對分包方的管理要點范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對分包方的管理要點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：工程項目；分包管理；問題；要點

一、房建工程分包管理問題

（一）分包合同管理不善

在工程實際中，總承包單位往往會將部分專業(yè)工程分包出去，通過分包降低總的風(fēng)險，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，很多總承包單位缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度，未能從合同角度強化質(zhì)量、進(jìn)度管理措置，形成有效機制；導(dǎo)致一些分包單位利用制度缺漏獲取利益，現(xiàn)場管理出現(xiàn)推諉扯皮、質(zhì)量不過關(guān)等問題，給現(xiàn)場管理帶來負(fù)擔(dān)。

（二）分包單位現(xiàn)場管理力量薄弱

1、分包商現(xiàn)場管理人員管理不當(dāng)、素質(zhì)不高，技術(shù)工人技術(shù)能力不足，未能形成有效的現(xiàn)場質(zhì)量管理體制，導(dǎo)致施工質(zhì)量不佳、施工進(jìn)度難以滿足要求。

2、分包商為提高利潤，背離現(xiàn)場質(zhì)量管理原則，主觀上以次充好、魚目混珠，使用假冒偽劣或者低端材料；不按技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求施工。

3、分包單位過于自我，只提要求、不談配合，導(dǎo)致分包單位與分包單位、分包單位與總包單位未能有效銜接，出現(xiàn)相互“拖后腿”的現(xiàn)象。

（三）分包結(jié)算問題

部分總包單位委托的分包，其對分包單位完工結(jié)算和退場未能引起高度重視，且不在合同約定或國家法律法規(guī)規(guī)定的期限內(nèi)審查分包單位的竣工結(jié)算資料，消極應(yīng)對，導(dǎo)致后續(xù)收尾難度極大。

（四）總包協(xié)調(diào)管理不當(dāng)

隨著工程管理的不斷發(fā)展，工程分包出現(xiàn)多樣化，如總包單位直接委托的各種分包、業(yè)主單位委托的專業(yè)分包等，眾多分包單位給現(xiàn)場管理帶來了難度。如總承包單位未能發(fā)揮總協(xié)調(diào)、總調(diào)度的管理職能，發(fā)揮總承包單位整體性，將會造成各方不能協(xié)調(diào)，影響工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度。

二、房建工程分包管理要點

（一）把好合同簽訂與管理關(guān)

合同簽訂是分包合同管理的的基石。合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴(yán)格審查合同文本起草、條款是否嚴(yán)密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認(rèn)真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理及責(zé)任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認(rèn)、進(jìn)度和工期、違約責(zé)任、現(xiàn)場代表、雙方的責(zé)任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細(xì)。另外，總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進(jìn)行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。合同簽訂要及時，不能完活再簽陷于被動。合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。

項目實施階段的分包管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。通過合同交底，使現(xiàn)場管理人員明確分包合同的施工范圍、雙方的合同義務(wù)，為分包單位的工作提供必要的保證，監(jiān)督分包合同的實施；不定期的對分包單位合同執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時發(fā)現(xiàn)合同實施情況與預(yù)定目標(biāo)的偏差，以便即使采取措施，達(dá)到項目目標(biāo)。

（二）構(gòu)架現(xiàn)場管理模式構(gòu)架

1、目標(biāo)管理

總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等涵蓋施工各個方面，在目標(biāo)明確的前提下對各分包商進(jìn)行管理和考評。總承包商提出的目標(biāo)應(yīng)是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中應(yīng)強調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。

2、跟蹤管理

總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中應(yīng)達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

3、授權(quán)管理

一個高效率的組織方式的一個基本要素就是要有合理的授權(quán)。職權(quán)是指揮和處置的權(quán)限。在總承包管理中，每個分包單位，每個分項經(jīng)理都有一定的職權(quán)。管理者有指揮下級的權(quán)限，不同的工人有操縱不同設(shè)備和從事不同工作的權(quán)限。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運作經(jīng)驗。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實踐經(jīng)驗。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）結(jié)算管理

在合同的執(zhí)行過程中，要重點控制分包工程款結(jié)算和支付，層層把關(guān)，要求經(jīng)辦人、審核人、審定人簽字應(yīng)非常慎重。監(jiān)督、檢查機制要健全，要進(jìn)一步提高分包管理人員的管理水平和素質(zhì)。要求分包工程完工后，及時與分包單位辦理結(jié)算，簽訂退場協(xié)議，避免有關(guān)糾紛的產(chǎn)生。

（四）組織協(xié)調(diào)管理

項目管理的核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)場各分包的管理和協(xié)調(diào)

1、顧全大局，確立工程一盤棋的指導(dǎo)思想。要在工程項目部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理下，加強同各專業(yè)施工單位的聯(lián)系，團(tuán)結(jié)、協(xié)作、配合，要充分了解相關(guān)工程的施工進(jìn)度，技術(shù)要求以及配合的切入點，為工程順利進(jìn)行做好自己份內(nèi)的工作。要教育、管理好自己的隊伍和人員，講求職業(yè)道德，講究文明禮貌，注重工程質(zhì)量，注重安全施工，加大預(yù)防交叉感染，相互影響的措施，創(chuàng)造良好、和諧的施工環(huán)境和氛圍。

2、對于業(yè)主指定的獨立分包商，以站在整個工程全局的高度協(xié)助業(yè)主做好相關(guān)配合工作。根據(jù)工程總進(jìn)度計劃安排，向獨立承包商提出相關(guān)要求和配合措施。

3、加強專業(yè)工程施工單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作，正確處理好施工中的矛盾和問題。要嚴(yán)格執(zhí)行工程指揮部的規(guī)章制度和現(xiàn)場施工紀(jì)律，從嚴(yán)管理好自己的施工人員，要依據(jù)施工作業(yè)面的實際，主動和兄弟施工單位召開施工銜接，交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)會，提出問題，找準(zhǔn)難點，研究并解決協(xié)調(diào)配合的措施，為順利施工創(chuàng)造條件。

4、在對各專業(yè)承包商進(jìn)行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時，積極主動對其進(jìn)行服務(wù)與支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關(guān)的工作，只有所有專業(yè)承包商及時解決工程中的一切困難，高效完成各項工作，才能保證各承包商相互之間銜接緊密，工程進(jìn)展順利。反過來講，只有這樣，項目部對各專業(yè)承包商的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理才能有序、有效，才能得心應(yīng)手，使工程步入健康良性運行的軌道。

5、現(xiàn)場資源和機械設(shè)備的協(xié)調(diào)

根據(jù)各專業(yè)承包商的作業(yè)內(nèi)容主次不同，合理分配現(xiàn)場各項資源（包括場地道路）和機械設(shè)備和安排施工順序，確保關(guān)鍵施工線路得以保障。當(dāng)不同專業(yè)之間交叉施工發(fā)生矛盾時，優(yōu)先保證關(guān)鍵線路，并處理好各承包商的利益，保證總體施工正常進(jìn)行。

結(jié)束語

建筑施工專業(yè)化的趨勢不可避免，這種形勢下，施工企業(yè)將更多的使用外包形式。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心，對于當(dāng)前分管管理存在的問題施工企業(yè)一定要多加重視，并從更方面入手做好分包管理。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中圖分類號：F530.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.分包及分包模式

我國在建筑領(lǐng)域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設(shè)項目施工總價承包標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應(yīng)在投標(biāo)時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)。”勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成得活動。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人進(jìn)行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下，建設(shè)市場混亂，中國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。

二.建設(shè)工程實施施工分包的基本原則

1.建設(shè)工程施工分包活動必須依法進(jìn)行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進(jìn)行干預(yù)；分包工程承包人必須具有相應(yīng)的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁個人承攬分包工程業(yè)務(wù)；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務(wù)作業(yè)分包由勞務(wù)發(fā)包人與勞務(wù)作業(yè)承包人通過勞務(wù)合同約定。勞務(wù)作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務(wù)。

2．建設(shè)工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應(yīng)當(dāng)依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務(wù)；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務(wù)工資的時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款和勞務(wù)工資的支付；分包工程

發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在訂立分包合同后7個工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報工程發(fā)包人應(yīng)當(dāng)自變更后7個工作日內(nèi)，將變動協(xié)議送原備案機關(guān)備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔(dān)保。

3．建設(shè)工程施工分包必須健全項目組織管理機構(gòu)。分包工程發(fā)包人應(yīng)當(dāng)設(shè)立項目管理機構(gòu)，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員。其中，項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目核算負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。

4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，未對該工程的施工活動進(jìn)行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進(jìn)行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項目管理機構(gòu)的項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目核算負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

三、施工分包責(zé)任、違法施工分包的界定

分包工程承包人應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負(fù)責(zé)，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場安全負(fù)責(zé)，并對分包工程承包人的安全生產(chǎn)進(jìn)行管理，專業(yè)分包工程承包人應(yīng)當(dāng)將其分包工程的施工組織設(shè)計和施工安全方案報分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應(yīng)當(dāng)及時作出處理。

分包工程承包人就施工現(xiàn)場安全向分包工程發(fā)包人負(fù)責(zé)，并應(yīng)當(dāng)服從分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。

