商業(yè)地產的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇商業(yè)地產的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、產業(yè)地產概述與特征

產業(yè)地產是將房地產開發(fā)和產業(yè)經營結合起來的房地產開發(fā)模式，其以新型工業(yè)化和新經濟為背景，依托于產業(yè)，以地產為載體，面對的主要開發(fā)對象為經濟園區(qū)、生態(tài)寫字樓、高新技術產業(yè)的研發(fā)用房以及工業(yè)樓宇等，實現(xiàn)了社會與自然資源的充分融合，屬于集約化經營、綜合開發(fā)的多功能產業(yè)形態(tài)，是產業(yè)與房產的綜合。產業(yè)地產區(qū)別于一般的房產開發(fā)明顯的標志為產業(yè)地產注重產業(yè)發(fā)展，在規(guī)劃與研究方面具有較高的專業(yè)要求。當前產業(yè)地產開發(fā)的專業(yè)化發(fā)展是未來產業(yè)地產發(fā)展的主要方向。

二、產業(yè)地產推動經濟的發(fā)展

產業(yè)地產對經濟發(fā)展具有積極的推動作用，主要從企業(yè)加速孵化功能、產業(yè)集聚功能、輻射滲透功能、融合功能以及示范功能中體現(xiàn)出來。下面對其逐一進行探討。

（一）企業(yè)加速孵化功能

產業(yè)地產將其他環(huán)境以及合理地產條件提供給企業(yè)，利用各種合理的扶持手段，不斷促進企業(yè)的發(fā)展壯大。產業(yè)地產在企業(yè)發(fā)展中不僅提供所需的硬件環(huán)境。例如一些基礎設施等，而且還提供諸如支持型的法規(guī)政策、完善的社會服務以及高密度的智力資源等軟件條件。不難看出產業(yè)地產具有孵化器的功能，加速企業(yè)與城市產品的孵化。

（二）產業(yè)集聚功能

產業(yè)地產優(yōu)于其他發(fā)展模式，其能匯聚分布在不同社會組織的多種資源，進而協(xié)同發(fā)揮作用。而且將不同組織聚集在一起，能營造出良好的競爭氣氛，保證不同組織間相互配合，實現(xiàn)資源更好的優(yōu)化整合。例如，北京以海淀區(qū)的中關村、MAX空港企業(yè)園為典型代表的優(yōu)質產業(yè)園區(qū)，抓住了發(fā)展機遇得以迅速的發(fā)展。

（三）輻射滲透功能

所謂的輻射滲透功能指產業(yè)地產區(qū)域影響、擴散和滲透未形成產業(yè)規(guī)模的部門或毗鄰區(qū)域。同時，促進社會、科技、經濟發(fā)展方面也包含在內。張江高科作為我國高科技產業(yè)園區(qū)的龍頭起到了良好的帶頭作用，為其他產業(yè)地產樹立了良好的榜樣。張江高科的經營理念為“打造自主創(chuàng)新園區(qū)，運營藍籌股”，制定并處于實施階段的產業(yè)互動階越式發(fā)展戰(zhàn)略，借助多樣靈活的投融資形式，張江高科完成了園區(qū)內一百多家企業(yè)的參股目標，由之前單純的產業(yè)地產開發(fā)商轉變成了高科技產業(yè)投資商。除此之外，產業(yè)地產在教育實驗、地方科技等事業(yè)發(fā)展上發(fā)揮了較大的促進作用，推動了文化事業(yè)、交通運輸業(yè)以及地方商業(yè)的發(fā)展，使勞動就業(yè)機會大大增加。

（四）融合功能

產業(yè)地產的融合表示在實現(xiàn)經濟與科技融合方面體現(xiàn)的能力以及發(fā)揮的作用。主要從以下兩個方面加以體現(xiàn)：一方面產業(yè)地產融合了資金與技術，即產業(yè)地產以產業(yè)技術高新企業(yè)具備的高質量且豐富的技術資源為依托，可吸收很多風險資本；另一方面，結合轉化與成果。產業(yè)地產增加了相同產業(yè)不同企業(yè)間的交流，為成果的轉化創(chuàng)造了良好條件。另外，在產業(yè)地產領域一些中介組織與政府相關部門，促進企業(yè)家與成功擁有者間的溝通，并將一些便利條件提供給雙方，又進一步促進了成果的轉化。

（五）示范功能

產業(yè)地產在組織結構、技術工藝以及技術產品等方面上的創(chuàng)新，推動并影響著其他經濟組織及區(qū)域外的企業(yè)，發(fā)揮了較好的示范功能，具體表現(xiàn)在以下兩點：其一，產業(yè)地產形成之后，無論是技術成果利用還是技術產品開發(fā)均取得較大成功，在短時間內引起全國或區(qū)域性效仿與學習，有助于技術進步與經濟發(fā)展；其二，產業(yè)地產在改革企業(yè)管理體制、運行機制等方面，可為產業(yè)地產以外的企業(yè)提供樣板。

三、保證項目商業(yè)盈利模式與開發(fā)模式制定的科學性

產業(yè)地產具有較大投資規(guī)模以及較長的開發(fā)周期，涵蓋較多個子項目且涉及很多行業(yè)，并具有較高的專業(yè)化開發(fā)程度，運作項目面臨較大難度。所以，需要統(tǒng)籌安排商業(yè)盈利模式以及項目開發(fā)模式。對于產業(yè)地產項目應充分做好以下工作：

（一）開發(fā)模式

產業(yè)地產項目共包含兩種開發(fā)模式：和政府進行協(xié)商進行土地一級開發(fā)；開發(fā)商統(tǒng)籌安排項目開發(fā)節(jié)奏及進度，下面逐一進行探討。

1、土地一級開發(fā)的模式

產業(yè)地產項目多處在市郊，土地無市政基礎設施，因此開發(fā)商需要實施一級開發(fā)，待土地一級開發(fā)結束后，開發(fā)商和地方政府之間的報酬結算分為以下幾類：其一，對工程進行總承包。政府委托開發(fā)商實施道路基礎設施建設、拆遷以及征地等工作。待招拍掛之后政府將相應利潤支付給開發(fā)商；其二，利潤分成方式。即開發(fā)商完成土地一級開發(fā)，招拍掛后，充分分析開發(fā)成本、拍賣地價等因素，和政府進行協(xié)商進行利潤分成；其三，土地補償方式。當開發(fā)商完成土地一級開發(fā)后，政府不支付現(xiàn)金，而是給予開發(fā)商一定面積的土地，作為其土地開發(fā)的補償。

2、項目開發(fā)進度及節(jié)奏的統(tǒng)籌安排

開發(fā)商統(tǒng)籌安排項目開發(fā)進度及節(jié)奏時，需要認真分析市場需求、資金狀況以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面內容，對項目的開發(fā)建設進行合理分期，尤其在不同建設時期，確定科學、合理的開發(fā)順序。

（二）經營模式

產業(yè)地產經營模式與普通商業(yè)地產比較相近，包括租賃結合、產權出租以及產權出售模式，其中在產權出售模式中，開發(fā)商在短時間內可實現(xiàn)現(xiàn)金流的回籠，避免資金流動出現(xiàn)較大壓力；產權出租模式中經營權可被完整的保存，可享受物業(yè)后期的升值，而租售模式處于上述兩種模式之間。產業(yè)地產究竟選擇何種經營模式，需充分考慮資金狀況、市場情況、產品特點以及企業(yè)的經營戰(zhàn)略等多方面內容。

（三）盈利模式

產業(yè)地產的盈利模式可從開發(fā)與經營策略兩個方面進行理解。在開發(fā)方面，很多產業(yè)地產項目會牽扯一級～三級的聯(lián)動開發(fā)，在不同級別的開發(fā)過程中開發(fā)商均能從中獲得較大利潤。具體來講利潤主要從以下方面產生：項目后期經營管理獲得的利潤；土地轉讓或一級開發(fā)獲得的利潤以及城市基礎設施建設的利潤。針對上述不同的利潤來源，開發(fā)商需結合具體情況，確定最佳的盈利模式。

從經營角度出發(fā)確定盈利模式，供由以下方式可供選擇：方式一，針對分期建設的項目，前期物業(yè)提供優(yōu)惠的合作條件以及較低的租金與銷售價格。采用該種模式利潤點較低，甚至根本不賺錢，這樣做的目的在于提升品牌知名度與影響力，為后期賺的更多的利潤打下堅實的基礎；方式二，建設同期項目時，低價租賃或銷售部分物業(yè)，將利潤增長點轉移到其他物業(yè)上；方式三，給予重點或主力商戶一定的優(yōu)惠，借助主力店的號召力，高價租賃或出售附近的商鋪，以獲得較大利潤；方式四，商家入駐初期無利潤，利潤的獲得主要依靠后期，或者利潤的獲得憑借提供的附加服務，而不是通過租金盈利。

參考文獻：

[1]雷少為.我國商業(yè)地產項目吸引力的測評研究[D].重慶大學，2013

[2]于科.商業(yè)地產企業(yè)商業(yè)模式對比研究[D].重慶大學，2012

[3]俞江毅.基于訂單模式的商業(yè)地產項目定位研究[D].浙江工業(yè)大學，2011

[4]曾齡魚.商業(yè)地產公司開發(fā)運營模式研究[D].天津大學，2012

篇2

王健林說過：“只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒機會做老大！”而這份霸氣不只是來自膽略，更來自對現(xiàn)實的判斷和掌控力，這或許是萬達突進消費“全行業(yè)”背后的邏輯。

