分包單位管理措施范文

導語：如何才能寫好一篇分包單位管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：施工企業(yè)內(nèi)控；勞務分包；風險；防范

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

引言

當前全球金融危機蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業(yè)內(nèi)部控制，對勞務分包風險的識別與防范，減少或避免損失，保障預期目標的實現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，繼而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

一、勞務分包的風險識別

風險識別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風險管理的對策。只有正確地識別風險，才能正確分析風險，進而才能合理應對和控制風險帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務分包風險類型主要有以下幾個方面：

（一）勞務分包現(xiàn)狀及風險分析

勞務分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務用工形式；但勞務分包掛靠現(xiàn)象嚴重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊伍占據(jù)相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風險系數(shù)。

（二）勞務分包隊伍的風險

1.勞務分包隊伍選擇的風險

對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度。

2.業(yè)主或行政部門強行指定勞務分包的風險

業(yè)主或行政部門強行指定勞務分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當?shù)氐膭趧展?；建筑施工企業(yè)難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風險。

（三）勞務分包單位內(nèi)部組織管理風險

相關勞務單位內(nèi)部組織機構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務公司的內(nèi)部是否存在運營風險，項目經(jīng)理多處掛名、技術、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場混亂，工程質(zhì)量進度得不到有效保障。

（四）勞務分包合同風險

勞務分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責任不清；導致分包結(jié)算產(chǎn)時，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風險等等；

（五）勞務分包在合同履約過程中的風險

施工企業(yè)在勞務分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術交底流于形式，對勞務分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務分包再分包風險、勞務分包缺乏科學合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風險、勞務分包施工過程中的風險、勞務分包的變更，簽證、結(jié)算風險；

二、建筑施工企業(yè)勞務分包風險管理策略

（一）建立勞務分包風險管理體系

針對勞務分包風險所涉及的各管理及業(yè)務流程，建筑施工企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)的勞務分包風險偏好和風險承受度并據(jù)此確定風險的預警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務分包風險管理體系。制定勞務分包風險所涉及的業(yè)務流程，要把關鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應的控制措施。

（二）風險管理方法

企業(yè)針對不同的勞務分包風險，可以采取風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險承擔、風險控制、風險利用等方法。在制定勞務分包風險應對計劃時既要考慮風險的嚴重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風險而放棄發(fā)展機遇的做法。

三、勞務分包隊伍風險的防范

只有加強了對勞務分包的科學管理，制定出配套的管理制度和勞務分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務分包單位形成戰(zhàn)略合作關系，避免因工程勞務分包流失帶來的風險，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。

（一）勞務分包隊伍的風險防范

1.勞務分包隊伍選擇的風險防范措施

勞務分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關鍵，除了對分包隊伍的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊伍，建立長期而穩(wěn)定的合作關系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務隊伍，及時清退；對于優(yōu)秀的分包隊伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲備。

2.業(yè)主及行政部門指定勞務分包的風險防范措施

要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風險所產(chǎn)生的違約責任；對指定分包單位宣貫勞務分包管理的相關管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。

3.建立勞務分包信息化管理

建立勞務分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務分包隊伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務分包隊伍的信用等級、風險系數(shù)等關鍵指標，能夠有效對勞務分包隊伍進行篩選。

（二）勞務單位內(nèi)部組織管理風險防范：

重點檢查勞務分包單位的內(nèi)部機構(gòu)設置是否完善，各相關職能是否齊全，職責是否明確。主要以勞務分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進場的組織機構(gòu)、人員、設備與勞務分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的是否一致。

（三）勞務分包合同風險防范措施

施工企業(yè)要切實做好合同簽訂過程中對勞務承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務分包單位要為勞務工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。

（四）勞務分包在合同履約過程中的風險防范措施

1.勞務分包再分包風險防范措施

嚴把勞務分包隊伍進入門檻，選擇有相應資質(zhì)和實力的勞務分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應違約責任。

2.勞務分包缺乏科學合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風險防范措施

在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關管理人員要督促勞務分包單位合理劃分施工標段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對待。

3.勞務分包施工過程中的風險防范措施

在開工前，要求勞務分包單位實行實名制管理，對勞務人員實行備案制，集中培訓，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓、考試，合格后方可進入現(xiàn)場施工。

4.勞務分包的變更、簽證、結(jié)算風險防范措施

篇2

建立分包商安全業(yè)績檔案，擇優(yōu)選用分包隊伍，強化分包商的安全管理，杜絕“以包代管”和“包而不管”現(xiàn)象，加強現(xiàn)場監(jiān)督，提高施工人員的安全素質(zhì)和防范能力，加大執(zhí)行力度，是確保工程施工安全、高效的重要保證。

【關鍵詞】

分包商；安全管理

在一些較大的工程項目中，分包商作為工程施工中一支不可缺少的力量，承擔著勞務分包或輔助工程分包的施工任務，多年來為完成各類工程建設任務，發(fā)揮了積極作用。但是從近年來發(fā)生的各類事故看，大部分發(fā)生在分包商身上，說明在分包商的安全管理上還存在一些薄弱環(huán)節(jié)，分包隊伍素質(zhì)參差不齊，直接影響整個施工現(xiàn)場的安全，如何強化分包商的安全管理？減少和避免安全事故的發(fā)生，成為各級安全管理人員必須面對的問題。在油田開展“我要安全”和安全生產(chǎn)管理提升等主題活動中，我處始終把承包商、分包商人員同樣對待，嚴格安全資質(zhì)審查，認真組織開展入場安全教育和安全交底，學習貫徹石化集團公司安全生產(chǎn)禁令，完善安全措施，提高分包商人員安全意識，逐步實現(xiàn)了“我要安全”的轉(zhuǎn)變，確保工程施工安全、高效運行。

1 優(yōu)選分包隊伍，消除后續(xù)安全隱患

工程總承包單位在實施項目分包或勞務分包時，應選擇具備相應安全資質(zhì)的施工單位，對于超資質(zhì)和缺少有效安全證件的承包商不得使用，不得盲目將工程項目分包給安全業(yè)績不佳的單位，并經(jīng)建設方審查備案。嚴把分包商主要管理人員安全持證關，并與合格的分包商簽定安全施工協(xié)議和安全承諾書，明確分包商的安全職責，督促他們自覺遵守國家、集團公司和油田有關安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)和規(guī)章制度，加強分包工程項目的安全管理，提高操作人員的安全意識，杜絕“三違”現(xiàn)象的發(fā)生。對沒有安全資格證的人員不得從事安全管理工作，特種作業(yè)人員必須持證上崗，杜絕無證操作，以免給施工造成安全隱患和經(jīng)濟損失。同時，建立健全合格的分包商名錄，定期考核評價，擇優(yōu)選用，杜絕盲目的零散用工。

2 加強現(xiàn)場安全管理，降低施工過程風險

加強對工程項目各環(huán)節(jié)的安全技術和安全風險交底，是現(xiàn)場安全管理的重點所在，推行“管到班、領著干、站到位”活動，監(jiān)督和督促總包商將各類安全技術措施及時對分包商進行詳細安全交底，使工程的管理層和操作層在施工管理上不脫節(jié)、不失控，安全防范措施才能落實到位。認真落實施工現(xiàn)場“211安全工作法”（單位周一HSE活動和班組安全活動、作業(yè)計劃書、崗位危害識別卡），堅持每天對每道工序進行崗位危害識別和風險評估，制作危險源作業(yè)公示牌，加強直接作業(yè)環(huán)節(jié)培訓和跟班監(jiān)控，并將崗位危害識別及防范措施，層層落實到施工現(xiàn)場的直接作業(yè)人員，落實“班前安全技術交底記錄”簽字措施，讓施工人員真正明白每一道工序和作業(yè)環(huán)節(jié)中應注意的安全事項和防范措施，懂得消除安全隱患的方法和技能，做到防患于未然，提高操作人員應對突發(fā)事件的能力。同時承包商應及時制定每一工序的安全施工方案和應急預案，安排專職安全監(jiān)督人員，認真履行和督促落實每個安全施工措施，對施工過程中的臨時用電、進入受限空間、高處作業(yè)、破土作業(yè)等直接作業(yè)環(huán)節(jié)，督促專業(yè)技術人員對施工人員進行現(xiàn)場安全技術交底和安全告知，降低施工過程中的風險程度。

