業務分包管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇業務分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

建設部第124號令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》對施工分包定義如下：施工分包是指建筑業企業將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。

《企業會計準則——建造合同》第二十二條規定，采用累計實際發生的合同成本占合同預計總成本的比例確定合同完工進度的，累計實際發生的合同成本不包括下列內容：（1）施工中尚未安裝或使用的材料成本等與合同未來活動相關的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前預付給分包單位的款項。《企業會計準則——建造合同》第二十三條規定，在資產負債表日，應當按照合同總收入乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照合同預計總成本乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。第二十四條規定，當期完成的建造合同，應當按照實際合同總收入扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照累計實際發生的合同成本扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。

根據上述規定可以理解為：《企業會計準則——建造合同》要求總包單位將累計實際發生的施工分包成本納入累計實際發生的合同成本，計算確定合同完工進度，并將施工分包價款納入總包單位合同總收入，計算確認當期合同收入。

二、《企業會計準則——建造合同》規定的相關探討

筆者認為，《企業會計準則——建造合同》要求總包單位將施工分包價款納入總包單位合同總收入計算確認當期合同收入的規定值得商榷。

（一）施工分包價款不符合《企業會計準則》對收入的定義 雖然分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任，但不能改變施工分包價款的代收代付性質。施工分包價款于分包工程發包人也不符合《企業會計準則——基本準則》對收入的定義。《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（以下簡稱《分包管理辦法》）規定，分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。但《分包管理辦法》也規定，專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。即分包工程的工期、質量和安全標準、造價等主要經濟技術指標在建設單位、分包工程發包人、分包工程承包人面前是完全透明、公開的，施工分包價款的代收代付性質十分明顯。而《企業會計準則——基本準則》第三十條對收入的定義是：收入是指企業在日常活動中形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投入資本無關的經濟利益的總流入。而施工分包價款，分包工程發包人收取后必須支付給分包工程承包人，僅涉及其債權債務的變動，不會導致其所有者權益的增加。

（二）納稅人的營業額不包括施工分包價款 《營業稅暫行條例》規定，納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業額，即納稅人的營業額不包括施工分包價款。總承包人不是分包工程的營業稅納稅人，也不是分包工程營業稅的唯一法定扣繳義務人。但是，2009年1月起施行的《營業稅暫行條例》及其實施細則對總承包人的扣繳義務未再作明確規定。實務操作中部分省、市、自治區的稅務主管部門，如海南省、廣西壯族自治區，也允許分包工程承包人憑分包合同自行繳納營業稅，并向總承包人開具分包發票，然后由總承包人憑分包合同、分包工程承包人提供的營業稅完稅憑證和分包發票復印件到稅務主管部門開具總包發票。所以，施工分包價款只能列作分包工程承包人的營業額，分包工程承包人才是分包工程的營業稅納稅人。總承包人不是分包工程的營業稅納稅人，也不是分包工程營業稅的唯一法定扣繳義務人。

（三）相關法規限制了工程轉包行為 《分包管理辦法》規定，分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業務。嚴禁個人承攬分包工程業務。建設單位不得直接指定分包工程承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。專業工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。專業分包工程承包人必須自行完成所承包的工程。分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。

《分包管理辦法》禁止將承包的工程進行轉包。不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，并未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。

《營業稅暫行條例》第五條中，營業稅扣除適用范圍由原來的“工程分包或者轉包”改為“建筑工程分包”。也就是說，納稅人將建筑工程轉包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用為營業額，不能扣除其支付給其他單位的轉包價款。

（四）將施工分包價款納入總包單位合同總收入不利于企業所得稅的計征將施工分包價款納入總包單位合同總收入，不便于保障實行核定征收方式繳納企業所得稅的總包單位的合法權益。目前，建筑市場上仍然存在部分會計核算欠規范、賬冊不健全的建筑企業，地方稅務主管部門對其應交企業所得稅一般都采用核定征收方式，即按照其主營業務收入或工程發票開具金額的一定比率核定征收企業所得稅。將施工分包價款納入總包單位合同總收入，容易導致實行核定征收方式繳納企業所得稅的總包單位企業所得稅計稅依據的管理混亂，不便于保障其合法權益。

（五）由非法人分支機構直接管理的工程不能列入施工分包行為 國家稅務總局國稅函（2010）156號文《關于跨地區經營建筑企業所得稅征收管理問題的通知》對由總機構直接管理、二級或二級以下分支機構直接管理的項目部的稅務管理要點摘錄如下：

所以，以法人總機構名義簽訂施工合同后，由非法人二級或二級以下分支機構直接管理的，與企業內部管理體制、會計核算體系有關，不能列入施工分包行為。

三、施工分包業務核算設想

綜上所述，筆者建議針對施工分包行為，總包單位應在“工程施工-分包成本”賬戶下單獨反映累計實際發生的施工分包成本的同時，在“工程結算”賬戶下反映施工分包價款，在工程竣工交付、辦理決算后將“工程結算”、“工程施工”賬戶余額對沖結平，并在會計報表附注中作出充分披露。

［例］2011年1月，宏遠建筑公司承接一項工程，工期10個月，合同總收入8000萬元，其中水電安裝部分專業工程分包給大地建筑公司施工。宏遠公司自營工程的合同收入6000萬元，分別為人工費1800萬元、材料費3322萬元、機械使用費150萬元、其他直接費80萬元、間接經費100萬元、計劃利潤300萬元、專項基金50萬元、營業稅金及附加198萬元，累計實際發生的合同成本為5082萬元，分別為人工費1700萬元、材料費3122萬元、機械使用費120萬元、其他直接費60萬元、間接經費80萬元。

大地公司分包工程的合同收入2000萬元，分別為人工費800萬元、材料費954萬元、機械使用費20萬元、其他直接費30萬元、間接經費40萬元、計劃利潤80萬元、專項基金10萬元、營業稅金及附加66萬元，累計實際發生的合同成本為1720萬元，分別為人工費750萬元、材料費900萬元、機械使用費15萬元、其他直接費25萬元、間接經費30萬元。

為簡便起見，假設該工程于2011年11月按期竣工交付并辦理了工程決算，大地公司的營業稅金及附加由其自行繳納，未由宏遠公司代扣代繳。宏遠公司的賬務處理如下：（單位：萬元）

（1）支付為完成自營工程累計實際發生的合同成本

借：工程施工——人工費 1700

工程施工——材料費 3122

工程施工——機械使用費 120

工程施工——其他直接費 60

工程施工——間接經費 80

貸：銀行存款、原材料等 5082

（2）按月向建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算

借：應收賬款——建設單位 8000

貸：工程結算 8000

（3）與大地公司辦理分包工程的結（決）算

借：工程施工——分包成本 2000

貸：應付賬款——大地公司 2000

（4）向大地公司支付施工分包價款

借：應付賬款——大地公司 2000

貸：銀行存款等 2000

（5）確認自營工程的收入、費用和毛利

借：主營業務成本 5082

工程施工——毛利 918

貸：主營業務收入 6000

（6）計提自營工程的營業稅金及附加（按3%稅率營業稅）

借：營業稅金及附加 198

貸：應交稅費——營業稅 180

應交稅費——城市維護稅12.6

應交稅費——教育費附加5.4

（7）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平

借：工程結算 8000

貸：工程施工——人工費 1700

工程施工——材料費 3122

工程施工——機械使用費 120

工程施工——其他直接費 60

工程施工——間接經費 80

工程施工——毛利 918

工程施工——分包成本 2000

（8）繳納自營工程的營業稅金及附加

借：應交稅費——營業稅 180

應交稅費——城市維護稅12.6

應交稅費——教育費附加5.4

貸：銀行存款 198

大地公司的賬務處理如下：

（1）支付為完成分包工程累計實際發生的合同成本

借：工程施工——人工費 750

工程施工——材料費 900

工程施工——機械使用費 15

工程施工——其他直接費 25

工程施工——間接經費 30

貸：銀行存款、原材料等 1720

（2）按月向宏遠公司、建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算

借：應收賬款——宏遠公司 2000

貸：工程結算 2000

（3）確認分包工程的收入、費用和毛利

借：主營業務成本 1720

工程施工——毛利 280

貸：主營業務收入 2000

（4）計提分包工程的營業稅金及附加

借：營業稅金及附加 66

貸：應交稅費——營業稅60

應交稅費——城市維護稅 4.2

應交稅費——教育費附加 1.8

（5）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平

借：工程結算 2000

貸：工程施工——人工費 750

工程施工——材料費 900

工程施工——機械使用費 15

工程施工——其他直接費 25

工程施工——間接經費 30

工程施工——毛利 280

（6）繳納分包工程的營業稅金及附加

借：應交稅費——營業稅60

應交稅費——城市維護稅 4.2

應交稅費——教育費附加1.8

貸：銀行存款 66

期末，宏遠公司須在會計報表附注中對本施工分包業務作出充分披露。

另，勞務作業分包的總承包人和分包工程承包人，可以根據國家稅務總局國稅函（2006）493號文《關于勞務承包行為征收營業稅問題的批復》精神、參照專業工程分包進行賬務處理。

