企業成本管理的方法范文

導語：如何才能寫好一篇企業成本管理的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】市政企業 成本管理措施

一、當前市政工程成本控制的現狀

（一）缺乏科學的成本控制意識

在以往的計劃經濟時期，我國的市政企業，對于工程建設項目，只是單純的按照政府的指令去做，而對于項目的成本管理，則沒有很好地考慮。隨著改革開放的發展，社會主義市場經濟逐漸形成，并不斷深化，對于市政企業的要求也在不斷地提高。所以，企業為了生存，對于成本的控制就需要更加的重視。

（二）成本控制的組織制度不健全

在一些市政企業中，由于缺少一些相應的成本管理制度，從而使得成本管理的工作的落實不是很到位。此外，在施工人員、施工材料以及施工機械的選擇中，沒有構成一系列的科學的規章制度，從而使得一些項目中人、材、機的成本超出了預算資金，從而在很大程度上影響到市政構成項目的成本管理水平。

（三）各項成本控制不到位

此項問題的主要表現在：市政項目的控制與決策的對象存在差異。在進行市政成本管理的過程中，項目成本的考核對象為市政項目所產生的直接費用，而市政項目中其他項目的經營管理費用，多數是通過公司來進行控制的。

（四）市政工程成本控制的方法和手段不科學

在當前的市政項目的成本管理工作中，主要管理部門是企業的財務部門，其使用的制度雖然是非常嚴格的，然而在實際的管理的過程中，沒有按照一定的科學的、系統的成本管理方法與手段，單純的只是對已產生的問題進行改正與管理。而且，某些企業在進行管理的過程中，沒有運用到科學的技術手段，仍然依賴于人工的方式，出現計算機水平低的情況，不利于成本管理工作的進行。

二、加強市政企業成本管理的措施

（一）必須合理制定目標成本

所謂的目標成本管理，指的是企業在一定的使其之內，通過各方面的努力工作，使得成本也達到相應的水平，從而保證企業能夠完成降低成本的任務。

在當前的管理中，目標成本管理是一種非常重要的手段。其通過對各個部門之前進行協調與合作，進行科學的管理。所以，企業在實際的管理工作中，通過對相關參與人員制定目標，并在實際的管理過程中對自身進行控制，以使得每一位工作人員能夠主動的完成施工目標。并且，對于工作中，工作成果好的，應當給予相應的獎勵，從而更大的激發人民的生產積極性。

在目標成本管理中，目標成本是否合理，對于目標成本的推行以及經濟效益的提高會產生直接的影響。如果所指定的水平太高，然而通過積極的努力卻不能將其實現，就會使得職工的積極性受到很大的影響；而如果制定的水平較低，通過輕而易舉的努力就完成了，就不能夠很好地達到控制管理的目的。所以，為了制定好目標成本，就必須要對目標成本的定義進行明確，以及通過制定項目的目標成本的原則，即：生產目標的保證；先進合理的目標；對于薄弱環節的重視。

（二）努力提高人員素質，培養“復合型”的經營管理人才

要想培養“復合型”經營管理人才，就需要從“復合型”工程預算人員開始。所謂的“復合型”預算人才，即是對于施工的合同、圖紙等，按照有關的規定進行工程項目預、結算進行編制。

人才作為企業發展的關鍵，市場競爭，歸根結底是人才與知識的競爭，所以，人員的素質是提高企業競爭力的重要因素。在國有企業中，對于高素質的人才缺乏相應的激勵機制。私營、民營企業則通過靈活的和高待遇的用人機制，對于高素質人才進行大量的吸引，這對國有企業來說其競爭力日益增加。而造成企業的人才的優勢不足的原因則需要從多個方面來考慮，比如對于人才用時重要、用過不要，在人才的發展上缺乏持續性。

（三）提高生產水平，增強創新意識

在進行生產成本的控制時，與生產水平的高低有著非常重要的關系，只有生產技術保證高水平，才能夠在生產的過程中最終實現利潤的最大化。所以，當前一個重要的問題就是如何提高生產力水平。首先，需要建立一個高水平的專業技術研發中，成立一個高技術團隊，使其致力于新產品、新技術的開發與應用，在充分保證產品質量的與生產進度的重要前提之下，通過自身的技術優勢，使得產品的生產成本進行有效的降低。所以，企業要在實際的管理工作中，重視對于經驗豐富人才的引入。除此之外，還要重視人才的培養，以及新技術的研發和設計。最后，在其他的一些環節中，還需要對一些不足之處進行改進，并且不斷地創新，從而實現成本的控制，有效的提供企業的經濟效益，促使企業能夠更好的發展。

三、結束語

在市政企業中，對于成本的控制，是保證企業經濟效益增長的重要方式，是企業在激烈的競爭中保持低位的重要手段之一，更是企業發展的重要命脈。所以，針對當前經濟市場復雜、紛繁的特點，企業一定要在實際的工作中更新觀念，并且審時度勢，對于成本管理過程中的問題及時發現，并進行處理。此外，還應當注重對于經驗的總結，學習先進的經驗，不斷促進市政企業的發展，使其在經濟發展的過程中能夠占據更有利的地位。

參考文獻

[1]王貴生.現代企業成本管理改善措施分析[J].河南科技，2014，04：211-212.

篇2

心和成本中心，處于企業集團的基礎作業層次，是控制成本的主體部位和關鍵環節。本文運用目標成本管理方法，結合中國石油管道行業改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業集團分公司成本控制的目標制定、分解細化、核算分析、運行監控、考核評價等環節進行了深入研究，其結果對本分公司體制下分公司成本控制具有現實意義和實用價值。

[關鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標成本；方法研究

[中圖分類號] F275.3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡介] 李 群，武漢理工大學在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向為產業組織與企業經濟；

孟浩程，武漢理工大學在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向為產業組織與企業經濟；

樊偉偉，河北工業大學碩士生，研究方向為企業運行機制與績效評價。(河北 廊坊 065000)

隨著我國企業公司化改造步伐的加大，許多大企業集團經過合并、重組、改制后，取消了下屬企業的法人地位，使之成為了分公司，由不規范的多級法人結構改制成了規范的一級法人結構。然而，在現代企業利益關系者群體中，起核心作用的是企業所有者和經營者兩大集團。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業即公司這一級如何構建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業即公司內部成本控制框架內，結合分公司自身實際構建分公司內部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現狀出發，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標成本管理，研究了分公司成本控制方法及應用。

一、分公司成本管理涵義

在計劃經濟體制下，企業的一切經濟活動是“生產”，而在今天的市場經濟條件下，為了適應市場競爭的需要，企業不但要生產適銷對路的產品，還要將自己的經濟狀態調整到最佳狀態，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業管理的核心由生產部門轉向財務部門，而成本管理又成為在企業財務管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現為生產成本，生產成本可進一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務報告中只有這三種成本因素可以被分配到產品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產的商品或服務的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產品是因為實物觀察法可以用來測量每件產品所消耗的數量。成為有形產品一部分的原材料或那些用來提供服務的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業的分公司是成本中心，只對成本負責，它們的成本管理主要是指生產成本的管理，不包括非生產性的產品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。

