專業(yè)分包管理規(guī)定范文

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篇1

關(guān)鍵詞 ：工程項(xiàng)目 勞務(wù)分包管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何去適應(yīng)這個(gè)模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險(xiǎn)，已成為目前企業(yè)在項(xiàng)目管理上的既緊急又重要的事項(xiàng)。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動(dòng)，為他人服務(wù)，或?yàn)樗颂峁┠撤N特殊使用價(jià)值的勞動(dòng)活動(dòng)。”勞務(wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強(qiáng)； 而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機(jī)械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強(qiáng)核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項(xiàng)目管理。對專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險(xiǎn)

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場后對方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對已完或中途退場隊(duì)伍的考核評價(jià)未及時(shí)進(jìn)行， 導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊(duì)的人員素質(zhì)不高， 人員流動(dòng)大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)的安全意識較差， 勞動(dòng)自我保護(hù)能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點(diǎn)， 安全 事故往往就是因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽，造成不可挽回的嚴(yán)重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細(xì)的單價(jià)分析表，工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格。而且指定的單價(jià)分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項(xiàng)目勞務(wù)分包管理風(fēng)險(xiǎn)的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

（2） 凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

（3） 按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

（4） 招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。

（5） 無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。

4.2加強(qiáng)對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊(duì)伍進(jìn)行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊(duì)進(jìn)行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊(duì)伍排除出去。 同時(shí)， 在工程實(shí)施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項(xiàng)目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊(duì)不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進(jìn)行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴(yán)重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊(duì)可以給予重獎(jiǎng)， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊(duì)能團(tuán)結(jié)在企業(yè)周圍， 促進(jìn)越來越多的勞務(wù)分包隊(duì)爭先進(jìn)、趕先進(jìn)。

4.3 加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進(jìn)度發(fā)展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要在前期進(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)，找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時(shí)也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]雷波.分包風(fēng)險(xiǎn)的識別與把握[J].施工企業(yè)管理，2010，（03）.

篇2

【關(guān)鍵詞】 專業(yè)分包；勞務(wù)分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設(shè)工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應(yīng)用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的一個(gè)永久特色。筆者作為從事電力工程建設(shè)多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗(yàn)。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術(shù)或非其資源所能承擔(dān)者，例如升降機(jī)安裝承建商、涉及機(jī)電設(shè)施或搭棚工人。其次，勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)， 經(jīng)濟(jì)上實(shí)行獨(dú)立核算， 具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。

國網(wǎng)系統(tǒng)關(guān)于分包的的強(qiáng)制規(guī)定 公司投資項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項(xiàng)目及范圍、分包金額限制、 分包商準(zhǔn)入條件等， 并強(qiáng)調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包工程總價(jià)不得超過施工合同總價(jià)的 30%，否則視為違規(guī)分包。

三.違法分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實(shí)施分包活動(dòng)的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結(jié)合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：

1不具備從建設(shè)單位承包工程資格的分發(fā)包人實(shí)施分包活動(dòng)。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務(wù)后實(shí)施分包，此時(shí)主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。

2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。

3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設(shè)中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責(zé)，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理責(zé)任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認(rèn)定無效。

4專業(yè)施工分包未取得建設(shè)單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設(shè)單位其他形式的同意（實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)的，分發(fā)包人也沒有在投標(biāo)文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強(qiáng)行）指定分包；建設(shè)單位（強(qiáng)行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權(quán)力，限定發(fā)包單位將招標(biāo)發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的管理人員及技術(shù)人員不是本單位人員；建設(shè)單位的工程款直接進(jìn)入工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個(gè)人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費(fèi)用。被掛靠方往往聲稱其實(shí)施的是分包活動(dòng)。掛靠在法律上認(rèn)為是關(guān)于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點(diǎn)，必須從分包前的分包策劃，分包隊(duì)伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊(duì)伍施工過程合同管理，合同后評價(jià)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)，要有相應(yīng)的對策。

1實(shí)施分包策劃工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進(jìn)行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊(duì)伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進(jìn)行分包策劃。它包括擬分包的項(xiàng)目，工程量，選擇什么隊(duì)伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測等內(nèi)容。項(xiàng)目部編制工程分包策劃書，上報(bào)批準(zhǔn)。

2 嚴(yán)格選擇分包隊(duì)伍

選擇分包隊(duì)伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一。《招投標(biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊(duì)伍即可。

國網(wǎng)公司在電力工程建設(shè)方面，實(shí)行了《分包商準(zhǔn)入制》。各網(wǎng)省公司應(yīng)組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準(zhǔn)入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行審查的基礎(chǔ)上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動(dòng)態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項(xiàng)等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行單獨(dú)審查。建設(shè)單位不得直接指定分包商， 不得以不合理?xiàng)l件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結(jié)合工程實(shí)際，嚴(yán)格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項(xiàng)目開工前， 應(yīng)及時(shí)與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時(shí)進(jìn)行協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議，造成簽訂時(shí)就留下后患。在簽訂合同的同時(shí)，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際簽訂分包安全協(xié)議。

4 嚴(yán)格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機(jī)構(gòu)以項(xiàng)目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎(jiǎng)、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。

5實(shí)行專業(yè)、勞務(wù)分包動(dòng)態(tài)管理制度

施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項(xiàng)目部的安全管理體系中，實(shí)施全過程動(dòng)態(tài)管理，并建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、 實(shí)行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、 安全教育培訓(xùn)、 意外傷害保險(xiǎn)、 員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。

6建立監(jiān)督管理機(jī)制、考核評價(jià)與責(zé)任追究機(jī)制,實(shí)行閉環(huán)管理

企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計(jì)分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包管理情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)， 及時(shí)提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項(xiàng)檢查等檢查督查活動(dòng)， 對公司建設(shè)工程分包管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理， 督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時(shí)進(jìn)行通報(bào)。

五.結(jié)語

為規(guī)范建設(shè)工程施工分包項(xiàng)目管理，需要結(jié)合自身情況建立分包安全管理長效機(jī)制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務(wù)分包及臨時(shí)用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設(shè)合同管理[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社.2002

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【關(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理

一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實(shí)踐方面均是一個(gè)薄弱點(diǎn)。盡管在工程量清單計(jì)價(jià)形式中，增加了總承包服務(wù)費(fèi)。但目前許多項(xiàng)目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費(fèi)”理解為就是項(xiàng)目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項(xiàng)目管理的五項(xiàng)工作，即計(jì)劃、組織、實(shí)施、激勵(lì)、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項(xiàng)目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項(xiàng)目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個(gè)工程順利實(shí)施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對分包界面的計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個(gè)工程的進(jìn)展。

（一）分包合同管理

一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。

（二）分包的進(jìn)度管理

對分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。總包商對界面要?jiǎng)澢澹瑢M(jìn)度要推進(jìn)。

（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計(jì)劃60%、協(xié)調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗(yàn)為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強(qiáng)有力的總包團(tuán)隊(duì)的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊(duì)伍建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項(xiàng)目的全過程策劃，分包界面的劃分，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的制定。

（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項(xiàng)目的技術(shù)大綱。

（二）總承包管理單位的服務(wù)意識

一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊(duì)伍建設(shè)

在積極推行總承包管理模式的同時(shí)，必須要高度重視項(xiàng)目管理班子的隊(duì)伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。

（1）提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)人才。

（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內(nèi)便于管理，能形成一個(gè)完整的核算單位， 對外有一個(gè)明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項(xiàng)目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項(xiàng)目門診，醫(yī)技，病房樓。項(xiàng)目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項(xiàng)目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負(fù)責(zé)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。

各項(xiàng)目進(jìn)場后，針對項(xiàng)目的實(shí)際情況展開項(xiàng)目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、可操作性、實(shí)用性等方面做了工作專項(xiàng)策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項(xiàng)論證；針對陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長安杯、魯班獎(jiǎng)這三個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，項(xiàng)目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項(xiàng)施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部針對各級獎(jiǎng)項(xiàng)的要求標(biāo)準(zhǔn)，制定了專項(xiàng)檢查措施、驗(yàn)收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時(shí)解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎(jiǎng)項(xiàng)的驗(yàn)收。

項(xiàng)目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及各專業(yè)進(jìn)場時(shí)間，針對項(xiàng)目總承包管理，項(xiàng)目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進(jìn)出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質(zhì)量驗(yàn)收制度、總平面管理制度、施工獎(jiǎng)罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機(jī)構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項(xiàng)目部通過等勞務(wù)分包管理制度對分包單位進(jìn)行管理。

要建立為分包解決問題同時(shí)也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運(yùn)輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護(hù)、施工條件創(chuàng)造等服務(wù)，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時(shí)在分包單位心中建立威信。

篇4

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個(gè)人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生。總承包單位不但要承擔(dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實(shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范意識，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進(jìn)行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動(dòng)中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步建立激勵(lì)機(jī)制

篇5

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；總承包商管理；工程總承包；有效控制

中圖分類號：E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一.引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模逐漸增大。在項(xiàng)目工程建設(shè)過程中，通常由總承包商對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行總承包，而細(xì)分施工項(xiàng)目分別由多個(gè)不同施工分包商進(jìn)行承包。總承包商負(fù)責(zé)對項(xiàng)目整體建設(shè)進(jìn)行管控，同時(shí)也負(fù)責(zé)對施工分包商進(jìn)行管理。為了確保項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，總承包商必須要對施工分包商進(jìn)行有效控制。

