總包對分包的管理措施范文

導語：如何才能寫好一篇總包對分包的管理措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】總包；專業分包；管理；

1 引言

城市建筑不斷發展，新材料、新技術、新專業、新產品的出現及應用，以及人們對建筑產品的期望不斷提高，必然要求專業分工越來越細。總包單位為追求利益最大化，也必須實行分包。一項工程，可能會出現幾家、幾十家、上百家專業分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設，分包單位又因所承攬的工程內容較少，不能派駐有經驗的現場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當前亟待解決的一個問題。

2 現階段分包管理常見問題：

2.1 分包單位現場管理人員及工人素質不高，現場負責人無執業資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術水平不到位等人員問題。

2.2 分包單位供應材料存在質量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質量不符規范、標準、圖紙要求；對甲供材料設備不通過任何檢驗，全部直接使用。

2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉不靈，現場管理混亂等導致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；

2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經常出現交叉污染、成品損壞、返修等情況。

2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發。

2.6 分包單位現場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現場摸著腦門施工.

2.7 分包單位忽略項目整體性、系統性，在工作面交接、聯合調試等方面只顧自己。

2.8 總分包之間存在矛盾，從而產生對立態度，不利于項目整體進展。

2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務，妄圖逃避責任。

2.10 業主單位、監理單位對總分包的管理不到位。

3 有效管理分包單位應采取的措施：

3.1把好業主、監理的管理關

眾所周知，業主方的項目管理是建設工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經過業主工程師的批準，這就要求業主工程師具備豐富的工作經驗，良好的職業道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質。監理單位對工程全程監理，在現場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業主、監理單位人員業務素質，加強培訓教育，是必不可少的。業務水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業主、監理的管理關。

3.2 多管齊下對分包單位進行管理

對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：

3.2.1 組織措施：

《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）預示了項目管理的發展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設單位、監理單位、總包單位管理組織要健全，設置合理，制定相應的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關系密切的職務必須設置，例如：有相應資格的現場負責人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責，細化管理責任，分工明確，落實到人；分包方以負責人為中心，全員參與，各負其責；在有專職安全員的前提下，積極培養兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。

做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責，應扣除相應的總包管理費。分包單位要提高服務意識，為業主提供好產品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。

3.2.2 經濟控制：

施工期間，由于自然環境變化、設計變更、業主要求等原因將會發生各類變更、簽證，例如：設計單位發出變更、使用要求改變、施工單位技術核定等。變更、簽證類型各不相同，責任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關法律法規、定額、造價文件等有關規定，分清責任，合理簽證。對工程量的確認、工程款的支付由監理單位嚴格審核，并隨時與投資預算進行比較，進行分析和預測，存在投資控制風險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內。應以合同為依據，對于是否應簽證、是否應認質認價、費用是否重復計算、是否合法合規、取費范圍是否合理等要持謹慎態度，對合理的索賠予以簽認，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標準、規范等要求的質量問題、安全問題等，進行合理的經濟處罰。

3.2.3 安全控制措施：

貫徹落實“安全第一，預防為主”，“誰施工，誰負責”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。

3.3.4 施工質量管理：

首要任務是提高工人技術水平，盡量采用長期從事相應工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當前工作、未成年人在場施工。技術負責人嚴把質量關，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴格按照圖紙、規范施工，不允許自行改變設計。對于危險性較大的工作，應按照相關規定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應做好驗收工作，及時履行簽字手續，避免以后扯皮。材料設備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設備仍要全部進行檢驗。

3.3.5 進度管理：

分包工程的進度計劃應符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續。分包單位要依計劃實施，做好材料設備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調整。對于可能影響其他單位施工的工作應首先完成。把握好進度計劃的關鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。

3.3.6 合同管理：

對主體結構等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴格審查分包單位的資質。對私自轉包、違法分包的，依法進行處罰。

合同應按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應按照合同條款進行質量控制、環境控制、職業健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據可查。業主、監理、總分包方負責人均應仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執行進行動態跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數工程工期較長，各方人員均存在工作調動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權利的同時承擔各自義務。

4 結語

專業分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質；總包單位積極履行對分包單位的管理職責，以總包方的技術能力支持分包單位的管理；業主及監理單位做好管理、配合工作，積極協調各方關系，做好項目的核心管理。

參考文獻：

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關鍵詞：分包工程 質量管理 國家技術規范

中圖分類號：C939 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）07（a）-0141-01

目前，我國的建筑行業已逐漸形成了以施工總承包為龍頭、專業施工企業為骨干、勞務企業為依托的項目組織模式。分包工程作為總包工程的一個重要組成部分，在項目管理中扮演著越來越重的角色，因此，加強分包工程質量管理是建筑施工企業急需面對和解決的問題。結合十幾年的工程實踐，針對實際操作過程中遇到的問題，談談建筑施工企業如何進行分包工程質量管理。

