零售行業的財務管理范文

導語：如何才能寫好一篇零售行業的財務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(1)零售行業財務管理面臨的挑戰。(一)如何高效應用線上大量的數據分析系統。在電子商務發展日益普及的大違景下,企業財務管理在空間已經經無界線。傳統財務管理模式下,信息獲取的滯后性影響財務管理基本職能的施展,企業要花費大量的人力、時間在資料的收集分析上,特別是財務預測的時效性較差,決策制訂擁有滯后性,財務的規劃應變能力弱。(二)跟著電商時期的到來,會計基礎核算職能淡化,介入經營決策的職能增強,原本的核算型財會軟件不管是功能規模仍是數據容量都顯露出顯明的局限性,沒法應付大規模大范圍的數據導人及運算。而未來更需要開發帶有決策支撐功能的管理型財務軟件。(三)無紙化辦公引起的財務票據傳遞、審核問題。傳統零售業在日常銷售中財務往往面對于大量銷售單據,經由電子零售商務的賬單,大多趨向不打印,而僅僅提供電子郵件賬單或者在網頁平臺賬戶中進行記賬。

(2)電子商務財務管理面臨的問題。(一)財務安全保護問題。零售業財務管理可能是基于單機或者是內部網,而互聯網體系1般是開放式TCP/PI協定,因而會見臨電腦病毒、網絡黑客等要挾,財務數據是首要的商業秘要。網絡在線支付的安全問題也與此息息相干。電子商務對于傳統零售業采取的貨泉結算體系的沖擊是巨大的。傳統支票、現金的主導地位逐漸被數字貨泉所替換。如何保證自己的首要數據不被盜取,怎么保證購買方的信息真實性以及信譽保障等安全問題將成為傳統零售業電子商務網上支付的最凸起問題。(二)與電子商務配套的法律與法規尚不完美。電子商務模式對于于我國大部份零售行業,相干法律法規不夠完美,新會計法中對于這部的描寫與處理事項也沒有足夠的說明。這就給企業的財務管理工作增添了不肯定性與風險性。電子商務潛伏的交易速度以及難以駕馭性也給稅收征管帶來了新的問題。(三)電子商務專業財務人員缺少,傳統零售財務面臨觀念的轉變與功能的提高。久長以來的工作方式,造就了傳統零售業財務人員固有的工>！

2、傳統零售業電子商務財務管理的優化策略

(1)完美企業信息化的集成方素。為了實現內部信息高效溝通,通過整合企業內外部的財務資源,增進網絡財務在零售企業中的廣泛利用,提高企業財務管理的效力。必需完美企業信息化的集成方案,把企業的資金流、物流以及信息流進行統1管理。將零售核算型會計軟件發展到以網絡實時轉接業務數據的企業管理1體化軟件。

(2)資金集中化管理,樹立合適零售業的電子商務資金流系統。電子商務資金流的1個最為顯著的特色就是支付情勢的網絡化,外在表現情勢終究是信息流,其具備數字化、直接化、透明化等特色。在電子商務支付平臺的支持下,交易與結算手續速度加快,從而會使資金周轉速度加快。資金流通的全世界化有益于擴展零售業電子商務的市場規模,更高效的進行展開業務、節儉本錢。作為零售企業資金管理的財務部門,其終究目標是樹立反映靈敏、管理嚴格的全企業規模的內部資金流管理系統。由于必需終究樹立公司內部的資金信息數據庫,從而到達資金信息的集中管理,并且通過已經有網絡裝備實現在國內外規模內資金數據的同享以及實時結算處理。

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關鍵詞：零售企業；銷售環節；財務管理

財務管理是企業管理的一個重要組成部分，是組織企業財務活動，處理財務工作的一項重要經濟管理工作，繼而關系著企業的持續經營與未來發展。隨著市場經濟的不斷發展和管理水平的不斷提高，財務管理將逐漸上升到企業管理的戰略核心地位，在企業管理中發揮著不可替代的作用。而銷售財務工作又是企業開展銷售活動中的一項重要環節，其地位越來越重要。任何事物的發展必定伴隨著問題出現，分析現狀找出問題，尋求解決方案，只有這樣做才能使經濟更好更快地持續發展。

一、我國零售企業發展現狀

近幾年來，隨著市場經濟地不斷完善，零售企業主動把握機會，主動謀求發展，取得了飛快進步，市場化程度也獲得了有效提高。零售企業之所以呈現出突飛猛進的發展趨勢，主要得力于其行業規模不斷擴大，新型零售企業迅速崛起，老牌大型零售企業穩中求變平穩發展，零售企業業態結構呈現多元化趨勢發展。

1.零售企業規模不斷擴大

在市場經濟快速發展地推動下，我國居民生活水平不斷提高，居民人均收入也有了大幅度提升，購買力顯著增強，消費觀念也日趨完善。面對這些顯著變化，零售企業抓住機會，主動出擊，不斷豐富改良商品種類以滿足居民日漸增加的需求，正是因為有了這些需求，零售企業規模才不斷擴大，直接促進了銷售額不斷增加。根據國家統計局給出的相關數據我們可以明顯看出，2015年全年社會消費品零售總額 300931億元，增速為10.7%。從簡單的一組數據中可以看出，良好的經濟環境和政策扶持可以使零售企業規模隨著市場需求而不斷擴大，增加銷售額，實現又好又快地持續發展。

2.零售企業業態結構呈現多元化發展趨勢

我國零售企業業態結構由之前居民只能單一地從百貨商店購買商品，漸漸發展成為以購物中心、大型賣場、倉儲超市等多種選擇多種模式并存的多元化業態結構，居民可以根據自身實際情況選擇去不同地點購買所需產品，大大增加了居民與零售企業之間的互動，居民在享受零售企業優質服務的同時，零售業不僅提升了行業口碑，還增加了銷售額，這正是多元化業態結構發展結果的集中體現。

二、銷售環節中財務管理存在的主要問題

雖然零售企業在市場經濟的帶動下突飛猛進的發展，但發展就會出現問題，如果不能及時解決，后果將不堪設想。而財務管理又是零售企業發展的重中之重，隨著發展的進行出現了諸多問題，這些問題大大地制約了零售企業發展的質量和水平。

1.銷售環節財務管理分工不明確

盡管零售企業在部門分工、部門職責上劃分越來越細，但相對應的財務管理制度卻沒有跟上劃分進度，銷售財務依然附屬于企業財務部門，并沒有單獨成為企業的職能部門。甚至有的企業仍然保持傳統核算方式，這與零售企業的實際發展不相符。

