年，該公司就通過講堂、公司海報等形式，宣傳信息化建設的重要性和進行企業知識管理的必要性，從而使公司領導和員工耳濡目染，對公司知識管理的現狀和進行知識管理的必要性有了基本的了解。（2）規劃：在公司上下對知識管理都有了一定的認知、并初步達成共識后，該公司于2012年全面梳理了公司的知識管理現狀，深入分析了業務知識類型，并結合公司實際情況制定了知識管理平臺建設規劃。

（3）選型：該公司以規劃為依據，結合同行業內知識管理建設的成功經驗，針對業內多家知名軟件公司的產品進行了各項功能測試、業務邏輯分析、兼容性分析等工作，在大量測試分析依據指導下，前后歷時一年多時間才完成了系統選型。

（4）系統實施：該公司在實施階段采取了標準產品與定制開發相結合的實施方案。在充分進行需求分析的基礎上，針對標準產品中不適合自身使用的功能模塊采取定制開發，以滿足自身實際應用的需要。這樣做不僅大大減少了定制開發的時間，還避免了盲目套用標準產品帶來的風險隱患，一舉兩得。

（5）制度化：即建立知識管理文化氛圍，將知識管理深入到業務體系流程中去，實現業務流程的不斷優化，從而達到促進企業發展、提高企業競爭力的目的。在這一階段，該公司采取了公司海報宣傳、按模塊出臺系統運行管理制度及通過在使用中發現的問題不斷優化業務流程等方式，使知識管理與公司業務流程緊密結合，逐步把知識管理融入到了公司戰略、流程等管理體系中，有效促進了公司和員工的發展。

2.2知識庫建設方法

知識庫是將企業內部和外部相關的知識資源分類存儲和管理，以便于積累、創新和利用。因此，知識庫建設對于知識管理來說是一項重要內容，有效的知識庫建設將有助于知識管理平臺的有效實施。

（1）顯性知識的收集與利用：公司內的顯性知識主要是指可以顯性化的知識，如案例庫、成果庫、工作模板庫等有價值的信息，對此類知識的收集主要采用系統填報的方式進行收集，并利用知識管理平臺進行檢索利用。

（2）隱性知識的收集與利用：隱性知識是指存在于個人頭腦中的難以顯性化的知識和經驗，對于此類知識，在系統建設中主要采用兩種方式進行處理：一是采用設計風險提醒管理、項目總結、在線批注等方式，盡可能的將隱性知識顯性化，以達到收集和利用的目的；二是對于難以顯性化的知識如個人經驗等，系統采用技術論壇、專家訪談等方式為員工提供學習交流的平臺，并通過對大數據的分析處理提取出對公司發展有益的知識并存入知識庫，從而達到了知識庫建設的目的。

2.3知識管理平臺應用效果

目前，該公司通過近幾年的規劃與建設，知識管理平臺已初具規模，在日常生產經營中應用效果顯著，主要表現在以下幾方面：

（1）實現了知識的有效收集和轉換：通過知識管理平臺的有效應用，不但實現了對公司內顯性知識的全覆蓋收集，還使員工樂于將個人的隱性知識通過專家訪談、技術論壇等形式與他人分享，實現了隱性知識與顯性知識、個人知識與集體知識的相互轉換，達到了提升公司集體智慧的目的。

（2）實現了知識管理與公司內業務流程的緊密結合：通過系統實施和公司的制度化要求，已基本實現了與公司主營業務的緊密結合，通過成果借用、知識地圖等方式，使知識管理成果很好的應用到了生產實踐中，起到了知識管理為公司決策保駕護航的作用。

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大型設計院經過事改企以后，面臨著新的競爭環境與新的競爭體系。新的競爭環境主要表現為市場屬性進一步加強、市場邊際進一步加大、市場需求進一步差異化。勘察設計市場由以前的政府規制下的壟斷性或不完全競爭性市場向完全竟爭性市場過渡，設計院獲得市場競爭優勢越來越依賴于企業的核心競爭力。新的競爭體系是隨著市場的開放度加強，競爭力量不再僅僅限于現有市場中的幾家設計院，潛在的競爭者如外資設計咨詢公司在2(X)5年就可以直接進人市場，還有上下游產業鏈的整合，使一些施工承包商也在瓜分設計咨詢這塊蛋糕。新的競爭形勢使得竟爭程度加劇，競爭對強者而言是機會越來越多，對弱者而言是發展的更大壓力與動力。所以，機遇與挑戰均是相對的，機遇不等于機會，挑戰也不等于失敗。關鍵是要提高企業的競爭優勢能力怎樣去抓住機遇，變機遇為發展的契機;怎樣去迎接挑戰，在挑戰中鍛煉成長，在挑戰中超越自我。

二、市場竟爭優勢的來派及特性分析

新經濟時代是知識經濟時代，設計院作為智力密集型的知識型企業，生產的是知識性產品，其競爭優勢本源于知識，知識的應用及生產開發能力構建了設計院的基本市場競爭優勢。知識型企業的顯著特征首先體現在管理的核心上，在近幾年的改革中我院一直以知識管理進行管理方式的變革。在傳統企業中，土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素，因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而設計院管理的核心則是知識管理。知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環境的構筑，以及把知識作為資產來管理和知識管理的風險規避等內容。

1.設計院的核心竟爭資茸

21世紀是以知識為主宰的競爭時代，企業的核心競爭資源正由傳統的物質性資源轉變為非物質資源—知識，這在設計院行業中表現尤為明顯。因為設計院生產的產品具有非標準性和唯一性，每次生產都要依賴于員工的智慧及企業知識力量的沉淀，也因此員工的知識資本發揮的價值在某種意義上決定了一家設計院的基本競爭能力。我院一貫強調將知識型員工作為我院的核心競爭資源，堅持以人為本的科學人才發展觀，拓寬人才的成長途徑及規劃員工的職業生涯道路，充分發揮人才創新的積極性并健全制度保障拔尖人才的科研積極性。我們在2儀犯年建立了九級工程師企業評價體系、每年制訂人才培養計劃，在2以科年制訂了技術創新遠景規劃，從制度上重獎技術創新人才等，都是把人才資源作為我院第一資源、最寶貴的資源來對待。