參考文獻：

篇2

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

篇3

關鍵詞：指定、分包、防范

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、指定分包的定義

工程指定分包是指：由于業主認為某一分包商在工程建設某方面的專業技能值得信賴或其熟悉某一工序、能提供某種令業主滿意的材料或工程設備等，業主希望其為本工程所雇用，并指定其為分包商，由總承包商與其簽訂總分包合同。

指定分包具有以下幾點特征：一是指定分包人直接由發包人確定，不是由總承包人選定；二是指定分包的工程內容包含在總包合同的承包范圍內；三是由總承包人與指定分包人簽訂指定分包合同。

二、指定分包存在原因

目前，在我國的相關法律法規中，僅在《工程建設項目施工招標投標辦法》和《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》中明確禁止了發包人指定分包的行為。但均沒有明確在發包人發生違法指定分包行為時，應對發包人采取何種處罰措施。

而在《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》（2005年1月1日施行）第12條中也只是規定了，發包人直接指定分包的工程中，僅在造成建設工程質量缺陷時，發包人應當承擔過錯責任。

由以上法律規定可以看出，雖然建設部也著力在房屋建筑和市政基礎設施工程中禁止指定分包，但由于對發包人而言，相應的行政法律責任缺失，民事責任也最多是當指定分包出現質量問題后，發包人僅承擔一部分過錯責任。

加之建筑市場屬賣方市場，施工總承包企業處于弱勢地位，如果業主一定要某個分包單位承擔部分分包業務，完全可以要求總承包商與該分包商直接簽訂分包合同并以此作為總承包方承接業務的條件。這樣，業主就非常輕易地實現了指定分包的目的，又不必承擔因指定分包而帶來的少之又少的法律責任。

基于前述原因，實際施工中指定分包或變相指定分包仍然大量出現。

三、指定分包帶來的影響

由于對指定分包商的選擇只能服從，分包工程款支付又缺乏控制，總承包商對指定分包商的管理其實是難以落實的。而指定分包商自恃與業主存在的特殊關系，加之指定分包商與總承包商通常沒有過往合作經驗，雙方在溝通、配合上容易產生分歧，指定分包商不服從總承包商管理，經常在現場由于工作界面安排和設施使用上發生爭議，導致工期延誤和質量缺陷。當工程質量和進度出現問題時，總包單位往往礙于業主情面不能或無法采取處罰措施，對項目經營構成風險。

總之，由于國家對發包人指定分包的缺少完整、有效的法律束縛，且系統管理制度不健全，加之發包人趨利避害、規避風險，導致現實中存在著大量的發包人強行指定分包行為。其不僅增大了總承包人的管理難度，同時因指定分包引發的糾紛和訴訟官司十分突出，嚴重損害了總承包人的利益。

四、指定分包的風險防范

指定分包對總承包人而言存在較大風險，在現實情況的基礎上如何來減小、甚至規避總承包人的法律風險？最根本的途徑無非是反對發包人指定分包人，拒絕簽訂指定分包合同，但在現實中業主占據絕對優勢地位，這樣的途徑畢竟不是很現實。總承包人在無法回避業主指定分包人的基礎上，應做好以下幾點：

1、盡量避免與指定分包人簽訂指定分包合同，爭取使發包人與指定分包人直接簽訂指定分包合同，使指定分包工程變為總包合同外工程。從根本上解決指定分包帶來的風險。

2、要求發包人參與指定分包合同的簽訂。若必須與指定分包人簽訂指定分包合同的，爭取簽訂包括發包人、指定分包人在內的三方協議，約定總承包人僅履行總包管理之責，付款義務在發包人一方。

3、加強項目施工管理。在指定分包中，指定分包人通常與業主有著較為密切的關系，有時甚至存在不正當關系；業主往往會介入總承包人對指定分包的管理，甚至繞過總承包人直接與指定分包人溝通，增加了總承包人對建設工程的管理難度。總承包人應爭取業主的信任，充分行使合同賦予的權利，加強對項目施工的管理，包括進度管理、質量管理、安全管理等，承擔其對指定分包人的監管責任，并保存好項目施工中與指定分包人之間的往來函件、簽證、會議紀要等原始書面的證據資料。

4、“背靠背”條款的運用。所謂分包合同的“背靠背”條款，是指總承包人在分包合同中約定，其向分包人支付款項的前提條件是其已獲得業主的支付，若指定分包人在不具備該前提條件的情況下，以任何形式向總承包人主張工程款均視為違約，應承擔一定數額的違約金。

我國現行的《建設工程施工專業分包合同(示范文本)》第 19.5 條規定“分包合同價款與總包合同相應部分價款無任何連帶關系。”即格式文本中不支持“背靠背”條款，但合同雙方可以就付款條款做特殊約定。只要約定了“背靠背”條款，指定分包人向總承包人追索工程款時，需要承擔較大的舉證責任，對總承包人來說是極為有利的。

五、對于業主指定分包在工程各階段的管理

（一）招標階段

在指定分包招標時，業主應根據總進度安排，及時招標選定指定分包商并促使其盡快介入工程，實現工序間的合理搭接，即合同時間上的協調。另外，在編制指定分包的招標文件時，應在招標文件包括合同中明確列出那些需要交叉配合的界面及工作量清單，就合同當事人之間的責權利進行公正、合理地分配，以便以后處理各方關系時有章可循。由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設計相應招標文件時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。

（二）施工階段

在工程實施過程中，業主或其委托的監理工程師在對指定分包商的管理中，要做到以下幾點：

1.鼓勵指定分包商參加工地會議，在必要時，業主或監理工程師可向承包商提出分包商參加工地會議的建議，以便及時獲知指定分包商的進度、質量情況。

2. 對指定分包工程進行適當地制約和控制。若發現指定分包商的工程質量、進度難以達到要求，應果斷采取措施，要求承包商對指定分包商限期整改，對嚴重違約的及時清退。

3.業主（監理工程師）和承包商應對指定分包工程的重點部位的進度和質量進行經常性檢查，并采取相應處理措施。

4.在多個施工隊伍同時施工時，業主要做好指定分包商同各方關系的協調工作。總之，在施工過程中，業主應加強對指定分包工程的控制管理，以審批、檢查、計量支付等手段，以工地會議、現場辦公等方式解決承包商與指定分包商的關系及施工中存在問題，以保證指定分包工程的質量和施工進度。

篇4

【關鍵詞】建筑企業；營改增；影響；應對策略

經濟轉型升級催化了稅制改革，從2012年1月1日起，我國率先在上海交通運輸業和部分現代服務業試點開展從征收營業稅改為征收增值稅（以下簡稱“營改增”）。隨后，北京等10個省（直轄市、計劃單列市）陸續加入“營改增”試點隊伍。2013年8月，“營改增”進一步擴大試點地區，并選擇部分行業在全國范圍試點。國家稅務總局原副局長許善達在博源基金會成立五周年論壇上透露，建筑安裝業"營改增"試點因為過于復雜，今年未能成功實施，需要待到明年啟動。由于配套改革尚未啟動、配套政策尚未明確、增值稅抵扣鏈條還不完整、建筑業管理模式還很粗放等因素，“營改增”必將對建筑企業帶來深遠的影響和巨大的沖擊，“營改增”是一項復雜的系統性變革，對建筑行業的影響較大，增值稅業務處理涉及到企業管理、工程經營、計劃成本、人力資源、設備物資、財務會計、法律事務和信息技術等各個部門，進項稅發票的取得涉及公司所有人員，將會對公司方方面面帶來一系列影響，建筑企業必須積極籌劃、冷靜應對，才能將“營改增”帶來的沖擊降到最低。

一、對企業管理部門的影響及應對策略

目前，項目都是以集團公司名義承攬，中標后設立集團指揮部作為臨時管理機構，各子（分）公司作為施工主體，物資公司成立材料采購調配中心，通過招投標形式統一購買材料并通過集團指發往各工區。另外，各子公司之間互借資質承攬路外項目的情況也較為普遍，個別單位甚至存在出借資質，掛靠經營。這樣的管理模式違背了增值稅“三流”統一的原理，會給企業帶來稅務風險。企業管理部門要轉變管理理念，優化組織結構，調整管理模式，完善績效考核機制，充分發揮工程公司管理、施工能力，提高子公司資質等級或逐步弱化子公司，設立分公司、專業化公司、區域公司，積極推行法人管項目，實現扁平化、專業化、精細化管理。

二、對工程經營部門的影響及應對策略

“營改增”后，在目前建設方占主導地位的市場環境中，給施工企業的經營工作會帶來更大壓力。一方面流轉稅由價內稅改為價外稅，營業收入減少，企業規模萎縮，工程經營部門投標時要充分考慮“營改增”影響，認真仔細測算企業實際成本與稅負，精心籌劃，科學計算，將稅費成本納入投標報價；另一方面，要積極和業主磋商，修改調整投標條件，取消甲供材料管理模式，保證企業材料采購進項稅額足額抵扣。