堅持施工全過程的安全監(jiān)督。落實對施工全過程、全天候的進行安全監(jiān)督檢查，及時了解每天工程進度和存在問題，對存在的安全隱患及時提出并進行分析整改，樹立“查除一處隱患，奉獻一片愛心”的思想，以書面告知和隱患整改通知單等形式責令施工方進行及時整改，制定防范措施。對整改不徹底或不進行整改的施工隊伍，則強制停工整改，直到驗收合格后，才能恢復施工，將各類安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)，做到防患于未然。

加強對特種施工機具和特種作業(yè)人員的重點監(jiān)管，嚴查特種設備的安全年檢證和特種作業(yè)人員的安全操作證，嚴禁違章操作和無證操作。施工現(xiàn)場往往是施工人員多，施工機械多，交叉作業(yè)多，認真落實施工現(xiàn)場交叉作業(yè)安全措施，做到誰施工作業(yè)，誰負責做好安全防護。督促總承包方對分包隊伍的重點現(xiàn)場監(jiān)管，對不同施工單位在同一作業(yè)點進行的交叉施工，相互之間應簽訂“交叉作業(yè)安全協(xié)議”，明確施工雙方的安全責任和義務，做到統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮，相互配合。如：在管線穿越道路的頂管作業(yè)施工過程中，首先要求施工單位使用檢驗合格的起重和頂管設備，保證設備自身的安全。二是加強頂管作業(yè)基坑加固的強制管理，防止作業(yè)過程中出現(xiàn)塌方。三是及時辦理進入受限空間作業(yè)許可證，做到勞保防護、通風設施等安全防范措施到位，確保施工人員的安全。四是嚴格對受限空間作業(yè)區(qū)域進行氣體檢測，并根據(jù)檢測結(jié)果采取相應的安全防范措施。五是密切與地面施工人員溝通協(xié)調(diào)，相互監(jiān)督。只有多方密切配合，避免相互影響，才能保證施工全過程安全。

嚴格現(xiàn)場設備臨時用電的安全管理。對安全附件不全、沒有安全合格證的設備一律不準進場使用，對沒有操作證的特種作業(yè)人員禁止相關作業(yè)。臨時用電設備必須到達“一機一閘一保護”，臨時用電線路到達“三級”安全防護，配電箱（柜）的接零（地）措施切實有效，安全警示標志明顯醒目，確保施工的用電安全。加強施工現(xiàn)場安全管理，嚴格規(guī)章制度落實，使工程施工的每個人都能自覺地遵守作業(yè)現(xiàn)場安全“七想七不干”（即：一想安全禁令，不遵守遵守不干；二想安全風險，不清楚不干；三想安全措施，不落實不干；四想安全環(huán)境，不合格不干；五想安全技能，不具備不干；六想安全用品，不配備不干；七想安全確認，不完善不干），從根本上消除各類安全隱患，做到安全、文明施工。

3 進行安全業(yè)績評價，建立可靠的分包市場

及時對分包商進行全面的綜合考核評價：對預防事故和職業(yè)衛(wèi)生等措施的執(zhí)行情況、對安全法律法規(guī)的自覺遵守情況、對遵守甲方安全管理規(guī)定以及安全監(jiān)督檢查提出問題的及時整改落實情況和安全措施方案的執(zhí)行情況，進行及時全面的考核評價，對優(yōu)秀的施工隊伍，優(yōu)先選用；對不服從管理，安全業(yè)績較差的施工隊伍及時淘汰，提高分包隊伍的整體安全管理水平。選擇分包商不能只為了經(jīng)濟利益而對其安全資質(zhì)和安全業(yè)績不聞不問，建設單位、總承包單位等各方面要建立連帶責任，共同承擔管理職責，有助于安全管理的有效運行。

總之，加強分包商的安全管理，需求建設各方切實落實安全管理制度，層層監(jiān)管，杜絕“以包代管”和“包而不管”，采取有效措施杜絕“三違”現(xiàn)象，加強關鍵崗位和特種作業(yè)人員的安全教育，提高安全操作技能和應對突發(fā)事件的能力，擇優(yōu)選用分包隊伍，促使各項安全措施得到真正落實，確保每項工程的安全順利進行。

【參考文獻】

[1]《中國石化承包商安全管理規(guī)定》

篇3

關鍵詞：分包；資料管理；若干問題；解決措施

中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A

引言：目前，在各大建筑公司所施工的工程尤其是大面積的工程，基本上都有多多少少的工程分包出去了，由于分包單位人員的相對不固定，一些需要有專業(yè)技術的人員也不得不臨時招聘，資料員也不例外，這樣就給所分包工程的內(nèi)業(yè)資料質(zhì)量留下了隱患，同時也給總包單位的資料管理增加了難度，使工程資料遲遲不能移交建設單位或檔案館，同時也直接影響了工程結(jié)算。有的資料應質(zhì)量問題，在遇到因施工質(zhì)量問題的訴訟案件中，施工單位往往因成資料的不合格而處于被動的局面，甚至敗訴。因此作為總包單位就必須加強這方面的管理，采取一定的措施，方能減少工程資料的質(zhì)量問題。

1、資料員任用問題

存在問題：資料員臨時現(xiàn)找。首先是沒有上崗證，資料員無證上崗后，為了達到持證上崗比例的要求，便一邊工作一邊急著考證，由于沒有整理過資料，資料問題就相當較多，如資料目錄滯后或沒有編目錄、合格證收集不全、收了過期的合格證、試驗漏做、資料歸類錯誤等漏洞百出。

解決措施：分包單位必須招用有上崗證的資料員，卻有困難的，招用的無證資料員要先到總包單位實習一段時間，或者向有經(jīng)驗的老資料員學徒，學徒期間，無證資料員應該馬上參加考證學習，獲得上崗證后方可獨立工作。對于剛考取上崗證的資料員，總包單位的資料員應對其做好重點指導和檢查。

2、資料軟件問題

存在問題：分包單位的領導對應該用什么樣的資料軟件并不太了解，很多情況下都是讓剛上任的資料員自行購買，由于信息相對閉塞，購買的資料軟件往往是是非正版的、或者是一些雜牌軟件，容易與總辦單位用的軟件不兼容，資料表格不統(tǒng)一，甚至出現(xiàn)錯誤。

解決措施：總包單位在和分包簽訂合同中、資料交底時、甚至在招標過程中，都要考慮到這一點，要求分包單位使用的資料軟件要和總包統(tǒng)一，購買正版通用軟件或當?shù)刭|(zhì)量監(jiān)督部門推薦的正版軟件。分包單位在購買資料軟件時也要考慮和總包保持統(tǒng)一，相互之間做好溝通。

3、使用標準問題

存在問題：分包單位最容易使用過期的規(guī)程，這一點從分包單位的各種施工方案中就可以看出，如混凝土施工方案中，所用的規(guī)范依據(jù)，很多是過期作廢的，甚至依據(jù)的規(guī)范、規(guī)程有一半都是作廢的。使用舊規(guī)程，也會給工程質(zhì)量帶來很多隱患和麻煩。

解決措施：總包單位要經(jīng)常檢查分包單位所使用的規(guī)范是否使現(xiàn)用的、有效的。注意使用的資料規(guī)程是否正確、資料規(guī)程有國標、行標、地標的不同，一般用的是地標為多。同時總包要經(jīng)常把新規(guī)程、規(guī)范的信息傳給分包單位。

4、資料責任問題

存在問題：很多情況下，分包單位對資料責任不清，有的認為經(jīng)常有總包查看，就為做資料而作資料，資料失去真實性。

解決措施：所有資料均應執(zhí)行“誰施工、誰負責、誰簽認的”的原則，總包在和分包簽訂資料交底時要明確責任，總包只是指導性作用。因此分包單位必須保證施工資料的真實性、有效性。

5、資料范例問題

存在問題：市場上的資料范例有很多種，每個資料范例都對應者相應的資料軟件，有時一個資料軟件有好幾種范例，問題是容易出現(xiàn)分包單位買的資料范例和用的資料軟件不對應、或者范例已經(jīng)過時。

