業財一體化信息化范文
時間：2023-08-14 17:39:43
導語：如何才能寫好一篇業財一體化信息化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
隨著當前信息化時代的來臨，我國大多數企業開始意識到信息化建設對于企業發展的重要性，尤其是在大數據發展的時代背景下，集團企業作為市場經濟的重要支撐，財務管理的效率和質量對于市場經濟的穩定起到至關重要的作用，也決定了市場經濟的導向，因此，在集團企業發展中，應當加強信息化建設的腳步，促進業財一體化的發展，注重財務管理體系的構建工作［1］。同時，企業在發展期間應當注重自身的轉型工作，在信息化建設方面應當做出相應的調整，基于業財一體化模式之下，應當加強信息化建設，滿足市場經濟發展需求，促使集團企業的長遠發展，從而為集團企業的建設提供堅實的基礎保障。
一、企業業財一體化發展的重要性
(一)推動企業發展戰略有效落實在企業的長遠發展中，業務活動的開展是保證企業營收的根本，也是企業發展的基礎，與企業的財務有著相當緊密的關系，企業生產活動，投資經營等決策，都需要財務部門的審批與落實，因此，加強業財一體化模式的發展能夠保障集團企業資金的有效利用，并保證企業活動的有效開展，提升企業的發展戰略執行力，從而推動企業的進一步發展［2］。
(二)促進企業價值觀的有效落實企業價值觀是推動企業發展的有效保證，對于企業的活動開展有著極大的影響和導向，作為一種先進的管理理念，集團企業的價值觀決定了企業的發展方向。推動業財一體化的發展能夠在企業內部構建一條完整的價值鏈，促進集團企業新型管理模式的建立，提高企業財務管理水平，加快信息化建設，并為集團企業開展各項經營活動提供有效的保障和依據，進一步推動企業的完善和發展［3］。
(三)為企業財務戰略提供支撐財務管理活動是集團企業經營的重要內容，能夠為企業各大重要活動提供信息支持，促進企業的戰略目標。前面我們說過，在企業的發展過程中，涉及大量的財務運作，資金收支等問題，這些信息均來自企業的業務活動開展與發展，因此，只有將集團企業的財務信息與業務活動進行有效的結合，才能更好的發揮出財務管理工作的價值，為企業的持續發展奠定良好基礎。
(四)提升集團企業內部管理質量隨著當前社會的發展和調整，在新時代背景下加強集團企業的信息化建設是每個企業都應當注重的工作，一體化的財務信息建設，不僅能夠對集團企業的財務運行起到有效監督，還能夠實現企業財務資源的信息共享，充分了解市場經濟的運行和發展，從而對企業的信息化建設管理起到促進和風險預防的作用［4］。不僅如此，隨著企業集團規模的不斷擴大，在多元化的財務管理建設中，需要不斷明確并細化財務與業務結合的有效機制，從而進一步提升企業集團的整體管理效率和質量，為集團企業的工作開展奠定良好的基礎。
(五)促進企業內部的財務管理升級企業業財一體化模式下，集團企業的發展不同于常規企業發展，不管是在財務管理方面，還是業務活動的開展方面，都存在較為復雜的特點，因此，在企業集團的管理模式上，不能單純采取常規管理，需要根據企業的實際財務情況，將信息化建設和管理納入企業發展中，進一步實施信息化建設機制，提升集團企業內部財務信息化的管理，并在發展中對信息化建設不斷起到完善和管理升級的目的，為集團企業信息化管理奠定基礎［5］。
二、集團企業信息化建設中存在的問題
(一)信息單一化的趨勢嚴重企業信息化單一主要是指集團企業在發展過程中，其信息的管理和傳遞普遍存在的一種現象，在信息管理的過程中，處于單一和閉塞的現象，缺乏與企業其他部門之間的交流合作，導致企業管理受到一定的阻礙。在這種趨勢和現象發展下，集團企業各個部門之間的交流幾乎為零，財務部門與其他部門之間缺少溝通，導致財務信息數據無法在企業中實現發展與共享，長此以往，會導致集團企業信息化建設受到嚴重阻礙，并導致企業整體的財務信息和管理質量大幅度下降，增加企業的運營風險，為企業的可持續發展帶來諸多不穩定的因素［6］。企業存在單一化的現象是相當明顯的弊端，例如某個企業在財務信息化管理的過程中過于閉塞，財務部門與其他部門之間無法形成信息的交流和共享，會導致該企業的財務資源無法得到有效利用和發展，導致財務發展受阻，企業的市場經濟地位也會急速下降。
(二)集團企業管理機制難以實施隨著現代化信息的不斷發展，要想進一步提升企業的管理決策以及管理機制的落實，各個集團企業在發展過程中開始加大財務信息化的管理，促進該項工作的開展。從我國目前的發展情況來看，集團企業的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企業在開展業財結合發展時，財務的需求實踐與信息化決策的聯系不夠緊密，加上財務信息化管理的單一現象，各個部門之間的信息都不夠透明，導致集團企業的管理機制難以在財務實踐中得到有效落實［7］。不僅如此，在企業集團的各個下屬集團中，信息化管理也存在一定的差異，在管理形式上不夠明確統一，造成企業管理決策的難度加大。
(三)集團企業財務計劃與信息化建設不符從集團企業的財務信息化管理特點來說，大部分企業的財務戰略計劃需要遵循企業財務規劃的有效原則，并按照企業的實際發展情況制定信息化建設相關制度。從目前的實際發展情況來看，近年來隨著集團企業的規模不斷擴大，現有的財務管理原則已經無法滿足企業財務規劃的發展要求，若是沒有及時轉換企業發展思想，將多元化的發展理念引入到財務實踐發展中，會對企業的創新發展之路形成阻礙。
(四)集團企業人員綜合素質欠缺在新時代的發展背景下，對集團企業的財務工作人員也提出了更高的要求，不僅要具備專業的能力，更要滿足綜合素質的發展，從目前企業的發展現狀來看，企業對于財務人員的培養有所欠缺，財務人員缺少綜合素質也是集團企業存在的常見問題［8］。大多數企業缺少對優秀財務人員的引進和培養措施，且缺少培訓的力度，對于專業財務人員的技術培養和先進知識的學習也是少之又少，導致企業財務人員的發展受到阻礙，同時也會導致工作進度過于緩慢，財務信息化建設的效率和質量自然也會下降。
(五)業財部門缺少有效溝通和交流基于業財一體化的集團企業信息化建設，其前提是業務部門與財務部門的有效結合與溝通，然而在傳統企業發展中，業務部門和財務部門缺少溝通已經成為企業發展的通病，也是制約業財融合的主要因素之一。對于業務和財務部門的結合而言，應當建立在業務部門和財務部門的有效溝通基礎上，且形成有效的信息交流和共享，促進業財一體化的發展，而在現代化企業的發展中，更常見的現象是各個部門之間各自為政，除了必要的溝通之外，幾乎很少對工作的開展進行交流，盡管很多企業對于這個問題已經有了深刻的認識，但在實際工作中，由于各個部門之間提供的信息不對等，使得各個部門之間溝通的有效性和效果有所降低，嚴重制約了企業財務管理的發展，對于信息化建設也起到了阻礙的作用。
(六)集團企業結構有待完善企業的組織結構是體現集團企業發展的基礎指標，而組織結構的不完善也是現階段集團企業業財融合過程中存在的普遍問題。從目前的組織結構常態來說，大多數企業的組織架構都是以“金字塔”的組織形式為主，實行垂直管理的方式，企業領導者占據絕對的決策權，在這種組織架構下，會對同一部門的決策者和普通職員之間的交流產生一定的影響，還會在很大程度上影響企業的公平決策，對于各個部門之間的發展造成阻礙，這也在一定程度上限制了業財融合發展，使得業財融合模式很難發揮真正的價值和作用。
三、業財一體化下集團企業信息化建設的有效措施
(一)構建結合業務與財務的集團企業信息化管理平臺在業財一體化的發展需求下，要求集團企業不斷完善并規劃自身的信息化管理平臺，從而實現集團企業信息化建設的發展目標，為企業發展奠定更好的基礎。實現集團企業信息化平臺管理，應當多方面進行考量。首先要從集團企業信息化的構建入手，做好集團企業信息化系統目標的構建，相當于為集團企業信息化發展奠定良好的基礎，在制定相關措施時，必須按照企業的財務信息措施制度執行，而相關措施應當滿足集團企業的財務需求，對財務部門辦公軟件進行統一管理和維護，為財務信息化資源共享打下基礎、做好準備。其次是要盡快構建集團企業信息化數據的管理庫，將企業各個部門之間的發展信息和數據進行匯總，并通過云數據的管理方式實現各個部門的資源共享，最大限度降低企業的財務風險問題，為集團企業信息化搭建一個更好的信息化平臺，以便于企業各項財務活動的整理和開展。最后，應當在集團企業中樹立科學有效的集團企業信息化管理意識和觀念，加強企業相關員工的工作理念，并不斷完善企業財務信息化管理的制度和標準，確保集團企業各個部門工作與財務工作的順利開展［9］。
(二)搭建融合業務流和財務流的數據庫在實現集團企業信息化建設的過程中，現代化技術的創建是必不可少的一項工程，在實際開展過程中，還應當搭建融合業務與財務流的數據庫系統，使企業的兩大部門進行有效的結合，工作人員在開展工作時，能夠更加清楚業務與財務之間的聯系及走向，從而更有目的的開展工作。
(三)搭建移動端實現業務一體化的高度融合除了業務與財務數據庫的建立，在利用系統開展工作時，還應當搭建有效的移動端平臺，在該系統平臺上實現業財一體化的高度融合，使兩個部門不僅明確自身的工作性質，更是促進業務與財務的透明化交流，實現業務高度統一。
(四)加大集團企業信息化的資金投入力度當前市場經濟的發展迅速，我國各個企業的壓力倍增，在時代背景下提升企業財務的管理和發展，是每個企業都應當面對的問題。同時，提升企業財務的管理水平，縮短與其他企業的綜合實力，提高自身的市場競爭力，也是現目前企業發展的重點。因此，在開展集團企業信息化建設的過程中，要不斷提升企業的投入力度，提升集團企業信息化系統的安全性和便捷性，從而有效降低企業財務管理的風險和漏洞。
