傳媒公司的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇傳媒公司的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

盛景網聯培訓集團董事長兼首席執行官。中國管理培訓界“商業模式+資本運營”實戰培訓第一人。常年擔任清華大學、北京大學MBA班企業家客座教授。

麥當勞、百麗鞋業和分眾傳媒這3個公司,一個是賣漢堡的,一個是賣鞋的,一個是賣廣告的,大家覺得這3個公司之間有什么關聯?我要告訴大家,這3家的本質是一樣的,都是類房地產的連鎖公司。

麥當勞真正賺錢的不是漢堡,而是它的類房地產的本質,所以麥當勞的地產或者是長期租約30年以上,或者干脆買斷。麥當勞在1995年就已經準確的預測中國北京的房地產在2005年會超過2萬元一平米,所以它通過買斷或者長期租約30年之后,大的地產的價值是最主要的來源。大家可以想想,那么大的漢堡賣12塊錢,最好的牛肉,最好的面包,加上推廣費,里面的氣泡不超過12毫米,不能用地溝油等等,漢堡是賺不了錢的,所以麥當勞的本質是類房地產的連鎖公司。

百麗在香港的股票市值一度達到了800億元人民幣,百麗一個賣鞋的為什么能夠超越國美成為中國零售市值之王?原因就是它不光是賣鞋的,它本質是一個類房地產公司。百麗不僅僅有百麗這個品牌,還有中國前10名女鞋品牌當中的百麗、天美意、他她、思加圖等品牌,當你到商場買鞋時,無論你買的什么名鞋,你幾乎買的都是百麗公司的。當百麗把占到品牌女鞋銷量71%市場的柜臺牢牢占據以后,它就有了類房地產的特性。更為驚人的是,百麗的毛利率竟高達62%。在賣鞋的傳統行業里面,如此大的規模,如此高的盈利能力,這就是商業模式。

分眾傳媒也是一個類房地產的連鎖企業,當分眾在一個電梯里面掛一個廣告框子的時候,很多人都在驚呼這個模式太好了。為什么后面所謂的類分眾的模式出現在了出租車上,叫做觸動傳媒,出現在機場叫做航美傳媒,出現在醫院叫做炎黃傳媒,最絕的就是出現在廁所的叫亮角落傳媒。類房地產的特性就是你把這個位置占了,別人就沒有機會了,這就叫做類房地產。

研究表明,超過40%的項目成功關鍵的支撐點就來自于類房地產。類房地產能夠帶來高利潤,帶來定價權、壟斷性和稀缺性,連鎖模式可以帶來銷售模式的不斷擴張。

影片《阿凡達》里有句臺詞非常經典:“我們在納威的星球,原來這里才是真實的,地球原來是夢境”。同樣的感覺,研究完商業模式以后你看到的企業才是真實的,沒有研究它的商業模式,你看到的企業都是一個表象。

麥當勞為什么開到3.3萬家店,標準化不是最重要的,類房地產才是最關鍵的。百麗公司做到中國內地零售股票市值之王,它的類房地產才是關鍵,所以它一個小小的賣鞋的公司,能夠把那些超級百貨商場玩弄于股掌之間。分眾傳媒為什么在短短三四年時間就成功在納斯達克上市?這就是商業模式的力量。

商業模式有三重境界,第一重境界就是這個事你干了,我也干了,他也干了,現在95%以上的中國企業處于這個階段;第二重境界就是你干了,別人干不了,因為對方很難復制你;第三重境界是什么?你干了,競爭對手以為他也能干,但他一學就死了。這是商業模式的最高境界。

篇2

平臺經濟以多邊市場為主要特征，傳媒業是其典型代表，尤其是互聯網技術引發的第三次工業革命和第四次傳播革命，大大地促進了平臺經濟的快速發展。互聯網平臺比傳統平臺規模更大、效益更好，更為重要的是，互聯網平臺和傳統平臺迥然不同，互聯網平臺的商業模式也已經顛覆了傳統平臺的商業模式。

平臺經濟是基于多邊市場的平臺

平臺經濟所指的“平臺”，是指面向多邊市場的交易平臺，該平臺既可以是現實的，如中央電視臺等各類傳統媒體平臺；也可以是虛擬的，如亞馬遜等新媒體平臺。

多邊市場是指市場同時有多類用戶參與者，參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺其他參與者的數量。

多邊市場具有市場間的網絡外部性、多產品定價的鮮明特征。所謂市場間的網絡外部性，是指某一特定市場上生產的產品效用隨著對另一市場所生產產品的需求數量而變化，如媒體產業讀者和廣告主之間的網絡外部性；多產品定價是指中間層或平臺必須為它提供的多種產品或服務同時進行定價。

多邊市場在現實世界中比比皆是，傳統產業中媒體、中介業和支付卡系統都是典型的雙邊市場，尤其是隨著互聯網技術的高速發展，互聯網成為多邊市場中的主體和典型代表。

平臺經濟的地位越來越重要

1.平臺經濟是新的趨勢

在互聯網技術的推動下，互聯網平臺不僅成為平臺經濟的主體，而且將成為未來經濟的趨勢。目前，無論是擁有過10億注冊用戶的Facebook，還是谷歌、騰訊、亞馬遜、百度等互聯網公司，其都是用戶數以億計的超大規模平臺，這一切都是基于互聯網的四大定律。

首先，“摩爾定律”使互聯網的成本更低，而且性能更佳。“摩爾定律”是以英特爾公司創始人戈登·摩爾的名字命名的，主要內容是“單片硅芯片的運算處理能力每18個月就會翻一番，而價格則減半”。以此來計算，2010年的一臺普通電腦的運算能力是1975年時的1000萬倍，而價格卻大幅下降，使構建超大規模的互聯網平臺成為可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互聯網的規模經濟更為顯著。該定律認為，網絡經濟的價值等于網絡節點數的平方，即網絡帶來的效益和網絡用戶規模成指數形式增長，正如凱文·凱利所說的“在網絡經濟中，東西越充足，價值就越大”的“傳真效應”。

第三，“馬太效應”導致“強者恒強，贏家通吃”。在網絡經濟中，“強者更強，弱者更弱”的馬太效應更為明顯，80/20定律已經演變為90/10定律，只有行業前3名才能有良好的盈利空間。

第四，“吉爾德定律”使大平臺的構建成為可能。該定律認為：在可預見的未來，通信系統的總帶寬將以每年3倍的速度增長，而每比特傳輸價格朝著免費的方向下躍，價格點無限接近于零，即互聯網的邊際成本趨向于零，這樣互聯網就呈現為“越規模越經濟”的特點。

可以預見的是，互聯網最適合“平臺經濟”，隨著互聯網技術對各行各業的進一步解構和重組，“平臺經濟”將成為經濟的主體和主流。

2.平臺經濟已經具有很強的實力

目前，平臺經濟主要體現在傳媒業、電子商務業、支付卡、中介業等行業，這些行業實力強大，發展速度快。

首先，傳媒業市場規模巨大。僅從廣告收入來看，根據Nielsen的報告，2011年全球廣告市場規模為4980億美元；根據國家工商總局的統計數據，2011年我國廣告收入為3125.55億元。此外，出現了谷歌、Facebook、騰訊這樣規模巨大的傳媒業巨頭，例如，2012年谷歌的營收為501.75億美元，同比增長32%；凈利潤為107.37億美元，同比增長10.3%。