2.設計院知識芍理的主要方式

設計院所處的行業是建筑業，工程項目管理是行業的基本管理模式，體現了質量、進度、費用的相互關聯及相互控制的關系。項目管理的實質內涵是定量管理、人本管理與目標管理的有機結合，它是建立在網絡、數據庫、知識庫高度信息化基礎之上的，積極調動人的能動性對項目進行的科學管理方式。目前我院已經建立了辦公自動化網絡系統和遠程辦公計算機系統，正在建設項目管理集成系統PMIS及各種資源庫信息系統，如人力資源管理系統、人工時管理系統、設計圖庫系統等，使我院的知識管理建立在比較完善的信息化網絡平臺上，強化企業管理的知識集成、創新與發展。

三、如何培育與提升核心竟爭能力

設計院的競爭優勢最終表現在核心競爭能力上，包括組織結構協作能力、專業配套生產能力、核心技術培訓與專利開發能力、技術創新應用能力、人才資源培育能力、企業運營能力，以及組織的學習能力等多方面。核心競爭能力是若干能力的綜合，是一個系統的集成能力，發揮的是“1+1>2”的作用。核心競爭能力的形成是長期的積累過程，不同的企業形成不同的核心競爭能力。經過多年的改革與培育，我院的核心竟爭能力在專業配套、技術創新、組織協同、人才開發等方面的能力日益明顯并日益強化，這是我們清醒認識形勢及我院的資源和能力，重視戰略發展，做好改革工作，厚積而薄發的結果。

我院的幾點基本做法是:

1.以發展戰略為導向，推動“改企、減員、重組、建制”的改革

我院在2001年5月開始由事業制單位轉變為科技型企業。這種身份的轉換是市場經濟發展的必然結果，對我院的長遠發展產生著深遠的影響。首先是賴以生存的基本環境發生了巨大變化，市場競爭成為不得不直面的現實。我們根據鐵道部提出的“改企、減員、重組、建制”的改革方針，按照科技型企業進行全面的策劃和運作，提出了“優化核心層、剝離輔助層、精干管理層”的戰略部署。以改革為突破口，積極有序地穩步推進內部三項制度改革和主輔分立工作。2002年通過實施大幅度的減員分流，院職工總數從2(X)l年末的5298人減到3251人，減員1985人，其中協議解除勞動關系1285人，內部退養700人，職工總數比20()1年末減少了38.6%，機關管理人員由490人減為319人，減員171人，工程技術人員所占比例由34%提高到了52%，外業生產工人由25%減到15%，后勤及文教衛所占比例減少到n%，管理機構減少了29%。使結構得到了調整和優化，經營機制得到轉換，職工的敬業精神也得到激發，工作效率與工作質量明顯提高。全年共完成勘測設計實物工作量達1877.8線路折算公里，是上年度的1.6倍，完成地質鉆探24.9萬鉆探實進米，是上年度的2.7倍，設計文件合格率100%，優秀率55%，優良率100%，全面實現了年初制定的各項目標和上級的各項考核指標。其次是結合改革的階段性成果及對未來的展望，制定了《鐵道第四勘察設計院“十五”發展規劃》，明確了我院發展的基本方向，并以發展規劃為指導，進一步深化企業改革，建立現代企業制度。目前我們正在進行改制的準備、實施工作，力爭今年年底掛牌，真正使我院轉變為產權明晰、結構合理、主業突出、治理科學的公司制企業。

2.以提高效能為目的，貢構生產價值鏈與再造業務流

調整生產組織結構的目的是使企業快速回應市場的需求及組織單元之間圍繞價值鏈進行科學的設置，以提高組織的運轉效率和生產效能。我院在2002年通過生產價值鏈分析，在識別價值活動的基礎上按照直接、間接和質量保證三大項活動類型進行結構性的調整。直接活動涉及勘察設計、咨詢、工程監理、工程總承包四大類;間接活動是保證直接活動的持續進行成為可能的各種活動，如科研管理、行政管理、資產管理、圖文印刷、后勤保障等;質量保證是指確保其他活動質量的各種活動，如技術審查、安全監察等。其中我們重點調整各生產處為專業處，將價值鏈清晰化。現在我們正在進行業務流程再造的改革工作，按照業務流程的管理鏈條，減少管理中間環節，制訂科學、標準的業務流程圖。在每個流程圖的每個環節上，我們都清晰界定了流程環節負責人，避免流程因人員責任的推誘而人為中斷，同時我們賦予個人相應的責、權、，利，并進行KPI(關鍵指標)的績效考核。

3.以信息技術為基礎，實施技術創新工程

設計院的行業特性決定了科學技術在企業的地位與份量。我院在2001年成立了院技術中心，集中了院總、專業工程師和技術開發拔尖人才為主要的研發力量，實施技術創新工程。堅持突出生產重點，對工程中的重大科研難題進行攻關，始終把科技創新、科研開發作為增強我院核心競爭能力的主要手段。在實施技術創新過程中，堅持“三個相結合”:一是技術創新與制度創新相結合，要在轉換企業經營機制中逐步形成有利于持續創新的機制;二是技術創新與技術改造、引進技術及消化、創新相結合，系統地推進企業技術進步;三是技術創新與結構調整相結合，以技術創新為動力，促進結構調整和產業升級。通過近幾年的發展，我院的技術實力快速提高，科研開發能力穩步增強，并獲得各種國家獎項。在20(犯-2(X)3年期間，獲有國家科技進步二等獎、湖北省科技進步二等獎、三等獎、四川省、福建省科技進步三等獎等;勘察設計獲得國家優秀設計銅獎、第九屆優秀設計金、銀獎及各種省部級多項獎項。在20(抖年經申請建立了鐵四院博士后工作站，獲取了被湖北省“高新技術企業認證”，是省內首家被認定為高新技術企業的勘察設計院。

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【關鍵詞】協同；管理；平臺；信息化；集成

引言

電力設計行業作為我國勘察設計行業中信息化工作開展較早、取得成果較多、應用效果較好的行業之一，經過20多年不懈地努力、進步和發展，信息技術在電力規劃研究，優化計算、CAD繪圖、三維模型設計、辦公自動化、工程項目管理等方面均取得了很大成績，一個以網絡化、多媒體化、智能化為特征的現代信息技術正在勘察設計工作中得到廣泛應用。信息技術己成為勘察設計最活躍的生產力，是勘察設計單位能否在同行業中占領制高點的關鍵；是提升勘察設計單位核心競爭能力和創造財富效益的所在。只有堅持不懈地發展信息技術，才能最終達到勘察設計工作現代化，才能更好地適應我國現代化建設的需要。

