便利店的商業(yè)模式范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇便利店的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：農(nóng)村；連鎖便利店；經(jīng)營模式；創(chuàng)新對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）23007501

0 引言

我國農(nóng)村地區(qū)幅員廣闊，人口數(shù)量龐大。隨著新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)程的加快，農(nóng)民生活水平有了顯著提高，農(nóng)村消費(fèi)市場潛力巨大。因此快速發(fā)展農(nóng)村商業(yè)，滿足農(nóng)民不斷增長的消費(fèi)需求，打開農(nóng)村商品流通渠道成為當(dāng)前新農(nóng)村建設(shè)工程的重中之重，在這種情況下，現(xiàn)代化的農(nóng)村連鎖便利店商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，為廣大農(nóng)民帶來生活便利，滿足消費(fèi)市場需求，有效推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經(jīng)營模式對(duì)推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價(jià)格優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

連鎖便利店模式通常從產(chǎn)品采購到產(chǎn)品配送都由總部統(tǒng)一運(yùn)作，既可以從總供方獲取價(jià)格優(yōu)惠，又節(jié)省了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，這樣一來就大大降低了經(jīng)營成本，打造了產(chǎn)品低價(jià)格優(yōu)勢，同時(shí)隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴(kuò)大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經(jīng)營費(fèi)用減少，運(yùn)營陳本下降，將給連鎖便利店經(jīng)營帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)的低價(jià)格優(yōu)勢，使得農(nóng)民在購買產(chǎn)品上得到了價(jià)格優(yōu)惠以及服務(wù)保障，切實(shí)維護(hù)他們的經(jīng)濟(jì)利益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

1.2 開啟先進(jìn)管理模式，提高農(nóng)村商業(yè)管理水平

農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式對(duì)連鎖店鋪采取先進(jìn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)營方法，由總部用規(guī)范的管理制度對(duì)單個(gè)實(shí)體店鋪進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)控，實(shí)施科學(xué)化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內(nèi)部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟谧羁鞎r(shí)間內(nèi)傳達(dá)至各個(gè)連鎖店鋪并落實(shí)到位，不斷加強(qiáng)整個(gè)連鎖企業(yè)的管理水準(zhǔn)，提高市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

2 農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式出現(xiàn)的主要問題

2.1 市場定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經(jīng)營產(chǎn)品包括食品、飲料以及相關(guān)服務(wù)，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農(nóng)村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業(yè)特色，找不準(zhǔn)其市場定位，體現(xiàn)的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產(chǎn)品不齊全，還缺乏類似繳費(fèi)、打印等全面服務(wù)，這樣一來就不能很好地體現(xiàn)便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農(nóng)村連鎖便利店通常經(jīng)營面積相對(duì)較小，銷售量不夠，同時(shí)很多商品的儲(chǔ)存期限和儲(chǔ)存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務(wù)。但目前我國大部分農(nóng)村連鎖便利店的配送服務(wù)存在嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，便利店產(chǎn)品配送速度相當(dāng)緩慢，經(jīng)常出現(xiàn)店鋪內(nèi)商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農(nóng)村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導(dǎo)致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對(duì)我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國農(nóng)村連鎖便利店經(jīng)營管理存在的諸多缺陷，應(yīng)因地制宜的采取政府導(dǎo)向與自身改善相結(jié)合的模式進(jìn)行創(chuàng)新與完善，切實(shí)提高農(nóng)村連鎖便利店的管理水平與經(jīng)營效益，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控力度，做好市場導(dǎo)向

當(dāng)前我國農(nóng)村連鎖商業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)尚不成熟，經(jīng)營者對(duì)連鎖便利店的經(jīng)營模式認(rèn)識(shí)不夠深入，導(dǎo)致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控度，引導(dǎo)農(nóng)村經(jīng)營者不斷提高連鎖

經(jīng)營意識(shí)，提高管理者經(jīng)營管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，切實(shí)提高農(nóng)民經(jīng)濟(jì)收入，加強(qiáng)農(nóng)民消費(fèi)能力，積極刺激需求；加強(qiáng)政策導(dǎo)向作用，健全農(nóng)村金融系統(tǒng)，為農(nóng)村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農(nóng)村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，推行新的經(jīng)營方式

對(duì)于農(nóng)村連鎖便利店自身而言，應(yīng)該積極引入新的技術(shù)，利用先進(jìn)的科技水平打造電子商務(wù)與連鎖便利店相結(jié)合的農(nóng)村電子商務(wù)新模式。同時(shí)立足農(nóng)村消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)市場定位，完善經(jīng)營產(chǎn)品類型，合理調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷拓展農(nóng)村連鎖便利店業(yè)務(wù)以及服務(wù)范圍。樹立產(chǎn)品品牌意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費(fèi)群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強(qiáng)農(nóng)村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現(xiàn)代化的管理模式與經(jīng)營手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農(nóng)村連鎖便利店的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

4 結(jié)束語

總而言之，本文通過對(duì)農(nóng)村連鎖便利經(jīng)營模式的現(xiàn)實(shí)意義與存在問題探討，預(yù)測了未來農(nóng)村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農(nóng)村連鎖便利店的發(fā)展模式針對(duì)性提出了一些建設(shè)性的意見，以期能給未來農(nóng)村連鎖便利店的贏利建設(shè)起到拋磚引玉的作用，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，切實(shí)提高農(nóng)民生活水平。

參考文獻(xiàn)

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篇2

十年前，河北省國大連鎖商業(yè)有限公司的“國大36524”（365天24小時(shí)營業(yè)）第一家便利店開在了河北省石家莊的鬧市區(qū)；十年后，500余家國大36524便利店遍布石家莊周邊縣市。顯而易見，這不是簡單的量的累積，而是具備了快速擴(kuò)張的核心競爭力。

“對(duì)于國大36524而言，這種競爭力包含了一個(gè)好的商業(yè)模式，造就了一個(gè)挑戰(zhàn)自我追求卓越的管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)良好和諧奮進(jìn)的企業(yè)文化。”這是河北國大連鎖商業(yè)有限公司總經(jīng)理于樹中在接受記者采訪時(shí)說。

“四網(wǎng)并行”提升贏利能力

管理學(xué)大師彼得•德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”在采訪中，于樹中給我們講了這樣一個(gè)故事：“一個(gè)多年未見的朋友來到石家莊，看到遍布大街小巷的國大36524便利店，很是驚訝，你開這么多店都能賺錢嗎，現(xiàn)在人家都擠大超市，那兒的商品品種豐富，價(jià)格低，你用什么跟人家競爭，我笑著跟他說，我們不跟大超市競爭，我們賣的不是商品而是服務(wù)，用服務(wù)來吸引顧客。”

說起服務(wù)，于樹中總經(jīng)理頗為自信。“國大36524”向社會(huì)承諾“一年365天，每天24小時(shí)”全天候?yàn)橄M(fèi)者提供品質(zhì)生活，而實(shí)現(xiàn)這一承諾的是“國大36524”所獨(dú)創(chuàng)的“四網(wǎng)并行”商業(yè)運(yùn)作模式。

2000年，河北“國大36524”通過有效利用現(xiàn)有社會(huì)資源，整合店鋪網(wǎng)點(diǎn)資源，調(diào)度信息技術(shù)資源，搭建電子商務(wù)平臺(tái)，建立了“店鋪零售網(wǎng)、電話服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)上購物中心、人力配送網(wǎng)”四網(wǎng)并行的新型營銷運(yùn)作模式。

如今，在“國大36524”店鋪網(wǎng)里賣的不是商品，而是服務(wù)，是以商品為載體，以訂奶訂水訂報(bào)、交話費(fèi)、代收公共事業(yè)費(fèi)等項(xiàng)目的服務(wù)；便利店經(jīng)營的也不是商品，而是服務(wù)和顧客，讓顧客享受時(shí)間的便利、距離的便利、商品的便利和服務(wù)的便利。電話服務(wù)網(wǎng)零距離受理顧客訂單和業(yè)務(wù)咨詢、投訴處理和檔案信息管理。互聯(lián)網(wǎng)上購物中心為顧客提供涵蓋衣、食、住、行等內(nèi)容的網(wǎng)上交易和購物服務(wù)。專業(yè)的人力營銷隊(duì)伍，把顧客通過電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、店鋪網(wǎng)預(yù)定的商品免費(fèi)送貨上門。

這種在全國首創(chuàng)的“四網(wǎng)并行”的零售業(yè)運(yùn)作模式，將傳統(tǒng)營銷與現(xiàn)代科技營銷相結(jié)合，將網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與電子商務(wù)相結(jié)合，不僅改善了便利店企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營、管理和發(fā)展環(huán)境，同時(shí)還改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的營銷模式，拓寬和延伸了便利店業(yè)態(tài)的經(jīng)營領(lǐng)域。

談到“四網(wǎng)并行”，于樹中說：“商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。對(duì)新成立的企業(yè)是這樣，對(duì)已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。”

商業(yè)模式簡單講就是賺錢的方式，但是對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)來說，商業(yè)模式就是指能夠持續(xù)為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，企業(yè)競爭的開端不是在市場而是在模式，從企業(yè)家的角度上來看，誰的模式思考更清楚、更有力，他的勝算就更大。

河北“國大36524”去年提出了四個(gè)1%的盈利模式：毛利率每年提升一個(gè)1%，利潤率每年提升一個(gè)1%，費(fèi)用每年降低一個(gè)1%，商品進(jìn)貨成本每年降低一個(gè)1%。企業(yè)盈利能力隨之提高一大步。如今，“國大36524”便利店單店贏利能力達(dá)到5萬至8萬元，利潤率達(dá)到4％至6%，未來兩年力爭達(dá)到8％至10%。

“四網(wǎng)并行”模式引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，并被收進(jìn)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)收入《零售創(chuàng)新案例》一書。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)對(duì)此做出了積極評(píng)價(jià)：“河北國大連鎖公司將‘店鋪網(wǎng)、電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人力配送網(wǎng)’進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)四網(wǎng)并行，以全天候的服務(wù)，覆蓋石家莊全市，極大地方便了顧客。中國零售企業(yè)實(shí)踐創(chuàng)新過程中的經(jīng)驗(yàn)顯示，這樣的企業(yè)會(huì)成為推動(dòng)中國零售業(yè)自主創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。”

卓越團(tuán)隊(duì)擎起擴(kuò)張大旗

在石家莊商界，要想找一個(gè)博士領(lǐng)導(dǎo)的MBA管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)平均年齡不超過38歲的管理團(tuán)隊(duì)，那非河北國大36524莫屬。

于樹中是武漢理工大學(xué)管理工程博士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。他帶領(lǐng)的四個(gè)副總經(jīng)理都是工商管理碩士，主要特點(diǎn)是“年青人，高學(xué)歷，好溝通”。

“國大36524”一個(gè)副總曾經(jīng)說過：“我們都是‘貧苦出生’。”這句話道出當(dāng)初他們創(chuàng)業(yè)的艱難。我們來回放兩個(gè)鏡頭：

鏡頭一：1997年5月23日，安賓公司（國大36524便利店前身）聘請(qǐng)的臺(tái)灣管理專家來到了石家莊，對(duì)當(dāng)時(shí)四人籌備小組進(jìn)行了一周培訓(xùn)之后，在5月30日下午與當(dāng)時(shí)的國際大廈簽訂了協(xié)議，對(duì)洛杉奇食品屋進(jìn)行改造。臺(tái)灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業(yè)。總共36個(gè)小時(shí)，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進(jìn)設(shè)備、進(jìn)貨、培訓(xùn)員工、做促銷準(zhǔn)備等一系列工作。當(dāng)時(shí)于樹中本人負(fù)責(zé)整個(gè)改造開業(yè)過程的協(xié)調(diào)，經(jīng)過艱苦的籌備，1997年6月1日石家莊第一家便利店如期開業(yè)了。40平方米的店鋪開業(yè)當(dāng)日銷售6667元，是改造前的3倍，新華社的記者還以“安賓速度”為題進(jìn)行了專題報(bào)道。

鏡頭二：當(dāng)時(shí)社會(huì)普遍認(rèn)為，石家莊是全國十大批發(fā)市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價(jià)格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間，當(dāng)時(shí)就有人斷言，一年之內(nèi)，便利店一定會(huì)退出市場。實(shí)踐證明，便利店這種業(yè)態(tài)經(jīng)過批發(fā)市場的沖擊，更經(jīng)歷過大超市開店潮的沖擊，河北“國大36524”的經(jīng)營者們屢敗屢戰(zhàn)，越挫越勇。在一片非議聲中，在石家莊發(fā)展了超過300家的規(guī)范的便利店，而且一直保持著便利店的區(qū)域龍頭地位。

這些靠的是什么？于樹中的肺腑之言讓人們更有理由相信“國大36524”的成功現(xiàn)實(shí)：“人心齊，泰山移。我們靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群把小店做成大事業(yè)的人，是一群有著大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的高效團(tuán)隊(duì)。”