2.存在較多壞賬死賬

在財務管理過程中，由于重視和力度不夠，導致資金回籠困難、資金出入很難平衡，也導致在銷售過程中，物、單、錢不能形成統一管理，久而久之出現了很多壞賬死賬，給企業造成了巨大損失。

3.財務工作的內容過于單一

對于銷售環節財務管理存在的問題不夠重視，只注重財物本身業務，未根據市場需求、業務需要、市場發展等實際情況做出相應的適合企業發展的拓展和延伸。

4.對貨款變化的分析不夠

在銷售環節中，很多財務人員只把工作注意力放在本職工作上，忽略了對貨款變化的分析，沒有有效利用手中資源去進行合理化的分析，沒有得到反饋信息就不會掌握市場變化動態，將直接影響企業對市場的開拓。

5.零售企業財務人員綜合素質不高

財務人員的綜合素質是企業財務管理的核心，關系著整個企業未來發展的走向，隨著市場經濟的發展，零售企業對財務人員的綜合素質要求也越來越高，需要引進很多高級專業財務人員，而目前財務人員業務知識不夠全面，知識結構不夠完善，處理企業財務問題的能力不強，專業性不夠，對市場和客戶的分析不夠徹底等等。

三、面對問題的解決方式

零售企業在銷售環節的財務管理中雖然有上述長期存在且較為突出的問題，但隨著市場經濟的不斷發展，零售企業通過不斷摸索，找出了解決上述問題的方案。

1.建立獨立的銷售環節財務制度

零售企業自身銷售環節的財務運作遠比其他類型的企業復雜，隨著市場發展，銷售財務包含的業務內容越來越多，分工也越來越細致，而且不同于其他財務部門的日常財務工作，是相對獨立的針對產品銷售的貨款回收，因此，零售企業應當單獨設置針對銷售環節財務工作的職能部門或單獨從事此環節的財務人員，在從事財務業務的同時還要處理好同銷售業務人員之間的關系。同時，要遵守國家相關的法律法規，以便完善相應的內部管理和考核制度，規范指導銷售財務日常工作的展開。

2.加大清理欠款的力度，減少企業損失

專門設立人員管理，及時清理銷售環節出現的欠款，以應收賬款發生后，本著“誰發貨誰負責”的原則，賒銷商品由經辦人負責收回，財務及銷售部門將此款項反映在當天的銷售報表中，做好貨款回籠工作，保證應收賬款金額準確無誤，從源頭上避免出現壞賬死賬。還要及時和銷售人員溝通，并督促經辦人與往來單位和個人對賬，將可能出現壞賬死賬的風險降至到最低，避免給企業造成不必要的損失。

3.充實財務工作內容

銷售業務人員在市場開發、簽訂合同時，會遇到各種各樣的客戶，有的客戶信用很好，但是合同需求量卻很小；有的客戶信用不好，但是合同需求量卻很大，這就要求財務人員根據實際情況，通過分析對信用不同的客戶采取不同的辦法。歸納起來包括以下幾點：一是加強對客戶信用等級的評定和考察，建立客戶檔案，實時更新客戶信息，保持良好溝通；二是規范貨款和來料的清算；三是加大對客戶新老合同貨款的控制。四是認真統計匯總以往銷售情況及資料，發現問題，總結經驗及規律，為銷售預測做好第一手準確資料，為企業財務管理提拱可靠依據。

4.分析貨款回收好壞，為市場開發提供有效信息

銷售財務應每個月份每個季度進行簡單的銷售資金回收情況分析，對合同執行中回收貨款、清理欠款、銷售費用等進行全面系統的分析，并對有市場開發價值的產品提出意見，充分發揮銷售財務的作用。同時財務人員也要和客戶建立良好的信用關系，為客戶和市場提供更好更高效的服務。

5.聘請高級專業人才，提高財務人員綜合素質

隨著市場經濟的發展和零售企業內部結構的不斷完善，對人才的引進要求越來越高，這就使得企業在人才引進的過程中要優中選優，專門聘請業務水平高、專業知識強的財務人員，并結合實際情況對現有人員進行培訓，提高企業財務管理水平。不光注重人才的業務水平，還要考察其是否具有完善的道德素養，是否具有較高的職業操守和動手操作能力。

四、結論

改革開放為零售企業提供了很好的發展平臺，隨著經濟制度的不斷完善，零售企業通過自身內部改造，適應了市場經濟的客觀發展規律，為國內經濟的發展和人民生活水平的提高貢獻了巨大力量。但是發展中必然存在著競爭關系，零售企業要想在競爭中脫穎而出，就必須不斷完善企業制度，而其中財務制度處在企業制度中的核心位置。只有集中力量解決財務管理中出現的諸多問題，零售企業才能在經濟改革大潮中快速平穩的發展。

參考文獻：

[1]徐玉祥.淺析零售企業銷售環節的財務管理[J].中國商貿，2011，9（36）：86-87.

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[4]廉東彥.銷售環節財務管理的風險與對策研究[J].商業經濟，2014，2（05）：35-36.

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【關鍵詞】零售業；會計核算；問題；對策

作為向消費者銷售商品并提供相關服務的行業，零售業有著多種多樣的形式，并在現代經營理念的指引之下，已經拓展到了很多領域中進行廣泛的應用。一般來說，零售業可以根據不同的商鋪特征等分為：百貨店、購物中心、專賣店等多種形式，甚至還包括了一些現代化的直銷中心。應該來說，我國自從對外開放政策正式實施以來，零售業獲得了極大的發展。然而，由于零售業有著較為特殊的經營和銷售方式，其會計核算有著特別之處，并不是簡單的《企業會計準則》能全面覆蓋到的。因此，零售業會計核算中仍然有一些較為迫切需要解決的問題，我們應該及時找到積極的應對措施，以幫助我國零售業更快、更穩的發展。