二.工程項(xiàng)目總分包管理的意義

1.節(jié)約建筑工程建設(shè)成本

在建筑施工過程中，加強(qiáng)總分包管理工作，能夠?qū)θ肆Α⑽锪Α⒇?cái)力進(jìn)行合理的安排和配置，為施工的順利進(jìn)行和工程質(zhì)量的提高做好準(zhǔn)備，也有利于節(jié)約工程施工成本。

2.確保建筑工程施工順利進(jìn)行

做好總分包管理工作，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應(yīng)的措施，防止施工中出現(xiàn)浪費(fèi)現(xiàn)象，并根據(jù)施工的具體情況采取相應(yīng)的措施，提高資金使用效率，對施工進(jìn)行科學(xué)合理的安排，實(shí)現(xiàn)建筑施工的順利進(jìn)行。

3.提高建筑施工企業(yè)的效益和市場競爭力

加強(qiáng)總分包管理，能夠?qū)κ┕さ母鞣N要素進(jìn)行科學(xué)合理的安排，優(yōu)化施工的各項(xiàng)資源配置，促進(jìn)各種要素發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)施工人員工作的積極性和主動(dòng)性，避免成本浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，提高建筑資金的使用效率和工程建設(shè)效益，也有利于施工企業(yè)更好的承攬工程，提高企業(yè)效益和市場競爭力。

三.工程總承包商對施工分包商有效控制策略

1.強(qiáng)化總承包管理

項(xiàng)目經(jīng)理部全面執(zhí)行和理解建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位意圖，認(rèn)真履行施工總承包合同，同時(shí)運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、行政等手段進(jìn)行總包協(xié)調(diào)管理，以保證合同規(guī)定的工程質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要包括：（1）統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，協(xié)助建設(shè)單位（監(jiān)理）對各專業(yè)分包工程的施工方案進(jìn)行審核；（2）統(tǒng)一現(xiàn)場平面管理；（3）統(tǒng)一施工現(xiàn)場的多工種、多專業(yè)交叉作業(yè)的平衡調(diào)度；（4）每周由總承包單位主持召開工程生產(chǎn)協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全例會。

2.進(jìn)度計(jì)劃管理

工程總承包方制定嚴(yán)密、可行的總體施工進(jìn)度計(jì)劃。各分部分項(xiàng)工程勞動(dòng)力安排、圖紙等資料的提供，材料、設(shè)備訂貨進(jìn)場時(shí)間、勞動(dòng)力部署等項(xiàng)目施工中的每一環(huán)節(jié)都納入總體施工計(jì)劃。工程施工項(xiàng)目的各項(xiàng)工作都必須按倒計(jì)時(shí)排計(jì)劃，只能提前不能拖后。各分包單位進(jìn)場10天內(nèi)報(bào)出根據(jù)總體進(jìn)度計(jì)劃編制的分部分項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃，每月月底報(bào)出下月計(jì)劃，每周一報(bào)出本周計(jì)劃并匯報(bào)上周計(jì)劃完成情況。

3.質(zhì)量管理

確定創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量目標(biāo)，建立文件化的質(zhì)量管理體系，根據(jù)本工程的工程特點(diǎn)，編制詳細(xì)的質(zhì)量計(jì)劃，各分包單位必須保證質(zhì)量計(jì)劃的100%完成。制定《工程質(zhì)量管理規(guī)定與獎(jiǎng)罰條例》，同分包單位簽訂責(zé)任狀，總承包單位有質(zhì)量獎(jiǎng)罰權(quán)。

4.設(shè)備采購管理

總承包單位通過在建工程的不斷積累，整理歸檔不同地區(qū)的材料市場信息庫，建立材料、設(shè)備供應(yīng)長名單制度。在滿足技術(shù)部門要求的技術(shù)參數(shù)，工程部門的進(jìn)度要求的前提下，同等價(jià)格下，優(yōu)先選用長名單內(nèi)的企業(yè)。同時(shí)對材料、設(shè)備廠家長名單定期維護(hù)，優(yōu)勝劣汰，保證工程運(yùn)行過程中有長期合作的材料、設(shè)備供應(yīng)企業(yè)作為支撐。

5.工程款的支付

控制工程款及各種材料設(shè)備款的支付，源頭在招投標(biāo)及各種商務(wù)合同的簽訂工作上，對合同中的價(jià)款支付比例，以工程進(jìn)度為依據(jù)簽訂。預(yù)算部門在做預(yù)算時(shí)，對相關(guān)工程量，分別分類計(jì)量。支付時(shí)，工程部對照完成的工程量、財(cái)務(wù)部對照合同，嚴(yán)格按合同審批、支付。

6.預(yù)決算管理工作

把預(yù)決算作為工程成本控制工作的主線，招標(biāo)工作、工程量計(jì)量、工程造價(jià)的計(jì)算依據(jù)和預(yù)決算工作都有直接而密切的關(guān)系。準(zhǔn)確的預(yù)算為控制工程成本提出目標(biāo)依據(jù)。

7.安全管理

隨著工程的進(jìn)展，各專業(yè)施工隊(duì)伍陸續(xù)進(jìn)場，由單一工種向多工種立體化發(fā)展，人員成份復(fù)雜，施工項(xiàng)目互相交叉，責(zé)任難以分明；中小型機(jī)具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點(diǎn)，制定《工程安全管理規(guī)定及獎(jiǎng)罰條例》，同各施工隊(duì)簽訂《安全施工協(xié)議書》。總承包單位有權(quán)沒收分包單位違章的小型機(jī)械、電箱等。各施工隊(duì)伍重點(diǎn)抓好現(xiàn)場材料堆放、工完場清、安全用電工作。

8.重視施工階段對施工分包商的管理

（1）熟悉解讀各分包合同

分包合同簽訂后，總承包項(xiàng)目部應(yīng)立即組織對內(nèi)部全體員工進(jìn)行合同交底，讓項(xiàng)目部參與人員了解、熟悉并掌握相關(guān)合同條款，尤其是標(biāo)段間的接口界線劃分、承包范圍、采購范圍等，明確各自的管理內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限，為全面順利地履行合同奠定良好的基礎(chǔ)。物資采購人員應(yīng)掌握工程設(shè)備材料管理等合同條款，將總承包單位采購范圍鑒別清楚，對于不確定是否由總承包方購買的材料要及時(shí)與項(xiàng)目造價(jià)人員和設(shè)總溝通，減少代購材料現(xiàn)象。

（2）抓住圖紙會審工作核心

對于總承包項(xiàng)目來說，圖紙會審工作是核心要素之一。圖紙與外部會審前應(yīng)先進(jìn)行內(nèi)部會審，相關(guān)部門必須參與。工地代表和專業(yè)設(shè)計(jì)人員應(yīng)仔細(xì)審查圖紙，將問題在施工前處理，避免和減少不必要的損失。圖紙會審時(shí)如發(fā)現(xiàn)超總承包合同規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)或增加項(xiàng)目的情況，應(yīng)該在施工前及時(shí)通知設(shè)總，查明緣由。如業(yè)主要求提高標(biāo)準(zhǔn)或增加項(xiàng)目，應(yīng)盡快與業(yè)主溝通，要求業(yè)主提供書面資料說明后再安排分包單位進(jìn)行施工，從而為日后索賠提供依據(jù)。應(yīng)避免工程完工后再要求業(yè)主補(bǔ)簽資料現(xiàn)象。

（3）深入細(xì)致做好分包工程各標(biāo)段結(jié)算工作

工程總承包商在招標(biāo)文件里必須將工程結(jié)算原則詳細(xì)準(zhǔn)確地寫明，避免過程付款和結(jié)算時(shí)的扯皮。對于采用工程量清單的招標(biāo)項(xiàng)目，要明確對于工程量清單中未列或缺項(xiàng)子目的結(jié)算方式；要明確采用的定額及取費(fèi)系數(shù)、計(jì)價(jià)原則、調(diào)整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調(diào)整單價(jià)。

工程總承包方內(nèi)部做的工程量結(jié)算書務(wù)必要仔細(xì)校核，與施工單位核對前要盡量保證自己的結(jié)算書是正確的。結(jié)算資料要有計(jì)算、有書面依據(jù)資料。每個(gè)標(biāo)段的結(jié)算參與人員要固定，中途盡量不要換人。最好是一個(gè)標(biāo)段的所有結(jié)算均由一人核對。每個(gè)卷冊務(wù)必由一個(gè)人計(jì)算，盡量不要出現(xiàn)多人做一個(gè)卷冊的現(xiàn)象。避免工程量交叉重復(fù)現(xiàn)象。和本卷冊有關(guān)的變更簽證盡量由原計(jì)算人員計(jì)算。

項(xiàng)目結(jié)算負(fù)責(zé)人應(yīng)有計(jì)劃地進(jìn)行每個(gè)標(biāo)段的工程量計(jì)算，各標(biāo)段要安排專人負(fù)責(zé)。各負(fù)責(zé)人不能僅計(jì)算工程量清單，還有與合同有關(guān)的費(fèi)用調(diào)整，如甲供材料、簽證、設(shè)計(jì)變更等都要統(tǒng)計(jì)。避免一個(gè)卷冊多人統(tǒng)計(jì)現(xiàn)象。