商業(yè)地產增速

《英才》：萬達商業(yè)地產規(guī)模巨大，盡管其他領域增長較快，但今年商業(yè)地產似乎有急剎車的跡象？

王健林：萬達今年上半年純商業(yè)地產比去年降低了9%，其實這跟地產行業(yè)都有關系。如果在一年的某個時段來看，可能會出現(xiàn)數(shù)字同比去年有所降低，但是應該看全面的數(shù)字。去年萬達商業(yè)地產項目是903億，今年我估計商業(yè)地產項目會接近1100億。如果按照商業(yè)地產公司來算，應該接近1200億。這同比去年凈增200億以上了，在當前經濟放緩的情況下，200億的增長相當于20%以上，也算不少了。

《英才》：那萬達曾經的40%年增長還會有嗎？

王健林：萬達連續(xù)五年，一直到2011年之前都是同比40%以上的增長，去年過了千億，今年假如到1500億，那就有40%了。然而隨著萬達規(guī)模越來越大，明年能不能維持就難說了，明年在1500億的基礎上再增長40%，那就需要凈增600億，會感到吃力。但是萬達在看得見的這十年之內，每年維持20%以上的增長是不成問題的。

《英才》：你認為商業(yè)地產最壞的年份是在兩年后？

王健林：我認為商業(yè)地產出現(xiàn)問題高峰應該是在兩到三年以后。做商業(yè)地產要重視商業(yè)資源，先把商業(yè)資源搞好再來做商業(yè)地產，但很多做商業(yè)地產的企業(yè)并不是這樣。

《英才》：未來萬達的商業(yè)地產經營模式是怎樣的？

王健林：今后20年商業(yè)地產對萬達來說就基本固化和工廠化、標準化，通過萬達信息中心2011年推出的“購物中心模塊化管理軟件”管理。

進軍旅游產業(yè)

《英才》：旅游產業(yè)的投資是否比商業(yè)地產更大，比如長白山項目？

王健林：那當然了。

《英才》：那投資回報相比商業(yè)地產是否更好？

王健林：這個東西還在摸索，模式上其實還是和地產有所結合。長白山這個度假區(qū)規(guī)劃400多萬平米的住宅，現(xiàn)在因為這個度假區(qū)剛開業(yè)，另外人們對這個認識還不夠，房價只能賣3000元每平米。但是我相信隨著時間的推移，比如五年以后、八年以后，也許能賣到七八千元，那賣個400多萬平米就把這個投資收回來了。

《英才》：還是用住宅來平衡？

王健林：事實上還是用住宅來平衡，有地產的模式在里邊。包括我現(xiàn)在的文化旅游城，我也做了一小部分的住宅。住宅開發(fā)這塊把我整個投資稀釋掉50%，或者稀釋掉40%，我就有勇氣能投更多的文化內容和綜合性內容。

《英才》：這與以前的盈利模式豈不是一樣了？

王健林：應該說核心的盈利模式是有變化的，過去我萬達廣場靠住宅開發(fā)，現(xiàn)在都不是住宅了，在2011年萬達銷售項目當中60%來自非住宅類。銷售的物業(yè)就基本把我們萬達廣場開發(fā)的錢流回來了。

《英才》：像萬達這樣的全產業(yè)鏈是否影響整體效率？

王健林：我們自己也是試驗當中。我不敢百分之百打保票說我每一個行業(yè)、每一個產業(yè)都做的最好。但是如果你不做全，多要素不組合，你就沒有創(chuàng)新的能力，你就沒有新的吸引別人的地方。

盡管全產業(yè)鏈對我們人才、知識經驗都是挑戰(zhàn)，但是如果沒有這個決心，或者說沒有這個膽量，那不去做就永遠也做不成事。

中國院線大鱷

《英才》：當初你怎么發(fā)現(xiàn)AMC的呢？

王健林：萬達當時就是想把電影院做大，做大以后就要走并購路線，而并購肯定是美國最好。所以我們就派了一個團隊去做調研，把前五大院線摸了個遍，我們覺得最優(yōu)質的資產是AMC。

《英才》：有人說AMC買貴了，你怎么看？

王健林：不要人云亦云。舉個例子，萬達花26億美元，AMC當時賬面有3個多億的現(xiàn)金，它持有的股票是2億多美元，這兩個隨時可以拋，加在一起就6億美元，我就等于20億美元買下來。20億乘6.3是126億，對應5000塊屏幕，每塊屏幕只有300萬多一點。不要說在美國，在中國每塊屏幕的成本400萬，何況怎么可能同時占有338個這樣的地段和資源呢？

《英才》：AMC未來盈利能力怎么樣？

王健林：想要AMC賺大錢也不太可能。我就是要這個規(guī)模，另外利用兩個市場的資本差價，在美國就算每年我做到5000萬美元的凈利潤去上市，可能也就是把我的投資拿回來，掙不了多少錢。但是要把它裝在中國的資本市場，或拿到香港市場去上市，可能也就完全不一樣了。

我再拿這個錢去投資，把所有的影院全都重新改造一遍，院線盈利就真的提升了。

劍指消費帝國

《英才》：未來萬達的定位是否已不是一家房地產公司，而是一家文化產業(yè)集團？

王健林：也不是文化產業(yè)，我給自己定的方向就是2020年萬達徹底轉型，萬達標志就是以文化旅游為支柱產業(yè)，同時包括購物中心、商業(yè)地產。文化、旅游、商業(yè)地產各為支柱產業(yè)的一個企業(yè)集團，但是整個企業(yè)已經不是以房地產為主業(yè)，房地產的收入來自于房地產銷售一定要低于50%。

萬達現(xiàn)在拼命發(fā)展旅游、發(fā)展文化產業(yè)，而且做零售，做大萬達百貨，都是為了這個目標努力。為什么呢？有些人會覺得是不是房地產名聲不好聽我才這么做？不是這樣的，只是房地產看不到長期現(xiàn)金流，說穿了就是這種情況。

《英才》：為什么？商業(yè)地產畢竟有穩(wěn)定的租金。

王健林：我做商業(yè)地產，但我因為沒有上市，需要開發(fā)銷售來獲得現(xiàn)金流。當然如果今后上市了，上市募集這點錢也支持不了我每年投資1000億或者更多來建這么多購物中心。

《英才》：要依靠旅游文化來支撐？

篇3

在國內商業(yè)地產界，有一個著名的“海印模式”，其創(chuàng)造者就是位于廣州的海印集團。這家以5000元起家的公司，到今天已經擁有　16家成熟的商業(yè)物業(yè)，實現(xiàn)了“做一個，旺一個”的商業(yè)傳奇。“我們是‘商業(yè)機會的價值發(fā)現(xiàn)者’，同樣的東西，你發(fā)現(xiàn)不了價值，我能夠發(fā)現(xiàn)，這才是海印正在做的事情。”其掌門人邵建明公開表示。

資源產業(yè)和商業(yè)地產在海印股份中扮演了不同的角色：商業(yè)地產可以帶來現(xiàn)金流，產生資源收益，資源產業(yè)能夠使企業(yè)有高增長。其實，在海印股份商業(yè)地產、高嶺土、炭黑三個主營業(yè)務中，商業(yè)地產業(yè)務所占比重呈現(xiàn)上升態(tài)勢。

自2008年，海印通過定向增發(fā)及現(xiàn)金購買的方式注入了海印集團的主題商場及綜合性商業(yè)物業(yè)開發(fā)租賃業(yè)務之后，具備穩(wěn)定現(xiàn)金流、盈利能力較強的主題商場和綜合性商業(yè)物業(yè)開發(fā)租賃業(yè)務，使得公司資產質量和盈利能力得到了提高。

據海印股份公布的2009年度業(yè)績報告顯示，2009年海印股份實現(xiàn)營業(yè)收入8.51億元，其中租賃行業(yè)營業(yè)收入約4.12億元，幾乎占總營收5成；凈利潤約1.3億元，毛利率高達64.42%。到2010年，其2010年報顯示，商業(yè)地產占總凈利潤比重達87％，在營業(yè)收入中也占比57％。據2011年報，海印股份商業(yè)物業(yè)運營、高嶺土、炭黑三塊業(yè)務分別實現(xiàn)營業(yè)收入11.59億元、2.47億元、4.15億元，占主營業(yè)務收入為63.42%、13.55%、22.73%；凈利潤分別為3.78億元、86.47　萬元、782.35　萬元。

海印股份的商業(yè)運營模式在國內上市公司中極為少見，公司通過長期租賃或并購有價值提升空間的商業(yè)物業(yè)，重新進行商業(yè)定位和工程改造后，再對外租賃并逐年合理穩(wěn)定提租，簡單總結就是：租入━規(guī)劃建設━租出━盈利。租入與租出間的價格差便是海印股份的主要商業(yè)利潤來源。

這種獨特模式，使得海印在面對2008年全球經濟危機時安然度過。在2008年，海印資產注入的11家商場中，除商展中心和番禺休閑外，其他9大商場的物業(yè)均為租賃物業(yè)。這些商場的盈利模式均比較一致：商場一般以較低的租金與出租方簽訂期限為10-20年的租賃合同。對場地進行裝修后，根據客戶和經營需要對場地進行分割，最終以顯著高于租入單價的價格租賃給中小商戶，較高的出租價與低成本的租入價之間的價差為商場的利潤來源。

其實，海印在商業(yè)地產領域一直有所動作。2006年，海印斥資2.83億元收購總統(tǒng)大酒店；2007年總統(tǒng)數(shù)碼港開業(yè)；閑置10年后在2007年動工的“海印又一城”；2009年承租中華廣場物業(yè)。2011年，海印股份在廣東肇慶和廣州番禺區(qū)先后拿下了兩塊大面積商業(yè)用地，　11月底，海印股份承租國際展貿城項目一期國際名車城，項目定位顯示公司獨特思維：項目一期國際名車城定位于汽車展示、銷售、維護、配件、改裝、體驗等全產業(yè)鏈服務平臺，通過引入經營方與消費者對于位置、距離敏感度均較低的汽車主題，巧妙面對了該項目目前區(qū)位尚未具備成熟商業(yè)氛圍支持生活資料銷售的現(xiàn)狀，同時可以克服全面自建帶來的建設周期久、開發(fā)投資大及其給后續(xù)經營帶來的折舊攤銷大、培育期長等優(yōu)點，充分體現(xiàn)了公司獨特的經營思路。