解決措施：總包應和分包統(tǒng)一選擇最新最完善的范例?？偘头职Y料員應人手一套，以便隨時參考。分包單位所有資料的第一份，報總包資料室一起確定格式及內(nèi)容，分包單位應積極配合并及時整改。

6、資料簽字問題

存在問題：資料簽字不全、他人代簽、漏簽、需要雙簽的沒有雙簽。遇到質(zhì)量問題責任就難以追究、落實。技術交底一人帶簽現(xiàn)象也非常普遍。

解決措施：與總包有合同關系的分包資料，表格中技術負責人和質(zhì)檢總包與分包進行雙簽，所有簽字均用黑色簽字。在檢查分包資料中，用注意資料的簽字手續(xù)是否齊全、正確、有效。施工方案及交底，由分包編制審核后，再報總包進行審核。所有分項工程的技術交底應簽字齊全，并附簽名記錄。

7、施工日志問題

存在問題：日志漏記、缺日志、記錄不全、填寫潦草。

解決措施：各分包單位應有相關人員及時進行施工日志的填寫，要求施工日志應記錄以下內(nèi)容：

（1）當天的施工項目，工程部位、工程量、施工人數(shù)及負責人、大宗材料進場等。

（2）當天的會議，并簡要概括會議內(nèi)容。

（3）施工的驗收情況，并寫明參加驗收的人員等。

（4）要求填寫認真、內(nèi)容要詳盡。

8、用紙問題

存在問題：用紙不一，尤其是多家分包單位的工程，用紙也是五花八門，合格證有的粘貼有的不粘貼，厚薄不一、顏色不一。

解決措施：總包單位應對紙張做出要求，用紙大小總包應和分包統(tǒng)一，如所有證明文件均用A4紙，若廠家所提供的文件比A4紙小，要將證明文件貼在A4紙上，注明進場日期、進場數(shù)量、使用部位；其它資料要靠右側(cè)粘貼，左邊留出裝訂位置，上下要居中。分目錄紙采用淺粉色，總目錄采用白色，封皮紙為120克，顏色與格式同總包。

9、工程資料組卷問題

存在問題：資料組卷格式不統(tǒng)一，資料盒各自購買形成樣式各異。

解決措施：資料盒采用藍色塑料盒（側(cè)簽最好寬點，便于填寫盒內(nèi)具體內(nèi)容）。盒簽及盒蓋目錄采用總包設計的格式，進行粘貼。工程竣工后，與總包有合同關系的分包單位，施工歸檔資料（含竣工圖）交總包并配合匯總，總包對該資料進行檢查驗收，存在問題的分包應積極做好整改，符合要求后由總包交建設單位。

10、資料人員之間的協(xié)調(diào)問題

存在問題：分包資料員對總包資料員的指導和檢查有抵觸現(xiàn)象，不按總包的資料要求制作資料，我行我素，造成資料質(zhì)量低劣，且不按時移交資料。讓總包單位很被動。

解決措施：總包單位對資料出現(xiàn)的這種問題要有預見性，和分包單位簽訂合同時要注意增加這方面的相應內(nèi)容，分包單位也要有相應的管理措施，以及對不服從管理的資料員要有懲罰措施。資料員的工作態(tài)度和工作完成情況直接和工資掛鉤，甚至可以按照有關管理規(guī)定直接辭退換人。

針對一些分包單位資料員不服從管理、不認真整改資料的情況，有的總包單位采用了用資料整改通知單的方式，將資料整改通知單直接發(fā)給分包單位的資料員，并同時傳遞給分包單位負責技術的領導，實踐證明其效果還相當不錯。

11、資料移交

存在問題：工程竣工后，分包單位往往過早的辭退資料員，而資料卻沒有最終組卷，甚至存在資料遺失、缺損，在軟件中未打印。被辭退的資料員將資料軟件及資料電子版文件拷走的現(xiàn)象。

解決措施：提前做好準備，對資料移交做出要求。如竣工后有分包資料員及時將資料移交總包。分包單位要對提前辭退的資料員做好工作交接。

參考文獻：

[1]《建筑工程資料管理規(guī)程》DBJ/T695-2009.

[2]《從建筑理論到施工實踐》，于五星著.團結(jié)出版社，2003.7月第一版.

[3]《建筑長城杯工程質(zhì)量評審標準》DBJ/T01-70-2003.

[4]《建筑結(jié)構(gòu)長城杯工程質(zhì)量評審標準》DBJ/T01-69-2003.

篇4

關鍵詞：配電網(wǎng)；勞務分包；問題；應對措施

中圖分類號：U224文獻標識碼： A

1、現(xiàn)存配電網(wǎng)勞務分包問題

1.1、勞務分包管理中存在的問題

（1）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。

（2）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質(zhì)量問題。

1.2 資質(zhì)審查不嚴或不進行資質(zhì)審查

在勞務分包合同簽訂時應當是由發(fā)包人與具備相應勞務資質(zhì)的企業(yè)簽訂勞務分包合同，由勞務分包企業(yè)組建現(xiàn)場施工項目部直接領導施工生產(chǎn)工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質(zhì)，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質(zhì)審查不嚴或者根本不進行審查。

1.3工程款結(jié)算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務分包合同中由于對工程款結(jié)算和支付條款約定不合理或不明確，導致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結(jié)算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結(jié)算周期結(jié)算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務分包單位的資金周轉(zhuǎn)困難。

1.4 勞務分包單位缺少對農(nóng)民工的缺少保障

在大量的勞務分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導致對農(nóng)民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現(xiàn)場安全問題

勞務分包后施工現(xiàn)場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮

2、勞務分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環(huán)境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

2.3技術管理體制不完善

勞務分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著配電網(wǎng)工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)

配電網(wǎng)項目資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風險項目，存在很大安全隱患，需要勞務分包單位特別重視，而勞務單位缺少正規(guī)的培訓教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習慣，使之出現(xiàn)習慣性違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，從而導致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應的安全事故

3、加強勞務分包管理的對策

3.1 依法分包

學習了解有關勞務分包的政策法規(guī)；嚴格審查勞務分包單位的資格；規(guī)范勞務分包合同；監(jiān)督勞務分包單位與其雇用民工之間的勞動關系；不違反勞務分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務分包“十不準”，即：①不準轉(zhuǎn)包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執(zhí)照、無資質(zhì)的單位；③不準使用掛靠其他有執(zhí)照有資質(zhì)企業(yè)的單位；④不準使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務分包性質(zhì)的內(nèi)容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規(guī)定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經(jīng)濟關系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴把勞務分包單位資質(zhì)審查關，合同簽訂關

在合同簽訂前一定要選擇有資質(zhì)、有實力、有信譽的勞務分包單位參與投標，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡、實地考察等方式對勞務分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務分包單位法人或授權(quán)委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風險

在合同簽訂前發(fā)包方與勞務分包單位應參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關質(zhì)量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結(jié)算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術、財務、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書、進場機械設備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權(quán)利與義務。

3.4 健全農(nóng)民工工資保障制度

企業(yè)對于合法的勞務分包單位的農(nóng)民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權(quán)利,沒有直接支付的義務。因承(總)包企業(yè)與此類農(nóng)民工之間不存在勞動合同關系，所以在于勞務分包合同簽訂前要求勞務分包單位將一定數(shù)額的農(nóng)民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農(nóng)民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務備案，確保農(nóng)民工權(quán)益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權(quán)停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農(nóng)民工工資保證金發(fā)放工人工資。

3.5建立安全生產(chǎn)管理制度

在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)、消防工作的第一責任者，建立、健全各級各部門的安全生產(chǎn)責任制，責任落實到人。勞務分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學習，考試合格后方可施工。一線工人應掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術操作規(guī)程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領導的違章指揮有權(quán)拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應設立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，經(jīng)理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結(jié)束語

勞務分包已經(jīng)成為如今10kV及以下配電網(wǎng)施工建設的重要趨勢。勞務分包和工程項目施工管理如何有效結(jié)合，使之互相促進成為一體是多經(jīng)企業(yè)當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務隊伍審核關。（二）強化勞務分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務隊伍數(shù)據(jù)庫和信用評價體系。綜上所述，結(jié)合目前我企業(yè)實際，在配網(wǎng)項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