一、零售業會計核算中存在的問題分析

零售應該說是商品和服務分銷過程中的最后環節，它可以是向消費者銷售商品或勞務，直接關系到人民的基本生活和生活方式等，屬于社會資源分配中的重要階段。零售業與其他行業相比較，有著獨特之處，即平均單筆銷售量低、顧客易受商店位置吸引而采取購買行為、消費者沖動型消費等。根據供需狀況，我國零售業目前的發展勢頭較猛，供給方面出現了較快的增長，需求方面也日益旺盛。但是，它涉及的面廣，業態復雜，種類繁多，這些都導致了零售業的會計核算有一定的特殊性。首先，它的存貨成本核算的特殊性在于存貨數量多、金額大，進貨費用的處理方面有著特殊性，零售企業對一些鮮活商品的成本核算會受到經營過程、商品鮮活度、交易次數以及損耗等的影響，零售企業促銷返卷的會計處理也較為繁瑣。這些特殊性都使得當前的零售業會計核算中出現了不少問題，具體如下：（1）零售業會計核算傳統模式的影響。我國零售業的經營方式等都沒有發生根本性的改變，很多業態都沒有真正細分過，迄今為止，百貨業仍然是零售業中的主要形式之一。雖然說隨著現代化電子技術的不斷發展，使得零售業的會計核算方法有了一定程度的改進，逐步從傳統的手工過渡到了計算機化。但是，零售業的會計核算方式仍然受到傳統模式的深刻影響，這顯然與多元化的經營方式之間發生了較大的矛盾沖突，一些零售業無法適應日益變化的現代化經營管理方式與理念，在激烈的市場競爭中無法取得相應的優勢，從而受到了巨大的沖擊，有時甚至是惡性循環。（2）零售業供應商愿意直接參與到前臺銷售中去。隨著市場機制的不斷完善，很多零售業供應商更愿意直接走到銷售的前端去，他們更注重商品在市場上的供應與銷售情況，他們把更多的精力放到了市場渠道的建設方面，還重視對于商品的調配權和市場價格的相關控制，有時甚至供應商自己派出一些導購員到商場進行銷售，從而使得零售業中的雙向管理模式逐步推廣開來。這個時候，零售業中的人員和商品主要管理責任就發生了根本性的變化，從傳統的商場變換到了供應商那里，每一個商品供應商都有一個屬于自己的物流和庫存系統，但是，一旦這些商品發生了某種市場銷售風險，它帶來的損失更多的仍然由零售企業來承擔，這顯然增加了零售業的會計核算難度。（3）零售業本身的會計核算也有問題。雖然說零售業會計核算受到傳統模式的影響，還受到經營環境改變的巨大影響。但是，零售業自身也存在一些不容忽視的會計核算問題。作為商品和服務的銷售企業來說，零售企業的會計核算過程中，顯然會遇到商品或服務價格發生改變的情況。但是，一般的會計核算方式就是對單品售價進行一定的核算，然后再由核算員進行記賬后的入庫。一旦這項工作完成了，商品或服務再改價，將在很大程度上影響到會計核算的準確性，那么，它就需要核算員通過沖紅返貨和變價入庫兩個工序來進行彌補性的更改核算數據的記錄。但是，這種方式顯然是很繁瑣的，還容易產生不夠精確的問題，有時還造成了不必要的重復勞動。

二、零售業會計核算問題的應對措施

（1）零售業應該建立健全相關會計控制體系。由于零售業本身存在著其他行業無法比擬的特殊狀況，其會計核算方面顯然也具有較大的特殊性。為了應對各種特殊情況帶來的會計核算問題，零售業應當盡快建立健全自身內部的會計控制體系，以不相容職務相分離為基本原則，形成相互制衡的權利機制。零售企業內部應該把各個職能部門的職責與權限進行明確的界定與規劃，保障企業內部真正做到權責分明，科學管理。這就需要零售企業能夠科學的制定各項業務，對于營業性收入等多個方面進行全面性的預算管理與控制，及時對預算結果進行認真系統的分析，樹立強烈的風險意識，建立有效的風險管理系統，從而切實提升零售企業會計信息系統的準確性與可靠性。（2）零售業應該使用一些成熟化了的會計管理軟件。對于零售業來說，它們面對的會計核算工作較為復雜多變，面臨著較為繁瑣的核算任務，會計核算的流程與控制較為困難，很難真正做到非常的精準。因此，零售企業應該從現有的軟件市場中去尋找較為成熟的會計管理軟件。目前來看，零售業中運用較多的是會計核算流程控制型管理軟件，而真正能夠兼顧業務管理和會計核算等全方位財務管理的軟件較為少見，尤其是能夠針對零售業的軟件更少。但是，隨著現代技術的不斷發展，肯定會有企業或供應商能夠開發出更為成熟的軟件出來，將兩套軟件實現無縫對接，省卻了復雜的連接程序。當然，這種較為成熟的會計管理軟件的開發與應用還應該根據零售業自身的實際經營情況和發展前景來進行判斷，從而使得新開發出來的會計管理軟件能夠具有更好的實用性。（3）零售業應該采用創新的財務管理模式。對于零售企業來說，它們的財務管理模式會涉及到自身內部的各個環節。那么，要想創新財務管理模式，仍然會涉及到方方面面。這就需要零售企業能夠全面掌控庫存商品和供應商的相關資料，然后對各種商品的相關信息節點進行認真分析和分類，并根據具體的合同內容來輸入到計算機系統中去，讓相關信息能夠與零售企業的財務系統實現信息共享。比如說，供應商的編碼應該要保持一致性，要對折扣金額和毛利潤進行相關的核對，避免發生過大的誤差，并對各種經營動態提出來的新需求與供應商之間進行及時的溝通和交流，不斷完善零售企業的會計核算管理體系。（4）零售業應該切實增加凈資產類“投資收益”科目。對于零售業來說，隨著對外開放政策的實施，其經營方式也發生了多元化的發展變化，這就需要零售企業不斷的增加對外投資項目。這些項目的收益與虧損核算也會作為零售企業的一項重要的會計核算內容。對于零售企業來說，它們不可能像事業單位或國企那樣有較大的資金支持力度，它們的資金需求往往是通過銀行貸款來滿足，一旦發生了資金風險或損失，將是由零售企業自行承擔。但是，會計核算中都是根據成本來計算的，對外投資的損失一般不計入帳中，這就影響了會計核算的順利開展。因此，零售企業應該及時把財務部門與其他部門連通起來，根據新需求及時調整會計核算管理系統，提供可靠的會計信息。

總之，零售業在激烈的市場競爭中，要想獲得更多的發展機遇，就要正視各種挑戰，把自身行業特殊性導致的會計核算特殊性帶來的問題，防患于未然，盡可能的選取一個比較成熟的會計核算軟件，借鑒新的企業會計準則，為企業會計核算模式提供指導，管理決策層要加強對這項綜合管理改革的領導，財務和信息部門要根據經營情況的需要，為企業的經營管理提供有效決策資料。此外，零售企業要想切實實施新的會計核算，還要做好基礎工作，加強零售企業管理層到營業員的培訓工作，切實加強會計核算和復核工作，力爭保障零售企業會計核算系統的創新型發展，提高效用和安全性。