篇4

8月23日，潘軍在花樣年上半年業(yè)績會上透露，花樣年進入養(yǎng)老地產的經營模式理論研究已經完成，目前著手于健康產業(yè)園的規(guī)劃與建設，預計明年下半年將在深圳推出第一個養(yǎng)老地產項目。

一輪輪嚴厲的房地產調控，迫使開發(fā)商走到選擇的十字路口。他們或繼續(xù)規(guī)模擴張，或轉型求存。尋找新掘金點，無論是商業(yè)地產、旅游地產，抑或是養(yǎng)老地產，都成為地產行業(yè)談論的新熱點與方向。

花樣年在這個“路口”中，選擇的是舍棄規(guī)模擴張，改變自身的商業(yè)模式。即逐漸退出中低端市場，未來只開發(fā)以服務提升附加值的高端產品，從而由地產開發(fā)商轉型為地產綜合服務運營商。2011年，作為花樣年從住宅開發(fā)商轉變?yōu)榈禺a服務商的元年，養(yǎng)老地產成為花樣年轉型的新發(fā)力點。

暗合服務轉型

一直在規(guī)模擴張上收效不大的花樣年，為自己下一步發(fā)展找到路子。花樣年從今年初開始，對外界高調宣稱轉型為服務商，并籌謀與之企業(yè)定位相吻合的養(yǎng)老地產。

近日，潘軍在花樣年上半年業(yè)績會上透露，花樣年對養(yǎng)老地產經營模式的第一輪理論研究已經完成，已經開始著手健康產業(yè)園的規(guī)劃與建設，并預計明年下半年在深圳推出第一個養(yǎng)老地產項目。

花樣年所規(guī)劃的健康產業(yè)園，位于深圳南山蛇口南海大道與工業(yè)六路交界處，屬地段優(yōu)越、交通便利。花樣年在今年6月份，以人民幣3.16億元收購TCL王牌電子（深圳）有限公司，從中獲得TCL深圳在蛇口的三宗地塊以及地塊上現(xiàn)有的五棟建筑物。

潘軍此前向媒體介紹，這3塊地塊所處區(qū)域，未來將會進行大規(guī)模的城市升級改造，形成一個高端的城市綜合體。健康產業(yè)園項目，是花樣年先期進行的改造項目，是對養(yǎng)老產業(yè)的一個嘗試。

按照潘軍早前向媒體透露的信息，試點的養(yǎng)老地產項目，開發(fā)完后不銷售，全部用來租賃。在項目運營方面，花樣年會與美國、中國臺灣的養(yǎng)老機構合作，外判管理服務，并與醫(yī)院合作提供健康檢查。

時代周報記者從花樣年內部人士處了解到，該項目改造完成后，將以高級酒店會所模式經營，預計可提供150個房間，最多可收納200多個老人。除了一般醫(yī)護服務外，也會提供各類型的活動，以滿足退休老人多樣生活需求。這個養(yǎng)老項目預計明年下半年推出市場，主要針對60-80歲年齡段的高收入家庭，月租金約在6000-8000元。

花樣年轉型服務商，做細分市場，為何會選擇養(yǎng)老地產作為轉型的一個發(fā)力點？

潘軍在接受香港媒體采訪時表示，花樣年進入養(yǎng)老項目完全沒有難度，“房產開發(fā)商的長處就是整合資源”。此外，花樣年的核心競爭力是做品質，在商業(yè)管理上比其他企業(yè)下的功夫要大，這使得花樣年有優(yōu)勢成立自己養(yǎng)老、養(yǎng)生的管理公司。

有業(yè)內人士分析認為，對國內開發(fā)商而言，養(yǎng)老地產尚屬全新領域，無論是開發(fā)經驗還是經營模式，因此沒有太大的進入門檻。此外，養(yǎng)老地產的特有屬性，與花樣年轉型服務運營商的自我定位是相吻合的，有利于其進行差異化競爭。

“對于開發(fā)商而言，當前房地產市場持續(xù)打壓的形勢，涉老地產或者養(yǎng)老地產項目可以有效地回避調控風險，參與民生建設，獲得各級政府的支持，同時保有型的物業(yè)也是開發(fā)商后期持續(xù)融資的一個有效工具。”北京清華城市規(guī)劃設計研究院養(yǎng)老產業(yè)與養(yǎng)老地產研究所所長陳首春指出，同時對于日益提高的土地增值稅，也有利于開發(fā)商稅務籌劃，獲得最大的收益。

盈利模式猜想

盡管，花樣年宣稱在進入養(yǎng)老地產領域的經營模式研究已經完成，但并沒有進一步對外透露具體運作模式。花樣年未來的養(yǎng)老地產盈利模式，也成為市場的一大猜想。

與普通住宅開發(fā)不同，養(yǎng)老地產更接近于持有型商業(yè)地產的運作模式。這意味著，需要較多的資金沉淀，投資回報周期較長，同時存在一定經營風險。這也是國內開發(fā)商謹慎進入的主要原因。

萬科從2006年開始探索養(yǎng)老地產，直至2010年底才將首個養(yǎng)老地產項目―“活躍長者之家”推至臺前。探索兩年多的保利地產，對其首個養(yǎng)老地產項目是租還是售，仍未有確定。

“目前，深圳健康產業(yè)園的項目已經在做，但具體的經營模式還不適合公開，因為涉及到商業(yè)機密。”上述花樣年的內部人士向時代周報記者說道，在一切都未定型之前，不方便作過多透露。

陳首春根據商業(yè)型養(yǎng)老地產的功能，劃分適老住宅、老年公寓以及長期照護機構三類。其中，這些地產項目又可分銷售型物業(yè)和持有型物業(yè)。

鑒于國內開發(fā)商的融資瓶頸和資金壓力，“我認為，可能涉老地產項目應該參照目前商業(yè)地產的操作模式，”陳首春表示，在養(yǎng)老項目中可配備一定數(shù)量的住宅類物業(yè)作為快速套現(xiàn)的產品來平衡開發(fā)商的資金壓力。同時，持有型物業(yè)和銷售物業(yè)的比例要通過測算，使銷售型物業(yè)的銷售收入能夠基本覆蓋全部初投資。

此外，長期持有運營養(yǎng)老產業(yè)，對于開發(fā)商而言，也是一大挑戰(zhàn)。

保利地產副總經理王健對此坦言，養(yǎng)老社區(qū)若長期運轉則需要生存下去，盈利模式是一個難點，需要投入多少資源都需要摸索。此外，養(yǎng)老配套服務運轉起來不容易，企業(yè)要對社工以及服務人員培訓問題，還包括要整合政府、醫(yī)院等各方面的資源，涉及問題太多太復雜。

對于開發(fā)商而言，進入養(yǎng)老地產，“玩概念是嘴皮子門檻，真正要做門檻不少，包括投資、產品、設計、管理等等。”資深房地產投融資、戰(zhàn)略專家張健向時代周報記者說道。

篇5

這一過程首先要通過資產組合機制來實現(xiàn)，即構建證券化資產池。然而對于企業(yè)來講，并非所有資產都能滿足證券化資產的要求，入池資產應選擇那些未來現(xiàn)金流量穩(wěn)定、風險較小的資產，而那些依據法律規(guī)定、或相關當事人約定、或依其性質不能流通和轉讓的資產，不能進入資產池。同時資產證券化期限應當與基礎資產現(xiàn)金流量相匹配，符合分散風險及宏觀經濟政策調整的要求。因而盡管企業(yè)優(yōu)良資產和不良資產均可以作為證券化基礎資產進入資產池，但資產證券化前期仍應從優(yōu)良資產做起，并在資本市場樹立資產支持證券(asset-backed securities，簡稱“ABS”)的良好形象。

1　基礎資產結構、質量及盈利模式分析

可證券化資產的實質就是能產生可預期的穩(wěn)定的未來收益的流動性較差的現(xiàn)金流，因而對入池資產的結構、質量、盈利模式等都有很高的要求，分析基礎資產既是資產證券化的出發(fā)點，也是支持整個過程的基礎，資產池的質量決定著發(fā)行利率高低、發(fā)行額度大小、發(fā)行期限、發(fā)行成本和審批的可行性等一系列問題，以信達投資為例(見表1)，構建證券化資產池分為三個步驟。

首先，框定資產池總體目標特征。截至2010年末，信達投資資產總額109億元。按資產屬性劃分為應收款、現(xiàn)金、股票投資、房產、股權投資等五大類，分為36億元、7億元、7億元、16億元、43億元，分別占總資產的34％、6％、6％、14％、40％。其中26億元應收款年收益率約7.5％、股票浮盈約6億元，房產年租金約1億元(信達大廈0.8億元)；按資產盈利性劃分，分為盈利資產和非盈利資產兩類，分為75億元、34億元、分占總資產的69％、31％。根據信達投資當前的資產配置情況，考慮現(xiàn)金流總體預期期限、金額規(guī)模、資產類、風險水平、行業(yè)構成、地區(qū)分布等，僅有商業(yè)地產符合證券化入池資產要求。

其次，設定篩選標準，選擇備選資產。根據資產池總體目標特征，所選資產剩余期限不應超過資產池總體預定期限，且考慮到資產池的分散性和管理成本，每筆資產金額有上下限。經分析信達投資大多數(shù)資產不符合證券化資產人池要求，僅有信達大廈一項資產符合入池條件，其主要特征表現(xiàn)如下。

(1)預期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定。年固定租金收入約0.8億元，不僅可滿足合同規(guī)定期限內的利息支付，而且有足夠的現(xiàn)金積累滿足證券到期償付本金。