“在我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我們奉行一個(gè)良好的管理文化，每個(gè)成員都是揮灑個(gè)性、發(fā)揮特長，用明確的協(xié)作意愿和良好的協(xié)作方式，形成和產(chǎn)生完成任務(wù)目標(biāo)的內(nèi)心動(dòng)力，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)。”

年輕而又睿智的于樹中非常關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，他常常告誡下屬，一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)至少需要具備兩方面的素質(zhì)，一是學(xué)習(xí)力，二是向心力。于樹中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)決定成敗”，他總是創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓管理層們學(xué)習(xí)深造。工作每天都有新情況、新挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)與工作相伴，工作就是學(xué)習(xí)。企業(yè)每年都要出資上千萬元讓干部員工們走出去學(xué)習(xí)，包括到日本臺(tái)灣學(xué)習(xí)參觀7-11便利店，并且邀請(qǐng)零售業(yè)專家和國內(nèi)一些頂尖的培訓(xùn)教授到公司授課。

用理論指導(dǎo)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中總結(jié)理論，這些年讓“國大36524”嘗到了甜頭，從PDCA質(zhì)量管理體系循環(huán)到運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念與思維的改變，從遵循零售業(yè)薄利多銷的贏利原則到以服務(wù)贏得消費(fèi)者心智資源的運(yùn)營服務(wù)，“國大36524”無論是品牌和形象都得到前所未有的提升。

“國大36524”里中層以上的領(lǐng)導(dǎo)干部流失率幾乎是零。高層領(lǐng)導(dǎo)崗位輪換已經(jīng)完成了三次。當(dāng)天晚上總經(jīng)理通知輪調(diào)到新的崗位，第二天早上副總們收拾自己的桌子換一間新的辦公室，帶著一群新的團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)有怨言，而是更加和諧快樂勤奮地工作。于樹中這么解釋?shí)徫惠喺{(diào)：“一個(gè)人在同一崗位上時(shí)間長了會(huì)有一種惰性，磨掉了銳氣，缺乏了創(chuàng)新，我們要求國大連鎖的高層團(tuán)隊(duì)人人都是多面手，論能力和素質(zhì)個(gè)個(gè)都比較全面。”

在國大36524，這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)的凝聚力是來自于群體意識(shí)的培養(yǎng)，是一群志同道合的人在長期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動(dòng)機(jī)、興趣等思想文化，從而引導(dǎo)公司上下產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，從而產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力。正因?yàn)橛辛诉@樣一群卓越管理的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)穩(wěn)健擴(kuò)張的大旗被他們高高擎起。

企業(yè)文化打造發(fā)展支撐點(diǎn)

“工作環(huán)境好，收入有保障，日子有奔頭，心情好舒暢。員工們知道未來三五年會(huì)晉升到什么工作崗位，企業(yè)聘請(qǐng)的法律顧問能幫助員工解決家里的法律糾紛，健康顧問定期會(huì)為員工檢查身體，理財(cái)顧問能幫助員工實(shí)現(xiàn)固定財(cái)產(chǎn)收入增加，企業(yè)與院校聯(lián)辦的學(xué)校能解決員工子女包括幼兒園、初中、高中、大學(xué)等一條龍求學(xué)需求……”于樹中這樣描繪企業(yè)的愿景。

篇3

超市能不能做電商?無數(shù)先烈已嘗試，無數(shù)英雄在后繼，不管怎樣，超市做電商，都被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)零售的最后堡壘。

超市的老板們對(duì)這一問題也是看法迥異，有的企業(yè)把電商(O2O)納入戰(zhàn)略高度堅(jiān)決投入，有的企業(yè)不為所動(dòng)，目前的現(xiàn)實(shí)是，國內(nèi)連鎖超市的電商項(xiàng)目基本上都沒有影響力。永輝超市董事長張軒松曾公開表示，在可預(yù)見的未來，電商模式不會(huì)對(duì)超市銷售造成影響。

果真如此嗎?我不信!超市做電商的模式有很多，不像大家認(rèn)為的只是網(wǎng)上賣貨，我總結(jié)了14種超市O2O模式，供大家批判：

1、便利店送貨上門

實(shí)體便利店附近范圍內(nèi)，便利店最快30分鐘送貨上門。便利店核心競爭力在于“便利”，其實(shí)PC網(wǎng)上購物并不便利，并不是每個(gè)人身邊隨時(shí)有打開狀態(tài)的電腦，要登錄，要完成購物流程，相對(duì)而言，使用手機(jī)APP購物流程便利得多。

此APP設(shè)計(jì)也要圍繞“便利”二字，打開APP就用瀑布流的方式展示商品，按高銷量和個(gè)性喜好排列商品順序，方便的類目選擇，精選便利商品。并且還為APP設(shè)計(jì)通話功能，用語音留言通話訂貨也許更加便利。

便利店滿足便利購物需求，所以客單價(jià)不高，對(duì)應(yīng)每單絕對(duì)毛利也不高，如果配送范圍過大，則毛利很難支撐配送成本。

所以建議便利店做網(wǎng)購送貨上門，縮小配送范圍，加快配送時(shí)間，既能優(yōu)化便利體驗(yàn)，也能降低配送成本。

2、便利店包裹代收

連鎖便利店可推出快遞包裹代收服務(wù)，免費(fèi)代收包裹，能增加門店客流，增加銷售額。如果向用戶收服務(wù)費(fèi)代收包裹，還能增加收益。

這個(gè)服務(wù)需要注意聲明不驗(yàn)貨，不對(duì)包裹內(nèi)商品質(zhì)量真假負(fù)責(zé)，對(duì)提貨顧客需要電話身份驗(yàn)證。

很多家長擔(dān)心孩子不吃早餐，把早餐錢用于其它地方，那么便利店可考慮推出早餐預(yù)定服務(wù)，學(xué)生每天早上到便利店提取當(dāng)天的早餐。

總之能解決用戶問題的商業(yè)模式才是有價(jià)值的，要多觀察用戶的痛點(diǎn)在什么地方。

3、便利店整合配送和服務(wù)

如果便利店推出了送貨上門的APP或者PC端，可考慮把此社區(qū)其他商家商品納入APP服務(wù)體系，在APP中展示水果、餐飲等商品，有訂單后，由便利店人員到商家取貨送到用戶家中。

便利店網(wǎng)上平臺(tái)還可邀請(qǐng)保潔、開鎖、疏通等服務(wù)商家入駐APP，有訂單后商家上門服務(wù)，便利店為用戶精選靠譜商家，并且擔(dān)保服務(wù)售后，根據(jù)服務(wù)質(zhì)量篩選商家。用此方法解決用戶對(duì)服務(wù)商家不放心的顧慮。并從中得到返傭收益。

總之便利店未來一定會(huì)成為社區(qū)綜合入口，要用好互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具向此方向邁進(jìn)。

4、虛擬便利店的可能性

以上1、2、3點(diǎn)都是圍繞實(shí)體便利店，但我們可換個(gè)思路，做成虛擬便利店，沒有實(shí)體門店以上3種服務(wù)也能提供，這個(gè)方案節(jié)省了房租水電成本，但也失去了門店銷售收益。虛擬便利店的思路和下文幾種商業(yè)模式也可結(jié)合。

5、集中購物需求

便利店滿足便利購物需求，大型超市滿足集中購物需求。我們可在便利店基礎(chǔ)上滿足集中購物需求，建立商品齊全的網(wǎng)上超市，顧客訂貨后，集中配送到便利店，顧客自提或者便利店統(tǒng)籌送貨上門，這就能用“便利店+網(wǎng)上超市”滿足家庭集中購物需求。

送到便利店而不是送到用戶家中的原因是干線配送成本遠(yuǎn)低于最后一公里配送成本，只要單個(gè)便利店能聚眾訂單，則成本比傳統(tǒng)電商低很多(倉庫到便利店直接配送也沒有包裝成本了)，低價(jià)豐富的網(wǎng)上超市業(yè)態(tài)有可能聚眾足夠訂單。

6、生鮮業(yè)務(wù)模式

在第5點(diǎn)介紹的“便利店+網(wǎng)上超市”模式中可加入生鮮自提業(yè)務(wù)，生鮮業(yè)務(wù)便利店不便操作，因?yàn)樯r商品進(jìn)貨繁瑣，生鮮品種必須較齊全，否則顧客很難搭配。

生鮮電商也很少有成功的例子，因?yàn)樯r商品不標(biāo)準(zhǔn)，送貨成本高，保質(zhì)期短，拒收后面臨耗損。

如果便利店陳列銷售部分生鮮商品，消費(fèi)者也能網(wǎng)上預(yù)訂生鮮商品，每天集中送貨到便利店，就能讓消費(fèi)者購買到齊全新鮮的生鮮商品。訂購商品如能在門店按重量收費(fèi)，就能解決生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化問題，集中配送，則配送成本低，如拒收可直接在門店打折處理銷售。

此模式也可改為“生鮮店+網(wǎng)上超市”模式，網(wǎng)購畢竟不能解決生鮮商品體驗(yàn)問題，生鮮類商品門店陳列銷售，其它商品(包含生鮮)網(wǎng)購的模式，線上線下結(jié)合，網(wǎng)購解決門店商品不夠齊全的問題，門店解決網(wǎng)購配送成本高問題，兩種業(yè)態(tài)融合能相互解決問題。

7、垂直人群模式

針對(duì)垂直人群提供有針對(duì)性的服務(wù)是一種思路方向，比如某些企業(yè)地處偏僻購物不便，可和企業(yè)后勤聯(lián)系解決企業(yè)員工購物需求，網(wǎng)上訂貨后固定時(shí)間送到企業(yè)，員工自提。或者把上文“便利店+網(wǎng)上超市”模式中的便利店建在辦公樓，引入針對(duì)辦公樓公司所需的商品和服務(wù)，最終建立成辦公樓購物平臺(tái)。

8、大單采購模式

中小型企業(yè)單位福利禮品采購是一個(gè)較大市場，團(tuán)購也是連鎖超市重要的市場之一，連鎖超市可考慮推出單位福利團(tuán)購網(wǎng)站，推出各種商品組合，以透明價(jià)格，透明采購環(huán)節(jié)，多種可選套餐，方便簡單為賣點(diǎn)經(jīng)營。

9、大賣場單店網(wǎng)購平臺(tái)

還可以為單個(gè)大賣場門店做網(wǎng)上平臺(tái)，大賣場附近一定范圍支持網(wǎng)購送貨上門。

便利店網(wǎng)購平臺(tái)強(qiáng)調(diào)“便利”，滿足便利購物需求。大賣場門店的網(wǎng)購平臺(tái)則要滿足家庭一站式購物需求，商品豐富和價(jià)格實(shí)惠比便利更重要。

用戶在大賣場單店網(wǎng)購平臺(tái)訂貨，附近一定范圍每晚18點(diǎn)到21點(diǎn)統(tǒng)籌送貨上門。根據(jù)送貨距離另收配送費(fèi)用。

因?yàn)槭峭砩辖y(tǒng)籌集中送貨，所以配送費(fèi)不高，傳統(tǒng)電商快遞不能送貨到戶(通常在樓下自取)，不能夜間送貨(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油鹽醬醋性質(zhì)決定不能送貨到用戶單位自提回家，而要夜間送貨到戶，才最方便顧客。

10、線上線下結(jié)合送貨方式

網(wǎng)購體系也能為線下賣場服務(wù)，在大賣場購物最大麻煩是搬運(yùn)商品回家，在大賣場購物也可提供送貨上門服務(wù)，用戶在大賣場購物，在服務(wù)臺(tái)辦理送貨手續(xù)，訂單和第9點(diǎn)中提到的網(wǎng)購平臺(tái)訂單一起夜間送貨到戶。通過網(wǎng)購體系為實(shí)體門店購物顧客提供增值服務(wù)。

11、社區(qū)人模式

第9點(diǎn)中提到的大賣場門店網(wǎng)購平臺(tái)可加入社區(qū)人模式，在賣場門店覆蓋不到的密集住宅小區(qū)招募社區(qū)人，人負(fù)責(zé)網(wǎng)購平臺(tái)在此社區(qū)的推廣，配送，售后。

只要此社區(qū)有新顧客，就獎(jiǎng)勵(lì)人每個(gè)新顧客20元推廣費(fèi)(按每月凈增量計(jì)算)。每天把此社區(qū)訂購商品集中送貨到人處，人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌送貨到戶，每單收益2元配送費(fèi)。

只要人每天在此社區(qū)平均聚眾30個(gè)訂單，則能達(dá)到每天工作3小時(shí)，每月收入2000元的目標(biāo)。人等于在社區(qū)0成本創(chuàng)業(yè)，所發(fā)展的顧客能為自己帶來持續(xù)收益，故能提供靈活完美的服務(wù)。

12、大賣場APP模式

為大賣場開發(fā)APP應(yīng)用，作用可有以下幾點(diǎn)：移動(dòng)購物、去賣場前看看是否有所需商品，查找所需商品所在貨架位置，代替會(huì)員卡積分換購，推薦活動(dòng)通知渠道，顧客購物時(shí)根據(jù)商品價(jià)簽上的二維碼了解商品更多信息(包含其他顧客的評(píng)論等)。