其次，電子商務市場規模巨大且成長迅速。據美國市場研究公司eMarketer測算，2012年全球電子商務銷售額首次超過1萬億美元，其中美國數字化購物開支為3434億美元，高居第一位。根據艾瑞的數據，2012年中國網絡購物市場高達1.296萬億元。淘寶和天貓2012年前11個月的銷售額就已經突破了1萬億元。

媒體是平臺經濟的重要組成部分

在互聯網出現之前，傳統媒體業是平臺經濟的主體，在互聯網出現之后，各行各業都開始基于互聯網平臺采取“平臺式”模式。

傳媒和平臺經濟有著天然的結合點，由于其特殊的“二次售賣”的商業模式，決定了其必須打造平臺，這個平臺既面對讀者又面對廣告主。

隨著傳媒業的進一步發展，媒體開始把平臺作為自身的本質，把自身看成“人流、物流、信息流”的匯集點，進而為用戶和廣告主提供更為多元化的服務，并依靠這個巨大的平臺，開展相關多元化的活動。

互聯網平臺的商業模式顛覆了傳統媒體平臺

隨著市場競爭的白熱化和技術的日新月異，商業模式在媒體的發展和競爭中占據著越來越重要的作用。所謂商業模式，是指一個完整的產品、服務和信息流的復雜系統，包括產品、市場、用戶和盈利等方面。傳統媒體平臺采取的是“二次售賣”的商業模式：先把產品銷售給讀者和受眾，基于讀者的數量和質量，媒體就能獲得或大或小的傳播功能；媒體再把傳播功能銷售給廣告主，進而實現其商業價值，完成商業模式的閉環。傳統媒體平臺的產品都是原創或購買的內容，貫徹“內容為王”原則；市場多為某一區域或者某一類的小眾市場；用戶量相對較小；盈利模式主要依靠廣告，表現為過度依賴廣告的單一盈利模式。

互聯網平臺的商業模式完全迥異于傳統媒體，采取的是“免費+收費”的商業模式，即首先通過“免費”盡可能多地吸引用戶，如新浪、騰訊、搜狐、網易等四大門戶網站的資訊內容、百度的搜索服務、淘寶商城對于用戶的使用都是免費的。在圈住大量用戶的基礎上，再通過向愿意付費的用戶收費的方式來補償平臺運營。平臺式商業模式的核心是打造足夠大的平臺，產品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產品的閉環設計；互聯網的世界是平的，市場為全國乃至全球市場；用戶規模龐大，流量大、黏度強；盈利模式更為多元化，較好地解決了過于單一的盈利模式。

從傳統媒體平臺的“二次售賣”的商業模式，到互聯網平臺“免費+收費”的商業模式，發生了本質性的進化。在“二次售賣”模式下，讀者和受眾與廣告主是高度分離的，更難實現商業模式的閉環；谷歌、百度等搜索類新媒體在為用戶提供服務時同時能夠顯示廣告，在一定程度上解決了“用戶和廣告主完全分離”的難題，部分實現了“用戶和廣告主的重疊”；電子商務作為基于直接銷售的商業行為，廣告和銷售額直接掛鉤，基本實現了“用戶和廣告主的重疊”，即由之前的“二次售賣”轉變為“一次售賣”。無疑，互聯網平臺的商業模式有巨大的優勢，可以直接地實現“一次售賣”，并極大地節省成本和帶來收益的規模經濟效應。

打造互聯網平臺的五大關鍵點

首先，以用戶為導向。互聯網平臺的基礎是大規模的用戶量，這就要求一切必須以更好地滿足用戶的需求為導向。隨著生產力的發展和技術的進步，一方面，用戶具有更多的“認識盈余”，表達欲望更加強烈，這就需要合適的平臺去“發聲”，博客、微博、微信以及其他類別的眾包產品都是能夠很好滿足這些需求的產品形態；另一方面，用戶的需求更為多樣化、個性化和定制化，更為及時化和便捷化，這些在傳統媒體難以實現的需求在互聯網上卻可以很好地實現，也就是說，互聯網能夠提供更好的用戶體驗。例如，亞馬遜樹立了“簡單、便捷、直觀”的經營理念，以最便宜的價格提供海量的圖書，并保證在最短的時間內送達，其“一鍵下單”功能代表著其用戶體驗的極致。再例如，騰訊時刻把自己當成最挑剔和最笨的用戶來達到最好的用戶體驗。

其次，以技術為驅動。互聯網技術帶來了第三次產業革命和第四次傳播革命，重構了世界的產業格局和傳媒格局。一方面，新技術不僅大大拓展了產業邊界，產業之間的界線日益模糊，呈高度融合之勢，通信業、IT業、文化業、傳媒業以及金融業高度融合，傳統零售業被電子商務業重構。另一方面，技術創新不斷創造用戶新需求。云存儲技術使用戶不再擔心信息會丟失；云計算為大數據時代奠基，數據挖掘能更好地發掘用戶需求；寬帶技術的突破大大降低了寬帶成本，也提升了視頻播放的流暢水平，使視頻網站突飛猛進；3G技術的突破使移動互聯網成為可能。在技術創新的推動下，用戶的需求不斷被激發和發掘。

第三，以平臺為基礎。互聯網平臺發展的關鍵是建立起自我強化、自我優化的平臺和生態系統，一方面，集聚大量的用戶，例如新浪微博的注冊賬戶已突破4億，騰訊微博有5.07億注冊賬戶及9400萬日活躍賬戶，騰訊微信的用戶數已經突破3億；另一方面，平臺經濟具有邊際收益遞增的特點，這樣不僅能在商業模式上實現閉環，而且能夠更好地可持續發展。

第四，風險投資和投資銀行是互聯網平臺的發動機。由于互聯網企業多為高科技企業或平臺，風險投資和投資銀行就在其中起著不可或缺的作用。在硅谷，上個世紀70年代，一些好的項目因為風險投資而成立，并快速發展壯大，這也激勵一些成功的創業家和高層職業經理人成立風險投資公司，KPCB和紅杉是其中最為有名的兩家，由于這些人有著豐富的管理經驗和深厚的人脈，他們除了能給所投的公司帶來緊缺的資金，而且能夠幫助公司完善公司治理結構、尋找高層領導和拓展業務。此后，由于美國勞工部允許企業將養老金的一小部分投資風險投資公司，硅谷的風險投資公司快速壯大，進而形成了以風投為中心的金融投資生態系統，在硅谷公司的高速成長中起著不可替代的功能。國內，阿里系通過其旗下的阿里巴巴B2B業務、淘寶和天貓三個平臺為其會員分別提供訂單貸款、信用貸款兩項服務，金額控制在100萬元以內，形成了良性循環的生態系統。相關數據顯示，阿里金融從2010年自營小額貸款業務以來，累計發放280億元貸款，其服務的客戶超過13萬家小微企業、個人創業者，僅僅2012年上半年，就提供了高達130億元的貸款。

