新零售下的營銷模式范文
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篇1
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）26-0012-02
1 營銷模式概念和類型
1.1 營銷模式的概念
模式,即解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度,那就是模式。營銷模式是指企業面對不斷變化的市場環境,依據自身的資源和能力,通過滿足市場需要而實現其營銷活動目標的一系列營運戰略。它包含三個要素,即營銷理念、營銷技術和營銷組織,它們之間是相輔相成、相互影響的。而成功的營銷模式應具備以下基本特征：獨特價值性；難以模仿性；較強的適應性。
1.2 營銷模式的類型
1.2.1 傳統營銷模式的類型
(1)商營銷模式。商營銷模式即企業在各個地區招聘區域或者獨家,然后通過這些,再發展下線經銷、分銷等零售隊伍,而企業只需要負責聯系這些商,其他工作都不需要介入。
(2)經銷商營銷模式。在競爭比較激烈的行業,或者是綜合實力比較強大的企業,多會選擇經銷商營銷模式,這是商營銷模式的一種進化。
(3)直營模式。這種模式在某些特定的行業、特定的地區非常有成效。直銷模式作為傳統模式中的一種典型模式,其主要活動范圍體現在保健品行業,據統計,直銷模式中的產品80%以上與保健品行業相關。
(4)終端廣告模式。終端廣告模式是當前營銷活動中應用最廣泛、時間跨度最長也是最為人們所熟知的營銷模式。這種模式如今已形成多種活動形式和內容,而且根據廣告所使用的媒體的不同,主要有報紙媒體、廣播電臺以及電視媒體三種主要模式。
(5)會議營銷模式。會議營銷模式適用于那些對親情和友情存有迫切渴望的中老年消費者。會議營銷所采取的形式是直接面對消費者,通過產品和親情的雙重營銷走進消費者的生活,然后利用集體會議的形式產生大額的銷售量。
1.2.2 連鎖零售企業營銷模式的類型
(1)直營連鎖。直營連鎖是指處于同一流通階段、經營同類商品,并由同一經營資本及同一總部集中管理領導,進行共同經營活動(由兩個以上單位店鋪組成)的組織化的零售企業集團。
(2)特許經營。特許經營,是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業,以合同形式將其擁有的經營資源許可其他經營者使用,被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營,并向特許人支付特許經營費用的經營活動。
(3)自由連鎖。自由連鎖有兩種類型：一類是由批發企業組織的獨立零售集團,即批發企業主導型任意連鎖集團；另一類是以大型零售企業為核心,由分散在各地的中小零售業,依照一定的合同條款,自愿組成的連鎖組織,各成員既各自獨立,又保持著長期的連鎖關系,使商品進貨和其他事業共同化,以達到共享規模利益的目的。
2 連鎖零售業態的特征及其存在的問題
2.1 連鎖零售業態的特征
(1)經營規模進一步擴大,企業集中度高。連鎖企業以資金雄厚、規模大、機制靈活上的優勢,通過加盟等多種形式發展店鋪,在先進的企業運行機制上拓展市場,使企業集中度迅速提高。
(2)各業態穩步發展。便利店呈現快速發展的勢頭,專業店持續發展。目前,連鎖經營的發展已從超市和便利店迅速擴展到商業的其他業態,基本涵蓋了商業和服務業的方方面面。
(3)特許經營成為企業規模擴張的重要方式。隨著全球經營一體化和貿易自由化的加強,特許經營已呈現國際化的發展趨勢。
(4)外商投資連鎖企業發展較快。商業巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍等紛紛進入中國市場,在華設立倉儲式商場、連鎖超市等,推進了中國連鎖零售業的發展。
2.2 連鎖零售業態存在的問題
(1)企業規模偏小,組織化程度低。近年來,我國連鎖零售企業經過兼并重組使得規模日益擴大,但是相比較發達國家仍然偏小,而且缺乏具有國際水平的大型連鎖零售企業。
(2)營銷理念落后,競爭意識不強。營銷理念是營銷活動的靈魂,指揮并支配著企業營銷模式形成的全過程。中國連鎖零售企業的先進營銷理念尚未形成,經營者風險意識比較淡薄,競爭意識不夠強,經營風險較大。
(3)市場分析不夠,市場定位不準。我國連鎖零售企業的一個基本狀況就是各業態的市場定位、目標市場、經營形式、商品結構、服務方式的選擇等方面趨同。缺乏經營特色創新,造成“超市不超”、“便利店不便”、“專業店不專”等業態問題。
(4)創新意識不強,營銷手段單一。在營銷手段方面,我國很多連鎖零售企業主要使用價格策略,而且過分依賴降價、打折等價格競爭方式。隨著消費水平的提高,價格已經不能成為決定消費者行為的首要關鍵因素。
(5)科技含量較小,網絡智能化程度低。目前,我國大多數連鎖零售企業主要用人工方式進行采購、銷售以及處理財務。根據統計我國連鎖零售企業在網絡智能等信息化建設上的投入不到零售額的0.2%,相比國際連鎖零售巨頭的投入則達到2%以上。
3 連鎖零售企業營銷模式創新策略
3.1 從營銷理念的角度進行營銷模式的創新
3.1.1 進行關系營銷,確立多贏模式
關系營銷作為一種營銷模式,它把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構以及其他公眾發生關系互動的過程,這種企業營銷活動的核心是建立并發展與上述公眾的良好關系。實施關系營銷,要把滿足顧客的需要作為出發點,不斷研究消費者感受和行為模式,并且制度化地培養消費者忠誠度。同時,依據供應鏈管理理念,在進行關系營銷、顧客關系管理的同時,加強企業供應商關系管理,構建供應商戰略聯盟,實現供應鏈雙贏關系,增強企業競爭力。
3.1.2 確立以消費者為本位的營銷模式
“一對一營銷”的核心思想是以“顧客份額”為中心,與顧客互動對話以及對顧客需求實行“定制化”。對此企業可以采取捆綁銷售、個性化的包裝、靈活的送貨方式以及個性化的售后服務、支付等方式來實行“一對一營銷”。除此之外，還有體驗式營銷,體驗式營銷是站在顧客的感官、情感、思考、行動、關聯五個方面,重新定義、設計營銷的思考方式。
3.2 從營銷組織的角度進行營銷模式的創新
3.2.1 確立扁平化的管理組織模式
營銷模式創新,必然導致業務流程和營銷組織的變革。組織層次扁平化,可以減少中間層次,向員工進一步分權,直接授權或指揮一線營銷人員,采取有效措施,把握市場主動權,對市場作出快速反應。同時,還能解決企業內部因營銷管理層次過多而產生的效率低下,滋生等弊端。
3.2.2 臨時項目型的管理組織模式
企業可以根據特定的營銷問題和任務從營銷組織中抽調出具有相應專業技能的人,組織臨時的“營銷專業團隊”,接受營銷決策層授權,全權負責某一特定項目,做到成員共同攻關,解決問題。當然,在使命完成后,團隊即告解散。
3.2.3 確立溝通型的組織模式
企業各業務部門之間應該經常進行信息交流和溝通,對一些事件交換意見,這樣有助于彼此,縮小認識分歧,化解種種不協調。營銷組織要主動發揮營銷溝通職能,通過營銷組織的設計,創新信息交流方式,建立信息溝通渠道,促進信息的橫向流動,消除部門之間的營銷不協調。
3.3 從營銷技術的角度進行營銷模式的創新
(1)柔性營銷。采用柔性營銷模式可以打破傳統的分工模式并實現職能的重新組合,做到每個員工和團隊擁有獨立履行職責的權利和相應的責任,創造有效的管理機制和工作環境。柔性營銷以顧客的需求為出發點,以系統和權變的觀念為營銷的指導思想,并將快速反應的營銷模式轉變為企業的競爭優勢。
(2)數據庫營銷模式。數據庫營銷模式作為一種新型營銷方式,它很好地整合了生產以及物流企業和各類信息資源,為企業打造有效的產品信息平臺提供了借鑒。在數據庫營銷模式下,為了確認目標人群,可以運用信息技術,通過對消費者的消費習慣以及興趣、偏好進行記錄,從而對其進行精確營銷,節省營銷成本,提高營銷效率。
(3)網絡營銷模式。網絡營銷的本質就是一種商業信息的運行。在這里商業信息可以被分解為商品信息、交易信息以及感受信息三個要素。任何一種商業交換都包含這三個要素,而基于互聯網的網絡營銷就是根據企業經營的不同階段,制定不同的商業信息運行策略,并最終主要通過網絡方法來實現營銷設計與操作。在網絡營銷過程中,我們最不能忽視的就是當今一種新型模式“事件營銷”。
(4)信息化營銷模式。信息化營銷模式主要體現在物流技術以及信息管理技術兩個方面。物流技術為連鎖零售企業營銷創新提供商品支持,消滅庫存積壓,確保高效倉儲,降低持有成本。信息管理技術通過條碼和編碼系統收集關于顧客、存貨單位及商店信息的詳細資料,不斷完善匯報系統及決策與支持系統。
參考文獻:
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篇2
當以每克拉美為代表的量販式鉆石銷售模式，從業界的不認同，到讓業者刮目相看，其營銷網點越來越多時，珠寶營銷已開始向消費品營銷模式轉移。
在各種珠寶營銷新模式的不斷發展下。曾經以物美價廉而著稱的傳統珠寶號業市場，雖然依然活力四射，但其中的一些商家卻實實在在經受著新模式的沖擊。
價格混戰
“傳統的珠寶專業市場優勢源于其價格優勢。”這是相當一部分業界人士對于珠寶專業市場零售業務的共識。
傳統珠寶專業市場的最初定位都以批發作為主營方向，但是隨著各生產加工企業的觸角不斷向各地轉移，傳統珠寶市場的定位也慢慢從批發為主，轉向了批零兼營，或是零售為主。而一些起步較晚，或是專門定位于零售的珠寶專業市場，零售已成為市場內大多數商家的主要經濟來源。
零售領域較批發而言，利潤高，但競爭也更加激烈。南于綜合成本相對較低，珠寶專業市場內與商場同等品質的產品價格普遍低于商場內的零售價格，珠寶市場內產品也往往以商場價格作為參照。物美價廉支撐珠寶專業在零售領域生存。
在新營銷模式出現前，珠寶專業市場在產品價格上雖然相對于商場擁有很強的競爭力，但新營銷模式的興起，直接引發了珠寶專業市場優勢的降低。
新營銷模式的產品定價規則，與中小鉆石商的銷售定價模式，非常雷同：鉆石報價表的價格加上貴金屬價格，加上其他的一些費用及毛利率。兩者最大的區別，在于新營銷模式的費用，相對于珠寶專業市場要高，鉆石折扣上高于中小鉆石銷售商。
某業界人士坦言，如今的情況可以說，是眾多沒有品牌的珠寶商在進行價格混戰。曾經是珠寶專業市場的中小珠寶商與商場的珠寶商進行價格戰，而如今，網絡、量販式鉆石銷售商為代表的新銷售模式也加入其中。
該人士所理解的品牌，必須具有深厚，并為大眾所認同的文化內涵。
他認為，在一個注重材料價值或是材料所代表的文化價值的市場中，價格優勢就成為核心競爭力。目前，材料的文化價值正在不斷地體現，但是品牌的文化價值所體現的并不深刻，因此也造就了一些珠寶材質的產品成為市場消費的熱點，但是這些珠寶產品卻仍然在價格高低上糾纏不休。“在一個單獨注重材料的市場中，很難逃脫價格競爭的命運。”
鉆石競爭的內憂外患
傳統珠寶專業市場主要經營產品為黃金、鉑金、K金、鉆石、紅藍寶石、半寶石、翡翠、和田玉、珍珠、琥珀、配件、包裝、鑒定設備等等。因此，可以籠統地將其經營產品劃分為貴金屬、寶石、玉石、其他4類。
傳統珠寶專業市場內的貴金屬產品，由于人員、管理、貨品數量等條件的制約，一般不對外零售。而玉石類產品由于缺少統一的標準，受新營銷模式的沖擊極其有限。標準明確的鉆石，成為珠寶專業市場經營的多種產品中，唯一一個與新營銷模式出現契合點的產品。
面對新營銷模式的競爭，珠寶專業市場內的鉆石經營者出現截然不同的兩種觀點，一者認為，新營銷模式對于珠寶專業市場內的鉆石經營沒有影響，影響來源于內部；另一種觀點認為，新營銷模式對于珠寶專業市場內的鉆石經營有一定的影響。
近幾年來，珠寶專業市場內，鉆石商的毛利正在逐年降低。由于鉆石報價表的公開化，鉆石的零售價正在越來越趨近于鉆石報價表價格。認為沒有影響的人所持的觀點就是：沒有業內人士鉆石報價表的外流，不會造成今天的情況。另外在同一市場，或同一區域內鉆石商之間的打壓價格，造成了鉆石毛利的直線下降。“網絡上賣服裝，商場里也照樣賣服裝，商場的服裝柜臺還不是開得好好的?”