(2)具有同質性。由于信達大廈僅一項資產，因而在現(xiàn)金流結構、違約風險、到期日結構、收益水平等方面具備一致性，并且缺乏流動性，

(3)權屬清晰。信達大廈權屬清晰，主要控制因素被鎖定，租戶也相對穩(wěn)定，各種風險防范措施具備，不確定性低。

(4)風險可控，在對基礎資料、資金支付方違約風險、政策風險、市場風險、項目運營風險等進行分析后，資產風險可控。

(5)規(guī)模合適。由于信達大廈為單一資產，規(guī)模偏小，勢必影響證券化產品的市場流動性和提高融資成本。經初步分析，可框定資產池規(guī)模為信達大廈評估值14億元。

最后，從備選資產中挑選組合，構成資產池，若為多項資產組合，可通過科學組合達到分散單個資產特定風險的目的，將具有風險負相關性的資產組合在一起，實現(xiàn)內部對沖風險，從而降低整個資產組合的風險水平。

鑒于上述情況，需要假設兩個前提，即確定信達大廈未來五年租金收益權4億元；本金和利息償還期為每年年末支付。經初步測算，證券化發(fā)行規(guī)模計算結果如下：

第一，資產池平均期限為五年，即證券發(fā)行期限為五年期。

第二，支付年化利率水平應低于同期銀行貸款利率。經測算，支付投資者平均年化收益率水平為4％。

第三，證券發(fā)行總量為3.8億元，即資產池本金余額。

若為多個資產組合，還可根據對資產池現(xiàn)金流的測算，將證券分為優(yōu)先A檔、優(yōu)先B檔及次級檔三個檔次。其中A檔為固定利率、B檔為浮動利率(按年浮動，浮動基準為一年期定期存款利率)、次級檔為無票息證券。預計優(yōu)先A檔證券評級為AAA，優(yōu)先B檔證券評級為A，次級檔證券暫不評級。三個檔次證券加權平均期限可分為不同年份。同時由中介機構通過計算預期損失，對人池資產信用風險進行分析，最終綜合考慮各種風險對信用提高度的要求，給予有限A檔資產支持證券的預定評級為AAA級，優(yōu)先B檔資產支持證券為A級。為真實衡量資產池績效及便于不同資產池的比較，可利用超額利差進行分析。當超額利差低于某一百分比時，顯示資產池內資產品質惡化，有必要更換入池資產、或提高外部信用增級。若更進一步惡化，則需激活某些防衛(wèi)機制以保護投資人利益。

2　構建資產池存在的問題

由以上分析可以看出，信達投資多數(shù)資產投資回報率低于10％，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐，且這些資產處置難度大，資產流動性也較差，大部分資產不符合構建資產池的要求，具體表現(xiàn)在下列三個方面，

難以滿足證券化資產“規(guī)模化”、“同質化”標準

構建資產池規(guī)模化原則上有兩方面含義：一方面“資產池”要有一定規(guī)模；另一方面管理資產亦符合“規(guī)模化”原則要求，截至2011年6月末，公司本部資產總額109億元，其中流動資產43億元，占39％，主要由對所屬公司借款和貨幣資金構成；非流動資產66億元，占比61％，主要由長期股權投資約43億元(其中信達地產約25億元)、投資性房地產約11.5億元(其中信達大廈約7億元)、股票市值(約9億元)等構成，除信達大廈等部分優(yōu)質資產外，大部分資產不滿足構建資產池的要求，不具有同質性，難以形成規(guī)模效應。

難以滿足構建資產池“預期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定”要求

預期現(xiàn)金流收入穩(wěn)定同樣有兩方面含義：一方面指要求基礎資產有較強盈利能力；另一方面要求基礎資產形成的收益不能僅僅體現(xiàn)在賬面上，而是必須能夠實實在在地形成現(xiàn)金流入，信達投資固化資產(即缺乏流動性的資產)主要是長期股權投資、投資性房地產和固定資產，其中長期股權投資對應的是投資類、酒店類、物業(yè)類企業(yè)及信達地產等，這部分企業(yè)存在行業(yè)差大、整體收益率偏低、現(xiàn)金流不充足等問題，達不到資產證券化對資產現(xiàn)金流的要求；在投資性房地產中。除了信達大廈每年

能維持約0.8億元現(xiàn)金流收入外，其他房產多為總公司及各分公司使用，年租金流入約0.2億元，明顯滿足不了證券化資產的要求。

難以滿足構建“資產池”戰(zhàn)略定位及業(yè)務特征要求

目前，公司戰(zhàn)略定位是以房地產資產管理為核心業(yè)務，以指定投資(包括財務性投資、戰(zhàn)略性投資)和受托業(yè)務為重要業(yè)務補充，著力打造集團內房地產資產管理平臺。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的一個關鍵是夯實“一二級聯(lián)動”盈利模式，以“項目獲取――項目孵化――項目退出”形式把盈利模式做實、做好、做出特色。然而項目獲取主要是總公司項下與不良股權和債權相關的房地產資產，項目退出方式則以轉讓給信達地產為主。由此給信達投資帶來兩方面不利影響，也加大了資產證券化的難度，一方面加劇了公司資產固化程度。主要是總公司項下的房地產類不良資產包均存在產權瑕疵多、交易結構復雜、法律糾紛嚴重、經濟效益低、處置不確定性大等問題，同時房地產行業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)。因而公司資金長期、大量沉淀在項目，難以快速回籠，降低了資金使用效率。另一方面難以與信達地產形成有效的良性互動。信達地產沒有足夠資金收購一級土地整備項目。同時信達投資運作一級土地整備項目也很難與信達地產儲備土地步調一致，并且項目轉讓難以貢獻持續(xù)穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流。

3　構建資產池的建議和措施

靈活運用資產證券化方式服務于企業(yè)發(fā)展，不僅能夠通過融資解決企業(yè)發(fā)展所需的資金問題，而且也能夠揭示企業(yè)發(fā)展過程中存在的資產質量等問題，但在具體實施過程中尚需進行多方面的問題。

進一步轉變經營觀念

一方面，要始終堅持走集團協(xié)同道路，找準信達投資在集團系統(tǒng)的定位，實現(xiàn)存量和增量資源的梯次開發(fā)和充分挖掘；另一方面，要進一步加強市場化業(yè)務開拓力度，利用總公司上市契機，發(fā)揮集團協(xié)同機制，做到人無我有，人有我精，定出一條符合信達投資特色的市場化道路，培育、涵養(yǎng)和輸送一批有價值的資產項目，形成公司穩(wěn)定的盈利來源和新的經濟增長點。

進一步明確主營業(yè)務

盡管公司定位于集團房地產資產管理平臺，但由于同業(yè)競爭問題，已不得再經營與房地產及商業(yè)地產等相關的業(yè)務。實際上這種定位給公司造成了生存和發(fā)展的兩難困境，目前所持有的優(yōu)質商業(yè)地產項目不能滿足資產證券化要求，需進一步厘清思路，明確主業(yè)，或者經營一批有穩(wěn)定現(xiàn)金流入及高收益的商業(yè)地產項目，形成規(guī)模化效應，通過資產證券化方式滾動融資，持續(xù)發(fā)展。由此一方面獲得充裕資金進行大規(guī)模并購，然后再利用商業(yè)地產證券化融資，形成良性滾動循環(huán)：另一方面可將風險轉移給資本市場。同時衍生和培育出物業(yè)管理板塊，保留資產服務權，賺取服務費。或者進行貼務性投資，根據投資品種予以資產證券化，通過“投資―證券化―再投資―再證券化”路徑，確保企業(yè)資本快速擴張和可持續(xù)發(fā)展。

篇6

近幾年網絡印刷的浪潮席卷全國，縱觀目前的形式，網絡印刷大致可分為三種商業(yè)模式。

其一，印工盈利模式。印工盈利模式相對直接，就是以短版商務印刷為主，通過高效率的生產獲取利潤。例如一套版300元包含1000印次，一個班12個小時平均做到50～80套版。通過印刷更多的版數(shù)獲取利潤，那么這種盈利模式的核心就是如何通過網絡把更多短小的商務印刷訂單聚集到自己手里。我們總結了網絡印刷五大營銷策略，詳細內容可登錄。

其二，紙張盈利模式。紙張盈利模式主要是靠現(xiàn)金流，主要是以更低的價格大量出貨。以合版印刷為代表。一個合版印刷企業(yè)一個月的用紙量動輒數(shù)百甚至上千噸。印刷企業(yè)通過抱團等方式直接跟紙廠訂購特規(guī)紙省去了很多中間環(huán)節(jié)。這樣下來，一噸紙的利潤空間少則幾百元、多則近千元。這個利潤也是很可觀的。靠紙張盈利的印刷企業(yè)主要核心就是企業(yè)現(xiàn)金流。

其三，資金杠桿模式。資金杠桿模式主要是利用杠桿原理。不難發(fā)現(xiàn)，很多印刷企業(yè)做得根本不像印刷企業(yè)，但是這些企業(yè)卻是最賺錢的印刷企業(yè)。這個模式的核心是杠桿的利用，“以一個支點撬動地球”，關鍵是支點的選擇。目前這類成功企業(yè)有印刷與文化的結合，印刷與商業(yè)地產結合，印刷與教育結合等等，這些也是時下最流行的跨界模式。

現(xiàn)在再回看文章的標題，我們就可以理解其中的深意了。那么，作為一個傳統(tǒng)的印刷企業(yè)，怎樣才能成功地步入網絡印刷的行業(yè)？通過六年的行業(yè)研究，我們制作了網絡印刷的五步方程式。