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1電網(wǎng)建設工程分包管理存在的安全問題

當前，電網(wǎng)建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質(zhì)審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現(xiàn)實壓力，忽視對分包單位資質(zhì)能力的動態(tài)審查，導致違規(guī)轉(zhuǎn)包、層層分包、掛靠資質(zhì)等現(xiàn)象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質(zhì)的包工隊以及層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設立安監(jiān)人員，一些單位不肯花錢做好施工現(xiàn)場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質(zhì)較差。由于電網(wǎng)建設作業(yè)環(huán)境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業(yè)環(huán)境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調(diào)身體素質(zhì)，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質(zhì)、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業(yè)人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業(yè)，導致傷亡事故屢有發(fā)生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規(guī)定雖多，但執(zhí)行不到位，許多規(guī)定被束之高閣、流于形式。發(fā)包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監(jiān)督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發(fā)生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸?？傮w來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發(fā)包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網(wǎng)基建安全的潛在隱患，只有持續(xù)加強規(guī)范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網(wǎng)建設工程分包管理措施

2.1嚴把分包入口關

工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業(yè)分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質(zhì)、管理能力、監(jiān)督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現(xiàn)象突出，這些都可能導致安全事故的發(fā)生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質(zhì)量保障能力和同類工程業(yè)績。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理相關規(guī)定，所承接工程必須符合相應的專業(yè)承包資質(zhì)。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質(zhì)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規(guī)進行分包作業(yè)或管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商以及違法、違規(guī)的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態(tài)管理，動態(tài)掌握分包商施工管理能力、作業(yè)人員技能水平、現(xiàn)場施工情況，及時發(fā)現(xiàn)、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質(zhì)合格、實際能力不合格”的隊伍。

2.2強化分包安全管理

一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業(yè)領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現(xiàn)場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執(zhí)行《電力安全工作規(guī)程》(簡稱《安規(guī)》)。實踐和事故已經(jīng)反復證明，確保電力生產(chǎn)人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執(zhí)行《安規(guī)》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內(nèi)到外都能認同安全規(guī)程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執(zhí)行《安規(guī)》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業(yè)現(xiàn)場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業(yè)力量、管理能力可以控制的范圍之內(nèi)。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現(xiàn)趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業(yè)現(xiàn)象。要按規(guī)定落實危險點分析預控、標準化作業(yè)要求，確保施工作業(yè)人員任務清楚、危險點清楚、作業(yè)程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作?！扒Ю镏?，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

2.3充分發(fā)揮關鍵人員作用

俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現(xiàn)場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現(xiàn)場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現(xiàn)直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業(yè)人員有可能既是工友又是同鄉(xiāng)的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發(fā)揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發(fā)生事故的機率會大大增加。國家電網(wǎng)公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農(nóng)民工兄弟冒險蠻干而發(fā)生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規(guī)程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業(yè)人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。

2.4加強安全教育培訓和懲戒力度

安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據(jù)每個作業(yè)人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內(nèi)容，內(nèi)容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發(fā)揮經(jīng)濟處罰的指揮棒作用，制定并執(zhí)行比如不戴安全帽進入現(xiàn)場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現(xiàn)優(yōu)秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。

3結(jié)束語

近年來，電力安全生產(chǎn)雖然逐漸步入良性循環(huán)軌道，工程建設安全管理也日趨規(guī)范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發(fā)生。對每一位電網(wǎng)建設工程從業(yè)者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續(xù)改進，為電力工程建設安全保駕護航。

作者:童慶剛 單位:國網(wǎng)四川省電力公司

篇6

關鍵詞：建筑施工集團；增值稅；籌劃情況；現(xiàn)狀；措施

隨著我國稅收政策的調(diào)整，“營改增”的提出對建筑施工集團的日常管理提出了新的要求，“營改增”的實施是為了幫助企業(yè)降低稅負，但是因為建筑施工集團在眾多管理方面存在問題，造成部分大型建筑施工集團的企業(yè)稅負反而出現(xiàn)上升問題。

一、大型建筑施工集團增值稅籌劃存在問題

（一）分包結(jié)算管理不到位，無法及時抵扣進項稅大型建筑施工集團在從事建筑工程過程中，通常存在著較多的分包業(yè)務，通過分包既能凸顯出某一施工項目的專業(yè)性，而且有利于加快施工進度，保證按照合同要求及時完成約定的工程量。專業(yè)工程分包、勞務分包是目前大型建筑企業(yè)采用的主要建筑工程分包形式，其中專業(yè)工程分包指的是由總承包人在獲取某項工程的總承包權(quán)后，在發(fā)包人同意的情況下，將整個項目工程建設中的非主要或者專業(yè)性較強工程采取分包形式，由有相應施工資質(zhì)、施工經(jīng)驗的施工單位負責某一個分項工程的日常施工與管理。勞務分包則是由工程總承包單位提供相關的建筑施工材料，由相應的施工勞務分包單位負責日常具體施工，即包工不包料。勞務分包中主要是勞動力的輸出，涉及的費用除了人工費，同時還有小型機械使用費、輔助材料費用等。勞務分包模式下工程款結(jié)算采取驗工計價方式，大型建筑企業(yè)在對勞務分包管理中，會因為較多因素影響，比如結(jié)算階段資金不足、工程核算的滯后性等，造成驗工計價中存在相關問題，如超驗、滯驗、欠驗，出現(xiàn)拖欠勞務費或者驗工計價的滯后，這種情況下，作為分包企業(yè)無法及時提供需要開具的增值稅專用發(fā)票［1］。上述問題使得大型建工集團在處理分包工程問題時，不能及時取得并抵扣進項稅額，對建筑集團而言，分包工程的增值稅繳納應提前完成，不僅需要建筑集團有一定的資金輸出，而且稅務風險也會增加。

（二）能夠合規(guī)獲取發(fā)票途徑與額度有限建筑集團屬于增值稅的一般納稅人，其在工程管理中涉及人工費、材料費、機械費。其中人工費在稅改前有多種方式，如果是正規(guī)的分包單位，則可以提供增值稅發(fā)票，這樣可滿足抵扣銷項稅額要求，但是部分分包如果是包工頭組織的分包作業(yè)或者直接通過工資表反映出人工成本費用，此時無法提供增值稅發(fā)票，不能夠?qū)M項稅予以抵扣。施工過程中需要使用的輔助材料、部分機械租賃等在需求率較小的情況下會選擇部分零售商購置或者租賃，此時也無法提供增值稅發(fā)票或者雖然有提供發(fā)票，但是發(fā)票不正規(guī)，這樣造成實際合規(guī)獲取發(fā)票的途徑較少，同時能夠得到的額度也有限，影響到進項抵扣項，增加稅負。［2］（三）企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)交易增加稅負建筑集團在管理過程中，總承包單位下面有二級分包單位，二級分包單位下面有三級分包單位?？偝邪鼏挝辉诓少彶牧?、租賃設備后，將其銷售或者提供給二級分包單位、三級分包單位，不同分包單位在整個工程中負責的內(nèi)容不同，造成不同單位在收入、支出方面存在不同，影響到需要承擔的稅負。比如某些分包單位盡管存在的進項稅額較大，但是銷項稅額卻很小，造成進項稅額與銷項稅額無法抵消；部分分包單位則相反，進項稅額較少，但是銷項稅額卻很大，此時需要繳納的增值稅較多。注重復雜的集團內(nèi)部關聯(lián)問題影響到稅務籌劃，出現(xiàn)銷項與進項的不平等。