1 分包工程的概念

分包工程主要指在簽訂工程施工合同的過程當中，建筑施工企業受到了市場、工期、資質上的限制，而這樣就需要把承包工程中的一部分或者是幾個部分分別承包給其他的企業施工的分部或者分項工程。

2 分包工程質量問題產生的原因分析

（1）材料方面：以次充好，魚目混珠，未按對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數供貨；（2）現場管理人員和技術工人素質不高；（3）現場管理不嚴格導致施工質量不符合國家有關技術規范、規程及設計要求；（4）管理者欠缺專業知識和施工經驗，無法對質量管理起到監督和指導的作用；（5）管理人員對合同缺乏必要的風險意識，對分包合同的管理不完善。

3 舉案例說明

3.1 工程概況

某圖書館改建工程，占地面積60000 m2，其中場館建筑面積20000 m2、廣場占地面積10000 m2，園林綠化30000 m2，在廣場中間分布有雕塑5處，廊架3處，工程于2006年5月10日開工，2008年5月1日竣工。

3.2 工程特點及重點難點分析

該工程占地面積較大，屬于改建工程，單項工程數量多，施工管理節點復雜。工程建設內容綜合性較強，既有房屋建筑和園林綠化，又有雕塑，廊架，噴泉，浮雕墻。在該項目上，針對上述分包管理中容易出現的質量問題，為有效進行分包管理，總包單位對分包工程實行分階段嚴格管理，并采取了一系列措施，具體如下。

3.3 事前準備

（1）建立完善的項目組織架構，成立了相應的分包管理領導小組，明確了該項目質量管理目標，建立健全了分包工程質量保證體系，完善了各項質量管理制度；（2）分包商要選擇比較有實力、信譽要好，且有資質的，故而，對分包商的選擇上著重從以下方面選擇：①選擇要有相關工作經驗與經歷的技術、管理人員。②分包商在之前的業績和社會信譽上都要比較好。③分包工程要選擇施工資質與營業范圍都滿足該要求的。④選擇與本單位之前合作上呈現較好的情況；（3）組織分包商參加圖紙會審。分包合同簽訂后，總包單位及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加施工圖會審會議。要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審核，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由建設單位或監理單位組織的圖紙會審時，將審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位給予明確答復或落實；（4）嚴格審查施工組織設計或施工方案。圖紙會審后，總包單位的技術負責人對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。

3.4 事中管理與控制

（1）分包工程開工前，嚴格核查分包隊伍的主要進場人員、設備。發現有不一致的地方，應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求；（2）對材料、半成品、設備的質量管理：總包單位對設計及合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等的材料，嚴把材料質量關，嚴格執行進場材料報驗程序，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家規范有要求復檢的，進行見證取樣送檢。不符合要求的材料、半成品、設備必須退場；（3）對施工工序質量的監督檢查：總包單位的質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求；對重要的關鍵工序，總包單位安排專人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，整改合格后才允許進入下一道工序；（4）現場施工人員的監督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，檢查人、證是否相符，證件是否有效；（5）施工機械設備使用的監督檢查：總包單位的管理人員對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，要求有安裝、拆卸方案，并由有資質、信譽好、有實力的公司安裝驗收后方可使用；（6）組織分包單位參加工地協調會；每周召開一次現場協調會，各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加協調會，以便于解決施工中存在的問題。

3.5 事后檢查和分析總結

分包工程完工后，總包單位及時對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程驗收報告》，上報總包單位。由總包單位組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等，對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格；（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應按國家有關規范要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術人員對其進行審查、核對，若發現技術資料不全或不真實的，要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫；（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品+應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。

綜上，總包單位通過對分包工程分階段嚴格管理，并采取一系列有效措施，充分發揮了總包單位和分包商的積極性和業務能力、整體協作能力，工程質量達到了合格標準，為今后同類工程的實施積累了寶貴經驗。

參考文獻

[1] 王文智.淺議工程分包管理[J].民營科技，2009（8）：111-112.

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EPC總承包方負責向業主申請進度款、工程結算，負責審核并支付工程分包單位進度款以及結算，負責并組織策劃施工分包工程招標以及合同簽訂。作為總承包商，在火力發電廠工程建設實施過程中，要按業主要求的工期、費用、質量建成一個能滿足各項功能要求的合格的火力發電廠，從而為業主帶來效益，兌現EPC合同。對于總承包商而言，工程建設實施管理集中體現在“組織、指揮、協調、服務”四個環節上，其中協調管理服務于組織、指揮和服務環節。項目管理的重要組成部分之一就是工程建設協調管理，它的主題非常廣泛，包含多方面的管理，在工程建設的實施過程中，工程建設協調管理時時刻刻都存在。協調管理是一種過程管理和動態管理，在相互矛盾的項目目標的實現和選擇中，工程建設協調管理需要做出平衡，從而使工程建設的順利進行得到保證。