在北京某知名珠寶市場內，近3年來，鉆石零售商從最初的不足十家，發展到數十家的規模。“比別人家貴500塊消費者都知道。”一商戶店主說。
該店主感嘆，在這里購物的消費者，通過在各店間相互的比較、詢問，鉆石知識可以稱之為精通，“我們只有盡可能地壓低價格一條路可走。”
而認為有影響的人則基于另一理論。他們認為，在消費者看來，網絡鉆石銷售、量販式鉆石銷售，比珠寶專業市場內的鉆石商更為可靠。即便網絡鉆石銷售、量販式鉆石銷售的價格相對于珠寶專業市場內的鉆石高，消費者也會樂于接受。
篇3
近幾年來，伴隨著經濟全球化的迅速發展，居民的工資待遇也有所提高，消費理念也隨著改變，人們對于家居裝飾的特別性要求增長為整個市場的主旋律。我國比較高級的家居零售企業也時刻關注著近年來營銷市場環境的變化，為了進一步適應顧客多方面的需求，家居零售企業計劃修建高檔次大規模的家居賣場，有的還特別設立了專門的旗艦分店。
二、我國家居零售企業營銷策略目前的存在問題
到目前為止，家居零售企業雖然經歷了不少的階段調整以及轉型。相對來說大多數的家居零售企業的營銷策略還未改變傳統且單一的營銷模式。具體體現在以下兩個方面：
1.心理作用產生的傳統營銷理念
中國的家居零售行業的營銷倡導者們在很大情況下注重的是產品的主要特點以及產品的實際效果，他們大多數對被家居產品吸引到的顧客們會參照產品的特點與外觀來斷定產品的功效與作用，以至于了解產品的特點體現在哪些方面，按照需要的整體上的用途來選定所要購買的產品。例如，我國先前的家居零售企業做出了相當合理的分工明細，各個家居零售企業也僅僅向顧客推薦一兩類主要的產品。這種類型的傳統營銷理念萌芽于企業的初步創業時期，經營者在當時擁有的可投入資金的數額不足甚至大多數是以小型規模營銷為主要理念。因此，對其實施分類銷售可以有利于企業集中注意力只向外推銷某一類產品，另外可以向顧客展示比較專業的企業形象。但是，消費者們有購買較為新穎的家居用品的意向，就進入不少的家居零售市場去加以挑選并購買，這樣不僅浪費大量時間而且還耗費力氣，比如在裝飾品店購買掛飾與相框，在超市購買筷子以及香皂等常備用品。在進行裝修的進展中經常會由于產品的出品商不一，導致不一樣的風格。
2.傳統且單一營銷模式的執行
企業的營銷商們會對產品的功能創新與價格的合理性比較上心，他們提出各種方案舉措使產品與別家產品相比存在創新之處并且價格相對便宜，所以就需要經常與生產商進行聯系和溝通。比如說我國傳統的家居零售企業的營銷模式仍舊采用比較普遍的喊賣方式，每家的零售商大多數都安排有專業的營銷工作人員，待顧客走進就立即向他們推銷新產品的特點，這樣做能夠達到巨大的銷售量，卻沒有從消費者的實際需求考慮，因此向顧客進行介紹時就不容易確保其真實之處。相同質量的商品往往價格也會相差很大，消費者就會在購買同樣質量與相同規格的商品時，一般采取進行貨比三家的行為，還會向員工進行討價；在送貨到家的服務方面，除了部分知名品牌的家居市場安排專業的送貨安裝人員之外，大部分的家居零售商場都是找勞動市場上的應招人員，但是這些工人沒有特殊的執照，僅僅作為個體經營，因此在進行送貨或者安裝工作時有著極為不專業的表現，在發生緊急的情況時很難明確誰該承擔一定的責任；在售后服務方面，消費者的消費權益不容易得到保障。
三、我國家居零售企業營銷策略的具體建議
1.設計消費者紐帶關系方案
家居企業在考慮營銷方案的設計時，經常利用更加實際的方式在需求方面與顧客搭建紐帶關系，有利于形成一種互幫互助、相互需求的聯系，將消費者與企業聯系起來，借此增加顧客的購買量，在顧客中樹立信譽，進一步得到長期且穩定的市場份額。這樣就需要家居企業加強對市場調研的投入，反而更具體了解家居消費者怎樣看待產品的價值。
2.建立差異化的營銷戰略
當前，高低中檔產品魚龍混雜是我國家居零售企業所面臨的一個重要問題，而隨著市場與行業的逐步發展，家居營銷也將進入優勝劣汰、優化整合的發展階段。因此，家具零售企業根據自身的經營優勢，并結合行業的發展需求和市場環境，設計出更能滿足消費者需求并符合自身品牌主題內容的銷售策略，對自身產品進行明確的定位，并對不同的消費群體進行精細劃分，并且進一步探索目標消費主體的需求之處，向他們推薦差異化的產品，在行業中設計個性品牌，減少同類家居零售企業之間低層次的競爭。
3.重視家庭價值觀策略
篇4
關鍵詞：商業銀行 廳堂營銷 鉆石模型
一、商業銀行網點廳堂營銷現狀
（一）廳堂轉型成效初顯，但仍任重道遠
從提出零售銀行網點轉型1.0時代“大廳致勝”到2.0時代的“差異化”，十多年來成效初顯，中小型銀行步履堅實逐漸做出了自己的營銷特色，但國有大型銀行卻鮮見成效。業務辦理高峰時期人滿為患，有些網點甚至開門前就排起長隊，大堂經理及理財經理更多擔任起客戶引導的角色，成為客戶發泄不滿、抱怨以及投訴的對象。客戶翹首遙望業務窗口，柜員辦理業務尚顧不暇，難有與客戶及客戶經理溝通和進一步營銷的機會。鏈式服務營銷難以奏效，僅在業務辦理低谷時期，客戶經理才能抓住契機營銷客戶。加之3.0不依賴物理設施虛擬服務時代的到來，廳堂營銷轉型之路仍然任重道遠。
（二）廳堂營銷模式較為刻板、收效低
商業銀行廳堂營銷模式一向按部就班，依次是客戶問候與識別、引導與分流、溝通與發掘、營銷與轉介。這四個進本環節看起來簡單，但卻真正做到環環相扣、緊密順暢銜接卻實屬不易。廳堂營銷實際操作中，聯動營銷卻是十分生硬的一次又一次簡單轉介，客戶感受不到貫穿始終的服務。一般而言，客戶進入廳堂后大堂經理按照流程將客戶分流、識別到客戶經理處后大堂服務也隨之結束，這是大堂服務的通病。計價分配不明確，簡單轉介和標準話術無法支撐廳堂聯動流程，久而久之員工失去信心。
（三）傳統銀行網點廳堂營銷遭遇瓶頸期
縱觀國內銀行業，一家銀行的地位很大程度上取決于其擁有的網點數，物理網點的擴張，被普遍視為撬動存款的杠桿，也使得其零售業務具有扎實的客戶基礎。隨著互聯網金融、智能移動設備的迅猛發展，騰訊和阿里巴巴以用戶體驗為切口，以及雨后春筍般類似“網商銀行”的成立，正在侵蝕傳統銀行的市場，傳統銀行網絡化的趨勢幾乎是不可逆的，銀行服務也開始變得更加隨身。移動支付領域不斷取得突破，人們對現金的需求將更少，物理網點廳堂獲客營銷的基礎將被動搖。
二、商業銀行廳堂營銷國內外經驗借鑒
（一）國外經驗借鑒
澳洲聯邦銀行以科技為先導，創造營銷機會。澳洲聯邦銀行廳堂營銷模式最大的特色是其充分利用了先進的科技設備營造出營銷氣氛。在廳堂內安裝了大量的視頻、電視IPAD多媒體設備，覆蓋整個客戶等候區、自助設備區，持續推送大量的產品和業務信息，潛移默化影響到來行辦理業務的客戶，以視覺、聽覺的感官感受，吸引客戶的注意力，極大地提高了客戶主動咨詢產品的概率。其次，澳洲聯邦銀行有非常靈活的廳堂人員調度安排。網點負責人直接擔任大堂經理，統籌人員調配分流引導，同時對客戶進行營銷推薦，接受咨詢和及時處理投訴。此種模式下負責人可全面掌握業務量的峰谷情況，靈活調度安排人員，維持廳堂活躍。開放式的高柜設計也讓柜員在閑時到快速業務辦理區擔任指引與營銷工作，充分利用人員。
（二）國內經驗借鑒
1、傳統廳堂營銷模式先進經驗
招商銀行是國內業界公認的零售業務做的最好的銀行，廳堂聯動營銷堪為行業典范。從客戶踏入招商銀行迎來問候開始到客戶離開，招行工作員工流暢的工作銜接，能細膩捕捉客戶需求及時營銷產品。并有強大的后備支持團，在網點客戶經理首次獲客后會有針對性地以電話和短信平臺形式不定期地向客戶詢問需求并推送產品。中信銀行和平安銀行則更注重打造品牌特色。中信銀行幸福財富圍繞零售轉型戰略主打旗艦網點。多媒體互動桌面、智能填單臺、可聯動并推送信息的手持設備數據后臺，外加音樂、西點、咖啡，營造舒適的氛圍，商店式貴金屬展示、互動桌面，激發客戶對產品的求知欲和購買欲。平安銀行以綜合金融戰略打造“年輕人的銀行”。平安銀行依托平安集團的優勢，打造出廳堂的特色的生命周期墻，為各階段客戶量身定做金融服務，產品種類繁多覆蓋集團旗下所有產品，采用“微信化模式”以平安集團用戶為基礎群體，嵌入各項個性化業務場景設置，根據用戶訪問痕跡，實現產品的精準推送。