近年來，隨著信息技術應用的迅速發展，設計院和行業軟件供應商以更為積極的態度探索行業IT應用發展方向和行業解決方案。實現工廠設計、運營和管理的集成化和智能化，實現工廠生命周期的信息管理，建立集成應用系統，建立協同工作平臺等IT應用新理念或目標，已經被行業廣泛接受，并為此進行了多方面的實踐。浙江省電力設計院從2007年開始開展協同工作平臺構建，經過多年的建設，取得了一定成效。

1.協同工作平臺構建目標

1.1 設計院信息系統總體框架

1.2 協同工作平臺構建目標

在信息系統總體框架下，在當前已建成以網絡為支撐，專業CAD技術應用為基礎，工程信息管理為核心的信息系統基礎上，建立企業信息門戶，整合完善企業綜合管理系統，包括辦公自動化、財務管理、人力資源管理、經營管理等，集成設計項目管理系統，基本實現工程勘察設計行業信息化發展規劃綱要中提出的大力發展基于網絡的協同工作平臺、信息資源綜合利用和三維設計技術，實現設計和管理的一體化集成應用的發展目標。

2.協同工作平臺建設主要內容

2.1 企業信息門戶

基于MS SharePoint建立設計院統一的企業信息門戶平臺，依托門戶集成主要的生產、管理等應用系統，統一應用系統界面，形成統一的信息和協同工作平臺，提供有效的檢索功能，實現信息資源的管理，形成知識管理。

門戶分企業、部門、項目、個人四類，主要功能包括：

內容集成展現：通過目錄系統進行統一管理，支持內容管理。

個性化：對用戶個性化需求的支持。

內容管理：對內容更新的自動管理，依賴通用業務件的內容管理服務。

權限控制：統一的門戶訪問權限控制。信息搜索：門戶內的信息搜索，依賴通用業務件的搜索服務。

統一認證：保證用戶單一登錄即可訪問授權的整個系統資源。

2.2 綜合辦公管理系統

建立企業的綜合信息管理系統，整合企業資源數據庫與管理知識庫。基于目前的各種管理系統，進一步整合和提高系統功能與性能，建立以財務管理、成本控制、計劃管理、人力資源管理、物資管理、經營管理為核心的企業綜合信息系統。整合經營決策信息，優化企業資源，優化工作程序，建立企業資源數據庫（人力資源庫、客戶資源庫、市場信息庫、合同數據庫等），充分利用知識流管理和數據挖掘技術技術，建立企業管理知識庫，以支撐輔助決策。使管理信息資源得到充分的共享。

（1）日常辦公管理

包括公文管理、簽報管理、設備管理、車輛管理、會議室管理、辦公用品管理等，分別建立相應的申請、審批流程，便于查詢資源信息，了解使用成本。

（2）人力資源管理

在組織機構管理的基礎上，通過建立機構、崗位、人員，實現人事基本信息管理、人員薪金管理、考核管理、教育培訓管理、工程人員設計任職資格管理等。

（3）財務管理接口：通過專業財務管理軟件接口，提供職工財務工資、公共資源查詢、項目信息查詢及財務數據分析，建立項目成本核算的基礎。應用接口工具，可以從財務軟件將需要的各種報表數據導入到系統中。財務信息可按照設定的權限由相關崗位人員查詢、統計。

（4）經營管理：為院領導和經營管理人員及時提供任務信息、合同和收費信息，做好工程勘測設計合同的管理以及掌握收費情況，同時能掌握合同中包含外委合同的執行和付款情況，能隨時查詢某工程的合同基本信息、業主信息、到款情況、外委合同基本信息、付款情況等。市場信息和關聯的客戶信息可以及時的提供給決策部門，使決策層實時了解到最新的市場情況，對瞬息萬變的市場信息進行分析和預測。具體包括客戶關系管理、招投標管理、合同管理、收付費管理等。

2.3 設計項目管理系統

設計項目管理涵蓋設計院生產流程的全過程管理，也是協同工作平臺構建中的重點。其主要功能包括項目策劃、項目范圍、項目計劃、項目文檔、項目資源、項目質量等；實現互提資料、四級校審、成品出版、歸檔等流程；實現項目信息、項目計劃等臺帳展示以及數據統計和數據分析展現等。將設計項目整個生命周期在系統中管理起來，達到項目協作和項目過程控制的目的。

（1）項目策劃管理：包括項目立項信息、項目任務通知單、 項目啟動、項目經理任命、項目組成員配置、 項目設計計劃編制、開工會會議紀要、專業設計計劃編制、 搜資調研等；

（2）項目范圍管理：包括設計工作分解及工作包編碼、項目模板（計劃模板、卷冊模板、任務書模板、外部資料模板、互提資料模板、計算書模板、校審要點模板）等；

（3）計劃任務管理：包括WBS任務分解、項目計劃制定（月度計劃制定、科室計劃制定）、設計成品計劃、顧客資料驗證計劃、提出資料計劃、規范書編制計劃、 設備及主要材料招評標計劃等；

（4）質量管理：包括質量計劃編制、設計質量信息采集反饋、設計質量分析、施工圖卷冊質量計劃管理、施工圖設計質量復查、數據分析控制、不合格控制、顧客投訴管理、工程回訪及工程總結管理、工程項目創優和報優管理等；

（5）項目資源：包括部門人力資源、項目人力資源、工作任務人員配備、人力資源負荷統計、勘測設備資源調度等；

（6）項目監控：項目進度監控、項目質量監控、項目成本監控、項目管理月報、全院管理月報、項目任務執行情況匯總、項目任務交付文檔監控等；主管院領導等各角色人員可方便進行生產統計分析。

（7）項目文檔及協同管理：在該協同設計環境下，與項目有關的所有信息均可得到共享，同一項目中各專業的設計、校核、審核人員可隨時或者根據權限看到其他相關專業的最新設計文件版本。

項目文檔管理覆蓋整個設計過程所涉及的設計輸入資料、數據，廠家提供的設備資料等。專業互提資料經過審批可發送到相關設計人員手中，便于生產人員利用，對處于設計過程中的設計文件等動態的設計資料進行管理。設計校審流程在系統中進行，完成時可將設計成品及其他信息、資料、表單自動歸檔到圖檔管理系統。