(五)加強集團企業財務人員的綜合素質前面我們經過分析討論得知，現目前企業存在的問題包含了企業財務人員的綜合素質低下，這一問題不僅影響了企業的發展，更是制約了集團企業財務信息化管理的質量和效率，對工作開展帶來影響［10］。針對這一問題，應當有計劃的制定解決措施，集團企業應當重視財務人員的綜合素質培養，加強對專業財務人員的引進和培養，對內部現有的財務人員進行培訓與學習，定期組織專業的培訓活動，并做好企業財務人員的工作績效考核，通過內部的良性競爭激發財務工作人員的積極性，提升專業技能和綜合素養，為集團企業信息化建設做好充足的準備。
篇2
關鍵詞：移動互聯網 財務業務 一體化
隨著移動互聯網技術的發展和企業精細化管理的要求，財務業務一體化的重要性越來越高。移動互聯網技術依托“互聯網+”的思維，并將其作為企業實現高效管理的平臺；精細化管理是將企業的相關業務流程進行優化，并與系統中的各個環節比較、融合，實現精益化的發展目標。在大數據和信息化背景下，探究企業財務業務一體化的系統特征及其發展模式，對在移動互聯網條件下，企業如何更好地實現財務業務信息一體化具有十分重要的意義。
一、財務業務一體化的含義及系統特征
（一）財務業務一體化的含義
財務業務一體化就是利用現代信息方式，建立以業務為基礎的系統化處理流程，將業務內容與財務數據緊密結合，實現企業交易與現時數據的動態統一。財務業務一體化利用移動互聯網等信息工具，通過系統化的分工管理和職位確認，突破了信息閉塞的障礙，從而在財務和業務方面實現了整合，這種整合不僅體現在資金運用、資源配置等業務能力上，更體現在職位轉換和動態信息傳遞等發展能力中。財務業務一體化，實現了財務數據的有效采集，企業由原始的手工管理的結果控制模式發展到新的財務業務集成的過程控制模式。這種模式的基礎是保證數據傳遞的準確性和及時性，將業務發展的相關數據轉化為財務數據指標，及時有效地傳遞到財務系統中，其在減少相關人員工作量的同時，又保證了業務、財務系統的一致性和有效性，避免了人為不當管理和錯誤操控，為企業管理者提供有力的決策支持。
（二）財務業務一體化的系統特征
1.系統的目標定位
財務業務一體化借助移動互聯網技術的快速發展，將財務信息和業務發展有效整合在緊密連接、彼此關聯的系統中，形成財務、業務一體化的管理信息系統。整個財務業務一體化系統的目標定位是：以業務發展為驅動，以財務信息系統為核心，致力于形成企業現代化管理信息系統的整體解決方案。
2.子系統的高度集成
財務業務一體化系統內在地包含業務子系統和財務信息處理子系統。具體來說，業務子系統通過標準化的數據和規范化的形式，實現了與財務子系統的有效對接。業務子系統和財務子系統集成一個業務范圍更廣、協同處理業務活動的信息管理系統，在這個系統內，業務子系統和財務信息子系統都按照預先設定的規則運轉，業務活動所包含的業務數據就是財務信息系統的采集和需求數據，兩者之間的契合完成了業務與財務的一體化發展要求。
3.采用實時、同步的信息處理流程
財務業務一體化要求實現業務活動與財務數據的對應與統一。移動互聯網技術的發展，使企業實時實地進行信息處理成為現實。當經濟業務發生后，業務數據首先傳遞到業務處理子系統中，而財務業務一體化發展要求對財務信息做出及時、準確的數據錄入，實現業務發生、財務變動的有效統一。此外，財務系統在處理本身財務信息的同時，也可對業務活動進行反饋和監督，實現業務發展和財務處理的實時、同步、高效。
二、財務業務一體化管理存在的難題
（一）各業務系統與財務系統未能有機銜接
財務業務一體化管理的概念已經提出了相當長的一段時間，但并未形成有效的運行機制。當前的狀況主要表現為業務系統與財務系統的獨立核算機制，兩者之間并沒有實現實質性的整合。
移動互聯網技術實現了財務業務信息的實時處理，但由于業務流程和財務流程分別運行，造成相同數據的平行處理弊端，使企業的物流、資金流、信息流不能實現有效共享與整合。此外，由于業務系統與財務信息系統的差異化處理程序，造成數據信息并不能合成統一的標準，從而使企業決策出現延遲或者不適當。
（二）IT技術顛覆財會人員的工作思路
今天的IT技術已經顛覆很多傳統企業的制造過程和營銷過程，信息系統已經不再是輔助工具，而是成為了企業的核心資產，在傳統行業中，也許可以通過一套固化的方法審核新項目的可行性，以保證自身的有效運用。而在互聯網企業中，這套方法已經行不通，財務人員需要有新的思維來審核項目。另一方面，互聯網企業的產品、技術、競爭者都在迅速地變化著，財務人員無法再按傳統固定的思維進行預算計劃。
（三）信息孤島的影響
由于業務系統的操作權限，只能由業務部門對其進行管理和維護，但由于業務系統的開發由多個復雜的機構組成，因而很容易造成處理標準的混亂。業務系統雖然在局部范圍內實現了計算機管理，但不同部門之間處于相互游離的狀態，這種局部信息化只是在一定程度上緩解了人工處理壓力，但業務部門與財務部門并不能進行有效的信息溝通與數據整合，導致各部門不能及時得到相關信息。由于業務處理流程的個性化發展要求，系統間數據的共享性變差，各業務系統與財務系統形成信息孤島。此外，移動互聯網技術使業務處理的方式更加復雜化和多樣化，業務系統的維護和拓展需要更有力的分支機構或部門的支持。
（四）業務信息滯后及財務操控風險導致數據預警失效
企業在實現財務業務一體化管理的過程中，會面臨業務信息滯后和財務操控等風險，這些風險會導致數據預警失效，造成企業財務信息系統失控，監督職能喪失，并使得業務信息的偏差不能得到及時有效的調整。經濟業務發生后，業務信息需要通過相關流程傳遞到業務系統中，在信息傳遞的過程中會發生信息滯后風險、信息失真風險和信息隱藏風險等，這些數據信息并不能反映企業發展的真實業務狀況，導致數據反映和預警職能失效。此外，企業財務系統中會存在故意操控、人為舞弊等風險，這些風險通過不合規、不合法的數據傳遞，進入到財務信息系統之中，而由于這些非法、失效的數據干擾了財務的有效運行，使數據界定風險的能力喪失，財務數據預警失效。
三、財務業務一體化的應用策略
（一）加強業務與財務系統之間信息的結合
在功能調節方面，應基于財務核算和管理方式，對業務發展元素進行重新定義和系統分類。根據財務系統和業務系統相互影響的調節機理，分別對財務系統分析模式和業務系統的發展模式進行有效解釋和說明。依據業務和財務處理流程，對相關科目進行分類和關聯，減少業務處理部門的核算口徑差異和財務處理部門的數據誤差差異。
此外，在技術方面還需要兩者提供完善的資料，財務信息因根據業務信息進行反映和監督，業務信息也應根據財務信息進行補充和調整，實現財務與業務的融合。當企業的業務流程發生變化之后，財務系統必須采取積極有效的應變措施來保證財務信息與業務信息的統一性和一致性。
（二）加強財務業務共享服務中心的信息化建設工作
移動互聯網技術實現了信息傳遞的實時性，有效性。通過信息共享服務中心平臺，以多元化移動互聯網終端為載體，實現了業務系統、財務系統甚至采購、銷售系統的一體化融合。加強財務業務共享服務中心的信息化建設，具體來說是依托“互聯網+”的思維，在財務系統和業務系統中高效使用計算機等互聯網終端，建立信息集成處理和一體化管理的信息共享體系，實現信息實時傳遞和有授權的共享，消除信息孤島。
（三）建立財務業務一體化管理風險評估、風險控制機制
財務業務一體化管理的建立，健全了企業內部業務控制和財務會計監管體系，通過集中化管理、精益化管理、財務業務過程控制和內部審計控制，有效降低風險。風險評估階段，要積極利用移動互聯網技術，發揮財務數據的戰略預警功能，根據業務發展信息，對風險大小做出有效評定。風險控制階段，要對風險預警信息進行及時處理，強化財務業務一體化過程控制，避免人為操控風險和違規風險，使系統內財務業務管理風險水平保持在可控范圍之內。
四、結束語
篇3
關鍵詞：財務信息化管理技術 企業財務管理能力 經營戰略
現代市場經濟中，企業的財務管理能力關系到企業的籌措與控制、關系到企業綜合管理能力的提升。隨著現代企業經營管理對財務管理工作重視的提高，我國企業的財務管理能力得到了普遍提高。在現代會計信息系統應用基礎上，網絡技術的發展為現代財務管理能力的提升奠定了基礎。通過互聯網環境下財務各項管理工作的開展，實現企業財務管理通路的完善、實現企業財務管理信息流通效率的提高。企業財務信息化管理技術的應用已經成為現代企業強化財務管理能力、提高財務管理水平的重要手段。因此，企業應注重財務信息化管理技術的應用，為企業的經營發展保駕護航。
一、財務管理信息化技術特點的分析
了解并掌握財務管理信息化技術特點是提高技術應用的基礎、是保障財務管理信息化技術應用效果的關鍵。 根據財務管理信息化技術特點，企業應認識到這一全新財務管理方式所產生的特定環境，了解財務管理信息化技術應用對物流、資金流及信息流的同步化作用。通過現代信息技術的有效運用，建立以財務管理為核心的信息系統，實現財務信息的集成與綜合，提高企業財務管理水平、提高企業經濟效益。
二、以財務信息化管理技術為基礎提高企業財務管理能力
1、整合企業信息化資源-------財務信息化管理技術應用的基礎
財務信息化管理技術的應用需要企業對原有信息化資源進行調研，針對財務信息化管理技術需求確定網絡設備優化方案，分步開展網絡信息管理設備的建設。通過硬件系統設計、網絡環境設計以及軟件環境的設計，提供財務信息化管理技術應用環境。在對企業原有硬件系統基礎上，分析財務信息化管理技術需求，確定硬件優化與設計方案。在硬件設備服務器及相關設施完成后對企業的網絡環境進行評測，以滿足財務信息化安全為基礎進行網絡環境設計。在確定上述內容后，根據企業的經營范圍、財務管理內容等進行軟件環境的設計。并對市售財務管理軟件進行評價，以此為基礎建立完善的財務信息化管理環境。
2、建立集中財務管理模式---------財務信息化管理技術應用的關鍵