在與施工單位核對前總承包單位必須整理好所有的簽證和變更資料，列出清單，編號要連起來。尤其是設(shè)計(jì)變更單。工程聯(lián)系單必須在辦理簽證后才能進(jìn)入結(jié)算。要及時(shí)落實(shí)施工單位是否已將設(shè)計(jì)變更單內(nèi)容全部施工完畢，已經(jīng)按設(shè)計(jì)變更單施工的，要及時(shí)整理出反饋單給項(xiàng)目造價(jià)人員計(jì)算費(fèi)用，沒有施工的也要以書面形式告知項(xiàng)目造價(jià)人員。結(jié)算前辦理完畢所有簽證單子，避免發(fā)生補(bǔ)單子的現(xiàn)象。

項(xiàng)目結(jié)算負(fù)責(zé)人要編制詳細(xì)的結(jié)算計(jì)劃。與施工單位核對前要排好施工單位上報(bào)結(jié)算計(jì)劃和結(jié)算核對計(jì)劃。為加強(qiáng)結(jié)算核對的進(jìn)度和質(zhì)量，要讓施工單位按總承包方的要求上報(bào)結(jié)算資料。核對前每位核對人員要詳細(xì)消化施工單位的結(jié)算書。找出差異，核對時(shí)僅核對雙方不一致的地方，這樣既掌握主動(dòng)又節(jié)省核對時(shí)間。每個(gè)卷冊核對完畢后雙方要及時(shí)簽字認(rèn)可。

（4）及時(shí)處理爭議問題

每個(gè)現(xiàn)場造價(jià)人員均應(yīng)積極主動(dòng)地處理費(fèi)用爭議問題。對于爭議問題，結(jié)算負(fù)責(zé)人要及時(shí)整理出爭議問題匯總表，注明雙方爭議的原因和涉及費(fèi)用，并對每個(gè)爭議問題提出自己的合理化處理建議及預(yù)計(jì)結(jié)算金額，供主管領(lǐng)導(dǎo)決策。

（5）及時(shí)處理施工單位上報(bào)的聯(lián)系單和簽證單

各部門應(yīng)及時(shí)處理施工單位上報(bào)的聯(lián)系單和簽證單，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將聯(lián)系單和簽證單的回復(fù)意見反饋給施工單位，不要隨意擱置一旁不處理。對于有爭議問題的單子，應(yīng)及時(shí)和設(shè)總及主管領(lǐng)導(dǎo)溝通，確保工程完工后不再補(bǔ)辦簽證。施工過程中涉及簽署簽證的相關(guān)部門要經(jīng)常溝通，相互提醒各部門及時(shí)處理施工單位已上報(bào)的簽證單子。簽證單簽署要規(guī)范，對于有附件的簽證，附件的每一頁雙方都要小簽。

四.結(jié)束語

工程建設(shè)過程中，總承包商必須要從管理模式和管理思路上進(jìn)行改變和創(chuàng)新，考慮不同分包內(nèi)容實(shí)際情況，結(jié)合不同勞務(wù)與財(cái)務(wù)組合、分部分項(xiàng)工程組合及機(jī)械組合，對施工分包商工程建設(shè)質(zhì)量、施工成本、工程進(jìn)度、施工安全等方面加強(qiáng)管控，保障工程建設(shè)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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[5]李鴻歆，柳雄理.探討分包制度下總承包商如何控制建筑安全事故[J].江西煤炭科技，2011，（2）：24-25

篇6

關(guān)鍵詞：市政工程項(xiàng)目；勞務(wù)分包管理；方法

中圖分類號：TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務(wù)分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業(yè)化程度不高，加之市政工程施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，不可預(yù)見情況時(shí)有發(fā)生，受到這些客觀因素的影響，導(dǎo)致勞務(wù)分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當(dāng)，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益。基于以上原因，不論是開源還是節(jié)流，其核心問題都要加強(qiáng)對勞務(wù)分包方的有效管理，勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項(xiàng)目的勞務(wù)分包管理，要在分包招標(biāo)、合同簽訂、中間計(jì)量、完工結(jié)算4個(gè)階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標(biāo)階段：從源頭做起，招標(biāo)清單要根據(jù)施工難易程度合理編制，符合工程實(shí)際和市場規(guī)則

1.招標(biāo)清單的項(xiàng)目劃分要合理，便于安排施工任務(wù)，避免分包方之間責(zé)任不清、互相扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。例如：人行道板鋪裝項(xiàng)目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個(gè)分項(xiàng)工程，盡量安排同一個(gè)分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質(zhì)量影響鋪裝質(zhì)量或產(chǎn)生降效，分不清到底是誰的責(zé)任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項(xiàng)目列項(xiàng)要全面，盡量結(jié)合施工特點(diǎn)和現(xiàn)場實(shí)際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項(xiàng)落項(xiàng)現(xiàn)象發(fā)生，減少變更簽證項(xiàng)目的發(fā)生，以便更好地控制合同價(jià)款。

3.分包項(xiàng)目工作內(nèi)容描述要清晰、詳細(xì)，便于過程控制

避免分包方的偷工和項(xiàng)目部重復(fù)安排用工。例如：

①路緣石安裝項(xiàng)目包含工作內(nèi)容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運(yùn)、成品保護(hù)、因冬雨季降效費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。項(xiàng)目中已含砂漿倒運(yùn)，所以實(shí)際施工分包方就不能另簽此部分的計(jì)時(shí)工。

②人工配合攤鋪水穩(wěn)基層項(xiàng)目包含的工作內(nèi)容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運(yùn)輸、井處挖水穩(wěn)、清井、水穩(wěn)接茬處理、養(yǎng)護(hù)、井邊夯實(shí)，機(jī)械碾壓等項(xiàng)目。分包項(xiàng)目中已包井邊清水穩(wěn)及接茬處理，實(shí)際施工中項(xiàng)目部就不能再另安排機(jī)械清理或重復(fù)簽訂用工。屬于分包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，就應(yīng)該責(zé)無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務(wù)分包單價(jià)要與分包內(nèi)容相匹配，做到準(zhǔn)確合理

在保證工程質(zhì)量的前提下，干什么活給什么錢。這項(xiàng)工作需要項(xiàng)目管理者在綜合考慮工程實(shí)際情況、借鑒以往工程經(jīng)數(shù)據(jù)、市場調(diào)查、同期類似工程數(shù)據(jù)等相關(guān)資料后，綜合分包單價(jià)需根據(jù)分包內(nèi)容的變化進(jìn)行增減，通過核算、對比分析后做出相應(yīng)調(diào)整和完善，為勞務(wù)分包報(bào)價(jià)提供詳實(shí)可行的依據(jù)。

二、合同簽訂階段：加強(qiáng)合同管理，確保合同履行

1.招標(biāo)完成后起草勞務(wù)分包合同時(shí)，要注意對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、文明施工、成品保護(hù)、安全防護(hù)、勞務(wù)派遣、勞保用品、分包單價(jià)組成說明、變更增項(xiàng)調(diào)整、計(jì)量結(jié)算、付款方式、甲乙方責(zé)任義務(wù)、違約責(zé)任等特別是由勞務(wù)分包方完成的各項(xiàng)管理責(zé)任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實(shí)處，其目的是讓項(xiàng)目部所有管理人員都清晰分包項(xiàng)目的范圍、劃分、內(nèi)容描述、質(zhì)量、工期要求、相關(guān)違約責(zé)任，管理者按照合同約定的分包方的職責(zé)與自己的崗位職責(zé)對號入座，清晰管理過程中應(yīng)該履行哪些職責(zé)，同時(shí)也讓分包方明確他們的管理責(zé)任。

三、中間計(jì)量階段：做好分包管理的過程控制

1.項(xiàng)目部管理人員按照各自的崗位職責(zé)做好過程中的各項(xiàng)管理工作，嚴(yán)格按照合同約定分別對分包方進(jìn)行驗(yàn)收，完成月分包驗(yàn)收工作，為分包方月計(jì)量提供有效依據(jù)，如有違規(guī)則要對其進(jìn)行處罰。

2.針對目前市政行業(yè)分包方市場現(xiàn)狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，老齡化程度較高。

項(xiàng)目部管理人員應(yīng)本著雙贏的原則與勞務(wù)隊(duì)伍跟蹤溝通、對勞務(wù)分包隊(duì)伍實(shí)行更為人性化的管理，形成和諧的勞動(dòng)關(guān)系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項(xiàng)目管理要求。將“合作、服務(wù)”理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“雇傭”觀念。協(xié)商安排各施工工序，合理安排進(jìn)度，避免無序管理，使各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工，搞好施工協(xié)調(diào)。成本管理不能僅限于降低生產(chǎn)成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術(shù)、質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量管理是施工單位和勞務(wù)分包方共同的職責(zé)，分包隊(duì)伍進(jìn)場后項(xiàng)目部人員應(yīng)結(jié)合本工程的特點(diǎn)、施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書提前做好技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，強(qiáng)化相關(guān)施工方法和控制點(diǎn)的指導(dǎo)工作，必要時(shí)可以采用樣板工程和樣板工藝工序進(jìn)行指導(dǎo)，在具體操作過程中進(jìn)行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。施工單位應(yīng)從入場教育、過程檢查、物資供應(yīng)等方面提高項(xiàng)目管理水平，確保安全生產(chǎn)。同時(shí)根據(jù)備案和考核結(jié)果，對上年度合作中出現(xiàn)不良行為或安全、質(zhì)量滑坡的勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行降級或者除名處理。在工程實(shí)施過程中，對表現(xiàn)出色，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)定的隊(duì)伍予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣，我們的工作才能見成效，經(jīng)濟(jì)效益才能有保證，企業(yè)信譽(yù)才能有提高，施工人員的權(quán)利和生命安全才會得到切實(shí)保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在施工過程中項(xiàng)目部要認(rèn)真做好成本記錄，根據(jù)工序核定出所對應(yīng)的人、材、機(jī)的相應(yīng)含量及價(jià)格，同時(shí)按工序收集整理形成管理制度，施工結(jié)束后根據(jù)不同工程特點(diǎn)統(tǒng)一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業(yè)（公司）定額的編制提供切實(shí)可行的依據(jù)。

