人力資源人員優化范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源人員優化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源

【中圖分類號】R962【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規范護理行為，同時也要學會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創新是護理人員新時代的需求。

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堅持內部市場建設制度統領

制度化是人力資源集約化管理的客觀要求，公司建立起統一的內部市場人員配置制度，切實回答企業員工提出的關于“流到哪里、如何流動”等問題，進一步系統化、規范化、流程化各類人員配置方式，建立起內部人力資源市場運作的長效機制。

（1）高度重視制度化建設過程，切實遵循擬定草案、征求意見、出臺制度、搜集反饋的制度制定流程，形成閉環管理。在研究公司內部人力資源現狀和崗位需求基礎上，開展制度建設初期調研，掌握工作流程、提出工作目標、分析工作性質、界定適用范圍，形成初步方案。方案制定后必須征求相關部門和基層單位意見建議，從專業需求和實際使用等方面進行有益補充，剔除不合理成分。如根據崗位需求和管理責任主體的不同，公司將人才幫扶制度細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，滿足公司系統對不同類型的人才幫扶需求。制度實施后，公司統籌規劃人員配置方案細則，通過具體案例搜集問題反饋，彌補試行制度漏洞，為完善優化制度積累實踐材料。

（2）在國網公司內部人力資源市場的整體框架下，從用工環境和用工需要的實際出發，確定了崗位競聘、掛職（崗）鍛煉、人才幫扶、人員借用和員工調動五類人員流動配置方式。這五類制度既相互區別又彼此聯系，與其他人力資源制度一同構成協調統一的管理體系，消除以往在制度制定中缺乏呼應、缺乏配套的問題。為體現擇優選拔的原則，公司在崗位競聘管理辦法中對員工績效考核等級、培訓開發結果做出相關要求：員工必須績效積分、培訓積分達標方能參與競聘。為落實對人才幫扶、崗位鍛煉和生產一線工作等的政策支持，崗位競聘中明確規定具有人才幫扶、崗位鍛煉和一線班組長工作經歷員工同等條件下優先。在制定人才幫扶、崗位鍛煉等制度中，堅持對人才進行考核，并把考核結果作為干部選拔任用、后備干部推薦、崗位競聘、專家人才選拔考核等重要依據，促進人才幫扶、崗位鍛煉人員發揮積極作用。

堅持內部市場建設科學配置

定員管理是人員配置的基礎，科學化的定員管理有助于公司掌握各個崗位應配備的人員數量。公司根據“三定”管理工作要求，不斷建立和完善機構、編制、崗位和定員標準及相關管理制度，供電企業崗位分類標準，初步建立崗位管理制度體系，明確省公司、地市供電公司本部人員數量，規范各層級人財物等核心資源管理人員編制，嚴格定員管理，根據國網公司勞動定員標準下達分解各單位勞動定員數量，從嚴界定公司系統各單位人員數量和結構。“三集五大”體系建設過程中，“三集五大”各項業務在組織模式、生產技術條件、用工水平等方面發生了顯著變化，公司根據變革需要，及時采用科學定員定額方法不斷優化現有定員水平，形成定員標準明細，包括規劃、建設、運行、運維檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信息通信、物資、培訓教育、經營管理等10類專業，從而對公司人員配置提供有效定員標準指導。

人力資源需求預測描繪出公司未來一段時間內員工需求數量、用工結構和人員素質藍圖，是合理配置內部人員流動的重要技術手段。公司依據企業發展戰略和“十二五”人力資源規劃，結合“三集五大”體系建設業務調整方向，對用工總量、結構和素質開展人力資源需求預測工作。總量預測研究用工總量與業務指標、經營指標之間的內在聯系，同時兼顧考慮效率提升等因素影響。結構預測將用工總量按專業和單位2個維度進行分解，預測10家直屬單位、11家地市公司、64家縣公司經營、管理、技術、技能、服務崗位的人員需求，并結合規范勞動用工要求，重點預測調控、輸電、運行、檢修、配電、營銷等13個技能專業用工需求。素質預測結合人才當量密度指標計算，對人員的專業、學歷和院校等方面提出需求，鼓勵各單位不斷提高人員素質。

借助勞動定員標準和需求預測結果，公司以實際用工人數為基礎，依托“全口徑管理”的工作要求，全面開展超缺員情況分析，科學制定公司系統人員優化配置方案。對比現有用工與定員標準發現，公司用工呈現出總體缺員和局部超缺員的并存狀態，表現在省公司業務支撐機構和縣公司用工結構不均衡，包括規劃、運行、檢修、營銷、鄉鎮及農村配電營業、信通、物資在內的轉業缺員，而建設、培訓等專業少量超員等方面。借助需求預測技術，公司綜合考慮自然減員、補充企業用工、調整用工結構、規范勞動用工、提升隊伍素質等要素，制定出科學合理的人員配置方案。

堅持內部市場建設目標導向

內部市場建設從根本上要解決公司“在什么崗位上用什么人”的問題，這決定了公司必須從用工目標出發，多方位的運用人員配置手段，創新性地開發員工配置模式。由此確立浙江公司以滿足企業用工需求為目標，培育員工市場觀念，運用市場運作方式，使企業發展目標和員工成長需求相結合，通過合理運用各種內部人力資源市場配置手段，積極推動公司系統人員有序流動。內部人力資源市場中各類人員配置方式都有特定的使用條件和適用范圍，企業可根據自身用工目標選擇合適的人員配置方式，保證企業和員工在市場化的環境下能夠充分表達訴求并最終各取所需，推動雙方互動和諧發展。