2、創新廳堂營銷模式――“咖啡銀行”
招商銀行牽手韓國咖啡連鎖品牌“咖啡陪你”，開啟了國內銀行跨界混搭咖啡的先河；同屬于華潤集團旗下的華潤銀行和太平洋咖啡有著高度相似的客戶定位，兩者結合具有協同效應。目前國內采取這種跨界合作僅有招商銀行和華潤銀行，但二者的經營思路有著明顯差異。
以業務創新曉諭業界的股份制領頭羊和韓國版“星巴克”的合作使雙方品牌形象知名度均獲得了“1+1>2”的提升。銀行的服務水平跨越式提升至文化層面，對于咖啡陪你來說，銀行的金融服務是一種增值服務，而對于銀行來說，融入具體的某個零售業態，是一個新的獲客渠道，有利于深層次的業務拓展。招商銀行不僅繼續與咖啡陪你保持結算、收單領域的合作，還將在咖啡銀行網點合作、特惠商戶、客戶優惠活動、小微金融產品等方面做更深入的拓展。在華潤銀行里，顧客在銀行辦理業務等候時，可移步至太平洋咖啡，品嘗現磨咖啡，與私人財富顧問暢談理財計劃，新型“店中店”經營模式，將銀行做成了零售店鋪。
招商銀行是把網點開進了咖啡店，而后者則是把咖啡店搬進了銀行。招商銀行側重于營銷的渠道創新，拓寬獲客渠道和新業務的開發；華潤銀行重點放在了服務創新，讓銀行成為客戶想去的地方，一改刻板的印象。不難發現，兩家銀行差異化發展思路的共通之處在于網點逐漸從交易促成型轉向服務體驗性轉移，旨在顯著提高零售體驗和單位面積的收益。
三、廳堂營銷的“鉆石評價體系”
（一）鉆石理論
邁克爾?波特于1990年發表了著名的鉆石模型理論，目的是借此分析產業競爭力。該理論體系由六項緊密聯系、相互影響的因素構成，是一個動態的相互強化的有機體系。借助波特鉆石理論分析廳堂營銷的影響因素，以此提升商業銀行廳堂營銷的綜合競爭力。
（二）鉆石評價體系（如圖3.1所示）
1、物理網點選址和廳堂硬件設施
一家銀行的各網點具有基本同樣規格的硬件配置以達到一致化，但也需要網點硬件配置與物理網點的選址相適應。社區周圍的網點，以中老年客戶群體居多，此時需要抓住此類客戶群體的特征，增添更多便利設施，廳堂布置需要抓住消費心理、消費習慣和年齡時代特征，準確定位產品激發客戶對產品的需求。而商務區周圍的營業網點的目標客戶是高學歷高素質高收入的白領階層，此類客戶對辦理效率、舒適度有較高要求，在網點硬件設施上則應多配置高科技的先進電子設備，以及新穎的環形等候區、高效的電子設施，更加快捷方便的微信理財業務。
2、廳堂服務
好零售業務，服務質量是關鍵；做好服務，口碑最重要，服務是客戶愿意接受營銷的基礎。客戶群整體文化水平不斷提高，對服務的要求也越來越高，辦理業務等候時間、業務辦理速度以及人文關懷等都是客戶考量服務的重要因素。積極有效的客戶分流和員工辦理業務的熟練度能夠很大程度上縮短客戶等候及辦理業務的時間，提高客戶服務滿意度。
3、產品覆蓋
一家銀行僅有良好的服務不足以提高客戶粘性，客戶來銀行體驗的不單是服務更要求財富的增值，專業的產品是吸引客戶的法寶。全面產品覆蓋的前提是客戶群的細分，按照可投資資產等級橫向劃分，對于同一層級的客戶群，按照年齡、風險偏好、職業及家庭情況縱向深入，對不同群體進行產品覆蓋，包括傳統不同期限、風險大小收益的理財、基金、信托、保險、貴金屬等基本產品。
4、員工專業素質和配合默契度
信譽、專業是銀行的招牌，專業的產品更要求有專業的團隊和專業素質的員工。專業團隊不僅僅指零售客戶經理這一群體，而是倡導全員營銷，聯動銷售。柜臺是零售業務的重要陣地，公司是零售客戶的重要來源，要充分發揮臨柜員工和對公客戶經理零售業務聯動營銷的主觀能動性，共同努力促進零售業務增長。加強各條線負責人間的信息溝通，并將信息及時傳達給員工。制定更加細致合理的獎勵激勵機制，以精神和物質相結合的方式調動員工積極性，不斷提高員工專業水平，以及敏銳捕捉潛在重要客戶的能力
由鉆石模型可以看出，要提高銀行廳堂營銷的綜合競爭力，著力于某一點或某幾點是遠不夠的，顧全多因素的協調發展，相互促進，才能達到“鉆石”璀璨、閃耀，獨具競爭力的效果。
四、廳堂營銷模式的啟示與建議
（一）傳統銀行網點營銷模式
1、物理網點設計――提升客戶體驗
隨著信息科技的騰飛，層出不窮的新興平臺逐漸成為零售業發展的重要載體，銀行應大力使用數字化產品進行高效的網點營銷服務。網上銀行和手機銀行等已經成為銀行辦理業務的重要渠道，也將成為銀行產品銷售的主流。銀行不斷完善自身電子渠道上的體驗與服務，有利于吸引成長于互聯網時代、對信息獲取度較高的年輕人。如平安銀行、澳洲聯邦銀行，在廳堂加入數字信息亭，平面電視，互動墻，為客戶營造良好的體驗，也是客戶深入了解銀行服務及產品業務的途徑；高端大氣的貴金屬展示臺更會激發客戶的購買欲。
2、服務下沉――主動迎合客戶需求
網點廳堂營銷激烈競爭可歸結于：客戶、流量、增值服務。抓住廳堂營銷鉆石評價體系的關鍵要素，業務流程及服務主動迎合客戶的行為習慣改變，而不是讓客戶被動接受，如果失去這種能力和意識，客戶的轉移將成為一種常態。咖啡銀行的服務顛覆了傳統銀行服務在人們心中的刻板印象，濃香的咖啡服務將銀行服務提升到了文化層，讓客戶體驗到“逛店”的樂趣而非“到店”的無奈，在“大零售業務一統江湖”時代迎面而來的今天，網點數量和形式的地位逐漸弱化，服務能力和水平將成為關鍵。服務下沉，主動迎合客戶需求才是銀行未來發展的硬道理。傳統網點需要更多細致入微的人文關懷，根據物理網點的位置及客戶群，有針對性的進行再造。
（二）創新銀行網點營銷模式
契合零售業特征，打造特色新型社區銀行。目前我國商業銀行在運作模式、客戶定位上大同小異，追求大而全的發展路徑，特色未能凸顯，招商和華潤各具特色“咖啡銀行”的出現對于同業來說無疑是一劑“猛藥”，不創新則會被殘酷的競爭所淘汰。大力推展社區銀行是一個難得的契機，契合零售業的特征，打造新型社區銀行。找準市場定位相似，促進業務開拓及獲客的零售業，與實體對接改造銀行的零售業務，系統后臺支持，營銷渠道延伸，打造全新的社區銀行運行模式。零售化經營可以拓寬銀行的收入來源，延伸金融服務鏈條，把金融服務融入零售業態，不僅有利于提高服務品質、獲客營銷、業務的深耕發掘，更有助于提高銀行走在行業前列、創新服務的社會形象。
參考文獻：
[1]鄭彥.管窺商業銀行零售業務――兼評“咖啡銀行”的定位與發展[J].金融發展研究，2014
[2]段軍山.中小股份制銀行零售銀行業務發展思路-基于中信銀行的案例分析[J].海南金融，2011；2
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縱觀我國當前的產品營銷市場，可以清晰地看出電子商務模式已經成為廣泛流行的營銷渠道，它受到互聯網、移動通訊等信息化技術的影響，日益成為產品營銷的主流模式。相對于起步較早的零售業電子商務營銷，工業品企業依托電子商務背景的營銷尚處于摸索期，在諸多方面存在一定的問題，如電子商務營銷理念差、缺乏成功模式借鑒、安全性能低以及相關專業人才缺乏等。針對上述出現的困境，需要找到切實有效的完善路徑，從而提升當前環境下工業品企業的營銷水平。
關鍵詞：
電子商務；工業品企業；營銷；困境；出路
工業品行業為我國的傳統行業，一直以來，其主要采取傳統的線下營銷模式。這種營銷模式在當前的市場環境下已經逐漸失去了優勢，電子商務這種線上營銷模式以其快捷化、直觀化等諸多優點成為產品營銷主流模式之一。對于工業產品來說，其客戶群有限，而且較為分散，依靠單純的線下營銷的模式，往往需要投入大量的人力和財力。工業品企業開通電子商務渠道來進行產品營銷，則能夠最大范圍地擴大其推廣范圍，同時還節省了成本投入。
一、電子商務背景下工業品企業營銷現狀分析