2工程分包單位的招標、合同簽訂工作

火力發電廠工程的總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此,應該根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準,盡量選用同一檔次的供貨商。選用同一檔次的供貨商不僅能夠將設備、材料的質量水平初步確定下來，而且同時也能夠獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以建立和設備、材料供應商之間的長期合作關系,使采購周期縮短,使項目利潤擴大。EPC總承包項目必須建立各類嚴格的工作程序、各項必要的規章制度、各種完善的信息系統和報告制度以及獨立的監督體系,從而使公司各部門之間信息暢通得到保障,使各項工作得以順利進行。在EPC總承包項目中，必須對費用及其相關數據,包括變更文本、價格、合同文本、工程量等商務資料進行歸檔。這不僅有利于后續工作、做到有據可查,也為今后的項目積累了一定的寶貴資料。由于火力發電廠工程項目的建設,具有科技含量高、投資大、周期長、施工難度大等特點,所以存在的風險非常高,必須采取相應的措施進行風險的轉嫁。例如，可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式,將風險轉嫁給施工分包商,使EPC總承包商的利潤得到有效的保證。在進行施工分包合同的簽訂時,不僅要對可確定的價格引起足夠的重視,同時對于不可確定的因素也要注意到,應該在合同中明確設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格。

3工程分包單位的工程進度款支付及控制

當前，普遍存在建設方拖欠總包方工程款的情況，總包方為了使自己沒有收到工程款而又需支付分包方工程款的情況得到避免，保護自己的利益，經常在分包合同中規定：總包方按業主付款進度支付分包方工程款。必須認清楚這一合同條款的法律效力。分以下三種情況進行討論。第一種情況，合同條款有效。總包方與建設方合同約定的付款時間明確，而且總包方將總包合同付款期限告知了分包方，這種情況下，應視為分包合同雙方通過約定，對于按總包合同付款期限付款進行了認可，該合同條款具有明確的付款期限，合法有效。第二種情況，合同條款明顯失去了公平性，屬于可變更、可撤銷的行為。通常，在進行分包合同的簽訂時，總包方并不會向分包方出示總包合同，也不會告知分包方建設方的合同付款進度，對業主付款進度，分包方并不知情；如果建設方不按照合同支付總包方款項，根據分包合同，總包方也沒有必要支付分包方款項，則分包合同中的這種約定，無疑將使總包方轉嫁風險責任給分包方，顯然對分包方是非常不公平的。根據以上原因，分包方很可能由于該條款的不公平性而對該條款進行請求撤銷。第三種情況，應視為付款期限約定不明確。雙方合同約定總包方按建設方付款進度支付分包方工程款，但當總包方沒有將建設方付款進度告知分包方或者建設方付款進度不明確時，應視為總包方不明確分包方的付款期限。因為：第一，分包方與建設方沒有直接合同關系，因此，分包方沒有義務按照建設方與總包方的合同約定的付款期限執行；第二，當總包方沒有將建設方付款期限告知分包方時，對于建設方付款期限，分包方并不知情，也就是說，對分包方而言，該建設方付款期限是不明確的；第三，如果將合同條款中的建設方付款期限理解為建設方實際付款期限，則在實際付款時，建設方可能按照總承包合同期限付款，也可能出現逾期付款的情況，因此，無論總包方是否將建設方的付款期限告知分包方，都可以看做是建設方的付款期限不明確，從而認定總包方對分包方付款期限不明確。根據合同法規定，對于合同期限約定不明確的，債權人可以隨時要求履行，也就是說，分包方可以不受到合同條款的約束，隨時要求總包方對合同的履行。可見，總包方預期的法律效果不會由于分包合同的這種約定而產生。根據以上原因，在分包合同中，建議總包方應該慎用這樣的條款。事實上，由于總包方對分包方具有優勢地位，在分包合同中，總包方應該明確約定付款期限，僅僅需要盡量延長付款期限即可，而對于上述條款無須采用。

4工程分包單位的工程結算

在保證工程項目質量和進度的前提下,充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中,不僅要對工程總報價進行審查,還要逐一審查其分部分項工程量、措施費項目總價、其他項目總價、綜合單價、主要材料價格(包括規格、質量標準),選擇合理低價的施工分包商。

5向業主申請工程進度款以及竣工結算

根據火力發電廠工程的EPC總承包模式下審批的施工組織方案和現場簽證，進行有關費用的計算，計算并匯總業主變更費用，向業主提出增加該部分的費用，要做好這項工作，需要工程造價人員的業務精湛并且責任心強，還需要有現場人員的積極配合，并注意應該將日常資料的收集整理工作抓好。

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關鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

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關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力。”

1.2我國建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點

1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

2建筑工程項目加強分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業的專業化趨勢

為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。

提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。

3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。

3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

3.3注意要點

合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

3.3.2驗收交接和缺陷修補

3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。

3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點

質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。

4.2面臨挑戰

總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

5實踐中分包管理常見問題及應對措施

5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。

5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項目分包管理的探討

6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結語

以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

參考文獻：

[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.