根據財務信息化管理技術應用的要求，現代企業在財務信息化管理技術應用中還應建立集中式財務管理模式。以核心數據庫為基礎，將企業各職能部門子系統與中心數據庫相連接，滿足集中核算及會計動態核算需求。在建立集中財務管理模式時，現代企業還應對各部門相關管理體系進行完善，以此滿足集中財務管理模式需求、促進財務信息化管理工作的開展。
3、建立完善的信息安全保障體系
為了保障財務信息的安全，在企業財務管理信息化建設中還應建立完善的信息安全保障體系。以系統自身的安全性為基礎，以企業內外部網絡系統中軟硬件防火墻為重點保障企業財務信息安全。在此基礎上，企業還應強化系統使用者的計算機操作能力培訓及安全意識的培養。通過計算機操作能力培養，避免誤操作等問題對財務信息安全的影響。通過系統使用者安全意識的培養，使操作人員在計算機的應用中能夠時刻保持良好的安全使用習慣、避免病毒及木馬入侵造成的信息安全隱患。
三、財務信息化管理技術應用對企業財務管理能力的提升作用
財務信息化管理技術的應用能夠使企業改變傳統財務管理模式、組織設置及管理方式，以財務管理信息化技術提高財務管理人員決策權、提高財務管理工作效率。而且，針對財務信息化管理技術應用需求，企業財務管理系統也能夠更加完善。通過財務信息化管理技術的應用還有助于企業財務信息質量的提高、有助于企業財務監控能力的提高。利用財務信息化管理技術提高企業財務信息實時性與準確性，為企業市場快速反應能力的提高奠定基礎。
四、結論
綜上所述，在現代企業經營發展中，加快財務信息化管理技術應用是提高企業財務管理能力的重要方式、是現代企業規模化發展中必須的重要基礎。利用財務信息化管理技術能夠提高企業財務信息實時性、準確性，提高企業對物流、資金流、信息流的掌控能力。通過財務信息化管理技術的運用還有助于企業綜合管理能力的提升、促進企業快速市場反應能力的構建，提高企業綜合市場競爭力。
參考文獻：
篇4
行業信息化
最具影響力企業獎
深圳市龍圖軟件有限公司專注于財政系統軟件及其應用的研究，對基于平臺構建財政業務系統積累了豐富的經驗，是國內研究金財工程應用支撐平臺時間最長的公司。
深圳市龍圖軟件有限公司成立于2003年5月。專注于財政系統軟件及其應用的研究，對基于平臺構建財政業務系統積累了豐富的經驗。長期致力于財政行業信息化建設，在社保、醫療、教科文等領域取得突破性進展，向著更廣泛的業務區域擴展。先后被國家、地方管理部門及權威機構授予“雙軟企業”、“ISO9001:2000認證”、“國家高新技術企業”、“深圳市高新技術企業”、“CMMI 3級認證”、“2012年福布斯中國最佳潛力企業獎”等。
龍圖軟件，總部位于北京，在深圳、成都建有研發中心，在安徽、寧夏、黑龍江、四川等地設有分公司，服務機構遍布全國大部分地區。
平臺
龍圖軟件直接參與了財政部金財工程數據規范、業務規范、技術規范的制定，對金財工程的規劃理解深刻。龍圖軟件所提供的方案完全符合金財工程的規范和要求，被財政部指定為金財工程應用支撐平臺唯一開發商。
理念
堅持基于平臺建設財政管理一體化信息系統的原則，為財政業務服務。以滿足目前財政需求，同時圍繞財政未來業務發展的需要，建設基于金財工程應用支撐平臺的財政管理一體化信息系統，使信息技術真正融入到財政管理之中。
堅決貫徹和執行金財工程“三個一體化”建設的指導思想，按照財政部“平臺”的系統建設思路，基于金財工程應用支撐平臺建設財政管理一體化信息系統的原則，按照財政部的規范與標準進行統一規劃，統籌核心業務系統與相關業務系統的關系，制定出合理、可行的實施步驟，按照從易到難的策略、采取先做核心業務后做相關業務的順序，分步實施，穩步推進。充分考慮財政業務應用和管理要求，以業務流程為主線，對現有業務流程進行優化和整合，注重財政管理一體化信息系統的運行實效。
用戶
滿足用戶所需，服務半壁河山。龍圖軟件歷經8載光陰的發展與沉淀，截至2011年7月，在中國財政部、15個省級財政部門、20個省級行政單位的城市財政部門成功實施平臺并上線運行，是目前國內研究金財工程應用支撐平臺并實施成功用戶數最多的公司。
服務
篇5
遼寧中醫藥大學作為遼寧省中醫龍頭醫院，承擔著振興遼寧省中醫藥事業的重任。按國家衛生部信息化建設整體部署和規劃，醫院致力于建立省級中醫信息化平臺，為全省中醫信息化建設打好基礎，建設龍頭，樹立樣板。
醫院根據業務類型和數據維度，規劃設計臨床業務、醫療輔助、人力績效、經營核算、協同辦公、后勤保障、教學管理和科研管理類業務平臺技術方案。以用戶為中心，以應用系統整合為目標，利用醫院中央集成平臺的門戶、數據總線和數據庫技術，規劃技術方案，實現業務平臺頁面、應用和數據一體化集成整體規劃、一體集成。以數字化醫院業務平臺為基礎，分步實施居民健康管理平臺、區域醫療臨床一體化平臺、中醫數據中心四大戰略目標。
一、業務平臺撐起數字化“遼寧中醫”
遼寧中醫藥大學附屬醫院數字化醫院建設根據業務類型和數據維度，設計了業務平臺技術方案，并利用中央集成平臺的門戶（Portal）、數據總線（SOA）和數據中心（Data Center）等前沿IT技術，實現業務平臺頁面、應用和數據一體化集成。業務平臺規劃重點：1.臨床業務平臺以結構化電子病歷為核心，面向業務人員、患者和醫療管理人員，側重打造醫療質量、業務內涵、技術規范、工作效率、服務內涵和服務質量。2.醫療輔助平臺主要分為醫輔檢查、藥品管理和衛生材料，重點實現“多元數據一體化存儲”，保證為臨床業務平臺提供有力支撐。3.人力績效平臺主要建設人力資源系統和績效考核系統，營造良好的人文環境，打造人才培養和激勵的信息化平臺。4.經營核算平臺主要立足財務管理、經營管理、財務監管和物價管理，充分利用信息化技術提升醫院管理水平和管理質量。5.后勤保障平臺主要實現物流、資產、維修、弱電和房產等項管理的透明化和同步化，實現財務全生命周期管理和一體化管理，支持實現全院多維信息一體化。6.協同辦公平臺以行政辦公人員為主體，重點打造信息臺、審批臺、考核臺、知識臺、個人臺和工作臺等功能化模塊，實現辦公平臺與業務平臺一體化。7.教學管理平臺的業務設計側重理論教學、實踐教學、學科管理、教師管理和學生管理等功能模塊，實現教學管理與臨床業務管理一體化。8.科研管理平臺以滿足科研論文、成果、課題、經費和檔案等主要業務功能為基礎，實現臨床科研一體化，以臨床帶科研，以科研促臨床。通過業務平臺的一體化規劃，遼寧中醫藥大學附屬醫院擬建設一百二十四個信息系統，實現整個醫院所有臨床、科研、教學、行政、后勤、康復和學生管理全面覆蓋，全力打造國內一流的信息化醫院建設項目。分步實施居民健康管理平臺、區域醫療臨床一體化平臺、中醫數據中心四大戰略目標。
二、建設國內一流的數字化醫院示范項目
1.高起點開局，把握醫院信息化建設整體水平：目前國內醫院信息化分為三個層次，第一層次是數字化醫院。就是把業務模式從人工模式轉化為計算機模式，換句話說就是把數據從紙挪到計算機硬盤里，工作效率提高，只能支持部分數據的查詢分析。第二層次是信息化醫院。標志一，是對臨床業務進行系統化、規范化和標準化設計，實現以二維結構化電子病歷為核心的臨床信息數據庫（CDR），支持實現“三元一體”信息共享模式，“三元”就是以“業務人員、患者和管理人員”為中心建立多維信息數據庫，“一體”就是實現數據一體化。標志二，是對醫院人、財、物等核心管理利用信息化技術進行組織崗位、業務功能、流程方式和數據統計進行系統化、規范化和標準化設計，實現人、財、物管理和臨床業務管理數據一體化。標志三，是對醫院行政辦公、教學和科研管理全面實現信息化，并與業務平臺和人、財、物管理平臺實現數據同步和共享。第三層次是知識化醫院，建立醫院統一存儲的數據倉庫，建立多維數據集市和數據倉庫，支持統一數據分析和查詢。知識智能、輔助決策和數據多維實時在線分析。
目前遼寧中醫信息化建設以全數字化醫院為基礎，實現主體業務平臺信息化水平，努力開發臨床業務平臺、醫療輔助平臺、人力績效平臺、經營核算平臺、后勤保障平臺知識智能、輔助決策和數據多維實時在線分析等知識化水平的應用。
2.追蹤網絡前沿技術趨勢，實現三網合一：醫院網絡技術初始采用“單一內網即工作網”的技術模式，主要是出于系統安全考慮，因為最初的HIS系統數據庫對應用系統基本上是全面開放的，無法設防。但封閉真的能保障安全嗎？答案是否定的，模式有助于安全但無力保障安全，真正的安全永遠靠實力----就是醫院的網絡技術架構和技術人員。面向21世紀，是網絡經濟時代，單一工作網無法支撐醫院信息化建設的新生需求和為患者提供網絡服務的業務需要，遼寧中醫是包括生產系統平臺的工作網和互聯網雙網合一。隨著通訊技術、智能化手機和平板電腦智能終端飛速發展，為實現為患者提供全方位醫院信息化服務的目標，醫院將和運營商緊密合作，實現工作網、互聯網、通訊網三網合一。
3.遍訪名師，實現服務器技術架構三步跨越：HIS系統建設之初，服務器的技術架構普遍采用基于單一業務服務器架構模式。有兩項風險，一旦服務器出現問題，只能中斷業務，或者隨著硬件系統更新換代很難匹配服務器配件，購買新的服務器又不支持軟件系統，將造成業務系統被迫終止。隨著服務器技術發展，目前主流的服務器架構多數采用三層架構，即是應用服務器、數據庫服務器、存儲和虛擬帶庫。應用服務器主要采用負載均衡技術和服務器集群技術，數據庫服務器以小型機為主，存儲采用在線、近線和離線分層存儲的技術方案。醫院基于未來“云平臺”技術的發展需要，采用了世界上最主流的服務器虛擬化技術，避免了未來因服務器硬件技術架構落后和規劃不合理而造成的應用系統軟件和網絡技術的應用限制和安全隱患。