違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。

四、發(fā)包人對分包商資格的審批

承包單位選定分包商后，應(yīng)向監(jiān)理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內(nèi)容一般應(yīng)包括以下幾方面：關(guān)于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關(guān)于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡介，生產(chǎn)技術(shù)實力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗與業(yè)績，企業(yè)的財務(wù)資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設(shè)備和到場時間以及材料供應(yīng)情況等。

監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務(wù)的能力。審查后，如果認(rèn)為該分包商不具備分包條件，則不予批準(zhǔn)。若監(jiān)理工程師認(rèn)為該分包商基本具備分包條件，則應(yīng)將意見報送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準(zhǔn)分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準(zhǔn)通知后，應(yīng)盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報送監(jiān)理工程師備案。

五、發(fā)包人對分包商的管理

鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動進(jìn)入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應(yīng)對分包商資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。

1．嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴(yán)格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應(yīng)及時發(fā)出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。

2．鼓勵分包商業(yè)參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。

3．檢查分包商的現(xiàn)場工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴(yán)格監(jiān)督分包商履行合同和認(rèn)真實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應(yīng)對分包商的現(xiàn)場工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量及可用程度等進(jìn)行核實；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進(jìn)行有效的制約于控制。

5．停止施工。當(dāng)分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進(jìn)時，監(jiān)理工程師有權(quán)書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進(jìn)，獲得滿意結(jié)果。

6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達(dá)到合同要求的保證時，監(jiān)理工程師有權(quán)向總承包商拒絕簽署與之有關(guān)的支付證明。

7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術(shù)能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進(jìn)度要求，造成嚴(yán)重危害和影響時，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。

六、結(jié)束語

盡管鐵路一直沒有出臺關(guān)于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設(shè)部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務(wù)分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設(shè)，全面提高建設(shè)管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。

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[9]朱樹英.政府應(yīng)嚴(yán)格勞務(wù)分包合同備案管理[N].建筑時報，2009，（5）.

Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

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關(guān)鍵詞：表見認(rèn)定要素內(nèi)部管理

中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）02（c）-0000-00

某施工企業(yè)中標(biāo)某工程后，將工程轉(zhuǎn)包給一家有資質(zhì)的建筑公司，而該公司又將工程轉(zhuǎn)包給了劉某個人，且對施工企業(yè)隱瞞了轉(zhuǎn)包事實，稱劉某是其施工現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人。為統(tǒng)一管理，施工企業(yè)在實際施工時將建筑公司統(tǒng)編為“項目橋梁一隊”。劉某在施工過程中，私刻公章，以“項目部橋梁一隊”名義與數(shù)十家物資供應(yīng)單位簽訂了買賣、租賃合同。后因劉某未支付材料費、租賃費，商家將施工企業(yè)、建筑公司及劉某作為被告訴至法院。法院認(rèn)定劉某的行為構(gòu)成“表見”，施工企業(yè)應(yīng)承擔(dān)全部的付款責(zé)任。

以上案例涉及到表見概念，我們經(jīng)過多年的社會實踐知道，目前表見責(zé)任已使許多企業(yè)陷入債務(wù)泥潭，成為吞噬企業(yè)資產(chǎn)的黑洞，威脅企業(yè)生存的隱形殺手。為了防范風(fēng)險，規(guī)范管理，確保企業(yè)利益，維護(hù)正常的經(jīng)濟(jì)秩序，有必要認(rèn)真分析表見法律內(nèi)涵和外延，對少數(shù)人的行為因表見制度適用而可能帶來的法律風(fēng)險進(jìn)行防范，并結(jié)合修訂企業(yè)管理流程，提高風(fēng)險防控能力。

首先我們了解什么是表見，其認(rèn)定的司法解釋。

我國《民法通則》第六十六條規(guī)定：“沒有權(quán)，超越權(quán)，或權(quán)終止后的行為，只有經(jīng)過被人的追認(rèn)，被人才承擔(dān)民事責(zé)任。未經(jīng)追認(rèn)的行為，由行為人承擔(dān)民事責(zé)任。” 《合同法》第四十八條第一款規(guī)定：“行為人沒有權(quán)，超越權(quán)或者權(quán)終止后以被人名義訂立的合同，未經(jīng)被人追認(rèn)，對被人不發(fā)生效力，由行為人承擔(dān)責(zé)任。”而《合同法》第四十九條則規(guī)定：“行為人沒有權(quán)、超越權(quán)或者權(quán)終止后以被人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有權(quán)的，該行為有效。”可見我國民事法律確立的無權(quán)可以作廣義的無權(quán)和狹義的無權(quán)兩種理解。廣義的無權(quán)就包括了表見和其他形式的無權(quán)，而狹義的無權(quán)僅指表見之外的其他形式的無權(quán)。二者的區(qū)別在于：狹義無權(quán)的法律后果需待本人追認(rèn)，在法律上處于一種效力待定狀態(tài)，而表見行為的法律后果歸于本人。

可見，表見的認(rèn)定有四個要素：(1)人的行為是無權(quán)；(2)人具有被授權(quán)的表象；(3)相對人是善意無過失的；(4)人與相對人的經(jīng)濟(jì)行為合法有效。

1 拒絕掛靠、違法分包、非法轉(zhuǎn)包等經(jīng)營方式

這是法律所要求的，也是規(guī)避風(fēng)險最有效的方法。施工企業(yè)可以組建自己的勞務(wù)施工隊伍，也可以將合作良好、有誠信的外協(xié)隊伍吸收進(jìn)來，通過內(nèi)部承包等方式納入管理。

2 加強對分包商的選擇、管理、考核

施工企業(yè)要嚴(yán)把對項目的管理，審慎的選擇分包商。

（1）嚴(yán)格執(zhí)行法律法規(guī)，建立資審準(zhǔn)入制度，對分包商的資信等進(jìn)行全面考察。特別是對新進(jìn)的分包商，要求對其企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、年檢情況、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人授權(quán)委托書、業(yè)績證明等相關(guān)材料落實專人負(fù)責(zé)，采用“菜單”式審核方式，必須核對原件，實行審核簽字負(fù)責(zé)制，以防止資質(zhì)不符或誠信不良的施工隊伍進(jìn)入。

（2）建立相應(yīng)的信用評價體系，擇優(yōu)選用分包商。例如：首次合作的分包隊伍，工程范圍、工程額度不宜過高；分包隊伍未能履行施工合同，可以降低其信用評級直至列入黑名單不再與之合作等等。

（3）穩(wěn)定施工隊伍，加強現(xiàn)場監(jiān)管，施工企業(yè)將工程分包之后，不能不管不問，而要抱著負(fù)責(zé)的態(tài)度加強對其進(jìn)行監(jiān)管。對分包商對外簽訂的設(shè)備租賃、鋼材、水泥等重大建材的買賣、勞務(wù)合同等進(jìn)行不定期抽查，以隨時發(fā)現(xiàn)其是否存在違規(guī)簽訂合同的情況。

通過與材料供應(yīng)商、分包商等建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而盡可能預(yù)防風(fēng)險。

3 加強內(nèi)部承包協(xié)議的約定

加強內(nèi)部承包協(xié)議約定，可盡量控制分包商。

（1）實行交付保證金制度。可以考慮設(shè)立全面履約保證金、安全生產(chǎn)保證金、工人工資按時支付保證金、工傷零死亡保證金、不私刻印鑒保證金、工程質(zhì)量保證金、工程保修金等，前述保證金可由分包商進(jìn)場前直接繳納或者從工程款中扣留一定比例，以從資金層面把控風(fēng)險。???

（2）實行完工承諾制度。保修期結(jié)束后支付剩余款項，要求實際施工人出具對外無債務(wù)承諾書。一旦發(fā)現(xiàn)有債務(wù)，施工企業(yè)可根據(jù)承諾書追究其責(zé)任，以免在項目結(jié)束、款項結(jié)算結(jié)束后有材料商等債務(wù)人要求施工企業(yè)承擔(dān)責(zé)任。

（3）可在內(nèi)部承包協(xié)議中約定，遇到特殊情況時，施工企業(yè)可接管項目，但因此造成的損失仍由分包商承擔(dān)。

4 加強印章管理

在認(rèn)定是否構(gòu)成表見時，印章的作用非常關(guān)鍵。符合要求的，或私刻、偽造卻經(jīng)過正常使用的印章都可能構(gòu)成表見中的表象。

至于印章的管理要點，可歸納如下：印章刻制需有相應(yīng)程序制度予以規(guī)范，并在工商部門進(jìn)行備案；印章由專人管理，建立相應(yīng)使用的臺賬；在項目部進(jìn)行公示，明確項目部對外簽訂合同是由項目經(jīng)理簽字并加蓋項目公章，二者缺一不可；一旦發(fā)現(xiàn)失竊或私刻應(yīng)及早報案，啟動刑事并公告。

5 加強授權(quán)代表、負(fù)責(zé)人的管理

即使沒有印章，但如合同簽訂人具有項目經(jīng)理或采購員身份的，也可能構(gòu)成表見，所以也應(yīng)加強管理：

（1）對外簽訂合同的人員的管理。將總包合同中的項目經(jīng)理約定為公司的項目經(jīng)理而非實際施工人的項目經(jīng)理；總包合同中的簽約授權(quán)代表，最好是公司人員而非掛靠人及其人員；對外簽訂合同的授權(quán)代表，最好是授權(quán)公司人員而非實際施工人及其人員。