第一步：明確定位商業(yè)模式（盈利模式）。

第二步：遵循四項原則――簡便、實用、有效、安全，選擇合適的系統(tǒng)。

第三步：打造團隊執(zhí)行力六大法門――人才機制、分配機制、內部市場化、生發(fā)機制、開會機制、智囊團。

第四步：高質量營銷活動的持續(xù)推進。

篇7

這就是商業(yè)模式的力量！

商業(yè)模式已經遠遠大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，只有創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)才能少走彎路，突破成長瓶頸，進入低風險、高成長、高利潤的黃金區(qū)域，獲得超額利潤，更能進一步對接風險投資從而登陸資本市場。

得商業(yè)模式者得天下。

模式性創(chuàng)新經典案例

多利農莊模式性創(chuàng)新，真的有機蔬菜怎么貴都好賣！

這是有機農產品基地多利農莊的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南匯區(qū)的農莊作為有機農業(yè)轉換期基地收入為零，創(chuàng)始人張同貴不好意思說做農業(yè)，稱自己在做旗下“金田投資有限公司”的投資項目；第四年，他的第一批有機蔬菜收獲，菜販給出僅幾毛錢一斤的價格，一氣之下他決定不再賣掉，全部打爛作為綠肥。不過這段看似有些迷茫的時光沒有妨礙多利農莊向真正的盈利快速路全速進發(fā)；第五年，張同貴迅速確立了會員直銷模式，拿到青云創(chuàng)投的總額計7000萬元人民幣的投資，會員數(shù)飆升并實現(xiàn)千萬元以上的凈利潤；第六年，他已經準備拿下崇明島以及北京平谷區(qū)的基地，繼續(xù)開疆拓土。

在從事有機農業(yè)的創(chuàng)業(yè)者受困于基地難找、產能甚微、會員數(shù)止步不前時，多利農莊的1750畝基地與5000位會員數(shù)量，幾乎創(chuàng)造了神話。

食品領域一直被很多投資機構畏懼，因為有規(guī)模的無品質保障，有品質的沒規(guī)模或沒效益。再加上食品安全危機層出不窮，更是讓投行們不敢輕易靠近。

而最近，唯獨有機蔬菜卻得到萬般寵愛。

在歐、美、日以及部分發(fā)展中國家，有機蔬菜已經得到快速發(fā)展。但由于中國有機產品市場價格溢價較高，目前還處于發(fā)展初級階段。在強大的市場潛力下，已經讓不少企業(yè)紛紛搭上“有機”的快車。

其中，多利農莊堪稱成功典范。因為多利獨創(chuàng)的“品牌＋連鎖”　會員直銷商業(yè)模式，讓你相信這真是有機蔬菜，這可以將品質做到保證，將效益實現(xiàn)最大，更能將規(guī)模實現(xiàn)迅速擴張。

1、營銷創(chuàng)新：建立尊享會員直銷模式，盡享消費喜悅！

多利直接把蔬菜賣給客戶的一個關鍵環(huán)節(jié)是——會員制。只要顧客先付上至少一季度的菜錢，便可成為多利會員，尊享會員禮遇。即便不是多利會員，多利農莊也會定期邀請顧客到農場參觀，體驗種菜過程，品嘗新鮮蔬菜，以建立信任感，在顧客體驗到這種購買蔬菜的喜悅后，不知不覺中，自然都會成為多利的會員。

截止到2010年，多利農莊已擁有5000多個普通會員和20多個團購會員。每位會員每年在蔬菜購買上花費萬元左右。除此之外，一些企業(yè)還成為了它的團購會員，買會員卡和禮券送給員工或客戶。

2、渠道創(chuàng)新：跨越渠道商，直接面向消費者！

每畝有機蔬菜的生產成本是普通蔬菜的3-5倍，產量卻要低20-30％。這就意味著需要投入大量成本。

當其他企業(yè)還通過超市、市場等傳統(tǒng)渠道販賣蔬菜的時候，多利已經把新鮮的有機蔬菜送到了會員的家中，這樣就繞過了許多中間環(huán)節(jié)，把大部分利潤把握在自己手里。

公司從2009年開始賣菜，當年就實現(xiàn)盈利。2010年收入5000多萬元，利潤成倍增長。

3、服務創(chuàng)新：互動式貼近客戶需求，讓都市人自愿給多利做農夫！

很多農業(yè)項目最終夭折，很多時候就是因為在人才和資金方面存在瓶頸問題。但多利確巧妙的化解了這一點。

當其他企業(yè)的員工還在地里忙來忙去的時候，多利卻開發(fā)出了全新的體驗方式——讓都市人有機會體驗農業(yè)，感受農業(yè)基地。多利農莊會定期邀請一些會員或潛在客戶參觀農場，在除草、釣魚的同時增加與消費者的互動。除此之外，多利還通過多種服務來貼近消費者。比如會定期利用短信、微博等渠道介紹它種的新菜、有機食譜等等，讓顧客時時刻刻都只愛多利。未來多利農莊還會增加更多用戶體驗的功能，比如再建設一些莊園可供游客留宿，或者打造一些與“偷菜”相關的旅游項目。

4、技術創(chuàng)新：攜手物聯(lián)網，讓有機蔬菜看得見！

當很多顧客還為蔬菜是否真有機而憂心忡忡的時候，多利農莊已經通過物聯(lián)網技術集中在用戶的體驗上了。比如，消費者通過產品包裝上的編碼，在網絡上就可查知自己購買的蔬菜是如何播種、施肥，又是何時裝車配送的，甚至每個環(huán)節(jié)操作人員的信息都能查得到。這一物聯(lián)網技術的應用，大大培養(yǎng)消費者的參與感，深度增加了用戶的黏度。

模式性創(chuàng)新，“萬達廣場”瘋狂復制城市中心

萬達第三代城市綜合體是國外室內步行街與中國商業(yè)大樓相結合，同時在商業(yè)綜合體中組合寫字樓、公寓、酒店等業(yè)態(tài)，商業(yè)中心增加文化、娛樂、健身、餐飲等。既達成城市標志性的象征目的，又解決產品鏈和資金鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，逐步實現(xiàn)向持有型訂單地產的重大轉折。

正是選擇了成功的商業(yè)模式，萬達才能在商業(yè)地產領域前行。作為國內唯一的商業(yè)地產商，萬達首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產”模式因拉動城市經濟上升而獲得各地政府的認可并成為邀請的對象，還獲得中國企業(yè)在國際上的最高評級。

大連萬達集團，一直在鑄造這樣一個夢，“一座萬達廣場，一個城市中心”。

如今，夢想開始照進現(xiàn)實，萬達廣場正在遍地開花。截止到2010年底，已成功開設42個萬達廣場，2011年計劃再開17個。

仔細回想一下，究竟是怎樣的魔力讓萬達廣場在全國各地進行瘋狂復制？讓無數(shù)商家、業(yè)主對之趨之若鶩？總結來看，主要體現(xiàn)在以下五大方面：

1、獨創(chuàng)的商業(yè)運營模式：“萬達式”城市綜合體

作為第三代城市綜合體，萬達廣場與其他的商業(yè)綜合體最大的不同在于萬達獨特的商業(yè)運營模式。

城市綜合體作為萬達獨創(chuàng)的商業(yè)模式，是由多種商業(yè)業(yè)態(tài)通過建筑流線合理有機組織形成的大型綜合性建筑群體。它包含精品百貨、大型超市、數(shù)碼廣場、商業(yè)步行街、餐飲、影院、KTV、電玩城等豐富業(yè)態(tài)和品類，各種功能相互補充，相互借用，形成有機的聯(lián)合，能滿足不同年齡段、不同性別、不同時間的客戶需求。

環(huán)境舒適和購物的便捷，使萬達廣場成為人們愿意多次重復購物的最佳休閑場所，這便是萬達廣場的客戶消費能力居高不下的核心。這種大型的城市綜合體對人們的購物和消費習慣的改變，將彌補商業(yè)業(yè)態(tài)的單一和不足，真正為消費者打造出一站式生活體驗中心。

2、商業(yè)盈利模式創(chuàng)新：滾雪球式發(fā)展

萬達的盈利模式，綜合了“出售住宅、寫字樓和小型商鋪”和“出租商業(yè)購物中心”兩種方式，同時享受了“地產開發(fā)”和“資產溢價”的雙重利潤。通過租售結合、以售養(yǎng)租，形成“現(xiàn)金流滾資產”的良性循環(huán)模式與資產滾雪球效應。

在萬達第三代產品中，核心商業(yè)購物中心采取“只租不售”模式，隨著物業(yè)的升值，獲得資產溢價。公司的銷售部分主要是住宅、寫字樓和小型商鋪，占項目整體比例的40－60％，并從中獲得開發(fā)溢價。

“以售養(yǎng)租”，是萬達資金構成的核心，通過項目銷售部分的還款平衡投資現(xiàn)金流，商業(yè)持有部分的租金較低，以達到“穩(wěn)定開發(fā)”的核心目標。

萬達依托產品標準化、全產業(yè)鏈優(yōu)勢，快速復制快速擴張，將政府、市場、投資者、經營者、消費者之間的關系處理得十分到位，從而實現(xiàn)了政府與企業(yè)、投資者、經營者及消費者的多方共贏的局面。

3、計價模式創(chuàng)新：降低交易成本

在計價方式上，對于物業(yè)出售部分，萬達采取“進場費”計價模式，通過整棟出售，降低了交易成本。對于出租部分，則采取“停車費”的計價模式。由于公司具備較強的物業(yè)運營管理能力，通過持有物業(yè)并進行出租，有利于物業(yè)價值的提升，從而增加了整個系統(tǒng)的交易價值。

4、超級貨架模式創(chuàng)新，增加交易價值

從產品組合計價來看，萬達廣場作為一個城市綜合體，涵蓋了寫字樓、購物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的產品和服務。這種“超級市場貨架模式”，與只出售或出租單一產品的模式相比，其住宅、購物中心等配套設施能為業(yè)主的生活帶來更多便利，提高城市體的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)的人氣和人流量，從而也推高了商業(yè)地產的價格，增加了交易價值。并且，公司的資源和運營管理能力也可以在不同業(yè)態(tài)中復制運用，有效降低了交易成本。