篇6

1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1.1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化 建筑市場早已是賣方市場了，競爭日趨激烈。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化分包企業的分化 產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

1.1.3 國家政策法規將促使專業化的分承包體系更加完善 新的建筑以資質劃分，說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分承包體系。

1.2建筑企業的專業化趨勢

1.2.1 項目管理能力將是企業的核心競爭力 為增強管理能力，提升管理層次，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊也將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，勞務隊將分化為大大小小的專業承包企業，走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

1.2.2 降低成本，提高利潤率和生產率 大型建筑企業更多地依賴于分包商來完成任務。這樣做，一方面可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮企業規模，有效降低企業運營成本，另一方面提高了企業的市場競爭力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，必須提高管理能力，技術水平，提高生產率。

1.2.3 提高效率和應變能力 為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，使利潤增加，增強其對抗風險和變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產總是向資源的更高效利用發展的。

2.實踐中分包管理常見問題及應對措施

2.1分包商工程質量不佳

2.1.1 材料質量問題，以次充好 這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。

2.1.2 施工質量問題，不符技術規范 這種問題較表面化，研究得也非常多，容易引起重視。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高

部分分包商人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員，必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足。

2.3分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，雙方都可能有：總包整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度，更新周期，了解實際的情況制定計劃和趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。分包方加大人力物力的投入等。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性

這是分包管理常見問題。出于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢，決不予人。這種局面給項目的管理造成很大的困難。總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠譜的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

2.5總包商逃避自身義務

一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務。總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析，如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業化程度更高

專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.3管理將更規范化

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

3.4分包商授權度更高

篇7

關鍵詞：工程總承包 分包單位 管理措施 服務管理

中圖分類號： F721.6 文獻標識碼： A

1對分包隊伍的管理措施

1.1工程技術方面的管理

總承包單位要建立良好的項目技術管理秩序，科學、有效地組織各項技術工作的順利開展。根據技術管理的要求，在圖紙會審后一周內，由總承包編制詳細的施工組織總設計，并經項目部總工程師審批后送交建設單位和監理審核批準。根據批準的施工組織總設計再按各分項工程由分包方編制分階段施工組織設計，要求各分包商提供相應的專業施工方案。經總承包項目部總工程師批準后再分送建設單位和監理審定。對經建設單位和監理批準的各級施工組織設計，由項目經理及項目總工程師組織有關人員認真學習并嚴格執行。要求各分包方嚴格按照施工組織設計進行施工，對施工中發生的一般技術問題要及時解決。及時做好各項技術資料匯總工作，定期對各分包方的技術資料進行檢查，發現問題及時落實解決。總承包根據施工的實際情況，定期對各分包方的計量工作進行檢查，包括各分包方的專職計量管理人員的計量工作、計量器具的送檢，確保工程質量。施工前由總承包測量隊對建設單位和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區建立首級測量控制點，項目部負責對首級測量控制網進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。工程施工中，各分包方按照總承包提供的統一的測量基準線、基準點進行施工測量，分包方在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各專業分包商施工交接部位進行重點檢查。

1.2、對進場物資及成品保護的管理

項目經理部對進場物資的管理由專人負責。各分包方應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。能夠使總包統一協調與安排。各種物資進場前必須提前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。物資進場后，須24小時內及時疏散至地面,并存放到項目經理部指定的位置,避免阻礙運輸通道,影響其他分包和承包人的施工。各分包方應落實專人對進場物資予以保管，并注意對產品進行保護，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管。分包方應做好廢棄物的處置工作，有責任每日做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的場布要求集中到指定地點統一處理。另外，根據標書文件要求,總承包單位應負責施工現場的成品保護工作。在整個工程施工階段尤其是機電安裝和裝修階段，我們把文明施工和成品保護工作作為重要任務來抓。工程實施過程中，我們將投入足夠人員專門監督看管施工作業面，對工程成品保護工作進行統一管理,確保施工成品和半成品不受破壞或少受破壞、材料設備不丟失，重點部位設專人晝夜盯守。保證工程的順利交付使用。

1.3、勞動力管理措施

分包方應將進入現場的施工人員名單及照片向總包申報,由項目經理部安全環保部門審查后辦理施工現場出入證。分包方須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證，并應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。所有進入現場的施工人員應接受政府職能部門的有關監督檢查工作，違反規定者應由專業分包商承擔有關責任。要求各分包方要切實負起責任，教育屬員工要遵守政府部門的有關政府、法令、法規及施工現場的各項有關規定，確保現場文明施工有序地進行。