（2）對履約中出現(xiàn)的人員進(jìn)行管理。

?可見，我們對這些履約過程中的文件也要加強管理，雖然為了應(yīng)對檢查、監(jiān)管，可能很難做到，但也要盡可能避免流出。否則，只要供應(yīng)商掌握了這些材料，往往能構(gòu)成表見的表象。

6 加強對外付款管理

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【關(guān)鍵詞】項目；全面預(yù)算；管理

0.引言

全面預(yù)算管理是實施精細(xì)化管理，擴(kuò)大企業(yè)盈利能的一個重要手段，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。本文就全面預(yù)算管理在建筑工程企業(yè)管理中的有關(guān)問題進(jìn)行淺析。

1.項目全面預(yù)算管理的目的及意義

全面預(yù)算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，是對成本管理的各個環(huán)節(jié)和方面進(jìn)行全過程的控制，包括成本預(yù)測、成本計劃、成本日常控制、成本分析和考核等一系列環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的需要，也是項目管理的重要手段。

2.全面預(yù)算管理的基本要求及保障措施

全面預(yù)算管理是對整個企業(yè)內(nèi)部各項資源要素的最優(yōu)整合。首先要建立和完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預(yù)算管理機構(gòu)，按照上下結(jié)合的原則，分別負(fù)責(zé)公司預(yù)算及項目預(yù)算的管理工作，為全面預(yù)算提供組織保證。其次要制定預(yù)算管理實施細(xì)則以明確企業(yè)的高層、各業(yè)務(wù)部門及各施工項目部門在預(yù)算管理中各自的作用和應(yīng)履行的具體職責(zé)，預(yù)算的編制要求和程序。為了確保預(yù)算管理落到實處，還必須建立健全對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。

3.項目預(yù)算編制基本流程

工程項目預(yù)算管理是推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，項目預(yù)算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

3.1 編制依據(jù)及準(zhǔn)備工作

工程項目預(yù)算編制是以項目中標(biāo)后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設(shè)計為依據(jù)進(jìn)行編制。編制前公司預(yù)算部門應(yīng)對預(yù)算及核算的各類表格進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范設(shè)計或編制相關(guān)應(yīng)用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。

3.2 劃分核算單元

準(zhǔn)確合理劃分成本核算對象是實行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔(dān)主體，也為便于經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據(jù)項目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應(yīng)的工作內(nèi)容來劃分成本核算對象。

3.3 預(yù)算的編制和指標(biāo)的分解

預(yù)算編制需要各部門分工協(xié)作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進(jìn)行分門別類編制，形成本項目的預(yù)計合同總收入和總成本，最終形成項目總預(yù)算；并編寫預(yù)算編制情況說明書，形成項目預(yù)算初稿，經(jīng)項目預(yù)算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據(jù)公司批復(fù)后的總預(yù)算，并結(jié)合年度、季度和月度施工生產(chǎn)計劃將各項總預(yù)算進(jìn)行分解，分別編制年度、季度和月度預(yù)算。在進(jìn)行項目預(yù)算指標(biāo)分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當(dāng)期有收入的項目，對應(yīng)的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標(biāo)。

月度預(yù)算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結(jié)合下月完成產(chǎn)值，需要消耗的人、材、機、措施費、現(xiàn)場管理費等進(jìn)行詳細(xì)分解，并逐級落實到責(zé)任部門和崗位，使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。

3.4 制定成本控制及核算辦法，進(jìn)行預(yù)算交底及任務(wù)分解

成本控制能對成本計劃的實施進(jìn)行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，成本控制的重心應(yīng)放在項目部。項目部要在公司預(yù)算管理體系下制定適合自己項目管理習(xí)慣和施工特點的內(nèi)部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。

4.預(yù)算過程控制中的幾個關(guān)鍵成本要素

4.1分包成本控制

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進(jìn)行模擬招標(biāo)，對分包方的履約能力進(jìn)行認(rèn)真評估，對分包合同進(jìn)行認(rèn)真評審，規(guī)范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規(guī)避分合同糾紛。

4.2材料成本控制

制定班組考核制度，實行限額領(lǐng)料，責(zé)任到班組或個人，通過節(jié)超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術(shù)性研究，通過優(yōu)化混凝土配合比和施工工藝等措施節(jié)約費用。根據(jù)施工進(jìn)度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進(jìn)行材料詢價，形成相互監(jiān)督機制，降低材料采購成本。

4.3機械成本控制

實行單機考核制度，提高設(shè)備生產(chǎn)效率。對設(shè)備實行定人、定機、定崗管理，確保設(shè)備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產(chǎn)任務(wù)，根據(jù)施工進(jìn)度計劃安排設(shè)備進(jìn)退場時間，減少設(shè)備閑置。

4.4間接費用控制

實行定員定崗，根據(jù)項目績效考核等核定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。

4.5安全質(zhì)量控制

不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質(zhì)量成本。質(zhì)量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)，實行嚴(yán)格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監(jiān)督和巡查制度，減少安全事故的發(fā)生。

4.6進(jìn)度效益控制

沒有進(jìn)度就沒有效益，要樹立進(jìn)度大成本意識。合理配置施工資源，下達(dá)施工生產(chǎn)計劃，實行進(jìn)度考核制度。

5.強化預(yù)算分析與考核

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預(yù)算和計劃指標(biāo)指明方向。可通過實際成本與預(yù)算成本對比分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。

成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和手段。公司層面要建立嚴(yán)格的項目考核細(xì)則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達(dá)不到考核目標(biāo)的，實行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性管理的工作過程，如何真正實現(xiàn)全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預(yù)算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關(guān)鍵，公司是項目成本考核的督促機構(gòu)，各個環(huán)節(jié)的人員既要責(zé)任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預(yù)算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預(yù)算一旦確定以后要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應(yīng)的獎罰辦法，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]史學(xué)民.全面預(yù)算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.

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我國建筑業(yè)在最初走向國際建筑市場時，勞動力成本是最主要的優(yōu)勢之一，所以在海外工程項目的建筑施工過程中，主要是以國內(nèi)勞動力為主。但是隨著國內(nèi)的人力成本的不斷上升，這種優(yōu)勢已經(jīng)開始逐漸減少，比如相對印巴，孟加拉和尼泊爾等國家，我們國家的勞動力已經(jīng)沒有成本優(yōu)勢。不過鑒于我國海外工程承包的歷史情況、目前國內(nèi)建筑公司的人員構(gòu)成以及國內(nèi)建筑企業(yè)的管理水平等各方面的原因，很長一段時間之內(nèi)，國內(nèi)建筑企業(yè)進(jìn)行海外工程承包仍然會以國內(nèi)勞動力為主，不過在海外工程項目中外籍勞動力的使用比例會不斷增加。

1 建筑工程中的主要勞務(wù)管理模式

1.1總分包模式

在這種模式下，總承包商將整個工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費率合同，總承包商只是在業(yè)主的發(fā)包價格基礎(chǔ)上提取一定比例的管理費，分包商有完整的管理架構(gòu)，承擔(dān)相應(yīng)的管理，工期，質(zhì)量，安全等各方面的責(zé)任，總承包商為其提供合約方面的指導(dǎo)和服務(wù)。

此種模式對于總包商是風(fēng)險最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對分包的日常管理，合同結(jié)算等也都比較容易。這種模式的實施有以下一些要求：

1.1.1分包商必須具有完整的項目管理團(tuán)隊。

1.1.2分包商的管理能力和風(fēng)險承擔(dān)能力較強。

1.1.3分包商對實施的環(huán)境比較熟悉，對于可能出現(xiàn)的情況能夠有充分意識并能夠承擔(dān)起風(fēng)險。

1.2勞務(wù)分包模式

目前在海外項目中，最常見的模式就是勞務(wù)分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構(gòu)，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結(jié)算方式采用工日單價結(jié)算，結(jié)算的基礎(chǔ)目前常見的是采用國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額。

由于在海外項目中，總包商相對分包商具有更大的風(fēng)險承擔(dān)能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔(dān)過大的風(fēng)險，同時由于勞務(wù)分包相對于大中型建筑企業(yè)在工人管理方面更有優(yōu)勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發(fā)揮分包商在工人管理上的專業(yè)優(yōu)勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。

而且，在海外項目中，雖然勞務(wù)分包承擔(dān)著對于工人管理的責(zé)任，但是一般這類分包的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力都比較薄弱，而在海外項目中，目前大量的工人都是從國內(nèi)過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在海外項目中，經(jīng)常會發(fā)生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔(dān)這些風(fēng)險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴(yán)重的損失。

1.3自營管理模式

鑒于總分包模式在海外項目中對分包商要求很高，而勞務(wù)分包模式也有各種弊端，所以現(xiàn)在很多海外項目中，總包商也開始進(jìn)行一定程度的勞務(wù)自營管理，作為勞務(wù)分包模式的補充。