二、大型建筑施工集團增值稅籌劃措施

（一）建筑分包內(nèi)容的稅務籌劃針對建筑分包內(nèi)容存在的問題，可采取以下管理措施：（1）專業(yè)分包結(jié)算管理稅務籌劃。建筑集團作為施工總承包，需要在日常管理中重視對專業(yè)分包單位的業(yè)務管理，確保分包單位在完成合同約定工程量后，建筑集團應對及時進行驗工計價，并做好相關文件簽署；工程款結(jié)算方面可先開票，然后付款，這樣能夠及時獲取分包單位的增值稅發(fā)票，有利于進項稅的抵扣，減少建筑集團總承包單位對增值稅墊付行為直接對自身資金利用產(chǎn)生影響。專業(yè)分包結(jié)算管理稅務籌劃方面，需要強化對專業(yè)分包單位工程進展的跟進，及時掌握分包單位的進度，依據(jù)合同約定及時做好相應工程量完成后的結(jié)算，幫助分包單位完成驗工計價，盡早獲取分包單位的增值稅發(fā)票［3］。因而前期合同中可注明“先開票后付款”，并明確對應的發(fā)票類型、驗工計價完成到需要提供發(fā)票的時間等，依靠合同管理以及及時跟進的驗工計價相關手續(xù)，確保建筑集團在看到增值稅發(fā)票后為分包單位發(fā)放工程款。建筑集團在分包單位管理中還應重視機械、材料等管理，根據(jù)實際工程情況與需要，建筑總承包單位可負責購買施工中所需要的材料或者負責租賃機械設備等，然后將采購材料、租賃設備等提供給分包單位，這種情況下，建筑企業(yè)總承包單位可通過自己購置材料、租賃設備等進一步增加進項稅額度，最大程度抵扣當期銷項稅額，減少建筑總承包單位的稅負。采用上述方式還能夠避免分包單位自行購置相關材料或者租賃設備無法取得增值稅發(fā)票風險，保證稅收抵扣額度。（2）勞務分包單位的稅務籌劃。建筑總承包單位還會涉及勞務分包，勞務分包方面也需要加強進度管理，盡可能縮短勞務分包單位與總承包單位之間的結(jié)算周期，避免結(jié)算周期過長。當然關于結(jié)算周期需要總承包單位與分布單位溝通，并在合同中明確寫清要求，分包單位在完成工程量后，總承包單位需要及時跟進，做好驗工計價，保證分包單位可及時開具增值稅發(fā)票，明確結(jié)算方式、發(fā)票提供形式、發(fā)票提供時間要求等；考慮到部分分包單位無法提供增值稅專用發(fā)票，可采取純勞務分包形式，此時，建筑總承包單位僅需要支付人工費，而輔助材料費用、機械設備費用等則有總承包單位負責，這樣可保證所需的增值稅發(fā)票，增加抵扣額。當然結(jié)合具體的工程，還可以選擇機械操作代替人工操作，降低分包工程業(yè)務量，機械化施工既有利于管理，而且能夠獲取增值稅專用發(fā)票，對建筑集團而言可降低稅負。

（二）供應商選擇的稅務籌劃考慮到建筑工程管理中所使用的材料或者租賃設備等部分無法取得增值稅專用發(fā)票，而建筑材料費用在整個建筑工程資金投入中占比較高。對此，建筑企業(yè)需要合理的選擇供應商，可優(yōu)先選擇一般納稅人，選擇材料供應商中不僅需要考慮材料質(zhì)量、材料報價等，同時還應考慮材料供應商是否具備一般納稅人的身份，通過選擇具有一般納稅人身份的材料供應商或者專業(yè)設備租賃商，這樣可保證合法獲取增值稅發(fā)票，提高進項抵扣額度。建筑集團在施工中針對部分稅負較高或者業(yè)務不熟練的部分工程任務，可將其分包給專業(yè)的分包施工單位，這樣能夠在一定程度上增加增值稅進項發(fā)票，同時對保證工程建設質(zhì)量、施工進度均有益處。通過分包處理可降低建筑集團總承包單位的人工成本，增加增值稅進項。與一般納稅人相關單位合作，能夠確保在材料供應、設備租賃等方面獲取相應的增值稅專用發(fā)票與進項稅額度。

（三）企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)交易稅務籌劃針對企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)交易較多，進項稅與銷項稅不平衡引起的增值稅較多問題，可采取材料采購單位與銷售單位協(xié)商的方式，將交易的成交價格適當提高，這樣可增加采購單位的進項稅額，有更多的進項稅額去抵消銷項稅額，這樣可降低增值稅稅額。對于銷售單位而言，本身進項稅額留抵較多，進項稅與銷項稅抵消后，實際應繳納的稅額并沒有增加，對雙方而言可實現(xiàn)互惠互利。法律允許范圍內(nèi)，雙方通過協(xié)商方式適當調(diào)整，可促進稅負在企業(yè)內(nèi)部關聯(lián)交易中的轉(zhuǎn)移，盡可能地增加進項稅額與銷項稅額的抵銷額度。實踐表明，通過上述增值稅稅負在集團內(nèi)部成員單位之間的轉(zhuǎn)移，能夠幫助建筑集團降低增值稅稅負，達到節(jié)約成本目的。

（四）建筑企業(yè)合同管理稅務籌劃建筑企業(yè)需要重視合同管理，通過合同管理避免其中存在漏洞，合同管理方面可對設計采購施工總承包合同（EPC合同）進行拆分，總承包單位經(jīng)建設單位同意后，對EPC合同予以拆分，按照業(yè)務類型，為其選擇最佳的稅率，從而形成設計合同、施工合同、物資采購合同、設備租賃合同等，總承包單位與建設單位簽署拆分后的合同，這樣可規(guī)避合同價款按照高稅率計算繳納增值稅風險。合同拆分后根據(jù)不同合同選擇不同的稅率，如設計價款增值稅稅率選擇6%，建筑施工價款增值稅稅率選擇9%，材料價款增值稅稅率選擇13%，通過合同拆分，確定出不同業(yè)務對應的收入、銷項稅額。而EPC合同在合同不拆分的情況下，所采用的稅率均為9%，直觀的可以看到通過合同管理，利用價稅分離能夠降低部分價款稅率，實現(xiàn)增值稅稅負的下降。［4］

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【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理

一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經(jīng)驗，對分包界面的計劃、技術、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經(jīng)理認為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負全部的法律和經(jīng)濟責任，又要根據(jù)分包合同對分包商進行管理并履行有關的業(yè)務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和節(jié)點要求完成，工程建設任務，整合、監(jiān)督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢?，對進度要推進。

（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調(diào)、進度的關系應該是：計劃60%、協(xié)調(diào)25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經(jīng)理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。

（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發(fā)展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統(tǒng)管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協(xié)調(diào)能力，增加設計、協(xié)調(diào)人才。

（2）形成技術創(chuàng)新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內(nèi)便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業(yè)主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經(jīng)濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結(jié)合項目特點及各專業(yè)進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質(zhì)量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護、施工條件創(chuàng)造等服務，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

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1引言

目前，施工總承包模式在國內(nèi)工程建設領域已有一定的應用歷史，積累了大量實踐經(jīng)驗，基本形成了完善的管理體系，這為施工總承包模式在變電工程中的應用奠定了良好基礎。在變電工程項目中引入施工總承包模式可以有效加深各參建單位的協(xié)同合作，提高項目建設效率，縮短施工周期。施工總承包模式下，項目實施過程中以設計單位專業(yè)化指導來代替業(yè)主單位對項目實施的非效率干預，在嚴格遵循國家相關法規(guī)及建設標準的前提下，可以高質(zhì)量、高效率地完成項目。

2項目概況

國網(wǎng)新疆電力有限公司克州供電公司生產(chǎn)綜合用房、倒班房及配套用房建設項目位于阿圖什市產(chǎn)業(yè)服務區(qū)（勞動路），總建筑面積19928.83m2，生產(chǎn)綜合用房地下1層，地上11層，總建筑高度49.8m。生產(chǎn)倒班用房1號、2號，建筑面積8876m2，地上9層，單元式住宅形式。每棟布置3個單元，每個單元每層均布置2套生產(chǎn)倒班用房，共108套?？偨ㄖ叨?6.8m。項目還包含室外管網(wǎng)、供排水、綠化、消防、道路、圍墻、監(jiān)控視頻等。項目計劃工期為528日歷天；計劃開工日期為2020年04月25日；計劃竣工日期為2022年8月30日。項目質(zhì)量管理目標為：生產(chǎn)綜合用房創(chuàng)“天山獎”；科技目標為：創(chuàng)“新技術應用示范工程”；安全文明目標為：創(chuàng)自治區(qū)級“安全文明標準化工地”。

3施工總承包模式下變電工程項目質(zhì)量管理要點

質(zhì)量是工程項目的生命，也是項目管理的重點環(huán)節(jié)。施工總承包模式下變電工程項目質(zhì)量管理要求堅持質(zhì)量第一、以人為本、預防為主以及全過程、全員控制的基本原則，重點對施工招投標、施工準備、正式施工以及竣工驗收階段進行管控，以切實保障項目整體質(zhì)量，達到項目質(zhì)量目標。