二、企業目標成本管理

目標成本管理早已在很多國外的企業應用，效果十分顯著。他們采用了目標成本管理的基本原理，從各自的實際出發目標成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業的性質、生產工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應該是相同的，按照全面完整的目標成本管理體系的要求，基本模式應該包括以下幾個部分：

1.目標成本的制定。目標成本管理，首先是目標成本的制定，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃作為執行標準。

2.目標成本核算。對目標成本執行過程中實際發生的成本進行核算，為企業外部的宏觀管理和企業內部的微觀管理和控制提供依據。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標成本管理的核算所提供的資料應該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業微觀管理和控制的要求。所以，目標成本核算不同于傳統的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業和企業中不盡相同，而基本模式應該是相同的。

3.目標成本控制。目標成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態和全時態的全面控制，達到預定的目標。

4.目標成本分析。目標成本分析包括事前的預測分析，事中的控制分析和事后的業績分析。為目標成本的預防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據。

5.目標成本考核與評價。根據目標成本執行結果和詳細的分析資料、對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行自我評價和逐級考核，肯定成績發現不足，為進一步加強目標成本管理創造條件。

三、目標成本管理在分公司中的應用

現以石油管道分公司為例來說明目標成本管理方法在分公司成本控制中的應用以及其實施效果。

1.管道分公司目標成本制定。目標成本制定是目標成本實施和實現的行動計劃，是對目標成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經營管理者以此來指導企業的具體成本經營活動。目標成本制定是整個目標成本管理工作的重要一環，要做好目標成本管理工作：①必須充分認識目標成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標成本計算有哪些基本內容。④目標成本預算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運輸企業的目標成本控制法的控制依據是目標成本，而目標成本測定的依據是產品的銷售價格和目標利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩定的，因此，石油管道運輸企業可以采取倒算法來確定目標成本，即以油氣產品的運輸收入減去產品銷售稅金及附加和目標利潤來測定目標成本，具體內容可用以下公式表示：

運輸油氣目標總成本=油氣運輸收入-稅金及附加-目標利潤

運輸油氣單位成本=運輸油氣單價(1-產品稅率)-油氣單位運輸量的目標利潤

在上述公式中，價格、輸量是固定不變的，目標利潤是決定目標成本的關鍵，兩者成反比例關系，企業目標利潤越高，目標成本就越低，企業降低成本的任務就越重。需要指出的是，石油管道運輸企業的產量帶有計劃配置色彩，部分產量難以成為經濟產量，投入與產出不成比例，給實現目標利潤帶來諸多困難，這就需要根據成本降低任務來預測目標成本。具體執行如下：

(1)中國石油天然氣股份有限公司下達原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標，結合該指標公司下達成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標，確定目標成本Cs。

目標成本Cs=計劃單位輸油價格×計劃輸油量-稅金及附加-目標利潤

=上年實際成本×(1-5%)+當年實際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據上級公司下達的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標制定出目標成本Cd，上報專業公司。

(3)分公司上報的目標成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標成本Cd進行中和協商，最后制定出管道公司的目標成本C。

2.管道分公司目標成本分解。目標成本分解是目標成本管理的中間環節，它以確定的目標利潤、目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。

目標成本的分解，是將測定的目標成本值(即目標總成本、單位產品目標成本和降低目標成本的數額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能地變為若干較小的分、子目標，從而形成一個由相互聯系、相互制約的分、子目標構成的有機的目標成本體系。

目標成本的分解，同責任成本和成本會計相結合，按責任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，組織目標成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。

管道公司采用目標成本按主體維進行分解的方法。即按企業內部的成本責任體系，并以組織(或責任單位)和個人(或責任者)為對象，將目標成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標體系。

3.管道分公司目標成本核算與分析。目標成本管理體系主要是為企業內部經濟管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應做到詳細具體，內容廣泛，及時準確，以便為企業生產經營管理多方面使用。

企業成本核算由傳統的成本核算轉為目標成本核算后，核算的重點將由產品成本轉向內部管理所需要的責任成本，企業內部的賬戶設置、費用歸集與分配程序應與之相適應。同時它也是推行內部經濟責任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標成本責任單位的責任成本而言的，同時也是落實企業內部經濟責任制的依據之一。要使經濟責任成本核算與責任成本控制結合起來，必須進行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標的差額，差異的方向和數額的多少反映了成本節約和超支的程度，同時也反映了責任部門工作的業績。從本質上來說，責任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標成本核算體系包括站隊核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責任成本核算體系，這是以目標成本責任為中心的責任核算體系。責任成本核算是以目標成本的責任承擔者為核算對象。將責任者可控制的成本，按責任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的一種成本管理業績考核的成本核算方法。它是以“誰負責，誰承擔”的原則，來計算責任者的成本。其根本目的在于目標成本的控制和業績考核。

4.管道分公司目標成本控制。目標成本控制不同于傳統的成本控制，將由事后控制轉向生產過程開始前的預測、決策，生產準備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發之前，同時也使成本方案達到優化；在此基礎上，緊密結合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(序列)控制。在空間，將由原來的生產過程的控制轉化為全空間的控制，即全生產經營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結合的原則。

(1)事前控制。預算編制過程中，體系是否完善，預算指標是否合理，是預算管理能否有效的中心環節。財務部門應充分考慮影響成本的諸因素，根據歷史資料，并與各部門充分結合擬訂預算指標，使預算指標做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準預算后，財務部門應按照各責任主體與指標的相關程度，按照權責利匹配的原則，將指標層層分解，層層落實。通過實施收支兩條線和全面實現資金收支計劃管理，將成本控制環節前移，由事中、事后控制變為事前控制。資金全面計劃管理，不僅是防范資金風險的必要保證，也是預算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預算執行過程中，定期對預算執行情況進行分析，對偏離目標的情況隨時預警，使問題解決在萌芽狀態。

管道運輸分公司堅持重點和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現成本45%左右的燃耗和動力作為預算控制的重點，專項納入責任單位負責人業績合同核算，占營運類關鍵指標權重為20%，同時采取一系列有效措施注重預算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個控制周期結束后，對實際發生的成本進行全面分析，為業績考核提供依據；對預算執行情況進行全面總結，找出預算與實際差異的原因，對預算參數進行修正，以不斷健全和完善預算體系。

5.管道分公司目標成本的考核與評價。目標成本的考核與評價是對目標成本責任單位的成本管理工作業績的總結和評比，通過目標成本考評，落實目標成本管理中的經濟責任制，同時也為今后努力提供依據。因此，目標成本的考評是目標成本管理的一個重要環節。