參 考 文 獻

[1]賈艷菊.百貨商場的經營模式及相應商品的會計核算[J].人口與經濟.2011（c）：78～79

[2]裴俊紅，范義敏.連鎖經營商業流通業務核算探析[J].財會通訊.2012，4（c）：72～73

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關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合

W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差。現在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。

在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

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[關鍵詞]財務管理 股權價值 債權價值

煙草商業企業財務管理是一項組織煙草商業企業財務活動，處理煙草商業企業與各方面財務關系的經濟管理活動，貫穿于企業經營管理活動的全過程，涉及到相當多的環節，是一項復雜與繁瑣的系統工程。財務管理目標是財務管理工作的出發點和歸宿，既明確了企業財務管理活動將要實現的發展目標，也為財務管理中具體的籌資、投資、股利分配及營運資本管理活動提供了具體的原則和各項工具，是對企業財務管理活動沿著正確方向發展的保證，煙草商業企業選擇正確的財務管理目標對實現行業“卷煙上水平”的發展目標至關重要。

一、企業財務管理目標理論

在財務理論發展歷程中，出現過許多財務管理目標理論。當前主流的財務管理目標主要有：1.利潤最大化。這種觀點認為：利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多，越接近企業的目標。這種觀點的缺點也很明顯，沒有考慮利潤的取得時間；沒有考慮所獲利潤和投入資本數額的關系；也沒有考慮獲取利潤和所承擔風險的關系；2.股東價值最大化。該觀點主要是借鑒西方的理財理論，針對上市公司而言的。上市公司的資本是股東的財富，股東投資創辦企業的目的是擴大財富，企業的價值在于它能給所有者帶來未來報酬，包括獲得股利和出售其股權換取的經濟利益；3.企業價值最大化。企業的價值最大化應與多個利益集團有關，是多個利益集團共同作用和相互妥協的結果，各個利益集團的目標都可以折中為企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。因此企業在財務的各個環節應合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險報酬關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大。

二、煙草商業企業財務管理目標的選擇

財務管理活動作為煙草商業企業經營活動的一個方面，歸根到底是通過對資金的管理和高效利用，來滿足企業各利益相關方的利益。研究分析煙草商業企業財務管理活動的目標，可以從利益相關方的角度分別進行分析。

與煙草商業企業關聯的利益相關方首先是投資者，投資者同時也是煙草商業企業最大的利益相關方。投資者出資設立企業，必然要求所投資入的資本在保值的基礎上能夠穩步增長。煙草行業是一個特殊的行業，在組織層次上采取了三級法人管理體制，各地煙草商業企業在國家專賣體制的保護下，面向市場獨立開展生產經營活動，自負盈虧，獨立核算。各省級煙草公司則代表總公司以出資人的身份對各地煙草商業企業進行管理和控制，中國煙草總公司最終代表國家也以出資人的身份對各省級煙草公司進行管理和控制，因此國家是煙草行業的唯一出資人，從煙草商業企業股權結構上看，國家也就是唯一的投資者。“國家利益至上”是煙草行業共同價值觀的首要要求，要求煙草商業企業首先應將維護國家利益放在首位，而作為垂直管理的中央企業，如何去維護好、實現好唯一投資者--國家的利益？最好方式就是通過對財務管理中籌資、投資、股利分配及營動資本管理活動中的合理安排，在生產經營中盡可能多地實現利潤以實現國有資本的保值增值，足額分配利潤以滿足國家投資者的利益，這個過程即是投資者利益得以滿足和實現的過程。

煙草商業企業經過多年的高速發展，持有的自有資金普遍充裕，并未采取向外借款的方式從外部籌集經營所需的資金，因此除投資者外，煙草商業企業應關注的其他利益相關方還包括：供應商、零售戶（消費者）、企業員工以及以社會管理者身份出現的政府相關部門。煙草商業企業實現財務目標的過程，是最大程度實現上述除投資者外其他利益相關方利益的過程。煙草商業企業與上述利益相關方的關系體現為自身經營活動中產生的自發債務，主要包括對供應商的應付賬款，對企業員工的應付職工薪酬，對政府相關部門的應繳稅費三部分。從滿足零售戶（消費者）需要的角度考察，對零售戶（消費者）需求的暫時未能滿足，也應視為煙草商業企業的一種無形負債，但這種負債并未在財務報表上進行反映。上述利益相關方可視為煙草商業企業廣義上的債權人，滿足上述債權人的利益，就是要求煙草商業企業應在生產經營過程中，關注市場需求，盡可能滿足零售戶（消費者）對卷煙消費的需求；及時償付應付供應商的卷煙貨款以免信用受損；按時支付應付給企業員工的薪酬及各項福利，關注企業員工利益，以使企業員工和企業共同成長；同時履行向社會管理者政府相關部門繳納各種應繳稅款的社會責任，在此過程中與煙草商業企業有關的債權人利益得到了保障。財務管理活動中科學的資金籌劃，煙草商業企業可以在保持經營活動的正常進行的同時，兼顧債權人這一利益相關方的利益。

企業價值是權益價值和債權價值的加和，權益價值是投資人（股東）投入資本的價值，債權價值則是債權人投入資本（即企業的負債）價值，當權益價值權益價值與債權價值均達到最大的時候，才能實現企業價值的最大化目標。通常企業的權益價值主要是從投資者（股東）財富保值增值的角度來計量，而債權價值則是從債權人的利益的保障程度來計量。企業價值最大化的目標定位內含效率與公平的有機結合，體現了財務效率性目標與財務公平性目標的有機統一，實現該財務目標是一個動態的過程而不是一個終級靜態過程，通過財務管理中籌資、投資及股利分配活動的不斷調整、合理安排，創造企業與各利益相關者之間的協調關系，協調所有利益相關方利益的過程，也就是實現企業價值最大化這一財務管理目標的過程，此時利益相關方的利益最大化就是企業價值最大化。

綜上所述，企業價值最大化應是煙草商業企業財務管理目標的合理選擇。這個目標不但兼顧了煙草商業企業所有內、外部相關方的利益，也與煙草行業“國家利益至上，消費者利益至上”的共同價值觀相契合。

三、對煙草商業企業財務管理工作的建議

財務管理工作包括籌資、投資、股利分配及營運資本管理等一系列環節，以財務管理的原則為指導，充分利用各種財務管理的方法管好、用好資金，不僅是企業價值最大化這一財務管理目標的要求，也是實現企業價值最大化目標的正確路徑。因此煙草商業企業的財務管理工作，在明確選擇了財務目標后，應該在以下方面構建起整個企業的財務管理工作框架：