4.勇于創新，實現以用戶為中心的“客戶端產品”：醫院信息化建設第一代產品是“以管理為核心”，也就是以收費、物質管理、以至后期的藥品管理為建設重點。第二代產品是以業務為核心，也就是后期隨著業務分化應運而生的LIS、PACS、心電系統、病理系統、手術麻醉系統、重癥監護系統以至于醫囑系統等等。醫院信息化應用系統得到了長足進步，信息化建設范圍得到了進一步擴大，但也不可避免地出現了信息孤島，也就是俗稱的“煙囪現象”。遼寧中醫建設初始，對應用系統進行了統一規劃和設計。基于醫院中央集成平臺和“云平臺”實現了B/S架構的“以用戶為中心”的應用系統“客戶端產品”。
5.降低風險，實現多家異構系統的一體化集成：應用系統集成方式主要分為自由化模式、一體化模式和集成化模式。其中，自由化模式是前一段時期國內普遍存在的信息化建設一種亂象，無整體規劃，零散建設，造成醫院應用系統間相對孤立，形成信息孤島。目前，國內比較主流的是基于一家IT企業的一體化建設模式。好處是消除了信息孤島，卻帶來了廠商依賴度高，系統專業化偏低（部分優秀廠商除外），擴展性差等問題。選一家IT企業實施項目無疑是與之進行一場曠日持久的“單向生死戀”。企業離開醫院還能生存，但受技術能力限制，醫院運營離開IT企業難于登天。遼寧中醫采用標準化中間件產品搭建中央集成平臺，實現多家異構系統的一體化集成，為未來遼寧省中醫區域醫療平臺建設打下堅實基礎。 三、跨越五道難關 全面推進遼寧中醫信息化建設
1.領導高度重視。首先，我院信息化建設定位清晰明確，避免了無系統規劃的盲目或無序建設。醫院的核心問題主要是醫療技術、管理水平和服務能力，而信息化可以全面提升三者的質量、內涵和效率。其次，醫院信息化建設定位明確的同時也加強組織建設，信息化建設在全院主要業務部門和管理部門全面參與下，基本上避免了信息化形式下的業務模式與人工模式下的業務模式之間存在的沖突，甚至于需要對主要業務部門和管理部門的崗位設計、業務權限和流程方式進行梳理和重塑，沒有強有力的領導班子、業務部門和管理部門的積極配合是不可能真正實現醫院的信息化建設。再次，把控好項目實施范圍，要克服兩種傾向：一者盲目和漠視，完全的不聞不問，置身事外；再者激進，不了解信息建設的基本規律和發展方向，提出漫無邊際沒有技術可行性的需求，最終都將嚴重影響項目建設。
2.抓好IT人才培養和引進。俗話說:“打江山易，守江山難。”同樣道理，建設項目容易，維護項目難。系統維護絕對不能片面完全依賴廠商技術人員，否則無法排除醫院關鍵數據和醫療技術數據的泄露，甚至對醫院可能造成毀滅性打擊。IT人才培養和人才引進要雙管齊下，目前國內醫院普遍存在的問題是，重視醫療業務人員，對IT技術人員重視不足。社會上IT技術人員的收入普遍高于醫療技術人員，而在醫院，醫療技術人員收入普遍高于醫院IT技術人員。這些倒錯現象造成了醫院IT技術人員流失和IT人才引進困難。醫院把IT人才培養和引進納入重要議事日程，加快培養和引進步伐，這是醫院信息化建設成敗的重要保障。
3. 創新管理模式。首先，以結構化電子病歷為核心，提升醫療業務管理水平。信息化模式與人工模式相比最大的優勢是信息共享，數據分析、透明化管理、流程管控和協同作業，要充分發揮信息化的特征和優勢服務于臨床管理。基于結構化電子病歷，全面提升醫療診療水平和管理水平，解放醫護人員，提高工作效率和醫療質量，提高服務內涵和服務水平，適應國家醫改要求，打造政府和人民都滿意的醫院。其次，以人、財、物管理平臺為重點，實現人、財、物管理系統化、標準化和規范化的建設目標，為醫院的發展建設保駕護航。醫院利用信息化技術實現透明化管理，查找管理漏洞和盲區，規范管理流程，開源節流，做到人盡其才，物盡其用。
4.資金要系統規劃，合理預算。許多醫院在系統建設之初對信息化建設資金投入總體情況缺乏必要的了解和科學而系統的規劃，隨著項目建設，發現信息建設是個“無底洞”。有的院長說“醫院不上信息化后悔，上了信息化更后悔。”從一個側面可以看出醫院信息化建設面臨最大的尷尬就是資金問題。其實，這個“無底洞”是有底的，只是大多數醫院或缺乏專業人才，或缺乏細致調研，或被IT企業“忽悠”，覺得做信息化有“上賊船”的感覺。醫院信息化建設資金主要分為弱電系統工程建設（也稱智能化建筑項目）、硬件系統集成和軟件項目投入。弱電系統工程少到幾十萬大到數千萬直至上億項目在國內醫院都已經不是新聞，但是必做的肯定是綜合布線系統，也包括無線網絡設備和網絡安全設備和監控設備。硬件系統集成主要有應用服務器、數據庫服務器和存儲設備組成，也包括計算機工作站、PDA和床頭終端設備等，資金投入應與醫院信息化建設的整體規模和層次匹配。軟件項目除了應用系統軟件開發，還包括基礎軟件如操作系統、數據庫軟件和防病毒軟件，中間件軟件產品軟件。所以說，數字化醫院項目既不要預算不足，更不要盲目投入。醫院信息化建設輕易不要簡單依賴一家IT企業為醫院提供全方位資金解決方案，這里面很多技術難題和架構規劃對大多數IT企業來說也是一頭霧水，他必然問你想投多錢，你想問他到底需要多少錢，典型“雞生蛋”還是“蛋生雞”式的爭議，所以大主意還得自己拿。請專家把關，對項目資金進行全盤規劃，科學合理編制預算，否則會導致項目建設捉襟見肘，難以為繼。
5.選好建設伙伴。目前國內IT企業普遍存在一種怪現象，無論醫院信息化項目招標時目標多宏大，多不切實際或多模糊不清，只要院方接受，都會有IT企業義無反顧毫不猶豫的應標。醫療IT行業還有一個心照不宣的“規則”就是標前的技術咨詢和中標后實施團隊缺乏有效的溝通，也就是大家常說的“標前什么都應，進場慢慢折騰”，這種現象也成了醫院信息化建設的一道獨特風景。反正，你也不懂我也不懂，大多數是以原先實施的案例或模仿某家醫院項目進行實施。既有技術實力又有市場信譽的IT企業在醫療行業尚屬稀缺資源。醫院的項目規模、區域影響、綜合實力、內部管理、IT人才等多重因素會影響雙方的合作關系和實施水平。除了要認真考察建設伙伴的技術實力、市場信譽和成功案例外，也要加強自身建設，這是項目成功的關鍵保障。醫院信息化項目不是一家IT企業的“獨舞”，而應該是雙方鼎力合作的“交誼舞”。
四、業務平臺逐次上線 業務應用系統亮點紛呈
1.遼寧中醫門戶協同平臺：在全國率先以用戶為中心構建了協同診療平臺、協同護理平臺和患者服務平臺。實現單點登錄，按權限和業務類型為醫生、護士、患者和醫院管理人員橫向整合應用業務系統。開展協同診療、遠程會診、雙向轉診、健康管理和患者利用互聯網遠程登錄進行掛號和查詢等服務，創新性開展“三好一滿意”等便民服務模式，提高醫療質量和醫療服務能力。
2.遼寧中醫數據交互集成平臺：面向服務的體系結構，通過數據交互集成平臺對業務平臺實現頁面、業務和數據一體化集成。支持業務平臺異構系統的一體化集成，支持各個應用系統業務快速變更、流程調整。實現業務平臺數據互聯互通和信息共享。
3.數據中心平臺（Data Center & BI）：通過數據交互平臺實現多業務平臺數據抽取、清洗、轉換和加載，建立多維數據模型，建立臨床數據庫（CDR）、數據倉庫（DW）和數據集市，利用數據庫技術進行數據挖掘、數據鉆取、在線分析（OLAP）和智能決策，實現數據的知識化應用水平。
4.心電網絡管理系統可以將各種心電檢查設備聯網，實現心電圖、動態心電圖、監護儀等全部心電信息一體化。心電檢查病歷集中存儲，實現數據的全院共享，并通過自有的全數字傳輸技術實現遠程的數據共享與會診，實現全院網絡間會診，提高工作效率，保障醫療安全。
5.麻醉臨床信息系統覆蓋了圍手術期全生命周期管理，包括手術前期、中期、后期等圍手術期各個階段的業務需求。提供術前訪視、麻醉記錄、麻醉總結、收費等業務功能，實現手術室和業務科室、醫輔科室、患者家屬同步信息共享，保障手術安全，提高醫療質量和工作效率。
后勤保障平臺主要實現物流、資產、維修、弱電和房產等項管理的透明化和同步化，實現財務全生命周期管理和一體化管理，支持實現全院多維信息一體化。
6.人力績效平臺實現了醫院組織、部門、崗位、人員、功能、權限一體化，為全院信息標準化打下堅實基礎。能及時了解醫院的人員規模狀況，制定個性化的培養計劃，對關鍵后備人才進行管理，營造良好的人才培養機制和環境。醫院響應醫改要求，建立科學、系統的“績效管理體系”，實現全員職工多維度360度考核，利用信息化平臺建立人才培養和激勵機制。
篇6
【關鍵詞】電費收費；營財一體；在線監控；防范風險
一、背景
電費收費業務為公司主營業務活動，包括抄表、核算、收費等主要流程環節，各環節執行效率、業務合規性與公司效益息息相關，規范的電費收費管理是保障電費“顆粒歸倉”的必要條件。但在實際業務運行過程中，還存在電價執行不準確、電費回收不及時、業務流程不規范、收款后至解款前存在電費資金安全風險等現象。專業管理基礎還存在薄弱環節，流程執行規范性還需加強。另一方面，隨著我國經濟進入新常態及電力體制改革的深入推進，公司面臨越來越大的市場競爭壓力和電量增長乏力、電費回收困難等運營風險，政府監管、社會監督越來越嚴，公司依法從嚴治企、規范管理的要求越來越高。
運監中心作為公司經營管理活動的在線監控部門，必須積極適應形勢發展要求，加強監測分析和預警預控，及時發現運營管理粗放薄弱環節，通過有效開展電費收費流程監測工作，實現對電費收費流程全過程、全方位的監測與分析，為業務部門提升專業管理提供支持。營財一體化系統上線為開展在線監測提供了可能，營財業務融合和流程貫通之前，部分電費業務線下流轉，無法開展在線監控，上線后所有賬務記錄均由營銷業務自動發起生成，集成至財務管控系統，實現了業務數據的自動生成與傳遞，實現了賬務核算與營銷業務的有機融合。另一方面，在營財一體化系統上線初期，由于會計基礎規范、工作標準尚未統一明確，且基層財務及營銷人員對于一體化后雙方職責和工作流程的變動適應需要時間過程，業務運行中可能存在營財對賬不及時、數據不一致、差異分析不清等諸多問題，也需要運監中心在風險識別、預警防范和促進業務協同方面發揮監控作用。
二、圍繞收費業務流程，構建全流程監控體系
圍繞公司電費收費流程，以營財一體化系統建設為契機，從及時性、合規性、效率效益3個方面入手，研究制定O測規則及方式方法，開展電費收費全流程監測業務設計與應用。