目標成本考評與傳統的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責任單位被考評，而且更強調各目標成本責任單位自我評價。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標成本考核由兩部分構成，即各目標成本責任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。

(1)管道分公司的目標成本考核指標。業績考核指標分兩個類別：一是營運類關鍵業績指標。此類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現公司生產經營目標能力的指標；二是綜合管理類業績指標。此類指標是用來衡量公司生產經營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標，設置此類目標旨在對生產經營的各環節進行科學管理和有效控制，促進公司經營目標的實現。

(2)管道分公司目標成本的考核程序與方法。考核程序。為確保各項業績指標的完成，及時發現問題，及時整改，業績考核分兩個階段進行，其中，半年進行預考核，年終進行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關要求將各項指標完成情況上報企管法規處；其次，由企管法規處會同有關部門進行考核確認；第三，企管法規處將考核結果上報公司業績領導小組審批。公司于當年第三季度由企管法規處牽頭組織相關部門深入現場，對各單位指標完成情況進行全面、系統的考核，各單位當年指標完成情況以現場考核結果為準。各單位正職的業績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關文件要求自行組織，考核結果報公司審核批準后執行。

考核方法。考核采用綜合業績分值計算法，評估管理人員業績指標完成情況。

公式中Kпi代表各單項業績指標，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運營成本業績分值=管道支營成本完成值/管道運營成本目標值×100

②燃料油(氣)消耗業績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標值×100

③電消耗業績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標值×100

④管輸損耗業績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標值×100

⑤應收賬款業績分值=應收賬款完成值/應收賬款目標值×100

⑥綜合管理業績指標=綜合管理完成值/綜合管理目標值×100(其中，綜合管理完成值是各項管理

工作的評價結果的匯總分數，綜合管理目標值是各項管理工作累計目標分數。)

幾點說明。①為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值，根據股份公司有關精神，在計算單項業績分值時，當各單項業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算。總的業績分值按130分封頂的辦法執行。②安全環保指標：死亡責任事故、10萬元以上的經濟損失工業生產事故、5萬元以上環境污染責任事故、質量責任事故每突破一項扣減業績總分的10分；安全生產事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經濟損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現業績獎金。③各單位每發生一次10人以上越級上訪責任事件，則扣減其業績總分的0.5-2分。

(3)考核兌現及獎懲。業績合同是公司總經理、黨委書記作為發約人，該方案規定的實用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應完成的工作業績所訂立的書面協議。由上級對下級進行逐級考核。

考核兌現與獎懲。①根據對受約人(單位正職領導)審定后的業績考核結果，由公司兌現業績獎金。業績獎金標準由公司核定。具體兌現辦法為：綜合業績分值低于或等于80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實得獎金的80%標準進行兌現，考慮單位的副職職數，確定單位副職獎金總量(正職實得獎金×80%×單位副職職數)，然后分別按照每個副職業績分數由公司統一兌現。

③處職管理人員的日常獎金發放實行統一歸口管理。除公司安排發放的獎金外，不再從本單位領取各類獎金(公司設立的單項獎除外)。

④對年內聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的業績獎金。

⑤當年綜合業績分值低于80分(不含80分)的，公司責成有關領導對其進行誡免談話；綜合業績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規定程序免除其領導職務。拒絕簽訂業績合同的，按自動辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現業績獎金。受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。

⑦根據統一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預發放按照公司安排統一進行，年底進行統一核算，屆時根據業績考核結果多退少補。

本文結合分公司的特點及管道運輸成本的特征，設計了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業企業的分公司的成本控制框架還需要進一步細化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細和具體的分析，與石油管道行業一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

參考文獻：

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[5]周朝琦，佳文龍，孫學軍.目標成本管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，(10).

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關鍵詞：成本；控制管理；方法

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

企業要想生存、發展、壯大，除了擁有先進的研發、生產技術和雄厚的資本實力外，企業管理水平的高低在生產經營過程中起到的作用將會越來越大，尤其成本管理環節的控制作用更是至關重要。成本控制最明顯的作用就是，企業通過管理控制的功能，得到提升企業管理水平，增強市場競爭力，為企業謀求更高獲利水平的目的。但如何有效地降低企業成本，加強成本的管理控制，筆者在這里提出一些自己的見解。

一、設置合理的預算管理與控制的機構

加強成本管理離不開預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的時間對實際發生的各項成本費用進行實踐調查，確認成本費用支出的合理性和必要性；對預算和實際支出之間的差異進行分析。

1.建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、財會、銷售、生產、等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如考勤、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。

2.完善成本管理的經濟責任制。一是制定成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門、單位或個人，將市場利潤管理細化、落實到員工個人；三是實行獎懲兌現，落實成本管理與個人績效掛鉤機制。

二、加強物資采購環節的控制管理

在企業成本結構中，前期的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環節的管理控制能使企業采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎。

1.建立完善的采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

（1）建立嚴格的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定了物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種物品采購的規定和方式、報價和價格審批等。

（2）建立價格檔案。企業采購部門要對所采購物品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，首先與歸檔的物品價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。

2.建立監督和激勵機制，更好地控制采購價格

（1）為了更好地控制采購價格，企業應該成立采購價格監督小組，其工作的內容之一就是定期收集重點物品的供應價格信息，分析評價現有價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。同時，要求采購部門將每月所購得產品按品種、數量、價格、供應方向監督小組報告，監督小組根據采購部門的報價，再同搜集到得市場價格信息進行比較和定期審查，以此來制約采購部門的采購價格。

（2）采購監督小組對所重點監控的物品根據市場的變化和產品成本定期定出標準價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成降低企業采購成本任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

三、加強材料消耗控制管理

降低材料消耗，是降低產品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節約，嚴格控制材料的第一成本關。

（一）從源頭抓起，加強對用料計劃的審批管理，做到事前有控制

每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據與各單位簽訂的內部成本費用結算合同和各單位的預計消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準后方能辦理。

（二）加強對庫存材料的現場管理

建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案，從材料的投入、使用、轉運等過程進行監控，全部登記檔案，進行動態管理，同時，測算各類大型配件的使用壽命，達不到使用壽命的，對原因進行分析，屬人為原因的照價賠償，從而達到提高對大型材料的合理使用意識。

（三）規范行為，加強材料領用管理，做好材料領用的事中控制

對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現場查看相結合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發存記錄是否規范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。

（四）對材料的計劃與實際耗用進行分析考核，做好材料領用的事后分析考核

企管部每月可對各材料消耗單位進行考核，如：材料計劃和實際消耗情況分析、節能降耗指標等方面進行分析考核，建立合理的獎懲制度，做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤，實行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。

四、加強期間費用管理，控制不合理支出

企業的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用，在企業總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制，除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理等方式進行控制外，還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。