2對分包隊伍的服務管理

總包單位進場后，盡快向建設單位提供一份詳細的分包工程進場計劃。在工地內提供足夠及合理并符合發包人要求標準的衛生設施供各專業分包人共同使用，為分包方提供辦公場地及材料堆放場地、垂直運輸條件、工作空間、施工場地，為分包提供所需的工作面。總包要負責現場安全防護設施的搭建和拆除并全權負責現場的安全保衛，提供臨時施工用水至各樓層，施工用電至二級層配電箱。并承擔專業分包工程水電費。在公共區設置照明裝置、預留管子槽、孔洞、標眼等。無償清運現場所有的垃圾，為各分包方提供測試機單機或聯動調試所需的一切配合工作。組織管理和協調交叉施工中專業分包人和獨立分包的在施或已完工項目成品保護和現場物料的保管工作；承包人負責專業分包人和獨立分包的已完工項目的成品保護，并直至工程竣工驗收。需要辦理特別通行證、夜間施工證等相關手續時，由總包負責辦證、建設單位協調。施工現場需要排放污水時，由總包辦理有關手續。正常施工范圍內的施工噪音超過當地主管部門的規定時，由總包提出措施。組織分包人、供應商和其他承包人溝通、協調各自的施工時間、工序、交叉作業等的相關安排，以便整個工程有序運行，避免不必要的修改和浪費。

3分包計劃管理

3.2.1進場程序

總包與分包隊伍簽訂施工合同后，向其提供一冊《分包隊伍入場須知》。該《須知》是為了保證在工程管理中總辦單位與勞務分包之間能夠統一管理程序，便于工程協調，加強相互間密切配合。其內容包括：工程概況；進場程序；分包入場安全管理程序；物資、機具管理及驗證程序；質量控制驗收程序；技術管理程序；工程管理程序；工程款結算程序。

3.2.2計劃管理

分包須根據總包單位制定的總控進度計劃和月度施工進度計劃編報周計劃，周計劃編排為每周一至下周一，以橫道圖形式編寫，每周定時交于總包單位項目總工程師。總包要制定計劃管理框圖以便實施與管理。分包編制的周計劃得到總包單位審批后，應依據周計劃分解制訂《工程日計劃》，于每日定時將次日《工程日計劃》報主管責任師審批。分包負責人須按總包工程部頒布的《工程例會制度》要求，于指定時間和地點參加由總包單位主持工程協調會。

3.2.3落實“三檢制”，堅持樣板引路

“三檢制”即自檢、互檢、交接檢。在施工中，各工序之間要嚴格“三檢制”，做到檢查有記錄，整改有措施，復查有結果，保證過程精品的實現。對每個分項工程，推行樣板引路，結構推出樣板墻、柱、梁及板，并經項目部、監理驗收，做到作法認可，質量認可，施工中以樣板為起點，趕超樣板，確保過程質量。

3.2.4逐層交底，逐級落實

為了使施工組織設計、方案、技術交底能更好地落實，總包要建立三級交底制度，即項目總工向項目全體管理人員進行施工組織設計的交底、技術部門向現場各施工工長及分包管理人員交底、現場施工員向施工操作班組交底。

3.2.5強化安全管理，建立安全生產責任制

在分包合同中，明確了分包自行負責安全生產的要求，總包負責督促檢查分包的安全生產責任的建立和實施情況，達到了安全生產人人有責的目的。按照“預防為主”的安全方針，建立組織嚴密、層次分明的安全生產保證體系。在“生產例會”上次日的施工現場危險區域、安全通道及大型機械使用情況信息，協調危險性大的交叉作業，使安全管理真正與生產管理同步，輔以多層次的常規安全檢查和多種上形式的安全宣傳、教育活動，力求將安全隱患消防在萌芽狀態。

篇8

關鍵詞：施工企業；分包管理；現狀；對策

Abstract: Large and medium-sized construction enterprises cost management is to represent the general trend, the subcontract management of construction enterprises have become the main mode of management, this paper analyses the current situation of labor subcontract management in construction enterprises, from the subcontractor selection, subcontract subcontract management and process management aspects of the corresponding countermeasures.

Keywords: construction enterprise; subcontract management present situation; countermeasure;

中圖分類號： F235 文獻標識碼： A 文章編號：

正文：

近年來，我國大型施工企業逐漸向技術型、管理型轉變，施工企業總承包的管控能力決定了工程項目經驗的成效，二施工總承包企業合理利用社會資源是分散風險、優勢互補的有效途徑，工程分包就在這種經營理念下不斷普及。但市場上分包企業魚龍混雜，勞務發包方和分包方合同糾紛司空見慣，分包方施工過程中能力不足等問題嚴重制約了建筑業向管理型、技術型、專業型合理布局方向發展。筆者認為，從分包方選擇、分包合同簽訂以及分包過程管理的哥哥環節加以規范，并狠抓落實，可以較好地解決施工過程中的分包管理問題。