1.全面梳理業務流程
圍繞電費收費及上下游各相關業務環節，認真研讀政府相關政策和公司通用制度，梳理相關制度20余個，理清業務脈絡，明確職責部門。同時訪談業務專家，了解電費收費工作重點內容的工作流程及監測需求，掌握電費收費相關法律法規、企業規章制度落實情況，研究電費收費流程涉及的業務系統功能和管控模式以及業務信息資源。電費收費流程點多面廣，涉及業務多，梳理制度可以為合規性監測視角提供豐富的素材，監測視角得到拓展的同時，又能做到監控工作“有理有據”。
2.監測點覆蓋端到端全業務流程
圍繞電費收費流程，以風險為導向，以制度為依據，確定各環節高風險點共17個，明確監控要點、判斷條件、監控方法、風險點、數據源等信息，形成量化的在線監控指標規則體系，覆蓋抄表計劃制定至營財對賬8個業務環節，從及時性、合規性、效益3個視角，共確定30條監測規則，例如抄表例日執行規范性、電費發行及時性、電費解款、到賬確認、對賬及時性等，并逐條開展信息溯源及監控可行性驗證，確保監測點可操作性。
3.通過信息化手段實現在線監測
從關注點的制度政策要求、責任部門、監測方法及異動問題判斷標準、監測頻度、適用層級等方面設置多維度的監測規則，通過信息化手段實現在線自動監控、交互查詢、在線督辦，發揮信息系統固化作用，控制關鍵風險點，同時以營銷業務應用等6個業務系統作為在線自動監測的有效補充，極大提高了問題識別的及時性和準確性。
4.構建保障機制，提升監控效果。
通過強化數據質量管理，夯實監控基礎；依托協同監督工作機制，提高督辦效率；建立兩級聯動工作機制，發揮監控合力。形成了自動預警、過程管控、協同督辦、跟蹤管理的閉環管控體系，將風險防控工作向事前、事中前移。
自開展監測以來，已累計核查電費收費流程各環節數據6807項，發現有效異動558項，涉及12類合規性、及時性問題，派發協同工單36份，督辦解決問題512項，整改完成率91.76%。
三、結論
篇7
“以往‘零敲碎打’式的局部IT應用，已經遠不能滿足當前我國財政管理的需要。我們迫切需要建立一套集中化、一體化整合的信息系統，實現不同機構的互聯互通。”近日，財政部信息中心吳濤處長接受記者采訪時說。
2006年，國家對金財工程正式批復立項、財政部全國財政系統金財工程建設座談會召開等一系列舉動，意味著財政信息化正加大油門，向更深、更廣的領域推進。過去數年，金財工程初步形成了以預算管理為源頭，以國庫收支管理與預算執行為主線的總體框架，而且此思路在中央財政和地方財政部門逐步得到了推廣，財政綜合管理系統、國庫集中收付管理系統、部門預算管理系統等初見成效。
不過，令財政部門越來越感到美中不足的是，“在前期的建設過程中，我們也發現了不少問題，如信息系統種類繁多、技術規范不統一、系統進入口徑編碼不一致、預算編制與執行之間沒有實現無縫連接等。”吳濤一針見血地指出財政信息系統急需整合的原因所在。
據了解，財政部金財辦于較早時候意識到這些問題，并于2005年初正式啟動了金財工程業務支撐平臺的開發建設。該業務支撐平臺的主要功能是，對各核心業務系統、公共數據、公共控制進行高度集中和有效集成。經過近兩年的開發，該業務支撐平臺不僅完成了基礎平臺的建設，針對中央業務的應用開發也將完成。據透露，基于一體化管理需求研發的業務支撐平臺將率先在中央財政系統得到應用，并在部分省市進行試點應用。
“金財工程業務支撐平臺在設計的初期就是按照實現財政一體化管理的思路來做的，采用了大財政、大系統的設計理念，全面覆蓋預算及收支管理金財工程的核心業務。它通過理順業務流程關系、統一數據口徑制訂統一的開發標準、搭建統一的業務支撐平臺實現以預算編制為源頭，以收支管理為過程，以預算與執行分析為回路結點，全面覆蓋預算及收支管理金財工程的核心業務。”吳濤介紹。
“對于業務支撐平臺的推廣，我們力爭在2009年完成。” 吳濤透露。與大多數行業應用一樣，金財工程業務支撐平臺的開發僅僅是個開始。眼下，局部試點應用雖然即將展開，但最為關鍵的問題是如何推廣該平臺。
篇8
一、政府采購信息化建設的總體目標、建設原則和基本思路
（一）總體目標
政府采購信息化建設必須堅持以科學發展觀為指導，始終體現“寓管理于服務，以透明促規范”的理念，結合電子政務和電子商務建設，以信息化手段，建立和完善以政府采購網站為平臺，以采購執行、采購管理、在線服務和決策分析為主要內容的政府采購信息管理系統，打破各類采購機構自成一體、封閉操作的現狀，逐步建成覆蓋省、市、縣（市、區，下同）三級政府采購監管部門、集中采購機構、社會（中介）機構和其他采購當事人，涵蓋政府采購預算執行管理、采購活動組織實施、采購資金支付和征信評估等整個政府采購流程，實現省、市、縣三級政府采購信息的集中交互、統一和互通共享，最大限度地方便采購單位和供應商獲取采購信息、參與采購交易和享受公共服務，達到政府采購規范化、標準化、精細化管理，以及“依法采購、廉潔采購、科學采購、和諧采購”的目標，為建立全省統一開放、透明規范、競爭有序的區域性政府采購市場奠定基礎。
（二）建設原則和基本思路
政府采購信息化建設應按照“以省為主、分級組網、高效鏈接、資源共享”的原則，由省財政廳會同省政府采購中心，與各級財政政府采購管理部門和集中采購機構等共同建設，并實行分級維護，分工管理，共享共用。
“以省為主”是指由省財政廳“金財工程”領導小組統一為主負責全省政府采購信息管理系統的總體規劃、軟件開發、標準制定、運行監管、推廣實施和技術支持等工作。具體由省財政廳政府采購監管處牽頭組織，并會同省財稅信息中心、省政府采購中心和招標確定的軟件開發公司組織實施。
“分級組網”是指由各市、縣財政局應按照省財政廳“金財工程”和本方案的總體規劃及建設要求，負責市級政府采購門戶網站和縣級子網站的硬件建設、系統維護和業務監管等；對部分采購規模較大、技術力量較強的縣，經市級財政部門同意，也可以建立縣級政府采購門戶網站，并結合實際選用自建自管或主機托管、虛擬主機的方式。同時，各地可以根據本地實際工作自行增設有關專欄，完善功能需求，辦出地方特色，公共性欄目、主要業務、技術標準和基本業務流程應做到全省統一。
“高效鏈接”是指省、市、縣三級網站及系統管理軟件之間有關技術標準、數據標準、接口標準必須統一規范，功能不交叉重復，數據交換順暢，業務無縫銜接；內外網之間數據能及時交互；客戶端采用瀏覽器方式，用戶界面友好統一、方便協調；與中國政府采購網及其他相關網站的鏈接做到高效、暢通。政府采購信息統一由浙江政府采購網站與其他政府采購指定媒體進行交互和。
“資源共享”是指各級政府采購的供應商信息、商品價格信息、評審專家信息和其他資源信息等，應當按統一的代碼體系和標準進行分類、征集、審核和注冊登記，并分級考核評估和維護管理，共同在一個網站管理系統平臺上運行監管，實現政府采購的信息互聯互通和資源共享共用。
二、政府采購信息管理系統的主要內容
政府采購信息化建設的核心，是要建立一個覆蓋全省各級政府采購當事人、監管部門、各類采購項目和整個采購過程的政府采購信息管理系統，實現“一網實現、全程服務、實時監控”的目標。政府采購信息管理系統按網絡環境不同，可分為“內網系統”和“外網系統”兩大系統。
“內網系統”是指網絡環境搭建在省政府政務外網（相對因特網而稱內網）上，以采購預算執行管理為主要內容的政府采購業務信息管理系統。具體包括：采購預算管理（追加調整）、采購預算執行管理、采購文件備案管理、采購結余清算（對賬結算）、采購信息統計五個應用子系統。“內網系統”同時作為“金財工程”的財政管理子系統，自動實現與財政預算項目管理、國庫集中支付等子系統的數據交互和資源共享。
“外網系統”是指網絡環境搭建在因特網上，以采購活動執行和管理為主要內容的業務信息管理系統。具體包括：采購機構內部管理、單位自行組織采購、網上委托、采購活動管理（含網上招標、投標、開標、電子輔助評標）、供應商管理、商品行情管理（含價格分析）、專家管理（含專家自動語音通知系統）、協議定點采購管理（含協商采購、競價采購、直接訂購）、網上詢價采購、質疑投訴管理、合同履約管理、文檔備案管理、考核評價管理、遠程視頻監控、預警分析管理等十五個應用子系統。系統相對獨立于財政管理系統，但統一納入“金財工程”管理。
三、政府采購信息化建設的基本要求
政府采購信息化建設是一項整體性、系統性極強的工作，應當實行“一體化”的建設要求，確保政府采購信息系統建設的統一管理和有序發展。
1．規范全省政府采購基本業務需求
規范業務需求是政府采購信息一體化建設的前提。政府采購信息管理系統所依據的業務需求不是手工流程的簡單照搬，而是要按照《政府采購法》的要求，結合信息技術的規律對業務需求進行重組和優化，建立符合信息化管理、統一規范的基本業務流程、采購代碼體系、文書樣式和表證單書，以確保政府采購信息管理系統的科學、規范、統一和高效。各地應結合實際業務需求，抓緊對已有的工作規程進一步梳理和細化，對常用的政府采購名詞概念和指標口徑予以規范和統一，形成依托信息管理系統下的新型政府采購業務操作模式。
2．建立統一的政府采購標準規范體系
標準規范體系是政府采購信息一體化建設的基礎。要在現有信息系統的技術標準體系基礎上，繼續完善相關數據標準、接口標準、代碼體系、技術規范和項目管理規范，統一規范技術平臺和數據交換平臺，建立全省統一的標準規范體系，健全硬件網絡技術規范和數據安全保障體系，為應用系統的整合和建設，確保數據安全、實現信息共享打下堅實的基礎。
3．實現全省政府采購基礎資源共享
在統一數據標準的基礎上，實現全省范圍內的政府采購供應商庫、專家庫、商品庫、機構庫的信息共享。通過全省共享基礎信息庫建設，建立全省統一的分類登記、注冊準入和考核評價等機制，實現供應商、專家等信息的“一地注冊，全省通用”，以及各類采購業務資源的跨地區使用，促進全省政府采購的誠信體系建設。