（一）將企業發生的費用按費用性質劃分為固定費用和變動費用

由于固定費用在一定時期內相對較穩定，因此要重點加強對變動費用各環節的審批支出管理。

篇4

關鍵詞:ERP 成本管理方法 企業管理成本 作用

管理是ERP著重強調的一點，它屬于一個管理性的系統。在現代企業中運用該系統，能為企業提供可靠而有效的管理手段以及工具，還能對企業的業務流程進行規范，再造和集成業務流程，從而使企業管理得到規范。ERP這種先進的成本管理方法有效克服了傳統的企業成本管理方法的某些缺點，是對傳統的企業成本管理方法的一個關鍵性的突破。企業能夠利用這種先進的管理工具和技術手段，充分合理地利用企業資源，提高企業的工作效率和管理水平，增強企業競爭力，是企業在市場競爭中立于不敗的地位。

一、ERP涵義解析

ERP這種先進的管理手段始于美國，由美國一個著名的評估集團提出，是一種先進的管理思想，信息技術是其存在的基礎，集合了軟件產品與管理系統，采用其先進的管理手段和方法，充分合理地利用企業的整體資源，使企業的優勢得到充分的發揮。為企業提供一個系統化和全方位的管理模式，諸如企業的控制與計劃，以及評估和決策等， ERP都能發揮其作用進行平衡和協調。是改善現代企業管理的一種不可或缺的方式。比如，在一個機械裝備公司使用ERP的成本管理方法，那么，這種管理方法將涉及到這個機械裝備公司的生產與原料需求的計劃、采購與庫存的管理、成本與財務的管理、設備與運輸的管理，以及銷售和決策等。所以ERP對于企業成本管理來講，其作用時系統性和全面性的，它對于企業成本管理的重要作用時不容忽視的。

二、ERP對企業成本管理作用的探究

(一)ERP對企業成本管理的積極作用

首先，豐富成本信息的提供。如在一個機械裝備公司，該公司的成本控制與成本核算能被ERP進行有效的控制，ERP這種管理方法不僅能根據該公司生產和流程的特點核算成本，還能按月、按旬以及按日進行成本的核算，也能獲得所需的多種決策信息。總之，ERP這種管理方法能采用多種方式對不同產品在不同時段的相關成本信息進行深層的反映，從而使財務人員的核算工作得到簡化，能有效提高企業的工作質量和效率。

其次，充分實現成本的管理職能。如果一個機械裝備公司使用的是傳統的成本管理手段，其成本管理職能在多數情況下不能得到充分的實現。而使用ERP的成本管理方式，該企業不管是在成本的模擬方面，還是在成本的考核以及成本的分析方面，ERP都能使成本的管理職能得到充分的發揮，從而提高企業的管理水平。

最后，完善成本的控制工作。在一個機械裝備公司，ERP能夠憑借先前制定的成本標準，規定該公司各項費用的限度，限制各種對企業無益的消耗，依據ERP成本管理所設置的標準來控制該企業的財物支出，及時發現超過成本管理所規定的標準的相關耗費，并迅速制定相關的彌補工作，糾正誤差以便使企業的成本得到有效的控制。這樣能有效避免企業資源的浪費，降低企業成本，并通過標準成本和實際成本的比較來總結和分析企業成本控制的經驗和教訓，從而不斷完善企業的成本控制工作。

(二)ERP對企業成本管理的消極作用

一方面，ERP的成本標準與實際成本的耗費存在一定的偏差。這就使得設立一個科學的成本標準具有相當的難度。作為一個機械裝備公司，在競爭日益激烈的現代社會，企業在市場上是否具有絕對的優勢對于企業的存在和發展來講至關重要，而能否對企業的成本進行精準的預測又顯得非常的關鍵。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本標準與實際的成本耗費達到相對的一致又是企業管理中一個不容忽視的問題。

另一方面，ERP成本標準的使用會對企業成本管理產生一定的不利作用。ERP軟件一般用來做成本的核算與會計業務，標準成本是企業成本控制的基本依據，但是，ERP在成本標準方面缺乏一定的市場性，如果將其作為企業成本控制的唯一根據，整個企業的運作將會缺乏主動性，且企業的運行模式會變得僵化和死板，不利于企業根據市場的動態對ERP的成本管理方式進行靈活的運用。而且，脫離市場會使ERP成本核算系統也缺乏主動性，所以不利于ERP成本管理方法對企業成本管理積極作用的充分發揮。

三、結束語

ERP的管理方法非常靈活，不是對企業現有業務流程的機械適應，而是優化改進企業業務流程中的不合理部分，重組和設計業務流程。ERP能有效改善我國現代企業的成本管理，是信息技術與管理技術相結合的產物。如何使ERP這種先進的成本管理手段的有利作用得到充分發揮以體現企業的優勢，如何避免其不利的作用，將是我們不斷探討的重要問題。

參考文獻：

[1]鄧成明.ERP環境下企業成本管理模式的探討.現代商業[J],2008

篇5

關鍵詞：成本制度成本管理

一、四大成本制度的主要內容及特點

標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。成本標準的制定、標準成本的控制、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務處理四個部分是標準成本制度的主要內容。

目標成本制度就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作的一種制度。目標成本制度的核心是管理、目的是效益、采取核算手段，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。

作業成本制度是一種以“成本驅動”理論為基本依據，根據產品或企業經營過程中發生和形成的產品和作業，產業鏈和價值鏈的關系，對成本產生的動因加以分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配間接費用的一種成本核算方法和成本管理制度。它的理論核心是“成本動因”理論，即企業的間接費用的發生是企業產品生產所必須的各種作業所驅動的，其發生多少魚企業產品生產無關，而只與驅動其發生的作業數量有關。

責任成本制度是現代分權管理模式的產物，它通過在企業內部建立若干個責任中心，并對其分工負責的經濟業務進行計劃與控制，以實現業績考核與評價的一種內部控制制度。這種制度要求：根據授予各級單位的權力、責任及對其業績的評價方式，將企業劃分為各種不同形式的責任中心，建立起以各責任中心為主體，以權、責、利相統一為特征，以責任預算、責任控制、責任考核為內容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業內部控制系統。

二、四大成本制度的異同點

產生于不同時期的四大成本制度：標準成本制度（19世紀末），目標成本制度（20世紀50年代），作業成本制度（20世紀30年代末），責任成本制度（20世紀90年代之后），同樣是成本制度，以下是這四種成本制度在其性質等各個方面的異同：

1.制度性質

標準成本制度具有激勵性、技術性及戰術性；作業成本制度和目標成本制度具有技術性和戰略性；責任成本制度則具有激勵性與戰略性。

2.涉及的內容

前三種成本制度均涉及到了物質層面與成本價值層面兩個層面，而責任成本制度只涉及到了成本價值層面，不能將物質流動層面與成本價值流動層面有機結合起來。

3.成本管理重點

標準成本制度與責任成本制度的成本管理重點為直接工資；作業成本制度的則為制造費用及其他成本；而目標成本制度的成本管理重點包括以上提到的直接工資、制造費用及其他成本。