三、對計劃成本部門的影響及應對策略

“營改增”后對于計劃成本部門的工作，必須考慮以下方面：第一，營業稅取費從概算定額中的退出將直接導致企業收入減少，建筑行業實行11%的增值稅率，企業稅負明顯增加，企業利潤空間將被侵蝕。建筑工程基礎定額與預算需及時修訂，企業的內部預算定額也必須相應調整，重新編制。第二，除總承包、專業分包能取得增值稅專用發票據實抵扣外，其他經營模式由于合同簽訂方與實際承包方分離，名稱不一致都無法進行正常抵扣。計劃部門需認真研究相關政策，嚴格按照《建筑法》《合同法》規定，依法安排分包業務，科學選擇分包模式，千方百計降低企業稅負。第三，要及時梳理未完合同，積極與業主溝通協調，辦理變更調差工作時充分考慮稅改影響。第四，適時修訂責任成本管理辦法，對責任成本預算的編制、分解、考核等環節要進行相應的調整，尤其考慮對增值稅稅負的考核。第五，在對上、對下計價時要充分考慮價格變動的影響，同時要協調業主和分包單位增值稅專用發票的開具時間，避免造成資金的提前支付。

四、對人力資源部門的影響及應對策略

“營改增”后，勞務分包管理的好壞對企業影響很大。目前很多項目使用沒有合格資質的勞務隊伍，不簽合同先上場，施工過程中超計價超撥款現象嚴重，被勞務隊牽著鼻子走，有些信譽差的勞務隊動輒煽動民工鬧事，擅自退場索要賠款，給企業造成很大的經濟損失，而且計價結算時不能提供有效發票，項目只能通過計價結算單或自制勞務工資表的形式計列成本。“營改增”后，這部分成本因為沒有合法票據，均不可抵扣進項稅額，勢必會增加企業稅負。人力資源部門應重新修訂勞務隊伍使用管理制度，規范勞務分包管理，可以考慮成立專業的勞務公司或擇優選擇外部有資質的大型勞務公司，取得正規的勞務發票，待全國各行業“營改增”后，順利實現增值稅抵扣鏈條的連續性。

五、對設備物資部門的影響及應對策略

“營改增”后，對施工企業的設備物資部門也提出了更高要求。首先，物資采購人員要學習、了解并掌握增值稅的相關規定及征稅原理，便于下一步的設備物資采購工作。其次，要對公司現有供應商進行梳理，確認其納稅人資格，在公開招投標過程中應擇優選擇具有增值稅一般納稅人資格的供應商，如果為小規模納稅人應予以淘汰或調整交易價格。第三，要積極探索適合的物資集中采購模式。由集團公司統一與供應商進行洽談后，集團公司和成員企業分別與供貨商簽訂合同，各自取得的增值稅進項稅票分別進行抵扣。第四，合理安排設備采購計劃，“營改增”之前要在短期經營租賃和購買間充分權衡，盡可能安排在“營改增”之后采購，以便設備進項稅額能充分抵扣。第五，清理企業現有周轉材料和設備，制定切實可行的方案，為“營改增”后存量資產不可抵扣尋找解決途徑。

六、對財務會計部門的影響及應對策略

“營改增”后，企業的稅務管理和會計核算更加復雜，業務量倍增，對稅管人員專業知識要求更高，責任心要求更強財務管理與稅務管理難度更大，目前的機構和人員已經不能滿足工作的需要，因而企業需要設立專門的稅務管理部門，配備專業的稅務管理人員，才能更好地適應稅制變革的要求。

另外，財務會計部門要積極關注“營改增”進程，加大宣傳培訓力度，組織力量進行研討，建立完善與增值稅管理配套的規章制度，針對增值稅發票管理、會計核算，全面預算管理、資金管理、資產管理、收入確認、收付款管理等制定符合企業實際的管理辦法。

七、對法律事務部門的影響及應對策略

“營改增”后，法律事務部工作人員不僅要加強對增值稅相關法律法規知識的學習，還要及時修訂、完善集團公司的合同管理辦法，規范合同范本，加大對重大合同評審和跟蹤管理力度。要求各部門在合同約定中，注意約定明確的稅費憑證開具和款項結算時點。特別是在分包合同、設備物資采購等合同中要明確約定由對方開具合法、有效的增值稅專用發票。還要約定在對方提供相應的請款申請、購銷憑證、增值稅專用發票后再行付款。對于結算條款要盡量延緩納稅期限，緩解企業資金壓力，杜絕簽訂模棱兩可的合同，導致在履行過程中雙方糾紛不斷。

八、對信息管理部門的影響及應對策略

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【關鍵詞】工程；成本；管理；分析

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

1.工程項目責任成本定義

工程項目責任成本是根據項目實施過程中成本費用的可控程度，由公司核定額度，由項目部負責歸集、控制并承擔責任的成本和費用。責任成本由直接費、現場經費和稅金組成。項目部應在責任成本范圍內，按期、優質、安全地完成項目實施，努力實現責任成本節余。工程項目責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以項目管理策劃、施工方案優化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、等綜合管理措施為手段。

2.工程項目責任成本制定

項目中標后，項目開工后及時組成項目責任成本編制工作小組，負責項目責任成本編制工作。組長由責任成本管理分管責任人擔任，相關人員參與工作小組工作。責任成本編制按照確定項目管理模式、組建項目經理部、合同交底（或中標項目基本情況交底）、熟悉設計圖紙并開展施工調查、確定項目實施性施工方案、核定工程數量、確定資源價格、編制項目責任成本預算、形成項目責任成本預算編制報告的流程進行編制。項目責任成本編制依據：

2.1招投標文件及施工承包合同；

2.2任務劃分文件；

2.3投標報價的施工組織設計；

2.4.工程數量清單；

2.5.按投標時調查或測算確定的材料采購（采集）、設備租賃和人工及勞務分包單價及《公司內部人工費定額指標》；

3.工程責任成本的過程管理

施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環保保障措施等重點內容，逐級進行施工方案優化和審批，實現施工方案對項目成本的預控。各級總工程師是組織編制和優化、審批項目實施性施工組織的責任人。項目未編制實施性施工組織或未按分級管理辦法報批，原則上不得正式開工。未經審批的實施性施工組織，不能作為編制責任成本預算的依據。項目整體實施性施工組織設計因故不能及時編制時，應根據圖紙到位等情況，分階段、分部位進行編制和審批，并逐步完善。責任成本預算也據此進行分階段、分部位同步編制。各級施工方案優化節約的成本同各級經濟利益掛鉤。公司優化形成的節約成為上交收益；優化形成的節約成為責任成本節余。實行方案優化獎勵制度。組織施工方案優化節約的成本費用，經公司審批后，在凈節余額的10％以內直接獎勵有功人員。該項目獎勵在責任成本中列支。

3.1.資源價格逐級管理

3.1.1資源價格控制的主要方面為工、料、機價格和勞務分包單價。

3.1.2項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經理部采購材料、租賃設備的最高限價。根據有關管理規定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內決定勞務分包、材料采購和設備租賃等的實際價格，并按公司相關管理辦法報經公司審批后執行。

3.2.勞務分包管理

嚴格執行公司勞務分包管理各項制度。必須按公司示范合同文本先簽合同后開工，合同為單價合同，禁止“點子”合同；合同單價控制在公司批準的控制單價內；按月計量支付，工程數量現場收方確定，并嚴格控制在公司批準的責任成本預算數量以內；資金撥付控制在計量支付減去各項扣款后的余額內，不超撥超付；建立計量支付管理臺帳；確保民工工資按月足額支付。

3.3.物資設備管理

3.3.1嚴格執行公司物資設備管理的各項制度，努力使項目材料、機械使用費支出控制在公司批準的范圍內。

3.3.2主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優中選低（價）；使用環節嚴格實行限額發料制度，做到發料前有限額，發料中有控制，完工后有核銷。

3.3.3機械設備嚴格按施工組織配備并優先采用內部租賃方式，做到技術先進、經濟合理、生產適用。加強機械設備使用環節的管理，合理安排，減少閑置，及時維修保養，不斷提高機械設備的完好率和利用率。

3.3.4物資和設備管理部門應建立各項管理臺帳，按核算期進行材料和機械使用費支出的核算。

3.3.5由公司物資設備管理部門牽頭，在公司范圍內逐步建立物資采購與設備租賃價格信息平臺，并適時更新完善。

3.4.安全質量管理

嚴格執行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。

3.5.項目收尾管理

項目進入收尾階段，應按公司有關管理規定及時納入收尾管理。做好末次驗工計價、竣工決算、資產移交和配合審計等工作，及時回收工程質量保證金。

4.項目責任成本分析

項目責任成本分析必須遵循權責發生制、成本配比、按實核算的原則，嚴格劃清成本界限，及時、真實、準確地反映實際收入和成本費用開支情況，嚴禁弄虛作假，虛列收入或成本費用。項目責任成本分析應采取對比分析的方法。定期對實際完成工程量與責任成本預算工程量，實際消耗量與責任成本預算消耗量，實際價格與責任成本預算價格，各種費用實際發生額與責任成本預算發生額逐一進行對比分析。定期對項目責任成本進行分析，形成書面資料，通過責任成本分析達到總結經驗、發現問題、查找原因、落實整改措施，為項目后期策劃及項目決策者，給予指導性意見，提高項目效益的目的。責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般應做好以下幾點：