在自營勞務(wù)管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進(jìn)行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務(wù)的集體企業(yè)，私營企業(yè)主要采用的方式，目前一些進(jìn)行海外工程承包的總承包商為了更好的對工人控制，也開始在一些項目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對工人進(jìn)行更深入的管理和更嚴(yán)密的控制，避免現(xiàn)在常采用的勞務(wù)分包的模式中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，如罷工等。但是現(xiàn)在在海外進(jìn)行工程承包的總承包商一般并不善于進(jìn)行勞務(wù)的管理，因此進(jìn)行這種模式的操作對于總承包商的勞務(wù)管理的能力的要求會很高。

2 海外項目勞務(wù)管理的發(fā)展趨勢及改進(jìn)

2.1勞務(wù)分包模式的改進(jìn)

勞務(wù)分包模式是現(xiàn)在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現(xiàn)狀來看，在未來的一定時間內(nèi)，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現(xiàn)了各種各樣的問題，作者認(rèn)為在未來的勞務(wù)分包管理中，應(yīng)該從以下一些方面來進(jìn)行改進(jìn)。

首先，在前面已經(jīng)提到，在海外工程的勞務(wù)分包中，生產(chǎn)安排的責(zé)任更多的是總包商的責(zé)任，勞務(wù)分包并不具有承擔(dān)這些責(zé)任的能力，所以實際操作中，由于生產(chǎn)管理上出現(xiàn)的問題，其結(jié)果往往還是總包商來承擔(dān)。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產(chǎn)管理的水平。

其次，在現(xiàn)在的勞務(wù)分包中，總包商和分包商之間的結(jié)算方式一般都是基于國內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)定額，但是由于海外工程的工藝和國內(nèi)的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項目在定額中并沒有根據(jù)，而且由于地域，工藝的差別，而且標(biāo)準(zhǔn)定額需要適應(yīng)比較廣泛的應(yīng)用，所以預(yù)算定額中的工效往往和實際存在很大的差別，這些都造成了勞務(wù)分包管理過程中的很多糾紛和困難。現(xiàn)在在海外工程中，一般都需要對標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行調(diào)整，對于沒有的項目進(jìn)行現(xiàn)場的測定，但是這些調(diào)整都是比較零碎的不完整的，在以后的發(fā)展中，為了避免這種情況的出現(xiàn)，在標(biāo)準(zhǔn)的定額的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的完善和調(diào)整，形成比較適合海外不同國家的定額標(biāo)準(zhǔn)會非常有利于海外勞務(wù)分包的管理。當(dāng)然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上不斷的改進(jìn)，最后形成比較完善的系統(tǒng)。

再次，現(xiàn)在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國內(nèi)那樣往往會有一些比較長久的合作伙伴，所以在管理中經(jīng)常會遇到很多困難，因此在以后的勞務(wù)管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務(wù)分包公司建立長久的合作關(guān)系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關(guān)系的公司不能太少，要廣泛開發(fā)資源，公司太少，就會缺乏談判權(quán)。其次，建立合作關(guān)系的公司必須要有良好的管理能力。

2.2自營勞務(wù)管理模式的改進(jìn)

在自營勞務(wù)管理模式下，生產(chǎn)管理和工人管理都是總包商的責(zé)任，因此對于總包商的管理水平的要求會更高。

在自營勞務(wù)管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對于一些日常性的，或者是非生產(chǎn)的用工，如打掃衛(wèi)生，機械操作等一類無法用產(chǎn)量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產(chǎn)性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監(jiān)督的困難，效率低下，所以應(yīng)該采用計件的方式。在建筑工程中，由于其生產(chǎn)方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內(nèi)勞務(wù)分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據(jù)一些海外勞務(wù)分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務(wù)管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：

2.2.1對于某一項或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規(guī)定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據(jù)實際情況制定，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額進(jìn)行折算，為了更細(xì)致的控制，這個工作段的總用工量還應(yīng)該分解出各個工序的用工量。

2.2.2給班組長定出一個基準(zhǔn)工資。當(dāng)其管理的工人的完成這段工作的用工量和規(guī)定的恰好相等時，則班組長只拿基準(zhǔn)工資。但是當(dāng)其用工量比規(guī)定少時，則其工資按其節(jié)省用工量的比例相應(yīng)上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規(guī)定具有足夠的激勵性，當(dāng)節(jié)省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔(dān)風(fēng)險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應(yīng)該設(shè)下限。如可以這樣規(guī)定“下達(dá)的用工工日每節(jié)約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調(diào)15%，最低工資可調(diào)至基本工資的70%”。

2.2.3班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進(jìn)行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結(jié)算基礎(chǔ)，和測定班組長的績效的基礎(chǔ)。

2.2.4工人的工資由項目部根據(jù)班組長提交的考勤直接下發(fā)。而班組長的工資則根據(jù)班組長提交的考勤進(jìn)行其管理工效的測定，并確定其當(dāng)期的工資。

2.2.5每目標(biāo)工作段完成時，根據(jù)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進(jìn)行更換。

當(dāng)然，這種方式相對對于項目管理人員的要求會比較高，要求相關(guān)的現(xiàn)場工程師和結(jié)算人員，要比較熟悉勞務(wù)的管理，同時要有較強的責(zé)任心。

2.3國外工人的使用

如前所述，由于國內(nèi)工人工資水平的不斷提高，同時也為了海外項目勞務(wù)管理的靈活性，現(xiàn)在一些項目已經(jīng)逐漸開始使用一些國外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國外的工人的使用方面，作者認(rèn)為應(yīng)該從以下一些方面考慮進(jìn)一步的改善：

2.3.1由于第一線的管理工人的工長的語言等方面的原因，在生產(chǎn)性的工作中，很難完全使用外國的工人，所以在現(xiàn)階段可以考慮在中國的工人班組中，混合一些其它國家的工人，以降低工人成本。

2.3.2嘗試使用一些其它國家的工長來管理外國的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現(xiàn)場預(yù)制小梁磚的施工，一般相對比較容易，就可以嘗試用完整的國外隊伍，同時可以大量降低小梁磚的損耗率。

2.3.3培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點上，可以針對一些學(xué)歷相對不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學(xué)校的學(xué)生，他們學(xué)歷相對低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項目一線的管理人員，培養(yǎng)其對于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對于國內(nèi)工人的管理水平，也可以做到對于國外工人的更好的使用。

篇6

【關(guān)鍵詞】華山閘站；改建項目；建設(shè)管理；控制；探討

我國目前建筑市場競爭非常激烈，過于向買方傾斜，業(yè)主在合同中經(jīng)常會提出較為苛刻的合同條件，而承包商迫于生計，只能接受這樣的合同條件。在工程中，承包商處于被動地位，常常為了搞好關(guān)系，而不能認(rèn)真執(zhí)行合同，不敢向業(yè)主提出合理的索賠要求。在合同的簽訂和執(zhí)行過程中，雙方的非理惡化著工程承包市場環(huán)境。是否運用索賠以及索賠是否運用得當(dāng)，直接關(guān)系自己的利益、生存和發(fā)展。但工程索賠及其管理還是我國工程建設(shè)中一個相對薄弱的環(huán)節(jié)，為此，筆者對工程建設(shè)管理要點進(jìn)行探討，達(dá)到在確保安全，有利于質(zhì)量、工期、投資及成本的控制，確保實現(xiàn)工程目標(biāo)。

1、投資、成本規(guī)劃與控制

（1）業(yè)主方對投資管理

加強事前、事后、事中投資控制是做好項目投資規(guī)劃的重要任務(wù)。對總投資進(jìn)行分析，分解，進(jìn)行規(guī)劃的編制工作，并加強過程監(jiān)控，是對投資及成本的規(guī)劃與控制的重要手段。對產(chǎn)生的偏差進(jìn)行事前預(yù)控，對各階段的資金使用按計劃進(jìn)行且進(jìn)行必要的調(diào)整，確保工程投資成本目標(biāo)的有效控制。除非涉及工程安全、人身安全及重大財產(chǎn)損失等，一般不對能達(dá)到工程目標(biāo)實現(xiàn)的項目作變更處理，嚴(yán)格執(zhí)行合同文件，審核承包商的工程結(jié)算，對工程預(yù)算的增減，要嚴(yán)格按審計文件執(zhí)行。對工程項目中的報表進(jìn)行實際值與計劃值的對比分析，對工藝、材料及設(shè)備等進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)比較分析，進(jìn)行方案優(yōu)化，論證，挖掘可利用的潛在資源，提高工程效益，對已完工程量的確認(rèn)、審核、從嚴(yán)審計。

（2）成本與投資的具體規(guī)劃

成本與投資控制的具體規(guī)劃內(nèi)容包括：做好各項投資成本控制工作，對每項工程都有自己的獨特方法，達(dá)到及時、有效。及時據(jù)工程進(jìn)度搞好工程計量批復(fù)工作，按合同辦事，嚴(yán)格按工程進(jìn)度、工程支付程序進(jìn)行工程費用的支付工作，及時進(jìn)行工程變更的確認(rèn)工作，做到準(zhǔn)確，經(jīng)得住審計。進(jìn)行風(fēng)險分析和識別降低業(yè)主投資風(fēng)險。做好風(fēng)險控制：對工程施工有較高難度、干擾因素多的部位，進(jìn)行風(fēng)險分析，提出風(fēng)險損失預(yù)測，制定風(fēng)險預(yù)測措施，盡可能避免或減少風(fēng)險對工程投資與進(jìn)度的影響。