13、全員營銷模式

大賣場網(wǎng)購平臺(tái)用戶名和APP會(huì)員卡綁定，平臺(tái)推出推薦人功能，大賣場工作人員負(fù)責(zé)發(fā)展親朋好友注冊(cè)并把自己設(shè)定為推薦人，全員下達(dá)任務(wù)，根據(jù)自己和自己推薦引入顧客每月購物金額獎(jiǎng)懲。

超市商品人人需要，傳統(tǒng)賣場模式無法引入推薦人統(tǒng)計(jì)銷量數(shù)據(jù)，結(jié)合網(wǎng)購平臺(tái)就能實(shí)施全員營銷計(jì)劃。

14、商品粉絲

對(duì)大賣場而言，引入網(wǎng)購平臺(tái)，引入APP會(huì)員卡，利于商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和個(gè)性推薦。

大賣場在商品豐富和實(shí)惠上無法和淘寶天貓競爭，但能根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做到商品結(jié)構(gòu)更加符合本地需求。傳統(tǒng)賣場由于大部分顧客拒絕使用積分卡，無法跟蹤用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，所以很難做商品優(yōu)化。

篇4

“歡迎光臨!里邊請(qǐng)!”在一家7-11(7－Eleven)便利店(也稱為C-Store)工作的15名員工中的一人喊道。這個(gè)穿著以這個(gè)連鎖店標(biāo)志中的紅色、綠色和橙色條紋裝飾的上衣的年輕人，被派往上海郊區(qū)一個(gè)商業(yè)同區(qū)中一間130平方米的門店接受客戶服務(wù)細(xì)節(jié)培訓(xùn)，在總部設(shè)在臺(tái)灣的統(tǒng)一超商股份有限公司(President Chain StoreCarporafion)的戰(zhàn)略中，客戶服務(wù)細(xì)節(jié)是在中國擁擠的便利店市場奪取更多立足點(diǎn)的一個(gè)重要因素。

這個(gè)特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時(shí)承擔(dān)著員工培訓(xùn)場地的功能，統(tǒng)一超商股份有限公司副總裁蘇嘉麒(Jackiesu)談到，該公司從7-11中國(7-ElevenChina)獲得了在這個(gè)城市運(yùn)營7-11便利店的授權(quán)。“我們?cè)谧鎳箨懨媾R的最困難工作，就是培訓(xùn)員工如何迎接顧客。這是我們?cè)谂_(tái)灣無需任何培訓(xùn)的環(huán)節(jié)……我們認(rèn)為，迎接顧客是理所當(dāng)然的事情。”他說，“但是，在這里，人們沒有這個(gè)習(xí)慣。”蘇嘉麒于1992年在自己的出生地中國臺(tái)灣加盟統(tǒng)一超商股份有限公司，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高質(zhì)量的商品，很快就會(huì)幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。

便利店已經(jīng)成為以中國日益富裕的年輕人為導(dǎo)向的消費(fèi)者文化的一大特色，同時(shí)，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個(gè)窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現(xiàn)代化食品供應(yīng)商，中國街頭的便利店包羅萬象。咨詢顧問機(jī)構(gòu)通亞公司(Access Asia)根據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)(China Chain Store and FranchiseAssociation)的數(shù)據(jù)估算，中國38萬家農(nóng)村和城市便利店的年度總收入達(dá)到T4250億元(合620億美元)。

上海一路領(lǐng)先，有大約5000家門店為2000萬居民提供服務(wù)。在這個(gè)城市中，一個(gè)街區(qū)擁有多達(dá)三家便利店并不少見，有時(shí)候，便利店比鄰而居。當(dāng)?shù)氐倪B鎖店包括好德(All Days)、可的、快客(Ouick)和良友(Buddys)。聯(lián)華集團(tuán)所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占有25％的份額。“從商店的數(shù)量來看，快客充分利用自己與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系和關(guān)系，已經(jīng)成為本土企業(yè)中的老大。”總部設(shè)在倫敦的行業(yè)信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析師邱玉君(音)談到。

但是，快客也面臨著亞洲其他強(qiáng)大競爭對(duì)手的威脅，特別是全家(Family Mart)，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)引起了7-11的警惕。現(xiàn)在，兩個(gè)公司的高管團(tuán)隊(duì)都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。

全家在上海居于領(lǐng)先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現(xiàn)在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動(dòng)自己的戰(zhàn)略有幾個(gè)理由：“這個(gè)城市在中國擁有最強(qiáng)的購買力，同時(shí)，和北京比起來，因?yàn)樗泻芏嘈∠锖托÷罚裕虾＿€是個(gè)必須步行的城市。”全家副總裁原田滿義(Mitsuyoshi Harada)說。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市布局，使購物者更容易順路在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集度很高，并擁有生氣勃勃的購物文化。

與此同時(shí)，在中國內(nèi)地贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之后，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給了中國臺(tái)灣最大的食品集團(tuán)統(tǒng)一企業(yè)(Uni-President Group)的子公司統(tǒng)一超商股份有限公司。這家日本企業(yè)在中國的戰(zhàn)略最初聚焦于北京，現(xiàn)在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設(shè)了兩家門店。然而，7-11在上海的業(yè)務(wù)自2009年啟動(dòng)之后也正在趕上來，現(xiàn)已擁有54家門店。

發(fā)現(xiàn)一種新的模式

上海便利店的強(qiáng)大競爭者來自取道中國臺(tái)灣的日本并不是巧合，在過去的幾十年里，日本的便利店已經(jīng)在臺(tái)灣建立起令人敬畏的業(yè)務(wù)，而臺(tái)灣與中國內(nèi)地在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，復(fù)制臺(tái)灣的戰(zhàn)略是很有道理的。“兩個(gè)公司都看到了中國內(nèi)地的巨大機(jī)會(huì)和寶藏。”原田滿義說。

但是，開掘這個(gè)寶藏說起來容易做起來難。與日本和中國臺(tái)灣相對(duì)較小的同質(zhì)化市場不同的是，中國內(nèi)地是個(gè)巨大的市場，各個(gè)城市消費(fèi)者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本采用的商業(yè)模式帶到中國內(nèi)地來的方式是行不通的。”原田滿義說，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔(dān)綱海外事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。“你必須為中國內(nèi)地消費(fèi)者的生活方式和口味開發(fā)一種商業(yè)模式。”

盡管上海的和消費(fèi)者的變化無常讓經(jīng)營困難重重，不過，對(duì)外國便利店來說，最大的挑戰(zhàn)則在于聘用和培訓(xùn)員工。目前，勞動(dòng)力市場是個(gè)“買方”市場，對(duì)中國日益增加的大批大學(xué)畢業(yè)生而言，工作機(jī)會(huì)稀缺。蘇嘉麒說：“我們只聘用大學(xué)畢業(yè)生和大專畢業(yè)生，而當(dāng)?shù)氐纳痰陝t聘用年長的婦女。我們有些商店的經(jīng)理曾在美國、歐洲和日本求學(xué)。”

但是，7-11和全家這樣的企業(yè)能擺脫依然由國有企業(yè)統(tǒng)御的零售文化的殘余影響嗎?從很大程度上說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數(shù)十年短缺和配給時(shí)代的商業(yè)文化，那時(shí)候，店主對(duì)人們的日常生活擁有重要的影響。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者服務(wù)只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。

而7-11和全家等企業(yè)在培訓(xùn)員工如何對(duì)待消費(fèi)者方面則投入巨大。“從說‘感謝光臨我們商店’，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會(huì)員工基本的禮貌。”原田滿義在全家的當(dāng)?shù)睾献骰锇椤⑴_(tái)灣的食品公司頂新國際集團(tuán)(Ting Hsin Group)設(shè)在上海市中心的辦事處說。

此外，當(dāng)?shù)氐纳痰陜A向于供應(yīng)低質(zhì)量的產(chǎn)品，提供的選擇也很少，而它們的這個(gè)缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢，邱玉君介紹說，一家當(dāng)?shù)乇憷甑娜珍N售額一般介于3000元到4000元之間，大約相當(dāng)于全家和另一個(gè)外資連鎖店競爭對(duì)手羅森便利店(Lawgon)一半的水平。

1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當(dāng)?shù)亓闶凵倘A聯(lián)集團(tuán)組建了一個(gè)合資企業(yè)，但是，幾年之后，作為擁有70％股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義說，中國政府進(jìn)行了允許授權(quán)經(jīng)營的改革之后，公司在2004年開始出現(xiàn)問題。“他們有能力增加商店的數(shù)量和銷售額，但是，他們喪失了良好的服務(wù)和質(zhì)量。”在這個(gè)合資企業(yè)中，作為大股東的華聯(lián)現(xiàn)持有51％的股份，并對(duì)上海的羅森擁有管理控制權(quán)。目前，在上海的325家羅森門店中，大約70％是授權(quán)經(jīng)營而

不是直接管理的。

全家的動(dòng)作則更為謹(jǐn)慎，盡管它在其他市場很熟悉授權(quán)經(jīng)營模式一在中國臺(tái)灣，在所有連鎖店中，授權(quán)經(jīng)營的商店占85％，在日本則占90％。“我們不會(huì)以降低我們商店的服務(wù)和普遍質(zhì)量為代價(jià)來擴(kuò)張的。”原田滿義說。不過，他坦承：“如果你想在中國內(nèi)地成為位居第一的便利店，你就必須成功進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營。最困難的工作是管理它們。”現(xiàn)在，全家在上海的便利店有大約40％是授權(quán)經(jīng)營的。

通過統(tǒng)一超商股份有限公司，7-11準(zhǔn)備到今年年底將其在上海的門店數(shù)量增加到150個(gè)，到2012年年底增加到300個(gè)。雖然對(duì)擴(kuò)展充滿渴望，不過，公司同樣也對(duì)基于授權(quán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營所面臨的挑戰(zhàn)感到擔(dān)心。“我很清楚，如果我們快速擴(kuò)大授權(quán)，我們公司就可以掙到大筆的授權(quán)費(fèi)用。但是，我們還沒有做好在上海開始授權(quán)經(jīng)營的準(zhǔn)備。”蘇嘉麒說。

不過，蘇嘉麒也談到，作為小規(guī)模試驗(yàn)，7-11會(huì)讓公司的一些員工成為特許經(jīng)營人。但是，這個(gè)過渡過程將會(huì)是個(gè)謹(jǐn)慎的步驟。“在啟動(dòng)授權(quán)經(jīng)營之后，要想保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的產(chǎn)品質(zhì)量，你必須要有嚴(yán)密的控制措施和詳盡的協(xié)議，以便讓特許經(jīng)營人信守規(guī)則，并允許我們繼續(xù)實(shí)施監(jiān)督。”他說。

與臺(tái)灣的聯(lián)系

就像服務(wù)業(yè)的其他領(lǐng)域一樣，在中國運(yùn)營的外國便利店，同樣也從他們的臺(tái)灣子公司那里學(xué)到了很多東西。原田滿義將全家業(yè)務(wù)的興旺歸功于他們的臺(tái)灣員工歸功于他們自如應(yīng)對(duì)中國文化和英語文化的能力以及他們?cè)谂_(tái)灣取得的成功。7-11是中國臺(tái)灣最大的便利連鎖店，擁有4800家門店和30年的經(jīng)驗(yàn)，公司將其14位臺(tái)灣員工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳經(jīng)理。“這些臺(tái)灣商店經(jīng)理與上海當(dāng)?shù)厣痰甑膯T工和經(jīng)理并肩而立，通過展示所有的細(xì)節(jié)一從如何迎接顧客，到如何保持存貨一來培訓(xùn)他們。”蘇嘉麒說。

或許，從與臺(tái)灣的聯(lián)系中獲得的最強(qiáng)大優(yōu)勢，就是食品公司帶給零售商店的關(guān)系了。供應(yīng)商就是它們的生命線。舉例來說，全家的合作伙伴頂新國際集團(tuán)就擁有著名的方便面和飲料品牌康師傅。“對(duì)全家在中國臺(tái)灣和中國內(nèi)地的成功而言，頂新國際集團(tuán)的作用非常重要，因?yàn)樵摴灸軒椭覀冋业焦?yīng)品，而且是便利店的現(xiàn)成供應(yīng)鏈。”星球零售的分析師邱玉君說。臺(tái)灣全家是公司的少數(shù)股東，在人力資源方面為公司提供幫助。小股東、在中國擁有廣泛聯(lián)系的日本貿(mào)易公司伊藤忠商事(Itochu)幫助公司配送和供應(yīng)速成食品。

同樣，7-11在上海仰賴統(tǒng)一企業(yè)，該公司在中國內(nèi)地?fù)碛?4家飲料和方便面工廠，并擁有另外10家食品廠。(統(tǒng)一超商股份有限公司在上海還經(jīng)營星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐納滋店(Mister Donut)。)