1、 施工企業勞務分包現狀

（1） 勞務分包企業良莠不齊。

中國建筑市場經過多年的發展，部分勞務分包企業在組織管理模式、抗風險能力等方面，形成較為有效額運行機制。作業人員和管理人言較為穩定，具備一定規模和發展潛力，能夠滿足市場的需要。但是因歷史原因，建筑業從業人員以農民工為主，勞動技術差、基層組織宋丹、行業準入門檻低，部分分包隊伍實力不強，往往以掛靠的方式取得分包資格。其管理制度不完善，管理粗放，多以幾人股份經營為主，靠感情、關系來維系各參與方的利益，投機趨利性強，一旦出現利益分配不均，導致合作解散。尤其是內部人員的管理缺乏凝聚力，人員流動性大，履約能力不穩定，抗經濟風險能力差。因此總包企業在分包隊選擇時風險較大，輕則影響生產計劃，甚至造成經濟損失，重則嚴重影響總包企業對業主履約，損害總包企業形象。

（2） 勞務發包人與分包人的合同糾紛頻繁。

由于目前工程勞務分包在實際操作中，工作 內容和計量變數較大，合約中存在變量內容，致使勞動關系處于一種不明朗的狀態，合同糾紛頻繁，導致糾紛的主要原因有：

1） 目前市場競爭激烈，勞務分包企業非常多，分包人在與勞務發包人簽訂合同時處于弱勢地位，合同中存在一些不明確、不公平的條款，導致合同在執行過程中容易產生糾紛。

2） 合同簽訂不及時。一旦勞務發包人中標后，為搶工程進度和工期，立即組織勞務分包人進場，先進行施工，再慢慢協商單價、簽訂合同等，這種情況存在產生糾紛的可能。

3） 目前建筑工程市場的勞務分包利潤空間很低，若勞務分包人管理不善，不能得到理想的經濟效益，加上經濟風險承受能力低，也會以各種理由提出異議，導致合同難以繼續履行。

4） 勞務分包人利用分包合同本身違法，發包人的管理漏洞、發包人怕打官司的心理等因素進行不合理索賠。

5） 從業人員就業觀念的轉變，公民維權意識的增強，政府監管不力，企業行為有待進一步規范，也會引發不必要的糾紛。

（3） 資源配置滿足不了施工生產的需要。

因建筑業合同任務的不確定性，加上以農民工為主的從業人員，決定了大多數分包企業只有少數骨干人員，在承攬了施工任務后臨時組建施工隊伍，人員構成參差不齊。具體表現在：文化程度低，技能不強，工作計劃性差，攻堅能力不足。安全質量意識淡漠，工作質量不高，分包企業多數實行家族式管理，制度體系不健全，造成勞務人員組織紀律性不強；勞務人員由于工資福利待遇低，工作地點遠離家人，工作環境相對較差、流動性較大，隊伍穩定性差。

（4） 施工生產協調差。

勞務分包人受利益因素影響，全局觀念淡薄，忽視項目管理的系統性，過于專注個體成本，逃避生產質量和文明施工責任，常加大了工具和材料、工作面的占用量和時間，增加了發包人的項目協調及組織困難。而且由于分包人的相互推諉，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

（5） 勞務發包企業以包代管，失去對勞務分包人的控制力。主要表現在：

1） 由于在建工程規模的迅速擴張，發包企業管理人員嚴重不足，關鍵崗位人員不

到位，過程控制能力不足；

2） 在工程分包合同占承包合同份額較大時，特備當大部分施工設備或施工材料由分包方分擔時，弱化了發包企業的在項目上的經濟主導地位；

3） 對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；

4） 分包方工期拖延、嚴重影響絲攻進度時，發包企業制約手段不力；

5） 對違約或履約能力差的分包方予以清退的成本過高，同事對進度的影響也難以消除，發包企業制定的風險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規范現象往往造成項目履約不力，產生發包企業制定的風險防范措施的啟動受決策層影響。這類不規范現象往往造成項目履約不力，產生發包企業被分包方牽著鼻子走的現象。

2、 加強工程勞務分包管理的對策

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【關鍵詞】建筑工程；分包方；施工質量；控制管理

在建筑工程的施工管理中，分包工程由于自身的特殊性，容易使施工單位忽視質量上的管理與控制，從而出現嚴重的質量問題，繼而影響到整個工程的使用功能。在降低了經濟效益和社會效益的同時，對總包單位而言也會出現信譽危機。不管是哪個國家在其建筑行業中工程承包商都必須對其工程的質量實施控制，但是從各個國家對工程控制的法則來看有各有特色。美國的建筑行業中，大型的承包商眾多，且歷史悠久、實力雄厚，控制制度也十分完善。因此，美國的承包商在進行工程貸款時，可以以較低的擔保獲得較大數額的貸款，這也是美國隊承包商資質控制的一種手段。美國的工程承包商在進行工程分包的同時還要負責制定、實施、管理工程質量的控制計劃和策略，將建設企業的質量控制職能在合同進行體現。在美國的承包商當中，總承包商和分承包商之間是相對獨立的，對整個工程都有一定的權利。以下根據個人工程建設的經驗和體會，提出關于分包工程的質量控制見解。