4.1建立嚴密的成本核算組織體系，各部門均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與的關系，實行分級分析和分口分析；

4.2要把項目的成本分析基礎扎在業務核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，開工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；

4.4要為成本分析創造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

5.結束語

因此，工程項目為了加強工程項目責任成本的管理，提高項目的經濟效益，應建立建全工程項目責任成本制度，制定工程項目責任成本，對工程全面實施責任成本管理，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內，最終實現企業增效、員工增收的目的。

參考文獻

曹錫銳等 建筑企業工程項目責任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

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就其研究采取具體措施，旨在規范建筑勞務市場秩序，使其健康發展。

【關鍵詞】建筑勞務市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業的不斷的改革和開放，建筑業產業結構也發生了深刻的變化，建筑施工企業管理層和勞務層的“兩層分離”，開始出現建筑二級市場建筑勞務市場。同時國家政策和法律法規的不斷健全，建筑勞務市場已有的長足的進步和健康穩定的發展。但同時也存在一些問題，特別是我國建筑企業推進施工作業勞務分包的進度相對滯后，“包工頭”帶隊仍是建筑勞務的主要形式，施工作業使用不具備相應資質的單位或個人的情況較為普遍，二級及二級以下資質企業的施工作業仍使用零散勞務班組。由此引發的問題諸如市場公平競爭、施工質量、安全生產、勞務權益保護等關系到社會和諧與穩定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強制規定勞務分包必須以勞務企業形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實質上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務市場問題的原因分析：

2.1 財務經濟因素影響。

非正規組織的勞務分包隊伍的農民工機會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機制靈活如利潤分配機制便于調動積極性、財務機制靈活便于尋租。其管理結構簡單、管理層次少，包工頭負責組織施工、農民工負責施工建設，不會給今后施工企業帶來不必要的經濟負擔。而成建制勞務企業的支出成本要高很多，成立勞務企業的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費和手續費。按照現行規定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業分包企業資質的標準都規定注冊資金在30萬元以上。（2）運作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設備，支付勞務工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規定總承包企業已經按照工程總額交納了營業稅了，但成立勞務企業責任要繳納營業稅，勞務企業承受著雙重稅賦負擔。（4）其他成本：按照建設部有關規定，勞務企業要支付勞務人員的醫療保險、養老保險、失業保險；成立工會組織要支付會費、活動經費等。總之成立成建制勞務企業的凈收益要遠遠小于包工頭勞務制度的凈收益。效率高于保障的價值取向，使得工程建設業主在發包工程時，必然在事實上將低標價列為評標的首選條件，項目業主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價值取向支配下己經具有最大限度降低成本意愿的中標人。其結果是，工程承包人在其技術、管理能力所及的范圍內降低成本的效果已經不能滿足需要，迫使企業超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規的不健全。

《建筑法》中規定“工程主體結構必須由總承包企業自己完成”，但從1984年開始的基于“項目法施工”的建筑施工企業管理層和勞務層的“兩層分離”，企業往往只保留少數技術型、管理型的工人，企業本身沒有能進行主體施工的勞務人員，絕大多數實際的現場操作都是由企業外部的勞務來承擔，這就造成一些外來勞務分包隊伍與施工總承包企業緊密協作形成較為牢固的內部分包的依附關系。而這些為大型施工總承包企業提供建筑勞務作業人員的建筑勞務企業，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業執照和領取勞務資質。這就造成建筑勞務市場存在許多沒有資質，沒有執照的勞務分包隊伍。同時由于他們和施工總承包企業關系密切，且有多年的工作關系，其自身的施工質量有保證，深受施工總承包企業的青睞。

2.3 市場監管機制缺乏。

由于推行建筑勞務分包制度的時間較短，業內各方認識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包管理的政策宣傳、引導和研究。各地有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，對勞務包監管服務比較缺失。加之，國家對勞務作業分包僅停留在勞務分包企業資質管理層面，如2007年6月26日建設部的《建筑業企業資質管理規定》（第159號令）規定“施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業”。勞務分包缺乏明確強制性的法規政策依據，各項管理監督機制不健全，勞務分包市場的培育發展滯后。我國的《招標投標法》以及建設部的《房屋建筑和市政基礎設施工程施工招標投標管理辦法》中并沒有規定勞務分包必須采用招標的形式。這就造成許多勞務分包合同都是進行私下協商和簽訂的。施工總承包企業為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業資質有否，而由于是私下交易，作為市場監管機構的相關部門也無法進行干預，這就造成許多非正規的勞務分包隊伍在市場存在。

2.4 農民工自身。

我國的農民工是一個特殊的群體，他們是農民戶口，但他們又從事著非農產業的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統意義上講，他們既不是真正的農民，也不是真正的工人。特別是很多農民工都是從事農業作業的農民，只是在農閑時節進城進行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時間短，經濟性明確所以這些農民工不愿進一些既要浪費時間又要浪費金錢進行培訓的正規的勞務分包企業，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關系進城務工，自然而然的進入包工頭散兵游勇式的用工中。促進了包工頭式用工的泛濫，轉包、掛靠、違法分包等違法違規行為的大量出現。

3. 規范建筑勞務市場健康發展的措施：

3.1 扶持勞務分包企業發展。

成建制勞務企業制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務企業轉化的關鍵在于缺乏經濟原動力。為此，行政主管部門應制訂相應優惠政策，積極鼓勵其他非制度化形態向制度化形態的轉變。降低成建制勞務企業的準入門檻，降低其成本費用，具體說如降低企業注冊資金、消除總承包企業與勞務分包企業雙重上繳營業稅的問題、財務制度應允許勞務企業留有一定比例的“活動空間”，在稅收扶植、減免行政管理費、工程發包等諸多方面給予優惠政策，當然這需要建設部門會同財政部門、稅務部門的積極配合，盡量降低成建制勞務企業的成本，增加其凈收益，讓勞務企業有利可圖。為勞務企業制度建立創造良好的政策環境。

3.2 健全配套法規，建立良好的制度環境。

應制定結構合理、層次分明、符合實際、競爭有序的分包格局的一系列法規和規章，使市場準入界定、分包交易、勞務合同管理、勞動用工合同規范以及勞務培訓制度、待證上崗制度等有法可依。對有關現行法律法規進行適時適當的修改，如《建筑法》規定：“總承包企業必須自身完成工程主體結構”等條款作出修改，促進大中型總承包和專業承包企業盡快向管理密集和技術密集型企業轉型，盡快剝離企業所屬的和依附掛靠的勞務分包隊伍，引導其向成建制勞務企業轉化，以獨立法人和市場主體參與勞務分包市場的競爭。

3.3 加強對建筑勞務市場的監管。

建立勞務分包有形交易市場， 從規范總包企業工程分包管理入手， 制定建設工程分包市場準入管理辦法， 明確分包工程交易規則， 為建設工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應包括: 分包企業市場準入管理、提供勞務分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務、分包業務的監督等。一方面要規定勞務分包企業必須在交易市場進行資質登記備案， 淘汰那些無資質的包工頭式零散用工、超資質承包工程等行為， 嚴格市場準入管理。另一方面要求總承包企業必須使用在交易市場進行資質登記備案的勞務分包企業， 防止勞務分包企業的墊資、施工企業的任意壓價、拖欠勞務費等擾亂建設市場秩序的行為。通過勞務交易市場的建立來規范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發生。

3.4 加強農民工權益維護。

建立建立勞務基地，促進勞務輸出，改變農民工現在邊務農邊工作的狀態，讓其從農村土地中脫離開來，形成專業化，規模化的產業工人。同時充分發揮現有培訓基地和技能鑒定機構的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓與鑒定工作。要創新培訓與鑒定工作模式， 加強培訓鑒定工作的針對性、實用性， 廣泛開展訂單培訓和定向培訓， 促使農村剩余勞動力轉移為合格的建筑勞務人員。要發展一批具有地方特色和專業技術優勢的建筑勞務基地， 促進建筑勞務的專業技能和組織化程度的提高。積極發展市州級建筑勞務基地， 制訂相關扶持政策。同時要保證農民工的合法權益，工資保障方面，可探索創新農民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點，逐步對農民工工資支付進行全程監控，推進農民工工資支付實現“日清月結”，進一步預防農民工工資拖欠問題發生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農民工基本養老、醫療保險辦法。一旦頒布實施，建設、勞動部門應當加強協調配合，推動農民工養老保險制度建立。

4. 總結

我國的建筑勞務市場處于高速發展階段，快速的發展同時也伴隨著諸多的問題產生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進我國建筑勞務市場和諧健康發展。

參考文獻

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［5］ 廖林書.完善建筑勞務市場的思考［J］.建筑經濟與管理，2008年第11期.