2.4 工程設計集成系統

作為設計院目前核心業務的是電源和電網設計，逐步提升以工藝設計系統、工程設計系統、三維工廠設計系統等為主的智能化設計平臺，重點研究與應用智能化與可視化、數據庫、模型設計等技術，適當時優化工作流程，進一步提高工作效率質量。

特別的針對電源設計，逐步建立設計數據庫（包括工藝、工程、三維模型數據庫）和設計知識庫（包括專有技術專家庫、用于支撐智能設計系統的各種知識庫，如設計規范和規則、自動工作流管理、設計專家知識等）。研究基于智能化P&ID（工藝系統流程圖設計）的自動建模技術，加大使用三維設計系統進行配管研究和方案研究的工作，為項目前期的快速報價和估算提供較準確的設備和材料信息，提高報價水平。同時，逐步提升三維工廠設計系統應用水平，提升三維模型數據庫和材料數據庫，以滿足市場競爭的需要，提高設計水平和促進企業國際化。

針對電網設計，建立典型設計標準知識庫，研究參數化、智能設計技術，適時引進設計平臺，整合各應用系統，提高設計水平和效率，迎接市場競爭。

2.5 文檔管理系統

主要實現包括成品文檔管理、原始資料管理、檔案整編管理、文檔協同管理、竣工圖草圖管理、圖書資料管理和文檔智能搜索等。通過文檔數據庫管理企業大量的知識財富，變個體知識資源為企業資源。

3.實施步驟和策略

3.1 實施步驟

協同平臺的建設不是一朝一夕的事，需要按“有限目標、漸進滾動”進行。根據企業當前的業務狀況和管理水平，按先急后緩，由易到難來分階段實施，確定當前的有限目標，重點解決設計項目的管理和信息共享。使建成的系統具有很強的實用性，在技術上盡可能要有先進性和可擴充性、有較長的生命周期。

建設協同平臺分兩個大階段：

第一階段，建成以網絡為支撐，專業CAD技術應用為基礎，工程信息管理為核心，設計項目管理為主線，使勘測設計咨詢與管理初步實現一體化的集成應用系統。重點建設辦公自動化系統、企業綜合信息管理系統、初步的工程設計集成系統、文檔管理系統。同時探討基于EPC的工程項目管理，為建設滿足工程公司應用的集成系統打下基礎。

第二階段，完善第一階段工作成果，擴大集成協同設計的程度。在工程設計方面，人員以工程項目為中心進行組織，依托參數化設計集成系統和信息資源，以二維工藝系統設計為先導，以三維模型設計/二維原理圖設計為核心，按新構筑的適合的業務流程和項目角色，高質、高效、高技術經濟性的進行項目的咨詢、勘測設計和服務。在綜合管理方面，人員以業務功能/職能為中心進行組織，依托綜合管理信息集成系統和信息資源，按科學的管理方法和優化的管理流程，采用程序化方式錄入數據并日積月累，圍繞項目業務的開展對院的資源進行高效控制，對院的發展進行科學決策。擴大信息集成面，重點開展覆蓋設計、采購、施工管理、開車服務、項目管理的工程項目管理系統建設，促進企業向工程公司方向發展，提高我院與國際接軌的程度和市場競爭的能力。

3.2 構建策略

在工程設計集成方面采用以引進國內外適用的、開發思想先進的、有發展前途的、技術支持得到保證的商業化軟件和相應接口（包括自行開發部分軟件接口）為主、以自行開發少數專用軟件/接口為輔的集成策略。

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如果說，是改制的契機助推了蘇交科整個管理的變革和信息化的變革，從微觀來講，本身的業務模式也決定著信息化發展的方向和核心，即流程管理和知識管理。更重要的是，從上而下的戰略思維能力，讓蘇交科的IT在一定程度上承載著更多的企業戰略使命。

這樣的使命對蘇交科IT負責人高寶云而言，既是挑戰也是信任。“在咨詢類企業，知識管理是核心的管理問題，而IT是有效幫助知識管理落地的重要工具。”曾任CAD工程設計師，現為女性IT經理人的高寶云認為：“信息系統在組織中的作用，最重要是看應用效果，即：通過數據和流程的集中管控來展示管理和支撐。再好的IT系統如果不能與組織文化與目標融合，而只是強調一些功能，價值是很難得到組織認可的。”

多年信息化管理工作歷練的背后，她已具備成為一名CIO的潛質和特質：她喜歡挑戰，喜歡新事物，喜歡技術，更喜歡技術產生價值。在訪談的過程中，不難發現，她是一個遇到問題會主動思考解決的人。在她面前，沒有過不去的坎兒。

問：從做CAD轉型到做企業信息化，對您來說應該是您職業生涯中最重要的一個轉變。很好奇是什么因素促成了這樣的轉變？

答：源于熱愛和機緣巧合。IT管理是一項富有挑戰性的工作，工作中能夠不斷接受新鮮的管理理念，引導自已去學習，且可以跨行業、跨專業交流、應用。而在項目規劃和實施過程中要與不同的管理者、員工進行激烈的思維碰撞，從中領悟管理實踐的重要性，這種感覺非常好。

我比較喜歡新事物，喜歡技術，更喜歡技術產生價值。IT行業是個高速變化的行業，IT實施路徑和應用效果在不同公司完全不同，挑戰產生快樂。當然，現在公司的企業文化非常好，我們不必天天變換自已的職業，做專業化人士，在自已喜歡的領域中做到極致應是我的職業理解。

問：IT工作很適合喜歡挑戰、喜歡交流的人。那么能否分享您在轉變過程中遇到的印象最深的難題？

答：從工作內容本身，幾乎沒有遇到無法克服的挑戰，可能是我總能想到一些辦法加以解決。如果說有印象深的職業經歷就是：如何說服管理層從無到有地構建一個完整的IT團隊和各類IT系統。今天我們看到了結果，IT已經成為企業戰略中重要專項戰略之一。

問：您有6年的工程設計背景，也熟知產品生命周期，您怎么看待行業背景對CIO職業發展的影響？

答：什么背景不重要，關鍵在于從業者對組織的理解力和對IT技術了解、應用的能力。蘇交科是一個快速成長的企業，特別注重在各領域的對標，在我們不清楚如何達成某個目標時，充分調研、直接去解剖一些標桿并將我們認為的最佳實踐加以優化、推廣是我們通常的做法。