7-11和全家有30％以上的收入來自“中食”(Nakashoku)，也就是盒裝午餐，制作優(yōu)質(zhì)的午餐并能及時(shí)供應(yīng)是至關(guān)重要的一封白領(lǐng)來說，便利店的午餐已經(jīng)成了主要選擇，他們想吃到不太貴，而且質(zhì)量比騎自行車販賣的午飯更好的午餐。

蘇嘉麒說，盡管有這些相似性，不過7-11在上海的戰(zhàn)略與其競爭對(duì)手依然有著顯著的不同。7-11每間商店的面積至少有120平方米，是當(dāng)?shù)仄渌憷甑拇蠹s兩倍(全家的商店面積大約為100平方米)。商店的正面至少有8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。蘇嘉麒認(rèn)為，謹(jǐn)慎選擇地點(diǎn)和布局與優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的組合，對(duì)商店的銷售額同樣很重要。“我們商店的日銷售額是全家的兩倍，是羅森店的2.5倍，是當(dāng)?shù)剡B鎖便利店的3倍。”蘇嘉麒說。

為應(yīng)對(duì)全家頗受歡迎的“關(guān)東煮”(Oden)――日本風(fēng)味的煮制魚丸串――7-11也提供由店內(nèi)廚師準(zhǔn)備的熱餐。上海的所有7-11店均設(shè)有名為“城市咖啡”(cityCafa)的咖啡店，這個(gè)從臺(tái)灣移植過來的服務(wù)提供外賣咖啡和茶飲，價(jià)格為星巴克價(jià)格的一半。全家也有一些類似的店面。

蘇嘉麒的近期目標(biāo)是到2012年實(shí)現(xiàn)盈利。在更長的時(shí)期里，統(tǒng)一超商股份有限公司希望圍繞上海進(jìn)一步擴(kuò)張。它在上海地區(qū)運(yùn)營7-11便利店，而香港的7-11便利店則是由香港牛奶公司(Dairy Farm)運(yùn)營的，目前，該公司在香港擁有大約950家門店，在澳門和廣州分別擁有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布將建立一個(gè)獨(dú)資公司――7-11成都公司，并計(jì)劃于春季在這個(gè)西部城市開設(shè)門店。

同樣，全家也準(zhǔn)備在中國擴(kuò)張。不過，原田滿義說，公司尚沒有確定擴(kuò)張戰(zhàn)略。東京總部的總裁Junji Ueda曾說過，全家的目標(biāo)是到2015年擁有4500家門店，到2019年門店的數(shù)量達(dá)到兩萬家。現(xiàn)在，該公司在上海擁有400家門店，在蘇州和廣州分別擁有31家和80家門店。“有很多城市我們都想進(jìn)，但是，我們還沒有確定進(jìn)入什么地方。”原田滿義說。

篇5

關(guān)鍵詞：便利店；運(yùn)行模式；探析

O2O時(shí)代的到來，會(huì)有幾百萬甚者更多的線下經(jīng)營的商店轉(zhuǎn)變成線上經(jīng)營的實(shí)體商店，這也說明在一定程度上為便利店創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)，在未來的發(fā)展中，便利O2O運(yùn)行模式會(huì)更具縱深化與多元化，并且呈現(xiàn)維度多、層次多的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。但是當(dāng)前的便利店O2O運(yùn)行模式，還需要健全與完善。以下是針對(duì)此提出的相關(guān)建議。

一、便利店O2O的含義

O2O模式是消費(fèi)者在線上選擇消費(fèi)的商品，在線下進(jìn)行取貨的購物方式，創(chuàng)新出網(wǎng)絡(luò)購物的全新時(shí)代。從商業(yè)狀態(tài)存在的特征上來看，在日常生活中，便利店是與消費(fèi)者最相近的，便利店的庫存與消費(fèi)者最為接近，并且可以提供系統(tǒng)全面的服務(wù)，在消費(fèi)者要求的時(shí)間內(nèi)將貨物送達(dá)消費(fèi)者的面前。在當(dāng)前線上線下相互融合的背景下，便利店O2O模式對(duì)電商企業(yè)來講，是企業(yè)最為重要的發(fā)展手段，伴隨O2O在我國的不斷進(jìn)步，便利店O2O運(yùn)行模式也逐漸趨于完善。由此，電商和利民便利店要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)涉及范圍廣、服務(wù)健全的便利店O2O運(yùn)行模式，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

二、便利店O2O模式的幾大構(gòu)建形式

站在構(gòu)建主體的角度上，當(dāng)前的便利店O2O模式可以分成三種形式，以下是對(duì)三種形式具體的概述：一種是具有雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力的電子商務(wù)企業(yè)自己創(chuàng)建便利店或者是和社會(huì)上其他實(shí)體超市進(jìn)行聯(lián)合，從而展開便利店O2O模式，譬如：京東、天貓、1號(hào)店等，都實(shí)行了便利店O2O運(yùn)行模式，其構(gòu)建的方向是線上到線下。其中，京東和我國15個(gè)城市中的數(shù)萬家便利店進(jìn)行了O2O的洽談合作；一種是實(shí)體超市借助自身建設(shè)、依托以及收購網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行便利店O2O模式，線上到線下是其主要的構(gòu)建方向，塔吉特、銀泰百貨以及沃爾瑪?shù)瘸卸荚趹?yīng)用這種運(yùn)行模式；另外一種是快遞公司根據(jù)自身企業(yè)的工作特點(diǎn)，將覆蓋在全國各個(gè)地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)展開便利店O2O模式，其構(gòu)建的形式是線下-線上-線下，順豐快遞在2014年將嘿客社區(qū)與贏商網(wǎng)大力推廣到市場中，在已經(jīng)擁有的518家門店中，應(yīng)用了O2O的運(yùn)行模式，并且取得了顯著的成就。

三、便利店O2O模式的未來發(fā)展態(tài)勢的具體分析

在消費(fèi)者的市場中，便利店O2O模式正在盛行，消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，享受便利的服務(wù)，而在消費(fèi)者購得的商品中，有的不能以物流的的形式送達(dá)消費(fèi)者的手中，導(dǎo)致消費(fèi)者不能享受到線上購物的方便快捷，所以，出現(xiàn)了便利店O2O的運(yùn)行模式，其另一種說法是服務(wù)類型中的電子商務(wù)頭等艙庫，由此可見，便利店O2O的運(yùn)行模式擁有可觀的市場發(fā)展價(jià)值，但是也存在著嚴(yán)峻的市場競爭。便利店O2O運(yùn)行模式的開啟，致使越來越多的具備線下實(shí)力的商家，在線上出現(xiàn)，為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。在不斷的實(shí)踐與發(fā)展中，便利店O2O運(yùn)行模式將會(huì)呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，其運(yùn)行模式與商家的發(fā)展是存在緊密聯(lián)系的、并且是相輔相成的，在共同成長中，贏取經(jīng)濟(jì)利益。與此同時(shí)，便利店O2O運(yùn)行模式實(shí)行的方式是，引導(dǎo)線下店鋪的消費(fèi)人群到網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行消費(fèi)，享受線上購物提供的便利之處。便利店O2O運(yùn)行模式更適合線下工作，對(duì)消費(fèi)者更有益處，消費(fèi)者在實(shí)體店進(jìn)行消費(fèi)，對(duì)其購買的商品會(huì)更加信任，并且可以避免當(dāng)前電子商務(wù)中出現(xiàn)的弊端。根據(jù)以上的論述，便利店O2O運(yùn)行模式存在著一些弊端與不足，需要相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行全方位多角度的探究，完善與健全便利店O2O的運(yùn)行模式，提升為消費(fèi)者服務(wù)的質(zhì)量。

四、對(duì)便利店O2O的運(yùn)行模式進(jìn)行具體的探究

1.在貨品配送的方式上

運(yùn)營的模式是，消費(fèi)者在電商平臺(tái)中選好要購買的物品，然后下訂單，確定好固定的便利店，以方便領(lǐng)取購買的商品。代表的商家有京東與亞馬遜中國便利店的合作。

2.在貨款支付的方式上

運(yùn)營的模式是，消費(fèi)者在購物完成后，收銀人員會(huì)將商品的總價(jià)計(jì)算出來，之后使用掃碼槍，在消費(fèi)者手機(jī)上存在的條形碼進(jìn)行掃描，使消費(fèi)者完成付款。支付的模式是第三方支付，具有代表性的電商企業(yè)是，阿里巴巴支付寶和美宜佳便利店的合作。

3.在銷售方式上

運(yùn)營的模式是，在社交背景下，社交平臺(tái)和便利店達(dá)成合作，借助公眾服務(wù)號(hào)的宣傳力，對(duì)商品進(jìn)行營銷，其營銷的模式是線上社交，代表的商家是新浪微博、微信等和眾多零售品牌的聯(lián)合。

4.在技術(shù)應(yīng)用上

運(yùn)營的模式是，企業(yè)借助自己創(chuàng)建的移動(dòng)終端，完后消費(fèi)者一系列的購買程序與企業(yè)自身形象的宣傳，其運(yùn)行的類型是移動(dòng)終端，代表的企業(yè)是天貓、京東等。

五、對(duì)便利店O2O的運(yùn)行模式提出的相關(guān)建議

1.對(duì)物流公司與合作便利店O2O運(yùn)行模式提出的建議

其一，貨到付款要和第三方支付相互融合，方便消費(fèi)者使用，促使消費(fèi)者的消費(fèi)質(zhì)量在一定程度上得到顯著的提升；其二，物流公司要有效運(yùn)用自身物流配送的優(yōu)勢，體現(xiàn)出企業(yè)自身配送的質(zhì)量，還要?jiǎng)?chuàng)建指定時(shí)間配送的服務(wù)項(xiàng)目，另外，還要允許消費(fèi)者有充分的時(shí)間進(jìn)行商品收取，為客戶提供全面的服務(wù)；其三，物流公司可以借助當(dāng)前存在的便民優(yōu)惠活動(dòng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造更全面的服務(wù)，與此同時(shí)，便利店可以引導(dǎo)用戶下載相應(yīng)的便民商品軟件，使消費(fèi)者在軟件中掌握更多商品優(yōu)惠政策以及促銷信息，使之在一定程度上提升消費(fèi)者的購買量，另外，也要健全店鋪內(nèi)的商品類型，使店鋪的特點(diǎn)更加顯著，憑借系統(tǒng)完善的物流平臺(tái)，促使消費(fèi)者得到有效、準(zhǔn)確的送貨服務(wù)，增強(qiáng)便利店O2O運(yùn)行模式在嚴(yán)峻的市場競爭中的綜合競爭力。

2.對(duì)線下超市為主導(dǎo)的便利店O2O運(yùn)行模式提出的建議

首先，完善貨到付款的付款方法，減少消費(fèi)者退貨的機(jī)率。在支付方式上，消費(fèi)者在便利店購買的商品，沒有巨大金額的交易，所以，可以使用貨到付款的方式。消費(fèi)者借助提供的電商平臺(tái)進(jìn)行商品購買后，可以到指定的便利店進(jìn)行現(xiàn)金付款，另一種支付方式是，把消費(fèi)的金額直接付給送貨物的工作人員，以上支付方法在很大程度上提升了便利店的客戶量，也提升了消費(fèi)者的購物質(zhì)量，有效減少電商平臺(tái)購物交易存在的弊端；其次，可以以消費(fèi)者自己領(lǐng)取貨物為主要的運(yùn)營模式。在以線下實(shí)體超市為主的便利店O2O運(yùn)行模式，有地理位置的優(yōu)勢。實(shí)體超市借助和電商平臺(tái)的洽談合作，使電商商品的主要配送地點(diǎn)是便利店，消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)中選擇需要的商品，進(jìn)行下單，去便利店領(lǐng)取貨物，不但可以全面確保貨物的安全性，也可以提升便利店的消費(fèi)人員的流動(dòng)，拓寬全新的業(yè)務(wù)；最后，可以在第三方平臺(tái)中進(jìn)行宣傳，在完全成熟的狀況下，研究出企業(yè)的移動(dòng)終端網(wǎng)站。伴隨我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升，科學(xué)技術(shù)也取得了顯著的成就。線下實(shí)體便利店的O2O運(yùn)行模式可以創(chuàng)建移動(dòng)終端網(wǎng)站，在線下實(shí)體超市中，可以選取與體系健全的購物網(wǎng)站進(jìn)行合作，把店鋪的相關(guān)信息在第三方網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中，依托體系健全的網(wǎng)站的社會(huì)認(rèn)知度，對(duì)自身線下實(shí)體超市進(jìn)行有效合理的宣傳，在時(shí)機(jī)成熟后，要探究開發(fā)出符合自身企業(yè)的移動(dòng)終端網(wǎng)站或者是惠民購物軟件，促使消費(fèi)者可以全面了解便利店的商品信息，為其創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)氛圍。