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1.1建設方的管理（1）重視建筑方案設計。如何確保高端城市綜合體的品質？對于建筑方案設計而言，主創建筑師的選擇尤為重要。而且一個項目工程建筑的建筑師是否為大師級，也是購買或租賃高端寫字樓世界500強企業的關注焦點。因此，邀請建筑大師和國際一流設計公司是本項目的正確選擇。邀請建筑設計大師如何做到好而不貴！很多建筑設計大師從頂級設計公司出來，創立自己的設計公司，他們均是親自操刀設計，而設計費確只有頂級設計公司的一半。因此，邀請知名設計大師，通過方案競賽，得到了很好的效果，又節約不少的費用。（2）聘請專業顧問公司。所謂“隔行如隔山”，城市綜合體項目涉及專業多而復雜，如何既快又好的完成項目，聘請專業顧問公司是非常重要。項目公司管理部門設置齊全，同時聘請景觀、商業設計、室內設計、幕墻、交通、機電、智能化等各專業顧問公司，全面參與工程的設計和施工管理。以“做精品、創標桿”的理念，團結合作，精心設計、施工、選材，精益求精，最求高品質精品工程。（3）項目管理策劃書。項目初始就要制定項目管理策劃書，主要內容包含項目目標管理方案、項目難點、重點控制辦法、總進度計劃、成本管理、分承包管理、設計管理、工程質量控制、項目材料和設備采購計劃、文件管理、項目竣工驗收管理等。（4）盡早確定分包商及主要材料。為了降低成本以及掌控項目，國內項目管理一般采取土建總承包+甲級分包的管理辦法。盡早確定分包商對項目成本和工期，非常關鍵。分包商可以盡早參與到項目施工管理過程中。從圖紙深化指導土建預埋檢驗預埋成果各分包工程開始施工。整個過程下來，可以提早發現設計缺陷，施工缺陷，降低成本，贏得工期。（5）樣板先行。針對超高層辦公樓和酒店客房，精裝修設置樣板房。通過提前樣板房的施工，觀摩建筑布局、幕墻型式、機電設計的缺陷或需要優化改進之處，研判確定精裝修方案，能減少設計缺陷、減少設計變更、降低成本、贏得工期。（6）強化工程合同管理的核心地位，以合同為主線、為核心，實施工程項目管理。（7）重視監理工作，強化總包管理，團結合作，步調一致。各施工隊伍的施工協調，主要由施工總承包方承擔，業主方、監理單位協助與支持總包方的管理。1.2監理方管理（1）制定工程監理機構工作考核辦法。對監理工作提出基本要求，并設立一些獎勵制度，通過獎勵機制提高監理人員的業務素質和服務質量。（2）施行監理例會、擴大監理例會制度和專題會議制度。監理例會每周召開一次，會議內容主要為回顧并檢查上周工作，確認下周工作計劃，溝通信息，協調解決施工中遇到的問題；每個月第一次監理例會定位為監理擴大例會，要求各參建單位項目分管領導參加。會議主要目的是讓各參建單位領導掌握項目進展信息，更有力度協調資源，解決施工中遇到的問題；專題會議根據需要由各方組織發起，對工程進程中的專門問題進行研究、作出決議。（3）建立臺賬與報表制度。建立文檔管理、材料設備進場、隱蔽工程驗收、工程量審核等各類臺賬。做好監理日記、監理安全周報、監理月報，對施工進程中的各種信息進行匯總整理。做到有據可查，確實做好工程咨詢管理工作。1.3總承包方管理（1）建立適應總包的組織機構和管理架構。總包項目管理部下設6個子部門。該部門分別為：工程部、物資部、技術部、質量部、商務部、安全部。每個部門分別配置幾名專職人員管理，施工過程中聘請專業性強的顧問，做好指導工作。例如鋼結構、幕墻、超高層施工、機電安裝、精裝修等方面。項目經理必須具備較強溝通能力、協調能力和領導能力；必須熟悉工程設計、施工、成本管理。（2）做好總承包管理規劃和管理制度建設。制定各項工作管理制度、程序、辦法；編制內容詳細、安排合理的總體施工進度計劃；將所有分包單位納入總包管理范疇。做好項目事務的總體調控、工作的統籌安排和協調，合理組織各專業施工隊伍的有序施工作業，做好工程質量、進度、安全文明、成品保護等總體協調管理工作，并制定相應的管理細則。（3）采用各類辦公軟件，進行進度計劃管理、數據庫管理、商務管理等。項目建立辦公局域網管理，應用公司工作平臺，實現辦公自動化、標準化、規范化，體現了綠色施工中綠色環保的辦公條件。通過該平臺，提高工作效率和業務處理流程能力、降低運營成本，促使整個施工技術和管理水平的提高。