1.理財觀念。時間價值、風險價值以及資金成本觀念，貫穿于財務管理活動的全過程，是財務管理中正確進行決策、提高資金使用效率的前提，理財觀念決定理財行為模式；

2.籌資環節。煙草商業企業經過多年的高速發展積累了相當多的自有資金，無需對外籌集經營所需的資金，可不考慮對外籌資的資本成本。在這個環節，應關注留存的權益資本成本；

3.投資環節。煙草商業企業的投資分為對外與對內投資，對外投資主要是長期股權投資及購置房屋等資產，對內投資主要是自建房屋及添置經營用設備。在投資環節應關注項目的投資報酬率，關注項目的投資回收期，應采用現金流量折現法對項目進行科學評價，避免不考慮投資回收期、不考慮投資報酬率的盲目投資決策；

4.股利分配環節。煙草商業企業是根據總公司的規定上繳當期實現收益，本環節應關注足額上繳收益的及時性，實現投資者的利益。

5.營運資本管理環節。此環節是煙草商業企業財務管理過程中應關注的另一重點環節，涉及到存貨、自有資金等資產的日常管理，應在加強市場需求預測、最低庫存量、供貨時間的基礎上，采用科學的方法計算最佳存貨持有量，避免因存貨積壓從而占用大量貨幣資金和存貨短缺情況的發生；關注日常現金、銀行存款的管理，確定適當的現金持有量，在規避風險的情況下充分利用商業銀行提供的各種存款方式和短期保證收益型理財產品以獲取合理收益，該收益考慮了資金的時間價值和風險價值，可避免機會成本的浪費，也能抵御通貨膨脹造成資金貶值的風險。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2012

[2]白金.中央企業的社會責任與財務管理目標探討[J].經濟研究導刊，2010，35

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確實，即便沒有電商的沖擊，零售業的創新也始終都在進行。近十年表現不錯乃至卓越的零售商，例如ZARA、優衣庫、Williams-Sonoma、好事多、全食超市、屈臣氏、7-11等，盡管分布在各個領域，但都不是因為電商沖擊才具有現在的成就，實際上反而是因為電商沖擊才凸顯它們的能力―例如服裝領域的優衣庫或家居用品領域的Williams-Sonoma，按消費者網站的顧客評論來說就是“無論在網上還是線下，你都想去買它的東西”，這就夠了。

無論是網絡店還是實體店，它們的成功要素是什么？

美國巴布森商學院營銷系教授德魯弗?格留沃、邁阿密大學商學院研究教授蘭姆?克里希南教授等人認為應聚集在6個零售成功要素上：店鋪、服務、商品、價格、供應鏈和技術。但中國的實戰者和研究者，基于我們現階段的零售經驗，認為基本要素應拓展為11個：商品、服務、價格、溝通、店鋪、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理、技術、品牌和戰略。

看到了嗎？“商品”或與商品關聯的服務，在中國零售商的成功要素中被排到了前列。

另外，有人要質疑“戰略”這樣虛的東西也是一個要素嗎？

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用友軟件股份有限公司成立于1988年，致力于提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。2004年用友軟件股份有限公司被評定為國家“重點軟件企業”。“用友軟件”是中國軟件行業最知名品牌，是中國軟件業最具代表性企業。在中國ERP軟件市場，用友軟件市場份額最大、產品線最豐富、成功應用最多、行業覆蓋最廣、服務網絡最大、交付能力最強。用友軟件同時開展企業應用服務、培訓教育服務和在線應用服務，為中國企業信息化建設和ERP普及提供了強有力的支持。

用友的41家分子公司、60家客戶服務中心、500多家商、3000名服務專家組成了中國軟件業最大的服務網絡。已經通過國家ISO9002國際標準質量體系認證的用友服務，通過貼身的服務,為客戶不斷創造價值。

用友軟件秉承“與用戶真誠合作、做用戶可靠朋友”的理念"

獲獎理由

用友公司自成立后的18年來，伴隨著中國企業信息化的建設過程，不斷完善自己的產品性能，每年有4萬家企業選擇用友ERP，在近50萬家用戶的基礎上總結了更適合中國國情，中國企業管理和企業文化的客戶化解決方案。尤其是用友NC產品和解決方案幫助中國集團企業成功地運用信息化手段將戰略管理思想、先進管理理念落到企業的實際運營中，并幫助他們創建出符合自身發展和具有競爭優勢的先進管理模式，在創新中不斷提升其競爭力。

公司簡介

華潤萬家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd, 縮寫CR Vanguard）是中國最具規模的零售連鎖企業之一,是香港規模最大、實力最雄厚的中資企業集團--華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。作為華潤零售戰略的龍頭企業,華潤萬家擁有國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。

二十多年的發展歷程，使華潤萬家成為全國范圍內發展的大型零售企業。在商務部2005年全國30強連鎖企業中排名第四，并連續六年在廣東零售企業排名蟬聯第一。

項目情況

華潤萬家用友ERP-NC系統項目實施從2005年8月上旬正式啟動, 到2005年12月底，歷經5個月時間，成功實現了ERP-NC系統在整個華南大型綜合超市事業部全面上線，并與原財務系統順利完成了過渡交接。

原有的財務系統已不能滿足華潤萬家在激烈的零售業競爭中不斷創新的需求，為配合集團財務系統轉型,使之成為業務的最佳伙伴，用友ERP-NC如何幫助其找到價值線索？

華潤萬家的發展需要在激烈的市場競爭中不斷創新，不斷調整，不斷整合，集團戰略隨著市場需求而變，財務系統建設的好與壞將直接關系到這個超百億規模公司未來幾年的命運，其重要性不言而喻！

財務的轉型

2004年，隨著集團業務管理的深入，華潤萬家財務部提出由“核算為導向”向“業務支持為導向”轉型，由“簡單的反映與監督”轉變為“財務專家、業務的伙伴”，強調對業務的實時支持和資產的全面管理。華潤萬家財務會計部高級總監歐陽敏說：“這種轉型不是降低核算的重要性，相反是加強了。我們對核算的準確性、及時性、數據透明性提出了更高的要求。”

由于之前使用了多年的財務系統架構所限，對業務系統形成多方掣肘。比如原系統限制了業務系統的"公司代碼"和財務系統的"公司代碼"必須一一對應，財務系統的"公司代碼"與"帳套"也必須一一對應，因此難于處理跨區域、多業態經營時出現的管理架構與法人架構之間復雜的關系。所以造成之前整個集團共有13個帳套，每個帳套10萬多條科目，13個帳套就有130萬多條科目，財務部182個人，僅華南區就要20個小時才能做出報表。