3.1招投標階段質(zhì)量管理

本項目采用邀請招標的方式，因此，在招投標環(huán)節(jié)應重點關注2方面：（1）關于施工方的評價。由項目部負責組織對施工分包方開展資格審查，并建立審查合格的施工分包方名單，以此作為邀請招標的基礎。資格審查的重點應放在施工經(jīng)驗、技術水平、管理能力以及施工設備安裝能力等方面，要求必須符合項目施工標準。（2）邀請招標。根據(jù)項目部編制的審查合格的施工分包方名單初步篩選符合本項目施工要求的分包方，然后上報招標管理機構(gòu)審核，經(jīng)機構(gòu)批準后邀請相關單位參與招標，要求參與招標的單位不少于3家[1]。最終根據(jù)技術評審與商務評審的評審結(jié)果確定施工分包單位，評審內(nèi)容包括相關技術文件資料是否完備；技術經(jīng)濟指標是否具備先進性；是否符合項目標書要求。

3.2施工準備階段質(zhì)量管理

本項目施工準備階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）項目總承包商分別與業(yè)主單位、分包商、監(jiān)理單位建立起組織接洽與協(xié)調(diào)關系，共同制訂項目質(zhì)量監(jiān)控計劃并擬定實施。（2）項目總承包商對施工單位編制的質(zhì)量管理文件資料進行審查、確認，具體包括質(zhì)量管控程序、質(zhì)量管控關鍵節(jié)點等[2]。（3）各項目參建單位盡快熟悉項目施工圖紙，在施工設計會審的基礎上，根據(jù)項目實際情況明確質(zhì)量管控及創(chuàng)優(yōu)目標，項目總承包商、業(yè)主單位及監(jiān)理單位對施工方編制的施工組織設計方案進行審查。（4）根據(jù)項目設計、施工工藝、機械設備配置、智聯(lián)管控目標等相關要求，組織項目參建人員進行崗前培訓。（5）項目總承包商根據(jù)項目實際情況制訂質(zhì)量管控計劃以及實施方案[3]。（6）項目總承包商、監(jiān)理單位以及分包商提前介入，針對項目中采用的新材料、新技術及新工藝開展調(diào)研、試驗，并開展相關人員培訓工作。

3.3正式施工階段質(zhì)量管理

本項目正式施工階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）項目總承包商對分包商編制的重大施工方案進行審查、確認。（2）項目總承包商審查施工方特殊工種（焊接、高空等）的上崗證書及完成的作業(yè)技術項目是否符合要求。（3）項目總承包商參加施工方質(zhì)量控制點的檢查和確認。（4）參加施工質(zhì)量事故的調(diào)查分析。（5）項目總承包商檢查施工機具的配置和質(zhì)量狀況。（6）實測實量管理。項目總承包商每月結(jié)合現(xiàn)場進度編制現(xiàn)場實測實量月計劃，每月根據(jù)實測實量月計劃實施。目前，針對現(xiàn)場現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)、砌體結(jié)構(gòu)進行實測實量，如圖1所示。通過實測數(shù)據(jù)分析質(zhì)量問題，制定針對性措施，保障現(xiàn)場實體質(zhì)量。（7）質(zhì)量專項治理。項目每周召開一次質(zhì)量周例會，每月召開一次質(zhì)量月例會，針對現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量問題，制定針對性措施，杜絕質(zhì)量通病頻繁出現(xiàn)。

3.4竣工驗收階段質(zhì)量管理

本項目竣工驗收階段主要采取以下質(zhì)量管理措施：（1）做好成品防護以及資料管理工作。對成品采取針對性的防護措施，防止因人為或非人為因素造成損害；檢查項目施工記錄、技術文件、質(zhì)量檢驗報告等文件資料是否完備。（2）項目各分包商完成自檢工作并確認合格后按照合同約定向總承包商提供竣工資料并申請開展竣工驗收工作。項目總承包商收到竣工驗收申請后聯(lián)合監(jiān)理工程師對分包項目進行驗收，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題應及時要求分包商整改。（3）竣工驗收通過后，項目各分包單位應按照合同約定向總承包商移交相關資料、手續(xù)。

4施工總承包模式下變電工程項目安全管理要點

4.1總承包方安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目總承包商主要采取以下措施：（1）項目部建立以項目經(jīng)理為第一責任人的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體系，項目經(jīng)理與全體管理人員簽訂安全生產(chǎn)責任目標書，以做到安全管理全員參與，通過明確有關崗位的安全管理職責、安全工程師的安全監(jiān)督職責，做到監(jiān)管分離。（3）項目部安全觀察員對施工現(xiàn)場內(nèi)遵章守紀、作業(yè)行為安全的一線作業(yè)人員發(fā)放表彰卡。表彰卡可用于兌換相應獎品，也是評選“行為安全之星”的依據(jù)。每月底項目部組織開展月度教育大會暨行為安全之星表彰大會。（3）為進一步提升員工的安全意識，增強應急處置能力，加強現(xiàn)場安全管理，項目部每月組織開展應急演練；簽訂應急協(xié)議醫(yī)院；將應急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位進行公示、宣貫。

4.2施工分包商安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目施工分包商主要采取以下措施：（1）項目總工制訂危險源辨識計劃，組織專業(yè)工程師、機電工程師、安全工程師等管理崗位人員開展危險源辨識活動，針對存在的危險源進行評價并制定控制措施，以形成危險源清單，通過項目經(jīng)理審批后危險源。項目現(xiàn)場管理人員每人每天一條隱患，整改一項安全問題，消除一類安全風險，將隱患及整改情況通過掃描二維碼上傳。（2）每日分班組召開安全晨會，并將晨會情況通過二維碼上報公司安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部；對新進場的工人進行安全教育交底工作；每周組織各班組長開展周安全教育培訓活動；每月月底項目部組織召開月底教育大會暨行為安全之星表彰大會、特種作業(yè)人員月度教育大會。

5施工總承包模式下變電工程項目進度管理要點

進度管理是整個項目管理的核心與關鍵點，直接關系到項目其他環(huán)節(jié)工作的開展，同時有效管控施工進度也是保障項目經(jīng)濟效益的重要途徑之一。因此，必須從組織體系、技術層面以及管理層面等角度采取進度管理措施，確保項目能夠如期完工交付。

5.1組織措施

為保證工期，本項目采取以下組織措施：（1）項目實行經(jīng)理負責制，構(gòu)建以經(jīng)理為核心的管理組織體系，項目部所屬成員應服從經(jīng)理管理，相互之間明確權(quán)責，加強溝通，且要形成具體的問責制度。（2）積極做好包括資金、人員、物資、機器、技術等的施工前期準備工作，按照計劃組織人員進入現(xiàn)場，做好設備的安裝組建。另外，要加強物資及設備的管理，避免因其造成進度延誤。（3）項目總承包商要加強與設計單位、施工單位以及采購單位的聯(lián)系，及時解決出現(xiàn)的問題，定期組織各單位召開協(xié)調(diào)會議，定期進入施工現(xiàn)場巡查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。（4）落實文明施工管理，盡可能改善參建人員作業(yè)、生活環(huán)境，定期舉辦業(yè)余活動，豐富參建人員業(yè)余生活，使其保持良好的工作狀態(tài)；定期組織各種競賽活動，充分調(diào)動參建人員積極性與創(chuàng)造性。

5.2技術措施

為保證工期，本項目采取以下技術措施：（1）項目施工單位根據(jù)設計方案編制具有可行性的施工技術方案，并就施工技術方案中各道工序以及設計圖紙進行審查，最終在圖紙會審過程中提出問題并商議解決措施。（2）施工過程中注重技術總結(jié)與探討，盡可能實現(xiàn)各道施工工序一次性完工、一次性驗收合格，做到零返工。（3）針對項目中首次采用的新材料、新技術或特殊工藝，應在綜合考量后制訂完善的施工方案，落實技術交底制度，同時還應組織施工人員開展培訓工作。