2工程施工技術管理及施工難點統一明確

工程的施工難點，是底板大體積混凝土施工、超高層鋼結構精確安裝、框筒結構的外框鋼管混凝土施工、框筒結構的鋼筋混凝土核心筒爬模施工、高支模施工、建筑節能和環保應用技術、新型建筑防水材料施工等。2.1土建工程2.1.1底板大體積混凝土施工大體積混凝土施工前，宜對施工階段混凝土澆筑體的溫度、溫度應力及收縮應力進行計算。確定工程施工階段混凝土澆筑體的溫升峰值，里表溫差及降溫速率的控制指標，制定相應的溫控的技術措施。結構或構件混凝土的里表溫差大于25℃、混凝土表面與大氣溫差大于20℃時不宜拆模。大風或氣溫急劇變化時不宜拆模。在炎熱和大風干燥季節，應采取逐段拆模、邊拆邊蓋的拆模工藝。2.1.2超高層鋼結構精確安裝超高層辦公樓為鋼骨混凝土核心筒+筒外鋼管混凝土柱及鋼梁框架結構。其中，鋼管柱截面為φ1500×24mm～φ1000×20mm,由底到頂共4次變截面。本工程鋼結構總用量為18000t。鋼結構的安裝：采用現場塔吊對鋼構件進行施工安裝，鋼管柱按照二層一節進行深化及制作分節。外框鋼結構鋼柱與鋼梁同步安裝，落后豎向混凝土核心筒2～3層，不等高同步攀升組織流水施工。塔樓樓層平面內豎向投影點控制網閉合內控法鋼柱柱頂標高測量，定相對標高控制值超偏處理超平結果與下節柱預檢數據綜合處理安裝鋼柱，確定錯位值進行比較分許測量數據鋼柱垂直度校正會審安裝測量記錄，指定對稱焊接順序，確定特殊部位處理方案施焊，測量跟蹤觀測柱焊接檢驗驗收標準豎向投點控制的閉合提供下節鋼柱預控數據圖。2.1.3鋼管混凝土柱混凝土施工工程超高層寫字樓全高采用鋼管混凝土。鋼管混凝土應用減少了豎向結構件截面尺寸，增加了建筑使用面積，減輕了結構自重。（1）鋼管混凝土柱內混凝土為高拋防離析混凝土。澆筑采用高位拋落法，并用12m長振動棒全部振搗。當振動泵在鋼管柱內進行逐層振搗，每層振搗至混凝土表面平齊不再明顯下降，不再出現氣泡，表面泛出灰漿為止。振搗棒需垂直插入混凝土內，快插慢拔，振搗棒應插入下一層混凝土中5～10cm。振搗棒插點按梅花形布置，逐點移動，按順序進行，不得漏振。管外配合人工木槌敲擊，根據聲音判斷混凝土是否密實。（2）除最后一節鋼柱外，每節鋼管柱澆筑完，應清掉上面的浮漿，待混凝土初凝后澆水養護，用塑料布將管口封住，并防止異物掉入。安裝上一節鋼柱前，應將管內的積水、浮漿、松動的石子及雜物清除干凈。（3）當最后一節澆注完畢后，噴涂混凝土養護液。采用塑料布將管口封住，待管內混凝土強度達到要求后，用與混凝土強度等級相同砂漿進行抹平，蓋上端板并焊好。（4）澆注過程中，派專人對混凝土質量進行監控。及時做好坍落度檢測，對有和易性，坍落度不達標等現象混凝土堅決不準施工。（5）澆筑時留置同條件試塊及標養護試塊，按相關規定留置。2.1.4整體提升鋼爬模的應用本工程超高層辦公樓是單元式玻璃幕墻。超高層寫字樓塔樓地上共41層，標準層高為4.2m，核心筒高度達到192.6m。核心筒模板工程采用電動整體提升鋼模板工程技術，在保證防護安全的情況下節省大量鋼管和安全網。既提高了超高層塔樓核心筒剪力墻施工質量，又提升了塔樓的施工速度。2.1.5高支模施工保證模板支撐架搭設的強度、剛度、穩定性是本工程模板支撐系統的重點。施工過程中高支模模板支撐體系的搭設嚴格按照《建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術規范》（JGJ130-2001）和《混凝土結構工程施工質量驗收規范》（GB50204-2002）的要求，編制專項施工方案和技術交底，采用PKPM軟件進行支撐系統的計算，施工過程中認真落實了模板支撐體系的搭設、驗收工作，系統可靠。在模板安裝及拆除過程中，對各部位實施全面檢查驗收，在混凝土澆筑前，組織相關人員進行聯合檢查驗收，認真填寫模板檢查驗收記錄，各項均驗收合格進入下道工序。2.1.6建筑節能和環保應用技術本工程屋面保溫采用新型聚苯乙烯隔熱板，是以聚苯乙烯為原料。采用擠塑式壓出成型，規格厚度50～60mm，具有獨立的密閉式氣泡結構。因此，有良好的隔熱保溫性能和防水性能，無毒、無味不變質，具有防水、隔熱、保溫等多種功能，是當今國內外最先進的保溫材料。適用于建筑物的隔熱、防潮工程。同時，它切割容易，固定簡單，雙面膠、鐵片、鐵網與專業塑膠接著劑皆可粘著固定。可減少原有屋面施工工藝中的保溫層、找平層和隔熱磚的施工，具有明顯的經濟效益。2.1.7建筑防水新技術工程地下室底板、外墻和屋面采用4mm厚高分子防水卷材施工技術。高分子防水卷材屬于硫化橡膠型合成高分子卷材，其強度高、延伸性大、耐低溫好、耐老化等特點。同時，它改變了過去多疊層（如三氈四油等）和熱施工的傳統瀝青油氈防水作法，既簡化了施工工序，提高了施工效率，也減少了環境污染，改善了勞動條件。2.2項目機電工程管理機電工程詳實考慮系統多且復雜的特點。機電工程分為以下幾大系統：供熱通風系統，采暖系統、防排煙系統、給排水系統、消防報警系統、強電系統、智能弱電系統等。本項目采用系統單獨招標模式，從而造成機電工程施工單位眾多的現象。因此，在施工前期若不進行系統周密的施工準備，勢必在以后的施工過程中“各自為政”及大量拆改的現象。施工中期若不進行細化的有效管理，則必然對施工進度、生產成本、質量控制、安全控制等產生較大的影響。（1）施工圖紙深化。本項目采用先進的BIM系統軟件。各專業圖紙深化后，再通過BIM系統轉化成三維圖形進行核對，最后形成綜合管線施工圖。有了高質量的專業施工圖和綜合管線圖，可以對施工進度、機電施工質量進行控制。為整個項目的成本控制、進度控制奠定了基礎。（2）施工材料的管理、垂直運輸。由于超高層建筑具有樓層高、施工場地小、工程量大、機電施工周期短等特點，從而導致材料的堆放及垂直運輸成了施工過程中的一個比較突出的難點。由總包單位主導，各家施工單位的材料采用“分區、分樓層堆放”。建立嚴格的運輸管理制度，采取分段分時使用、晚上不間斷使用、常用的設備或大件材料提前運至施工樓層。（3）施工質量的預控及過程管理。由于機電工程施工周期比較短，“搶工期”的現象比比皆是，如何實現質量的控制是一個難點。施工單位應建立一套完整的質量管理體系，同時使整個質量體系在施工過程中要積極的發揮相應的作用。具體來說，由于超高層建筑的樓層多、施工人員參差不齊及分散的特點，采取分區設立樣板房工程的管理辦法。根據樓層的不同特點，在大面積施工之前先進行分區樣板房的施工，而后在分區設立質量監督人員，并使質量管理、質量監督落實責任，對質量的優劣采取適當的獎懲措施，使質量創優意識深入人心。2.3裝修工程2.3.1高層建筑裝飾的施工程序對于超高層綜合體建筑裝飾工程，由于工期緊，面積大，宜根據工程進度情況分單體、分部位、分樓層安排幾個施工單位和足夠的施工隊伍同時進場施工。例如，地下室公共空間、設備用房、酒店后勤、各單體裙房和主體可以單獨部署、根據進度及早跟進裝修作業，主體部分分棟、分2～3樓段同時施工。同時，應防止空間立體交叉流水作業過程中，互相干擾和污染。2.3.2高層建筑的裝修施工的管理措施（1）編制一份完整的、各方面都認同，并遵照執行的裝修施工計劃是達到“有序”的前提。關鍵的問題是施工交叉配合，明確在某個階段以哪個工種為主。在幾項工程中，裝修施工常常以安裝工程為主，以其為先導。（2）要互相了解有關專業的設計和技術要求。實踐證明，圖紙不清、圖紙矛盾是影響后期施工的主要因素。因此，必須花大力氣，把問題解決在施工之前。（3）為使裝修施工處于“有序”、“受控”狀態，需施工管理各方重視下述工作：總包提供統一的標高、軸線；控制好施工隊伍工作面；做好成品保護和設備保管；結構開洞、開槽要有審批；合理安排垂直運輸機械的使用；文明施工管理為重點難點需要有具體措施。消防、保衛均須統籌安排；設小便桶，工完料凈場地清；材料堆放規整等，設專人動態管理。（4）樣板開路。高層建筑標準層多，房間數量多，特別是內裝飾標準高的房間，應組織有經驗的工程技術人員和熟練工人，在現場樓層上仍需由各選定的進場施工隊伍，根據前述樣板房，確定裝修方案和圖紙施工樣板間，驗收合格后，方可大面積展開施工。

3結束語

篇8

關鍵詞：周轉物資管理流程周轉率

中圖分類號： F251 文獻標識碼： A 文章編號：

1 前言

我公司原為大型路橋工程施工企業，作為一個處級施工單位，因周轉材料數量龐大，為了節約成本，提高周轉材料的利用率，有限公司專門組建了物資公司，統一管理周轉材料。周轉材料品種多樣，現根據工程項目、使用部位及管理要求，可以將分布在不同施工現場的周轉物資分為以下六個種類：①鋼模板，主要以承臺、箱梁、以及墩柱模板為主。②鋼板樁。③枕木、鋼軌和配件，包括墊板、道釘、連接板、壓板等。④貝雷架及其配件。⑤型鋼和鋼管。⑥掛籃。物資管理是企業管理的一個重要環節，筆者基于多年實踐經驗，就周轉物資管理方面發表一些拙見。

2 周轉物資管理方面存在的一些問題

由于施工企業自身的行業特點，在周轉物資管理方面存在下列問題：

2.1 管理不夠規范，物資計劃缺乏科學依據，漏洞較多。

2.2 采購管理混亂，制度和監督體系不健全。

2.3 現場管理不善，使用環節浪費嚴重。

2.4 物資人才缺乏，庫存管理方法落后，庫存成本較高。

3 周轉物資管理工作的應對措施

3.1規范管理流程、明確責任分工

3.1.1周轉材料計劃、購置。新項目開工，項目部要提前30天根據實際需求情況編制周轉材料需求計劃報物資部，詳細說明周轉材料規格、數量和使用起止日期等內容。物資部報給物資公司，物資公司根據庫存情況和其他項目部周轉材料的使用情況，決定采購、調撥和租賃來滿足施工需要。項目部使用的周轉材料，必須優先使用本單位自有周轉材料，在本單位周轉材料不能滿足工程使用量要求時，方可對社會租賃或購買。項目部進行項目管理前期策劃的同時進行周轉材料成本分析，確定是否由分包隊伍自帶材料。對于市場通用的周轉材料根據工期、生產效能、后期使用規劃，準確測算需用時間長短，綜合考慮對比后進行購買和租賃方案的選擇。這里舉個例子，比如項目部需要100噸的鋼管，型號為φ820*10，使用時間10個月，但公司沒有這種材料庫存，需要考慮購買或是從外部市場租賃。假設市場租賃單價在200元/噸/月，采購單價為4000元/噸。這樣我們可以算出租賃費為20萬，而采購需要40萬。看起來好像租賃更合算，但因為這種鋼管屬于通用周轉材料，具有周轉利用率高的特點，考慮到可以重復周轉利用(正常使用不低于3年)，以及最后報廢處理殘值，所以采購的方案要優于租賃方案。

3.1.2周轉材料存儲、調撥和使用。有限公司委托物資公司設立周轉材料存儲倉庫，負責周轉材料的保管、保養和維修。各單位在工程結束后對閑置周轉材料數量進行盤點、統計，報有限公司主管部門和物資公司，按材料材質情況結合市場價格，對其余值作出合理估價，由物資公司集中回收，進行分類保養、保管。項目部應對交回物資公司的周轉物資進行清潔、整修和防腐處理。各施工單位在使用周轉材料時應注意保養，及時維修、刷油存放，避免切割和減少損害，注意吊裝運輸過程的防護。項目部、施工隊不得擅自外借、外租和變賣周轉材料。

3.2 報廢、處理

需要報廢處理的舊模板、型鋼、鋼管等，項目部等先書面請示公司，經批準后方可實施報廢處理。報廢處理實行公開招標，有限公司主管部門進行現場監督。

3.3 分包隊伍領用周轉材料的管理

分包隊伍使用項目部提供的周轉材料，要注意整體的計劃性，提高使用效率，控制投入總量，加強保管保養，減少周轉材料不合理損耗。逐步推行周轉材料分包管理，在工程分包合同中明確對周轉材料的管理模式和費用承擔方式，對合同規定超出部分，項目部按結算單扣除分包單位款項，分包隊伍領用周轉材料必須保證應付其工程款余額大于其領用周轉材料的凈值。