在當前的電子商務背景下，我國工業品企業營銷處于一個瓶頸期，受人力成本逐漸提高、傳統媒體市場份額逐漸減少的影響，傳統的工業品營銷模式受到了沖擊，工業品企業在此種模式上需要投入的人力成本等逐漸提升，但是收獲甚微。因此，走電子商務營銷路徑是大勢所趨，也是市場的需求。相比于零售行業，工業品企業的電子營銷渠道還處于起步階段，離規模化和體系化還有一段距離，還不能夠與較為成熟的零售業電子營銷比肩。
二、工業品企業走電子商務營銷之路面臨的困境
在當前的電子商務背景下，工業品企業開拓電子商務營銷路徑需要認清以下事實。
（一）電子商務營銷理念差，尚束縛于傳統營銷模式
擺在工業品電子營銷路徑開拓面前的首要問題為觀念問題。即相關的營銷理念還沒有建立。大多數的工業品企業沒有認清當前的市場環境以及客戶群的行為轉變，沒有充分認識到電子商務的重要性。受到產品性質、涉及資金量大客觀情況的營銷，單純地認為電子商務營銷途徑不適應工業品營銷，還是固守傳統的展會、基層設點以及借助傳統媒體廣告等途徑，沒有積極地嘗試應用各種可能的現代化技術措施來彌補客觀現狀，從而尋求突破。
（二）受到產品形式限制，電子商務營銷模式復制性差
當前，我國零售業電子商務營銷的模式已經較為完善。但是對于工業品企業來說，其不能夠完全復制零售業電子商務營銷模式。這是由其自身的產品形式所決定的。工業品營銷具有產品體積大、專業性強、交易金額大、目標客戶群體相對集中等特點，這些特點不同于零售業營銷。故而，工業品電子商務營銷需要在現有的電子營銷模式基礎上，尋求自身適宜的電子營銷路徑。
（三）相關的法律基礎薄弱，電子商務營銷安全性低
安全、可靠的網絡環境需要建立在健全的法律基礎之上。對于工業品電子營銷來說，其尚處于摸索階段，與之相關的機制、法律建立都還沒有形成體系化和規范化。尤其表現在法律體系上，缺乏配套的法律機制來保障工業品電子商務營銷安全。工業產品大多是大宗商品，涉及的交易額較高，因此需要確保交易安全，但是，就我國當前的電子網絡環境而言，誠信體系以及支付環境尚不完善，這就直接限制了電子商務的發展。
（四）行業內專業的電子營銷人才缺乏
通過對相關工業品企業的調研發現，在現有企業的營銷部門，電子營銷人才極為缺乏，絕大大多的營銷人員還是采取傳統的營銷手段，對電子營銷相關的知識以及方法了解的較為膚淺。另外，一些工業品企業雖然設置有電子營銷部門，但是相關人員的專業技能較低，只能應付一般的網上交易操作，對網絡安全、風險預警以及相關的軟件體系構建上表現出了明顯的劣勢。當需要面對具有一定難度的電子營銷事務時，企業往往需要借助于外界的專業力量來完成。這不僅提高了成本投入，同時不熟知本行業的專業電子營銷人員在操作工業品電子營銷時也存在一定的難度。
三、工業品企業開拓電子商務營銷的路徑分析
針對上述客觀問題，筆者結合工作經驗認為應當從以下方面著手來開拓電子商務營銷路徑。
（一）強化電子商務營銷意識，將其列為企業的戰略發展目標
面對觀念上落后，工業品企業相關管理人員應當積極轉變觀念，要樹立電子商務營銷的意識。對于一項新的事物，其帶來良好的發展機遇的同時，也需要克服一些挑戰。正如電子商務營銷之于工業品銷售，前者為后者帶來大量、便捷、直接的客戶資源的同時，也會帶來一些技術、安全方面的問題。這就需要企業在正確理念的基礎上，保持積極、創新的態度來應對電子商務營銷這一模式。除了意識的強化外，工業品企業還需要在行動上體現對于電子商務這一營銷模式的觀念轉變，首先，需要對企業管理層以及相關營銷人員進行電子商務營銷知識的普及，可以通過培訓等方式來幫助企業工作人員了解這一模式。其次，企業需要將電子商務營銷作為未來可靠的營銷渠道之一，列入企業的戰略發展目標，基于此，來制定詳細的發展計劃，切實應用好電子商務這一有效、高效營銷工具。
（二）借鑒零售業成熟經驗，開發全渠道電子商務營銷新模式
為了提升工業品電子商務營銷模式實現的速度，在不完全復制現有的零售業成熟電子營銷模式的同時，可以借鑒其成功經驗，對其模式進行科學分析，然后在此基礎上結合工業品營銷特點來構建自身獨特的電子營銷模式。以筆者的經驗，結合工業產品的特性，推薦開發工業品全渠道電子商務營銷模式。即聯合線下實體店鋪、電話行銷、線上電子商務營銷
（電腦網絡和移動通信）這三種營銷模式，以客戶群為中心，幫助其完成整個購買過程。這一模式不僅實現了信息傳遞的快速化，同時還滿足客戶對于工業產品品質的要求，以及交易資金的安全保障。在全渠道營銷模式中，充分利用了電子商務營銷的優勢，能夠提供給客戶大量的、完善的產品信息，同時提供隨時隨地的信息溝通和交流。另外，其他營銷模式的輔助，有利地彌補了電子商務營銷的問題，能夠最大化地發揮電子商務的商業價值。
（三）營造良好外法內律環境，全力保障工業品電子營銷安全
為了全力保障工業品電子營銷安全，需要營造良好的外法內律環境。其一，需要借助于行政的力量來構建全面的電子營銷法律環境。在這項工作中，國家需要行使行政職能，同時，相關研究機構需要投入大量的精力來對電子商務營銷進行全面的調研，在此基礎上出臺對應的法律條文來約束、監督以及管制工業品的電子商務營銷行為；其二，工業品電子商務營銷行業內需要加強自身的制度體系建立，實現自我約束、自我規范。比如，在電子營銷準入條件設定、交易平臺的安全以及程序化方面，需要工業品企業自身投入相應的人力、財力和精力來加以完善。此外，在工業品企業開展電子商務營銷時，除了制度上的建設，還需要加強管理，如實行精細化、標準化和流程化管理，即全面提升自身的管理水平，也能夠在一定程度上保障電子商務營銷的安全度，降低風險的發生率。
（四）強化電子商務營銷專業人才隊伍建設，提供全方位技術支撐
對于任何企業以及任何項目來說，人才隊伍建設是最為基本的一項工作。尤其在當前專業人才缺乏的工業品電子商務營銷領域，即需要采取多種措施來強化相關專業人才的隊伍建設。首先，工業品企業要改進現有的電子商務人才錄用機制。除了當前基礎性的面試招錄外，企業自身還要積極尋找其他渠道來搜集具備一定專業技能的電子營銷人才，如網絡、獵頭等。其次，工業品企業需要通過培訓等方式來強化現有營銷人員的電子商務操作技能，使之能夠全面適應當前企業和市場的需要。再者，還需要構建現代化的人力資源管理制度，如績效考核制度、福利制度等。通過制度的建立來提升工作人員在電子商務營銷方面的工作熱情和工作積極性，從而激發其提升自身專業技能的動力。
四、結語
總之，在當前的電子商務環境下，電子營銷不僅推動了產品的在線銷售能力，而且還可以幫助用戶搜尋相關產品信息和提出建議等服務信息，充分滿足客戶的服務需求直至交易達成，電子營銷不僅是信息化時代新型營銷模式，而且同時也代表了商務發展的未來方向。但目前工業品企業向電子營銷邁進的路徑中還存在一些問題。企業需要認清現狀，從而摸索出擺脫困境的路徑，實現企業營銷水平的提升，增強企業核心競爭力，滿足當前市場環境的需要。
作者：張鳳臣 單位：汶上縣招商局
參考文獻：
[1]戴榮榮.全渠道環境下工業品O2O營銷模式[J].中國工業評論,2015(01).
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關鍵詞：家電銷售；營銷模式；創新
一、營銷模式的含義
營銷模式是指企業在營銷價值鏈中各環節發生的一系列業務活動或因素的組合。任何一個企業在不同的發展階段都會有一個營銷模式，企業的發展過程就是營銷模式的形成和創新過程。有些企業經營狀況不良的根源就在于從來沒有形成一個真正意義上的營銷模式，另一些企業舉足不前的根源則在于難以根據營銷環境的變化對自己的營銷模式進行創新。營銷模式的價值在于能為企業在商業競爭中贏取競爭優勢。如果企業打造出了自己獨有的營銷模式，就無異于擁有了優良的“基因”，使得企業可以不斷復制成功，持續增長。
二、我國家電行業主要營銷模式分析
我國家電營銷最早開始于19世紀90年代初，經過這么多年的發展，中國家電行業也在不斷的變化中尋找自己最合適的發展模式。從供應鏈角度，我們可以把我國家電行業現有的營銷模式歸納為三種模式.