（3）工程變更審核

監(jiān)理工程師通過嚴(yán)格掌握變更工程的單價原則，公平合理地確定變更價格，保證發(fā)包人的利益。變更審查原則有以下內(nèi)容：①變更后不降低工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也不影響工程完建后的運行與管理；②工程變更設(shè)計技術(shù)可行，安全可靠；③工程變更有利于施工實施，不至于因施工工藝或施工方案的變更，導(dǎo)致合同價格的大幅度增加；④工程變更的費用及工期是經(jīng)濟(jì)合理的，不至于導(dǎo)致合同價格的大幅度增加；⑤工程變更盡可能不對后續(xù)施工產(chǎn)生不良影響，不至于因此而導(dǎo)致合同控制性工期目標(biāo)的推遲；⑥工程變更對施工工期及工程費用有較大影響，但有利于提高工程效益時，現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)將做出分析和評價，供發(fā)包人決策。

2、合同管理

2.1合同管理的目標(biāo)

合同管理目標(biāo)為正確維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益，使合同雙方能認(rèn)真履行合同，按合同約定實現(xiàn)合同標(biāo)的的全面履行。

2.2合同管理任務(wù)

協(xié)助發(fā)包人進(jìn)行招標(biāo)（采購），擬定項目施工承包合同條款，并參與合同的洽談與簽訂；項目實施過程中，全面管理工程建設(shè)合同，在深入了解合同文件內(nèi)容基礎(chǔ)上，監(jiān)理工程師應(yīng)采取預(yù)先分析、調(diào)查的方法，跟蹤合同執(zhí)行情況，將有關(guān)內(nèi)容分解到三大目標(biāo)控制中去，監(jiān)督并檢查合同各方的履行情況，確保工程建設(shè)在合同規(guī)定條件下進(jìn)行；審查分包單位資格。發(fā)包人確保提前拆遷等，具備工程施工條件，對承包人的開工條件嚴(yán)格把關(guān)，審核，具備條件時，據(jù)相關(guān)文件規(guī)定及時督促有關(guān)方面完成自己的義務(wù)，及時簽發(fā)開工通知。對工程提交的合同文件、設(shè)計資料、隱藏工程資料等過程資料進(jìn)行歸檔嚴(yán)管。及時下發(fā)分部工程等項目的開工通知；按合同規(guī)定處理索賠事件；協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方關(guān)系；協(xié)助處理合同糾紛。

2.3合同管理方法與措施

合同管理主要是對合同目標(biāo)的進(jìn)一步明確，合同條款的擬定，及時進(jìn)行合同簽訂。合同執(zhí)行情況檢查、分析與總結(jié)以及組織協(xié)調(diào)等。合同管理過程中監(jiān)理人員首先要學(xué)習(xí)合同、熟悉合同、理解合同，認(rèn)真履行監(jiān)理職責(zé)，做到“一切按程序辦事、一切憑數(shù)據(jù)說話”，以質(zhì)量、進(jìn)度控制為基礎(chǔ)，抓住計量、支付這一核心，認(rèn)真解決施工過程中的分包、工程變更、索賠、工程延期等難點，充分利用工地會議、專題討論會、組織協(xié)調(diào)等手段，對合同進(jìn)行管理。發(fā)包人確定本工程項目的合同結(jié)構(gòu)；協(xié)助發(fā)包人起草與本工程項目有關(guān)的各類合同，并參與各類合同的談判；加強合同分析工作，了解掌握合同內(nèi)容，經(jīng)常對合同條款的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，督促要求合同各方嚴(yán)格履行義務(wù)；形成合同數(shù)據(jù)檔案，使之網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化，監(jiān)理及時把合同數(shù)據(jù)按有關(guān)條款分門別類進(jìn)行整理，并將合同工期、工序、價格以網(wǎng)絡(luò)形式列出，進(jìn)行動態(tài)的追蹤管理。實行時效管理，監(jiān)理根據(jù)所掌握的工程實際進(jìn)度、工程質(zhì)量、影響進(jìn)度質(zhì)量的關(guān)鍵因素，將及時提出明確的解決意見。對于有關(guān)的來往信函、文件、發(fā)包人指示和會議記錄等，監(jiān)理將作出迅速反應(yīng)；加強索賠管理。根據(jù)實際發(fā)生的事件，監(jiān)理將遵循公正、科學(xué)的原則，按照相關(guān)的合同條款進(jìn)行實事求是的評價和處理。為了防止索賠事件的發(fā)生，避免發(fā)包人利益受損，監(jiān)理將經(jīng)常提醒發(fā)包人并保持自己有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指令的準(zhǔn)確性。

2.4分包與指令分包

監(jiān)理部在施工合同約定允許分包或指定分包的工程項目范圍內(nèi)，對承包人的分包申請進(jìn)行審核，并報發(fā)包人批準(zhǔn)；只有在分包項目最終獲得發(fā)包人批準(zhǔn)，承包人與分包人簽訂分包合同后，監(jiān)理部才能允許分包人進(jìn)入工地。

分包的管理：監(jiān)理部應(yīng)要求承包人加強對分包人和分包工程的管理，加強對分包人履行合同的監(jiān)督。分包工程項目的施工技術(shù)方案、開工申請、工程質(zhì)量檢驗、工程變更和合同支付等，應(yīng)通過承包人向監(jiān)理部申報；分包工程只有在承包人檢查合格后，才可由承包人向監(jiān)理部提交驗收申請報告。工程分包時總承包人應(yīng)承擔(dān)其責(zé)任。

3、索賠

索賠管理的主要工作為對可能導(dǎo)致索賠發(fā)生的因素，要有充分的預(yù)測，提出控制要點和措施，加強管理防止發(fā)生；由于承包人原因造成發(fā)包人額外損失，發(fā)包人向承包人提出費用索賠時，總監(jiān)及時處理，并采取措施將發(fā)包人損失降低到最低程度，在審查索賠報告時，與發(fā)包人和承包人進(jìn)行協(xié)商，提出處理意見；承包人向發(fā)包人要求補償自己的額外費用支出或賠償損失的索賠及工程延期，監(jiān)理工程師處理索賠時應(yīng)滿足以下幾條：①所發(fā)生的費用應(yīng)該是承包人履行合同所必需的，是非承包人責(zé)任發(fā)生的；②給予補償后承包人應(yīng)處在假設(shè)不發(fā)生索賠事件同樣的地位，承包人不應(yīng)該由于索賠事件的發(fā)生而額外收益或額外受損；③索賠事件造成承包人直接經(jīng)濟(jì)損失或工程延期，承包人已按施工合同規(guī)定的期限和程序提出索賠申請。處理索賠程序：①初步審查承包人索賠意向書及索賠報告，提出處理意見；②與承包人和發(fā)包人協(xié)商；③總監(jiān)理工程師簽署索賠審批表；④是否接受索賠處理，若不接受，可提交仲裁解決。爭端與仲裁：當(dāng)發(fā)包人與承包人發(fā)生爭議時，監(jiān)理工程師應(yīng)公正、合理地調(diào)解合同爭議，包括進(jìn)行調(diào)查與取證，對爭議雙方進(jìn)行磋商，總監(jiān)提出爭議處理意見，如雙方不能達(dá)成一致，再提交仲裁處理，監(jiān)理工程師公正地向仲裁機關(guān)提供與爭議有關(guān)的證據(jù)。

4結(jié)論

a.針對工程施工特點，從投資、合同管理等方面進(jìn)行重點控制，沒有發(fā)生安全問題，質(zhì)量控制良好。

b.積累了水利工程建設(shè)管理經(jīng)驗，對同類工程實施，有更大的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]劉澤俊等.土建工程索賠及其管理方面存在的問題與對策研究[J].科技與企業(yè)，2012，（11）.

[2]劉澤俊等.菱陵泵站改造工程機組啟動預(yù)試運行方案研究[J].水電能源科學(xué)，2011，（6）.