4.目標或標準成本確定順序

標準成本制度和作業成本制度為順算法，目標成本制度與責任成本制度則為倒推法。

5.與價值鏈關系

標準成本制度與責任成本制度涉及到生產階段；作業成本制度不僅涉及生產階段，還涉及到營銷、發運階段及售后服務階段；而目標成本制度則與以上三種沒有聯系。

6.適用的行業或部門

標準成本制度適用于制造業與服務業；目標成本制度和責任成本制度適用于制造業；而作業成本制度適用于制造業、商業、服務業及政府部門多個行業及部門。

7.與財務會計核算的關系

除責任成本制度采用雙軌制外，其他三種制度均采用單軌制。

8.發展

四種制度各有優缺點，如果能互相學習借鑒將為企業發展做出更大的貢獻。

三、現代企業成本管理的發展方向和舉措

當前的社會環境下，一種以顧客為導向的、競爭激烈的、變化迅速的、科技發達的生產經營環境正在逐漸形成，企業面對這樣的大環境，要想取得生存和發展，管理模式的創新勢在必行。為了實現企業更好的發展，現在企業在實施成本管理方面，勢必不能僅僅片面的追求成本的降低，而是要站在企業長遠發展的角度出發，把握整個市場環境以及企業的整體發展戰略，從中找到最優路徑幫助企業實現成本管理的有效性。

伴隨著科學技術以前所未有的速度發展，信息技術使得信息生產和傳遞更廉價、更便捷，一些大的投資公司通過市場正在集中經濟的操控權利。因此，中國成本管理發展戰略目標應定位于為企業創造“持續競爭優勢”。

改革開放以來，我國在成本管理研究領域有了較為快速的發展，結合國際上先進的思想理念，在理論研究領域也有了一定的成效，尤其是對責任會計和標準成本法的理論研究及應用方面有較大的突破，在這樣的戰略目標指導下，我國現代企業成本管理發展方向為立足中國企業，有選擇地引進外國的經驗、做法和慣例。趨勢內容如下：

1.引進國外成本管理的精華。這主要是將成本價值流動與物質流動結合起來的方法，把握物質流動的思路以及成本管理思想。

2.挖掘、完善和發展邯鋼經驗。用國外的經驗完善邯鋼經驗，建立一套管理控制與會計控制相結合的內控制度；用中國其他企業的經驗充實邯鋼經驗，如張興讓的“滿負荷工作法”。

3.拓寬成本管理的范圍。例如不僅僅局限于制造業，將成本管理推廣到服務業和政府部門。

4.在利用管理技術和科學技術降低成本的同時提高職工工資水平。這是從日本的目標成本中領悟到的戰略性舉措，可以形成職工“以公司為家”的主人翁精神，也能夠消除以壓低職工工資降低成本所形成的危險性。（作者單位：河北經貿大學）

參考文獻：

[1]萬壽義，現代企業成本管理的研究，東北財經大學出版社，2004：55-89.

[2]陳潔，試論企業全面成本管理，上海財稅，2001（1）：23-25.

篇6

一、中小型房地產企業成本管理制度

項目建設成本是在工程建設項目中，從項目可行性研究、設計規劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設的全過程中發生的一切費用。

1.開發成本的控制

（1）前期環節的成本控制。在公司項目開發前先進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結合自身情況，經公司討論制定出工程成本預算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發生的耗費嚴格控制在成本計劃范圍內，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現象。

（3）工程材料及設備管理。項目開工前，工程管理部門應及時列出所需材料及設備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設備的數量、質量及規格當場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

（4）竣工交付環節的成本控制。單項工程和項目竣工應經過自檢、復查、驗收三個環節才能移交。各部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監理成本等成本進行大體核算。

（5）工程結算管理。工程部門應詳細核對工程量，確定價格、取費標準，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據，數據準確，有需要可聘請國家有關部門進行復審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結合市場制定合理的、經濟的營銷方案和相應的營銷預算，并上報公司管理層。

3.財務成本的控制。嚴格執行公司資金管理制度，全面執行資金計劃制度。財務部門可利用專業的、科學的計算方法，為企業作好經營分析，并通過核算，提供分析監督財產狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務部門對公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。財務部應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

二、中小型房地產企業項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴格執行領料用料制度，不能做到倉庫領料有數，對于余料無回收；對下料計算不準確，損耗率超標，造成成本過高；監督機制不健全，出了問題往往不能責任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結構不合理。中小型房地產企業在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，項目沒有分階段進行成本分析，也就沒有分部分項進行成本分析，也沒有將實際成本、預算成本和計劃成本來進行比較，致使成本管理對項目施工指導意義不大。

三、對于中小型房地產企業工程成本管理改進對策

（一）降低工程成本

1.靠現代的管理降低成本。應強化成本管理，在產、供、銷等各個環節都要加強管理，將生產成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細化到建筑項目成本中。將成本的靜態控制轉變為動態控制，形成系統、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術、新材料、新工藝，從技術方面開發降低生產成本。

3.靠過硬的質量降低成本。中小型房地產企業房屋的質量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產企業可以直接降低生產成本；產品質量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強銷售隊伍的培養

1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產企業應加強對銷售計劃執行的力度。在準備銷售地產前，具體分析銷售計劃的外部和內部因素，處理好銷售計劃中的內部問題，從而適應外部環境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產市場銷售定位，培養銷售人員相關銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產企業項目工程的主要戶型、房產戶型優點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進行實時監控。根據項目建造期數，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業的銷售人員，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進行監控，充分了解消費者對價格評價反映。依據真實銷售數據，對渠道進行更好的管理，減少由于數據不及時或不準確的原因給企業帶來的損失。

2.進行適當的員工培訓，提高員工銷售積極性。當前房地產市場變化快，營銷人員素質需要隨之提高，才能使房地產銷售的有序進行。需要加強培訓、積極溝通，將員工的學習能力根植入企業經營中，將員工的積極性通入企業銷售活動中，促進企業成本優化。

（三）工程開發時制定目標成本并有效實行

1.成立成本預算小組，制定公司的目標成本。按照“誰負責，誰承擔”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結

成本是一項綜合性經濟指標，成本管理的研究是一項復雜但十分有意義的工作任務。針對中小型房地產企業工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進對策。中小型房地產企業需要繼續在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養、制定目標成本方面繼續加強管理，才能更好的實現高效的成本管理。

參考文獻

[1]王立彥，劉志遠.成本管理會計.經濟科學出版社.2005.

[2]劉玉章.房地產企業―財稅操作技巧.機械工業出版社.2009.