1.區域經銷商模式
在我國，區域經銷商模式最早由長虹采用。是以批發商為主導的分銷體系，在這種體系下，企業不和終端零售商發生業務往來，他們的重點是選擇好獨立批發商或批發商，并加強對他們的管理。廠家采用這種模式，可以有效的利用大經銷商的市場資源，迅速啟動市場，降低自己的市場風險。但是，與此同時，這種模式的采用也會使廠家對大經銷商的依賴性增強，當經銷商為了自己的利益而串貨、低價拋售時，廠家的利益會受到傷害，最終失去市場和消費者。
2.直營零售模式
直營零售模式是家電制造商向大終端直接供貨和開設直營店。這種模式有利于廠家對零售終端網絡的控制與管理；降低整個渠道成本；通過品牌專柜的設立拉近與消費者之間的距離。
3.直供家電連鎖模式
家電連鎖企業的發展順應了經濟發展的要求，是家電銷售渠道發展的大趨勢。目前家電連鎖店已占據了一級市場的大部分市場份額，正向二級市場擴張，家電連鎖必將主導未來的家電銷售渠道。大部分家電企業的產品都通過這種模式進行銷售，他們也不會輕意放棄與家電連鎖企業合作的機會。
三、家電銷售行業營銷模式的創新—以五星電器為例
五星電器是繼國美、蘇寧之后國內市場的第三大家電賣場連鎖企業，在三家家電市場的情形下，五星電器的相對市場率比較高。但是，隨著企業的發展，五星電器還是存在著一些不可忽視的問題，如快速擴張導致資金鏈的斷裂、門店的統一管理不到位、配送系統存在區域性偏差以及受百思買營銷模式的影響等。五星電器要獲得較快較好的發展，必須在現有基礎上，從以下幾個方面進行營銷模式的創新。
⒈完善體驗式營銷
百思買的體驗式營銷是目前我國家電賣場行業做得最好的，但是由于百思買的開店模式是買斷型開店模式，資金基本上由本企業單獨承擔。這樣的營銷模式資金需求量和日常開銷都很大，一般的企業根本承受不了。五星電器作為百思買的全資子公司，在學習百思買的體驗式營銷上有著得天獨厚的優勢，五星電器可以發揚百思買體驗式營銷模式的特點，聯合家居銷售企業打造一個休閑式家庭購物場景。
2.實現線上線下銷售的結合
目前，家電賣場的電子商務做的都不是太好，在網上除了一些新聞以外基本上沒有什么家電賣場的廣告。家電賣場的促銷模式還停留在店面POP、DM單頁和人員推廣上，這些廣告形式只能影響小部分地區，對市場的拓展和企業知名度的提高都起不到太大的作用。百思買退出中國以后打算在中國開展電子商務，把線下商品交易改到線上交易。這無疑給五星電器提供很好的契機，五星電器可以利用這個機會大力開展網絡營銷。
3.通過“價格聯盟”實行明碼標價
明碼標價是指經營者收購、銷售商品和提供服務時公開標示商品價格、服務價格等有關情況的行為。是向消費者公布商品價格和服務的一種方式，具體有卡片標價、掛牌標價、實物標價等形式，注明商品的品名、產地、等級、規格、型號、單位、價格或者提供服務的項目、收費標準等有關情況。
4.運用“電腦奇客”打造全新服務理念
目前家電賣場的服務只限于交易的前后以及對商品的維修范圍上。但是隨著家電產品的技術更新，越來越多的消費者對家電的使用方法不是很熟悉，對家用電器的許多用法還不太了解，很多消費者將家電買回家以后不能夠熟練的使用家電。有時候消費者打電話詢問商場促銷員并不能夠得到熱情周到的服務，許多促銷員會說這已經不是他們的服務范疇，這樣很可能導致消費者對商場的不滿而終止以后的購買行為。五星電器可以效仿百思買的“電腦奇客”，通過上門的技術服務幫助消費者打破家電使用的技術壁壘，增加消費者的滿意度，從而促使消費者的二次購買。“電腦奇客”具體操作流程見下圖：
圖2電腦奇客運作流程
4.結合家電下鄉宣傳企業文化
家電下鄉是順應農民消費升級的新趨勢，運用財政、貿易政策，引導和組織工商聯手，開發、生產適合農村消費特點、性能可靠、質量保證、物美價廉的家電產品，并提供滿足農民需求的流通和售后服務；對農民購買納入補貼范圍的家電產品給予一定比例（13%）的財政補貼，以激活農民購買能力，擴大農村消費，促進內需和外需協調發展。
5.通過會員制提高顧客忠誠度
蘇寧電器在南京總部宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線，由此蘇寧將一躍而變成國內首家全會員制家電賣場。五星電器可以效仿蘇寧電器全面施行會員制，通過會員制度，商場不僅能夠提高消費者得忠誠度，而且還能夠搜集更多消費者的信息為企業的未來發展搜集一手資料。只要顧客在首次登記填寫會員申請表時留下詳細準確的個人資料，五星電器的會員卡即會儲存持卡會員的詳細個人資料和每次消費記錄。（作者單位：長春工程學院管理學院）
參考文獻：
[1]張舵.我國家電行業營銷渠道模式的比較研究.知識經濟.2009.9
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在O2O 領域，先有蘇寧革自己的命，1700 家門店組織融合為推動O2O 融合而進行了一次又一次深入調整，旨在打造線上線下一致的消費體驗。自2013年以來，蘇寧明確“一體兩翼”互聯網零售戰略后，O2O 零售已經成為其超越傳統電商的戰略選擇，并相繼打通了組織、價格、商品和體驗的四大壁壘。
最近，蘇寧又有了新動作，在商品經營總部和運營總部兩大經營總部之外，設立了直屬獨立公司。公司包括已有的紅孩子、PPTV、滿座網，還包括新成立的物流、金融、電訊等公司，它們在經營管理方面將被授予更大的自主權，以此推動全品類拓展和O2O 融合發展。同時張近東也表示將創造快速的成長空間和優厚的待遇，進一步開放人才招聘，加速實現O2O 模式的落地。專家表示像蘇寧這樣的零售商擁有大量的線下門店和品牌資源，在新一輪的大浪淘沙中，找到符合自身的定位，在同質化競爭中突圍，傳統零售業將能夠迎來一片藍海。
O2O 一夜間變成了一個時髦的話題，許多行業如家電、家具、餐飲、服裝等都在探索如何給用戶提供更好的消費解決方案。許多傳統企業也沒有落后，企業家們紛紛在討論企業的互聯網思維。
O2O 營銷模式對用戶而言，在網上查找商家，可以獲取更豐富、更全面的商家及其服務的內容信息，快捷地在線咨詢并進行預購操作，同時獲得相對比線下直接消費較為便宜的價格。這也是O2O 營銷模式廣受消費者歡迎的原因。對商家而言，這一個模式可以獲得更多的宣傳、展示機會，吸引更多的新客戶到店消費，對拉動新品、新店的消費更加快捷。在大數據時代，通過O2O 營銷模式，商家可查詢推廣效果，客戶的每筆交易都可跟蹤，通過掌握這些用戶數據，可以提升對老客戶的維護與營銷效果，同時通過與客戶的在線溝通，更好地了解用戶需求。在物業租金水漲船高的今天，O2O 無疑是另一扇窗戶。O2O 營銷模式通過在線有效預訂等方式，可降低線下實體店對黃金地段旺鋪的依賴，大大減少租金支出。從這些角度看，O2O 的模式對雙方都是百利而無一害的。
談及對O2O 的理解，資深企業經營管理實戰專家，原神舟電腦股份有限公司總經理鄒偉強對《執行官》表示，O2O 現在已經成為一種互聯網及其他產業中的主流模式了。這種情況就像多年前B2C 模式萌芽的情況一樣，當時猶豫的人已經錯過了第一波互聯網熱潮，各行各業都受到來自網絡購物平臺的沖擊，每年的“雙十一”，各大商場都淪為天貓的線下試衣間，苦不堪言。有了那一次的教訓后，在面對新模式時，主動出擊提前做準備的企業更多了，希望在這一波浪潮中迎頭趕上，搶占市場分額，甚至超越對手。
壹串通營銷策劃機構董事長李錦魁指出，O2O的核心其實是企業的會員管理。以往商家一直困惑于對于會員的管理，以及如何培養和抓住用戶的忠誠。而O2O 的營銷模式能很好的去解決這些問題。
通過掃碼入會等方式去吸引和培養會員，進行有效的管理和維護。他認為，在互聯網時代，要保持用戶的黏性是最難的，任何分離的經營都不能做好會員管理。線上品牌的店如果沒有大量的會員，線下店很難開起來；如果線下店的會員管理中心不到位，淘寶網上也開不起。
李錦魁表示，將會員真正地培養成為商家的粉絲，在潛移默化的溝通和信息的傳遞中，去培養粉絲的忠誠度和挖掘粉絲潛在的消費需求，將其真正培養成你一輩子的消費者。這就是O2O 最核心的部分。
O2O 模式在各個行業被反復提及、實踐，甚至一向不敢在主要道路上叫賣的也瞄上了O2O。深圳市匯潤進出口有限公司董事長梁家豪一直在思考怎么在垂直領域里面有所發展，正好，O2O模式的出現讓他眼前一亮。
“我們之前開一個實體店可能十幾平方，擺的產品就是幾十款上百款，而實際上現在我網站上的產品有2 千個，有100 多個品牌，小到一個安全套，大到一張床，那怎么能夠結合起來？我覺得就是O2O模式。”
他還舉例，過去與酒店合作，他們產品很少擺到酒店里面去，除了擺一瓶消毒液，其他產品不敢放進去，但是有了O2O 模式后，未來就可以把二維碼擺在酒店的一個禮品或者是一個杯子上，直接掃描進去，上面有千萬個產品，可以直接訂購。而且這是零庫存的，酒店的老板不需要進貨，只要接受產品的二維碼放在酒店里就可以分錢了。這個商業模式就完全
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一、互聯網思維闡述
互聯網思維是由由百度公司創始人李彥宏首次提出的，他認為企業家們要有互聯網思維，有些企業做的事情不是互聯網，但企業家思維方式逐漸從互聯網的角度去想問題。近幾年企業界和學術界從不同視角對互聯網思維進行了詮釋。總體來說，互聯網思維是指一種新的商業思維方式，即企業要有互聯網理念，基于當下互聯網、大數據、云計算等科學技術對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的思考方式。
二、醫藥零售連鎖企業面臨的難題
（一）經營模式單一