篇7

【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包 施工管理

建筑工程分包是我國現(xiàn)階段工程總承包施工單位對一些特別是規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的建造工程，大多數(shù)被采用的分承包最主要的方式。建設(shè)工程施工管理過程中涉及到的風(fēng)險因素較多而至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，工程管理是企業(yè)的重中之重，所以，為了進(jìn)一步約束、完善、管理和規(guī)范建筑業(yè)專業(yè)的分包管理體系，須按照國家法律、法規(guī)及建設(shè)行政管理部門的相關(guān)規(guī)定和行業(yè)規(guī)范，嚴(yán)格按照分包的要求、種類、范圍、權(quán)限等進(jìn)行工程分包，認(rèn)真簽訂合同、嚴(yán)格履行合同條款，預(yù)防違法分包情況的發(fā)生，扎扎實實地落實、踐行建筑工程分包管理工作，為工程項目施工順利展開作堅實的鋪墊。

要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三個方面：一是清楚當(dāng)今建筑工程分包施工的管理工作狀況；二是結(jié)合實際做好管理及相應(yīng)的對策和建議；三是持續(xù)改善管理工作。根據(jù)實際工作經(jīng)驗提出加強設(shè)備檢修安全管理的一些建議，下面將會提到如何執(zhí)行這些工作步驟。

一、當(dāng)今建筑工程分包施工的管理工作狀況

建筑工程分承包合同的建立和簽訂。建筑工程分包合同的民事責(zé)任主要涉及到工程的工期、質(zhì)量、造價、安全等方面，這里不去討論民事責(zé)任的具體內(nèi)容，而討論民事責(zé)任關(guān)系問題。之所以談這個問題，是因為我國《合同法》和《建筑法》較之傳統(tǒng)民法理論有較大的突破，也是為了規(guī)避一些風(fēng)險和對雙方的約束。工程承包合同，承包商簽訂合同的目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)利益，而要實現(xiàn)這一目的就必須按照合同的約定（主要是質(zhì)量、工期等方面）向業(yè)主交付工程，即履行承包商的主要義務(wù)。

采用守舊的工程管理理論與方法，導(dǎo)致安全隱患；由于工程管理制度不規(guī)范、不完善、缺乏系統(tǒng)性管理體系，僅限于工程的局部或片面的管理，對工程安全管理也不重視，如工程機械、設(shè)備陳舊、異常、老化的現(xiàn)象日益急劇，工程機械、設(shè)備存在著極大的隱患，埋藏著引發(fā)安全事故的禍根。

分包商施工質(zhì)量問題多而復(fù)雜；分包商材料方面質(zhì)量問題，偷工減料、以次充好、魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。分包商現(xiàn)場管理人員、技術(shù)人員功底不硬和技術(shù)工人素質(zhì)不高，管理混亂，分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。

二、結(jié)合實際做好管理及相應(yīng)的對策和建議

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和督促分包商改進(jìn)。如承包商的工程保修義務(wù)，保護(hù)工程周圍建筑物、古樹名木、文物古跡，控制施工所帶來的環(huán)境污染等；工程承包合同文件的范圍主要包括：中標(biāo)通知書、合同書（通常包括協(xié)議條款、通用條款和專用條款）、投標(biāo)文件、圖紙、技術(shù)規(guī)范以及承、發(fā)包雙方達(dá)成的有關(guān)工程承包的補充協(xié)議、會議紀(jì)要、備忘錄和施工現(xiàn)場簽證等。？

除合同書外，還有以下文件須高度重視，投標(biāo)文件是建筑施工企業(yè)在中標(biāo)前完成的，其法律性質(zhì)屬于要約，只要招標(biāo)人判定投標(biāo)人中標(biāo)，投標(biāo)文件就成為工程承包合同的組成部分，對承、發(fā)包雙方即產(chǎn)生法律約束力。因此建筑施工企業(yè)必須重視投標(biāo)文件的編制，要對投標(biāo)文件進(jìn)行全面細(xì)致的評審，避免因投標(biāo)文件中存在疏漏、錯誤而給企業(yè)帶來損失。

合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。

補充協(xié)議、會議紀(jì)要、備忘錄和施工現(xiàn)場簽證是承、發(fā)包雙方在合同履行過程中為了對合同文件中的內(nèi)容進(jìn)行補充、修改而達(dá)成的補充性合同文件。在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

三、持續(xù)改善管理工作和展望

牢固樹立質(zhì)量第一的思想，堅持樣板引路，重點突出"精"和"細(xì)"，一是點點處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，多方消除質(zhì)量通病；

"粗糧細(xì)做"，"細(xì)糧精做"，以高于國家標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質(zhì)量等級。確保每道工序受控，建造業(yè)主滿意工程。

專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

管理需更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

四、結(jié)語

通過以往的工程項目管理的經(jīng)驗分析，可以看出，在熟悉和深入工程項目管理的有效實施后，我們也可以幫助建筑工程項目管理初入者熟悉和改善工作，但還需和各部門一起努力，維護(hù)穩(wěn)定的筑工程項目管理狀況。不僅可以杜絕重大質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，而且使我們的工程技術(shù)管理更規(guī)范、更專業(yè)，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的自身價值。

參考文獻(xiàn)：

篇8

施工項目質(zhì)量計劃是指確定施工項目的質(zhì)量目標(biāo)和如何達(dá)到這些質(zhì)量目標(biāo)所規(guī)定必要的作業(yè)過程、專門的質(zhì)量措施和資源等工作。

施工項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容包括：

（1）編制依據(jù)；

（2）項目概述；

（3）質(zhì)量目標(biāo)；

（4）組織機構(gòu)；

（5）質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)的系統(tǒng)描述；

（6）必要的質(zhì)量控制手段，施工過程、服務(wù)、檢驗和試驗程序及與其相關(guān)的支持性文件；

（7）確定關(guān)鍵過程和特殊過程及作業(yè)指導(dǎo)書；

（8）與施工階段相適應(yīng)的檢驗、試驗、測量、驗證要求；

（9）更改和完善質(zhì)量計劃的程序。

二、 施工項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)

1.質(zhì)量計劃的編制依據(jù)

（1）工程承包合同、設(shè)計文件；

（2）施工企業(yè)的《質(zhì)量手冊》及相應(yīng)的程序文件；

（3）施工操作規(guī)程及作業(yè)指導(dǎo)書；

（4）各專業(yè)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范；

（5）《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、環(huán)境保護(hù)條例及法規(guī)；

（6）安全施工管理條例等。

三、 施工項目質(zhì)量計劃編制的要求

1.施工項目質(zhì)量計劃的編制要求

施工項目質(zhì)量計劃應(yīng)由項目經(jīng)理主持編制。質(zhì)量計劃作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)文件，應(yīng)體現(xiàn)施工項目從分項工程、分部工程到單位工程的過程控制，同時也要體現(xiàn)從資源投人到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程控制。施工項目質(zhì)量計劃編制的要求主要包括以下幾個方面。

（1）質(zhì)量目標(biāo)

合同范圍內(nèi)的全部工程的所有使用功能符合設(shè)計（或更改）圖紙要求。分項、分部、單位工程質(zhì)量達(dá)到既定的施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，合格率100%，其中專項達(dá)到：①所有隱蔽工程為業(yè)主質(zhì)檢部門驗收合格。②衛(wèi)生間不滲漏、地下室、地面不出現(xiàn)滲漏，所有門窗不滲漏雨水。③所有保溫層、隔熱層不出現(xiàn)冷熱橋。④所有高級裝飾達(dá)到有關(guān)設(shè)計規(guī)定。⑤所有的設(shè)備安裝、調(diào)試符合有關(guān)驗收規(guī)范。⑥特殊工程的目標(biāo)。⑦工程交工后維修期為一年，其中屋面防水維修期三年。

（2）管理職責(zé)

項目經(jīng)理是本工程實施的最高負(fù)責(zé)人，對工程符合設(shè)計、驗收規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求負(fù)責(zé)；對各階段、各工號按期交工負(fù)責(zé)。

項目經(jīng)理委托項目質(zhì)量副經(jīng)理（或技術(shù)負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)本工程質(zhì)量計劃和質(zhì)量文件的實施及日常質(zhì)量管理工作；當(dāng)有更改時，負(fù)責(zé)更改后的質(zhì)量文件活動的控制和管理。①對本工程的準(zhǔn)備、施工、安裝、交付和維修整個過程質(zhì)量活動的控制、管理、監(jiān)督、改進(jìn)負(fù)責(zé)；②對進(jìn)場材料、機械設(shè)備的合格性負(fù)責(zé)；③對分包工程質(zhì)量的管理、監(jiān)督、檢查負(fù)責(zé)；④對設(shè)計和合同有特殊要求的工程和部位負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員、分包商和用戶按規(guī)定實施，指定專人進(jìn)行相互聯(lián)絡(luò)，解決相互間接口發(fā)生的問題；⑤對施工圖紙、技術(shù)資料、項目質(zhì)量文件、記錄的控制和管理負(fù)責(zé)。

項目生產(chǎn)副經(jīng)理對工程進(jìn)度負(fù)責(zé)，調(diào)配人力、物力保證按圖紙和規(guī)范施工，協(xié)調(diào)同業(yè)主、分包商的關(guān)系，負(fù)責(zé)審核結(jié)果、整改措施和質(zhì)量糾正措施和實施。

隊長、工長、測量員、試驗員、計量員在項目質(zhì)量副經(jīng)理的直接指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)所管部位和分項施工全過程的質(zhì)量，使其符合圖紙和規(guī)范要求，有更改者符合更改要求，有特殊規(guī)定者符合特殊要求。

材料員、機械員對進(jìn)場的材料、構(gòu)件、機械設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量驗收或退貨、索賠，有特殊要求的物資、構(gòu)件、機械設(shè)備執(zhí)行質(zhì)量副經(jīng)理的指令。對業(yè)主提供的物資和機械設(shè)備負(fù)責(zé)按合同規(guī)定進(jìn)行驗收；對分包商提供的物資和機械設(shè)備按合同規(guī)定進(jìn)行驗收。