篇3

楊軍是北京一家外企的職員，這天在翻閱報紙的時候他無意間看到了一則銷售男士襯衫的廣告，雖然換季了，但自己平時由于總要出差和拜訪客戶，根本沒有時間去買衣服，于是他按照報紙上的網址登陸了這家公司的網站，里面的襯衣種類還真是多，還有褲子和領帶，而且價格也比商場便宜得多，襯衫價格在99元到229元不等。在挑選了自己喜歡的顏色和款式后，楊軍下了訂單、付了款。三天后，襯衫按照楊軍留下的地址送到了他的手里，平時需要半天甚至一天才能完成的事情，現在只要幾分種就能搞定。對于平時以事業為重，視逛街為折磨的男士來說，這種購物模式真是方便又快捷。

這家專業的網上男士品牌直銷公司就是上海批批吉服飾有限公司（以下簡稱PPG）。經過不到兩年的發展，2007年4月與2006年同期相比較，PPG的營業額增長了50倍。在得到了消費者認可的同時，PPG也獲得了風險投資商的認可，于2007年4月23日獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元。

復制戴爾模式

“PPG的商業模式和戴爾的商業模式是相同的，只不過他們賣的是電腦，而我們賣的是男士服裝。”PPG首席運營管黎勇勁告訴本刊記者。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨。同樣，PPG的商業模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里，從而最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。

回過頭來看看戴爾的成功就在于這種直銷的商業模式消除了中間商，減少了不必要的成本和時間。戴爾的生產和銷售流程，以精確管理、超高效率、標準化而著稱，有效地將成本控制在最低水平。“PPG整個商業模式的核心就是要去除傳統產業里的一些浪費和不合理的成本，把品質更好的產品送到客戶手上。” PPG在這一點上和戴爾完全一樣。不管對生產服裝還是電腦的企業，庫存管理一直是困饒企業的一個大問題，直接關系到成本的控制。“傳統的服裝銷售企業，因為要把貨物發到全國各地不同的零售點、不同的批發商處，一般需要三個月的庫存時間，而PPG的直銷模式能把庫存壓到很低，大概在7天左右，僅在這一個環節就能節省很大一部分成本。”在談到PPG的庫存管理時，黎勇勁表現出的是堅定的自信。正是有了這樣的理念，才使消費者接受了PPG，預計2007年全年的營業額將達到10―15億元人民幣。按照銷售的數量來計算，PPG男士襯衫產品在目前國內男士襯衫市場已排名第一。

看起來網上直銷這個行業的門檻并不高，未來可能會出現大量的模仿者，但競爭者是無法簡單復制PPG模式的，黎勇勁說：“PPG的核心是做品牌。”PPG出售的所有產品都是自主品牌，這就將它明顯地區別于如麥考林、當當網等電子商務網站。“消費者買產品，品牌是很重要的，每個品牌都有自己的定位和形象，競爭對手要模仿我們的話也無法模仿我們的品牌形象。我們現在40%的訂單都來自回頭客，這也證明了PPG品牌營銷的成功。” 黎勇勁反復強調，PPG并不是一個簡單的純電子商務網站，PPG是一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。

一旦品牌建立起來，一般的公司就很難跨過這道門檻。品牌的建立也是PPG用巨資打造起來的。目前，PPG每個月的推廣費用在幾千萬元人民幣。上海是PPG推廣的重鎮，在電視、報紙、網絡，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵都能看到PPG的廣告。再過一兩個月，北京的廣告攻勢也會加強，預計將來每月的推廣費用會上億元人民幣，從一兩個城市開始慢慢向全國范圍推廣，扎扎實實一步一步來。由于PPG現在是中國唯一一家男士服裝品牌網絡直銷企業，而且發展迅速，后來者想追趕上PPG現有的規模也不是一天兩天的事情。

而被問到是否擔心現在已成規模的品牌男裝也采用網上銷售的模式，黎勇勁表示雖然接觸過的一些廠家也有此意向，但他認為成功的可能性不大。因為最重要的一點是，傳統零售企業在零售店或商場賣300元的襯衫，在網上就不可能賣100元了。比如十年前，康柏、惠普、IBM等大公司看到了戴爾電腦直銷模式的優勢，于是都想紛紛套用，但最后的結果都不太理想，其中一個原因就是他們現有的渠道已經做得太大太強，不可能一下摒棄現有的一切渠道。這就直接導致了在價格上沒有優勢。直銷公司的模式表面看很簡單，但實際復制起來并不容易，需要企業做出自己的特色。

搶占市場先機

PPG公司的創始人兼CEO David Lee在創立PPG之前曾就職于美國一家大型的直銷公司，而當時美國的直銷行業已經很成熟。在回國考察時他發覺，中國零售渠道的效率不高，如果說一件男士襯衣的成本價是1元的話，通過零售渠道達到消費者手里時就變成了10―15元，同樣一件產品可能賣得比美國還貴，這使David Lee看準了中國市場的巨大潛力，義無返顧地投入其中。在對中國市場進行了長達兩年的調研，并分析了中國消費者對直銷模式的接受程度后，David Lee選擇了一個合適的時機將這種服裝在線直銷模式切入中國市場。據統計，有17%的美國人選擇用直銷方式購買衣服。美國2006年通過互聯網銷售的服飾產品達到了180億美元。雖然PPG現在在中國服裝直銷市場占有的份額才幾個百分點，但只要能在這個市場中拿到一小塊份額，就已經很了不起了。PPG于2005年10月在上海成立，由于當時淘寶網、當當網、卓越網等一批電子商務網站的崛起和成功，已使消費者接受了直銷模式，省去了PPG教育市場的時間和成本。同時，對于直銷公司很重要的產品配送問題，也由于遍及全國的專業快遞公司的出現而迎刃而解。PPG成立的時機可謂天時地利，水到渠成。

在David Lee創建PPG時，專注于男士服飾品牌這個細分市場是經過仔細考慮的，首先，男士一般不喜歡逛街購物，如果能用一種很簡單的方式買到他們所需的衣服，何樂而不為呢？其實，PPG的主導產品是襯衫，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴格，大一碼或小一碼的影響不大；而女士服裝則不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。所以在未來的發展計劃里，PPG還將繼續把主要的注意力放在男士服飾品牌的經營，而暫時不會考慮女士服飾。對于未來會不會多元化的發展，黎勇勁表示還得看機會。

篇4

8月16日，中國電信在上海舉行了號碼百事通信息服務有限公司(以下簡稱“號百公司”)揭牌儀式。新公司將整合中電信的號碼百事通、黃頁、聲訊和傳媒等信息服務業務資源，總經理由原上海電信總經理王瑋擔任。

探索新型用工體制

“早在去年年底的時候，王總(中國電信總經理王曉初)就提出了嘗試號碼百事通公司化運作體制。”一位電信內部人士表示。他說，當時的主要出發點是建立市場化的新型用工、分配機制和商業模式，以盡快把業務做出聲勢。此后，中國電信綜合部于今年四五月份組織了一次全國調研，對各省號碼百事通的運作機制、運營機構、用工制度等全面摸底。

“號百的體制問題主要是用工制度的問題”，一位分析人士表示，“號碼百事通業務具有很強的增值業務性，需要引進專門的人才。但是目前中國電信仍采用傳統的國企用人制度。而在采用公司化運作后，中國電信只作為該公司的出資方，用人將能進能出，更有利于激勵人員。”