同時，由于系統平臺的不統一，公司在查詢、監控各財務數據、報表時遇到了數據延時、統計口徑不一致等問題，使得公司“統一財務管理”的思想難以推進。

而原系統供應商由于在專業性、技術支持力量等方面嚴重不足，在技術架構上無法支持華潤萬家的財務業務需求，因此已經失去了優化改進的意義。隨著公司規模的急劇擴張，總部管理幅度的增大，需要強有力的支持總部集中管理、協同商務的信息化工具來支撐，財務系統的升級迫在眉睫！

華潤萬家總部、華南大型綜合超市信息部IT總監張華文用車輪來形容選型在這場信息化戰爭中的作用。“我們不用發明車輪，但是要找到最合適的車輪，來使我們的企業在上面跑得更快、更好的服務戰略。”

產品選型

“我們在IT部署上強調模塊化，即將‘專業、靈活、協同、控制、整合、決策’分成3個層次。”公司信息管理規劃部經理李劍輝介紹說。

專業與靈活是基礎層：專業,是指所采用的系統既具備零售的專業性也具備財務、零售供應鏈管理的專業性；靈活，是系統要面向業務和適合政務都靈活，比如適應財稅制度，如果國家或地方政府的制度變了，這個系統也要能去適應它。

中間層：協同與控制。協同強調部門間的協同與系統間的協同；控制，一個是管理層面的控制，即“基于活動的成本控制”。零售是薄利行業，商品價格不可能賣的很高，必須壓低運營成本，這需要通過財務控制去發現。

最上一層是整合與決策。現在中國零售業在拼命并購，華潤萬家也買了很多公司，內耗會更大，系統怎么支持企業的整合？這是華潤萬家IT團隊必須考慮的問題；還有就是要考慮如何借助信息技術重組整合內部現有的資源；決策。IT系統要給企業提供充分的決策信息。

基于以上策略，對于選用什么樣的產品，華潤萬家的IT團隊逐漸有了明確統一的認識。

選擇合作伙伴時選擇行業的領頭企業―用友。歐陽敏認為，“用友的NC是一個很好的解決方案，使得我們轉型有一個很好的基礎。 我們覺得用友財務軟件是一個很規范、前沿的系統，內部有一個良好的應用基礎。”

用友認為信息化實施不僅僅是賣一套軟件或是管理工具，而是傳遞知識的過程，通過雙方溝通，可以將我們多年服務客戶的經驗與內涵向客戶進行知識轉移。

充滿理性與大膽的策略、緊密的人才組合與適合中國國情的產品，在各種條件都具備以后，這套系統在華潤萬家的成功上線已是水到渠成

財務數據大一統

2005年12月底，用友ERP-NC系統在華潤萬家集團正式成功上線。在信息化建設的過程中，多少會遇到一些不可避免的問題，遇到問題通過雙方頻繁的溝通迎刃而解。

目前這套系統運轉正常，并取得了以下的初步成績：

根據連鎖零售企業的跨區域，多業態、多門店、多品類經營的特性，財務系統能夠按照這些維度歸集財務信息，ERP-NC系統的財務功能很好地滿足了這一要求。

實現數據大集中，總部對各分、子公司實時監控，集團管理用戶只要被授予多個公司的權限，就可以實現跨單位實時查詢、跨單位審批、跨單位制單，跨年度查詢。這樣可減少管理層次，擴大管理幅度，加強事中控制和監督。華潤萬家總部可以隨時獲得各分子公司的財務信息，整個集團實現了一套帳管理。

高效率的合并報表、匯總報表。由于財務會計的集中管理，使得編制合并報表變得容易。集團總部可以隨時做匯總報表和合并報表，隨時掌控集團綜合數據，這只需十幾分鐘的時間，而且可以做多年數據的同比分析。

舉一個例子，原來華南財務集團有182個人，現在只有90多人，而其它90多人都放在了支援業務上。李劍輝給記者算了這樣一筆帳：“假設每個人工資為每月2000元，以這筆投資算下來，一個月就省下18萬，一年下來接近200萬，一年半就能收回投資。”

通過多級參數設置及權限控制，貫徹集團財務制度、規范財務行為，提供嚴謹而靈活的管理機制。使整個企業集團達到統一工作流程、規范，共同遵守一樣的財務制度、財務處理流程，從而減輕了財務會計審計的難度，支撐了集團倡導的全員理財、全過程理財的思路。

“流程變得非常清晰，整個集團公司工作的一致性都有很大的提高。使工作效率、工作準確性、可靠性，還有流程的優化都上了一個新臺階。”歐陽敏認為初期目標已經初步實現，但目光遠大的華潤萬家還有更高的追求與目標。

行業推動顧問式

華潤萬家更深層的想法是，通過項目實施，將公司嶄新的財務管理思想在新的財務系統中體現出來，并貫徹執行。歐陽敏介紹，目前的方案就可以稱之為“行業推動顧問式”。

“之前沒有上這個系統,沒有很好的解決方案，絕大部分財務人員都是做技術核算，最終出一個報表，這幾乎已經是一個終極目標了，騰不出精力資源去給業務實施評價，很難給業務提出一個非常有針對性的建議。而系統上線以后，我們將從核算導向型過渡到業務支持型的財務，在數據有了很好的基礎以后，包括挖掘潛力、節約成本、防范風險，直接給決策層有針對性的建議，有些現存問題立即就可以去糾正, 而且可以將做得好的地方加以完善”。

盡管人數少了一半，但目前華潤萬家的財務人員已經從過去忙于應付錄入數據，到現在幫助企業發現問題、推動業務發展，成為幫助公司高層進行決策的一個良好開端。

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20多年來，零售業信息化一直在行進和深化中，其應用范圍不弱于任何一個行業。從上世紀90年代初，零售業就引入了POS系統扔下了算盤，而當時不少行業仍處于手工狀態。只是由于零售業整個行業利潤低的特點導致其在IT投入上低于電信、銀行、電力等行業，但應用則更為瑣碎，事無巨細，且變化萬端，這也使得身處其中的ISV們辛苦莫名，曾經近百家的IT供應商如今只剩屈指可數的幾家，即使僅有的幾家也向媒體大倒苦水自己的獲利能力低，掙得是辛苦錢。

一、零售業的IT粘度高

與其他行業相比，零售業對信息化的依賴性更強，稍有規模的企業，信息系統已經是不可或缺的經營工具，一旦系統出現故障即無法正常營業，一時一刻都離不開系統的支撐，業務的處理、財務以及各種信息的管理都無法再回到手工處理狀態。