近年來眾多醫藥零售連鎖企業通過增加門店數量迅速擴大企業規模以此獲得市場競爭地位，但在擴大經營的同時，企業面臨產品服務同質化、營銷模式單一等問題。在產品服務方面，目前眾多醫藥零售連鎖企業只為顧客提供藥品銷售，由于藥品特殊性，顧客更希望獲得專業化咨?服務，但目前眾多醫藥零售連鎖企業只是扮演銷售藥品的角色，在產品服務方面缺乏差異化；在營銷模式方面，醫藥零售連鎖企業主要通過門店間打價格戰，如通過會員日打折、店慶等活動加強產品促銷增加客流量，但由于傳統上一家藥店只能服務周邊二、三公里范圍的用戶，因此效果甚微。單一的經營模式加上近年來門店租金和人工成本的逐年增加，使醫藥零售連鎖企業以傳統經營方式發展愈加艱難。
（二）專業人員匱乏
藥品與人們健康密切相關，因此，藥品銷售人員必須具備醫藥相關的專業知識。但近年來我國醫藥零售連鎖企業迅速擴張同時面臨專業人士缺乏的難題，特別是具備執業藥師資格的專業人士極其緊缺。由于藥品特殊性國家政策規定醫藥零售門店必須配備專業的執業藥師，但眾多醫藥零售連鎖企業目前專業人士數量無法滿足企業的發展。以廣西醫藥零售市場為例，2014年零售藥店數15000多，2015年1月零售藥店執業藥師注冊人數3555，遠遠無法滿足每店配備1名執業藥師的要求。很多連鎖企業領導表示，一線專業銷售人員綜合素質和專業知識成為企業發展的瓶頸。
（三）管理方式落后
目前中國藥品零售業以區域發展為主，該行業突出的特點是“多、小、散、亂”，整個醫藥零售行業知名品牌的龍頭企業很少，眾多企業采用的是粗放式管理方式。具體體現在一是企業缺乏長遠規劃。眾多醫藥零售連鎖企業缺乏長遠規劃，只是盲目的追求門店數量增加規模，對門店管理缺乏精細化，導致內部管理無法跟上規模的步伐。其次是高聳的組織結構降低了管理效率，目前大部分醫藥零售連鎖企業都是民營企業，采用簡單的直線型組織結構，決策相對比較集中，中間層管理較多，隨著規模的增加出現了內部管理混亂。三是總部和門店缺乏溝通，眾多醫藥零售企業缺乏管理信息系統，總部沒辦法及時做到供貨和門店管理的監督。四是醫藥零售企業處于醫藥行業價值鏈終端，與藥品供應商的溝通不暢通導致貨物不能及時向門店供貨。管理方式的落后使企業在很難達到規模經濟效益，制約了企業的長期發展。
三、互聯網思維下醫藥零售連鎖企業的創新發展路徑
通過以上分析看出醫藥零售連鎖企業在發展過程中面臨眾多難題，筆者認為在當下互聯網大環境下，醫藥零售企業要向其它行業零售企業看齊，積極擁抱互聯網，深入互聯網思維在企業經營模式、人才培養、內部管理三方面進行創新，尋找醫藥零售連鎖企業發展的新路徑。
（一）基于互聯網思維拓展新的經營模式
某醫藥零售企業專業人士指出，在醫藥零售市場只考慮兩個問題，一是毛利率，二是客流量。如何增加客流量是醫藥零售連鎖企業的發展關鍵。傳統的門店服務的顧客數量受到空間的限制，因此醫藥零售企業要基于互聯網思維重點在產品服務和營銷渠道方面拓展新的經營方式，增加服務的顧客數量。基于互聯網思維建立020全渠道營銷模式，醫藥零售企業可以通過建立自身的網上商城或通過第三方平臺，顧客可以隨時在線進行所需藥品的選擇，醫藥零售連鎖企業通過自己配送或選擇第三方物流企業進行產品配送，該模式消滅了空間的限制，門店可以服務不同區域的顧客。同時也可以通過互聯網提供多元化服務。如目前北京老百姓大藥房通過與微醫網平臺合作，通過運用遠程門診系統使專業醫生為顧客提供預約掛號、在線問診、電子處方等服務，通過該方式，不僅提升了用戶的服務體驗，也拓展了企業業務。
（二）基于互聯網思維加強員工培訓
傳統培訓方式既要耽擱員工的工作時間又要投入大量資金，醫藥零售企業在當下激烈市場競爭環境中利潤點越來越少，因此眾多企業都不愿意為員工提供培訓，但由于藥品特殊性，門店又急需專業人士服務，面對這個矛盾，醫藥零售連鎖企業可以基于互聯網平臺創新培訓方式。具體可以通過以下幾個方面：如有員工要考執業藥師資格證，企業可以為員工購買相關培訓的網絡課程，這樣員工可以再休息期間通過互聯網觀看課程視頻而獲得相關專業知識；同時由于醫藥零售企業門店都比較分散，這增加了員工平時培訓難度，企業總部可以通過互聯網平臺，讓員工通過視頻會議來進行專業知識等方面的培訓，提高了工作效率，也加強了總部與門店之間的有效溝通。
（三）基于互聯網思維提升管理水平
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[關鍵詞] 外資零售企業；零售專業技能；在華戰略
[中圖分類號]F724.2 ［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)09-0027-07
一、引言及研究框架
在2004年12月中國政府完全取消了對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制以后，越來越多的外資零售企業看到了他們在中國的發展前景，紛紛開始了在中國的快速圈地與擴張運動，以搶占最有利的地理位置和在中國的最有利的布局。本文以沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO樂購、歐尚和卜蜂蓮花這六家外資零售企業為例，從零售專業技能轉移的視角研究外資零售企業在華相關戰略,試圖揭示外資零售企業在華戰略的一般規律。零售專業技能（Retail Know-how）的概念由Kacker（1985）率先提出，它指在特定環境下零售商運用的商業理念、經營政策與技術[1]。Kacker（1988）又進一步指出，零售專業技能包含兩個要素：一是管理要素，指理念、政策和體系；二是技術要素，指在零售選址、店鋪設計以及店鋪經營管理過程中運用的各類技術，在Kacker看來零售技術（Retail Technology）只是零售專業技能的一個組成部分[2]。Dawson指出零售專業技能（Retail Know-how）可由零售技術要素、零售文化要素、零售業態要素構成，零售技術要素和零售文化要素是零售組織內在的技能要素，其中技術要素包括了零售企業所采用的系統、方法、程序和技巧，文化要素包括各種理念、慣例、規則和經驗；而零售業態要素則是零售店鋪外在的技能要素，通過商品組合、店鋪氣氛、店鋪服務、選址、價格策略等零售組合要素體現[3]。Alexander等[4]，Shaw和Alexander[5]則強調了零售專業技能與零售知識有相似之處，只是包含的內容更加具體，是指零售企業所擁有的或者是可以有效利用的，能夠使其體現出超越競爭對手的差別化優勢的核心知識。在本文中，筆者認為，零售專業技能是一定時期，在一定外部環境條件下，由顯性技能要素和隱性技能要素復合而成的，能夠使零售企業表現出差別化競爭優勢的技能組合，其中顯性技能是一組基于店鋪導向的技能(store-based know-how)，是消費者可以直接感知到的；隱性技能則是一組基于過程導向的技能（process-based know-how），是消費者無法直接感知到的 [6]。
外資零售企業進入到中國市場，在母公司初始零售專業技能的指導下，在中國市場執行一系列相關戰略，根據汪旭暉對零售專業技能內涵的解釋及其構成要素的劃分，我們認為外資零售企業的物流運作模式戰略、區位布局戰略、贏利模式戰略和進入模式戰略是基于過程導向技能的戰略，店鋪營銷模式戰略、業態戰略是基于店鋪導向技能的戰略[6]，如圖1所示。本文主要研究外資零售企業在華市場的區位布局戰略、進入模式、業態戰略、物流運作模式、贏利模式和店鋪營銷模式。這些戰略的實施其實是零售專業技能跨國轉移的結果，產生于母國市場的零售專業技能轉移到中國市場時，受到本土知識的影響，外資零售企業在華子公司在吸收本土知識后不斷調整相關戰略，最后形成了在華子公司部分新的專業技能[7]。這些新的專業技能會反饋到母公司總部，為總部調整國際戰略提供新的思想；同時這些新的專業技能會融合其他海外市場的知識，進一步為適應不斷變化的市場環境提供與時俱進的戰略。需要進一步指出的是，在不同的階段，外資零售企業在華市場的戰略會作出調整，這是一個循環的動態過程。
二、六大外資零售企業在華戰略比較
（一）基于過程導向技能跨國轉移的分析
1. 六大外資零售企業物流運作模式戰略
很多外資零售企業在母國市場都傾向于自建配送中心自營物流模式，如沃爾瑪的自營物流配送體系在美國本來非常發達，在進入中國時，原本想復制其在母國的成功模式，但是受制于我國零售業開放初期政府相關政策的限制，無法實現在特定區域內的蜘蛛式擴張，而蜜蜂式跳躍發展的結果，使得門店與配送中心的距離越來越遠，配送中心應有的優勢無法發揮出來,沃爾瑪在美國賴以成功的高效率物流配送系統在中國根本沒有用武之地。所以沃爾瑪在2004年末我國零售業全面對外開放以前，在采取自營配送的同時，不得不大量采取供應商配送的物流發展模式，但是中國供應商的信息系統落后，無法配合沃爾瑪的技術平臺，所以供應商配送效率不高。在中國政府完全取消對外資零售企業的限制以后，沃爾瑪開店數量增長迅猛，店鋪密集程度得到顯著提高，這使沃爾瑪高效的物流配送系統優勢在中國市場逐漸顯露，沃爾瑪在物流模式選擇上也逐步更加依賴于配送中心的統一配送。此外，近年來沃爾瑪中國還開始運用第三方物流進行配送。家樂福并沒有采取其常規的集中采購管理體制，而是采取了適應中國國情的方式，權利下放，采取了單一的供應商配送模式，這一模式在初期取得了很好的成績。麥德龍同樣改變了在德國由配送中心直接配送的物流模式，采取了供應商配送、自營物流及第三方物流配送相結合的物流模式，而且第三方物流配送的比重居多，2006年麥德龍與中國外運集團正式簽署協議，中國外運負責逐步建立起由9個轉運中心和數10條運輸線路構成的覆蓋目前麥德龍所有門店的物流網絡。Tesco樂購在中國市場采取的是供應商配送的物流模式，而隨著區域市場店鋪密集程度的提高，2008年初正式啟用了上海第一個生鮮配送中心，實施自營物流與供應商配送相結合的物流模式。歐尚采用自營物流、供應商配送與第三方物流相結合的形式。在選擇第三方物流上歐尚也很謹慎，選擇了具有豐富物流經驗、能提供高質量物流及其增值服務、信息化基礎較好的跨國第三方物流供應商MAERSK作為第三方物流項目的合作伙伴,總部的物流部負責對物流商提供的物流服務進行管理和監控。在中國，卜蜂蓮花采用自營物流與供應商配送相結合的形式。目前，卜蜂蓮花在中國共擁有四個配送中心，主要以自營物流為主。