5、“訂單模式”創(chuàng)新，顛覆招商傳統(tǒng)模式

一是聯(lián)合發(fā)展，共同選址。公司的主力店商家，包括多家緊密合作伙伴。雙方約定，無論萬達到什么地方開發(fā)“萬達廣場”，這些合作伙伴都要跟隨開店。

二是平均租金。對于主力店的商家，在公司劃分的同等級城市，收取同樣水平的租金，少了談判成本。

三是先租后建。招商在前，建設在后。將招商環(huán)節(jié)前置，降低了經營風險并加大了后續(xù)招商談判的籌碼。

四是技術對接，共同設計。在開工前就確定主力店商家的需求，避免商家進場后的改建，減少浪費。

萬達的融資對銀行有較大的依賴，它的地產開發(fā)所需資金來源中，約60％通過當?shù)劂y行貸款，20％由萬達直接投資（即銷售利潤和內部資金調配）。另外20％左右，由主力店企業(yè)自己投資。

志起未來獨家點評：

無論是多利農莊，還是萬達廣場，如果僅僅采用傳統(tǒng)經營模式，其利潤僅可能是100萬，1000萬，1個億，但通過商業(yè)模式創(chuàng)新的力量，他們的企業(yè)利潤獲得了10倍甚至百倍、千倍的爆發(fā)性增長，同時，這種增長就像一個生態(tài)系統(tǒng)，可以使之良好的持續(xù)運行發(fā)展下去，這就是商業(yè)模式的轉變。

隨著中國企業(yè)的成本在不可逆轉地上升，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢，中國企業(yè)已經無法做強做大。困境當前，中國企業(yè)怎樣走向未來的3年、5年、10年，甚至未來的30年？

篇8

2004年2月19日，來自全國部分知名企業(yè)的代表、商業(yè)地產開發(fā)商、商業(yè)地產規(guī)劃專家共同聚首浙江嘉興，參加由中國城市商業(yè)網點建設管理聯(lián)合會、中國商業(yè)地產聯(lián)盟、中國步行商業(yè)街工作委員會、嘉興市華庭街購物中心有限公司主辦，《商業(yè)時代》雜志社、搜鋪網協(xié)辦的“2004全國步行商業(yè)街及商業(yè)地產營銷論壇”。

參加論壇的業(yè)內人士結合華庭街的案例就商業(yè)地產發(fā)展、規(guī)劃等話題進行了廣泛、深入的交流和探討。

商業(yè)與地產“兩張皮”

“商鋪在一段時間內非常火爆，現(xiàn)在許多投資者的鋪面都擱在手里了，租不出去。現(xiàn)在‘一鋪養(yǎng)三代’在發(fā)達城市已經玩不轉了，但這把火又燒到了內地其它城市，還有許多消費者正躍躍欲試。”在論壇上業(yè)內人士不無憂慮。

從底商，到商業(yè)街、再到MALL，短短時間內商業(yè)地產以“奔騰”的速度完成了多次升級。

記者從論壇上了解到，目前，從商業(yè)地產開發(fā)銷售的角度，大致可分為以下三種類型：

一是，出售商鋪產權和經營權，業(yè)內人士稱之謂“產權式商鋪”。為了賣出去，很多開發(fā)商都采取了降低置業(yè)門檻，來化解大賣場面積消化的難題。大部分都“出售后返租”，并以“高回報租金”、“若干年后回購”為吸引人的口號，營造了許許多多的概念。

第二種方式就是出租。業(yè)內人士介紹，在這種方式下，商業(yè)地產商把開發(fā)出的項目以出租為主，開發(fā)商通過對招商權的完全控制，來達到控制進場業(yè)態(tài)種類，形成自己經營特色。這一類檔次有高有低，檔次高的有上海新天地、中信泰富廣場等；中低檔次的有貴陽三橋綜合批發(fā)市場、沈陽時尚商業(yè)有限公司的太原街商鋪。

第三種形式就是商家與地產商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。現(xiàn)在最吸引人們眼球的是“萬達模式”。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業(yè)連鎖企業(yè)建立了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，其所建的商業(yè)項目在開工之前，便已確定大部分面積要租與國際商業(yè)大鱷，故被稱為“訂單地產”。萬達集團得到的利益是通過租金的方式獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。歐倍德節(jié)省了選址時間和機會成本，避免新店建設方面的巨額原始投入。

但是，商業(yè)和地產始終還是“兩張皮”。規(guī)劃設計專家董光器認為，商業(yè)地產開發(fā)商不懂商業(yè)的現(xiàn)象普遍存在，商業(yè)地產開發(fā)商和經營商、物業(yè)管理商三方交接還不規(guī)范。在這種狀況下，商業(yè)地產投資項目前期風險是很大的。如果“養(yǎng)鋪”不成，成“死鋪”，商業(yè)地產開發(fā)商、經營商和商鋪投資商的矛盾就會暴露。前期投資風險和承諾兌現(xiàn)好壞是產生投訴的導火線，還可能形成類似住宅開發(fā)商、物業(yè)管理公司和業(yè)主的羅圈官司。

“現(xiàn)在的商業(yè)地產商絕大多數(shù)是從住宅地產商轉變過來，遵循的是住宅地產操作手法，套現(xiàn)是第一位的，他們急于還清銀行貸款、利息、施工單位工程款和供貸單位的材料款等。做法是一賣了之，后遺癥較大。”中國商業(yè)地產聯(lián)盟主席荀培路如是說。

“一張皮”的探索

在此次論壇的主辦地嘉興，有一條步行街引起了與會專家與代表的關注。商業(yè)檔案：華庭街步行街，復姓：“華庭”，名：“街”，祖籍：浙江嘉興，于今年年初出生。

很難想象，在嘉興這樣的連二類城市都算不上的地方卻有這樣一條集現(xiàn)代化的影院、大型超市、酒店、上下兩層商鋪于一體的大型商業(yè)步行街。更難想象的是，就是這樣一條街，它在嘉興創(chuàng)造了單套商鋪單價6萬元/平米的最高紀錄。短短的幾個月，5個億的投資，開發(fā)商已收回4個多億。

二樓不搭售――賣了商鋪有返租

“雖然我們幾乎已經收回了投資，但銷售是階段性的，招商是永續(xù)性的”，華庭街的總經理王為對記者說。據王介紹，在整個項目開發(fā)之初就開始考慮要把它賣好，“但是，越想一下子賣掉就有可能越賣不好”。華庭街在嘉興的地段屬于黃金地段，由國際著名設計公司設計，擁有2條南北直街、6條東西橫街、3個中心廣場、6個屋頂花園。所以在開街背后，華庭街的決策者做了大量的幕后工作，經過了一系列的市場調查后，了解到目前嘉興市區(qū)人均可支配收入達6542元，比上年同期增長16.3%，高于全省平均水平4.9個百分點，嘉興市民中蘊藏著較強的消費潛力。通過走訪上海、寧波、南京等地的一些特色樓盤，確立了華庭街商鋪的總體定位，并將二樓的商鋪面積劃分為15-40平米左右，一次來吸引一部分白領工薪階層的投資者，而商鋪回租年限更是吸引投資者的又一因素。“在賣的同時我們就開始回租”，回租后由商業(yè)管理公司統(tǒng)一經營和管理。據了解，如今像華庭街這樣由開發(fā)商回租的方式也開始受到地產商的重視，主要是為了保證統(tǒng)一的規(guī)劃經營。

“雖然周邊也有一些商鋪搞回租，但一般都是全部售完之后再回租，他們是要以商養(yǎng)商，但是商業(yè)的價值是要靠養(yǎng)的，開發(fā)商要有耐心，因為這是一個過程。”王為說。而在二樓銷售中，開發(fā)商采取10年回租方式，回租后由商業(yè)管理公司統(tǒng)一經營和管理，10年期滿后將還給業(yè)主一個成熟的旺鋪。開發(fā)商用自營收益、穩(wěn)定租金和原有實力作保證，又通過售賣得到了良好的回報作墊底，這樣既提高了抗風險能力，又對商鋪投資者的承諾兌現(xiàn)有了實質上的保證。

與一般開發(fā)商不同的是，很多商業(yè)地產都是把二層商鋪搭著一層賣，而華庭街不是。華庭街當時是先把一層的商鋪賣到一般就開始二樓開盤，當時由于比一層便宜，所以很快賣光，“賣得好是因為在設計的時候，我們就考慮到要把二層單賣，所以我們的華庭街擁有31部電梯，30多座樓梯和天橋，這就保證了投資者對二層人流的信心”華庭街的銷售人員對記者說。當二層賣完后，一樓繼續(xù)開盤，很多沒有拿到二樓的投資人又涌向一樓，從而促進了一樓商鋪的銷售，保證了資金的回籠。

三年免租――保證主力業(yè)態(tài)

“一條步行街一定要有主力業(yè)態(tài)的支撐，大概包括大型超市、主力百貨店、影城和主力餐飲，因此，從一開始我們就明確了其做主力業(yè)態(tài)的決心”，王為告訴記者。華庭街超市的招商很是順利，臺灣的好又多超市很快就入主華庭街。但引進影城就沒有那么容易了，為此，開發(fā)商決定免去三年的租金吸引主力業(yè)態(tài)。經過一段時間的等待，擁有6個影廳的華庭影城終于露面。王介紹，之所以一定要培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)，就是為了這條街的長遠經營。如果沒有主力業(yè)態(tài)的支撐，就不利于聚集人氣，那些中小商鋪就很難賺錢。所以開發(fā)商只要抓住了主力業(yè)態(tài)，那些中小商鋪就可以根據市場的調節(jié)自行定位。