如門店的POS系統、庫存管理以及財務管理三個領域的應用已經幾乎普及，而且不同企業的差異并不明顯，差異則存在于實施ERP之后的精細管理。“零售業信息化的核心就是將各個細節管理起來，有了信息化就可以將細節做得更好，更透明，添補了運營過程中的漏洞。”東方家園首席運營官欒熙忠說。由于不同的企業對細節的掌握和理解不同，即使同樣都實施了ERP系統，不同的企業在效率的提升以及服務上還是存在明顯的差異。

“我們實施ERP系統好幾年了，但在細節的布置以及軟實力提升上和國外企業還是有明顯差距。”一家零售企業的CIO向記者抱怨說。當然，國內企業在軟實力上并不是做不好，而是愿意不愿意做，愿意投入多少資金和人力來做，事實上在國內的不少零售企業看來，現在加強單店的軟實力倒不如開新店來得利潤高，因而還是將更多的精力放在粗放的擴張上。

不過由于沃爾瑪、家樂福等國外企業在信息化上更高層次的應用，也引導國內的零售企業將應用逐漸深化。“零售企業有海量的數據，他們采集這些數據的目的就是要利用這些信息分析客戶的需求，促進銷售。”富基信息技術有限公司(以下簡稱富基)副總裁李俊峰分析說。

在李俊峰看來，由于零售業競爭的加劇，也將促使零售業的信息化建設走上一個新的臺階。

二、信息化建設出現質的飛躍走向數據大集中

銀行最早開始做數據大集中，現在銀行已經走過了數據大集中階段。零售業相對于銀行或其他行業其企業更為分散，規模化不足，對外資徹底開放后，行業競爭更為劇烈，如今處于并購和整合的動蕩時代，而數據大集中也在不斷的并購和整合中提上日程。“現在一些大型的商業集團開始從門店的系統建設走向集團化平臺建設，將數據集中到集團總部，現在蘇寧電器正在做數據大集中的應用。”李俊峰表示。而且據他介紹，過去由于企業對網絡的認識不夠，數據大,集中更多體現在口頭上，現在一些區域上的龍頭商業集團也已開始部署和實施數據大集中，沒做的也在密切關注。

在集團搭建一個大型平臺，將營業數據都收歸集團就意味著以后所有的服務器都將在總部部署，使單店的維護費用降低。過去每個門店都有IT維護人員，總體使用成本偏高，隨著零售企業開店速度的加快，IT成本也在增加。“雖然短期來看，搭建大平臺的一次性投入要高于以往單店的建設，但長期來看其成本是降低的。”李俊峰說。

在他看來，現在集團企業是否要做數據大集中，首先取決于領導的決心，其次是集團是否有能力或愿意承擔這一投入。在記者看來，還取決于商業集團領導是注重長期還是短期的發展。

數據大集中對于零售行業信息化而言是一個質的飛躍，由原來的分散部署走向集中部署，由原來的不交互走向協同和交互，這不僅是應用的深化，更是與以往完全不同的部署模式，是質的飛躍。

數據大集中后也意味著后續的一系列的集團管控的加強，這都是需要系統來支撐的。比如由過去的分布式管理架構轉變為中央集權的管理架構，看似簡單一句話的問題，事實上其中涉及諸多管理結構的轉變，比如財務、人力資源、采購等以及業務的各個方面。由于集團管控將面臨多方面的阻力，因而推動的進程也相對緩慢。

三、CRM 不僅是一個深入應用

事實上，除了數據大集中外，未來1～2年零售業的深入應用還有CRM的應用。“前幾年說的比較多，現在觀念越來越清晰，開始走上實質性的應用階段。”李俊峰說。CRM表面上看似乎只是一個新的深入應用而已，其實對于零售業而言CRM應用的意義和影響很深遠，它不僅是一個應用，更重要的是經營理念的轉變，是由過去粗放式的經營和管理走向精細管理的重要標志。

“現在到底是抓VIP客戶還是大眾，是很多零售企業在考慮的問題。”欒熙忠說。在他看來，零售企業在信息化上的投入不是錢的問題，而是值不值，到沒到這個階段。這兩個結果在具體執行上就有很大差別，如果看重VIP客戶，就必須上系統來支撐。反之以大眾為主，則依然以價格為主。

“高端市場熱忠于CRM的建設，因為高端市場像百貨商場和專賣店大多已經部署或開始部署CRM系統，因為他們的目標客戶群是以高端消費人群為主，而且他們的利潤空間也可以支撐其為客戶提供深度服務，但目前超市還沒有走到這一步，他們依然以抓促銷和價格為主。”長益科技總經理宋清說。

四、供應鏈協同是個難點

與其他行業一樣，零售業信息化也有較大的可持續發展空間。比如，未來的熱點應用還有供應鏈之間協同，這是一個很復雜的問題，現在國內的零售企業還鮮有涉及到這個層面。國外企業在供應鏈的管控上做得更好，因而在產品質量和價格的把控以及供應商的管理上更為合理和規范，這是中國零售業未來不得不走的一個方向，但短時間內很難提上日程。

另外，電子商務也將成為零售行業信息化投入的一個重要趨勢。

五、ISV們追著變

對于生存于零售業的ISV們來說，也不得不追隨著零售業的變化而變化。他們除了要學習IT技術的變化，更重要的是要了解行業的瞬息萬變。目前，中國零售業的業態大致可以分為：百貨店、超級市場、便利店、專賣店、購物中心、大型綜合超市和倉儲式商場，其中不少都是新的業態，即使是過去舊有的業態也在發生著較大轉變：比如傳統的百貨商場開始向主題百貨、單體經營開始向連鎖經營轉變，呈現出了多業態并存的局面，零售業的變化逼迫ISV們必須加強學習能力。

“我們要比他們學習得更快，才能滿足客戶的需求，這些年我們就是跟隨著客戶的成長而成長的。”李俊峰說，由于客戶需求變化的壓力超過了ISV的承受力，于是ISV們不得不開始變革。“過去我們是以技術為龍頭現在我們改變為以服務為龍頭，成立了研究院，對零售行業的變化進行深入研究。”據了解富基不僅成立了研究院，而且重新梳理了服務體系，調整了交付策略。2010年富基劃分出華北、華南和華東三大區進行精耕細作，為客戶提供貼身服務。