2. 六大外資零售企業在華區位布局戰略
沃爾瑪自1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員店后，截止2010年末已在國內開設了224家店鋪。從分布區域來看，在華南和華東地區的店鋪數較多，分別占25.9%（58家）和25.4%（57家），其次分別為西南（37家）、華中（28家）、華北（23家）、東北（17家）、西北(4家)。家樂福自1995年進入中國市場以來，一直保持著迅猛的擴張速度，截至到2010年末，家樂福在中國擁有178家大型綜合超市，在華東的店鋪數最多，占31.5%（56家）。TESCO樂購截止2010年末在中國內地共開出了87家店，華東地區店鋪數最多，占60.9%（53家）。德國麥德龍開店速度相比其他外資零售巨頭較為緩慢，截止到2010年末，在中國內地32個城市開出了60家商場，在華東的店鋪數最多，占40%（24家）。法國的歐尚自1999年進入中國至今，開設了40家大型綜合超市，在華東的店鋪數也居于最多，占82.5%（33家）。泰國卜蜂蓮花截止2010年末在中國內地共開出了73家店，華東地區店鋪數最多，占52.1%（38家）。這六大零售企業總共在中國內地開辦了662個店鋪，其中省會城市和計劃單列市的店鋪數較多；位于環渤海灣地區、長江三角洲與珠江三角洲的城市店鋪數較多。這些地區都屬于經濟發展水平相對較高，消費潛力較大的地區，這說明外資零售企業在華區位選擇時偏好于經濟發達城市以及輻射的周邊城市。這與許多外資零售企業，如沃爾瑪在其母國的“農村包圍城市”戰略正好相反，可見，外資零售企業進入中國市場，在轉移其母國零售技能的同時，吸收本地知識，其具體戰略的實施會根據當地實際情況作出調整甚至改變（見表2）。
3. 六大外資零售企業的贏利模式
目前大型零售企業的贏利模式主要有以下幾類：依靠購銷差價獲利、依靠類金融模式獲利、依靠進場費獲利、通過優化供應鏈的低成本模式獲利。在這六家外資零售企業中以家樂福的進場費收取最為嚴重，向供應商收取的費用包括配貨費、上架費、條碼費、新品上柜費、節慶費、店慶費、商場海報費、商場促銷費、全國推薦產品服務費、老店翻新費、新店開辦費等，這些費用成為家樂福的主要利潤來源，但這種模式也導致了家樂福與供應商的矛盾沖突不斷升級。沃爾瑪在中國主要是轉移其在母國應用非常成功的模式，即通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲利。一方面，商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，雖然沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（只有大約1.7%左右，而行業平均在5%以上），但是薄利多銷。另一方面，沃爾瑪強調系統性和集權性，以其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐，依靠科學高效的供應鏈，通過降低供應鏈管理成本來獲得利潤。麥德龍的贏利模式是購銷差價與進場費模式和類金融模式相結合，主要依靠購銷差價。TESCO樂購走的也是低價路線，甚至號稱比沃爾瑪、家樂福“更便宜”。這無疑減少了傳統的購銷差價的盈利空間，在促銷時，甚至是無利潤或虧本銷售。歐尚在中國的盈利來源主要依靠進場費，除了進場費外，主要盈利來自購銷差價，通過對10%的商品低價銷售來帶動其余商品的銷售。卜蜂蓮花除了依靠傳統購銷差價盈利外，還采用進場費模式和低成本模式（如表3所示）。可見絕大多數外資零售企業在中國市場把進場費作為了主要贏利途徑，甚至是惟一贏利途徑，這同這些零售商在母國市場主要依靠購銷差價或低成本模式來獲利是不同的。
4. 六大外資零售企業的中國市場進入模式
六大外資零售企業在母國市場擴張時普遍傾向于以獨資或并購的模式擴張，但是在中國市場卻采取了不同的進入模式。沃爾瑪自1996年以合資的模式進入中國深圳以來，一直嚴格遵守著中國政府的相關規定，所有新開店鋪都經過國家批準，并以合資的模式介入，在股權比例上也從沒有違規。即使在2004年末以后，在許多外資零售企業尋求獨資、并購等新的市場進入方式在中國市場擴張的背景之下，沃爾瑪依然一如既往地選擇合資開店為主的策略。家樂福為了把握中國市場的先機，一開始采取非常手段進入中國市場。以北京國際展覽中心的家樂福為例，家樂福和一家中資的中創商業公司在中國注冊了合資的“家創商業管理公司”，但是按照中國政府規定，商業管理公司只能做咨詢管理，不能投資。于是中創商業公司又注冊了一家空殼公司作為子公司，子公司可以不受國家有關政策的限制而進行商業經營活動，然后這家子公司把一切業務全部托管給了合資的家創商業管理公司，作為家創公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入其超市連鎖店的經營業務中去，并打出了醒目的“家樂福”招牌，靠著這種變通的方式，家樂福對自己的連鎖店擁有了絕對的控股權。在獨資步伐加快的同時，家樂福還頻頻以收購模式快速進入市場，如斥資2億元收購了劉永好旗下的樂客多大賣場上海七寶店。在中國零售業全面對外開放的背景下，家樂福采取國際通行的獨資或并購的進入模式將是大勢所趨。2004年7月，TESCO耗資1.4億英鎊收購臺灣頂新國際集團旗下的連鎖超市品牌――樂購連鎖超市50%的股權，首次進入中國零售市場。2007年12月，TESCO樂購宣布，再度出資1.8億英鎊從頂新集團手上買入樂購40%股權。TESCO可以看作以并購的方式進入中國內地。麥德龍1996年與中國錦江集團合資成立的錦江麥德龍現購自運有限公司，在上海設立第一家倉儲式商場，而后麥德龍分別以上海、北京、廣州、武漢為區域總部所在地，設立了華東、華北、華南和華中四個大區域。麥德龍可以看作合資的方式進入中國。歐尚1997年以合資的模式進入中國上海，但是發展速度比較緩慢。伴隨著其在中國市場的摸索，終于獨創了一種有別于家樂福等其他零售巨頭“違規”進入的模式。歐尚與上海大潤發通過交叉持股結成了以資本為紐帶的策略聯盟，以跨出營業執照對它的限制，達到了“開店先行，執照放后”的目的，在沒有執照的情況下，讓分店遍地開花。卜蜂蓮花1997年以合資的模式進入中國上海，并一直采取合資的模式，但是發展速度比較慢。2004年底零售市場的完全放開，使得卜蜂蓮花擴張的速度大為加快。卜蜂蓮花在按照國際通行的并購、獨資加速開店的同時，開始了回購原有資產股權的行動。可見獨資將成為卜蜂蓮花未來中國市場最為重要的市場進入模式（如表4所示）。
表4 六大外資零售企業中國市場的最初進入模式
（二）基于店鋪導向技能跨國轉移的分析
1. 外資零售企業的店鋪營銷模式
店鋪營銷模式指的是零售企業在眾多零售營銷組合要素上策略的組合，這些零售營銷組合要素主要包括產品、價格、便利、服務和環境五方面。我們根據李飛等[8]的研究以及筆者的調研資料整理，本文中列舉的外資零售企業在中國市場零售組合要素的消費者感知情況由表5反映。零售組合要素獲得五個星號的說明消費者評價最高，也是零售企業在該要素上最為出色，這些最為出色而成功的要素組合構成了企業獨特的店鋪營銷模式（見表5）。
沃爾瑪在母國市場上價格和商品最具優勢，而在中國市場上商品、價格、服務、環境四方面消費者評價都是最好的。商品組合上，沃爾瑪采用“二八原則”，即用20%的主力消費產品創造80%的銷售額，根據零售業態的不同形式采取不同的商品組合，這與在母國市場的商品策略相同。價格上，沃爾瑪有句響徹全球的口號――天天平價，始終如一[9]。服務上，沃爾瑪要求店員必須對三米以內的顧客微笑的規定,要認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。 雖然沃爾瑪為了給顧客最低的價格而犧牲了一些店鋪的裝修成本，但是為了給顧客創造良好的購物環境，沃爾瑪做了許多的努力，顯然，這些努力被消費者所感知到了。
家樂福在母國市場上以便利性和價格而著稱，在中國市場這兩方面同樣相對較好。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數以及敏感商品分類標準，并根據不同的商品敏感分類，制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。家樂福的店總是選在“十字路口”，家樂福的決策者認為，鬧市區是開店的最理想的位置，而鬧市的重中之重則是交通便利的“十字路口”。
麥德龍在德國主要優勢是價格和商品，但在中國市場主要突出了商品優勢。商品品種齊全，食品領域以齊全保鮮為特征，非食品領域的商品按季節需要定期調整，品種相對穩定，這為中小型零售企業自身的品種經營提供了連續的空間。同時，倉庫的功能還在于產品包裝的多樣化，既有中小型企業如煙酒雜貨店需要的包裝，也有中型企業如酒店、食堂等需要的大中包裝。