5.3管理措施

為保證工期，本項目采取以下管理措施：（1）利用P3軟件實現(xiàn)信息化管理，根據(jù)項目工期要求編制進度計劃，計劃實施過程中應嚴格執(zhí)行，嚴禁隨意改動，進度管理部門應定期向總承包商匯報項目進度情況。（2）項目針對次疫情影響，已調(diào)整完成施工總進度計劃、一級、二級節(jié)點計劃。根據(jù)總進度計劃，編制月進度計劃、周進度計劃并及時上報監(jiān)理單位及業(yè)主單位，每月、每周審批后執(zhí)行。項目每周開展生產(chǎn)例會，及時解決現(xiàn)場問題。（3）實施動態(tài)化管理，每月對實際施工進度進行檢查，對比檢查結(jié)果及項目進度計劃，若存在較大偏差，應及時分析原因并采取調(diào)整措施，確保項目施工過程處于可控狀態(tài)。6結(jié)語綜上所述，施工總承包商模式下，項目設計、施工及采購環(huán)節(jié)銜接緊密，有效避免了傳統(tǒng)項目管理模式下存在的問題，因此，項目管理重點應集中在施工質(zhì)量管理、進度管理及安全管理3方面，嚴格落實各項管控措施，確保項目保質(zhì)保量如期交付。

【參考文獻】

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[2]孫衛(wèi)鋒.EPC電力工程施工總承包項目管理及其措施探討[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展研究,2019(14):1-2.

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關鍵詞：分包工程；成本控制；財務部門；作用

在市場經(jīng)濟大潮中，由于社會化生產(chǎn)分工的細化，以及國內(nèi)建筑市場競爭的日趨激烈，建筑工程項目也越來越專業(yè)化，對工程質(zhì)量和服務水平的要求也越來越高。片面追求建筑企業(yè)的大而全已不符合市場經(jīng)濟下建筑市場的發(fā)展趨勢，現(xiàn)代建筑企業(yè)應當做的是努力提高競爭力、做精專業(yè)化的水平，把企業(yè)做強，以獲得最大的經(jīng)濟效益。目前國內(nèi)的建筑市場中，工程項目一般都是由多個承包商承擔，特別是在一些專業(yè)化程度較高的行業(yè)以及在工程項目需要某些特殊技術時，對于建筑企業(yè)最好的解決辦法就是選擇專業(yè)隊伍實行分包，這樣既可以解決企業(yè)技術缺乏問題，同時還能保證工程質(zhì)量要求，這類分包就是我們說的專業(yè)分包，還有一種是將勞務作業(yè)依法分包給相應資質(zhì)的勞務分包企業(yè)進行施工作業(yè)，就是勞務分包。

現(xiàn)代工程項目管理需要項目部有較強的整合能力，尤其對有分包工程的項目更要具備較強的管理能力，因為分包工程會涉及項目部內(nèi)部工程技術、法律、財務等部門的配合與協(xié)作，從工程角度上講，要選取具有資質(zhì)、工程質(zhì)量意識強、技術力量優(yōu)的分包隊伍；從法律角度上講，要遵循分包合同的合法性；從財務角度上講，要做到有效控制成本，保證企業(yè)合理經(jīng)濟效益的獲得。在實際工程施工中，由于缺乏對分包工程進行科學合理的控制，沒有制定有效的成本控制措施，導致整個分包工程項目成本的增加，給建筑企業(yè)的經(jīng)營帶來風險，甚至導致施工企業(yè)在該施工項目中虧損，所以說，財務部門對分包工程的成本控制是非常重要的。

一、工程分包的定義

工程項目的分包是指總承包人或者勘察、設計、施工承包人，在承包建設工程后，經(jīng)過發(fā)包人同意，將其承包的某一非主要及專業(yè)性較強的部分工程，再另行發(fā)包給具備相應資質(zhì)的其他承包人，并與其簽訂分包工程合同。

工程分包不同于工程轉(zhuǎn)包。轉(zhuǎn)包是指工程承包單位承包工程項目后，不履行合同約定的責任和義務，未獲得發(fā)包方同意，以營利為目的，將其承包的全部建設工程轉(zhuǎn)給他人或者將其承包的全部建設工程肢解，以分包的名義轉(zhuǎn)給其他單位承包，并且不對所承包工程的技術、管理、質(zhì)量和經(jīng)濟承擔責任的行為。轉(zhuǎn)包與分包的根本區(qū)別在于: 轉(zhuǎn)包行為中，有的是承包人將其中標工程全部轉(zhuǎn)給他人，自己并不實際履行合同約定的義務；而分包行為則是承包人只是將其承包工程的某一部分或幾部分再分包給其他承包人，承包人仍然要就承包合同約定的全部義務的履行向發(fā)包人負責。轉(zhuǎn)包會對工程的質(zhì)量造成很大風險，所以，在《建筑法》以及《合同法》中對工程轉(zhuǎn)包行為做出了禁止性的規(guī)定。

二、確定工程分包的程序與重要環(huán)節(jié)

工程分包首先是選擇分包單位，選擇分包單位時，總公司層面應在源頭上進行控制。在招標過程中，應進行詳細的了解和考察，選擇有資質(zhì)、有能力，符合條件的分包單位，這可以有效解決很多后續(xù)管理問題。

（一）分包工程的成本控制措施

項目部對外簽訂分包工程合同前應先進行自評，然后報總公司合同主管部門審定，財務部門應參與項目部與分包隊伍的合同評審工作，這也是為控制分包工程成本所必須的程序與措施，評審時應注意以下內(nèi)容：一是當事人的名稱或姓名和住所；二是工程地點及工程內(nèi)容，合同中應明確分包工程的地點、范圍和工程量，并附工程量清單；三是承包方式及合同價款，合同中應明確承包方式、合同價款及價款內(nèi)容，單價合同應明確合同單價及價款內(nèi)容，注明是否含稅并明確稅種稅率，還應明確合同變更索賠的條件、方式等；四是合同工期，合同中應明確開工日期、完工日期和總工期（日歷天數(shù)或月），分包合同中還應明確階段工期目標，并在合同中明確工期延誤責任的劃分與獎罰措施；五是質(zhì)量標準，分包合同中要明確分包工程驗收的質(zhì)量標準，一般不低于業(yè)主要求的標準；六是嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結(jié)算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業(yè)務部門是否扣款出具意見。禁止分包單位以項目部或總公司的名義到外部采購材料、設備，不得向分包單位出具沒有填寫任何用途的單位證明和蓋有本單位印章的空白信箋，因需要出具用途的證明要造冊并做好登記。分包工程結(jié)算工程量時，應編寫分包工程結(jié)算書，報工程計劃部門審核后，報工程項目經(jīng)理審批，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，最后送達財務部門辦理工程款支付手續(xù)，分包工程未辦理工程進度結(jié)算的，財務人員應不予辦理付款手續(xù)，工程在沒有辦理竣工手續(xù)前，不能全額撥付工程款，還應按不低于分包工程造價的5%的比例扣留質(zhì)量保證金，待保修期滿后，再按規(guī)定結(jié)清。

在實際工作中還應注意明確雙方的責任、義務、權(quán)利等。如明確對方的施工機械投入、人員配備等，以及安全措施、施工技術資料、文明施工、服從管理、工程不得轉(zhuǎn)包、民工工資的及時支付、資金的管理與工程施工的配合等等。還有其他如人力不可抗拒因素及免責條款等。

（二）切實加強合同管理

分包合同可以有效約束分包單位，對協(xié)議雙方均能有效化解風險，保障自身權(quán)益。在整個分包工程施工期間，嚴格執(zhí)行合同中約定的內(nèi)容和事項，監(jiān)督合同雙方認真履行合同義務，準確、及時、完整、真實、連續(xù)地核算反映分包成本。尤其是對工程工期、工程質(zhì)量目標等引起的違約賠償，要具體明晰。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結(jié)束。在分包工程成本控制中，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。應嚴格按照合同進行工程結(jié)算，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他與外單位或個人的經(jīng)濟往來以及技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

另外，無論是項目部與建設單位直接接觸中標的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設單位間接接觸中標的工程項目，或者是其他單位與建設單位通過各種關系中標、但需要企業(yè)掛名的工程項目，必須由總公司直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓分包單位以本單位的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款。