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[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學出版社.2011.

（作者單位：山西財經大學）

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關鍵詞：施工；成本；管理；控制

1施工企業在項目成本管理方面存在的問題

1.1企業缺少內部定額

目前，施工企業編制預算主要根據國家統一頒布的預算定額進行編制，該定額首先有一定的滯后性。再有就是企業缺少適合企業自身的內部定額，使得施工成本不能很好的跟實際吻合。

1.2制度執行不力，缺乏監督

項目管理已實施二十多年，施工企業已根據自身特點制定了一系列的規章制度。但是我們常常會發現制度越來越多，但項目管理中存在的問題也越來越多。其根源就在于制度有了，但沒有執行或執行制度的力度不夠，缺乏監督。

1.3人員素質不高，責任心不強

目前在項目上還存在一種思想，認為成本管理是會計員、核算員的事情，與管技術、管安全、管質量的沒有關系。有些項目上項目成本管理的責任歸財務人員，技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放，表面看來分工明確、職責清晰、各司其職，但卻忽視了成本管理的責任。

1.4成本發生環節管理薄弱

在有些工地經常會發現這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領用上，不按定額發料，施工人員以耗代領；機械設備管理不到位，設備的使用、維修、保養不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞的現象。

1.5 “安全成本”、“質量成本”和“工期成本” 協調不到位

加快施工進度，縮短工期早日竣工，可早日發揮經濟效益。但是，在規定的工程造價內，做到按規定的工期提前完成工程項目是一項復雜的工作，必須從技術、管理和經濟等各個方面綜合采取措施，使之協同動作，才能達到既縮短工期又減少成本費用支出的目的。否則，盲目地縮短工期，加快施工進度，會增加更多的人力、物力和財力的支出，加大工程項目造價，提高工程項目的成本。因為施工進度的加快需要投入更多的人力、資金和機械設備，從而導致工程項目直接成本的增加，但工期延長也會導致工程項目間接成本的增加。因此，合理工期的確定必須考慮直接成本和間接成本的支出。現實中，一些項目部要么是要質量延工期，要么是趕工期忽安全輕質量，總之很難協調好這幾者之間的關系，從而導致成本的增加。另外，不規范的招投標，使業主與施工單位之間相互制約的關系被破壞，或被一種特殊的利益關系所取代，使得雙方對工程質量與效益的責任約束降到極限，工程質量也就很難保證。

1.6缺乏施工成本總結

降低工程成本，是建筑企業工程成本管理的中心任務。企業應定期地檢查工程成本計劃完成情況，開展成本分析，查明成本升降的具體原因，進一步挖掘企業內部降低成本的潛力，尋求降低成本的途徑和方法。但現實工作中，項目經理部經常是完成施工任務就完事，忽視事后總結，不能為今后工作做借鑒。即使是寫總結，也是一些原則性的套話，沒有實質性的東西。甚至有的項目經理認為“總結”可有可無，無足輕重。這就使得許多寶貴的經驗白白地丟掉了。

1.7考核兌現力度不夠

項目竣工時，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目經理部整理匯總有關成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及簽訂的成本承包合同對項目部進行獎罰。對項目部進行獎勵，是解決員工積極主動挖掘潛能與企業效能同步增長問題的方法之一，通過獎勵可以促進項目部加強成本管理意識。但當獎勵不兌現、懲罰不執行時，則通過設置獎懲來控制成本的目的就難達不到。

2改善施工項目成本管理問題的個人看法

2.1一切以合同為依據，注重合同的簽約

在發達國家和地區，政府會對通過制定法規、授權專業組織編制標準合同條件，設置專門機構監督合同執行等方式對工程合同進行宏觀管理。政府會授權專業組織通過制定標準的合同條件對合同進行管理，這些標準合同能比較公平合理地劃分風險責任和權利義務，一般較科學、嚴謹，易于為合同雙方所接受；長期使用為廣大工程管理人員所熟悉，便于理解溝通，減少合同當事雙方的誤解與沖突，減少招投標和合同管理的費用。

重視合同簽訂過程對合同條款的研究，對不明確的內容通過談判用條文明確下來，預測施工中可能牽扯到索賠的因素，對牽扯到責任的條款認真分析，力求在合同中限制風險或轉化風險。凡是牽扯到雙方經濟利益的事項都通過合同確定下來，以合同為依據，減少了不必要糾紛造成的損失。

2.2由成本工程師或工料測量師參與設計施工全過程的成本控制

在很多國內知名施工隊伍中，工料測量師或成本工程師在項目成本管理與控制方面發揮了重要的作用。工料測量師管理源于英聯邦式的工料測量計價制度，目前香港也沿用該制度。工料測量師是指從事工料測量這方面工作的專業技術人員。主要在工程材料、工程數量、工程變更、額外工程報價及工程成本控制等方面為項目管理提供可靠的數字依據，其工作類似于國內的造價工程師，但其方法和具體操作又有明顯區別，他們要參與設計施工全過程的成本控制。成本工程師則是在美國專門從事成本管理工作的專業技術人員，他們從事造價估算、標底編制、進度及成本控制、合同管理等工作。

2.3成立專業建設管理公司進行專業化管理

成立專業建設管理公司可以使模式目標明確，講求工程建設造價、工期、質量的綜合效益，且管理隊伍精干，人員素質高。并且管理公司長期從事一項專業以在實踐中不斷積累總結建設管理的專業技能，掌握該領域最新信息和先進技術，加上普遍使用計算機等現代化手段，進一步提高了管理效率和效能，這樣就可以形成全過程一元化的項目成本管理體制。從選擇方案編制估算開始，到優化設計、編制預算，再到建設實施階段的成本控制，都可由專業建設管理咨詢公司來進行。這樣不但可以強化專業人員的責任心，而且可以保持前后工作環節的相互銜接與呼應，便于統一管理。

2.4使用專門的商業性公司提供建筑業基礎性數據

在國外發達國家十分重視基礎性資料的收集和整理，有商業性公司專門從事編制出版與工程造價有關的各種基礎性數據資料，為社會服務。這里提到的基礎性資料不同于國內頒發的定額、指標、費率和預算價格，它們都是由商業性公司編制的參考性資料，內容很詳細，而且每年都更新，因此較適合于市場實際情況。

2.5利用信息化提高施工項目管理水平

計算機的推廣應用大大提高了人們的工作效率，網絡的發展拉近了人們的距離，幫助企業加強了溝通，降低了成本。利用因特網進行信息的提交、接收；所有電子化信息均儲存在數據庫實現共享、再利用，從而實現降低成本、提高質量、提高效率和增強建筑業競爭力的目的。一般國外公司都有自己的數據庫及項目管理軟件，這樣成本估算、成本數據收集及分析都可以在計算機上實現。

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關鍵詞；房地產；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產開發工程項目是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建筑目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，文章探討房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。