6.計(jì)時(shí)工和合同外變更增項(xiàng)的確認(rèn)工作，要做到日清月結(jié)。避免合同范圍內(nèi)和交叉班組間的重復(fù)簽認(rèn)。

四、完工結(jié)算階段：做好考核評價(jià)工作，不斷激勵(lì)分包方

對分包方進(jìn)行總體考核評價(jià)，記錄業(yè)績、年審評定，優(yōu)勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責(zé)任意識，培育他們逐步跟上項(xiàng)目的管理步伐。優(yōu)選分包隊(duì)伍可以從源頭上提高項(xiàng)目管理水平、降低工程成本。首先，項(xiàng)目在招標(biāo)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先選擇公司長期合作的、信譽(yù)好、積極主動(dòng)配合項(xiàng)目部工作的專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)；其次，若部分專業(yè)分包隊(duì)伍與公司無長期合作關(guān)系，項(xiàng)目在選擇時(shí)應(yīng)優(yōu)先擬定在其他項(xiàng)目部中合作過的專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)伍，這樣對其施工的項(xiàng)目質(zhì)量、價(jià)格等方面參考價(jià)值較高；再次，項(xiàng)目在每個(gè)分部分項(xiàng)工程招標(biāo)時(shí)，均選擇不少于3個(gè)專業(yè)勞務(wù)施工隊(duì)進(jìn)行投標(biāo)競爭。這樣在其報(bào)價(jià)、質(zhì)量、施工能力和經(jīng)驗(yàn)、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項(xiàng)目部日后的管理也更有利，降低了素質(zhì)較差的勞務(wù)隊(duì)伍低價(jià)中標(biāo)給項(xiàng)目帶來的不良影響。

結(jié)語

在微利競爭時(shí)期，企業(yè)要生存與發(fā)展，唯一的出路是加強(qiáng)管理，加快項(xiàng)目管理模式由生產(chǎn)型向管理型的轉(zhuǎn)變，把管理責(zé)任有效地轉(zhuǎn)嫁給分包方，發(fā)揮勞務(wù)資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業(yè)的競爭力，規(guī)模和效益，將會成為施工企業(yè)提高核心競爭力的趨勢。

參考文獻(xiàn)

篇7

在蒙華鐵路15標(biāo)段中，中鐵五局貴州公司承擔(dān)了長12.711千米的二工區(qū)施工任務(wù)。自2015年8月進(jìn)場伊始，項(xiàng)目部從抓標(biāo)準(zhǔn)化施工常態(tài)化入手，以打造樣板施工工地為目標(biāo)，強(qiáng)力推行開工標(biāo)準(zhǔn)化、施工標(biāo)準(zhǔn)化和安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化，并貫穿整個(gè)施工過程，實(shí)現(xiàn)了高起點(diǎn)規(guī)劃、快節(jié)奏進(jìn)場、規(guī)范化施工。今年4月份，貴州公司組織全公司到蒙華項(xiàng)目成功召開了項(xiàng)目管理提升現(xiàn)場推進(jìn)會，蒙華公司晉豫指揮部組織了管段內(nèi)14個(gè)標(biāo)段負(fù)責(zé)人到工區(qū)觀摩，感受頗深。項(xiàng)目部是如何打造樣板施工工地的呢？

抓開工標(biāo)準(zhǔn)化

確保項(xiàng)目建設(shè)高起點(diǎn)啟動(dòng)

項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主的管理要求，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，通過從抓開工標(biāo)準(zhǔn)化入手，確保項(xiàng)目建設(shè)高起點(diǎn)啟動(dòng)。

首先，堅(jiān)持策劃先行。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目既定目標(biāo)，項(xiàng)目部根據(jù)局主要領(lǐng)導(dǎo)的要求，結(jié)合實(shí)際，精準(zhǔn)定位，抓好前期策劃工作。

一是優(yōu)選組織好管理模式。項(xiàng)目部設(shè)有七部一室一隊(duì)，下設(shè)3支作業(yè)隊(duì)。現(xiàn)場共有17個(gè)作業(yè)班組、2個(gè)攪拌站、2個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、1個(gè)小型構(gòu)件集中預(yù)制場。隧道采用多工序的勞務(wù)分包模式，橋梁按基礎(chǔ)、墩臺身等實(shí)行勞務(wù)作業(yè)隊(duì)承包施工模式，路基按區(qū)段進(jìn)行分包，部分采用工序分包的模式。

二是合理劃分好管理區(qū)段。項(xiàng)目注重整體規(guī)劃，制訂了標(biāo)準(zhǔn)區(qū)段策劃方案，將二工區(qū)劃分為兩個(gè)區(qū)段，把作業(yè)三隊(duì)作為標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)示范區(qū)段首建點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)培育，在施工中無論是臨時(shí)工程還是正式工程，都堅(jiān)持規(guī)劃設(shè)計(jì)、技術(shù)交底、施組管理均按照標(biāo)準(zhǔn)化要求進(jìn)行，使該標(biāo)段成為了二工區(qū)的一個(gè)亮點(diǎn)。

三是科學(xué)規(guī)劃好臨建工程。結(jié)合管段及重難點(diǎn)工程分布實(shí)際，按照標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)“五統(tǒng)一、五同步”的要求，統(tǒng)一對三個(gè)綜合作業(yè)隊(duì)駐地、四個(gè)勞務(wù)班組駐地、兩座混凝土拌和站、一個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、一個(gè)鋼筋加工廠等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并同步實(shí)施。

其次，堅(jiān)持樣板引路。項(xiàng)目部嚴(yán)格堅(jiān)持樣板引路原則，確保以點(diǎn)帶面、以面帶全。截至目前，已完成前嶺隧道出口的開挖和初支等兩項(xiàng)首件工程評估，通過“首件工程制”的嚴(yán)格執(zhí)行和評估，發(fā)揮了典型示范作用，確保了項(xiàng)目工程每道工序、每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面受控，滿足了打造樣板工程的需求。

再次，堅(jiān)持規(guī)范開工。為了避免倉促開工，確保工程開工后能夠持續(xù)有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)開工必優(yōu)、一次成優(yōu)，項(xiàng)目部嚴(yán)格審批開工條件，嚴(yán)格履行開工程序；重點(diǎn)抓好施工調(diào)查和圖紙審核，做到人員設(shè)備配備到位，確保條件成熟后才開工。

抓施工標(biāo)準(zhǔn)化

確保項(xiàng)目建設(shè)高質(zhì)量推進(jìn)

項(xiàng)目部通過抓好施工標(biāo)準(zhǔn)化管控，確保項(xiàng)目建設(shè)更好更快推進(jìn)。

加強(qiáng)“四化支撐”，夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理

基礎(chǔ)――

高要求落實(shí)組織化。根據(jù)施工特點(diǎn)及要求，由試驗(yàn)檢測、機(jī)電、測量等專業(yè)化分公司調(diào)集人員設(shè)備，組建加工服務(wù)型和施工生產(chǎn)型架子隊(duì)。其管理人員和技術(shù)人員，都具有相應(yīng)的專業(yè)管理知識，主要管理人員具有豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)，滿足了整個(gè)標(biāo)段現(xiàn)場的施工組織和專業(yè)化管理的需要。

高標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)工廠化。項(xiàng)目部堅(jiān)持能工廠化則工廠化、能集中化則集中化的原則，通過工廠化構(gòu)建施工標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本平臺，對兩座混凝土拌和站、一個(gè)鋼結(jié)構(gòu)加工中心、一個(gè)鋼筋加工廠做到統(tǒng)一規(guī)劃、同步實(shí)施，確保布局合理、整齊劃一、防護(hù)到位、標(biāo)識規(guī)范。鋼筋加工場和混凝土拌和站均推行工廠“車間式”生產(chǎn)管理模式，對管段內(nèi)所有鋼結(jié)構(gòu)、混凝土、小型構(gòu)件等實(shí)行集中管理、集中加工、集中配送，保證了工程質(zhì)量和工作效率。

高投入推行機(jī)械化。項(xiàng)目部抓好機(jī)械配備和引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，先后配備了140臺套設(shè)備。在鋼結(jié)構(gòu)加工廠配備了鋼筋籠自動(dòng)滾焊機(jī)、數(shù)控彎曲機(jī)、車床等。在隧道施工中，配備了混凝土機(jī)械噴射手、自行式仰拱作業(yè)橋、仰拱二襯端頭模板、隧道水溝電纜槽工裝等。機(jī)械設(shè)備的成龍配套和先進(jìn)設(shè)備的有效運(yùn)用，較好地滿足了施工生產(chǎn)需要，提高了工藝水平。