三、分包工程需要重點防范的幾個問題

在分包工程施工中，作為項目部和財務部門要嚴密防范分包隊伍出現(xiàn)問題，做好工程成本控制。分包隊伍易出現(xiàn)的問題主要有：大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償分項工程開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去形成巨額虧損；有的分包單位在單價得不到滿足時，以撤人員、拖工期來要挾，以達到提高分包單價的目的；有的分包單位，為了早日把利潤拿到手，甚至拖欠、不支付工人工資或材料款，更有甚者，有的分包單位在拿到工程預付款后一跑了之，這就需要財務人員在工程分包中實時掌握情況，有必要的話，可監(jiān)督工程資金的流向。

四、加強企業(yè)財務人員培訓，提高隊伍結(jié)構(gòu)水平

對企業(yè)而言，擁有一支高素質(zhì)的財務人員隊伍至關重要。要建設一支高素質(zhì)的財會人員隊伍，就要不斷加強財務人員的培訓與學習，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。對有志從事財務工作、有較強的進取精神的財務人員，要為他們提供機會、創(chuàng)造條件，進行系統(tǒng)的財務知識培訓，強化對財務管理工作的認識和理解，最終實現(xiàn)財務理論知識與實際工作的融會貫通，以更加清晰地把握財務管理的關鍵點，最大限度地發(fā)揮財務管理的監(jiān)督與服務作用，更好地服務于施工企業(yè)的壯大與發(fā)展。

對財務人員，一方面要嚴格財經(jīng)法規(guī)，使企業(yè)的財務管理始終處于制度和法規(guī)的約束之下；另一方面還要充分發(fā)揮獎懲機制的作用，獎勤罰懶。在工作中，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對整個工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

在總公司條件允許時，財務人員應實行總公司委派制，受委派財務人員在經(jīng)濟、人事、晉升及職稱等方面都由總公司統(tǒng)一管理，受委派財務人員對總公司和項目部同時負責，在進行會計核算、實施單位管理職能的同時，還要承擔監(jiān)督反映職能，及時向總公司匯報項目部的資金收支、成本核算、財務狀況，財務人員可以嚴格行使監(jiān)督和管理職責，從根本上改變事后監(jiān)督所存在的缺陷和不足，在很大程度上減少了違規(guī)違紀行為的發(fā)生，這也是一種杜絕職務犯罪的有效機制，還可以防止財務人員在分包工程成本控制中，受項目部經(jīng)理或其他人員的授意，違反規(guī)定，不按章辦事，對施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

在分包工程施工過程中，作為項目部只有努力加強分包工程成本控制，突出分包工程成本管理的中心地位，不斷強化財務部門及財務人員對成本控制全過程的參與，努力加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能切實降低分包風險，不斷適應市場競爭的激烈形勢，實現(xiàn)成本控制的目標，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化，使施工企業(yè)得到健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

篇10

【關鍵詞】勘察 設計 分包管理

中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：

一．前言

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。建筑工程設計分包則是建筑設計企業(yè)之間的專業(yè)工程設計項目或勞務項目發(fā)生的承、發(fā)包關系，作為發(fā)包一方的建筑設計企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的設計企業(yè)是分承包人?？辈煸O計分包是隨著勞動生產(chǎn)率的提高和社會分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場效率，實現(xiàn)有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，從而達到合作雙方的雙贏，所以加強對分包過程的管理就顯得尤為重要。

二．目前在勘察設計分包管理中存在的問題

（1）分包商良莠不齊, 整體素質(zhì)不高，選擇難度大。

（2）分包商管理水平低。在工期進度方面存在不嚴格執(zhí)行進度計劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。

（3）勘察分包商內(nèi)部作業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場人員素質(zhì)不高，或缺少有效的上崗培訓和安全教育，導致現(xiàn)場施工質(zhì)量不高，工期拖延。

（4）個別分包商存在質(zhì)量意識不強。存在方案不合理、圖紙審核走過場、施工中變更數(shù)量龐大等現(xiàn)象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發(fā)揮，造成很多遺憾。

（5）分包商只顧自身項目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項目的整體系統(tǒng)性。

三、加強分包過程管理，提高勘察設計質(zhì)量

1、分包方的評價與選擇

根據(jù)工程設計的需要，在項目負責人提出分包設計申請并得到主管領導的批準之后，分包活動就進入到設計單位的質(zhì)量管理程序中，設計單位要對分包商進行考察、評價、選擇和確定，對設計分包方考察和評價的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業(yè)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、市場準入資格證等；

(2)分包方的設計能力及已完成的代表工作、從事類似項目的經(jīng)驗、項目實際完成績效等；

(3)分包方財務狀況，是否具有承擔分包合同風險的能力：

(4)分包方的人員資格要求和基礎設備情況；

(5)分包方的質(zhì)量體系是否有效運行，是否具有質(zhì)量保證能力。

2、嚴格控制過程中的質(zhì)量關

質(zhì)量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對分包商的人員組成、設備資源、技術方案以及企業(yè)資質(zhì)和業(yè)績進行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對技術文件、報告、報表的審核與分析，對工程質(zhì)量進行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標貫、現(xiàn)場試驗等工序檢查、室內(nèi)土工試驗檢查、分項、分部工程完工的檢查、成品、試驗設備等的檢查以及質(zhì)量控制關鍵點的控制與檢查，來確保質(zhì)量有效控制。事后控制是對質(zhì)量事故的處理、勘察設計文件校驗整理等工作的控制，保證勘察設計質(zhì)量的終身責任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以勘察設計規(guī)范為標準，對完成各個工序、分部項目的質(zhì)量進行定期和不定期的檢查驗收，對于不合格的堅決不給予驗收，由分包商造成的質(zhì)量問題由分包商承擔責任及費用。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設計成果及設計文件，必須經(jīng)設計總包單位相關專業(yè)的負責人和審定人驗證和會簽，然后作為該設計單位正式設計文件加蓋有關印章交給顧客。

3、保證工期及進度的控制

工期是合同履行的重要內(nèi)容，如果工期滯后會給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術資料和圖紙；及時撥付工程結(jié)算款。其次，在安排總進度計劃時,各分包商的主要負責人員均應參與,對總承包所排的計劃進行論證、提出意見。同時充分預計為實現(xiàn)預定計劃可能產(chǎn)生的技術、質(zhì)量、進度等問題,事先制定方案,確?？傔M度計劃的順利實施。在總進度計劃中標明各分包商最遲應開始的時間及最遲應完成的時間,同時注明關鍵工序的節(jié)點工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠?？偘鼞燃訌娍辈煸O計實際進度的檢查監(jiān)控,縮小進度更新周期,只有動態(tài)的檢查進度,才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上,應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。根據(jù)實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施,同時充分溝通,謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。最后，要嚴格按照合同要求進行管理，對無力保證工期的分包商，隨時有權(quán)解除合同。

4、人工時控制

在分包設計中，由于設計工作基本上是以人工時來定價的。因此，在項目執(zhí)行中對各專業(yè)的工作進行分解，定額人工時，并要求專業(yè)負責人嚴格按照分解工時進行實耗人工時控制。

5、協(xié)調(diào)管理機制

總包商在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務。總包商需要建立總包的權(quán)威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,如通過每周的協(xié)調(diào)會,各分包商本項目負責人及具體施工負責人必須按時到會,無故不來或遲到者,將進行罰款處理,監(jiān)理、業(yè)主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6、合同措施

在設計分包合同中加入相關條款，使設計分包合同總價與主合同總價掛鉤，如設計分包合同總價為主合同總價的5％，則項目最終造價超出主合同總價的部分金額，設計分包商也要承擔其中5％的超支部分。同時，設置獎勵機制，在項目總造價沒有超出主合同總價的情況下，給予設計分包商基于合同金額一定比例的設計獎勵，從而促使設計分包商重視設計總量控制。

四．總結(jié)

隨著我國工程建設的迅猛發(fā)展，總包單位降低成本、提高利潤和增強競爭力的需求，工程勘察設計分包越來越多?？偘鼏挝灰⒑屯晟品职芾碇贫?，利用更多有效的外部資源，加強分包管理，提高勘察設計質(zhì)量，保證工程安全質(zhì)量。

參考文獻：

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