六、結(jié)語

綜上所述，隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，大眾的生活質(zhì)量得到了顯著的提升，對(duì)購物方式也提出了更高的要求。相關(guān)企業(yè)為消費(fèi)者可以得到更加系統(tǒng)全面的服務(wù)，提出了便利店O2O的運(yùn)行模式，各大電商巨頭與便利店進(jìn)行合作，在一定程度上提升消費(fèi)者的購物質(zhì)量，減少在線上購物中存在的弊端。文章針對(duì)便利店O2O的運(yùn)行模式進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探析，并提出了相關(guān)論述，促使便利店O2O的運(yùn)行模式可以在市場競爭中，可以為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，也可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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篇6

廣西南寧市，一條距離荔園山莊不遠(yuǎn)的大路上，蒙牛前員工宋迎春的車前攔著一個(gè)男人，情緒激動(dòng)，要求他下車。宋迎春留下聯(lián)系方式，請(qǐng)求先走，具體處理，該賠多少錢，容兩個(gè)小時(shí)后再談。但被撞的車主堅(jiān)持現(xiàn)場處理完，一心赴約的宋迎春就駕車硬闖，一點(diǎn)點(diǎn)往前蹭，將被撞車主逼開。最終，宋迎春一腳油門，向荔園山莊駛?cè)ァＤ抢铮膳?chuàng)始人牛根生正等著他談入股的事。

在遇見牛根生前，宋迎春用6年時(shí)間在南寧開了40多家TODAY便利店，并獲得紅杉投資入股20%，估值2個(gè)多億。2014年4月，在中國企業(yè)家綠公司年會(huì)上，宋迎春遇見了牛根生。他當(dāng)晚就給牛根生發(fā)了一條長短信，將自己在南寧創(chuàng)業(yè)便利店的商業(yè)模式向牛根生做了介紹。

幾次見面后，他向牛根生提出，“我送你10%股權(quán)。”牛根生說白拿不合適，會(huì)拿出幾百萬支持一下蒙牛老員工創(chuàng)業(yè)。兩人定下了面談的時(shí)間地點(diǎn)。在開車去的路上，宋迎春心急火燎，蹭上一輛車的尾部，出現(xiàn)文章開頭一幕。

牛根生最終讓人打款300萬到宋迎春賬戶，以當(dāng)時(shí)TODAY便利店3000萬資產(chǎn)計(jì)算，占股10%。從提出想法，到拿到錢，不超過兩個(gè)月。這讓1985年出生的宋迎春感覺幸運(yùn)一下子降臨到自己頭上――牛根生于15年前創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)，并在創(chuàng)辦8年后讓蒙牛成為國內(nèi)乳業(yè)雙巨頭之一。今天TODAY得到蒙牛創(chuàng)始人青睞，讓宋迎春相信假以時(shí)日，TODAY也可以跑出“蒙牛速度”。

現(xiàn)在，宋迎春創(chuàng)立的東翼TODAY今天便利店從廣西南寧走到了湖北武漢，TODAY在武漢是新型24小時(shí)便利店，主要開在商業(yè)區(qū)。宋迎春的目標(biāo)是5年內(nèi)在國內(nèi)開出1萬家TODAY便利店。

在武漢TODAY總部，《財(cái)經(jīng)天下》周刊找到了宋迎春。他剛接待了三位小麥公社的拜訪者，一起商談了便利店和校園電商物流平臺(tái)合作事宜。他覺得自己必須加快腳步――今天，他身邊的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化。便利店正在中國興起一股新的投資浪潮。中國最大的外資便利店全家提出開1萬家店的目標(biāo)，5年內(nèi)先開滿5000家。2010年在北京成立的全時(shí)便利店，2014年開店速度全國最快，提出5年內(nèi)開出1萬家店。另一邊，沃爾瑪、家樂福等大賣場也開始朝小型化方向進(jìn)行嘗試，試水便利店。去年家樂福就開出首家旗下便利超市品牌Easy家樂福。

資本的注入，大商超的多線轉(zhuǎn)型，宋迎春身邊的便利店越開越多。他認(rèn)為便利店迎來了一個(gè)大發(fā)展時(shí)機(jī)，“臺(tái)灣地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)有1.1萬家（便利店），平均2000人一家店，大陸（人口）是臺(tái)灣的70倍，應(yīng)該有70萬家便利店的規(guī)模、幾萬億的市場，只是時(shí)間的問題。”意識(shí)到這些，宋迎春又喊出了開10萬家店的口號(hào)。

他相信牛根生的話，“不要考慮錢的問題，只要你的方法好，全世界的美元儲(chǔ)備都會(huì)為你所用。”

速度

牛根生很清楚便利店這門生意的未來前景。

早在2004年，蒙牛就想在青島以奶站為基點(diǎn)，涉足便利店形式的零售店鋪，但最終不太成功。這一次，牛根生只看了TODAY的一家店鋪，就決定投資這家創(chuàng)業(yè)公司。

獲得蒙牛投資后，宋迎春最急切的是加快發(fā)展速度。開店，必須不停地開店。現(xiàn)在國內(nèi)一線城市常見的日系24小時(shí)便利店7-11已進(jìn)入中國10多年，內(nèi)地開店數(shù)目前約在500家。宋迎春認(rèn)為10年開500家的速度慢如龜速。

宋迎春的朋友張?jiān)聘滞瑯佑^點(diǎn)。張?jiān)聘谖譅柆敼ぷ鲀赡辏谌A潤超市工作8年，2012年加入北京全時(shí)叁陸伍連鎖便利店有限公司任執(zhí)行總裁。當(dāng)時(shí)全時(shí)只有20家店，且全部在北京。張?jiān)聘J(rèn)為全時(shí)加速開店迫在眉睫。

“今天開了兩家店。”8月的一天，在全時(shí)北京總部，張?jiān)聘贿吅炛欢哑睋?jù)，一邊對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者說。辦公室外站滿填寫面試登記表的人，墻上則掛著顯眼字幅，“做連鎖便利O2O第一品牌。”

張?jiān)聘J(rèn)為，現(xiàn)在O2O概念火熱，線上線下需要對(duì)接，便利店天生的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，可以完成電商物流最難啃的最后一公里。“互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是搶流量。線下門店也有流量。”他將互聯(lián)網(wǎng)方式獲取用戶的成本和線下實(shí)體店獲取用戶的成本進(jìn)行了比較。實(shí)體便利門店平均日租金2000元左右，按一天交易人次在1000人算，折算下來為兩元（租金成本）一個(gè)用戶。“而線上獲取一個(gè)注冊(cè)用戶，最少都要送10塊錢的東西，有些在推廣時(shí)直接給10元現(xiàn)金，讓人試用或者下載，要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶，每個(gè)人身上還需要花費(fèi)200元以上營銷費(fèi)用。相比之下，單個(gè)用戶轉(zhuǎn)化成本遠(yuǎn)比線下實(shí)體店要高。” 重新梳理戰(zhàn)略后，全時(shí)開店加速，目前在北京開店數(shù)量直追7-11，今年目標(biāo)是超過180家店，成為北京店數(shù)最多的便利店。

另一邊，拿到紅杉投資和牛根生入股背書的宋迎春在創(chuàng)辦TODAY便利店6年之后，走出廣西南寧，落子7-11和全家等日資公司尚未大舉進(jìn)入的武漢。從2014年7月開始，從無到有，一口氣在武漢開了37家TODAY。

緊鄰武漢漢陽路步行街萬達(dá)廣場有一片商業(yè)區(qū)，TODAY在這個(gè)一平方公里的地方開了四家店，有大有小。最大的旗艦店120多平方米，最小的10來平方米。店內(nèi)營造熱情好客的氛圍。和上海等一線城市隨處可見24小時(shí)便利店不同，在二線城市武漢，傳統(tǒng)國營便利店、夫妻店居多，服務(wù)意識(shí)薄弱，店內(nèi)光線昏暗，商品陳列隨意，TODAY想以不一樣的服務(wù)和環(huán)境與它們區(qū)別開。

宋迎春喜歡讓便利店和互聯(lián)網(wǎng)搭上關(guān)系。他主動(dòng)向記者談?wù)撈鹪诤洗髮W(xué)遇見馬云、馮侖等商界大腕的經(jīng)歷。而在宋迎春的微信朋友圈里，展示的是一張宋迎春與馬云面對(duì)面的合影。讓便利店搭上互聯(lián)網(wǎng)，無論是與互聯(lián)網(wǎng)傳奇人物搭上關(guān)系，還是用互聯(lián)網(wǎng)思維方式來武裝便利店，這個(gè)年輕人都樂于見到――他想讓便利店以互聯(lián)網(wǎng)速度快速繁衍，形成網(wǎng)絡(luò)。

宋迎春讓傳統(tǒng)便利店看到兇悍的一面。他從全家便利店華東區(qū)一口氣挖了20多人，薪水翻3倍，在全家干副理的人，到TODAY升為副總，在全家做課長的，升為營運(yùn)總監(jiān)。

宋迎春的想法是用便利店搭建一個(gè)開放的平臺(tái)，讓年輕創(chuàng)業(yè)者加盟。現(xiàn)在武漢的TODAY便利店，大多數(shù)是自營門店，宋迎春想讓他的第一批便利店樹立好樣板，然后吸引更多創(chuàng)業(yè)者加盟，將TODAY的火種播散開去，“未來一定是開放加盟，我們加盟，是尋找城市合伙人， 不收加盟費(fèi)、給創(chuàng)業(yè)資金支持，前提是你有創(chuàng)業(yè)精神、有夢想。”

大學(xué)生是他的主要招募對(duì)象。“我們招創(chuàng)業(yè)者，來TODAY經(jīng)過3到6個(gè)月的磨礪，通過考評(píng)，之后投一筆錢給創(chuàng)業(yè)者作為創(chuàng)業(yè)基金，”宋迎春說。至于后臺(tái)、品牌則由TODAY來做。他急著先把品牌做起來。

目前國內(nèi)便利店加盟基本可以分為兩種形式，一種是特許加盟：加盟者帶錢、租場地和出人手，自己進(jìn)貨，交一次性加盟費(fèi)和每個(gè)月的管理費(fèi)，或者采取按流水分成的方式鼓勵(lì)積極性。全時(shí)等采用這種形式;另一種是勞務(wù)加盟：加盟者帶錢，租場地和出人手，由品牌方統(tǒng)一供貨，不收取管理費(fèi)，利潤按三七或四六分成。全家、7-11等采用這種方式。相較而言，前一種方式的擴(kuò)張速度更快，但各家店只是LOGO一樣，里面的商品卻各不相同，管理相對(duì)容易出問題。后一種速度稍慢，但經(jīng)營理念和售賣的商品卻可以保持一致。

宋迎春對(duì)采取哪種加盟方式比較糾結(jié)。他既想跑出“蒙牛速度”、互聯(lián)網(wǎng)速度，又想在初期做出業(yè)績，增強(qiáng)吸引力。目前，TODAY在武漢主要以自營店為主。2015年7月，宋迎春去長沙開店，繼續(xù)其冒險(xiǎn)事業(yè)。

對(duì)手

被TODAY挖走20多名手下，上海福滿家便利店有限公司事業(yè)本部本部長朱宏濤保持著風(fēng)度，“為什么要關(guān)注他們？云南、重慶隨便一個(gè)地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店，我有必要關(guān)注它三十幾家店？”

朱宏濤是臺(tái)灣人，在中國全家工作多年，目前的職位相當(dāng)于中國全家便利店執(zhí)行總裁。面對(duì)各路競爭對(duì)手，朱宏濤最得意于全家便利店服務(wù)做得極致細(xì)微：如果女性消費(fèi)者去全家便利店買衛(wèi)生巾，沒帶包，會(huì)免費(fèi)得到一個(gè)小黃紙袋包裝起來再帶走;所有全家便利店的貨柜下面專門留有28厘米空隙間距，可以為坐輪椅進(jìn)來的人留有空地。今年5月13日，上海溫度破30攝氏度，上海的全家冰咖啡免費(fèi)送了1000份――這些東西競爭對(duì)手可以學(xué)，但是會(huì)提高成本。

從2002年籌備進(jìn)入中國，2004年在上海開出第一家全家便利店，現(xiàn)在上海913個(gè)全家店面已經(jīng)成為上海第一大連鎖便利店，同時(shí)也是在上海開店數(shù)量最多的外資品牌店。朱宏濤的同行、全時(shí)便利店執(zhí)行總裁張?jiān)聘@樣描述對(duì)手的厲害之處，“（全家）以八九百家店占據(jù)上海核心要害區(qū)域，將原先4500家店的好德、快客和良友等打得一敗涂地。”扎根上海之后，全家向東南發(fā)展。

朱宏濤像下圍棋一樣，開店遵循鏈?zhǔn)铰肪€，從上海，到蘇州、杭州，成片成區(qū)，做成一個(gè)地區(qū)后再陣地化推進(jìn)到下一個(gè)區(qū)域。現(xiàn)在全家已經(jīng)大舉進(jìn)駐上海、廣州等9個(gè)城市。但北京地區(qū)是例外，全家目前只在北京機(jī)場、商業(yè)區(qū)開了10來家店，“不為掙錢，只為品牌形象展出”。