高質(zhì)量運(yùn)行信息化。為了抓好過程控制，項(xiàng)目實(shí)行信息化管理，安裝了拌和站信息化系統(tǒng)、隧道圍巖監(jiān)控量測信息系統(tǒng)、隧道安全管理系統(tǒng)等，配備負(fù)責(zé)信息化管理和維護(hù)的工作人員，按時(shí)收集、實(shí)時(shí)上傳、及時(shí)反饋，對存在的問題實(shí)行閉合管理，并定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確保了信息化系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

加強(qiáng)過程控制，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)――

構(gòu)建完善各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。項(xiàng)目部根據(jù)蒙華公司《項(xiàng)目管理規(guī)定》的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定操作性較強(qiáng)的《項(xiàng)目管理規(guī)定》，進(jìn)一步將責(zé)任追究及紅黃牌制度進(jìn)行細(xì)化和完善，并分專業(yè)類別編制了28項(xiàng)《作業(yè)指導(dǎo)書》、36項(xiàng)《作業(yè)要點(diǎn)卡片》、61項(xiàng)《安全操作規(guī)程》等，確保了工程質(zhì)量安全管理有章可循。

抓好施工技術(shù)、安全質(zhì)量學(xué)習(xí)培訓(xùn)。項(xiàng)目部先后組織學(xué)習(xí)了蒙華公司的《項(xiàng)目管理規(guī)定》及質(zhì)量要求、項(xiàng)目制定的《項(xiàng)目管理規(guī)定》、精細(xì)化管理以及持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的知識；重點(diǎn)對現(xiàn)場的管理人員、技術(shù)人員、操作人員等進(jìn)行分級、分專業(yè)、分工種、分項(xiàng)，對管理、技術(shù)、作業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；組織相關(guān)人員到其他兄弟單位參觀學(xué)習(xí)，通過對標(biāo)、找短板，拓展了項(xiàng)目管理人員的視野，對優(yōu)化施工工藝有了進(jìn)一步借鑒和參考。

篇8

就其研究采取具體措施，旨在規(guī)范建筑勞務(wù)市場秩序，使其健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑勞務(wù)市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業(yè)的不斷的改革和開放，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的變化，建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，開始出現(xiàn)建筑二級市場建筑勞務(wù)市場。同時(shí)國家政策和法律法規(guī)的不斷健全，建筑勞務(wù)市場已有的長足的進(jìn)步和健康穩(wěn)定的發(fā)展。但同時(shí)也存在一些問題，特別是我國建筑企業(yè)推進(jìn)施工作業(yè)勞務(wù)分包的進(jìn)度相對滯后，“包工頭”帶隊(duì)仍是建筑勞務(wù)的主要形式，施工作業(yè)使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的單位或個(gè)人的情況較為普遍，二級及二級以下資質(zhì)企業(yè)的施工作業(yè)仍使用零散勞務(wù)班組。由此引發(fā)的問題諸如市場公平競爭、施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、勞務(wù)權(quán)益保護(hù)等關(guān)系到社會和諧與穩(wěn)定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強(qiáng)制規(guī)定勞務(wù)分包必須以勞務(wù)企業(yè)形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實(shí)質(zhì)上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務(wù)市場問題的原因分析：

2.1 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)因素影響。

非正規(guī)組織的勞務(wù)分包隊(duì)伍的農(nóng)民工機(jī)會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機(jī)制靈活如利潤分配機(jī)制便于調(diào)動(dòng)積極性、財(cái)務(wù)機(jī)制靈活便于尋租。其管理結(jié)構(gòu)簡單、管理層次少，包工頭負(fù)責(zé)組織施工、農(nóng)民工負(fù)責(zé)施工建設(shè)，不會給今后施工企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。而成建制勞務(wù)企業(yè)的支出成本要高很多，成立勞務(wù)企業(yè)的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費(fèi)和手續(xù)費(fèi)。按照現(xiàn)行規(guī)定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業(yè)分包企業(yè)資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)都規(guī)定注冊資金在30萬元以上。（2）運(yùn)作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設(shè)備，支付勞務(wù)工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規(guī)定總承包企業(yè)已經(jīng)按照工程總額交納了營業(yè)稅了，但成立勞務(wù)企業(yè)責(zé)任要繳納營業(yè)稅，勞務(wù)企業(yè)承受著雙重稅賦負(fù)擔(dān)。（4）其他成本：按照建設(shè)部有關(guān)規(guī)定，勞務(wù)企業(yè)要支付勞務(wù)人員的醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)；成立工會組織要支付會費(fèi)、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等。總之成立成建制勞務(wù)企業(yè)的凈收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于包工頭勞務(wù)制度的凈收益。效率高于保障的價(jià)值取向，使得工程建設(shè)業(yè)主在發(fā)包工程時(shí)，必然在事實(shí)上將低標(biāo)價(jià)列為評標(biāo)的首選條件，項(xiàng)目業(yè)主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價(jià)值取向支配下己經(jīng)具有最大限度降低成本意愿的中標(biāo)人。其結(jié)果是，工程承包人在其技術(shù)、管理能力所及的范圍內(nèi)降低成本的效果已經(jīng)不能滿足需要，迫使企業(yè)超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規(guī)的不健全。

《建筑法》中規(guī)定“工程主體結(jié)構(gòu)必須由總承包企業(yè)自己完成”，但從1984年開始的基于“項(xiàng)目法施工”的建筑施工企業(yè)管理層和勞務(wù)層的“兩層分離”，企業(yè)往往只保留少數(shù)技術(shù)型、管理型的工人，企業(yè)本身沒有能進(jìn)行主體施工的勞務(wù)人員，絕大多數(shù)實(shí)際的現(xiàn)場操作都是由企業(yè)外部的勞務(wù)來承擔(dān)，這就造成一些外來勞務(wù)分包隊(duì)伍與施工總承包企業(yè)緊密協(xié)作形成較為牢固的內(nèi)部分包的依附關(guān)系。而這些為大型施工總承包企業(yè)提供建筑勞務(wù)作業(yè)人員的建筑勞務(wù)企業(yè)，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業(yè)執(zhí)照和領(lǐng)取勞務(wù)資質(zhì)。這就造成建筑勞務(wù)市場存在許多沒有資質(zhì)，沒有執(zhí)照的勞務(wù)分包隊(duì)伍。同時(shí)由于他們和施工總承包企業(yè)關(guān)系密切，且有多年的工作關(guān)系，其自身的施工質(zhì)量有保證，深受施工總承包企業(yè)的青睞。

2.3 市場監(jiān)管機(jī)制缺乏。

由于推行建筑勞務(wù)分包制度的時(shí)間較短，業(yè)內(nèi)各方認(rèn)識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務(wù)”的觀念，忽視了對建筑勞務(wù)分包管理的政策宣傳、引導(dǎo)和研究。各地有形建筑市場服務(wù)范圍僅涵蓋建設(shè)工程承發(fā)包，對勞務(wù)包監(jiān)管服務(wù)比較缺失。加之，國家對勞務(wù)作業(yè)分包僅停留在勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)管理層面，如2007年6月26日建設(shè)部的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》（第159號令）規(guī)定“施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)”。勞務(wù)分包缺乏明確強(qiáng)制性的法規(guī)政策依據(jù)，各項(xiàng)管理監(jiān)督機(jī)制不健全，勞務(wù)分包市場的培育發(fā)展滯后。我國的《招標(biāo)投標(biāo)法》以及建設(shè)部的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》中并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須采用招標(biāo)的形式。這就造成許多勞務(wù)分包合同都是進(jìn)行私下協(xié)商和簽訂的。施工總承包企業(yè)為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業(yè)資質(zhì)有否，而由于是私下交易，作為市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)的相關(guān)部門也無法進(jìn)行干預(yù)，這就造成許多非正規(guī)的勞務(wù)分包隊(duì)伍在市場存在。

2.4 農(nóng)民工自身。

我國的農(nóng)民工是一個(gè)特殊的群體，他們是農(nóng)民戶口，但他們又從事著非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統(tǒng)意義上講，他們既不是真正的農(nóng)民，也不是真正的工人。特別是很多農(nóng)民工都是從事農(nóng)業(yè)作業(yè)的農(nóng)民，只是在農(nóng)閑時(shí)節(jié)進(jìn)城進(jìn)行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時(shí)間短，經(jīng)濟(jì)性明確所以這些農(nóng)民工不愿進(jìn)一些既要浪費(fèi)時(shí)間又要浪費(fèi)金錢進(jìn)行培訓(xùn)的正規(guī)的勞務(wù)分包企業(yè)，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關(guān)系進(jìn)城務(wù)工，自然而然的進(jìn)入包工頭散兵游勇式的用工中。促進(jìn)了包工頭式用工的泛濫，轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包等違法違規(guī)行為的大量出現(xiàn)。