另外，在華庭街的開發(fā)過程中，自營與銷售的比例適中，追求長期回報。為經營和管理好華庭街，開發(fā)商負責統(tǒng)一策劃、經營、管理華庭街。在已開發(fā)的十萬平方米經營面積中，70%自營，30%用于銷售，這樣的比例能夠很好地確保華庭街商業(yè)定位的實施。

談到華庭街的經營模式時，中國人民大學黃國雄教授說，華庭街把購物中心的亮點和商業(yè)街的賣點結合起來，把商業(yè)街的平面結構和與購物中心立體的架構有機的結合起來，既有商業(yè)街的特點，又吸取了購物中心的東西，從這個角度來看是一個突破。在營銷上不拘泥于某一個模式，把售賣租賃有機的結合起來。出售以后返回租賃，進行統(tǒng)一經營，使產權的私有化和經營的統(tǒng)一性有機的結合起來，就避免了我們過去在房地產開發(fā)過程當中賣出去了，很難統(tǒng)一規(guī)劃，造成了鋪位不暢調整不暢，使得整個市場混亂。

規(guī)劃融合兩相宜

商業(yè)地產開發(fā)和商鋪投資經營是一個高投資、高回報、高風險的行業(yè)。一些商業(yè)地產投資商出于自身利益的需要，追求新的投資盈利模式，引發(fā)了大型商業(yè)網點發(fā)展，搶商機爭項目，論證不充分，建設開發(fā)盲目，招商和項目定位與市場脫節(jié)，造成了階段性、結構性、地域性的不平衡和網點布局的不合理，并引發(fā)就業(yè)、擾民、影響交通、破壞環(huán)境等一系列問題。重復建設造成了商業(yè)資源和社會資源的嚴重浪費；網點店過剩，新型業(yè)態(tài)發(fā)育緩慢；尤其是大量的SHOPPING MALL項目在全國范圍內上馬，對小型商業(yè)企業(yè)的殺傷力很大。

篇9

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

關鍵詞： 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；資源平臺；商業(yè)模式；顧客價值主張

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

眾所周知，基于資源的戰(zhàn)略觀認為[1]，公司及其競爭優(yōu)勢的建立是在公司所擁有的獨特資源以及它在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的方式基礎之上的，因此，企業(yè)的成功來源于比競爭對手更有效的培育、積蓄和更新資源。顯而易見，此種觀點將企業(yè)看作一個孤立的單元作為分析對象。

隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展和經濟的全球化，企業(yè)所面對的外部世界日益復雜，顧客的需求不斷變化，由單一產品的身心滿足上升到內心渴望的深度支持，表現(xiàn)出的是無盡的苛刻與刻薄；產業(yè)生命周期的縮短則逼迫企業(yè)不斷的學習和創(chuàng)新；產業(yè)上下游基于利益的討價還價往往使企業(yè)處于被動地位。然而，企業(yè)自身的資源和能力有限，難以應對外面日新月異的環(huán)境，無法滿足顧客日益苛刻的需求。

基于上述論述，企業(yè)不應僅靠自身資源，同時要利用外部資源，聯(lián)合一批關聯(lián)機構共同構成一個系統(tǒng)，為顧客服務，而這個系統(tǒng)就是目前備受關注的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。核心型企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經營策略將直接影響到系統(tǒng)的興衰。因此，探討核心型企業(yè)經營策略具備較大的現(xiàn)實意義。

處于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的核心型企業(yè)擔任著兩種不同的角色，從其自身來說，它是系統(tǒng)中成員之一，是向顧客提供核心利益的企業(yè)，其商業(yè)模式將影響到其業(yè)績的高低；對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來說，它是資源平臺的提供者，資源平臺的便利性將影響到生態(tài)系統(tǒng)的繁榮程度。然而，這兩方面不是相對獨立的，彼此之間相互影響，核心企業(yè)的顧客價值主張將決定生態(tài)系統(tǒng)的吸引力，生態(tài)系統(tǒng)的繁榮一定程度上又保障了核心企業(yè)的利潤。本文主要以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成和發(fā)展兩個階段，從核心企業(yè)商業(yè)模式設計和資源平臺構建兩個維度去探討其經營策略。

1 商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)含義、結構和功能

1.1 商業(yè)模式的含義、結構和功能 商業(yè)模式作為近十多年來的熱點話題，無論是在學術界還是實踐活動中，都給予了大量的研究。廣泛的實證說明，企業(yè)的成功取決于一項好的技術和一個好的商業(yè)模式，而綜合技術和商業(yè)模式這兩者，一項具備較好商業(yè)模式的普通技術可能比一項具備普通商業(yè)模式的高技術更有價值[2]，可見，商業(yè)模式的重要性不言而喻。

關于商業(yè)模式含義觀點甚多，本文引用邏輯學派定義：商業(yè)模式就是企業(yè)價值創(chuàng)造和價值獲取的邏輯，簡言之，就是企業(yè)如何通過提品滿足顧客的同時自身獲取利潤，它是由一系列相互匹配的要素構成，如顧客價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式。商業(yè)模式的功能在于澄清客戶的價值主張、識別目標市場細分、定義企業(yè)內部價值鏈結構、說明收入機制、估計成本結構和盈利潛力、描述在價值網絡中的位置[3]。

商業(yè)模式構成要素眾多，而其中首要基本要素或者商業(yè)模式形成的起點是顧客價值主張，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)顧客價值主張可以說是和縫隙企業(yè)最緊密的聯(lián)系之一。因此，本文在探討核心企業(yè)商業(yè)模式時著重討論其構成要素之一顧客價值主張。顧客價值主張主要回答以下問題：①目標客戶是誰？②滿足客戶什么樣的需求？③如何去滿足客戶需求？[4]

1.2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義、結構和功能 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀念最早來源于Moore在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章“掠食者與獵物：新的競爭生態(tài)”，與自然生態(tài)系統(tǒng)想類比，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由眾多實體組成的一個大型的、松散聯(lián)結的網絡，每個實體是該網絡的一個結點，擔任了特定的角色。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的組織形式備受關注，是因為該系統(tǒng)中成員并不是競爭關系，而是一組提供互補產品的企業(yè)，彼此之間通過合作面向顧客提供整體解決方案。相比與傳統(tǒng)的標準企業(yè)，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠更好更全面的滿足顧客，通過提供解決方案滿足顧客來實現(xiàn)系統(tǒng)成員的共贏，而非你贏我虧的零和游戲。

一個健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由兩類成員構成：核心型企業(yè)和縫隙型企業(yè)[5]。核心型企業(yè)在系統(tǒng)中占據中樞位置，為系統(tǒng)成員提供免費或低成本的資源平臺，它不但能使龐大且分散的商業(yè)網絡如何與顧客聯(lián)結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業(yè)提供的平臺，還能促進整個生態(tài)系統(tǒng)改進生產率、增強穩(wěn)定性，并有效地激發(fā)創(chuàng)新，能夠積極改進生態(tài)系統(tǒng)的總體健康，并從中受益，使企業(yè)自身獲得可持續(xù)的績效。例如微軟，通過提供視窗操作系統(tǒng)的軟件開發(fā)工具和技術，使得成千上萬個關聯(lián)企業(yè)與之聯(lián)系，微軟面向顧客的提供物的價值不斷提升。

縫隙型企業(yè)往往專注于某個狹窄的細分市場，憑借專業(yè)化優(yōu)勢，提供獨特性的互補性產品并獲取價值，該類企業(yè)依賴于核心企業(yè)提供的平臺，占據了系統(tǒng)的大部分空間，是系統(tǒng)的構成主體，其多樣性是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的重要標志。

2 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心企業(yè)經營策略

核心企業(yè)作為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)建者，其經營策略不僅關系到自身的業(yè)績，同時影響到整個生態(tài)系統(tǒng)的興衰。實踐證明，一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)越龐大，其穩(wěn)定性越高，抵抗外界環(huán)境劇變的能力越強。事實上，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從無到有，從弱小到強大，整個發(fā)展過程是由核心企業(yè)所決定的。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成長周期中，核心企業(yè)的經營策略也是動態(tài)變化的。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生命周期可以劃分為創(chuàng)建期、成長期和衰退期，本文主要探討創(chuàng)建期和成長期核心企業(yè)的經營策略，這兩個時期的變化過程可以通過下圖體現(xiàn)[6]。

上圖中，從o時刻到t時刻是系統(tǒng)創(chuàng)建期，從t時刻到m時刻是系統(tǒng)成長期，在這兩個時段，核心企業(yè)經營策略有了很大的變化，以下將從企業(yè)商業(yè)模式的顧客價值主張和企業(yè)提供的平臺兩方面加以說明。

2.1 創(chuàng)建期核心企業(yè)經營策略 顧客價值主張方面，核心企業(yè)根據自身情況，選擇具有海量客戶的廣泛市場，實踐證明（如表1），市場越廣泛，涉及的業(yè)務領域越多，對于縫隙性企業(yè)的吸引力就越強，而后期系統(tǒng)中成員數(shù)往往越多。

由于核心企業(yè)提供的是核心產品，縫隙型企業(yè)提供的是互補產品，因此核心企業(yè)的價值主張將直接影響到能夠吸引企業(yè)加入的縫隙市場。事實上，并不是所有的產業(yè)都適合創(chuàng)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因此在系統(tǒng)創(chuàng)建初期，要著重考慮顧客價值主張問題，明確需要解決的顧客問題是什么。在解決方案方面，核心企業(yè)要避免提供單一產品，而是針對客戶需求的產品組合，也許剛開始，解決方案并不完善，但在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展過程中，顧客價值會不斷創(chuàng)新。