3.4 統計和信息

物資公司每季度對周轉材料進行盤點并報有限公司主管部門，詳細注明存貨的數量、規格尺寸、狀態(在用、閑置、報廢)等信息。物資公司在公司信息平臺上設置信息專欄，對周轉材料信息進行公開，使用單位可通過瀏覽信息平臺對資源進行了解。有限公司主管部門、物資公司、項目部和施工隊必須建立周轉材料臺帳，做好現場的盤點工作，做到記錄真實，賬物相符。

3.5落實現場管理

周轉材料管理需要根據現場實際情況進行，主要采取以下方法：能用舊材料改制的一律改制，不再新加工；不能再改制利用的廢舊料一律解體，分類處理；加強集中管理，減小周轉材料閑置率；其他周轉材料一律歸庫集中管理，做好周轉材料在使用和存放過程中的保護，有效的提高周轉率。對于經項目部及有限公司主管部門現場評定確實不能利用的廢舊材料 嚴格按有限公司管理辦法招標處理，資金回收后用于沖減相應工程成本，保證了資金管理的嚴肅性和工程成本的真實性。

4周轉材料管理注意事項

周轉材料管理是一項長期工作，提高工作質量發揮更大效益，要在以下幾方面做出更多努力：

4.1要堅持定期物資采購價格和周轉材料資源信息，提高采購人員的工作自律和相互監督，嚴格采購合同的審批程序，加強對基層單位采購過程的督促檢查。

4.2實現物資統計核算電子管理，完善網上辦公流程，簡化程序、提高效率。材料統計管理要普及專業管理軟件，滿足工作需要，提升現代化水平。

4.3總結經驗并了解運行過程存在的問題，探討更加便捷、有效的管理措施，調動各方積極性，制定更加具體的使用管理辦法，促進周轉材料占用的降低和使用效率提高。

4.4要進一步優化項目施工方案提高采購效益，減少運輸和現場加工制作費用，爭取在不同項目的循環利用，保證項目材料成本可控。

4.5廢舊材料處理要繼續嚴格執行公司的相關規定，認真執行上報審批和資金回收管理制度，嚴格進行現場評估，加大對公開招標過程的監督檢查，探討更加便捷、有效的管理措施，調動各方積極性。

4.6注重人才培養，實現物資工作可持續發展戰略。物資管理是一門科學，它涉及的知識面廣，既包括經營管理知識，又包括生產技術知識，要求物資管理人員懂業務技術，懂企業經營管理，懂市場營銷，及時掌握有關經濟和技術信息，掌握有關方面法律知識，這樣才能更好地發揮服務生產的作用。

5 結語

隨著我國社會主義市場經濟體制的完善，粗放的物資管理模式，已經不適應現階段市場發展的需求，建筑施工企業必須轉變傳統物資管理方式，吸收現代化的管理思想，將物資管理工作做得更加科學、合理，節省企業成本，使企業可持續發展。周轉材料管理作為物資管理的重要組成部分，做好周轉物資管理工作，是企業正常生產和不斷擴大的重要保證。

參考文獻：

篇9

文 陳衛國

從戰略高度部署業務流程與信息化融合，防范企業運營風險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略，其中風險防范是管理領先的核心內容。圍繞企業戰略，經過廣泛調研和深入研討，確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標，將風險控制用信息化手段融入業務管理活動中，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業務流程與信息化深度融合的全面風險管理系統。

按照風險控制點和信息化要求梳理業務流程，完善制度體系

業務流程再造。按照在業務活動過程中控制風險的原則，以單項業務活動的清理為切入點，對公司現有管理活動進行清理，在此基礎上，梳理出企業實現戰略目標核心業務活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的風險；設計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。

一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程，從清理的大量原始業務活動中，分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及過程風險。

二是解決原來條塊分割的問題，打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統之間的溝通效率，解決系統之間信息傳遞失真的風險。

三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動，提高業務的整體性和風險管理的系統性。

四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。

五是根據流程清理和再造的結果，對原有組織機構進行整體優化，對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。

六是結合流程清理的結果，制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。

管理標準化提升。在業務流程再造的基礎上，結合企業管理現狀，開展管理標準化研究。

是通過梳理和調整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。

三是通過對現有授權體系的梳理和規范，對各個管理層級的執行權限進行規范。

四是建立執行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持，各單位經理書記參加的系統推進專題會，討論解決與系統執行相關的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。

建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經理辦公會議議事規則》《黨委會議議事規則》等制度，有效規范決策形式和程序，保證決策科學合理，預防決策風險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預防用人風險。

三是制訂《全面風險管理辦法》《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務、審計、紀監為主體的風險監控體系。

建設管理信息系統，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風險

綜合管理信息系統以公司標準化的流程手冊為開發依據，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業運營管控和業務管控進行了系統化管理、集成化應用。主要功能模塊包括以下方面。

企業層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持；資源管理分包方準入、分包方招標、財務資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風險

公司在市場營銷上實施“三高”戰略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數據庫，從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風險。

實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風險。

嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。

通過業務流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統固化制度要求，按業務邏輯進行數據強制關聯，解決傳統管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業務事項處理及時；二是通過系統的數據自動關聯，實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業務線前后貫通，環環相扣。前一步沒做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執行力，大大減少了管理漏洞。

質量管理和安全管理：公司建立統一的質量監控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質量監控點和安全危害因素清單，實施過程中，質檢員和安全員根據監控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監督，對發現的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面，通過系統中的數據自動關聯，使業務部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風險進行動態管控。信息系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導致無法兌現。

二是以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控。

三是通過系統運行監控，確保業務活動透明可視。系統設置監控權限，紀檢、審計及其它相關人員可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動過程監控可以做到實時可視，完全透明。

四是通過系統預警，及時處理異常狀況。系統設置預警閥值，出現偏差自動預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能．及時對相關問題在過程中進行處理。如．商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警；資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數和拖欠金額，進行拖欠分級預警。

五是通過目標值設定和數據關聯，確保數據真實可控。系統設置目標值，并進行剛性數據關聯，確保數據不超出目標值。如 資金支付數不能大于結算數；結算數不能超出合同限定數；材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出，數據將無法填入，系統自動提醒并拒絕保存。

實現資源集中管理，減少風險環節

實現資金的集中管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯，實現資金集中支付。二是系統設置控制功能，當期無結余無收款的項目無法支付款項，只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯，總部對項目部從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控，資金核算到項目部。

實現供方的集中管理。通過信息系統，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統的強制關聯，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現了供方的集中管理。

實現物資采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標，確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。

知識共享、智能決策，風險管理持續改進

知識共享傳承，防止風險重復出現。綜合管理信息系統固化了公司相關制度要求，本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統建立專門的知識庫模塊，將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集，企業知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復發生的可能。

決策信息實時智能，風險管理持續改進。通過信息系統，一是所有決策支持信息均由系統從各個業務活動中自動獲取，保證了原始數據的及時和真實，且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好，確保一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以進行實時分析。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況，企業管理者能及時發現風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統進行動態完善。

篇10

關鍵詞：建筑項目 施工成本管理 成本控制

施工項目成本管理是系統工程，歷時時間長，涉及項目多，工序多，外部環境復雜，理論和實踐證明，只有用節約的意識、動態的思維、全面的視角、科學的方法，施工項目管理者只有不斷提高業務水平，樹立經營項目的意識，建立科學的項目成本管理體系，運用科學的成本管理方法，努力調整和改進不足，才能做好項目成本管理。作者長期從事施工項目造價、成本管理，經歷了許多項目成本管理的得失，本論文力求理論聯系實踐，希望對施工企業，尤其是施工項目的成本管理有所借鑒，希望企業努力提高管理水平，提升市場競爭力，促進企業科學健康的發展。

一、沙河校區一期學生公寓工程項目成本管理現狀

（一）沙河校區一期學生公寓工程項目基本情況簡介

北京郵電大學原有的學生公寓，因受當年的投資及場地限制，校方覺得其無論從外觀設計上還是內部使用功能上都過于陳舊，與該校在學術上強調的創新精神不符，與該學校在國內的著名高校身份不相匹配，遂產生了新建新學生公寓的想法，北郵新建沙河校區一期學生公寓工程由此而開展。本項目通過招標，最終由筆者所在的A公司承建。

（二）沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理情況簡介

沙河校區一期學生公寓工程項目原計劃合同內施工成本1.21億元，項目部以此為總目標，將工程總成本分為技術措施費、建筑工程、裝飾工程、機電工程等分項成本。項目在施工過程中，由于人工單價及原材料上漲，貸款利息支出等因素，經測算成本超支近500萬元，約占原計劃的4.2%。

沙河校區一期學生公寓工程項目的投資方和使用方是學校，因此校方指定基建處做為工程管理單位，且指定人員全程參與工程建設管理，參與工程建設的設計交底、生產例會、分包評審、材料認質認價等一切與工程建設有關的會議，經常來現場提出指導意見和建議，多重領導給工程管理帶來了協調上難度。

在沙河校區一期學生公寓工程項目的開發建設階段，主要成本管理內容為合同管理、流程管理、變更管理、材料管理及合同所約定的項目質量、安全、工期的目標管理。由于此階段是以實施項目開發預案中所提出的各種管理目標和管理方法為主要目的，因此建立健全相關的管理制度和保障措施是必須的。