（3）工程項目實現(xiàn)過程策劃

規(guī)定施工組織設(shè)計或?qū)ｍ楉椖抠|(zhì)量的編制要點及接口關(guān)系。

規(guī)定重要施工過程的技術(shù)交底和質(zhì)量策劃要求。

規(guī)定新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備的策劃要求。

規(guī)定重要過程驗收的準(zhǔn)則或技藝評定方法。

（4）業(yè)主提供的材料、機械設(shè)備等產(chǎn)品的過程控制

施工項目上需用的材料、機械設(shè)備在許多情況下是由業(yè)主提供的。對這種情況要做出如下規(guī)定：①業(yè)主如何標(biāo)識、控制其提品的質(zhì)量；②檢查、檢驗、驗證業(yè)主提品滿足規(guī)定要求的方法；③對不合格的處理辦法。

（5）施工工藝過程的控制

對工程從合同簽訂到交付全過程的控制方法做出規(guī)定。

對工程的總進(jìn)度計劃、分段進(jìn)度計劃、分包工程的進(jìn)度計劃、特殊部位進(jìn)度計劃、中間交付的進(jìn)度計劃等做出過程識別和管理規(guī)定。

規(guī)定工程實施全過程各階段的控制方案、措施、方法及特別要求等。主要包括下列過程：①施工準(zhǔn)備；②土石方工程施工；③基礎(chǔ)和地下室施工；④主體工程施工；⑤設(shè)備安裝；⑥裝飾裝修；⑦附屬建筑施工；⑧分包工程施工；⑨冬、雨期施工；⑩特殊工程施工；⑾交付。

規(guī)定工程實施過程需用的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書（如工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、工法等），作為方案和措施必須遵循的辦法。

規(guī)定對隱蔽工程、特殊工程進(jìn)行控制、檢查、鑒定驗收、中間交付的方法。

規(guī)定工程實施過程需要使用的主要施工機械、設(shè)備、工具的技術(shù)和工作條件，運行方案，操作人員上崗條件和資格等內(nèi)容，作為對施工機械設(shè)備的控制方式。

（6）搬運、貯存、包裝、成品保護(hù)和交付過程的控制。

規(guī)定工程實施過程在形成的分項、分部、單位工程的半成品、成品保護(hù)方案、措施、交接方式等內(nèi)容，作為保護(hù)半成品、成品的準(zhǔn)則。

篇9

關(guān)鍵詞：電力基建工程 質(zhì)量管理 問題 分析

中圖分類號：TM73 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0111-02

電力基建工程施工中的質(zhì)量管理，不僅會直接關(guān)系到電力基建工程施工的整體質(zhì)量水平，也將直接影響電力施工企業(yè)的信譽、效益。加強電力基建工程質(zhì)量管理是保證國家電力能源穩(wěn)定健康的頭等大事。電力基建工程項目質(zhì)量管理的好壞，直接制約和影響社會主義和諧社會的發(fā)展進(jìn)程，對于構(gòu)建社會主義和諧社會、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展至關(guān)重要。探討電力基建工程質(zhì)量管理中存在的常見問題，針對電力基建工程質(zhì)量管理特性，做出質(zhì)量管理措施改進(jìn)是提高我國電力基建工程質(zhì)量管理水平提升的重要舉措。

1 電力基建工程質(zhì)量管理的總體思路

以全面深入落實“全國工程質(zhì)量治理兩年行動”要求，認(rèn)真貫徹國家電網(wǎng)公司質(zhì)量管理各項工作部署，以全面深化項目質(zhì)量管理體系貫徹執(zhí)行為主要抓手，促進(jìn)基建質(zhì)量制度標(biāo)準(zhǔn)在項目落實，推行質(zhì)量終身責(zé)任承諾制和竣工后永久性工程質(zhì)量責(zé)任牌；加強管理和作業(yè)隊伍建設(shè)，推動管理隊伍和分包隊伍兩個隊伍質(zhì)量管理能力和水平的提升，整治分包人員管控不到位和“同進(jìn)同出”不落實等難題；形成質(zhì)量管理“月度分析點評”機制，持續(xù)優(yōu)化和完善過程質(zhì)量管理管理和考核評價機制，統(tǒng)籌和規(guī)范數(shù)碼照片、常態(tài)巡查、交叉互查等管理手段；持續(xù)深化標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用，加強標(biāo)準(zhǔn)工藝示范工地建設(shè)和應(yīng)用交流，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)工藝在新建項目的全面應(yīng)用；建立全過程質(zhì)量管理與優(yōu)質(zhì)工程階段評價核定相結(jié)合，堅決在施工過程中杜絕國網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程“否決項”和“質(zhì)量通病”，強化對未達(dá)標(biāo)相關(guān)責(zé)任人問責(zé)追究“說清楚”制度，全面提高各電壓等級、各類工程建設(shè)項目質(zhì)量和工藝水平；全面確保工程建設(shè)質(zhì)量“零缺陷”投運目標(biāo)，實現(xiàn)電力基建工程質(zhì)量管理水平再上新臺階。

2 影響基建質(zhì)量管理水平提升的常見問題

2.1 質(zhì)量管理體系建設(shè)任重道遠(yuǎn)

施工單位對勞務(wù)分包隊伍過度依靠，不易實現(xiàn)對分包隊伍行為和現(xiàn)場質(zhì)量的完全掌控；設(shè)計單位不能按期一次性全部交付施工圖紙，工程施工合理工期o法得到相應(yīng)保證；監(jiān)理單位人員數(shù)量配置不足和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，對質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān)不到位；業(yè)主項目部對施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施和專項方案、設(shè)備材料的審查驗收等工作不嚴(yán)格，使得工程質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)一步加大。

2.2 過程質(zhì)量控制欠缺不到位

施工單位對施工質(zhì)量管理重視力度不足，監(jiān)理單位對現(xiàn)場履職能力較弱，加之承擔(dān)電網(wǎng)建設(shè)基建資質(zhì)的施工單位質(zhì)量管理水平參差不齊，施工裝備狀況差、特種作業(yè)人員安全技術(shù)培訓(xùn)不到位、施工人員動態(tài)流動性過強，現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督檢查人員業(yè)務(wù)素質(zhì)差異明顯、持證率低，個別建設(shè)項目存在隱蔽工程簽證、原材料試驗記錄等不規(guī)范、缺項等現(xiàn)象，導(dǎo)致施工質(zhì)量過程控制不到位，無法完全保證施工質(zhì)量和工藝滿足要求。

2.3 質(zhì)量通病防治薄弱

由于分包施工隊伍不穩(wěn)定、流動性大，各專業(yè)工種技術(shù)人員技能水平參差次不齊導(dǎo)致自身施工質(zhì)量控制性差，且個別施工管理人員對質(zhì)量通病存在僥幸和抵觸心理，存在工程管理人員清楚、明白但現(xiàn)場實際施工作業(yè)人員不曉得的作業(yè)實際，對質(zhì)量通病的徹底解決存在執(zhí)行上的困難。

2.4 標(biāo)準(zhǔn)工藝深化應(yīng)用不足

設(shè)計單位在輸變電工程初步設(shè)計時，未嚴(yán)格執(zhí)行國網(wǎng)公司“三通一標(biāo)”、“兩型一化”變電站和“兩型三新”線路設(shè)計導(dǎo)則要求，開展全壽命周期成本分析，未率先在施工圖設(shè)計階段引入和標(biāo)注標(biāo)準(zhǔn)工藝新要求、新規(guī)定、新方法，施工管理人員對質(zhì)量管理認(rèn)識度不夠，未從思想上根本扭轉(zhuǎn)老舊習(xí)慣模式，未樹立標(biāo)準(zhǔn)化工藝意識，對標(biāo)準(zhǔn)工藝的推廣應(yīng)用缺乏主動性和抵觸心理。

3 提高電力工程質(zhì)量管理的對策

3.1 加強質(zhì)量管理制度及標(biāo)準(zhǔn)貫徹培訓(xùn)力度

進(jìn)一步加強制度標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)和落實執(zhí)行工作，不斷強化現(xiàn)場管理人員的質(zhì)量管理能力，落實施工現(xiàn)場的安全質(zhì)量管理措施，不斷提高思想責(zé)任認(rèn)識，深刻認(rèn)識到質(zhì)量管理工作的重要性，自覺把質(zhì)量管理措施的落實擺在第一位，增強責(zé)任意識、大局意識、憂患意識，將電力建設(shè)工程質(zhì)量管理工作作為工程建設(shè)的重點，全力以赴，抓實抓好，提升基建工程全過程管理水平，全方位強化質(zhì)量管理措施。

3.2 狠抓現(xiàn)場施工分包質(zhì)量管理不動搖

嚴(yán)格落實分包單位資質(zhì)準(zhǔn)入和審查力度，特別是分包單位及其特種作業(yè)和特種工種人員的資格審核，做實分包管理“同進(jìn)同出”和“分包動態(tài)監(jiān)管”工作。在每天班前站班會中，除重點交待安全風(fēng)險外，將質(zhì)量管控措施和標(biāo)準(zhǔn)工藝施工要點進(jìn)行技術(shù)交底工作。在簽訂分包合同和安全協(xié)議時明確落實分包質(zhì)量管理責(zé)任，制定分包隊伍質(zhì)量懲罰措施并嚴(yán)格實施，從而做到分包管理合規(guī)合法，質(zhì)量管理優(yōu)質(zhì)達(dá)標(biāo)，以此提升現(xiàn)場施工作業(yè)人員的質(zhì)量把控水平。