3. 規(guī)范建筑勞務(wù)市場健康發(fā)展的措施：

3.1 扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展。

成建制勞務(wù)企業(yè)制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于缺乏經(jīng)濟(jì)原動(dòng)力。為此，行政主管部門應(yīng)制訂相應(yīng)優(yōu)惠政策，積極鼓勵(lì)其他非制度化形態(tài)向制度化形態(tài)的轉(zhuǎn)變。降低成建制勞務(wù)企業(yè)的準(zhǔn)入門檻，降低其成本費(fèi)用，具體說如降低企業(yè)注冊資金、消除總承包企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)雙重上繳營業(yè)稅的問題、財(cái)務(wù)制度應(yīng)允許勞務(wù)企業(yè)留有一定比例的“活動(dòng)空間”，在稅收扶植、減免行政管理費(fèi)、工程發(fā)包等諸多方面給予優(yōu)惠政策，當(dāng)然這需要建設(shè)部門會同財(cái)政部門、稅務(wù)部門的積極配合，盡量降低成建制勞務(wù)企業(yè)的成本，增加其凈收益，讓勞務(wù)企業(yè)有利可圖。為勞務(wù)企業(yè)制度建立創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

3.2 健全配套法規(guī)，建立良好的制度環(huán)境。

應(yīng)制定結(jié)構(gòu)合理、層次分明、符合實(shí)際、競爭有序的分包格局的一系列法規(guī)和規(guī)章，使市場準(zhǔn)入界定、分包交易、勞務(wù)合同管理、勞動(dòng)用工合同規(guī)范以及勞務(wù)培訓(xùn)制度、待證上崗制度等有法可依。對有關(guān)現(xiàn)行法律法規(guī)進(jìn)行適時(shí)適當(dāng)?shù)男薷模纭督ㄖā芬?guī)定：“總承包企業(yè)必須自身完成工程主體結(jié)構(gòu)”等條款作出修改，促進(jìn)大中型總承包和專業(yè)承包企業(yè)盡快向管理密集和技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型，盡快剝離企業(yè)所屬的和依附掛靠的勞務(wù)分包隊(duì)伍，引導(dǎo)其向成建制勞務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化，以獨(dú)立法人和市場主體參與勞務(wù)分包市場的競爭。

3.3 加強(qiáng)對建筑勞務(wù)市場的監(jiān)管。

建立勞務(wù)分包有形交易市場， 從規(guī)范總包企業(yè)工程分包管理入手， 制定建設(shè)工程分包市場準(zhǔn)入管理辦法， 明確分包工程交易規(guī)則， 為建設(shè)工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進(jìn)入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應(yīng)包括: 分包企業(yè)市場準(zhǔn)入管理、提供勞務(wù)分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務(wù)、分包業(yè)務(wù)的監(jiān)督等。一方面要規(guī)定勞務(wù)分包企業(yè)必須在交易市場進(jìn)行資質(zhì)登記備案， 淘汰那些無資質(zhì)的包工頭式零散用工、超資質(zhì)承包工程等行為， 嚴(yán)格市場準(zhǔn)入管理。另一方面要求總承包企業(yè)必須使用在交易市場進(jìn)行資質(zhì)登記備案的勞務(wù)分包企業(yè)， 防止勞務(wù)分包企業(yè)的墊資、施工企業(yè)的任意壓價(jià)、拖欠勞務(wù)費(fèi)等擾亂建設(shè)市場秩序的行為。通過勞務(wù)交易市場的建立來規(guī)范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發(fā)生。

3.4 加強(qiáng)農(nóng)民工權(quán)益維護(hù)。

建立建立勞務(wù)基地，促進(jìn)勞務(wù)輸出，改變農(nóng)民工現(xiàn)在邊務(wù)農(nóng)邊工作的狀態(tài)，讓其從農(nóng)村土地中脫離開來，形成專業(yè)化，規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)工人。同時(shí)充分發(fā)揮現(xiàn)有培訓(xùn)基地和技能鑒定機(jī)構(gòu)的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓(xùn)與鑒定工作。要?jiǎng)?chuàng)新培訓(xùn)與鑒定工作模式， 加強(qiáng)培訓(xùn)鑒定工作的針對性、實(shí)用性， 廣泛開展訂單培訓(xùn)和定向培訓(xùn)， 促使農(nóng)村剩余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移為合格的建筑勞務(wù)人員。要發(fā)展一批具有地方特色和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的建筑勞務(wù)基地， 促進(jìn)建筑勞務(wù)的專業(yè)技能和組織化程度的提高。積極發(fā)展市州級建筑勞務(wù)基地， 制訂相關(guān)扶持政策。同時(shí)要保證農(nóng)民工的合法權(quán)益，工資保障方面，可探索創(chuàng)新農(nóng)民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點(diǎn)，逐步對農(nóng)民工工資支付進(jìn)行全程監(jiān)控，推進(jìn)農(nóng)民工工資支付實(shí)現(xiàn)“日清月結(jié)”，進(jìn)一步預(yù)防農(nóng)民工工資拖欠問題發(fā)生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農(nóng)民工基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)辦法。一旦頒布實(shí)施，建設(shè)、勞動(dòng)部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，推動(dòng)農(nóng)民工養(yǎng)老保險(xiǎn)制度建立。

4. 總結(jié)

我國的建筑勞務(wù)市場處于高速發(fā)展階段，快速的發(fā)展同時(shí)也伴隨著諸多的問題產(chǎn)生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進(jìn)我國建筑勞務(wù)市場和諧健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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［5］ 廖林書.完善建筑勞務(wù)市場的思考［J］.建筑經(jīng)濟(jì)與管理，2008年第11期.

篇9

第一條為加強(qiáng)水利工程建設(shè)管理，根據(jù)國家關(guān)于工程建設(shè)管理的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定適用于按水利部《水利工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)管理規(guī)定》進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)的水利工程建設(shè)項(xiàng)目。

第三條工程分包是指承包單位將中標(biāo)的全部或部分工程交由另外的施工單位施工，但仍承擔(dān)與項(xiàng)目法人所簽合同確定的責(zé)任和義務(wù)。

第四條承包單位不得將中標(biāo)的全部工程分包。

工程建設(shè)項(xiàng)目的主要建筑物不得分包；地下基礎(chǔ)處理、金屬結(jié)構(gòu)制造安裝等專業(yè)性較強(qiáng)

的專項(xiàng)工程以及附屬工程和臨時(shí)工程等工程需經(jīng)項(xiàng)目法人批準(zhǔn)方可分包，但不準(zhǔn)任何單位以

任何名義進(jìn)行再次分包。分包工程量除項(xiàng)目法人在標(biāo)書中指定部分外，一般不得超過承包合同總額的30％。主要建筑物和允許分包項(xiàng)目的內(nèi)容，由項(xiàng)目法人在招標(biāo)文件中明確。

第五條分包單位應(yīng)持有營業(yè)執(zhí)照和具備與分包工程專業(yè)等級相應(yīng)的資質(zhì)等級證書，并具備完成分包工程所必需的技術(shù)人員、管理人員和必要的機(jī)械設(shè)備。

第六條經(jīng)由項(xiàng)目法人批準(zhǔn)的分包工程，由承包單位與分包單位簽訂分包合同，并報(bào)項(xiàng)目法人(或委托監(jiān)理工程師)批準(zhǔn)。

分包合同應(yīng)符合國家有關(guān)工程建設(shè)的規(guī)定和平等、互利、協(xié)商一致的原則。同時(shí)，分包合同還必須遵循承包合同的各項(xiàng)原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款。

第七條各級水行政主管部門及招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)對工程發(fā)包、承包工作的管理，加強(qiáng)執(zhí)法監(jiān)察，堅(jiān)決查處違法、違規(guī)行為，規(guī)范水利建設(shè)市場。

第二章項(xiàng)目法人職責(zé)

第八條項(xiàng)目法人應(yīng)對承包單位提出的分包內(nèi)容和分包單位的資質(zhì)進(jìn)行審核，對分包內(nèi)容不符合已簽訂的承包合同要求或分包單位不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的，不予批準(zhǔn)。

第九條項(xiàng)目法人對承包單位和分包單位簽訂的分包合同實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，防止分包單位再次分包。

第十條項(xiàng)目法人對承包單位雇用勞務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，防止不合格勞務(wù)進(jìn)入建設(shè)工地及變相分包。

第十一條項(xiàng)目法人可根據(jù)工程分包管理的需要，委托監(jiān)理單位履行本規(guī)定第八條、第九條和第十條中相應(yīng)的職責(zé)，但須將委托內(nèi)容通知承包單位和分包單位。

第三章承包單位職責(zé)

第十二條承包單位在選擇分包單位時(shí)要嚴(yán)格審查分包單位的條件，必須符合國家規(guī)定的資質(zhì)、業(yè)績要求及其它條件。

第十三條承包單位應(yīng)按照招標(biāo)投標(biāo)管理的有關(guān)規(guī)定，采用公開或邀請招標(biāo)方式選擇分包單位，尚不具備公開或邀請招標(biāo)條件的，應(yīng)選擇三家以上符合條件的施工單位參加議標(biāo)。

第十四條承包單位應(yīng)嚴(yán)格履行分包合同中的職責(zé)。承包單位對其分包工程項(xiàng)目的實(shí)施以及分包單位的行為負(fù)全部責(zé)任。尤其要對分包單位再次分包負(fù)責(zé)。

第十五條承包單位應(yīng)對分包項(xiàng)目的工程進(jìn)度、質(zhì)量、計(jì)量和驗(yàn)收等實(shí)施監(jiān)督和管理。

第十六條承包單位要負(fù)責(zé)分包工程的單元工程劃分工作，并與分包單位共同對分包工程質(zhì)量進(jìn)行最終檢查。

第四章分包單位職責(zé)