朱宏濤說，“連鎖連鎖，連起來容易，鎖起來難。”鎖起來，比得就是后勤配套、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。以一個(gè)冰淇淋為例，消費(fèi)者看來就是拉下機(jī)器，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)就出現(xiàn)一個(gè)冰淇淋。對(duì)全家而言，要把所有員工叫去上一次兩個(gè)小時(shí)的操作課，然后操作加筆試，進(jìn)行認(rèn)證。“1萬多個(gè)員工，光一個(gè)冰淇淋，要花數(shù)萬小時(shí)的訓(xùn)練，要花數(shù)十萬、上百萬元在9個(gè)城市里面推行。”

現(xiàn)在各家便利店主要競爭的項(xiàng)目是鮮食，各類便當(dāng)、關(guān)東煮等鮮食為便利店貢獻(xiàn)了最大的利潤點(diǎn)。這類餐飲服務(wù)的增加，需要保證衛(wèi)生條件達(dá)標(biāo)，對(duì)此全家對(duì)鮮食業(yè)，從包子、關(guān)東煮、茶葉蛋、盒飯，到飯團(tuán)，每天都在打針對(duì)微生物的戰(zhàn)爭。目前上海的便利店都長期與其他廠家合作，由專門的食品公司統(tǒng)一生產(chǎn)鮮食的半成品或成品。全家擁有自己集團(tuán)旗下的鮮食廠以及面包廠為便利店專門供應(yīng)食物。通常全家每到一個(gè)新城市開新店，相應(yīng)的鮮食廠和物流公司也都會(huì)到位，對(duì)于鮮食的口味選擇全家也會(huì)針對(duì)地域進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)消費(fèi)者而言，由于大部分24小時(shí)便利店采用“一日二配”的進(jìn)貨方案，通常在凌晨0點(diǎn)和下午1點(diǎn)至5點(diǎn)間將貨物上架，且超過24小時(shí)的鮮食都會(huì)報(bào)廢。一般來說，第二次下午的進(jìn)貨主要是為了補(bǔ)充第一次的貨源――想買到最新鮮的食物，不妨下午去便利店。

運(yùn)營方面，“老大哥”全家也處于遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢地位――Hello Kitty的杯子、《復(fù)仇者聯(lián)盟》電影票、小黃人，全家都能搞定合作，然后通過攢積分的方式將這些禮品送給會(huì)員。通過這種方式可以提高客單價(jià)。

細(xì)致的服務(wù)和客戶有參與興趣的活動(dòng)設(shè)計(jì)，雖然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顧客，建立起了一套壁壘，讓跟進(jìn)者和模仿者難以簡單復(fù)制。現(xiàn)在，隨著全家店面越開越多，全家的商品采購、物流中心和中央廚房規(guī)模效應(yīng)越來越明顯――后來挑戰(zhàn)者必須要翻越這座高山。

對(duì)于TODAY便利店等創(chuàng)業(yè)型的闖入者，朱宏濤顯得很輕松，“（從商業(yè)模型上看）每7至10年，都會(huì)有一個(gè)風(fēng)口，難道我都要去趕嗎？”雖然他和宋迎春一樣相信便利店正處于一個(gè)風(fēng)口，但要真正抓住機(jī)會(huì)，仍然要比拼服務(wù)、運(yùn)營能力和細(xì)節(jié)，看顧客用鈔票投票的銷售數(shù)據(jù)，而不是看公司估值。“這是一個(gè)需要扎扎實(shí)實(shí)、辛辛苦苦、老老實(shí)實(shí)、穩(wěn)穩(wěn)往前走的行業(yè)，賺錢并不容易。”朱宏濤說。

相對(duì)朱宏濤對(duì)闖入者的云淡風(fēng)清，打算今年進(jìn)入武漢市場的張?jiān)聘鶆t一直關(guān)注著競爭對(duì)手TODAY的運(yùn)營模式。

張?jiān)聘J(rèn)同TODAY采用的加盟方式。通過加盟可以迅速做大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模。但張?jiān)聘J(rèn)為個(gè)人經(jīng)濟(jì)和懶人經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了便利店數(shù)量增加，同時(shí)消費(fèi)者需求也在發(fā)生變化。便利店近5年來一個(gè)明顯趨勢是鮮食銷售比重增加，各類新鮮水果、咖啡、冷藏飲料和現(xiàn)做冰激淋、現(xiàn)場烘焙面包等品類的比重都在逐漸增加。作為后來者，全時(shí)、TODAY可以很方便地將這些引進(jìn)自己的店面，但是，便利店本身不斷迭代升級(jí)，餐飲收入比重提高也帶來店面面積增加，資產(chǎn)越來越重。比如全時(shí)增加的蒸飯機(jī)器，每臺(tái)近2萬元，有些店面需要4臺(tái)，加上配套設(shè)備，需要增加10萬元左右的開支。TODAY在夏季冷品旺季與草莓音樂節(jié)合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每臺(tái)機(jī)器的成本和相應(yīng)操作人員的培訓(xùn)成本。

另一方面，更多的設(shè)備需要更大的面積。以往，一個(gè)店六七十平方米就夠了，現(xiàn)在基本都往100平方米以上走，租金相應(yīng)上升，加上人力成本的上升，開便利店的風(fēng)險(xiǎn)變大了。TODAY、全時(shí)等新進(jìn)者應(yīng)對(duì)的辦法是聚焦當(dāng)下流行的、高周轉(zhuǎn)、高毛利商品。按宋迎春的話說，就是做爆款，在進(jìn)貨的品類（SKU）上動(dòng)腦筋。但隨之而來的問題是品類少、高毛利的產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致部分客流流失。《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者在TODAY店周圍隨機(jī)問了幾個(gè)人，7天連鎖酒店的店員說逛過TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面東西太貴，去過一兩次后就不再去了。”

“我太狠了，一刀砍掉了（太多產(chǎn)品）。其實(shí)，副食能帶來流量，我們得豐富SKU，增加到500多種品類。”宋迎春說到此處意識(shí)到犯了錯(cuò)誤。張?jiān)聘敬蛩隳甑浊斑M(jìn)入武漢，一口氣先開出20家店獲得規(guī)模。但他很快發(fā)現(xiàn)TODAY便利店和全家便利店在開店區(qū)域上的不同：TODAY更喜歡開在客單價(jià)高的商業(yè)區(qū)域，而學(xué)校區(qū)域只有兩家店，由于店內(nèi)商品價(jià)格“奇高”，使它無法進(jìn)入對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感的社區(qū)，導(dǎo)致“單個(gè)城市滲透率低，只能從一個(gè)城市開到另一個(gè)城市”。而全家便利店既進(jìn)入上海商業(yè)區(qū)，也順利開進(jìn)了居民區(qū)，全上海913家店的滲透率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對(duì)手。

最后，張?jiān)聘鶝Q定讓全時(shí)先集中精力，在北京開出100多家店。他認(rèn)為單個(gè)城市開店數(shù)表示開店滲透率。武漢也是千萬人口大城市，30多家TODAY門店的滲透率過低了。為了能順利開進(jìn)社區(qū)，全時(shí)需要提升規(guī)模運(yùn)營能力，降低供應(yīng)鏈成本，把商品價(jià)格拉下來，服務(wù)提升上去。為了壓下價(jià)格，全時(shí)的做法是如果談不下一流品牌供應(yīng)商，就找次一級(jí)品牌代替，“紅牛不和我們合作，我們就找樂虎。”張?jiān)聘J(rèn)定，消費(fèi)者進(jìn)便利店，“我餓了、我渴了”是迫切需求，這時(shí)的消費(fèi)者品牌忠誠度不高，愿意嘗試新品。這也是在某些便利店買不到可口可樂、綠箭口香糖等主流品牌的原因。

TODAY目前則通過和仟佶烘焙、周黑鴨等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解決客單價(jià)過高的問題。全家的策略是每年替換掉大量商品，“只能部分替換商品，引進(jìn)比較更有效益的商品”。目前全家一家店有2500項(xiàng)左右的商品，每年70%的商品都會(huì)被替換掉。

變量

今天，創(chuàng)業(yè)型便利店面對(duì)的是多種多樣的對(duì)手，其中也有傳統(tǒng)大賣場巨頭。

1995年家樂福將大賣場業(yè)態(tài)帶入中國，20年來在中國一直是單一業(yè)態(tài)。但隨著消費(fèi)者需求的變化，家樂福在今年3月采取變革。家樂福中國新業(yè)態(tài)項(xiàng)目總監(jiān)杜立偉（Olivier Tollet）對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者說，家樂福增加了電商和便利店業(yè)務(wù)（Easy家樂福），“三個(gè)業(yè)務(wù)板塊圍繞O2O打造一個(gè)新的閉環(huán)。”便利店品牌Easy家樂福的面積在200至300平方米之間，營業(yè)時(shí)間為上午7點(diǎn)至晚上10點(diǎn)。目前在上海開了兩家。而像物美這樣的大賣場，直接和網(wǎng)上DMALL商城合作，可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上購物，然后由DMALL送貨到家。為了迎接挑戰(zhàn)，宋迎春的TODAY便利店也在武漢與小麥公社、達(dá)達(dá)物流進(jìn)行了合作。小麥公社從校園起家，承接各家快遞，解決校園最后一公里。達(dá)達(dá)物流則是進(jìn)社區(qū)，做部分包裹、快遞的代收代寄。

今年7月，宋迎春在武漢參加了一個(gè)O2O論壇，他發(fā)現(xiàn)在二、三線城市做O2O非常困難：一方面市場蛋糕非常大，阿里、百度等大平臺(tái)很快會(huì)燒掉一部分，另一方面做小了又沒意思。宋迎春對(duì)此做過規(guī)劃，2015年將線下便利店用戶導(dǎo)入線上App，完成會(huì)員系統(tǒng)搭建，通過App增加會(huì)員黏性、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集和整理，最終成為線上電商與生活服務(wù)O2O的提供商。目前TODAY還是相對(duì)純線下的便利店，只在O2O這塊做了一些嘗試。“便利店是線下經(jīng)營的流量入口，我們本身商品運(yùn)營還沒有做好，所以O(shè)2O讓我們砍掉了。” 宋迎春說。

與他相比，張?jiān)聘@急迫。一方面，傳統(tǒng)形式競爭者不斷出現(xiàn)。北京二環(huán)朝陽門附近的南水關(guān)胡同，最早只有7-11一家店，全時(shí)于2013年在7-11北邊開了一家店。但今年7月，一個(gè)叫鄰家的便利店開在了全時(shí)北邊，三家店門同一朝向，相距不超過200米。

另一方面，張?jiān)聘⒁獾綈埘r蜂等社區(qū)O2O電商平臺(tái)也在通過“線上打線下”的方式對(duì)便利店進(jìn)行“降維攻擊”――這類互聯(lián)網(wǎng)公司依靠大量補(bǔ)貼以低價(jià)商品拉來用戶，然后將用戶指引到線下社區(qū)的夫妻店、街頭店。在北京的一些社區(qū)，愛鮮蜂的出現(xiàn)讓在“夫妻店”購物的人大大增加了――以后超過30元的商品，都可以送貨到家。另一個(gè)明顯的例子是做水果配送的鮮果類App“許鮮”，這款A(yù)pp可以線上下單，線下提貨。“現(xiàn)在，7-11是我們主要競爭對(duì)手。未來，愛鮮蜂、一米鮮和許鮮，是我們的競爭對(duì)手。”張?jiān)聘鶎?duì)這些App很警惕。他甚至擔(dān)心即使自己掌握了很多制勝7-11的方法，弄不好也會(huì)被新創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)公司干掉。

愛鮮蜂們逼得張?jiān)聘铀偾斑M(jìn)，“O2O的本質(zhì)是做消費(fèi)和渠道。我們不擔(dān)心天貓、淘寶平臺(tái)。我擔(dān)心渠道，因?yàn)槲覀兙褪亲銮赖摹Ｋ麄兺ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)野蠻做渠道，這是我們最擔(dān)心的。”他擔(dān)心買一送一地?zé)X，讓競爭不再是商業(yè)模式競爭，而是融資能力的比拼。

篇7

美國杜邦家紡有限公司近年在大量社區(qū)調(diào)查的基礎(chǔ)上推出床上用品社區(qū)生活館，其鮮明的店面色彩和家紡生活館的形象令人耳目一新。以名牌的品質(zhì)、低端的價(jià)格、社區(qū)的服務(wù)、創(chuàng)業(yè)投入少的特點(diǎn)迅速風(fēng)靡美國，強(qiáng)勢進(jìn)軍3600億元的龐大家紡市場。

在大多數(shù)家紡企業(yè)和商家還在被動(dòng)銷售時(shí)，誰能率先出擊，改革營銷思路與方式，讓終端和產(chǎn)品活起來，誰就能搶得先機(jī)、謀得厚利，開拓出屬于自己的“藍(lán)海”。以沃爾瑪?shù)攘闶鄢袨槔瑖H化大賣場的業(yè)態(tài)革新均圍繞著社區(qū)服務(wù)和社區(qū)店的概念展開，流行“瘦身”進(jìn)駐社區(qū)開設(shè)小而精的“便利店”。這無疑代表了未來零售業(yè)一個(gè)主要的發(fā)展方向。