問：您覺得女性CIO在工作方法、溝通方式等方面有哪些優勢？

答：第一點，相比男生，柔性有佳，有利于溝通，達成項目目標。第二點，更細致、親和，更有利于項目管理和團隊管理。

問：請您簡單介紹一下江蘇省交通科學研究院股份有限公司目前的信息化戰略部署？

答：蘇交科在管理成熟度達到不同階段時，會實施相應的管理信息系統以固化管理流程、統一基礎信息，向公司管理層提供有效的決策支持。現有IT系統已覆蓋了客戶管理、經營管理、項目管理、研發管理、財務管理、人力資源管理、知識管理等方方面面，目前正在構建知識管理系統和流程管理體系。

問：您如何理解高科技勘察設計類企業集團的信息化工作？

答：這類企業的特點是以人為本和創新驅動。IT從業者要努力思考向各級員工提供有利于員工協同和創新的人性化IT系統，構建良好的知識管理與創新體系。在這里，員工都是企業重要的財富，他們的體驗可能直接導致員工離職率上升、員工滿意度降低，所以實施信息化項目，既要潤物細無聲，又要令行禁止。

問：“以人為本的信息化”――那么一定和人才相關，工程科技類企業是典型的知識密集型和人才密集型企業，也是高精專人才匯聚地，會給信息化的推廣帶來一些影響嗎？

答：在這里，信息化面對的是相對更有個性的知識分子群體，每個人都是“大拿”，實施一套PLM或ERP系統其方法絕對不能同于制造業等行業，不能強硬推行。企業信息化實施方法或技巧里一定要關注行業特性和企業文化特性，有時對員工良好的理解比技術本身更重要。所以有很好的IT系統但卻失敗，這樣的慘痛案例也是存在的。

問：您曾經提到，在咨詢類企業，知識管理是核心的管理問題，而IT是有效幫助知識管理落地的重要工具。但知識管理本身是一個很寬泛的概念，需要關注哪些方面？

答：我認為需要關注以下幾方面：什么是本企業的重要知識，知識在哪里，如何收集和重用知識并形成知識活水，知識如何支撐不同崗位的工作需要和員工發展，知識如何與技術創新或企業創新相結合，如何營造分享知識的機制或文化等。

知識管理最關鍵的是用戶的體驗，作為IT來講，讓用戶更快更好地獲取知識，更好地支撐員工工作和學習是核心。

問：在您多年的信息化建設、管理經歷中，對于信息化內涵您最看重什么？

答：在信息化推進中，我更注重適用性和價值體現。信息化不僅需要有一個全局的、長遠的規劃，更要清楚地知道當前組織最想要什么以及配套成本。

在我看來，管理變革在企業的發展過程中是必不可少的，但對大部分企業而言，直接在IT系統里落實管理創新的做法風險很大，需要你在事先做好評估和組織內的充分動員。很多時候，你會發現，花費了大量的成本完成了某IT系統的部署，但根本無法用起來。

要通過IT落地的，一定是已經運行過半年或更久的、相對比較成熟的一些管理制度或流程，而不是所有。

問：您曾經提到：“IT如果脫離組織和流程，只能是IT服務，而不是IT管理。”那么，您認為 “IT管理”和”IT服務“的區別何在？

答：我進蘇交科的時候，IT人員只有3個人，主要工作就是基礎的修電腦和運維網絡、服務器，即IT服務。

現在IT團隊有系統規劃、軟件開發、基礎設施管理、信息安全、知識管理、流程管理等各類人員，各司其職。從人員構成情況就能看出來，組織賦予IT的職責已經不一樣了，即IT管理。現在IT已更多參與到組織的變革中。

問：IT隨業務而動，服務于管理。在這種情況下，您如何保持IT的自主性？

答：IT戰略、業務戰略，歸根到底都是服務于企業戰略的。蘇交科在多年前邀請全球最好的戰略咨詢公司之一――科爾尼編制了企業戰略和若干專項戰略，包括IT專項。多年來，我們有一支訓練有素的管理團隊在執行著這個戰略。在戰略研討中，IT戰略和業務戰略會有思維碰撞，這一過程中保證了自主性。

問：您如何看待新技術，比如大數據、物聯網、移動互聯網等，會在企業信息化中優先考慮應用嗎？

答：一切新的IT概念、技術都是我們要關注的，最近我們提交了一份云應用研究報告，我們在桌面云應用和服務器私有云上已經有了一些交付。何時引入是要論證的，所有的IT投入產出要論證性價比。大數據現在還用不上，但數據挖掘的工作在做。我們有子公司專注于物聯網、移動互聯，也有一些應用。

篇5

關鍵詞：設計企業；設計管理；設計戰略；企業競爭力

近年來，社會各界越來越重視設計產業，設計管理也受到了設計企業的高度重視。目前，在設計管理方面，設計管理者遇到的困難是，由于設計師和管理者在文化背景上有差異，設計觀念的差異導致他們對設計的理解有所不同。同時，設計行業的不完善性、管理者與設計資源之間的溝通障礙也反映出了設計企業在設計管理中遇到的一些問題。

1設計企業中存在的設計管理問題

1.1設計戰略體系不完善，定位不準確

出于對安全的考慮，在設計戰略上，我國的工業設計公司往往采取的都是模仿和跟隨的態度。全美三大設計公司之一的ZIBA設計總裁SohrabVossoughi對單純的模仿提出了警告：“不能只是復制別人的成果，必須要考慮到怎樣將設計融入企業的DNA中。”當前正處于向后工業社會、信息社會發展的時代，設計將成為提高企業核心競爭力的重要方式之一。在未來發展中，情感等非物質因素將會成為消費者關注的重要內容之一，單純的產品功能、技術、質量乃至外觀已經無法滿足公司可持續發展的要求。國內現有的很多設計公司初期都有很好的設計項目，但是，隨著時間的推移，尤其是在“智聯網”時代，許多設計企業在制訂設計戰略時都出現了較大的失誤或延遲，或者是設計部門的設計戰略體系還不完善。比如，之前的手機界一哥——諾基亞，它正是因為在智聯網快速發展的時代下沒有制訂適合技術與時展的設計戰略，所以，發展受到了制約。