一、房地產開發企業的項目成本控制概述

房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為后一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。詳見下圖：

二、房地產開發企業的項目全過程成本控制

1.設計階段的成本控制

眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標階段的成本控制

通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結語

項目成本的控制對于房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產企業的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。

參考文獻：

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關鍵詞：成本管理理念 作業成本法 第三方物流企業

現代物流企業的核心是在滿足客戶需求的基礎上，提高企業的運作效率和服務水平，并且要控制成本的輸出。但是在第三方物流企業的實際工作中，部分企業缺乏有效的成本控制方式，致使企業的成本支出較大，不利于企業獲得最大的收益。因此，在第三方物流企業的發展中，加強對作業成本法的應用研究具有重要的意義。

一、作業成本法的相關概念

作業成本法是以作業為核心，對作業成本進行精確的分析過程，以期可以改進增值作業，消除不增值作業對企業產生的不良影響，進而可以有效的減少企業的浪費現象，促進企業利益的最大化。

二、適用性分析

（一）成本是客戶的第一選擇要素

客戶在選擇第三方物流企業時，首要目標是保證物流的成本最低化。物流企業通過整合資源，可以有效的降低物流成本。隨著經濟社會的發展，物流行業越來越受到政府的重視，在這種情況下，一系列的物流行業應運而生，致使第三方物流行業的競爭日益激烈。企業在這種情況下，加強對成本控制法的研究和運用，可以合理的對市場和客戶需求進行分析，并且可以制定相應的成本策略，消除企業成本控制中的不利因素。

（二）間接費用比例較高

在第三方物流企業的運營中，企業所提供的直接材料和人力相對較少，更多的是為客戶提供間接服務，因此產生的間接費用較高。例如車輛運營、搬運和維修等，業務種類多樣繁雜，不利于企業控制成本。針對這種現象，企業加強對作業成本法的運用，可以精確的分析間接費用，進而可以最大程度的控制企業的物流成本。

（三）個性化服務明顯

第三方物流企業主要對客戶提供服務產品，客戶選擇第三方物流企業時，主要考慮的是企業的服務是否滿足需求，同時考慮服務的成本是否合理。在傳統的成本核算中，企業通常將成本分攤到每項服務中，不能對服務進行有效的細分，難以控制成本的支出。因此，企業應該加強對作業成本法的運用，以期可以制定出個性化的服務流程，保證企業物流信息的真實性和準確性。

三、作業成本法在第三方物流企業中的應用

作業成本法在第三方物流企業中的應用主要包括在成本核算層、成本管理層和作業優化層中的應用，其具體表現在以下幾個方面：

（一）作業成本法在成本核算層中的應用

作業成本法在成本核算層中的運用主要是對物流成本的核算，繼而可以較好的控制成本的輸出。作業成本法保留了材料和人工的分配方式，將材料和人工之外的費用都劃歸于作業，之后依據核算對象進行成本分析。第三方物流企業屬于服務業，可以在作業成本法中選擇某項服務作為成本核算依據，其總成本可以用公式一來表示。

[C=C1+C2]公式一

在公式一中，C代表總成本，C1代表直接成本，C2代表間接成本。由此可見，第三方物流行業的成本包括直接成本和間接成本，只有企業合理的對成本進行核算，才可以制定最為合理的成本計劃。

（二）作業成本法在成本管理層中的應用

作業成本法在成本管理層的運用主要是對成本進行定價和管理。在第三方物流企業的發展中，需要對服務進行定價，其物流服務的方向應該由標準化向著個性化方向發展，如果企業依然延續傳統的成本核算，不利于對成本進行分析，繼而不利于企業對服務的定價。因此，企業需要將服務向著小批量和多批次的方向發展；在對客戶的戰略制定方面，企業首先應該加強對客戶盈利的分析，例如在傳統的成本核算方式中，對于相同商品數量但批次不同的貨物，客戶所承擔的間接費用相同，不利于對成本的控制。而在作業成本法中，企業會將客戶的需求細分到每一個細節，進而可以針對客戶的不同需求來制定不同的針對性策略。總而言之，將作業成本法運用于成本管理層中，可以最大程度的控制成本。

（三）作業成本法在優化層中的運用

作業成本法在優化層中的運用主要是對成本進行分析，主要目的是為了提升增值作業的效益與完成效率。首先，企業需要合理的認知增值作業，增值作業主要是指可以為消費者帶來價值的作業，其可以影響客戶的支付意愿。例如在物流企業的運營中，處理訂單、包裝和配送業務屬于增值作業。企業可以和多家供應商建立合作關系，由供應商管理倉庫，進而可以保證貨物與清單的一致性，企業不需要進行入庫檢驗，可以在較大程度上節約成本。其次，企業應該加強對增值業務的管理，使其可以達到最大的完成效率。只有增值業務達到客戶的需求，才可以促進客戶的消費。由此可見，第三方物流企業只有不斷優化作業成本法，并且合理的運用到優化層中，才可以最大程度的控制企業的成本。

四、結束語

在第三方物流行業的運營中，常常面臨著成本支出較大的問題，不利于企業對成本的控制，繼而不利于企業的可持續發展。希望通過本文的介紹，我國物流企業可以加強對作業成本法的分析和運用，進而可以最大程度的控制企業的物流成本，同時可以提升企業的經濟效益和競爭能力。

參考文獻：

[1]房玲，張華.時間驅動作業成本法在第三方物流企業中的應用[J].經營與管理，2012

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關鍵詞:煤炭企業 全面預算管理模式 成本預算

我國煤炭企業在資金管理及資本運作過程中，真正實現對于資金全面預算管理的比較少。因此，在煤炭企業建立健全全面預算管理體系中做好成本預算，充分為煤炭企業的資金管理及資本運作提供依據。以下，通過煤炭企業全面預算管理模式、全面預算管理模式下成本預算的方法及全面預算管理模式下成本預算的意義三個方面來分析煤炭企業在全面預算管理模式下的成本預算方法。

一、煤炭企業全面預算管理模式

煤炭企業是我國重要的基礎產業，在經濟發展中相對穩定，為國民經濟提供重要支撐。煤炭企業的價值主要由其產品的成本所決定，煤炭生產不同于機械制造等行業，材料消耗不構成煤炭產品實體，直接材料消耗不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大。由于煤炭企業的生產過程有著相對穩定場所及生產流程，因此在煤炭企業實行全面預算管理是提升企業內部管理水平的必要選擇。

在煤炭企業內推行全面預算管理模式，不但有利于企業優化資源配置，實現效益最大化，而且還有利于完善現代企業制度,確保煤炭企業內部資金的高效運轉, 增強煤炭企業的核心競爭力。按照企業的整體經營目標提前制定工作計劃，避免企業經營上、財務上的風險，循序漸進地實現企業經濟效益最優化的發展目標。