在品牌創(chuàng)業(yè)初期，價(jià)格是誘發(fā)顧客購賣欲望的主要手段，現(xiàn)階段杜邦家紡充分利用低價(jià)策略贏得消費(fèi)者的青睞，在品質(zhì)與工藝相差無幾的產(chǎn)品面前，集中放量的采購可以最大限度地降低原材料成本，自有的加工廠可以最大的降低生產(chǎn)成本。“杜邦家紡生活館”強(qiáng)調(diào)生活化、系列化，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)要求比較高，杜邦家紡多年來專注家紡產(chǎn)品的品牌建構(gòu)和運(yùn)營，積淀了豐富的品牌建設(shè)和營銷經(jīng)驗(yàn)。作為時(shí)尚休閑的床上用品品牌，在誕生之初就受到時(shí)尚人士的競相追捧。其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)80%為家紡品牌產(chǎn)品加20%居家飾品，全面滿足各個(gè)層次的消費(fèi)需求。

杜邦家紡生活館的目標(biāo)是成為居室后裝飾專家，采取簡裝修濃氛圍的店面陳列方式，營造真實(shí)的居家氛圍。裝修成本低而氛圍好，迎合了當(dāng)下和未來“輕裝修重裝飾”的潮流。在提供床品的同時(shí)，推薦配套的飾品，小的物件、飾品成為杜邦家紡取勝的重要手段。

杜邦家紡戰(zhàn)略模式發(fā)展路徑解讀：

企業(yè)愿景及營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建以生活方式的引領(lǐng)作為企業(yè)理念，細(xì)化市場，強(qiáng)化營銷網(wǎng)絡(luò)，提升單店的零售業(yè)績。引導(dǎo)簡潔實(shí)用的床品概念，完成全國的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。在中等品牌市場排名、銷售額、贏利能力及客戶口碑等綜合指標(biāo)中要名列前茅，并且要掌握發(fā)展節(jié)奏，杜邦家紡商業(yè)模式構(gòu)建的第一步是摸索市場運(yùn)營的最佳模式，形成營銷樣板，完成區(qū)域市場的專賣體制建設(shè)，并開設(shè)一定數(shù)量級(jí)以上的專賣店。第二步則是建立建全批發(fā)模式，尋找規(guī)模以上有實(shí)力的省級(jí)商，創(chuàng)立良好的品牌口碑和影響力。

篇8

基于線上線下的商業(yè)模式不再被看好，生鮮行業(yè)也是響起一片唱衰聲，無論是已經(jīng)成型的獨(dú)角獸還是創(chuàng)業(yè)者，都在一片陰郁中掙扎甚至夭折。

美團(tuán)兼并了大眾點(diǎn)評(píng)后，流言紛紛，滴滴合并了Uber中國，也被質(zhì)疑。誠然，互聯(lián)網(wǎng)開放本質(zhì)決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要比傳統(tǒng)線下企業(yè)受到更多的曝光和質(zhì)疑，愛鮮蜂也不能例外，因?yàn)榕cO2O和生鮮都沾邊，而似乎受到更多質(zhì)疑。打開愛鮮蜂APP，“掌上便利店 1小時(shí)速達(dá)”赫然醒目。

關(guān)鍵最后一公里的最后邏輯

社區(qū)電商發(fā)展至今，幾經(jīng)迭代，已經(jīng)和傳統(tǒng)電商相輔相成，解決了傳統(tǒng)電商存在的諸多硬傷，包括：假貨問題、支付問題、售后問題、誠信問題，以及交易方便度、配送及時(shí)性等問題，主要體現(xiàn)的是最后一公里的服務(wù)體驗(yàn)問題。

最后一公里綜合服務(wù)體系建設(shè)中最重要的因素是社區(qū)渠道的下沉和滲透，未來社區(qū)電商將通過建立社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并以星探的方式，在各個(gè)社區(qū)深度挖掘一大批優(yōu)質(zhì)的閑散勞動(dòng)力，然后通過組織培訓(xùn)和適度包裝后，可以為社區(qū)電商提供最后一公里的一攬子服務(wù)，包括：以生活用品為核心的活體廣告；以“微連鎖”形式提供的代收物流配送；以“流動(dòng)便利店”拓展的電商零售；以假貨和誠信評(píng)估、無擔(dān)保支付為核心的信用體系建設(shè)服務(wù)。

因此，線下最后一公里綜合服務(wù)體系的建設(shè)將成為電商閉環(huán)競爭的焦點(diǎn)。

起源于社區(qū)電商，有別于社區(qū)電商

愛鮮蜂的核心本質(zhì)是1小時(shí)速達(dá)的“掌上便利店”，專注于為用戶提供隨時(shí)、隨地、隨意的購物體驗(yàn)。要想扮演好消費(fèi)者的掌上生活超市的角色，從為C端用戶提供服務(wù)的角度看，愛鮮蜂提供的30―60分鐘即時(shí)配送的服務(wù)，打通了社區(qū)配送最后一公里，而30―60分鐘閃送的服務(wù)則是通過與社區(qū)便利店達(dá)成合作，采用眾包形式來完成的。

社區(qū)最后一公里配送的問題，一直是業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。關(guān)于自建物流團(tuán)隊(duì)還是采用眾包方式配送一直有不同的聲音再爭論。實(shí)際上，任何方式都要看是否適合當(dāng)下發(fā)展的要求。自建物流團(tuán)隊(duì)配送的前有社區(qū)001、多點(diǎn)，后有前期的閃電購，采用眾包配送則是京東到家剛亮相時(shí)的主打，也有很多商家慢慢采用了多種配送方式結(jié)合的方法。請(qǐng)合作社區(qū)便利店完成最后一公里上門配送的服務(wù)，一直也是愛鮮蜂被質(zhì)疑的問題，所以愛鮮蜂說，自己與社區(qū)便利店合作不僅僅只是提供配送服務(wù)一環(huán)，如果沒有自身價(jià)值在其中，合作便利店只承擔(dān)跑腿角色賺取配送費(fèi)，很難讓雙方合作有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

愛鮮蜂與社區(qū)便利店的合作是多維度的，一方面給社區(qū)便利店日配貨品，貨品是由多個(gè)品類組合，保證商品豐富度，同時(shí)除了便利店常規(guī)的到店客流消費(fèi)外，APP為社區(qū)便利店提供了更多的銷售渠道，增加了小店額外的訂單流水，小店送的貨是自己的，利潤由店主獲得。在零售逐漸下滑、社區(qū)便利店受到其他零售體擠壓的情況下，這種合作為傳統(tǒng)的社區(qū)便利店提高了營收，電商成為一種工具，給便利店帶來更好的方式黏住顧客，提高坪效。

電商與新零售

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)深入變革社會(huì)時(shí)，它已經(jīng)和社會(huì)融為一體，互聯(lián)網(wǎng)下半場已經(jīng)開啟，上半場沒機(jī)會(huì)了。城市里電商的競爭早已是“血海”一片，炒作了多年的雙十一也難玩出什么新的花樣，巨頭也早已攻進(jìn)農(nóng)村和海外，哪里還有什么機(jī)會(huì)？

對(duì)于本質(zhì)，愛鮮蜂“掌上便利店1小時(shí)速達(dá)”這個(gè)定位非常堅(jiān)定。對(duì)愛鮮蜂來說，最大的優(yōu)勢是：既能為便利店提供其他渠道很難提供的“水果+鹵味+休閑零食”整盤服務(wù)，又能為用戶提供線上下單渠道，而且二者可以直接銜接。在這一點(diǎn)上，“新零售”是愛鮮蜂上上下下的認(rèn)知。

天貓和京東占據(jù)了消費(fèi)者大部分理性消費(fèi)場景，比如說消費(fèi)者要買一套衣服，他們會(huì)去新零售平臺(tái)貨比三家，仔細(xì)比較款式、看看價(jià)格、問問好朋友……而愛鮮蜂定位于消費(fèi)者隨意、即時(shí)、突發(fā)的消費(fèi)場景，比如說，早上來不及吃早飯，可以在路上下單購買面包、牛奶，到單位正好送到；下午精神困頓想吃東西提神，可以在愛鮮蜂下單買水果、酸奶，跟同事一起分享；晚上家里紙巾不夠了，去網(wǎng)上買已經(jīng)來不及，就可以讓愛鮮蜂送上門還可以順道捎一瓶沐浴露；周末有朋友到訪，可以在愛鮮蜂點(diǎn)啤酒、鹵味，招待朋友很方便，如果家里有其他的瞬間需要也可以滿足。

此外，傳統(tǒng)的電商僅僅是把線下店鋪搬到了線上，批發(fā)市場變成了淘寶，而愛鮮蜂是基于線上線下全面整合資源的一家零售企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈條上，從上游的產(chǎn)品制造到下游的包括用戶、商品、營銷的全面一體化，而不只是簡單地賣貨。在新零售時(shí)代，愛鮮蜂將以實(shí)體門店、電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為核心，通過融合線上線下，實(shí)現(xiàn)商品、會(huì)員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，不僅將向顧客提供跨渠道、無縫化體驗(yàn)，還可以向上游品牌商提供供銷依據(jù)，合作店鋪同樣獲得收益。

篇9

一、智能商業(yè)模式

代表商家：銀泰百度合作

運(yùn)營模式：將BaiduEye應(yīng)用到零售業(yè)中，顧客佩戴BaiduEye進(jìn)入商場，可獲得商品信息，還可GPS商場導(dǎo)航。

創(chuàng)新優(yōu)勢：銀泰百度雙方計(jì)劃在提供顧客第一視角消費(fèi)體驗(yàn)、門店等泛渠道、導(dǎo)購預(yù)判和公司大數(shù)據(jù)應(yīng)用、科技服務(wù)商業(yè)文明和人性需求等方面合作，基于大數(shù)據(jù)提供“智能商業(yè)”。商品信息包括款式設(shè)計(jì)、品牌故事、搭配、比價(jià)、打折信息等等，已不僅僅是簡單的線上導(dǎo)流線下消費(fèi)或線上消費(fèi)線下提取的零售O2O模式了，是線上線下深度結(jié)合后的智能化O2O模式。

二、就近送貨模式

代表商家：品勝當(dāng)日達(dá)

運(yùn)營模式：用戶在品勝當(dāng)日達(dá)商城或者天貓、京東等第三方商城下單后，由品勝線下店，當(dāng)?shù)亻T店經(jīng)銷商直接送達(dá)用戶，1小時(shí)即可到達(dá)手中。

創(chuàng)新優(yōu)勢：把線下門店納入到一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)之中，用戶下單后，由最近的經(jīng)銷商送達(dá)，最直觀的感受是“秒速送達(dá)”的快遞服務(wù)，其次就是解決了網(wǎng)購售后的問題，再次是省去電商物流環(huán)節(jié)后，對(duì)于低碳經(jīng)濟(jì)也乃一大貢獻(xiàn)，幫助達(dá)到社會(huì)效率最大化。用本地的商品經(jīng)調(diào)度后更好地滿足本地的用戶，是信息化帶給本地商業(yè)的返璞歸真。

三、包裹自提模式

代表商家：1號(hào)店聯(lián)手中石化

運(yùn)營模式：顧客在1號(hào)店線上完成下單購買，可在中石化指定加油站點(diǎn)提取貨物。

創(chuàng)新優(yōu)勢：雙方的合作，一方面擴(kuò)展了1號(hào)店的銷售渠道，另一方面也提升了易捷便利店的進(jìn)店率，更為顧客提供了便利的購物體驗(yàn)。包裹自提模式已有很多種應(yīng)用，在諸多電商網(wǎng)站與便利店的O2O合作中較為常見，是應(yīng)用較為廣泛，在國外發(fā)展比較成熟，接受度較高的一種零售O2O模式。

四、二維碼銷售模式

代表商家：順豐嘿客

運(yùn)營模式：店內(nèi)沒有貨架，沒有商品，而是貼有商品照片，用戶掃描商品下邊的二維碼后可直接購買。

創(chuàng)新優(yōu)勢：與英國最大的O2O零售公司Argos十分相似，但并不像Argos一樣有庫存。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，零庫存意味著嘿客店沒有自己的直接商品，只是跟其他的商家合作提供入口。順豐最開始做嘿客的初衷，是解決“最后一公里”這一全行業(yè)的“阿克琉斯之踵”，但是消費(fèi)者何時(shí)能養(yǎng)成掃碼購物的習(xí)慣，還得打上一個(gè)大大的問號(hào)。

五、LBS廣告推送模式

代表商家：陌陌“到店通”

篇10

這家速凍食品行業(yè)龍頭公司2014年中報(bào)顯示，上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入22.19億元，同比增長20.11%，而在下半年，因其積極嘗試O2O商業(yè)模式創(chuàng)新，推出自助鮮食盒飯機(jī)項(xiàng)目而備受市場關(guān)注。

探究企業(yè)

朝陽行業(yè)