1.2設計策劃管理不當，盲目跟風

設計策劃是針對設計企業某一產品進行品牌形象的宣傳和推廣，它影響著設計企業的品牌文化形象和項目效益。雖然策劃的是產品的品牌形象，但是，外在表現的是設計企業的整體水平和品牌力量。設計策劃主要是由4部分構成，即確定設計策劃任務、組建設計策劃團隊、制訂設計策劃方案、選擇設計策劃方案。它們之間依次傳遞，環環相扣，一旦后期發生失誤，就要從頭來過，重新根據企業設計需求和設計戰略制訂策劃方案。這樣，將不能及時完成對策劃階段的修正。這是現階段設計企業在策劃管理上遇到的較為普遍的問題。還有一些設計企業在制訂產品的設計策劃時不夠敏感和果斷，導致設計資源被浪費。另外，目前，許多設計企業形成了一種跟風的策劃模式——只要一種設計策劃取得成功，市場上就會出現無數雷同的策劃方案。這極大地打擊了設計企業的創新力和生命力。

1.3設計管理組織溝通存在障礙

在實施設計項目的過程中，如果管理者與設計資源之間沒有經過適當的洽談和規劃，那么，溝通、戰略制訂、策劃混亂等問題都會隨之而來。設計管理者只注重量化的工作目標和設計項目的績效、效率，設計師過分關注設計方案的新穎度和完美度，對成本關注不足，工程師只關注設計方案方面的內容，以最小的風險滿足產品結構和功能的要求，但對客戶的審美需求關注不夠。這些都容易在日常工作中產生沖突。同時，在甲方與設計師之間，設計師與領導者、上下級之間都存在溝通障礙。如果沒有一個優秀的領導者或者具有控制管理能力的團隊，那么，這個設計企業很可能會因為溝通障礙而產生各種負面問題。

2應對策略

2.1合理制訂設計戰略，完善企業設計

設計戰略對于設計企業來說是生命線，因此，必須制訂適合企業發展的戰略體系，確定企業未來的發展路線和競爭優勢。只有這樣，才能成為行業領頭羊和行業經典。農夫山泉在經歷了“礦泉水”這一敗筆后，沒有糾結于前期問題，而是努力改變這一劣勢，重新制訂全新的發展戰略——“天然水”。雖然農夫山泉不是設計企業，但是，在其轉型之后，在設計方面，公司的戰略非常出色，從廠房的景觀設計、水瓶身的產品設計、用戶的體驗等入手，利用設計重新確定了企業的戰略形象，也為企業在外界打造了高端、精致的設計形象。小米手機的“為發燒而生”這一廣告詞也是其對自身戰略發展的一種認識。

2.2設計策劃創新多樣化

創新性是設計企業的生命之源，沒有創新，設計企業也就走到了生命的盡頭。對于設計企業的設計策劃來說，提高其創新的多樣性是非常重要的。例如，魅族在當今智能化手機市場并不占據優勢，魅族MX系列的簡約性在其他手機的設計策劃中也能體現出來，然而魅藍的出現將其定位于“青年良品”，以較低的價格獲得時尚精致的外觀。它針對的是智能手機使用者最多的群體，而不是單純依靠產品性能。由此可知，魅族這一創新的產品策劃方案無疑是成功的。多樣性的設計策劃能夠保持產品形象的新鮮感，但是，在策劃中，也不能一味追求多樣而舍棄其一脈傳承的部分，要將“基因文化”融入產品設計策劃中，保證品牌效益。

2.3優化設計管理中溝通渠道與環境

溝通渠道越長，越容易使信息失真、丟失，尤其是在需要思想直接交流與碰撞的設計活動中。因此，建立便于設計管理者、設計師、客戶、設計活動相關人員之間直接交流的途徑和機制是提高設計溝通的重要手段。現代設計活動越來越復雜，對溝通的頻率、溝通密切程度的要求也越來越高。因此，要建立企業的知識管理平臺，以知識平臺豐富的內容、即時快捷、遠程可視等獨特條件為支撐，實現高水平、高效率的溝通。比如IDEO開放性的知識體系與工作環境，設計者和客戶可以借助共享的知識平臺溝通，并協調相關方面的工作，設計師也可以利用它制訂方案，分析客戶，使客戶參與其中，保證溝通的有效性和協調性。另外，在設計企業發展的過程中，也要注重行業的延伸性，為甲方公司提供“視覺形象設計—產品設計—展示設計”一條龍服務，避免幾家公司同時為甲方服務而出現溝通障礙。在企業內部管理過程中，采用這種方式將大大減少與外部進行不必要的溝通的時間，從而更加高效、便捷的工作。

參考文獻

［1］曹薇.我國現有工業設計公司的設計管理研究［D］.昆明：昆明理工大學，2010.

［2］管順豐，劉健.設計溝通障礙與管理策略［J］.藝術與設計（理論），2012（5）.

［3］姚善良.提升設計競爭力，設計管理中文化力的整合研究［M］.北京：電子科技大學出版社，2014.

篇6

摘要：本文針對農業綜合開發項目的問題及成因和借鑒世界銀行農業投資項目管理模式和經驗基礎上，從項目管理目標、目標管理模式構建及運行等方面對我國現階段綜合開發項目和資金管理模式進行分析。對縣級農業綜合開發項目管理提出相應的對策和建議，從而使國家農業綜合開發保持持續文棟發展，加快農業現代化建設。

關鍵詞 ：農業綜合開發；項目管理；資金管理

農業綜合開發項目管理就是指的為了農業綜合開發項目目標的實現，以相關政策、法律法規等政策為引導，各級的農業綜合開發管理部門對農業綜合開發全過程所進行的有計劃、有組織的控制、實施和評價等所采取的一系列有效手段和方法的活動。以當前的經濟發展形勢為背景，農業綜合開發是政府扶持和農業發展的重要舉措，主要以提高農業綜合生產能力以及改善農業基本生產條件為主。借鑒“民辦公助、滾動開發”方式，為了達到農民增收和農業增效的目的，以各類農業綜合開發項目的實施當做抓手。

資金管理就是為了項目實施，不超過項目預算所進行的管理行為。在農業綜合開發中，項目前期準備和實施管理工作都與項目資金的管理有密切的關系，在項目前準備工作中應該做好準備工作。《國家農業綜合開發資金和項目管理辦法》規定：縣級農發機構項目管理費，按土地治理項目財政投資的一定比例提取使用：財政投資500 萬元以下的按3.5%提取，1000 萬元以下的其超過500 萬元的部分按1.5%提取，超過1000 萬元的其超過部分按0.5%提取。項目管理費從地方財政配套資金中列支，主要用于項目實地考察、檢查驗收、業務培訓、項目及工程招標、資金和項目公示以及土地治理項目可行性研究、土地治理項目一般工程初步設計等方面的支出，不得用于人員工資、補貼、購置車輛等行政經費開支。地、省級農發機構和國家農發辦由本級財政預算單獨安排事業費用于項目管理各項支出，不得另提項目管理費。土地治理項目主要單項工程監理費及其勘察設計費。從地方財政配套資金中列支，按實際支出數計入項目工程成本。具體辦法由國家農發辦參照國家有關規定制定。