4．建立全省協議供貨統一交易平臺
基于基礎資源的全省共享，以全省協議供貨商品的網上集中交易為突破口，探索建立覆蓋全省的網上集中采購市場，充分發揮政府集中采購的規模效應，增強政府采購的競爭性，為供應商提供更加廣泛的政府采購市場和平等競爭機會，使采購人更自主、快捷地采購到“質優價廉”的商品和服務，有效節約采購成本，提高資金使用效率。
5．建立全省政府采購數據交換平臺
基于全省統一的數據標準，搭建以省為主、以市為輔的政府采購數據交換平臺和適度集中處理的數據中心，實時采集、整理和匯總分析各地的政府采購業務數據，以業務數據的全程處理和深化挖掘為依據，實現采購業務的全程監管，逐步建立全省政府采購數據統計查詢和分析監控平臺，為科學編制采購預算、制定政府采購政策提供有效依據。
6．統一各級政府采購信息數據接口
政府采購信息管理系統的數據標準和軟件開發要留有擴展接口，以方便系統升級、整合需要和與其他應用軟件及系統管理平臺的數據交換。在此基礎上，各地可增加地方性的擴展指標，以滿足不同需求。
7．建立統一的系統安全體系
安全體系建設是政府采購信息一體化建設的重要組成部分。政府采購信息安全體系應與軟硬件系統同步規劃、設計和建設。在建立健全安全管理機構、人員和制度的同時，應加強技術安全體系的建設，建立從設備、網絡、系統軟件、數據庫、系統應用等多層次的安全體系和安全機制，嚴格控制對各業務、數據和資源的訪問權限，并建立統一的數字認證（CA認證）制度，建立完整的安全記錄、嚴格的訪問審核和時間戳功能等，保證數據生成、存儲和傳輸的安全與可靠。
四、政府采購信息管理系統的項目管理
政府采購信息化項目必須嚴格按照一體化建設原則和規范的項目管理程序進行科學管理。政府采購信息化項目作為“金財工程”的組成部分，由省財政廳為主進行全省統一管理，并按“以我為主”的方針進行總體的規劃、設計，在自主擁有知識產權的前提下通過政府采購方式委托軟件公司進行全省統一開發，各地免費使用，既避免各自設計開發造成軟件互不兼容、數據難以共享，又防止項目多頭管理和重復建設，減少建設成本，提高建設效率。
各級財政部門作為政府采購的行政主管部門，應承擔起本地區的政府采購信息化建設工作，負責對各政府采購業務應用部門提出的項目需求進行分析、審核、匯總和協調把關，并堅持上下聯結、橫向聯合，按照政府采購信息一體化建設的要求，為主負責對全省政府采購信息管理系統的推廣、實施和應用維護。同時將政府采購信息化項目納入到當地的“金財工程”進行統籌安排。省金財辦將對各地推廣、實施、維護和建設管理等情況進行統一考核。
目前已建成政府采購信息管理系統或網絡平臺的地方，要按照全省統一的技術方案和建設標準進行適當改造或升級；正在建設的，應進行必要的規范和整合，其業務應用軟件的開發質量和相關數據標準必須符合全省信息一體化建設的要求，確保政府采購公共信息資源的互通共享以及網上政府采購市場的統一；尚未開始建設的地方，原則上不得再另行開發和建設政府采購信息管理系統，應統一推廣使用全省的政府采購信息管理系統。對全省信息管理系統一時難以滿足的功能需求，可在該系統基礎上結合本地實際自行組織二次開發，同時將二次開發的項目報省財政廳備案。
全省政府采購信息管理系統建成后，各級集中采購機構、社會中介機構和單位自行組織的政府采購業務必須納入同級政府采購網站和信息管理系統進行統一操作和管理。鑒于全省大部分地方的政府集中采購機構納入當地公共資源交易平臺辦公的現狀，全省政府采購信息管理系統中的集中采購機構辦公平臺系統將盡可能滿足公共資源交易統一平臺的業務需求，做到統分結合、主動接軌。各地集中采購機構不得另行開發建設獨立的政府采購信息系統。
五、政府采購信息管理系統的推廣與實施
系統的推廣實施是信息化建設取得成效的關鍵。全省政府采購信息管理系統將按照“統一領導、分級負責、分步實施、逐步到位”的原則，在省財政廳的統一領導下，計劃分為兩個階段在全省范圍內進行推廣和實施。
（一）第一階段：率先在省級單位中全面實施
“內網系統”于20*年底正式應用和實施以來，系統已覆蓋到所有省級單位，并實現與財政預算指標管理系統和國庫集中支付系統之間的鏈接和數據自動交換，經過近3年的使用和完善，目前系統已相對成熟穩定。
“外網系統”計劃分三期、用5年左右時間建設完成。其中一期項目（包括委托采購、自行組織采購、協議定點采購、專家管理、集中采購機構內部采購業務管理等多個子系統）已于20*年上半年在省級單位中進行全面試行，目前省級70%以上的政府采購業務已實現上網運行，基本實現了采購辦、采購中心、采購人、供應商、專家之間的網上協同辦公，為實現政府采購主要業務的“一網實現、全程服務、實時監控”奠定了基礎。個別縣的推廣試點工作也在順利、有序進行。
（二）第二階段：逐步向市縣進行推廣實施
在省級和部分市縣試點的基礎上，自2009年開始，計劃用3年左右的時間，將政府采購信息管理系統的“內網系統”和“外網系統（一期）”推廣部署到全省大部分市縣（2009-2011年推廣實施計劃見附件2）。力爭通過3年努力，逐步建立以“浙江政府采購網”為中心，省、市、縣三級互聯互通、共為一體的政府采購網站平臺，初步形成一個全省統一開放的網上政府采購市場。
各市縣推廣實施的具體實施時間及項目由各地財政部門結合當地實際，并征求集中采購機構意見后報省財政廳確定。為確保試點成功，對列入試點的市縣，省財政廳將安排一定的政府采購信息化試點工作經費予以補助和鼓勵。
（三）項目建設的經費保障
各地應按照全省政府采購信息一體化建設的總體規劃和軟硬件系統建設標準，抓緊制訂本地區的政府采購信息化建設和推廣實施方案，并按照“統一、合理、節約”的原則，按規定編報項目預算，安排和落實一定的項目建設資金及日常維護工作經費，確保項目的順利實施。
系統軟件：由省里通過政府采購方式擇優確定技術開發公司，統一組織開發，并自主擁有知識產權，所需經費由省財政統一承擔并支付，各地按一體化的要求免費部署使用；市縣如需對系統軟件作二次開發，經費自行承擔。
系統硬件：由各地參照省里統一的建設標準，按規定采購、部署，所需經費自行承擔。各地應積極利用現有的設備資源和信息資源，不片面追求最新技術和產品，防止重復建設和損失浪費。采購規模和業務相對較小的縣，建議不獨立建網，可以充分利用市級的網絡設備和資源，以“子網站”的形式進行部署。
系統維護：系統專業技術服務，原則上由省里通過政府采購方式統一確定專業技術服務團隊及其服務范圍和費用標準，由各地自行委托其維護管理并按標準支付服務費用，或自行組織其他技術服務團隊進行日常維護管理。
各地應安排一定的系統推廣應用和培訓工作經費，保證采購單位、采購機構、有關監管部門及工作人員，以及廣大供應商能熟練掌握和應用政府采購信息管理系統，確保信息化建設取得實效。
（四）推廣實施的技術保障
承擔系統建設和推廣實施的技術開發公司（**網絡通信有限公司），應抽調精干力量組成專門的推廣實施小組和技術服務團隊，根據省財政廳的統一部署和確定的推廣計劃，結合各地實際有針對性地制訂相應的推廣實施和技術服務方案，按計劃、有步驟地做好系統的推廣應用工作，為各地推廣應用政府采購信息管理系統提供有力的專業技術保障。
在系統試運行期間，技術開發公司應積極配合省財政廳和試點市縣做好對系統運行的跟蹤監測，按實記錄運行效果，定期提交系統運行報告，并及時總結試點經驗，進一步完善項目需求和系統功能，不斷優化政府采購信息管理系統，保持系統的普遍性、適用性和先進性。
六、加強組織領導，精心組織實施
政府采購信息化建設是一項涉及面廣、技術復雜的系統工程和基礎工作，也是深化政府采購制度改革和建立服務型政府的一項主要內容，事關長遠，意義重大。全省各級財政部門和集中采購機構要統一思想，提高認識，切實加強組織領導，明確職責分工，確保工作的順利進行。
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關鍵詞：企業 財務管理 經濟環境
21世紀經濟時代的到來，傳統財務管理正在發生著深刻的變革。轉變傳統的財務管理的觀念，樹立財務管理新觀念已經成為現代企業制度建設的重要內容。財務管理是當代企業管理的核心，在21世紀激烈的競爭環境中，企業要求生存、求發展，必須要加強財務管理工作，必須建立起事前、事中、事后全方位的財務監控體系，不斷更新拓展財務管理新觀念，使財務管理覆蓋企業的所有部分，全面提升企業的財務管理水平。
一、21世紀經濟環境的特點
(一)傳統的批量生產方式被柔性生產方式所取代。在過去10年中，“新經濟”的特征之一即是以柔性生產商品與服務的生產組織方式來替代傳統標準的批量生產方式。由于日益激烈的商業競爭、日益多樣化的客戶需求，企業需要不斷開發新的產品和服務，標準化、大批量的生產方式已經不能適應經濟發展的要求，以多樣化、個性化為特征的柔性生產方式將成為未來經濟發展的必然選擇。
(二)信息技術革命促進了經濟形態的變革。信息技術革命促使我們開始從以“機械使用”為特征的工業化時代向以“數字”為特征的信息時代過渡。一切信息技術，從傳真機到電話到計算機與互聯網，正在改變著商業與工業運行方式。這種全新的經濟形態以知識的應用、創新為本質特征；而我國正在從“世界加工廠”向“中國制造”戰略轉移，更需要加強信息化的地位。信息化在國民經濟和社會發展中的戰略地位不斷提升，大力推進信息化應用已成為貫徹科學發展觀、構建和諧社會、建設創新型國家、解決經濟社會發展瓶頸問題、保障國家長治久安的迫切需要。
(三)全球經濟一體化。經濟是社會的基礎，全球一體化的進程就是從經濟領域的一體化起步的。在世界范圍內，全球經濟一體化是指各國之間在經濟上越來越多地相互依存，商品、服務、資本和技術越過邊界的流量越來越大。
二、21世紀經濟環境與企業財務管理的關系