而在年初的中國電信2007工作會議上，王曉初也曾強調，中國電信在人事、用工、分配機制上與向綜合信息服務提供商轉型的要求相比，還存在較大的差距，企業的活力沒有充分地激發出來。

百納電信咨詢分析師王學恒表示，業務的公司化運營有助于業務推廣的專業性和自主性，已成為重要的發展趨勢。而且成立公司后，可以在組織保障層面保障業務運營。

整合黃頁聲訊服務

中國電信成立號碼百事通公司的另一目的在于整合公司內部資源，據了解，在號碼百事通公司成立后，中國電信將把黃頁、聲訊、傳媒業務等資源整合進號百公司。

中國電信的信息服務資源分散在內部黃頁、聲訊、綜合傳媒等各個業務單元，橫向跨越各個省份地區，縱向跨越不同的網絡平臺，并不利于形成完整的信息服務體系。

“而且，如果不進行資源整合，無論是號碼百事通還是聲訊服務等都不具備競爭優勢。”易觀國際（上海）助理總經理葛惟穎表示。

此外，號碼百事通在品牌形象、發展策略、經營模式和業務規范等方面的統一，被當作號百公司的重要職責。

“中國電信曾經組織過針對號碼百事通的內部測試，各地在提示音、流程等方面都不統一，造成用戶感受不一，削弱了號碼百事通的品牌。”分析人士表示。

從提供信息到提供服務

與號百公司成立同時發生的另一大改變是，中國電信將通過號百公司啟動訂票、訂房等商旅服務的直接運營。

就號碼百事通的商旅服務而言，之前中國電信的運營模式是與攜程、芒果等經營商旅服務的企業的系統連接，他們在電信派駐服務座席，查詢語音接入后，會直接轉入他們的系統。而在啟動直接運營后，中國電信的系統將直接接入航管局或航空公司，通過他們的信息系統進行訂票服務。

葛惟穎認為，中國電信提出轉型為綜合信息服務提供商，這一轉變意味著中國電信正在從信息提供商向服務提供商邁出重要一步。不過，葛惟穎也表示，如何具備這種服務的能力對于中國電信來說，也是一個巨大的挑戰。

篇5

內容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業運作角度,嘗試從以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業模式創建進行了探索,藉此進一步把握其商業運作規律。

關鍵詞:電子商務 商業模式

我國商業業態的變遷,已經進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發展。隨著商業模式的變遷,過去 “燒錢”的商業模式逐步讓位于“賺錢”的商業模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網絡技術的日益發展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業業態――電子商務公司,已經植根于現實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律,把握電子商務條件下電子商務公司商業模式的真正內涵,構建商業模式框架,界定出商業模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業模式進行創新,對于規劃我國電子商務的總體發展思路,具有十分重要的意義。

電子商務公司的商業模式分析

電子商務是指在商業貿易活動中,在因特網開放的環境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動,實現信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業運營模式。與傳統交易方式相比,電子商務有很多優越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區的人們自由地傳遞信息,開展貿易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經營要素,不僅包括自身的產品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。

商業模式是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業模式就是為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。即商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。

一個優秀的電子商務商業模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經濟、社會和環境上發生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。

電子商務條件下的商業模式創建戰略

商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與公司戰略一起,主導了公司的主要決策。大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經營公司的商業模式相比較,商業的基本規則和技術的基本規則有很大區別。本文探討電子商務公司的商業模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數電子商務公司的商業模式是在借鑒實體性商品經營公司商業模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現有商品和新興技術外還要遵循以下戰略進行。

(一)以價值創新為靈魂

無論哪種類型的企業,其經營核心都是借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現,從而實現企業價值最大化。價值創新是現代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創新是會對電子商務公司整個經營系統提出的要求,需要有經營模式的支持,這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢,并為持續創新提供一個良好的基礎。價值創新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;通過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;通過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過三次價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現不出特有的競爭品牌。

(二)以占領客戶為中心

擁有客戶是企業在市場中繼續生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。這要求企業在創建商業模式時必須以客戶為中心,由企業本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。

首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理。客戶關懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。

以戴爾(Dell)公司為例,其首席執行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現在則可以通過互聯網溝通。這個直接的商業模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。

(三)以企業聯盟為載體

企業戰略聯盟的核心思想是競爭與合作。聯盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。當今,隨著科技高速發展和產品日益復雜化,企業無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產品和技術已經不可能了。企業向組織內部尋找生產力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,在一個企業內部僅占三分之一,而三分之二在企業外部,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的(錢志新,2008)。

新的商業模式不再是企業孤軍奮戰,必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。現在市場競爭已從企業與企業層面的競爭上升到企業聯盟與企業聯盟層面的競爭。企業發展聯盟,要做到以下三點:

1.強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯盟體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業模式上大膽創新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。

2.專注于核心競爭力并且外包非核心業務。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力,企業為了贏得競爭優勢,勢必要把主要精力聚焦在主業上,集中在供應鏈中最具優勢的環節上,以形成企業的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業務外包出去,交由專業公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產法”。思科公司的商業模式是:把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售。利用網絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統企業的1/4,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。

3.開放式創新。傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期的縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發費用,而把發展的重心放到創造新的附加值上面。

通過附加值給產品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網游實際上是在吸引更多的玩家,從而創造新的需求,擴大了整個行業的規模(錢志新,2007)。

(四)以應變能力為關鍵

企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經濟實體。如果說商業模式決定了企業的成敗,應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。

實踐證明,能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。以騰訊公司為例,盡管目前網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產品、服務、經營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網絡游戲到網上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發展,抓住了用戶的心,從而保持了先發優勢。

(五)以信息網絡為平臺

隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律,信息已成為戰略性經營資源。企業不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業而言,互聯網是企業價值創造的新平臺,為企業創建新的商業模式提供了前提條件。

信息社會,信息網絡平臺造就了無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生R&V的“虛擬+現實”的商業模式。將各自的產品“直接嵌入”對方產品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業創意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統來發展傳統,后者則被打造成現實產品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接,在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創意商業模式已誕生“全球首款網絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。

結論

綜上所述,商業模式創新的五條核心戰略,是創新商業模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。我國電子商務的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現。現在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業模式,如果能夠尋求到恰當的商業模式,其商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,商業模式的創新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。

參考文獻:

1.羅伯特•魯彬諾夫.如何量化用戶體驗UE [J/OL].數字營銷寶典,2007

2.梁碩.虛擬商店電子交易模型的構建[J].集團經濟研究,2007(23)

3.萬山.網絡虛擬貨幣具黑市性質 專家請求央行整頓[J/OL].省略w.省略 2006.11

4.鄭磊.網絡虛擬貨幣-財富魔棒還是潘多拉盒中妖怪?[J/OL].價值中國網 2008-11-2

5.錢志新.商業創新模式的五大核心戰略[J].培訓,2008(4)

6.錢志新.新商業模式:企業競爭的最高形態[N].江蘇經濟報,2008

7.于成龍.比爾•蓋茨全傳[M].新世界出版社,2006

8.錢志新.創新商業模式[J].新華文摘,2007(11)