一、改進管理方式

農業綜合項目開發在管理方式上采用垂直與橫向管理相結合的方式，在農業綜合開發項目系統內的業務主要以垂直管理為主，上級部門按照職責權限，對下級部門做好項目的任務屁神、驗收管理、實施監督管理以及其他業務工作的審核指導工作；而組織機構建設和人員基金安排以橫向為主，縣級的農業綜合開發部門要根據國家農業綜合開發方針、政策，依據當地政府的統一安排，結合當地農業工作實際，和其它當地農口部門相互協調配合，共同使當地的農業綜合開發工作進步。

二、根據管理特點改進

1.明確目標任務：現代農業綜合開發管理工作的區域范圍、開發工作、建設時間、項目建設內容、項目參與者、項目具體收益和實施者的明確性與純銅的農業投資項目不同。明確了項目工作范圍、預算、質量標準和進度計劃等方面的信息，才能是項目建設者和管理者明確方向，是項目建設完成。

2.目標多元統一：農業綜合開發項目從不同的角度看有不同的發展目標。前期工作、項目實施、驗收維護、事后監控都應該有服務和服從選好、建好、管好項目的決心。

3.實行全程控制：事前、事中、事后是項目建設的三個過程。立項之前應該從多層次多方面對項目進行評估論證來保證項目選項的質量；在項目實施中要機制創新、檢查創新、指導監督等保證項目按期完成建設，在項目完工驗收時，要做好多層次檢查來確保項目建設大道預期收益。

4.重視時序管理：由于農業綜合開發項目管理工作周期特點，在項目的各個階段具有強關聯性和依賴性的明顯特性，所以要在規定的期限內完成。

三、管理組織形式的改進

縣級的農業綜合開發辦公室的主要工作是宣傳和執行國家農業綜合政策、開發方針以及規章制度，并且對項目進展情況進行編報匯總以及下達年度項目計劃，推動項目實施過程中的組織指導工作。大力監督項目實施過程中的質量、投資、進度、加強對項目決策層制定目標的動態控制確保達到目標。

四、嚴格執行項目管理程序

1.準備階段：項目管理的起點就是準備階段。縣級的農業資源開發部門要編制當地農業綜合開發的五年規劃。根據地區不同項目類型，經過專家實地考察和評定，運用定性定量相結合的方法，綜合評估項目建設的必要性、資金配套、經濟合理性、技術可行性等，為下一階段做好充分的準備。

2.申報批準階段：依照“至下而上申報、自上而下批復”原則將上下級的工作分配清楚。這一階段的主要工作有：確定推薦項目、研究行性、編制項目年度實施計劃、編制項目擴初設計。

3.項目實施階段：在接到項目批復后要依照工程概預算和項目計劃書進行嚴格施工。要積極組織建設單位做好項目招投標和工程監理的工作，并且這個階段只要還要在項目建設的現場做好監督工作，及時解決協調項目在建設中的問題，保證項目的高質量費時短的完成。

4.竣工驗收階段：在項目建設完成后要對項目進行驗收并且做出評價，對于不合格的項目在限期內給予批評并要求改正。

5.運行管護階段：在竣工驗收結束后要依照“工程養工程”及“誰受益，誰負擔”原則，按照相關的政策規定，及時明確項目工程的產權歸屬，并且落實項目管護的主體以保障項目建設的長期收益。

五、改進項目資金的撥款方式

若是要提高資金的有效運行，就要改進現在的撥款方式。為了加強農業綜合開發項目的資金管理，要求財政部門按照農業綜合開發會計核算自讀的要求實行專賬核算。對項目實施單位實現的貨幣支出要有合理合法的憑證。

總之，本文根據現在的經濟形勢和以后的國家規定，從項目的管理方式、特點、組織形式、程序和資金管理方式五個方面對縣級的農業綜合開發項目和資金管理提出相應的意見，使之更實用，更適應國家的政策。

參考文獻：

[1]丁祥海，唐任仲.項目管理中創新知識管理的研究.科研管理，2008.

[2]甘華鳴.項目管理速成.北京.企業管理出版社.2009.

篇7

【關鍵詞】房地產；開發；全成本；管控；研究

房地產開發成本控制是房地產開發企業的內功，在市場經濟競爭中具有十分重要的意義，而當前，房地產企業在工程項目開發過程中若想獲得利潤，不僅要提供適銷的房源，而且還要有效地控制房地產開發成本，通過嚴格加強費用支出管理，來實現房價持續升高控制的目標。因此。如何加強項目的成本管理與控制顯得至關重要。

一、全成本管控概念及組成分析

依其開發總成本價格組成方面進行劃分，主要有下列方面：

1.土地費用及其稅費：按照政府“招、掛、拍”等有償出讓方式取得的土地價格與契稅之和；

2.開發前期費用：勘察設計費、報批報建費、三通一平費、臨時設施費等費用；

3.建安及其配套設施成本：包括主體建筑工程費、主體安裝工程費、室外基礎設施費、公共配套設施費；

4.開發期間費用：開發期間各種行政收費，如：招投標費、各種檢驗檢測費、面積測繪費、住宅專用基金、城市基礎設施配套費、期間其他費用等；

5.三大費用：營銷費用、財務費用、管理費用；

據經驗數據，上述第1、3項即土地、建安及其配套設施費用占到總成本80%--85%的比例，是房地產企業的主要成本流向。

如三安及配套設施成本：該費用發生于項目開發的施工階段，造價約占總成本的70-75%，但對成本控制的影響卻僅占10-15%。

1、建安工程費，其主要有土方、基建、基坑支護、主體結構建設、以及機械設備安裝等，約占總成本的65-70%，是房地產企業成本的主體。控此項成本的重點體現在：采購招標、合同、設計變更、現場簽證等方面，故合約規劃、采購計劃、資金計劃、合理控制設計變更等就是這一階段控制成本必不可少的方法了。