六、競爭格局在演變

相比之下，現在零售行業IT產品供應商之間的競爭更為激烈了，由過去的國內廠商之間的競爭轉變為國內外企業之間的更為激烈的競爭。

10年前行業進入門檻不高，ISV良莠不齊，數目也很多。現在很多小的ISV已經被淘汰出局，目前國內的較大的零售業ISV有富基、長益、海鼎等，區域上還有一些業務單一的小型IT供應商，服務帶有明顯的本地性。近兩年零售業對信息化需求的升溫，IT國際巨頭們的身影也頻繁地出現，像甲骨文、SAP、惠普、思科都開始重點關注零售業。競爭門檻也被進一步抬高。“這對像富基這樣占有較大市場份額的企業來說反倒是優勢，過去很多服務商沒有深入做下去，現在隨著應用深度的增加，新企業進來的難度加大，我們的優勢也就越為明顯。”李俊峰說。

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支持RFID落地

RFID是自通用產品代碼(UPC)問世以來在零售管理領域進行的一次最為重要的革新。對于那些目前還沒有充分利用信息時代的尖端科技來管理業務、提升競爭力和運營效率的企業來說，RFID將產生重大的影響。以貨架管理為例，研究表明，排除供應鏈環節產生的問題，有25%~33%的缺貨現象是由于貨架管理不善而造成的。這個看似不大的比例往往會造成企業數百萬美元的損失，甚至影響到企業的生存。

鑒于RFID對于零售商的重要性日益顯著，Teradata RLDM 4.0提供RFID支持功能，能夠顯示整個供需鏈中采集的數據類型，以及如何運用這些數據進行跟蹤記錄序列品目(serialized items)。此外，Teradata還對其新版零售邏輯數據模型的財務管理組件進行了升級，使其符合美國企業改革法案(Sarbanes-Oxley Act)的報告要求。

整合零售企業數據架構

Teradata為企業創建了跨不同職能領域和業務部門的統一、標準視圖，從而向企業提供全面、靈活的解決方案，以提升企業的盈利水平，滿足企業用戶對數據倉庫的需求。全球首個零售服務邏輯數據模型誕生于1999年，隨后6年間曾被多次升級和改進，以滿足不斷拓展的新業務領域的要求。RLDM 4.0支持零售行業的所有領域，包括超市、藥店/藥房、百貨公司、大型百貨商場、折扣店、批發市場、便利店、專賣店以及網上購物等。

Teradata RLDM 4.0能夠為零售企業提供整合的數據架構，并以此作為制定決策的單一、一致的數據來源，從而協助企業更好、更快地做出決策，推動利潤增長。通過采用最新的零售邏輯數據模型，零售商能夠充分利用企業內部信息，為準確了解和掌握市場競爭態勢提供更好的洞察力。Teradata零售數據模型是建立在與世界頂尖零售企業豐富的合作經驗基礎上的。因此，用戶不必再花費數星期甚至數月的時間來實施數據倉庫，進而節省大量的人力和財力。

數據視圖化管理

零售商在管理企業的過程中面臨著無法通過一致的數據視圖實現有效管理的困擾，并且往往不能充分地利用內部數據，來打造競爭優勢。Teradata RLDM 4.0能夠圖形表述數據倉庫環境的信息要求，并準確指出獨立數據組件的存儲位置以及不同數據組件之間的關聯，從而提供一個商業活動的模型。

方案點評

Teradata RDLM 4.0能夠提供擴展和延伸功能，并通過通用的定義和標準支持應用開發。新模型還可控制數據冗余，幫助技術部門和業務部門實現無障礙溝通，確保可靠和穩定的企業數據倉庫環境。接下來，NCR應考慮如何強化對數據的挖掘和分析。

導購信息

公司：Teradata 中國

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篇10

SaaS供應鏈管理體系可以使供應商們更加快速、靈活和公平地獲取商機

本刊記者 汪興洋

席卷全球的金融危機對于零售行業同樣產生了沖擊和挑戰，尋找業務的創新，提高競爭力，降低成本、增加效益，已經作為很多零售行業首要發展的關鍵。零售企業需要通過更有效的手段來了解消費者的需求，來提供更加能夠滿足消費者的商品，并為消費者創造更好的消費購物體驗。這些都需要企業有更有效、更及時、更透明的信息渠道，統一的管理系統。

隨著信息時代的來臨，業務模式在零售行業也發生了很大的變化，手工的采購、手工的核對、手工的報表、過長的結帳周期早已無法適應時代的發展和瞬息萬變的市場變化。如何實現即時公開的供求信息的、透明高效的供應鏈管理的流程，以及及時的、集成的銷售、庫存、服務的信息，是流通行業與下游企業共同尋找的答案。

企業要實現信息化，從自動化開始,必須從硬件、人員、管理，到最后可能有一次性的專業軟件；有了軟件之后還碰到一些集成上的困難，如何把不一樣的軟件和服務管理集成在一起；買了軟件之后需要很多的服務，企業會發現，隨著公司的成長也需要很多專業的人去服務。

隨著信息化在企業的深入，企業面臨兩個方面的困難：一是面向服務的體系架構整合比較困難，因為在企業信息化的過程中，經歷了從無到有、從有到專的階段，越來越專，現在從專又合，合在什么地方？二是“信息孤島”的存在是不可避免的，因為作為信息本身，只要發展“專”，在“專”的基礎上“合”必然丟失，丟失就是浪費，但是你要不“整”、不“合”，信息又不好用，實際上就產生了這樣一個矛盾，不好解決。

王府井百貨信息總監劉長鑫認為，企業掌握一個點、一個技術、一個核心是沒有問題的，但是又懂行業、又懂技術、又懂前沿、又懂未來，單靠企業很難做到。

從5年前，很多行業客戶把它的硬件和設施交給專業廠商管理，到現在所謂的ASP（Application Service Provider），大部分的使用者覺得還不是很好，除了有了硬件、有了托管、有了應用軟件之后，還不是一個整體的解決方案。最好的整體解決方案是這個軟件完全是“隨需的”，它的操作是專業的而不是托管的，其服務基本上是承諾的，而不是一般的使用。

現在發展的結果，企業需要清楚自己需要什么，然后把它交出去，讓專業的人做專業的事情。就像在家里習慣用水、用電，需要用水的時候不需要投資一個水廠，用電的時候不需要投資一個電廠。供應商們只需按月交納系統使用費，像用水、用電一樣便捷。

SaaS（ Software-as-a-service，軟件即服務）正是這樣的服務，它把軟件、硬件加上相關的服務做一次整體的完整的服務，簡單來說，通過互聯網以服務的形式加上應用使用軟件的一種業務模式。