一、分包工程的質量責任

工程分包，指的是一項工程項目完成招標投標后，對承包項目進行更加細化的分配。簡單來說，就是在征得發包方的同意之后，承包方將工程項目的一部分交給具有施工能力和資質的第三方，從而共同完成項目建設。工程分包一般分為勞務分包和切塊分包兩種形式。在我國，工程分包屬于合法的行為，它具有兩個特點，一是要滿足相關的法律法規要求，二是和工程轉包完全不同。我國的工程建設質量管理、工程分包施工管理辦法、招標投標法中，都有相關的規定，總結起來就是 ：工程分包之后，工程的質量責任不僅在于分包單位，同時總包單位也有連帶責任。所以，總包單位有責任加強分包單位的施工質量和管理，以保證項目建設水平達到設計單位和業主方的要求。

二、分包工程質量管理中存在的問題

對于分包方工程項目的施工建設，總包方存在質量管理監督和控制上的不足之處。導致這一情況出現的原因，主要包括以下幾點 ：第一，站在分包方的角度上來看，技術人員的專業水平低，管理能力弱，責任意識不強，從而使工程質量的要求無法落實到實處。第二，站在總包方的角度上來看，施工部位和分項工程繁多，專業的質量監督人員和技術檢測人員數量不夠，因此難以實現全面管理與控制。

三、分包工程的質量控制措施

（一）建立分包準入制度

在分包單位中，可以簡單分為兩類：一類是初次進行工程分包的單位，另一類是具有工程分包經驗的單位。對于初次進行工程分包的單位來講，總包單位需要對其進行工程項目建設的資格審查。如果審查過關，就可以辦理相關的資格證，從而進行工程的分包。在分包單位施工的過程中，總包方應該根據項目的建設情況開展評價活動。

（二）科學合法選擇分包商

工程的分包以及分包單位的選擇，首先要遵循相關的法律法規，任何單位或個人都不得干涉分包活動。其次，選擇分包單位要以工程的特點和工程量的大小為主要依據，從而確保分包單位選擇的合理性。最后，分包單位要進行招標投標工作，通過統一管理來方便總包方的選擇工作。當分包方選定之后，總包方要和分包方簽訂一份合同，在合同中要明確規定兩個方面的內容 ：其一，分包單位獲得的工程項目的范圍、工程日期、工程成本、質量的檢驗標準等；其二，是雙方的責任和義務，安全施工與文明施工的要求，資金的結算，違約處理辦法等。

（三）完善分包方的質量管理體系

第一，在施工之前，要加強分包單位施工人員的培訓，將其納入到總包方的培訓體系之中。通過培訓，使每一位施工人員增強質量意識。

第二，施工之前質量管理人員的檢查是必不可少的。一方面，分包單位的質量管理人員必須經過專業的管理學習，最好具有豐富的現場質量管理經驗，做到持證上崗。另一方面，分包方的質量管理人員在施工中不能缺位、不能替換，直至工程項目結束。

第三，在施工過程中，總包單位要委派專人進行施工質量的檢查，最好由技術人員和質量人員擔當。通過定期的抽檢與巡檢，及時發現問題并上報。另外，要重視分包單位的日常培訓工作，在例會上講解質量案例，從而提高施工人員和管理人員的責任心，增強工作能力。

（四）監督分包方的施工資源配置

在工程開工之前，總包單位應該檢查分包單位的施工人員和機械設備，看技術人員、管理人員、安全人員、特殊工種人員是不是配備完整，看各項機械設備是不是能夠滿足施工需要。之所以進行檢查，是因為當前的建筑領域仍有工程轉包的違法行為。開展人員與設備檢查的依據，是分包方制定的施工組織設計或方案。如果發現這兩者不一致，就要及時向分包方提出問題，要求分包方進行解答或說明，直至符合設計要求和標準規范為止。

（五）加強分包工程的現場施工監督

第一，對進場的物料進行嚴格把關。施工原材料直接影響工程質量，分包單位應該嚴格按照合同上的規定對物料進行購買或加工，并且總包單位要對物料進行質量檢測。另外，總包單位了解物料知識和市場信息，能夠增強工程管理的能力。第二，加強作業人員的能力審查和資格認定。對分包單位的技術人員、安全管理人員、特殊工種人員等進行證件的檢查和核實，防止出現假證或人證不符的現象。

第三，加大施工工序的質量監督力度。總包單位要對分包工程的施工工序進行經常性的監督與檢查，看工序的開展是不是和施工設計方案一致，看是否滿足相關的規范標準、法律法規。對于重要的施工過程，比如混凝土工程、樁基工程、隱蔽工程等，需進行全程監控，從而避免產生質量隱患。