速凍食品行業(yè)是千億空間可期的朝陽行業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)速凍食品行業(yè)數(shù)據(jù)來看，2013年行業(yè)收入達(dá)到649.8億元，近三年復(fù)合增速20%以上，是食品板塊增速最快的子行業(yè)。參考?xì)W美的發(fā)展歷史來看，隨著消費(fèi)升級(jí)趨勢演進(jìn)、社會(huì)生活節(jié)奏加快、年輕消費(fèi)群體占比提高，速凍在現(xiàn)代人的生活中滲透比例將逐步提高。

根據(jù)商業(yè)聯(lián)合會(huì)數(shù)據(jù)，三全目前在速凍調(diào)理食品中的市占率為34%，排名第一。市占率提升通過產(chǎn)能擴(kuò)張，2007～2011年三全產(chǎn)能復(fù)合年均增長率為16%，2015年將達(dá)到63萬噸產(chǎn)能，跟2011年相比增長133%。

數(shù)據(jù)顯示，速凍米面食行業(yè)規(guī)模約為100～120億元，而其他速凍食品擁有400億元以上的規(guī)模，不排除三全做到速凍米面食的絕對(duì)龍頭之后向其他生鮮和低溫食品拓展。目前，三全將自己定位為一個(gè)平臺(tái)型“餐桌食品”供應(yīng)商，米飯等多品類食品也是未來業(yè)績?cè)黾拥闹饕獎(jiǎng)恿Α?/p>

開辟新增長點(diǎn)

在2014年四季度，公司推出了針對(duì)上班族的冷藏鮮食盒飯，并且通過盒飯販賣機(jī)實(shí)現(xiàn)餐飲服務(wù)自動(dòng)化。三全販賣機(jī)的結(jié)構(gòu)為：

線下盒飯機(jī)：設(shè)備構(gòu)成分為三部分：保鮮室，類似于冰箱，64盒盒飯?zhí)幱?4小時(shí)保鮮狀態(tài);微波爐，取餐用戶可進(jìn)行加熱（僅取餐用戶可操作）;液晶屏，可播放廣告。

線上APP：訂單需要通過APP訂餐（可享受更優(yōu)惠的價(jià)格）增加黏性。

后臺(tái)系統(tǒng)：可根據(jù)APP對(duì)每個(gè)用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，強(qiáng)黏性用戶、弱黏性用戶、口味偏好等等。可實(shí)時(shí)監(jiān)控每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，并根據(jù)庫存情況隨時(shí)進(jìn)行打折促銷。三全盒飯販賣機(jī)自2014年9月開始在上海小范圍測試，目前在上海已談樓宇300個(gè)以上。2015年開始進(jìn)軍北京，預(yù)計(jì)上海北京兩地合計(jì)2000個(gè)，2016年佛山工廠達(dá)產(chǎn)后有望在廣州、深圳開始網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)，預(yù)計(jì)2016年北上廣深三地網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量有望達(dá)到4000-5000個(gè)。

目前覆蓋最廣的全家快餐收入已達(dá)到240億元（其中包括盒飯、面條、熟食三明治、甜品等），羅森快餐收入達(dá)到187億元（其中包括盒飯、面條、三明治、熟食產(chǎn)品、非處方的快餐食品），二者合計(jì)已達(dá)427億元，假設(shè)米飯收入占一半，則二者盒飯收入達(dá)到200億元以上。說明這一市場空間巨大。

全家在上海商務(wù)寫字樓一般一個(gè)終端每天銷售盒飯300盒左右，按照平均13元/盒的價(jià)格計(jì)算，每個(gè)點(diǎn)每年貢獻(xiàn)收入100萬元。三全販賣機(jī)每臺(tái)機(jī)器64盒的產(chǎn)能完全有能力消化。雖然上海便利店網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已非常多，但相比于樓宇數(shù)量和人口，便利店的數(shù)量仍然有限。以便利店系統(tǒng)最發(fā)達(dá)的上海為例，全家進(jìn)入上海市場10年目前也僅800家門店，平均每年開店10家，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展慢，覆蓋率嚴(yán)重不足。而三全盒飯機(jī)模式擴(kuò)張輕資產(chǎn)、門檻低，與便利店直面競爭其優(yōu)勢比較明顯。

并購整合效果日漸顯現(xiàn)

三全在2013年6月全面收購龍鳳食品，其目的在于搶占華東市場。保證龍鳳原有產(chǎn)品定位和價(jià)格體系繼續(xù)定位中檔偏高，三全提供的是支撐平臺(tái)，包括物流、原料和技術(shù)。目前，龍鳳渠道整合已基本完成，收購協(xié)同效應(yīng)將逐步體現(xiàn)。經(jīng)過2014年二、三季度對(duì)于龍鳳渠道端的整合，預(yù)計(jì)目前三全和龍鳳在經(jīng)銷商體系、價(jià)值鏈分配上已基本一致。以后兩品牌定位有區(qū)隔：龍鳳定位高端，三全定位中端，預(yù)計(jì)2015年四季度開始整合以后的生產(chǎn)、銷售協(xié)同效應(yīng)將全面發(fā)揮。歷史上，龍鳳在高峰期曾達(dá)到約9億元收入，預(yù)計(jì)未來3年龍鳳收入將實(shí)現(xiàn)快速恢復(fù)，有助公司收入增速保持在20%～30%。

有機(jī)構(gòu)表示，公司2014年凈利率僅2.2%，即便不考慮龍鳳前期虧損，三全自身凈利率也僅4%，在整個(gè)食品飲料行業(yè)中為最低位，其凈利率在消費(fèi)品龍頭中亦屬少數(shù)。但現(xiàn)階段三全第一看重市占率，第二看重銷售額，有噸位才有行業(yè)地位，第三才是凈利潤，這是經(jīng)營的結(jié)果。我國作為全球第一大人口的國家，速凍市場的規(guī)模和發(fā)展階段還非常初級(jí)，龍頭應(yīng)該有上百億的規(guī)模，企業(yè)擴(kuò)張的階段或許不能太看重利潤。

券商評(píng)價(jià)

國泰君安：三全鮮食具“方便快捷”優(yōu)勢，有望開辟新增長空間。公司鮮食項(xiàng)目定位于解決一線城市白領(lǐng)午餐需求，預(yù)計(jì)潛在市場達(dá)百億以上。主要選擇商務(wù)寫字樓、A類商圈進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)，從終端調(diào)研來看，初期網(wǎng)點(diǎn)剩余率在10%以內(nèi)、市場需求旺盛。

方便快捷+品牌背書質(zhì)量保證，有助其逐步搶占傳統(tǒng)餐廳市場;而相比全家等便利店午餐模式，三全鮮食更加方便快捷（手機(jī)下單支付，距離更近）、口味更豐富（初期已有24 種、每天都不一樣，后續(xù)還會(huì)繼續(xù)開發(fā)新口味）。預(yù)計(jì)2015年有望在上海、北京布局1500～2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，有望貢獻(xiàn)1.5億～2億元收入。

風(fēng)險(xiǎn)提示：速凍米面食品市場競爭加劇;食品安全問題。

中金公司：行業(yè)增速放緩，競爭有所加劇。2014年宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來的需求疲軟使得速凍米面行業(yè)量增從過去的15%左右大幅放緩，預(yù)計(jì)2015年行業(yè)增速亦難見較大起色。

行業(yè)增長空間承壓引發(fā)競爭加劇：思念增強(qiáng)了費(fèi)用投放，灣仔仍舊占據(jù)高端市場，行業(yè)“三足鼎立”的態(tài)勢短期難以破解;而行業(yè)增速趨勢性放緩也為公司完成30%的年均收入增速目標(biāo)提出了較大挑戰(zhàn)。但我們?nèi)耘f看好三全在產(chǎn)品創(chuàng)新上的能力，前三季度私廚與果然愛保持了穩(wěn)定增速，未來公司亦有望在湯圓、面點(diǎn)等品類中推出新品，打造新增長點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)提示：需求疲軟導(dǎo)致的競爭加劇、原材料成本上漲、龍鳳整合速度低于預(yù)期、食品安全事件。

高管訪談|

記者：食品安全一直是大家關(guān)注的重點(diǎn)，三全食品如何保證產(chǎn)品的安全？

陳南（董事長）：為保食品安全，我們對(duì)供應(yīng)商建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商質(zhì)量管理評(píng)審系統(tǒng)，對(duì)供方資格進(jìn)行定期、不定期認(rèn)定和更新淘汰。我們對(duì)供應(yīng)商的種植、養(yǎng)殖基地進(jìn)行備案管理，并建立信用檔案制度，甚至將供應(yīng)商的評(píng)審延伸到農(nóng)產(chǎn)品種植、畜牧養(yǎng)殖和屠宰環(huán)節(jié)，控制手段以資質(zhì)管理和現(xiàn)場審核相結(jié)合。原輔料接收實(shí)行批批抽檢、嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，特別是食品安全指標(biāo)，做到事先防范，只有合格原料才被接收使用。對(duì)肉類原料有專人驗(yàn)收，對(duì)豬肉類原料查驗(yàn)檢驗(yàn)檢疫合格證，其他肉類查驗(yàn)車輛消毒證、非疫區(qū)證明及動(dòng)物檢驗(yàn)合格證。加強(qiáng)了對(duì)原料肉中致病微生物的監(jiān)督檢測工作，確保每一批原料經(jīng)過檢驗(yàn)合格后，才可用于生產(chǎn)。

食品的質(zhì)量和安全還取決于檢測手段的應(yīng)用。我們公司先后投資4000萬元購進(jìn)了許多大型進(jìn)口精密分析儀器，用于食品安全的檢測和驗(yàn)證。除了常規(guī)理化、微生物檢測項(xiàng)目外，還開展了對(duì)金黃色葡萄球菌等致病菌、瘦肉精、農(nóng)藥殘留、三聚氰胺、硼砂、氯霉素、黃曲霉毒素以及農(nóng)殘和重金屬等食品安全項(xiàng)目進(jìn)行檢測。其檢測能力于2006年獲得中國合格評(píng)定國家認(rèn)可委員會(huì)（CNAS）的認(rèn)證。每批產(chǎn)品出廠前，都要按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，任何不合格的產(chǎn)品不允許出廠。

記者：三全食品屬于傳統(tǒng)行業(yè)，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，三全食品如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？

陳南：中國速凍食品發(fā)展20年，為什么保持比較高速的成長？主要源于我們城鎮(zhèn)化和家庭的小型化。過去的家庭是大家庭，家庭內(nèi)部有分工，家庭小型化以后，半成品的需求增加了，這就是我們的機(jī)會(huì)。市場的商業(yè)環(huán)境是在不斷變化的，20年前家里做飯，10年前大家買一些半成品回家加工，再過10年，可能小家庭有一半時(shí)間不在家里吃飯。這樣，企業(yè)到底如何提供服務(wù)？如果我們還盯著家庭消費(fèi)，是不是我們的空間越來越小？如何找到新的空間，也是我們面臨的選擇。我們?cè)谇皟赡晏岢鰜恚霾妥朗称返墓?yīng)商，過去我們盯著家庭餐桌，現(xiàn)在我們通過商超進(jìn)入家庭餐桌，我們?cè)龠M(jìn)入餐飲業(yè)，生產(chǎn)一些半成品。我們都圍繞主業(yè)求變革，針對(duì)產(chǎn)品、渠道、品牌進(jìn)行變革。

記者：三全食品是傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們的行業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？

陳南：這個(gè)新階段中我覺得可以用一個(gè)現(xiàn)在比較流行的詞“新常態(tài)”來概括。從企業(yè)的角度來講我覺得中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)從過去開荒到現(xiàn)在精耕細(xì)作的時(shí)代，可能現(xiàn)在正好是這樣一個(gè)拐點(diǎn)。現(xiàn)在所有冒出來的問題可能都是我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外延性，受到了一些制約。下一步可能更多是靠內(nèi)涵式的發(fā)展來精耕細(xì)作，靠創(chuàng)新取得經(jīng)濟(jì)的增長。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)首先在思維上要有一些變化，過去傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)，是作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一種輔助手段。比如說傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)上一些ERP、CRM或者是OA系統(tǒng)來當(dāng)作工具使用。但是未來的社會(huì)發(fā)展可能對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)，特別是新的商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)就不是一個(gè)輔助手段，可能作為新的商業(yè)模式一個(gè)主要要素，一個(gè)核心要素，它會(huì)成為你整個(gè)新商業(yè)模式的主要支撐。

三全過去是做冷凍食品的，大家都知道，通過商超進(jìn)入家庭，作為一個(gè)家庭備菜進(jìn)入家庭。現(xiàn)在三全也在利用這種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做了一個(gè)O2O項(xiàng)目，通過線上的三全鮮食的APP引流進(jìn)入到線下投放一些自動(dòng)售飯機(jī)，進(jìn)入樓宇的午餐市場，現(xiàn)在開始在上海做試點(diǎn)，大家關(guān)注的話可以下載我們?nèi)腁PP還有微信公眾號(hào)就可以搜到，了解我們的業(yè)務(wù)。