(一)柔性生產方式與財務管理
由于經濟社會的高度發展，企業生產也順應經濟發展，采用柔性的生產方式。柔性生產必定會要求企業柔性理財。柔性化理財是指面對復雜多變的理財環境，著重從人們心理及行為規律的角度研究如何管理好企業財務，使企業財務管理其有較高的靈活性和適應性。柔性化理財著重強調企業財務管理在動態的環境下，要主動適應變化、利用變化和制造變化，在變化中制定新的行為規則以提高企業的競爭能力。可見，柔性化理財反映了柔性生產的客觀要求，加強和改善企業財務管理是實現管理創新、推動企業柔性化理財、適應2l世紀經濟環境的需要。
(二)信息技術與財務管理
21世紀信息技術在企業的普及應用，信息化的建設提升了企業管理的能力和企業的競爭力，要求企業管理決策必須能夠適應迅速變化的經濟環境，這就要求財務管理要能夠更及時地向決策當局提供可靠的、相關的財務信息，這種變化對財務管理實時性的要求也越來越迫切。
目前從實務狀況來看，我國企業財務管理工作處速發展階段，財務管理手段逐漸改良，逐步將網絡財務融入到企業資源規劃系統中。在網絡財務環境下，企業實現實時報告和遠程在線處理，實現財務與業務的協同處理，大幅度提高企業效率和競爭力，便于在新經濟環境下迅速整合財務資源，對市場做出快速反應。
(三)全球經濟一體化與財務管理
全球經濟一體化的快速發展，企業面臨的競爭是全球性的，要求財務管理要能夠開闊視野，財務管理的理財視野也應拓展到一個新的寬度；著名的管理學家杜拉克曾指出：21世紀的競爭不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，因此財務管理的觀念也應當突破企業資金流的管理，而要延伸到供應鏈環節中去。
三、21世紀經濟環境下財務管理新觀念
(一)財務內容全面化
新形勢下在資金籌集階段，要面對國內資金與國際資金的選擇；投資階段要更重視新技術、環保等方面’，也要重視知識資本的投資；在日常財務管理工作要從傳統的現金、應收應付款、存貨等營運資金的管理，拓展到金融風險管理、稅金管理、保險管理甚至知識資本(技術、人才、信息等)管理等方面。從大局上對企業經營狀況予以把握，在新形勢下做到防范財務風險、提高資金效率。
目前，企業財務管理的工作內容也涉及到企業外部的各種關系。主要包括：企業與其股東之間，企業與其債權人之間，企業與政府之間，企業與金融機構之間，企業與其供應商之間，企業與其客戶之間：企業與其內部職工之間等等。
(二)財務重心人本化
以人為本的財務管理觀念就是以人的發展為出發點，圍繞人的價值來開展財務管理活動，協調以財務關系為表現的人際關系，充分調動人的積極性和創造性，最終實現企業的發展。企業能否生存和發展不是取決于財力資源、物力資源的多少，而是取決于企業人力資源的數量和質量。在新形勢的競爭環境下，人力資源是最寶貴、增值最快的核心資源。注重人的知識化增值，注重發揮人員的創新能力，是企業實施財務管理的前提條件。
(三)財務關系多元化
傳統計劃經濟時代的財務關系幾乎都局限于企業內部范圍，企業財務活動相對封閉，主體單一，管理對象是企業內部。而隨著市場經濟的發展，放寬了對企業資金籌集和使用等權限，特別是資本市場逐漸壯大，許多企業成為上市公司，其企業財務關系由過去比較單一的主體，向多元化主體轉變。
(四)財務分析現代化
搞好企業財務分析是財務管理的一項重要工作。財務報表的數據是財務分析的主要依據，可以充分利用數據庫及數據挖掘技術，提高財務數據的利用水平和能力，更好地支持財務決策，實現實時財務。然而，企業財務分析不能只限于價值指標會計賬報表，要引入一些更重要、更合理的非價值指標，通過利用現代化的財務分析工具進行細致合理的分析，找出存在的問題并提供合理化建議，為企業提供決策依據。
(五)財務管理全球化
參與國際競爭，加強國際合作，將是我國企業發展的一個必然趨勢，同時也將推動財務管理的全球化趨勢。特別是跨國公司的出現和國際金融市場的日益完善、金融工具及衍生工具的推陳出新，更加劇了這一發展趨勢，在理財的各個環節上都要做到視野全球化。
(六)財務政策靈活化
過去財務政策最突出的特點就是限制過多，缺乏靈活性。隨著經濟環境的不斷變化，國家的財政政策也變得比較靈活。允許企業根據生產經營發展的需要，采用合適的方式籌資。同時在折舊速度的確定、存貨成本的結轉、壞賬準備的提取、低值易耗品的包裝物的攤銷方法等的選擇上，都給予企業較大的靈活性。
(七)財務目標準確化
企業財務管理目標是企業在一定時期從事財務管理活動所期望達到的目的，它是評價企業理財活動是否合理有效的標準。對企業財務活動實行目標管理的核心是企業財務主管以財務管理目標作為基本出發點，使企業的一切財務管理行為和活動都以財務管理目標作為行動指南。企業必須確立合理的經營目標和準確的財務管理目標，才能在競爭激烈的社會經濟環境中謀求發展，滿足企業經濟利益的要求。
篇10
山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調度監控中心，由80臺顯示屏構成的巨大視頻監控墻實時呈現著集團下屬30家子公司的全線生產情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉，生產監控系統顯示出在一定的原料配比下熟料生產一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質量檢驗系統顯示出車上所裝原燃材料配比符合規定。山水集團已經實現對所有子公司的生產監控和集中調配。
在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經理辦公室，總經理每天可以通過決策支持系統看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監控，還能通過數據庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。
從核算到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，中國的集團企業已經超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調配的戰略協同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調配資源和使用資源的更高挑戰。對于越來越融入全球化競爭的集團企業來說，集團管理的“最高境界”永無止境。
集團財務的下一步
“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現在只達到了掌控資源的階段。”陳明說。
2003年，兵裝集團突破了傳統的從核算到預算再到決策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業同時上線核算和預算管理系統，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統為主要內容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數企業仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經基本完成財務信息化的建設。“至此，兵裝集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經營活動完成，再回到預算考核的閉環價值流，與貨幣有關的活動全在集團監控之下。”陳明說。
兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業市場化轉型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業的人財物，特別是對資產和經營運營情況的監管來實施對國有資產的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。
2003年到2006年，集團財務大熱，經歷了核算的集團企業開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業。
2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內容的集團財務，實現完整的財務流。“財務信息化是一個持續改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發現問題并改進。”陳明說。
“持續改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現有數據深入挖掘。兵裝集團的歷史數據庫不光集合了企業的歷史資源，還通過二次開發建立了包含11個指標的標桿數據庫，涵蓋全國同行業的資金值。建立歷史數據庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數據收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統上線就能解決問題的，關鍵在于企業持續改進的意識和決心。
在此基礎上，兵裝集團開發了經營績效看板管理制度，也許某一家企業正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業和30多家三級企業都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內同類企業以及與同行業企業的差距。