二、沙河校區一期學生公寓工程項目成本管理問題分析

（一）項目經理成本意識不強

A公司在項目經理考核上，實行成本一票否決制，以突顯項目成本管理的重要性，但實際上，相對于成本來說，項目經理更關心工程質量和安全，因為，A公司的項目經理同時也兼任市場經理。質量是市場的生命線，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能繼續做項目經理，安全問題更是頭等大事，安全涉及生命，如果安全出了問題，公司想保全項目經理，也只能在一定范圍上起作用。因此，質量和安全是項目經理的不可擅越的兩道紅線，如果真有違背，公司現有的保障體系很難保障項目經理自身安全，另外，質量和安全相對成本而言，是顯性的，立竿見影的，而成本由一定隱蔽性，不是立刻可覺察的。

（二）項目成本管理體制不完善

按A公司項目管理模式，項目經理對項目成本管理負領導責任，商務經理對項目成本管理負直接責任。

A公司近幾年市場規模迅速擴張，對項目專業人員，尤其是項目經理需求大，因此，項目經理往往兼任一個或幾個潛在市場的市場經理，

在項目經理雙重身份的背景下，商務經理對項目成本管理就肩負了部分領導責任，商務經理負責項目商務和財務部，而跟項目成本有關的工程、技術、質量、物資、由其他人員負責，商務經理與其它專業部門負責人同為項目班子成員，且屬公司不同部門派出人員接受公司不同職能部門考核。沙河校區一期學生公寓工程項目屬臨時組織，項目成員不固定，在項目成本管理上，雖然各負其責，但終因管理體制本身不完善，再細的規章也多為形式，難以真的追究和較真了，到最后，也就只有商務經理對項目成本管理負責了，而現體制下，商務經理是無法協調項目成本管理的。

（三）項目成本控制不科學

項目成本控制是項目成本管理重要環節，成本控制不是孤立的，與成本管理的其它環節是聯系的，滲透交叉的，循環往復的，成本控制是全過程的，動態的。沙河校區一期學生公寓工程項目開工之初，項目部即意識到，項目目標成本完成難度很大，為此制定了極為嚴格的成本控制方案，如從風險備用金中使用部分資金調高施工所需人工單價，以后不調整，物資部門加強物資進場驗收，杜絕不合格物資使用而產生質量不合格加大施工成本的現象，機械使用上盡可能做到準時進場，及時退場，優化塔吊的布置方案，由最初的三臺小塔吊改為一大一小兩臺塔吊的方案，節約了機械費用。

沙河校區一期學生公寓工程項目成本計劃編制時，由項目經理組織，項目商務經理牽頭工程、技術、機電、物資等部門結合合同市場現場條件施工方案等多種因素制定。施工過程中，因種種原因，工期多次更改，但項目一直固守著僵化的成本目標，運用不切合實際的成本控制方法，脫離了實際，看似嚴格，實際上是失去了控制，這是不科學的。另外，沙河校區一期學生公寓工程項目在分包成本控制上也有問題。首先，分包成本控制不嚴格，項目的分包招標、合同、結算、付款管理由歸屬商務部，商務部制定招標方案，組織招評標，進行分包合同簽訂后的合同交底，分包的生產管理歸屬工程部和機電部。因為 “用工荒”，現場缺人干活，為了趕進度激勵分包隊伍，項目的生產部門把關不嚴，簽署了大量的同意支付分包隊伍款項的零工單，這其中有許多本是在分包合同范圍內的，不應重復簽署的，另有一些應是按圖紙計量的也不應是按現場發生簽認的，另外按合約規定，簽證單應于14月內報總包商務部，商務部可以及時審核，盡早發現問題，可實際上，分包簽證單大多報送不及時，按合約條款，總包可以認為分包工程不合法，視為單據無效，但實際上，分包活干完了，總包相關人員字也簽了，一句無效顯然是不合情理的，也難以服眾，但活確定干完了，再去核實正確與否也很困難。

三、沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理的改進措施

（一）建立專門的項目經理隊伍

生產型項目和經營型項目的本質區別，是生產型項目主要解決生產什么，“怎樣生產”的問題，而經營型項目則首要回答“為什么生產”的問題，為什么生產，為什么耗費人力物力財力耗時幾年乃至更長時間做施工管理，交付建筑產品，放在施工企業的小環境來看，當然是為了利潤而不是為了生產而生產。因此，施工項目建立以利潤為目標的，以經營為導向的經營型施工管理體制尤為重要。項目經理是施工項目管理的核心，當然也是項目成本管理的領導者，組織者和責任人。為此，首要的一定是提高項目經理的成本管理意識，提高項目經理的綜合素質。

資源是有限的，有限的資源都是有成本的，項目經理不僅僅要完成施工項目各要素的有機組合，而完成一項建筑產品，他更應該盡可能采用合理的節約資源的方法以求成本最低。

另外，在A公司現有的體制模式下，建議培養和建立專門的項目經理隊伍。

讓項目經理得以從紛紜復雜的市場中脫身，能靜下心來專門做項目，管理項目。

（二）建立成本管理制度

為強化沙河校區一期學生公寓工程項目的成本管理，根據項目建設需要，針對項目運營程序制定了各項規章制度，注意成本管控，確保成本變更發生的可能性和影響。同時，將成本管理應對措施和內部控制的要求融入項目部門規范中，使成本控制管理成為項目綜合管理體系的有機組成部分，保障項目成本控制管理能夠落實到位。制定的項目管理制度有：《投資管理辦法》、《規劃設計管理辦法》、《工程追加&變更管理制度》、《招標管理辦法》、《合同管理辦法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部門設置及管理職責》。

（三）明確采購分包管理辦法

工程材料、設備價格管理是項目成本控制的重點和難點。建筑材料是工程造價的主要組成部分之一，據測算材料費用一般占工程造價的70%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質量關外，還應建立設備、材料的的合同臺帳及進出場對賬單，科學把握材料、設備采購管理。

在沙河校區一期學生公寓工程的材料采購及分包項目上，通過出臺具體的管控辦法，明確了不同材料的不同供應方式，對不同供應方式的申報計劃編制、申報流程、時間、簽字人員、表格以及退料流程、結算規定、違約處理等均做出了詳細的規定，同時在沙河校區一期學生公寓工程中，為了減少項目部的材料采購及現場管理的協調量，同時降低甲方采購的資金壓力，在沙河校區一期學生公寓工程的材料采購過程中，特別將鋼筋項目改為乙方采購甲方認價，以最大限度的發揮甲方資金的優勢，減少資金占用費用。為加強分包項目的計劃管理工作，在管控辦法別明確了對于各項分包項目進場時間提前計劃的要求，便于采購安排工作。通過以上措施，在材料采購方面明顯管控有效、效率提升，保證了采購工作的有條不紊的進行。

（四）逐步改變項目成本考核方法，及時準確反映施工成本

沙河校區一期學生公寓工程項目實施過程中，A公司對項目采用季報表年度考核的辦法，因考核周期長，且采用項目書面報表制，采集成本方法落后，成本數據不及時，難以真實反映項目成本。

A公司近幾年采用月報表季度考核的辦法，縮短考核周期，并且采用項目全員風險抵押的辦法，使項目的個人收入與項目的收益好壞掛鉤，從制度設計上加強項目的考核。

另外，公司全面推行信息化管理，項目的進度數據成本數據全部輸入計算機管理平臺，為保證數據的權威性，數據一經確認輸入，只有經授權的相關人員才能修改，避免項目成本彈性不真實，推行剛性的成本管理方法。

（五）建立成本控制信息系統

沙河校區一期學生公寓工程項目實施過程中，恰逢公司開發項目快速增長，為提升公司級別的成本控制水平，需要隨時掌握項目資金的需求、供應、使用和回款情況，以保證公司級別的資金動態平衡。在公司內部建立全面預算系統，推行“全面預算管理”，通過對各個開發項目的數據統計分析進行模塊化、信息化和科學化管理，從而使公司的高層可以對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況全面把握，有效地實現資金平衡，降低公司開發風險和成本。同時，對采購管理、合同管理、銷售管理均與資金管理和財務系統對接，實現項目成本信息的全系統同步更新。推行項目成本控制信息系統建立，不僅僅作為一個具體項目的任務，應著眼于整個公司開發的項目，統一規劃和管理，這樣才能形成有效的成本信息反饋機制，更好的為項目成本控制服務。

四、結束語

本論文通過以A企業近年市場快速擴張，承接施工工程合同額逐年增長，而利潤率卻下滑的現實為背景，進而提出A企業施工項目成本管理不精細，再以實際工程項目沙河校區一期學生公寓工程項目為案例，從施工項目的角度出發，提出施工項目成本管理原則，建立施工項目成本管理體制，旨在全面優化項目成本管理流程，并采用科學有效的成本管理方法對施工成本進行管理。從發現問題、分析問題、解決問題的順序，分別以管理者、制度、方法的層次，逐步剖析沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理的問題，進而提出改進措施。

參考文獻：