2、配套設施費是受到外界因素影響最大的一塊費用支出，約占總成本的5-10%。其主要組成為室外水暖、電、氣、小區綠化及道路、大市政及公建配套費，此類費用有著各地標準不一、任意性強、標準偏高等特點，且房企可通過各種途徑和方法，減少這部分費用支出，有效降低開發成本、提高經營效益。

二、房地產成本管理、控制方法

從上述開發成本的價格組成看，涉及了項目從決策、設計、施工、竣工、銷售等各個階段，因此科學、合理的成本管理體系，對于房地產成本控制工作而言是不可或缺的。

（一）目標成本觀念

所謂目標成本，實際上就是企業在市場條件下，結合自身的經營發展方略，對預期售價、利潤等事項進行預定，然后通過事后的努力來實現這一目標，在此過程中所體現的主要是以最大合理性為宗旨的成本提升策略。一般而言，目標成本資料包括三個方面，即目標成本測算表、目標成本控制責任書以及動態成本月評估。其中，目標成本測算表，主要反應的是項目總成本以及分項成本額，通常項目建設總目標成本所代表的就是建設成本控制底線，它主要由分項目標所確定的成本共同構成；對于目標成本控制責任書而言，它實際上就是對不同項目費用管理部門和職責進行說明的內容，即控制項目、手段以及重點與難點等，同時還要特別注意對已經施工完畢工程項目的開發成本教訓等。對于動態成本評估而言，其所反映的主要是各成本項目之間的動態變化狀況，同時還包括原因分析，成本控制意見等。

（二）目標成本控制原則分析

市場導向原則，即目標成本管控通常以市場為主要導向，保證目標效益的正常預期和實現。準確嚴謹原則，即目標成本指標一定要科學、準確，而且每一項來源均應當依據充分，確保目標成本管理的權威性與實效性。事前控制原則，即目標成本控制應當始終貫穿在項目建設的不同階段，事先對可能發生的問題進行預期和控制，然后做好事中、事后的有效控制工作，以為輔助之用。動態管理原則，即項目建設動態成本管理過程中，應當及時準確地與目標成本相互比較，及時糾偏，保證項目建設的總成本一直處在目標成本可控制的范圍之內。

（三）制定目標成本

第一，項目定位階段的制定策略。在投資分析以及相關概念設計過程中，應當依據可行性報告、營銷、成本、設計、工程以及財務管理等部門的討論結果，對項目定位進行確定，并以此來實現項目定位過程中的全成本預算。對各項費用計劃金額的確定工作而言，其主要有設計、環境配套、報建以及營銷費用等，主體建安費以設計部提供的“各項經濟技術指標”為依據，然后在測算基礎上，有效地提出落實方案以及成本管理目標和建議，從而制定方案設計成本管理建議書，用以指導造價的有效控制。

第二，實施方案階段的制定策略。在方案確定以后，對“目標成本測算表”進行細化和修訂。根據部門工作實際情況和計劃，分析和修正設計、營銷以及報建方面的費用開支情況；建筑安裝費用的管理與控制，主要是在施工材料和相應的設備選型完成以后，增加對主要材料和機械設備的目標成本研究。

第三，施工圖預算階段的制定策略。在施工圖制作完成以后，應當對目標成本測算表進行全面的細化、修正，并以此來作為目標成本。按照已經施工完成的工程經驗、責任成本體系之規定，對目標成本控制責任書進行編制，并以此作為招標、建筑施工以及材料采購等活動的重要指導文件。

從實踐來看，對目標成本準確性產生影響的主要原因在于：

1）項目建設施工進度：在當前市場競爭如此激烈的背景條件下，加之資金回收困難和年度利潤指標之要求，房地產開發企業將重點放在了施工進度管理上，通常在沒有做好設計工作的條件下就招標、建筑施工，實踐中施工建設與設計同時進行的現象屢見不鮮，造成目標成本無法制定或趕不上變化的情況。

2）成本數據積累的缺乏：因房地產項目定位及營銷策略的差異，形成各類型項目成本數據、指標的不同。制定目標成本時無歷史數據可借鑒或借鑒錯誤，也是編制不準確性的原因之一，故建立成本數據庫非常重要。

（四）采用動態成本法執行目標成本

從實踐來看，動態成本主要是項目施工建設過程中的預期成本表現形式，通過目標成本以及動態成本之間差異性的客觀反映，可促進有關部門第一時間發現問題和病癥，及時解決之。

1、全動態成本

對于動態成本而言，其關鍵在于實時性，即在項目全生命周期之中，都可以對項目成本狀態進行實時掌握。項目執行與管理中，可以對項目全成本實時測算，這樣才能有效地對成本和營銷活動進控制。

2、一個中心與三條主線

實踐中，合同性的成本作為動態成本中的最大變量，頻繁的變動特點使其成為成本管理的核心所在。對于非合同性成本而言，比如政府報建的相關費用等內容，則比較容易控制。成本管理過程中，一定要注意以合同管理為中心；所謂三條主線，注意是指動態成本、發生成本以及支付成本。動態成本所反映的是任意一個時段的項目綜合成本，同時也反映出其結構分布狀況；所謂實際發生成本，即項目已經獲得審定的建設工程數量，對項目建設的整體進度可予以有效的展現；所謂實付成本，主要是指已經支付的各種費用和款項，它與發生成本相比，所反映的主要是款項的實際支付進度狀況，其中有應付和實付兩種類型。

3、加強成本管理系統建設

成本管理系統是指能夠實時反映出項目成本的信息平臺，該系統的重點主要是圍繞著合同實施的，其中有估算與目標成本，合同臺帳、變更以及結算等，同時還有付款管理、動態成本以及資金計劃等方面的功能。實踐中，通常對其進行及時錄入，為決策的做出提供重要的參考依據，例如付款的具體時間等，同時還可以對基礎工作的息化管理進行有效的簡化。

（五）目標成本的責任成本體系

在業績評估的完成以后，還應當對該項目進行全生命周期成本管理的得失情況進行有效的總結，然后從中提煉出重要的成本指標，從而建立成本數據庫。利用成本數據庫，全部項目的中的成本數據均可以有效地保存下來，并對將來的業務活動發揮有效的指導作用。同時，該成本數據庫的建立也體現出了知識管理理念，將知識作為房地產開發企業自身的一項財富，從而使房地產開發企業再上新臺階。