（六）注重分包方的竣工驗收

第一，建筑工程的驗收。分包單位完成相應的工程建設后，首先進行嚴格的自檢。自檢合格要填寫竣工報告，交給總包單位。總包單位以施工設計圖紙、施工組織設計或方案為依據，對工程項目進行檢查驗收，發現問題進行整改，直至復檢合格。

第二，施工資料的驗收。施工資料包括施工前的準備工作資料，完整的施工過程資料，以及竣工驗收資料等。總包單位的技術人員和質量人員以驗收規范、實際圖紙等為依據，進行審查與核對。分包單位要說明或解答總包單位提出的問題，并且保證資料與工程建設具有同步性。

四、結束語

縱觀全文可以看出，作為工程項目的一部分，分包工程的質量好壞影響著整體工程的質量，并影響到總包單位的信譽。因此，要想達到預期的建筑效果，就必須加強分包施工的管理，對施工質量進行嚴格的控制。另外，總包單位應該對分包單位建立起監督體制，逐漸培養分包單位，從而共同推進工程項目的完成。

參考文獻

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關鍵詞：工程分包特征 分包存在原因存在問題及對策分包的法律責任

Pick to: building the subcontract of carriage and the existing characteristics of the subcontract activities, we subcontract activities in the existing problems and countermeasures, and finally the construction project contract the legal responsibility

Keywords: engineering characteristics exist the subcontract reason to exist problems and countermeasures of the legal responsibility

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1 建筑工程分包合同的概述

1.1建筑工程分包合同的概念。建筑工程分包合同是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。根據交易對象的不同，建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

2 建筑工程分包活動的特征

2.1 首先，主體是特定的。一般的分發包人是直接從建設單位承接工程任務的建筑業企業，分承包人是從分發包人那里承接工程任務的專業承包企業或者勞務分包企業；兩者在市場中的地位是平等的。建設單位不是分包市場的主體。建設行政主管部門或工商行政管理機關等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關系是建筑市場管理活動的縱向的行政關系。

2.2 其次，客體是特定的。分包交易的客體是承、發包雙方的權利義務共同指向的對象，包括承、發包范圍內的專業性建筑產品或建筑勞務。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規或規章規定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規或規章禁止分包的部分。

2.3 最后，主體之間的關系是橫向的平等的財產關系。它根源于承發包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現實存在，不過這也恰說明，我們需要發展分包市場并對其引導、管理和監督。

3 建筑工程分包行為的原因

3.1 技術上需要。總承包商不可能，也不必具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包的形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足。同時總承包商又可通過這種形式擴大經營范圍，承接自己不能獨立承擔的工程。

3.2 經濟上的目的。對有些分項工程，如果總承包商自己承擔會虧本，而將它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益。

3.3 轉嫁或減少風險。通過分包，可以將總包合同的風險部分地轉嫁給分包商。這樣，大家共同承擔總承包合同風險，提高工程經濟效益。

3.4 業主的要求。業主指令總承包商將一些分項工程分包出去。通常有如下兩種情況：

3.4.1對于某些特殊專業或需要特殊技能的分項工程，業主僅對某專業承包商信任和放心，可要求或建議總承包商將這些工程分包給該專業承包商，即業主指定分包商。

3.4.2在國際工程中，一些國家規定，外國總承包商承接工程后必須將一定量的工程分包給本國承包商；或工程只能由本國承包商承接，外國承包商只能分包。這是對本國企業的一種保護措施。

以上兩種情況，業主對分包商有較高的要求，也要對分包商作資格審查。沒有工程師（業主代表）的同意，承包商不得隨便分包工程。由于承包商向業主承擔全部工程責任，分包商出現任何問題都由總包負責，所以分包上分包商的選擇要十分慎重。一般在總承包合同報價前就要確定分包商的報價，商談分包合同的主要條件，甚至簽訂分包意向書。

4 建筑工程分包存在的問題及對策

4.1分包商工程質量不佳。分包商在材料質量方面，以次充好；施工質量不符合技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總承包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的材料空子。

4.2分包商的現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

4.3分包商工期拖延。對策：總承包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關施工各方及時溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內斂行為，教育分包商要樹立項目整體的系統觀念。

4.5總承包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。

5 企業應當采用的管理措施

5.1 建立健全管理機構

分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強,使得設立專門機構實施管理變得非常必要。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理,企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。一般地,企業可成立以經理為組長、生產副經理與三總師為副組長、各職能部門負責人為成員的合同管理小組,負責分包工作中重要規章制度的制定和重大問題的處理。同時設立專門的合同管理部門,負責全企業分包工作的日常管理。在各施工項目部也要成立以項目經理為組長、項目總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組,負責項目內分包工作的組織協調管理,同時成立合約部負責項目內工程分包的日常工作。

5.2 健全各項規章制度、明確可分包工程范圍

分包工作因其復雜性,若只設立了機構而無健全規章制度,還談不上是管理。企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：