第十七條分包單位應(yīng)嚴(yán)格履行分包合同中的職責(zé)。分包單位應(yīng)接受承包單位的管理，并對承包單位負(fù)責(zé)。

第十八條分包單位與承包單位一樣，須接受項(xiàng)目法人(監(jiān)理單位)、質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和管理。

第五章指定推薦分包

第十九條在招標(biāo)過程中，項(xiàng)目法人根據(jù)專項(xiàng)工程的情況，可推薦專項(xiàng)工程的分包單位，但應(yīng)在招標(biāo)文件中表明工作內(nèi)容和推薦分包單位的資質(zhì)等級要求等情況。承包單位可自行決定同意或拒絕項(xiàng)目法人推薦的分包單位。如承包單位同意，則應(yīng)與該推薦分包單位簽訂分包合同，并對該推薦分包單位的行為負(fù)全部責(zé)任；如承包單位拒絕，則可自行承擔(dān)或選擇其它單位，但需報(bào)項(xiàng)目法人審查批準(zhǔn)。項(xiàng)目法人不得因推薦分包單位被拒絕而進(jìn)行刁難。

第二十條在特殊情況下，合同實(shí)施過程中，經(jīng)上級主管部門同意，項(xiàng)目法人根據(jù)工程技術(shù)、進(jìn)度等要求，可對某專項(xiàng)工程分包并指定分包單位，但不得增加承包單位的額外費(fèi)用。

項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)承包單位與該指定分包單位簽訂分包合同，由承包單位負(fù)責(zé)該分包工程合同的管理。

由指定分包單位造成的與其分包工作有關(guān)的一切索賠、訴訟和損失賠償由指定分包單位直接對項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)，承包單位不對此承擔(dān)責(zé)任。職責(zé)劃分可由承包單位與項(xiàng)目法人簽訂協(xié)議明確。

第六章分包基本程序

第二十一條項(xiàng)目法人推薦分包的程序：

一、當(dāng)項(xiàng)目法人有意向?qū)⒛硨ｍ?xiàng)工程分包并推薦分包單位時(shí)，應(yīng)在招標(biāo)文件中寫明擬分包工程的工作內(nèi)容和工程量以及推薦分包單位的資質(zhì)和其它情況。

二、承包單位如接受項(xiàng)目法人提出的推薦分包單位，則負(fù)責(zé)審查分包單位的資質(zhì)；如拒絕，并自行選擇新的分包單位，則由承包單位報(bào)項(xiàng)目法人審核同意。不管是項(xiàng)目法人推薦還是承包單位自行選擇，都必須采用招標(biāo)方式。

三、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第二十二條項(xiàng)目法人指定分包的程序：

一、當(dāng)項(xiàng)目法人需將某專項(xiàng)工程分包并通過優(yōu)選指定分包單位時(shí)，應(yīng)將擬分包工程的工作內(nèi)容和工程量以及指定分包單位的資質(zhì)和其他情況通知承包單位。

二、承包單位與項(xiàng)目法人按第二十條第三款內(nèi)容簽訂協(xié)議。

三、由項(xiàng)目法人協(xié)調(diào)、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第二十三條承包單位提出分包的程序：

一、當(dāng)承包單位需將中標(biāo)工程中某專項(xiàng)工程或附屬工程、臨時(shí)工程分包時(shí)，應(yīng)在投標(biāo)文件中按項(xiàng)目法人的有關(guān)規(guī)定和格式說明分包工程和分包單位情況。

二、項(xiàng)目法人對承包單位擬分包的工程及其分包單位條件進(jìn)行審查。如批準(zhǔn)承包單位可進(jìn)行下一程序工作。如不批準(zhǔn)，承包單位要重新選擇分包單位，直至項(xiàng)目法人最終批準(zhǔn)。

三、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第七章罰則

第二十四條項(xiàng)目法人因沒有發(fā)現(xiàn)承包單位或分包單位的違規(guī)分包行為而給工程項(xiàng)目造成質(zhì)量事故或經(jīng)濟(jì)損失的，由上級主管部門根據(jù)責(zé)任大小給予項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)人行政處分。

第二十五條承包單位將中標(biāo)全部工程分包或不經(jīng)項(xiàng)目法人批準(zhǔn)將部分工程分包的，由項(xiàng)目法人責(zé)成承包單位解除分包合同，按承包單位違約處理。

篇10

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；勞務(wù)班組；精細(xì)化管理

中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言

隨著機(jī)械化水平及居民的生活指數(shù)的不斷提高，成熟的建筑業(yè)技術(shù)工種勞動(dòng)力短缺成為困擾建筑施工企業(yè)的一個(gè)突出難題，正所謂“成也勞務(wù)、敗也勞務(wù)”。作為建筑施工企業(yè)，工程履約是一切的根本，履約的關(guān)鍵就是勞務(wù)，勞務(wù)隊(duì)伍的優(yōu)劣決定著企業(yè)能否按期履約。隨著優(yōu)質(zhì)勞務(wù)的短缺，勞務(wù)工人素質(zhì)和穩(wěn)定性不斷下降，鬧事、討薪等事件常有發(fā)生，勞務(wù)班組工人流動(dòng)性和不穩(wěn)定性加劇，對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全和社會信譽(yù)造成了極大的困擾和影響。因此，如何通過科學(xué)有效的管理手段，提高對勞務(wù)班組的控制能力，協(xié)助勞務(wù)分包單位管好班組、激發(fā)班組的勞動(dòng)熱情，將成為建筑施工企業(yè)近一段時(shí)間要面臨重要的課題。

一、完善勞務(wù)管理體系

完善勞務(wù)分包單位對班組的管理體系，制定勞務(wù)班組管理規(guī)定，推行勞務(wù)管理門禁系統(tǒng)，加強(qiáng)農(nóng)民工工資監(jiān)督管理，將勞務(wù)隊(duì)伍的質(zhì)量、安全人員納入總包管理體系，規(guī)范勞務(wù)班組管理的標(biāo)準(zhǔn)，將成為建筑施工企業(yè)勞務(wù)管理的重要舉措。

1．明確勞務(wù)分包單位為管理責(zé)任主體，完善勞務(wù)分包單位的管理職責(zé)。

2．通過“門禁系統(tǒng)”的應(yīng)用和勞務(wù)工人實(shí)名制管理對勞務(wù)工人工資監(jiān)督發(fā)放進(jìn)行統(tǒng)一管控。

3．建筑施工企業(yè)設(shè)置勞務(wù)管理員，明確勞務(wù)管理員的職責(zé)，將勞務(wù)管理鏈條向勞務(wù)班組延伸。

4.將勞務(wù)的質(zhì)量、安全人員納入總包管理體系，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范管理。

二、明確責(zé)任，規(guī)避勞務(wù)源頭風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)在引進(jìn)、使用、管理勞務(wù)隊(duì)伍方面，應(yīng)明確各級責(zé)任，齊抓共管，嚴(yán)防死守，盡量將勞務(wù)及班組風(fēng)險(xiǎn)提前化解。

1.引進(jìn)“考察關(guān)”。嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)引薦人制度和履約保證金制度，對新的隊(duì)伍，組織考察，形成報(bào)告，經(jīng)企業(yè)批示后，進(jìn)入合格分包商名錄，對引薦優(yōu)秀勞務(wù)的人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2.嚴(yán)把招標(biāo)資格“審核關(guān)”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)難點(diǎn)、勞務(wù)隊(duì)伍在建工程體量等情況，嚴(yán)控隊(duì)伍參與招標(biāo)資格審核，防止隊(duì)伍資質(zhì)過期，防止黑名單隊(duì)伍再次流入，防止勞務(wù)隊(duì)伍施工任務(wù)過于飽和等現(xiàn)象發(fā)生。

3.把好招標(biāo)“組織機(jī)構(gòu)”關(guān)，審查勞務(wù)分包隊(duì)伍項(xiàng)目班子組建是否符合要求，項(xiàng)目經(jīng)理、“五大員”、“三大工種”負(fù)責(zé)人有無崗位資質(zhì)證書，核查其近期施工項(xiàng)目業(yè)績是否名符其實(shí)。

4.做到勞務(wù)分包進(jìn)場“四不準(zhǔn)”，分包不簽合同不準(zhǔn)進(jìn)場，分包管理人員不全不準(zhǔn)進(jìn)場，分包班組工人名單不上報(bào)不準(zhǔn)進(jìn)場，分包工人不教育不準(zhǔn)進(jìn)場，任何一個(gè)環(huán)節(jié)不符合都不能夠進(jìn)場施工。

三、細(xì)化措施，延伸勞務(wù)管理鏈條

為了增強(qiáng)對勞務(wù)隊(duì)伍的控制能力，在日常勞務(wù)隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化措施，將勞務(wù)班組納入到項(xiàng)目日常管理范圍內(nèi)。

（一）企業(yè)層面

1.建立《勞務(wù)班組數(shù)據(jù)庫》，隊(duì)伍進(jìn)場前上報(bào)班組使用信息，企業(yè)備案，建立臺賬，對管理過程中出現(xiàn)過討薪、鬧事等現(xiàn)象的班組進(jìn)行注明，防止再次混入其他勞務(wù)隊(duì)伍中，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.嚴(yán)把班組入門關(guān)，在勞務(wù)投標(biāo)階段上報(bào)管理組織結(jié)構(gòu)和班組名單，企業(yè)對照班組數(shù)據(jù)庫，對發(fā)生過惡意討薪的班組嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場。