9.康柏公司官方網站[DB/OL].省略

10.戴爾公司官方網站[DB/OL]. 省略

11.騰訊公司官方網站[DB/OL].省略

12.香港利豐集團官方網站[DB/OL].省略

篇6

策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

篇7

傳媒運營總監的工作內容:

修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程；

策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整；

建立規范、高效的運營管理體系并優化完善；

制定公司運營標準并監督實施；

制定公司運營指標、年度發展計劃，推動并確保營業指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍；

完成總經理臨時交辦的其他任務。

職位描述：

1、在公司經營戰略指導下，進行市場調查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風格設計、業務方向的綜合策劃，確立公司定位與發展方向；

2、組織目標市場、競爭態勢、客戶需求等的調查，撰寫市場分析與評述，創意新的贏利模式，策劃廣告業務的運營、業務拓展和產品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業模式的形成和相關廣告的設計、優化；

3、根據公司定位及運營項目策劃，確定相應欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內容，進行內容的具體規劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告傳媒運營商建立良好的業務合作關系，發展與培養合作伙伴，協調公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執行與業務目標的達成；

5、根據業績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監督、控制和績效評估，及時調整市場策略與內容，保證項目運營目標的持續達成；

6、根據公司經營方針和部門業務需要，合理設置部門組織結構和崗位，優化業務流程，合理配置人力資源，開發和培養員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業務的整體開發及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

篇8

既然云服務也是一種商品，也要進行流通，就說明有其特有的價值。那么作為一個提供云服務的企業，其商業模式決定著企業的發展，就顯得至關重要。

縱觀國內外，提供云服務的企業不勝枚舉，每一個生存下來并發展壯大的云服務企業都有其獨特的商業模式或客戶群體，為了更直觀的展現其特色，筆者進行了簡單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。

一、基礎通信資源云服務商業模式

1)簡介：基礎通信服務商已經在IDC領域和終端軟件領域具有得天獨厚的優勢，依托IDC云平臺支撐，通過與平臺提供商合作或獨立建設Pass云服務平臺，為開發、測試提供應用環境。繼續發揮現有服務終端軟件的優勢，提供Saas云服務。通過Paas帶動Iaas和Saas的整合，提供端到端的云計算服務。

2)商業模式：均采取了“三朵云”的發展思路。第一，構建“IT支撐云”，滿足自身在經營分析、資料備份等方面的巨大云計算需求，降低IT經營成本；第二，構建“業務云”，實現已有電信業務的云化，支撐自身的電信業務和多媒體業務發展；第三，開發基礎設施資源，提供“公眾服務云”，構建IaaS、PaaS、SaaS平臺，為企業和個人客戶提供云服務。

3)盈利手段：

①通過一次付費、包月，按需求、按年等向用戶提供云計算服務。如CRM、ERP、殺毒等應用服務以及IM、網游、搜索、地圖等無線應用。

②通過測試環境、開發環境等平臺云服務，減少云軟件供應商的設備成本、維護成本、軟件版權的費用，帶動軟件開發者開發應用，帶動Saas業務的發展。

③通過基礎設備虛擬化資源租用，如存儲、服務資源減少終端用戶IT投入和維護成本。

④提供孵化服務、安全服務、管理服務等按服務水平級別收費的人工服務，拓寬服務的范圍。

典型案例：中國電信“e”云，鵬博士云服務

中國電信“e”云

中國電信的“e云”是以云計算為構架的個人移動增值服務，e云是安全的在線備份服務。中國電信”e云”是中國電信與EMC共同投資、聯合經營、收入分成的模式。由EMC完成設備投資以及技術維護，中國電信提供網絡能力和商業運營，運營收益五五分成。

鵬博士云服務

鵬博士未來發展的云計算商業模式是依據其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網絡為支撐，同時保持原有核心電信增值服務、安防監控、廣告傳媒業務。其發展云服務分為四部分：提供云存儲、云主機、數據處理業務的IaaS服務；以定制服務、支撐開發環境的PaaS服務；云安全、云加速等軟件服務的SaaS服務以及互聯網增值業務、安防監控業務、廣告傳媒業務。而前向聚人氣，后向收費的依靠持續和廣告等收入以及客戶根據自身按數據中心主機以及占用數據使用情況進行付費的模式則是其云服務的盈利模式。

二、軟件資源云服務商業模式

1)簡介：與軟硬件廠商以及云應用服務提供商合作提供面向企業的服務或企業個人的通用服務，使用戶享受到相應的硬件、軟件和維護服務，享用軟件的使用權和升級服務。該合作可以是簡單的集成，形成統一的渠道銷售；也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供Saas平臺的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發商的應用程序的一個實例可以處理多個客戶的要求，數據存儲在共享數據庫中，但每個客戶只能訪問到自己的信息。該業務模式主要是基于其他領域已經有很好的廠商提供服務的基礎上，從終端用戶的角度布局云計算產業鏈。

2)商業模式：以產品銷售作為穩定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個層面的云計算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運營托管服務。

3)盈利模式：

①向第三方開放環境、開發接口、SaaS部署、運營服務和用戶推廣帶來的收益

②收取平臺租用費、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發商獲得收益。

③提供孵化服務按照遠程孵化、深度孵化進行收費。

④軟件升級和維護提供的收益。

典型案例：金蝶友商網在線管理服務，用友軟件云服務

金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺

金蝶已開發國內首個專注于支撐行業“云服務”的“前端桌面平臺”——金蝶桌面服務系統，它整合所有服務通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務資源，為客戶構建“隨你所需、隨時隨地、觸手可及”的云標準支持服務模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務企業管理平臺，金蝶ERP云服務解決方案等產品和服務，并以軟件租賃，IT設備與運維服務，以及提供數據為盈利方式。

用友軟件云服務

用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務轉型，即從原來的賣軟件包、提供技術實施和培訓的商業模式向以客戶為中心的云服務商業模式轉型，推進“用友軟件+用友云服務”，同時構建“一個云平臺”。用友軟件云服務包括SaaS服務、托管服務、遠程管理服務、云支持和云學習服務以及PaaS生態鏈和IaaS供應商合作服務。同時以收取平臺租用費用、收入分成和從第三方SaaS開發商獲得收益獲得盈利。

三、互聯網資源云服務商業模式

1)簡介：互聯網企業基于多元化的互聯網業務，致力于創造便捷的溝通和交易渠道。互聯網企業擁有大量服務器資源，確保數據安全。為了節能降耗、降低成本，互聯網企業自身對云計算技術具有強烈的需求。因而互聯網企業云業務的發展具有必然性。而引導用戶習慣性行為的特點就要求互聯網企業云服務要處于研發的最前沿。

2)商業模式：基于互聯網企業云計算平臺，聯合合作伙伴整合更多一站式服務，推動傳統軟件銷售向軟件服務業務轉型，幫助合作伙伴從傳統模式轉向云計算模式。針對用戶和客戶需求開發針對性云服務產品。

3)盈利模式：

①租賃服務，按時間租賃服務器計算資源的使用來收費。

②工具租用服務，開發一些平臺衍生工具(定制服務)——如遠程管理、遠程辦公、協同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費。