在煤炭企業推行全面預算管理模式要確定以成本預算為核心的預算管理模式。因為，不論從煤炭企業自身的生產經營過程，還是煤炭企業產品銷售過程來看，煤炭企業與其他企業相比不存在開發新產品的問題，成本項目比較明確,經營風險比較小，建立以成本預算為核心的全面預算管理模式有利于提高煤炭企業的生產效率，實現煤炭企業經濟效益的最優化和可持續發展的目標。

二、全面預算管理模式下成本預算的方法

在煤炭企業全面預算管理模式下，實現對成本預算的高效管理，建立合理的管理組織體系,包括預算管理的決策層、預算管理的職能部門、預算管理的責任部門、預算管理的執行單位等相關部門。通過有效的全面預算管理體系及工作流程，“自上而下, 自下而上, 上下結合”合理的完成煤炭企業的成本預算工作。在科學、合理、高效的全面預算管理模式下，主要通過以下幾種方法來完成煤炭企業的成本預算。

(一)根據煤炭企業自身生產經營的特點選擇合適的預算編制方法

按照一定得比列進行計算。同時，在煤炭企業中宣傳成本預算的方式和方法，讓領導支持、認可并重視在全面預算管理模式下的成本預算，減少煤炭企業進行成本預算時遇到權利再分配、個人利益得失等阻礙及問題。提高成本預算相關的各個部門對于全面預算管理模式下成本預算的認識，在企業內部得到大家的普遍認可及支持。

(二)堅持企業發展為重點，實現企業經營為目標的成本預算思路及原則

在進行成本預算的過程中，一定要以企業的發展戰略為中心，以市場為導向，做出適應市場發展及需要的目標預算。通過績效考核，合理配置資源優化管理，降低企業的經營風險。并且，在煤炭企業全面預算管理模式下，按照企業的產業布局和管理體制分層次、分部門得進行成本預算及管理。從實際出發，充分考慮企業發展的目標及實際經營狀況，在科學合理的基礎管理之上對企業進行成本預算。同時，要嚴格對企業的成本預算進行執行，并估計出企業的實際生產過程中的發生的各類問題，做好事先的準備工作，以便在特殊情況下做出相應的調整。使煤炭企業能夠在全面預算管理模式下通過成本預算積極穩妥的開展各項生產活動。

(三)在煤炭企業內部建立健全成本預算制度，形成基層成本預算的意識

通過建立健全成本預算制度處理好煤炭企業成本與生產工藝、技術、安全等方面的關系。結合煤炭企業的實際，運用科學技術提高煤炭企業的生產效率，提高煤炭企業經濟效益。讓煤炭企業各部門、各級領導、各個班組、各個崗位員工都能夠積極實施基層預算制度，扭虧增盈保證企業整體成本預算目標的實現。

(四)在煤炭企業內部推行成本預算控制制度

把成本預算制度與企業內部激勵制度結合在一起。以企業的經營目標的完成為評估標準，結合煤炭企業自身的實際，充分考慮企業的利潤及控虧目標，制定煤炭企業各部門、各級領導、各個班組、各個崗位的成本控制目標。按照煤炭企業的產量變化規律進行調節，充分調動各個部門崗位的控虧增盈的積極性，從而達到成本預算的目標。另外， 煤炭企業在全面預算管理模式下，要嚴格的根據企業經營規律制定出想要的目標成本和消耗定額，監督企業各個部門并嚴格執行成本預算的開支。

(五)運用現代經濟學的管理辦法，通過現代成本預算法開展全面預算管理模式下的成本預算

在煤炭企業中，可以推行ABC物資管理分類法來提高成本預算的科學化及系統性。同時，在全面預算管理模式下成本預算可以與企業的管理成本預算進行結合，推動對固定成本、變動成本、責任成本、標準成本的管理。

三、全面預算管理模式下成本預算的意義

煤炭企業全面預算管理模式下的成本預算，是企業開展全面預算管理的基礎與核心。我國的煤炭企業一直采用粗放型的管理模式，而精確細化的全面預算管理可以推動煤炭企業通過現代化的管理制度與模式完成企業預算的目標。

首先，全面預算管理模式下的成本預算完善了企業的經營計劃與生產目標，有利于減少企業的經營風險，提高財務管理的水平。通過成本預算來促使企業的各部門、各級領導、各個班組、各個崗位根據企業的整體經營目標提前制定工作計劃，避免企業經營上、財務上的風險，實現企業經濟效益最優化發展的目標。因此，煤炭企業在針對自身運營情況而進行的成本預算，可以通過科學的管理模式對企業進行量化管理，保持經濟資源及企業可持續發展的目標，實現企業的平衡發展。

其次，全面預算管理模式下進行成本預算促進了企業各個部門、各個班組、各個崗位之間的交流與互助，通過基層成本預算，使企業各個部門間明確了自身的責任，充分調動各個部門的生產積極性，有利于各個部門間的協調與合作。同時成本預算也有利于煤炭企業的領導者對企業產品價值及效益的進一步認識，明確企業的各個階段生產目標的實現。

最后，全面預算管理模式下的成本預算為煤炭企業的績效評價標準提供了一個有效的依據，有利于企業內部進行考核，強化企業對于內部生產經營的控制。因為，成本預算是一個企業對其自身經營計劃的量化及貨幣化的呈現。成本預算在企業全面預算管理模式下，不斷為企業的業績提供了評價標準，還有利于企業對于各個部門進行業績考核及激勵，促進了企業領導對于各個部門及員工日常生產活動的管理與控制，有效的規范了企業的生產經營，促進了企業經營活動有目標、有制度的循序發展。因此，在全面預算管理模式下的成本預算管理是強化企業內部控制管理工作的強有力的措施。

四、結束語

目前，隨著現代企業對自身管理水平的要求不斷提高，現代企業日益重視通過完善自身的企業管理提高企業的市場競爭力。煤炭企業作為我國重要的能源供給業,建立健全現代企業制度有著非常重要的意義。本文通過對煤炭企業全面預算管理模式及全面預算管理模式下成本預算的方法的分析，煤炭企業應自身生產經營的特點選擇合適的預算編制方法，堅持企業發展為重點，實現企業經營為目標的成本預算思路及原則，通過在煤炭企業內部建立健全成本預算制度，形成基層成本預算的意識。從而，促使企業的各部門、各級領導、各個班組、各個崗位根據企業的整體經營目標提前制定工作計劃，避免企業經營上、財務上的風險，實現企業經濟效益最優化發展的目標。

參考文獻：

[1]王旭東.試論煤炭企業從財務預算到全面預算管理的新跨越[J].科技信息(學術版).2006(12).

[2]李芳,張敬申.基于網絡平臺的煤炭企業全面預算問題探析[J].煤炭經濟研究.2008(12).