3.3 充分發(fā)揮監(jiān)理的現(xiàn)場管理、控制、協(xié)調(diào)作用

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首先就總承包合同管理在工程建設(shè)中的意義進(jìn)行分析，簡要總結(jié)了現(xiàn)階段在總承包合同管理方面存在的主要問題，分析了工程建設(shè)總承包合同管理中的關(guān)鍵策略與要點，望能夠為后續(xù)工程項目建設(shè)合同管理工作的開展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞:

工程項目；總承包項目；合同管理

在工程建設(shè)水平不斷提升的背景下，工程項目承包管理以及施工模式不斷發(fā)展與創(chuàng)新，有關(guān)總承包合同的管理在工程建設(shè)中所占據(jù)的地位日益提高。做好總承包合同管理方面的工作對于提高工程項目建設(shè)水平而言有重要意義與價值。

1總承包合同管理的意義

在工程項目建設(shè)過程中，總承包合同管理的主要目的是企業(yè)以書面方式對自身為當(dāng)事人所展開的一系列工程建設(shè)與施工行為進(jìn)行管理的約束與控制，包括合同訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止等多個方面。工程管理人員應(yīng)當(dāng)以總承包合同中的有關(guān)條款為依據(jù)，對工程建設(shè)中相關(guān)責(zé)任人的具體行為進(jìn)行全面監(jiān)督與審查，把握項目建設(shè)過程中的具體細(xì)節(jié)，促進(jìn)工程建設(shè)整體穩(wěn)定性的提升[1]。總承包合同管理應(yīng)當(dāng)具有全過程性、系統(tǒng)性以及動態(tài)性的特點，重視合同自簽訂至失效期間各個階段的管理，深入現(xiàn)場調(diào)查工程建設(shè)相關(guān)責(zé)任人在合同執(zhí)行期間的實際情況，把握總承包合同管理的階段性發(fā)展動態(tài),為工程管理提供充分的調(diào)查時間,避免在履行總承包合同過程中導(dǎo)致工程建設(shè)出現(xiàn)一系列質(zhì)量事故或安全隱患。

2總承包合同管理存在的問題

在當(dāng)前工程建設(shè)總承包合同的管理實踐中，仍然存在一定的不足，直接影響了總承包合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,工程建設(shè)總承包合同在變更管理方面存在一定不足。伴隨著工程招標(biāo)設(shè)計以及施工圖紙設(shè)計等工作的深入開展，工程建設(shè)設(shè)計方案更為細(xì)化與具體，在此過程中可能會產(chǎn)生下一系列的變更事項。但變更管理若不及時跟上，可能會導(dǎo)致工程建設(shè)設(shè)計方案的更改缺乏監(jiān)督管理，直接降低工程建設(shè)項目施工設(shè)計的整體質(zhì)量，甚至存在誘發(fā)投資風(fēng)險的可能性。其次，工程建設(shè)總承包合同分包管理缺乏科學(xué)性。在工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中，相關(guān)條款以及描述文字的錯漏可能在后期誘發(fā)工程糾紛或其他風(fēng)險事件，對合同約束與管理工作的開展產(chǎn)生不良影響。除此以外,總承包合同的職責(zé)效用也難以得到履行，合同雙方可能產(chǎn)生大量的糾紛與矛盾。最后，工程建設(shè)總承包合同在管理形式上存在錯漏。在工程建設(shè)項目承包、分包過程中，各方責(zé)任人多關(guān)注分包合同的管理，忽視對總承包合同的管理。在這一背景下，施工方執(zhí)行項目建設(shè)任務(wù)過程中常因業(yè)主方原因?qū)е驴偝邪こ坦て谘诱`或費用增加,導(dǎo)致工程建設(shè)存在巨大的資金風(fēng)險。

3總承包合同管理的關(guān)鍵策略

3.1完善合同實施保證體系

總承包合同實施過程中必須通過一套健全有效的保證體系確保合同管理工作有效開展，進(jìn)而使工程項目建設(shè)中相關(guān)合同事件有所約束與控制，促進(jìn)總承包合同建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。在完善合同實施保證體系的過程中，應(yīng)著重關(guān)注如下幾個方面的問題:1）項目部工作人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)在總承包合同簽訂后的具體執(zhí)行工作項目部包括項目經(jīng)理、中層管理人員及班組成員等均應(yīng)當(dāng)對總承包合同相關(guān)條款進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，全面分析并分解合同內(nèi)容與目標(biāo)。項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)向工程項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，全面解釋合同主要內(nèi)容并說明合同中存在的風(fēng)險。在此基礎(chǔ)之上，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)面向本部門管理人員進(jìn)行合同交底，引入目標(biāo)管理機制，確保管理人員熟悉總承包合同相關(guān)內(nèi)容、管理程序，了解總承包商在工程建設(shè)中應(yīng)履行的合同責(zé)任、法律責(zé)任及工程范圍。項目部上下應(yīng)嚴(yán)格按照總承包合同展開施工作業(yè),最大限度地減少合同執(zhí)行中存在的誤差。2）規(guī)范總承包合同管理程序總承包合同在實施過程中涉及到大量的管理任務(wù)，必須對各方關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真協(xié)調(diào)，提高合同實施的程序化及規(guī)范化水平，并引入質(zhì)量保證工作體系促進(jìn)合同管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這樣一則可以在總承包合同管理實踐中引入?yún)f(xié)調(diào)會制度，二則可針對合同執(zhí)行中的經(jīng)常性事務(wù)制定規(guī)范化工作程序，為合同管理人員的各項操作提供可靠依據(jù)[2]。3）建立報告行文工作制度在總承包合同管理實施過程中，工程建設(shè)各方責(zé)任主體（包括總承包商、業(yè)主方、與分包商及監(jiān)理方）的溝通交流均應(yīng)當(dāng)有書面形式，以符合工程管理實際需求。在報告行文中，應(yīng)納入包括工程量定期報告、工程環(huán)境變化、工程地質(zhì)條件及其他特殊情況等內(nèi)容，并由業(yè)主方以及監(jiān)理方負(fù)責(zé)人簽字復(fù)核。各方在工程合同執(zhí)行中的所有協(xié)商與意見均應(yīng)有書面文件作為工作依據(jù)。

3.2加強合同實施過程控制

在總承包合同執(zhí)行過程中，必須通過對工程目標(biāo)的嚴(yán)格管理以及合同實施期間的動態(tài)監(jiān)督跟蹤，促進(jìn)承包合同中相關(guān)條款的有效落實。1）加強對工程實施的跟蹤與監(jiān)督在總承包合同實施期間，相關(guān)條款的執(zhí)行會受到大量因素的影響，合同實施情況與預(yù)期目標(biāo)間容易產(chǎn)生偏差。為避免該問題影響合同管理質(zhì)量，應(yīng)加強對總承包合同執(zhí)行期間的全過程監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)偏差原因，并對合同實施進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以采購合同以及分包合同為重點。對合同相關(guān)內(nèi)容的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，及時完善反饋信息，以保證合同實施達(dá)到理想效果[3]。2）加強對工程目標(biāo)的管理總承包合同在很大程度上反映了工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，該目標(biāo)經(jīng)層層分解后落實至各個分包商，并構(gòu)成一個完整的目標(biāo)體系。總體目標(biāo)經(jīng)分解后的實現(xiàn)情況將直接關(guān)系到總承包合同執(zhí)行目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，合同控制不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括其他相關(guān)合同，如分包合同、采購合同等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)變得尤為重要。

3.3強化合同變更管理

總承包合同在執(zhí)行過程中受大量因素影響頻繁發(fā)生變更，這正是工程建設(shè)合同的最主要特點之一。合同變更是工程建設(shè)中現(xiàn)場索賠的重要依據(jù)之一，各方責(zé)任人必須針對合同變更進(jìn)行全面及時的處理，變更內(nèi)容應(yīng)當(dāng)立即在工程實施中體現(xiàn)出來。從總承包商的角度來說，一方面需要參考工程建設(shè)合同條件的變化，及時向業(yè)主方提出索賠要求，以彌補工程建設(shè)中的損失；另一方面需要根據(jù)分包合同中的條款約定，對分包商提出的索賠訴求進(jìn)行分析，針對分包商自身因素導(dǎo)致工期延誤或質(zhì)量缺陷的事件，應(yīng)當(dāng)積極展開反索賠。

4結(jié)語

總承包合同管理作為工程項目建設(shè)期間非常重要的工作內(nèi)容之一，在工程建設(shè)施工期間扮演著非常重要的角色。總承包合同管理工作的有效開展能夠確保項目建設(shè)任務(wù)的動態(tài)實施，同時使工程總承包合同雙方在合同職責(zé)履行過程中具備可靠的安全保障，避免工程建設(shè)期間總承包合同雙方出現(xiàn)糾紛或矛盾，促進(jìn)工程建設(shè)目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

作者：賴煒圣 單位：中交（廈門）投資有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]鮑玉婷,劉賢才.鄂北地區(qū)水資源配置工程EPC總承包合同管理[J].水利水電技術(shù),201647(8):85-88.