③提供定制型服務，為各類用戶提供各種定制型服務，按需收費。

典型案例：Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺、谷歌的Google Apps

Amazone(亞馬遜)的AWS云平臺

亞馬遜以在線書店起家，成為全球領先的在線零售商。亞馬遜也是云計算的領頭羊。亞馬遜在推出云計算之前收購了多家技術產品公司，之后推出了風格獨特的云計算產品，也參與開創了云計算的商業模式。亞馬遜的云計算產品總稱為Amazon Web Services(亞馬遜網絡服務)，主要由4部分組成：S3(Simple Storage Service，簡單的存儲服務)；EC2(ElasticCompute Cloud，可伸縮計算云)；SQS(SimpleQueuing Service，簡單信息隊列服務)，以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發者提供了存儲，計算，中間件和數據庫管理系統服務，開發正可以在亞馬遜云中開發應用軟件，并基于亞馬遜的的收費模式。為中小企業，提供服務存儲、彈性計算及網絡存儲等服務，并通過HaaS的模式進行收費。

谷歌的Google Apps

谷歌公司圍繞其核心互聯網搜索業務，收購了一批小型公司，并創建了一系列互聯網服務，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費的Google Apps(谷歌應用軟件套件)等。Google Apps就是以網絡為基礎的Office軟件。Google Apps有免費版和收費版兩種，收費版每年每用戶收費50美元。Google也與Salesforce結成聯盟，提供Google Apps和Salesforce產品的集成技術。收費版Google Apps及廣告收益成為其盈利模式。

四、存儲資源云服務商業模式

1)簡介：云存儲將大量不同類型的存儲設備通過軟件集合起來協同工作。共同對外提供數據存儲服務。云存儲服務對傳統存儲技術在數據安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰。云存儲不僅僅是一個硬件，而是一個網絡設備、存儲設備、服務器、應用軟件、公用訪問接口、接入網和客戶端程序等多個部分組成的系統。

2)商業模式：以免費模式、免費+收費結合模式、附加服務模式為云存儲商業模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務存儲業務。而業務的模式的趨同目前已成云存儲服務函待解決的重要問題之一。

3)盈利模式：

①對普通用戶基礎免費，增值收費(以國外居多數)，也就是免費空間加擴容收費。

②提供文件恢復、文件備份、云端分享等服務進行收費。

③個人免費，企業收費(部分存儲公司)。

典型案例：Dropbox云存儲服務、金山云存儲

Dropbox云存儲服務

Dropbox成立于2007年，提供免費和收費服務，在不同操作系統下有客戶端軟件，并且有網頁客戶端，能夠將存儲在本地的文件自動同步到云端服務器保存。因為云端服務的特性，Dropbox的存儲成本將被無限攤薄。新注冊用戶可免費獲得2GB空間，付費帳號分50GB、100GB，以及1TB以上的團隊帳號等級別。2009年開始，Dropbox采取了邀請注冊的方式，邀請和受邀的注冊帳號可以同時獲得更多的存儲空間，從而大大刺激了注冊量。

金山云存儲

金山云擁有云主機、海量云存儲、負載均衡、云關系型數據庫等多項核心業務。金山云以個人云存儲——企業快盤個人版業務和企業用戶存儲業務——快盤商業版和云服務平臺為云存儲的兩大基礎業務，金山云存儲更看中提供后端持久的服務，在個人云存儲付費業務中，金山云以穩定為主，并且實現盈利還需長期投入。而對于企業用戶市場的快盤商業版就是“只要有用戶就會有收入”的收費服務模式，也是金山云現階段的運行重點。

五、即時通訊云服務商業模式

1)簡介：即時通訊軟件發展至今，在互聯網中已經發揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時通信的終端機進行兩人或多人之間的實時溝通。交流內容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發等。目前，即時通訊云服務提供商分為兩種，一種通過提供簡單的API調用就能零門檻獲得成熟的運營級移動IM技術，另一種則提供成熟的即時通訊工具，由服務企業來整合云功能。即時通訊的云服務基于云端技術，保證系統彈性計算能力，可根據開發者需求隨時自動完成擴容。其具有獨特的融合架構設計，提供快速開發能力，不需要App改變原有系統結構，不需要用戶信息和好友關系，進一步降低接入門檻。直接提供面向場景的解決方案，如客服平臺。擁有高度可定制的界面結構和擴展能力，如界面、各種入口、行為、消息內容、消息展現方式、表情體系均可自定義。

2)商業模式：分為免費和收費兩種模式，收費模式是目前即時通訊云服務的主要方式，而免費則是大勢所趨。

3)盈利模式：

①按用戶數量級別收費，超過既定數量級按階梯收費。

②按日活用戶數收費，超過既定數量級按階梯收費。

③按用戶離線存儲空間收費。

④對于提供成熟即時通訊工具的用戶來說，則以即時通信為端口推送其他業務進行收費。

典型案例：思科BE 6000企業協同辦公方案、環信即時通信云

思科BE 6000企業協同辦公方案

思科BE 6000企業協同辦公方案是思科提供的一種協作解決方案組合產品，其特點是可按照企業需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現有和新的協作技術，同時消除“鎖定”風險，提供部署選擇：自有設備部署或云托管

環信即時通信云

環信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調用SDK，接口調用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發者接入環信平臺，做集成和二次開發的投入和開發成本。環信提供多種風格的UI模板及源碼，完全開源。開發者即可直接使用，也可在源碼基礎上快速改出自己風格的聊天頁面。

六、安全云服務

1)簡介：云安全云服務是網絡時代信息安全的最新體現，它融合了并行處理、網絡計算、未知病毒行為判斷等新興技術和概念，通過網狀的大量客戶端對網絡中軟件行為的異常監測，獲取互聯網中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進行自動分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發到每一個客戶端。病毒特征庫來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫，可以達到及時更新，及時殺毒，保障了每個用戶使用計算設備的信息安全。

2)商業模式：云安全防病毒模式中免費的網絡應用和終端客戶就是龐大的防病毒網絡：通過“免費”的商業模式吸引用戶，在提供個性化的服務、功能和諸多應用后實現公司的盈利；防病毒應用可與網絡建設運營商、網絡應用提供商等加強合作，建立可持續競爭優勢聯盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網絡威脅對信息安全造成的危害。

3)盈利模式：

①強化安全概念，以免費殺毒擴展其他集成云軟件獲得收益。

②安全軟件全套服務獲得收益。

典型案例：瑞星的云安全殺毒服務

瑞星的云安全殺毒服務

瑞星“云安全”系統是由千千萬萬具有“云安全探針”的軟件產品在互聯網上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網安全助手等瑞星產品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網際快車、巨人、久游等一批重量級廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計劃，這些軟件的客戶端也同時成為瑞星“云安全”系統中的“云安全探針”。每個“云安全探針”都會把可疑信息上傳到“云安全”服務器進行分析，并從“云安全”服務器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護電腦安全。

奇虎360防病毒軟件

奇虎360防病毒具備了較強的防病毒軟件的特質，可以確保計算機擁有完善的病毒防護體系。公司防病毒軟件的免費商業模式，開始改變著互聯網在云安全時代的運行模式。免費的互聯網精神建立起的“服務器云”和“終端云”將最終實現每一個用戶在使用網絡時無需考略病毒、木馬、網頁威脅等問題，防病毒的未來在360公司的兩朵云中，幾乎可以達到網絡安全的最高境界，即網絡就是防病毒軟件，就是網絡安全。