3.培育一定數(shù)量的自有勞務(wù)，通過自有勞務(wù)公司吸收和了解社會上的優(yōu)秀班組，在勞務(wù)班組出現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)給予提供更換，有效解決了搶工階段勞動(dòng)力不足的問題，確保工程施工進(jìn)度。

（二）項(xiàng)目層面

1.工期管理到班組

（1） 每天組織召開施工進(jìn)度跟進(jìn)會，項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理、責(zé)任工程師、分包項(xiàng)目經(jīng)理和班組長參加，施工進(jìn)度跟進(jìn)會主要確認(rèn)當(dāng)日施工進(jìn)度完成情況，不進(jìn)行勞務(wù)分包內(nèi)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作由勞務(wù)分包自行組織，項(xiàng)目部派人參與勞務(wù)每日班組例會，監(jiān)督勞務(wù)施工計(jì)劃安排落實(shí)情況。

（2）項(xiàng)目部根據(jù)業(yè)主節(jié)點(diǎn)工期計(jì)劃要求，結(jié)合班組實(shí)際作業(yè)工效情況編寫日施工進(jìn)度計(jì)劃。勞務(wù)分包單位和班組長在日進(jìn)度計(jì)劃上簽字確認(rèn)，并根據(jù)此計(jì)劃配備管理人員和作業(yè)工人組織施工，確保計(jì)劃完成。

（3）項(xiàng)目根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，規(guī)定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標(biāo)準(zhǔn)施工時(shí)限，對規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成相關(guān)工序的班組進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，如下道工序?qū)⑸系拦ば驌p失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給下道工序班組。

（4）參與勞務(wù)隊(duì)班組的管理，教給勞務(wù)單位管理班組的方法，以第三方的標(biāo)準(zhǔn)考核班組的日常工作表現(xiàn)，對不合格的班組及時(shí)進(jìn)行清除。

2.安全檢查到班組

將分包專職安全人員納入到項(xiàng)目集中管理，通過集中管理，統(tǒng)一布置落實(shí)工作，定期組織教育培訓(xùn)，每周召開一次安全生產(chǎn)會議，深入分析工程安全生產(chǎn)現(xiàn)狀，總結(jié)工程項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理體系運(yùn)行過程中的經(jīng)驗(yàn)和不足；每周由項(xiàng)目經(jīng)理帶隊(duì)，各分包班組長參與，進(jìn)行現(xiàn)場安全檢查，對于檢查中發(fā)現(xiàn)的班組作業(yè)問題當(dāng)場講評，限定整改，并由相應(yīng)區(qū)域的安全員負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)整改成效，徹底杜絕現(xiàn)場安全死角。每逢重大節(jié)假日之前，項(xiàng)目部分批次組織現(xiàn)場所有勞務(wù)人員進(jìn)行安全教育，并由安全員統(tǒng)計(jì)人數(shù)與進(jìn)退場花名冊比對，保證現(xiàn)場每個(gè)工人都接受了安全教育，確保節(jié)假日安全生產(chǎn)。

3.質(zhì)量管控到班組

（1）加強(qiáng)作業(yè)班組的質(zhì)量管控。施工過程以班組自檢互檢與項(xiàng)目質(zhì)量部門抽檢的相結(jié)合的方式，對每道工序的每一施工段進(jìn)行全過程監(jiān)控和質(zhì)量檢測，每道工序、每一施工段完成后，由項(xiàng)目質(zhì)量工程師為首的項(xiàng)目檢查組，按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量檢查。

（2）堅(jiān)持“五不施工”、“三不交接”制。“五不施工”即未進(jìn)行技術(shù)交底不施工、圖紙及技術(shù)要求不清楚不施工、測量樁和資料未經(jīng)換手復(fù)核不施工、材料無合格證或者試驗(yàn)不合格不施工、上道工序不經(jīng)檢查會簽不施工。 “三不交接”既無自檢記錄不交接、未經(jīng)專業(yè)人員驗(yàn)收合格不交接、施工記錄不全不交接。

（3）堅(jiān)持實(shí)測實(shí)量質(zhì)量管理。項(xiàng)目成立實(shí)測實(shí)量小組，以實(shí)測實(shí)量數(shù)據(jù)作為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則，作為質(zhì)量獎(jiǎng)罰的依據(jù)，實(shí)測實(shí)量管理制度由勞務(wù)管理人員及班組簽字認(rèn)可，每周組織勞務(wù)班組的競賽，以實(shí)測實(shí)量、一次驗(yàn)收合格率作為評比依據(jù)，對于第一名的勞務(wù)班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4.競賽評比到班組

傳統(tǒng)的勞動(dòng)競賽往往以分包勞務(wù)單位為主體，其弊端在于勞務(wù)是一個(gè)大的集體，集體的龐大決定了競賽的實(shí)際效果，項(xiàng)目要打破以勞務(wù)為單位的競賽模式，組織班組勞動(dòng)競賽，提高勞動(dòng)競賽的質(zhì)量與成效。

（1）創(chuàng)新評比單元。以班組為切入點(diǎn)競賽，評比單元為同一施工段內(nèi)共同施工的不同班組，在競賽前對所有班組進(jìn)行技術(shù)交底，向其說明該如何施工以及要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將施工做法樣板擺放在作業(yè)面，保證施工過程無技術(shù)盲點(diǎn)。

（2）創(chuàng)新管理形式。以施工段為單位對項(xiàng)目責(zé)任工程師進(jìn)行承包責(zé)任制，每人 “承包”一個(gè)施工段，負(fù)責(zé)處理該施工段內(nèi)的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業(yè)工人，發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題及時(shí)進(jìn)行整改。

（3）嚴(yán)格驗(yàn)收評比過程。施工完成后，本段責(zé)任工程師向競賽評比小組提出驗(yàn)收申請，評比小組在項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下進(jìn)行評比驗(yàn)收，評比小組按照“競賽評分表”中的各項(xiàng)要求與實(shí)際工程進(jìn)行對比并打分。

（4）現(xiàn)場現(xiàn)金兌現(xiàn)，激發(fā)工人干勁。驗(yàn)收完成后，對于達(dá)到競賽規(guī)則的班組及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，且以現(xiàn)金形式發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，一是彰顯項(xiàng)目誠實(shí)守信履行諾言，二是在眾多作業(yè)工人的注視下發(fā)放獎(jiǎng)金，形成激勵(lì)效應(yīng)。

5.員工福利到班組

（1）項(xiàng)目指派專人負(fù)責(zé)農(nóng)民工的接待工作，歡迎農(nóng)民工隨時(shí)隨地來維護(hù)自身權(quán)益，做到只要有工人來維權(quán)，就有人第一時(shí)間接待，在工人維權(quán)接待室對工人維權(quán)事宜進(jìn)行受理和調(diào)查，理清糾紛產(chǎn)生的來龍去脈，同時(shí)走訪調(diào)查相關(guān)責(zé)任人，約談分包單位確認(rèn)相關(guān)事實(shí)，協(xié)調(diào)解決糾紛主體雙方矛盾，并幫助糾紛主體明確法律責(zé)任，切實(shí)維護(hù)農(nóng)民工合法權(quán)益。

（2）每月要求分包單位按班組上報(bào)工人花名冊和工資表及用工情況統(tǒng)計(jì)，為工人及班組維權(quán)提供法律憑證，對出現(xiàn)危害農(nóng)民工權(quán)益行為的分包單位，項(xiàng)目進(jìn)行登記備案，并予以嚴(yán)重警告。對于屢次發(fā)生農(nóng)民工維權(quán)的分包單位，情節(jié)嚴(yán)重者予以更換撤場。

6.勞務(wù)退場管理

勞務(wù)施工合同范圍內(nèi)工作完成，可以辦理退場手續(xù)，由項(xiàng)目組織第三方檢測機(jī)構(gòu)對所有施工內(nèi)容分班組進(jìn)的質(zhì)量實(shí)測實(shí)量驗(yàn)收，對存在缺陷限期由相應(yīng)班組整改完成，退場前分班組對鋼筋、混凝土、料具節(jié)超情況進(jìn)行盤點(diǎn)，分包企業(yè)和班組進(jìn)行簽字確認(rèn)，加快勞務(wù)班組結(jié)算流程，同時(shí)規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。

四、總結(jié)

勞務(wù)分包的群體在發(fā)生變化，我們的管理方法也要相應(yīng)的進(jìn)行轉(zhuǎn)變，勞務(wù)精細(xì)化管理是一項(xiàng)很艱巨的任務(wù)，為了企業(yè)的發(fā)展需要，我們需將勞務(wù)班組管理繼續(xù)延伸，逐步推行勞務(wù)工人產(chǎn)業(yè)化、生活區(qū)管理物業(yè)化、工人工資賬戶銀行聯(lián)合監(jiān)管、新技術(shù)工種的培養(yǎng)等等，不斷拓展管理思路，繼續(xù)創(chuàng)新勞務(wù)管理，為建筑施工企業(yè)的高速發(fā)展保駕護(hù)航，真正實(shí)現(xiàn)以“勞務(wù)成敗”論英雄。

參考文獻(xiàn)

[1] 何瑛,徐慧娟. 精細(xì)化管理十大工作待改進(jìn)[J]. 通信企業(yè)管理. 2008(03).