2006年曾有數據表明，已有約60%的集團企業上線了核算系統，但是能上升到預算管理的還是少數；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經功成名就了呢？
“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業的目標是做大、做強、做精，合理調配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經過銀監會的批準，成立了非銀行機構，建立了集團資金平臺，正在籌劃統一物流平臺，最終實現集中采購、統配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現調配使用。
財務業務一體化
2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統一上線銷售軟件，與其他集團企業以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發票的漏洞。水泥行業不同于其他行業，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。
2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內全面鋪開，為了實現集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統，一邊把數據收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉時，銷售數據已經實現了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內上線了質量檢驗系統，與生產自動化DCS系統一起，完成了生產全過程集團監控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產，集團對子公司實現了嚴謹的監控。在山水集團，集團管理已經遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業生產的每一個環節。
山水集團實現了人財物的集中管理和監控，那么，魯花集團財務業務一體化的實踐則實現了從集中管理到戰略協同的跨越。
2005年，魯花集團原有的信息系統，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現財務與業務高度一體化，這種大規模實施在集團企業中尚屬首例。
目前大部分的集團管理中，多數集團企業仍停留在財務階段，由于數據龐雜，財務業務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經理楊福金卻認為，只有財務沒有業務或者只有業務沒有財務的管理都是片面的，財務業務一體化是集團集中管控的基礎。
在魯花集團的對賬系統中，隨時可以將業務數據與財務數據進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據憑證生成的業務數據是25194.9元，而財務生成的數據是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統再往下細查，發現是會計沒有及時把業務憑證生成財務數據。“少做一張單子要扣3角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。
小小的對賬環節看似不起眼，系統背后卻反映著財務與業務數據的一體化連接。如果沒有業務的精確數據，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業務支持的財務信息，所反映的集團運轉就是不真實的。
在楊福金看來，財務與業務一體化包含著兩個維度：一是業務一體化，二是財務業務一體化，這兩個維度交織在一起。業務一體化是指業務協同，集團的每一個業務部門都能保持高度一致，協同就是管理和控制。財務業務一體化是指業務信息和財務信息實現無縫連接，業務信息要自動生成財務信息，既能從業務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業務信息，這是集團實現集中管理的基礎。
在許多集團看來，實現財務與業務的集中與協同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統老工業，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統一調度，從銷售開始，在子公司內逐步上線各財務和業務系統，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。
在魯花，也經歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰略發展的重要部分，只準成功不準失敗。
信息化上升至領導層
從核算到全面預算，再到決策支持，從財務信息化到財務業務一體化，集團管理信息化的“境界”已經遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。
兵裝集團實現了很多企業望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現了掌控資源。魯花集團實現了財務業務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發揮真正效用。目前，財務業務一體化才剛剛完成了業務層。
在山水集團的調度監控中心，視頻監控墻實時呈現著各子公司的生產情況。
不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。
那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現合理配置和調控。”陳明說。
當然，不同類型的企業對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業管控劃分為三個類型:財務控制型、戰略控制型和運營控制型。
我國大部分“中字頭”企業屬于財務控制型，其旗下子公司業務龐雜，領域寬泛，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監控上。陳明認為，在完全競爭的行業中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調配資源的基礎上，可以把使用資源的權力到給子公司，達到價值的最大化。
這些“中字頭”企業大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權”的過程。“隨著集團財務的不斷深化，會適當放權，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的。”陳明說。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經營上給企業很大的自由度，“集團看著企業花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監控下進行的。
和“中字頭”企業不同，山水集團、魯花集團這樣生產高度集中的企業則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業務，總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。
這種業務模式決定了運營控制型企業必須將業務與財務緊緊聯系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統、分銷系統和生產管理系統，這些系統在不同的歷史時期都發揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統，信息孤島使企業信息傳達不暢，這是財務業務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。
財務與業務一體化管控對運營控制型企業提出了更高的要求:不僅財務要精通，業務也要細到每一個生產環節。山水集團、魯花集團為了達到財務與業務的協同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業務一體化基礎上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業務的全方位管理和分析，這將對集團企業的調配和使用能力提出更高的要求。
業界觀點:“總部ERP”將ERP產業推向新高度
■ 王興山
集團企業是國民經濟發展和科技創新的主動力，與一般企業不同，集團企業的管理難度更大、涉及行業更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉向資源的整合運營、優化增值，以有效執行戰略、實現快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產生了更高層次的需求。
當前，集團企業的管理核心已經從過去的“內部各業務發展”的業務管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰略管控，進而實現各個業務單元之間的協同發展。其內涵就是“集中管理、戰略協同”，我把它稱之為“總部ERP”。