篇9

1976年生人的龔立波今年37歲，1999年一畢業就進入江蘇衛視，一路順風順水做到廣告部主任和副總監，擔任廣告部主任一職已有10年之久。這10多年中，伴隨著江蘇衛視的迅速發展，龔立波也成就了自己的功與名，積累了經驗、人脈和業內聲譽。

意料之外，情理之中。從大學畢業時就開始的內心的“不安分”，最終促使龔立波舍棄在“體制內”奮斗到的高薪、高職，走向“體制外”。他擔心，40歲以后的他不再有體力、精力與勇氣；他也需要一個證明，證明脫離平臺優勢也能夠闖出一番天地。

“（未來）你可能不再是你，我可能也不再是我。”這是龔立波在2010年第六屆《綜藝》新媒體論壇上發言時的一句話，不知映射了多少人遷。從臺前的主持人，到幕后的制作與廣告部門，電視臺越來越頻繁的人員流動，人們早已習以為常。然而，這種人才流動的“常態化”也許最能代表市場之變、人心之變、理念之變。

心不安分

《綜藝》：關于離職，此前一點傳聞也沒有，保密工作做得真好。

龔立波：其實沒什么可保密的，一年前就想離開，在臺里也表達過這個想法，今年8月正式和臺長談了辭職的事。

《綜藝》：卜宇臺長是什么態度？

龔立波：臺長對我的離開表示惋惜和理解。卜臺對我可以說情真意切，無論是薪酬待遇，還是發展前景替我考慮得都很多、很好，今年還讓我擔任江蘇廣電集團投資公司的董事長，因為江蘇臺的現金資源充足，未來這家公司旗下將有可能出現兩家上市公司，發展前景是非常好的。

《綜藝》：既然如此，為何還要執意離開呢？

龔立波：人生到了一定階段，總需要證明自己。江蘇衛視是一個比較強勢的平臺。如果繼續躺在這個平臺上，很難分清是平臺帶給我的更多，還是我為平臺創造的價值更多。成功來自于哪里？是個人，還是來自平臺？如果沒有江蘇衛視這個平臺，我十年廣告部主任是否也能做到今天在業內的知名度？很難說清楚。

一定程度上，是心不安分。所謂心不安分，就是想脫離了平臺以后，直面真正的、自由的市場競爭。如果到時還能成功，方可以證明更大程度上是你個人的成功，當然也要從市場上整合資源。

《綜藝》：你的離開對江蘇衛視明年的招商是否有影響？

龔立波：這也是我之所以留到10月底的原因，希望明年的招標能在10月底前結束。我在江蘇衛視十多年，不會在這最關鍵的十來天一走了之。而且江蘇臺的廣告操作非常規范，沒有太多人情因素，廣告團隊也很穩定，所以問題應該不大。

《綜藝》：擔任投資公司董事長，應該可以體制內外兩者兼顧？

龔立波：還是不一樣。體制內與體制外還是有本質的區別。

另外，還有最主要的一點，就是和個人性格有關。當年，我從學校畢業就沒想過會進到體制內，“創業”是由來已久的一個想法。我是1976年生人，今年37歲，即將奔四。我擔心，人過四十后，精力、體力、戰斗力，到時也會喪失掉。我對卜臺說，到時候你趕我走，我都不走了。等熬到60歲退休，我回憶自己這一輩子，一直想創業，結果都沒給自己一次嘗試的機會，一定會覺得特別遺憾。

大道傳媒

《綜藝》：新公司的規劃是什么？

龔立波：準確地說是“整合社會資源共同創業”。我們幾個相識多年的朋友算是合伙人，其中有一個主投資人。我們會先成立一家廣告公司，然后收購市場上現有的一些比較專業的、優質的公司，大概有4家左右。兩年后，我們會將它們整合成一家公司。具體操作比較復雜，大體思路是先收購，再合并，最后整合成一家公司。

這4家被收購的公司不完全是廣告公司，還有數據研究公司、節目公司等。電視劇公司一般體量比較大，暫時我們團隊、規模尚不成熟還不作收購考慮，但不收購不代表不涉入該項業務。

公司的名字也剛剛定下，叫“大道行之”。老子《道德經》里有一句“圣人不行而知，不見而名，不為而成。”我們顯然做不到，我們需要到處“行走”才能知道天下。

《綜藝》：投入應該不小？

龔立波：其實也沒有多大。這些公司都是專業化公司，盈利水平還不高。他們也更看重與我們合伙以后，未來的增長和前景會更加光明，所以收購價格并不高。而且我們也不完全是以現金收購，更多的是以合作、承諾增長的方式來收購。這種模式比較新。另外，還有一些PE投資基金、上市公司、央企等在洽談，他們會以PE的方式來投資。

《綜藝》：在新公司里，你擔任什么角色？

龔立波：我是大道傳媒總裁，個人投入了一部分資金，但是不多。對我來說，股份多少不重要，關鍵在于事情是否能成功。具體運作上，相對來說由我主導，因為我的合伙人都是相識多年，能力、人品彼此非常了解，相互之間很信任，不會爭一些蠅頭小利或一時短長。

我們不會急于求成，但即便再放緩進度，兩年以后，大道傳媒也會比現有的一些公司大得多。

“組織網絡化”

《綜藝》：新公司的盈利模式是什么？

龔立波：公司的主營業務還是電視。主要從事電視劇、節目制作與植入廣告等，也會和平臺進行一些深度合作。電影我們暫時不會涉入。

未來的商業模式上，有一點倒是可以說。我們更多的盈利空間來自于資源的相互整合和合作，包括人與人的合作。在國內做傳媒行業，規模不可能做得很大。但我認為，國外有一種“組織網絡化”（Organization Networking）的理論是值得借鑒的。比如人才方面，我以入股或收購公司的方式，迅速建立起一個相對完備的人才隊伍，而對方也是看重我在某方面的專業能力。未來還會和很多公司達成開放式合作，不排除相互適當持股、參股的方式，以合作的方式共同成長。

《綜藝》：這樣不會造成商業糾紛增多嗎？

龔立波：只要商業模式合適就不會。傳統合作一般不是雙贏合作，而是一種零和博弈，很容易產生糾紛。但我們是要1+1等于3或大于3，在合作中能夠產生價值，而價值如何分配就容易了。

內容產業

《綜藝》：這兩年競爭加劇、政策收緊，內容市場似乎也不好做。

龔立波：的確，目前內容市場包括整個文化產業不是藍海，而是廝殺的紅海。從大的方向來講，中國的文化產業最大的問題就是門檻太低，有錢的“好事者”也容易進入這個金燦燦的領域。

但如果內容市場都不可為的話，整個文化傳媒市場還有什么可為的呢？競爭激烈、政策限制，歷來如此，所以現在要比的是創新和執行力。商業模式要合理，專業性要比別人強，扎扎實實地做。

電視人出來創業，不敢說經驗比人多，但是教訓肯定多。電視臺常年做節目，像江蘇臺每年要推出無數節目方案，然后從這些方案中挑出幾個做樣片再挑出若干做成節目。即便如此，也不是每一個節目都成功。