平臺創(chuàng)建方面，核心企業(yè)最初往往要投入很大的成本，平臺的功能是為了方便縫隙型企業(yè)和核心型企業(yè)共同創(chuàng)造和獲取價值，因此，核心企業(yè)創(chuàng)建的平臺必須便于縫隙型企業(yè)使用，同時要低成本。由于創(chuàng)建初期，搭界平臺的縫隙企業(yè)并不多，平臺管理和維護相對簡單。

2.2 成長期核心企業(yè)經營策略 價值主張方面，核心企業(yè)在系統(tǒng)成長期不斷進行顧客價值創(chuàng)新，通過和縫隙企業(yè)一起提供的產品和服務組合滿足客戶需求，例如蘇寧電器，不僅銷售家電產品，還提供物流、安裝、咨詢等多項服務。

共享平臺方面，此時隨著生態(tài)系統(tǒng)的不斷壯大，平臺使用、管理和維護遇到了很大問題。首先，由于搭接平臺數(shù)量的增大而超出了平臺的承受能力，因此需要繼續(xù)開發(fā)平臺技術，擴大平臺容量。其次，平臺上企業(yè)不僅數(shù)量巨大，而且類型形形，導致了平臺共享混亂，因此需要制定平臺使用標準甚至是契約。最后，平臺在使用過程中需要維護和升級，因此核心企業(yè)有必要設立專門的部門。

3 案例分析—以萬達廣場為例

3.1 萬達商業(yè)地產簡介 大連萬達商業(yè)地產有限公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本37.36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業(yè)地產投資及運營的唯一業(yè)務平臺。公司的主營業(yè)務為商業(yè)地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。所謂城市綜合體就是將城市中的商業(yè)、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的三項以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體，可以說基本具備了現(xiàn)代城市的全部功能，所以也被稱為“城中之城”。

截至2011年底，萬達商業(yè)地產已經在全國31個省、自治區(qū)和直轄市的61個重點城市投資建設了87個萬達廣場，其中已開業(yè)49個萬達廣場，正在運營26家五星級或超五星級酒店。作為率先實現(xiàn)全國布局的大型商業(yè)地產投資及運營商，公司在中國商業(yè)地產行業(yè)內居于領先地位，是中國商業(yè)地產的領軍企業(yè)。

3.2 萬達商業(yè)地產經營策略 萬達商業(yè)地產能夠取得巨大成功，很大程度上源于其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的經營視角，無論其主觀上是否具備這樣的戰(zhàn)略意識，現(xiàn)實中的萬達廣場可以說是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

如果把萬達廣場的開發(fā)和運營看成兩個階段，那這兩個階段即是上文所說的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建期和發(fā)展期。

在開發(fā)初期，萬達廣場即確定了包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運營；五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運營；商業(yè)運營及物業(yè)管理；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售在內的四大核心業(yè)務板塊，可見其目標客戶相當廣泛，幾乎涵蓋所有的城市甚至外地居民，以核心產品城市綜合體滿足客戶渴望的深度支持，其所涉及的產業(yè)包括住宅、餐飲、娛樂、辦公等等。而萬達商業(yè)地產提供的平臺可以認為是空間上的萬達廣場，包含萬達品牌、萬達環(huán)境、萬達的物業(yè)服務、萬達停車場等等，以此吸引外部組織或個人到此投資。

在運營期，一方面萬達廣場不斷完善其作為城市綜合體所展現(xiàn)的功能，以便更全面的服務于客戶，另一方面，萬達地產需要設置專門的部門去管理其提供的平臺，例如，和租賃店鋪簽訂相應協(xié)議，確保提品或者服務的質量，以此進行品牌管理；再如設置相應的廣場形象環(huán)境維護部門，定期衛(wèi)生評估、環(huán)境美化，以此進行萬達環(huán)境管理。總而言之，萬達需要對其提供的平臺進行管理和維護，保證其自身和投資者共同實現(xiàn)價值。

4 結束語

本文是對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中核心型企業(yè)經營策略進行探討，分別以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建和發(fā)展這兩個不同時期，從商業(yè)模式和平臺建設兩個方面分析了核心企業(yè)經營策略，并用萬達商業(yè)地產案例進行了說明解釋。

參考文獻：

[1]大衛(wèi)·科利斯，辛西婭·蒙哥馬利.公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源和范圍[M].東北財經大學出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]張曉玲，羅倩.商業(yè)模式中客戶價值主張生成的典型類型、障礙研究[J].東南大學學報，2010，13（2）：58-63.

篇10

關鍵詞：百貨；零售業(yè)；盈利模式

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0080-02

百貨公司是零售業(yè)的高級發(fā)展階段，但是近年來百貨公司受到購物中心與網絡購物的雙重夾擊，百貨公司已經看似有被邊緣化的趨勢。各地大力興建的都是購物中心、商業(yè)街、奧特萊斯等為主的商業(yè)地產項目，同時在2012年結束的“雙十一”購物節(jié)中，淘寶一舉超過百億的單日營業(yè)額足以傲視國內的任何連鎖百貨集團。很多從業(yè)人員中都有這樣的疑問，中國百貨業(yè)還有前途嗎9拋開國內增值稅等政策問題，本文將著重從零售模式對比來管窺中國百貨的前景。

在與零售商相關的商業(yè)模式中主要有以下三個維度：“電”、“商”、“場”。這三個維度的不同組合構成了目前國內零售商的主要模式：

“電”：指采用線上網絡渠道為主進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購.只提供線上渠道收取渠道費用。最典型案例就是淘寶，由于運營者輕資產運營，只是提供平臺，這種渠道受到網民數(shù)量的限制，但是擴張的邊際成本小。因此淘寶在承擔的風險非常有限的情況下，創(chuàng)造了巨大的銷售數(shù)字。

“商”：指涉及零售品牌的采購、設計、推廣等為主的銷售模式，主要指終端品牌擁有者，如優(yōu)衣庫、耐克等品牌。這些品牌是消費的目的，也是最為成熟的零售模式。

“場”：指采用線下的實體店渠道為主的進行銷售的模式，不涉及零售品牌的采購，只提供實體店渠道收取渠道費用。如同內常見的聯(lián)營式百貨。雖然實體店要受到開店成本的制約，實體店的渠道擴張邊際成本越來越大，但這種模式是國內消費者最為熟知的模式。

“電”+“商”：這里指以線上渠道銷售為主，但同時涉及采購或者自營品牌的零售商。最典型的是以凡客為代表的零售商，這類商家投資打造自有品牌同時采用自己的線上渠道進行銷售，由于既要建立品牌又要建立線上渠道，因此運營壓力非常大。電商的衍生模式是以京東商場、當當網、天貓等為代表的商家，這類電商采用部分自營的模式，采購知名商品在線上銷售。這也是目前最為流行的電商模式。

“商”+“電”：指目前知名品牌紛紛開辟網店的模式，如優(yōu)衣庫網店，由于這些品牌已經有很成熟的銷售渠道，因此網絡渠道主要是一個補充，線上銷售額很難占到總銷售額1/10。

“場”+“電”：指目前的聯(lián)營為主的百貨商家開始涉足線上銷售模式，如中友百貨等紛紛開辟了線上商店，作為實體商店的補充。這種模式的好處是將線上與線下結合，也是聯(lián)營百貨的擴張渠道的新方式。

“場”+“商”：指涉及商品采購及自有品牌的，采用自營模式經營的線下實體店。如連卡佛百貨等百貨，這類商場不再只是提供渠道，而是投入巨額資金，承擔銷售風險并賺取更高利潤的模式。

回到對百貨業(yè)的分析，在對比國內外百貨的發(fā)展模式后發(fā)現(xiàn)，國內主流的百貨公司以聯(lián)營為基本盈利模式，這種模式中以供應商銷售為主，百貨公司主要提供渠道而收取提成，即只提供“場”。一般來講，國內百貨公司的綜合毛利率為15%～25%。為了收取更多的費用，國內的連鎖百貨公司就采取了擴張為主的盈利策略，通過規(guī)模換取利潤。單店的盈利主要用來滾動開發(fā)新店，而在單店上的投入相對較少。

作為聯(lián)營模式的升級，部分更加強勢的百貨公司采用的是部分專營模式，專營指百貨公司借助品牌優(yōu)勢在一定區(qū)域范圍內簽署排他協(xié)議，加強經營差異性。這種模式較多出現(xiàn)在二線城市的龍頭百貨中，這些百貨利用地區(qū)優(yōu)勢，對品牌商或者當?shù)厣淌海纬刹糠制放频膲艛鄡?yōu)勢。這種壟斷優(yōu)勢主要提升競爭優(yōu)勢但并不能實質地提升毛利率，一般來講與聯(lián)營模式的毛利率水平接近或者略微提升。

相比于國內百貨，外資百貨更多采用買手式經營及自有品牌式經營，即“場”加“商”的模式，買手式百貨由百貨公司的買手以較低價錢買斷貨品，自行承擔存貨及銷售風險，但也同時享受較高的利潤。而自有品牌式經營主要指百貨公司通過定制或者貼牌的方式強化自有品牌，弱化供應商從而享受更高的經營利潤。外資百貨中歐美百貨更加傾向于這兩種模式，從美國的梅西百貨、杰西彭尼、西爾斯、柯爾百貨的毛利率水平來看，在25%～40%左右浮動，平均約35%左右。從歐洲的巴黎春天、瑪莎百貨、Beale PLC等百貨公司來看，毛利率在38%～55%左右浮動，平均達到45%左右。由于這兩種模式都對承擔更大的經營風險，因此需要百貨公司的買手或者自有品牌對時尚潮流非常敏感，百貨公司的買手與品牌設計師，原材料供應商、時尚 媒體互動非常多，而且強有力的影響著時尚界的發(fā)展。由于這種方式占用資金非常大，因此外資百貨并不一味追求規(guī)模效應，而是主要在貨品與經營環(huán)境及時尚影響力上不斷投資。