其他三家外資零售企業的營銷策略在母國市場與中國市場的側重點也略有不同[8]。TESCO在英國的營銷優勢體現在價格上，而在中國市場上，在價格和便利方面都獲得4顆星，其他方面表現平平。但是TESCO的努力還是值得肯定的，TESCO認為不管是服務還是產品都會被不斷超越和完善，所以一直致力于改善自己產品和服務，總是在努力彌補自己的不足，來提升消費者的滿意。例如部分TESCO樂購的店鋪正在計劃建立更大的停車場，來滿足中國日益增長的私家車擁有趨勢。和沃爾瑪、家樂福一樣，TESCO樂購打的也是低價牌，甚至號稱比它們“更便宜”。歐尚在法國的營銷定位點是商品，其次是價格，而在中國市場主要是在價格上獲得5顆星，說明其在這方面表現很出色。歐尚在產品定價時，經常采用的是“541”策略。即保證超市內50％的商品盈利，40％的商品保本或者微利，而其余10％的商品作虧本銷售。這10％的商品就是超市用來吸引消費者的“魚餌”。而這10％的“餌”有相當一部分是歐尚的自有品牌。歐尚從2004年開始就在歐美國家實施了“一歐元產品”的促銷手段，在中國市場，這類低價品也正在增加中。自有品牌低價的空間既減少了超市的損失，也避免了“低于成本價傾銷”的嫌疑。泰國零售超市巨頭卜蜂蓮花在母國以價格和環境最具優勢，但在中國除在便利上表現不錯外，在其它四個要素上成績平平，尤其是在服務上。當前，零售企業競爭如此激烈，各家均使出渾身解數提高顧客滿意度，與其他5家樣本企業相比，卜蜂蓮花在消費者感知上的滿意度表現卻差強人意，如何使企業自身的努力被顧客感知是卜蜂蓮花當前急需解決的問題。
2. 六大外資零售企業業態戰略
六大外資零售企業在母國市場大多是多業態經營，而且業態種類非常繁多，如沃爾瑪在美國市場山姆會員店（倉儲會員店）、折扣百貨店、購物廣場、社區店等多種業態；麥德龍在德國也擁有倉儲會員店，服裝/鞋類專業店、百貨店、電子專業店、購物中心、超市等多種業態。但是在中國市場，六大外資零售企業采用的業態模式與母國市場有所不同。根據相關研究和統計資料，六大外資零售企業在華業態情況如表6所示。
從表6可以看出，大型綜合超市是外資零售企業進軍中國的主導業態模式。之所以外資零售商進入中國市場時偏好于大型綜合超市，主要源于以下原因：①該業態是國際市場上的一種流行業態模式，且在許多國家的發展都獲得了成功；②大型跨國零售商憑借強大的資本實力、高效的物流配送系統、現代化的信息技術手段及先進的管理技能，在經營大型綜合超市方面比較具有優勢，并且已經積累了豐富的經營經驗；③該業態模式具備了超級市場與百貨店的雙重功能又比之具有優勢，與中國廣大消費者的需求相吻合，可以不與中國傳統超級市場（食品超市）在同一水平線上競爭，達到領先市場的目的。正是由于這些原因，才使得外資大型綜合超市在中國的發展勢頭迅猛。
在6家樣本企業中3家采取了單一業態的發展戰略。采用單一業態主要有以下原因：①市場環境因素。中國市場環境復雜，法律體系不完善、經濟發展不平衡、民族眾多、文化差異大，跨國零售企業在這樣的市場經營面臨著巨大的文化沖突和不確定性，花費相當長的時間精力來適應中國市場是非常必要的。所以很多跨國零售企業還處于以單一業態探索在華經營之道的階段,沒有多余的精力發展新的業態。②業態本身的因素。如麥德龍以倉儲式商場的模式進入中國大陸市場，但是這種業態在大陸市場發展條件還并不成熟。在華的倉儲會員店一直水土不服,主要原因在于中國消費者不易接受會員店“花錢買會員卡才能進店購物”、“開車批量購物”等經營模式；房地產商的物業大多達不到倉儲會員店要求的地面承重、樓層高度高、配套停車場大（與店面的面積大致相當）等專業標準。此外,會員店因為要有叉車、專用貨架等專業設備，初期投入比超市大許多，而且國內會員店一般需要兩三年才能培育出穩定而充足的會員顧客，所以會員店贏利也比非會員制超市慢[10]。這使得率先以倉儲式商店模式進入中國市場的跨國零售企業發展舉步維艱，只能踏踏實實先專注于當前的業態。
三、政策啟示
通過本文研究，我們發現外資零售企業進入中國市場的戰略實施過程，也是零售專業技能的跨國轉移過程，這里既包含了標準化的復制又包含了針對中國市場的本土化調整。本研究對于本土零售企業的跨區域有著重要啟示。從物流運作模式上看，在網點分布密集的地區應該以自營物流為主，建立自己的物流中心，并實行標準化建設、規范化管理；在網點較分散的地區，則最好選擇信譽好、經驗多、系統先進、權責明確的第三方物流公司簽訂外包合同，這樣可以把建設物流系統的資本投入到其他系統的運營中，獲得更高的收益。從區位布局上看，廣大中西部地區為中國本土零售企業提供了較大的市場空間，盡快進入這些地區的中心城市，而后展開大規模的擴張是中國本土零售企業應該考慮的戰略。從贏利模式上看，進場費模式與類金融模式都不利于零供關系的和諧發展，隱含著供應商聯合抵制，資金鏈斷裂的潛在危機，所以如果僅僅以這兩種模式作為主要贏利模式，則缺乏可持續性。所以積極探索贏利模式的創新是本土零售企業應該思考的重大問題。從市場進入模式上看，不同的擴張模式各有利弊，獨資建店，控制程度高，但是成本也高，資金需求量大；合資店，可以達到借雞生蛋的目的，但是合作雙方難以消除分歧；并購店，擴張速度快，但需要資金支持，整合難度也比較大。所以企業必須在綜合考察競爭環境，對自身實力進行科學評估的基礎上，慎重進行決策。只有用科學決策代替感覺經驗決策，才可以制定出真正適合自身可持續發展的進入模式戰略。從店鋪營銷模式上看，零售企業只需要在1個營銷組合要素方面做得出色（5分），另1個方面做得優秀（4分），其它3個方面達到行業平均水平，就足以獲得競爭優勢。所以零售企業在店鋪營銷模式上不必效仿其他企業，而應該在科學定位的基礎上，尋求自身差別化優勢，進而實現零售營銷策略的創新。在業態模式上，要改變一味引進復制國外成熟業態的做法，積極的探索適應中國本土需求的新型業態模式。因為在一種文化環境下成長起來的業態模式未必適應于另一種新的環境，所以在業態模式上立足于本土的自主創新比學習更為重要。
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The Comparative Study of the Foreign Retailers' Strategies in China Based on the Perspective of Retail Know-how Transfer
Wang Xuhui , Liu Jiao
（School of Business Administration, Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China）
篇10
據美國權威的網站通訊流量監測機構StatCounter的報告顯示，2013年，在亞洲地區，來自移動設備產生的頁面瀏覽量已經占到所有瀏覽量的23%。而美國著名移動互聯網數據分析公司flurry的報告則指出，85%的商務型客戶，一旦安裝APP就不會刪除。
在移動互聯網時代之前，傳統的營銷模式是由用戶關注（Attention）觸發的，然后是引起興趣（Interest）――渴望購買（Desire）――加深記憶（Memory），最后是決定購買（Action），即AIDMA模式，在這種模式下消費者的購買行為屬于個體決策行為。移動互聯網時代的營銷模式則更強調以用戶需求為中心，其關鍵詞為“精準營銷”（Search）與“即時共享”（Share），這意味著消費者擁有更大的主動性和主導權，他們在購買過程中主動通過搜索（Search）實現精準定位，同時主動通過分享（Share）對其他消費者施加影響。
移動科技要解決的，不僅僅是創新完美消費體驗方式。移動互聯網在改變人們生活方式和消費行為的同時，也給營銷模式創新帶來了巨大的想象空間。
手機逐步從個人手持電話變成了智能手持終端。越來越多的企業開始學習如何將一線業務人員的手機變成一個高效的消費服務中心、營銷管理中心。如今跨國公司已經走在國內企業的前面，例如聯合利華就已在20多萬個終端布局手機智能終端管理系統――分散在各地的業務人員通過手機實時采集市場一線數據，經過復雜而高效的云處理后，總部的管理者可以實時掌控市場變化。聯合利華通過移動互聯網技術掌握消費者的需求與業務人員的工作情況，不僅要求拉長原有的消費鏈條，而且把管理的觸角延伸到企業的毛細血管里。在快消品領域，聯合利華被視為移動終端管理的典范。
“很多消費品企業對手機的應用已經從辦公自動化逐步轉化為銷售能力自動化。”上海環融科技總裁李俊峰說。環融科技幫助日化行業國際品牌、國內化妝品行業一線品牌部署過移動終端管理系統。“針對每一個消費者、每一個銷售機會，基于每一個人員行動的科學、量化的管理，是部署移動終端管理系統的基礎。我們的創新之處，就是聚焦于移動終端技術和動態競爭管理思想的植入，以IT技術解決競爭策略和財務分析有效性的難題。”
“營銷不僅是一門藝術，更將是一門技術。過去，營銷主要是靠老板和高管層的直覺，而未來營銷的主要決策依據來自于數據。”李俊峰認為，云計算和移動互聯網等創新型工具將對企業的市場營銷起到舉足輕重的作用，“手機將是其中關鍵性的一環”。
“全球經濟發生變化，大的銷售環境正在變化，消費者的購物觀念正在發生變化，營銷與管理的技術也必須有所變化。所有終端都在關注怎樣做好消費體驗，如何才能隨時隨地提供隨需應變的商品。這就要求企業要有快速的響應能力和強有力的執行力。”李俊峰認為，云計算和移動互聯網技術大大提升了企業的執行效率、縮短了管理者的決策時間。“借助先進的技術，總部的管理者可以實時了解終端的市場數據和競爭情報，根據這些信息對原有的生產計劃和營銷策略進行調整。”