現在，新媒體也在介入內容產業，但它們要把節目做好還為時尚早。真正能做好的公司肯定不會太多，從電視臺，尤其是一線衛視出來的人做節目，眼光、判斷力肯定要好得多。

《綜藝》：你在微博中所說的“大變局”指的是什么？

龔立波：我指的是文化傳媒行業的大變局。

我個人認為，未來給傳媒行業帶來最大變化的影響有兩個方面：一是無線傳輸技術。到了4G時代，傳輸速度是現在3G的數倍，在高清數字信號的傳輸方向上可能就沒有任何限制和天花板了。

二是顯示技術。我有個觀點是，沒有新舊媒體之分，只有內容提供商和終端播出平臺兩個區別。

篇10

成立日期：2001年

行業歸屬：出版業 主營業務：涉及小說、漫畫爆笑與明星寫真、財經、

勵志、生活、社科、學習、少兒等多個產品線的出版發行

行業地位：中國最大的民營出版機構 管理團隊：董事長漆峻泓和總裁沈浩波

融資情況：2007年，獲基石資本、華商傳媒5000萬元投資；2010年8月，獲鼎暉投資、基石資本等機構1億元投資。

商業模式概括：

在大暢銷書的運作思路下，磨鐵圖書建立了“出版人團隊+流程平臺”的商業模式，可以將暢銷書的經驗復制到包括少兒圖書在內的其他品類中，形成流水線式的圖書生產能力和規模化擴展的能力。

2010年8月，磨鐵圖書獲得第二輪風險投資―鼎暉投資與第一輪風險投資商基石資本等聯手向其注資1億元，刷新了VC砸向中國民營出版業投資額的紀錄。2007年，基石資本聯合華商傳媒，已向磨鐵圖書投資5000萬元。

2009年產值已突破1萬億元的中國新聞出版業，正處在一個從無序、混亂不堪走向有序與成熟的過程，也給民營企業提供了分享蛋糕的機會。而風險投資的萌動，正在悄然推動這一行業進入一場資源和資本的革命。在這場革命中，以磨鐵圖書為代表的一批民營出版商正扮演越來越重要的腳色。

作為民營出版企業老大，磨鐵圖書在規模上還無法與商務印書館 、人民出版社等國有大型出版社相比。其2010年碼洋6億元，較2009年的5億元上漲20%。不過，吸引鼎暉等投資機構的，是其已初具形態的暢銷書批量生產線模式。

打造軟實力：

以優秀出版人

凝聚作家資源

磨鐵圖書最初從大暢銷書運作中成名立萬。其數年前推出的《明朝那些事兒》至今依然熱賣，而被總裁沈浩波一手打造的袁騰飛不僅被請上了《百家講壇》，還推出了暢銷書《歷史是個什么玩意兒》。這些打造暢銷書和聚攏優秀作者的個案，非常清晰地體現了磨鐵圖書在內容建設上的思路：以優秀出版人凝聚作家資源。

目前，磨鐵圖書擁有五大編輯團隊，簽約暢銷書作家約70名。鼎暉等機構的巨額投資，在提升磨鐵圖書品牌知名度的同時，也讓其在吸納更多優秀出版人上擁有了更充足的底氣。

磨鐵圖書吸引和打造優秀出版人的一個方式是子品牌模式，其第一個子品牌“文治”就由原來的編輯部主任蘇靜擔綱，并推出了《歷史是個什么玩意兒》、《佛祖在一號線》等暢銷書。

除了子品牌模式外，磨鐵圖書還以多種方式聚攏優秀出版人。比如，2010年磨鐵圖書全資投資了一家子公司，專做少兒圖書，目前已簽約了200多本圖書。據沈浩波介紹，這家子公司的兒童圖書也將由獨立子品牌來運作。此外，磨鐵圖書與專注于青春讀物的出版商聚星天華達成合作，運營和銷售后者的圖書，雙方按合同約定進行分成。

事實上，出版商的本質是內容經營者，或者可稱為“內容開發運營商”，而商業圖書又最能體現出版商在內容經營上的活力和創造力。有了優秀出版人團隊和一定體量的簽約作家群體，就可以保證磨鐵圖書能夠每年推出超過50本發行量過10萬的暢銷書。在沈浩波看來，這無疑是公司的核心價值之一。

流程管理平臺：

規模化生產能力

的基石

靠幾本暢銷書，還不足以支撐一個出版企業的持續成長。對暢銷書作者的定位、包裝和運作，對重點書籍的營銷策劃，需要形成良性循環，才能進一步集聚優秀的作家群體，以內容打造完善的營銷鏈條。

依托有效配合的核心團隊和出版人隊伍，磨鐵圖書形成了系統性的圖書生產能力，能夠持續不斷地批量地生產暢銷書，并在消費者心中建立起了一定的品牌影響力。磨鐵圖書旗下多部暢銷書是這樣出品的：由編輯主導創意，做出非常詳細的大綱，甚至為作者提供或補充鮮活的故事和細節。磨鐵圖書出品的暢銷書《做單》，就是編輯團隊挖掘了一個IBM公司的金牌銷售，從一開始就介入，最終將這本書打造成了紅極一時的暢銷書。

這一過程的順利完成，得益于其標準化運營平臺的支持。

通過標準化的后臺處理，磨鐵圖書形成了包括采購、印制、銷售、物流等在內的出版平臺，這個平臺包括績效管理、成本考核、數據分析等。一頭是創意的編輯團隊，一頭是標準化流程支持平臺，這兩個基點支撐磨鐵圖書不斷生產出更多的暢銷書，或者說規模化地生產出暢銷書。

在這一平臺上，出版人獲得了出版所需要的職能服務、科學管理以及資金支持，反過來,平臺對出版人就像一個“吸鐵石”，可以將優秀的出版人和創意不斷吸納進來。而要使這個平臺具備更強悍的支撐力，除了資本外，還需要管理人才。為此，磨鐵圖書引入曾任海爾流程再造總監的張凱鋒任執行總裁。

“每天每個單品的銷售數據，磨鐵圖書都能做到日清。”沈浩波說，每天每本書的銷售數據和報表曲線，乃至當當網、卓越亞馬遜的位置占有率數據每天都能反饋回來，而這些數據就成為了前端銷售團隊和編輯團隊研發的指揮棒。比如，銷售人員能夠清楚地知道哪些片區、哪些書賣得好，是否需要補貨，對于滯銷的書，銷售人員可以通過分析原因制定相應的對策。對于編輯團隊來說，某一本書暢銷，就可以立刻策劃推出類似題材的圖書。

銷售數據日清的另一個好處是:可以指導前端供應鏈體系，從而調動印刷、物流，以保障磨鐵圖書的幾千本圖書在終端銷售不會斷貨。

規范化的平臺管理模式，最大限度地擴大了圖書的銷售量，同時也能大量地吸引優秀的出版人、作家，從而使磨鐵圖書能網羅更好的圖書產品，這樣就形成了一個良性運作的圖書生產線。

商業模式評價：

盡管國家進一步開放出版市場，但由于優質的內容資源一般掌控在大型國有出版方，民營資本獨立設立出版社的門檻依舊沒有放開，民營機構暫時無法涉足出版產業鏈的核心部分―出版環節，在這一定程度上框定了像磨鐵圖書這樣的民營出版機構商業模式創新的邊界，以及盈利能力的提升。

行業背景：