（1）崗位競聘，主要解決公司科級以下管理、技術和重要生產技能崗位（班、組長）的人員補充問題，凡由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，原則上均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。在實際使用中，崗位競聘進一步分為定向招聘和非定向招聘，定向招聘是為超員單位的員工流動問題量身定制，在公司系統某一單位產生招聘需求時，公司首先進行需求崗位條件匹配分析，當超員單位人力資源現狀滿足崗位需求時，優先啟動面向超員單位的定向招聘。此外，公司加強員工崗位培訓、轉崗培訓力度，幫助超員單位員工提升崗位勝任能力，不斷推動公司解決結構性超缺員問題。

（2）掛職（崗）鍛煉，針對公司系統年輕干部的培養鍛煉問題，為專業骨干提供成長舞臺，提高業務管理水平，培養工作大局觀并加強本部與基層單位間的工作交流。按崗位層級，分為掛職鍛煉和掛崗鍛煉，分別面向科級和科級以下人員。按人員流向，分為上掛鍛煉和下派鍛煉。上掛鍛煉安排基層單位的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到公司本部提高業務管理水平和全局意識，下派鍛煉組織本部的后備干部、優秀年輕骨干和其他需要鍛煉人員到基層單位熟悉基層業務、增加工作經驗。按鍛煉性質，分為培養型鍛煉和任務型鍛煉，因公司重大、階段性任務需要，選拔優秀員工進行任務型鍛煉，保證項目進度和質量。公司按年度定期組織崗位鍛煉工作，強調崗位鍛煉對人員的培養、交流性質，嚴格控制本部掛崗鍛煉人數，崗位鍛煉期滿人員一律返回原單位，并由鍛煉單位、公司部門出具考核鑒定。

（3）人才幫扶，面向公司系統艱苦偏遠地區或重點項目管理、技術崗位和生產一線的技能崗位，通過人才幫扶的方式進行人員補充。公司在實施人才幫扶計劃時，充分考慮幫扶崗位需求，將幫扶工作細分為科級崗位和科級以下崗位人才幫扶，以實現更有效的幫扶管理。同時，鼓勵各單位后備干部到公司系統艱苦偏遠地區開展幫扶工作，由所在單位保留其后備干部資格。

（4）人員借用，為實現公司本部和各基層單位的人員借用規范化管理，規定了階段性、臨時性（一般不超過1年）工作借用的管理辦法。公司明確界定借用人員、借用崗位、起止時間、人選條件等審批程序，審批同意后，由借用單位（部門）負責臨時人員的工作安排和日常管理。

（5）員工調動，對員工個人申請在公司系統內部調動或調出公司系統進行管理，規范人員流動和配置的管理程序和行為。根據國網公司有關規定，結合公司實際，明確調動的管理職責、基本原則和工作程序。

堅持市場建設配套保障

為保障內部市場一系列制度能夠真正發揮實效、解決實際問題并幫助員工成長，浙江公司著力打造組織管理、計劃管理、培訓開發、考核評估、薪酬激勵、過程監控六大體系，建構起一體化的人力資源管理措施，切實保障內部市場平穩有序運行。

（1）組織管理體系建立起省公司領導下以各單位為主體的分層級管理架構，人力資源部總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置內部人力資源市場各項資源，確保市場有序運行、各項措施落實到位，各單位制定內部市場運行的細則，負責組織開展本單位內部人力資源市場工作。組織管理體系明確省、市、縣各層級人力資源部門的分工，推動各單位成為內部人力資源市場建設的行為主體，在公司統一領導下用好企業內部人力資源市場大平臺。

（2）計劃管理體系是開展企業內部人員配置工作的先導，公司的計劃管理在勞動定員管理、人力資源需求預測模型、企業超缺員情況分析和高校畢業生招聘計劃編制的基礎上，重點把握企業內部人力資源供給與需求的數量和質量情況，做好人員配置的整體謀劃工作。對于超缺員單位，開展專項人力資源診斷分析，結合員工隊伍素質建設要求，科學匹配需求崗位任職條件和供給人員能力水平，選擇合適的人力資源配置方式，實現好內部人力資源市場的供需平衡問題。

（3）培訓開發體系是內部人力資源市場建設的基礎，公司建設內部市場的目的之一是通過市場化的配置行為實現人崗匹配，激勵員工不斷提升崗位勝任能力。培訓開發為企業員工提供全方位的培訓體系，包括在崗培訓、崗前培訓和轉崗培訓，并結合“三集五大”體系建設要求不斷創新培訓方式和手段，推動員工自我成才。

（4）核評估體系是衡量人員流動實際成效的重要手段，公司在內部人力資源市場建設中緊密結合員工勝任能力提升、績效考核管理等內容，通過考核評估促進員工主動崗位學習，增強個體競爭能力。公司在各類人員配置方式上加強績效考核結果的運用，規定了掛職（崗）人員、幫扶人員和借用人員的考核要求，并將考核結果作為掛職（崗）人員和幫扶人員提拔任用、崗位競聘、后備干部推薦、班組長選拔、專家人才選拔考核等的重要依據。

（5）激勵保障體系是市場化運作的重要環節，公司把工資總額計劃和超缺員掛鉤，嚴格控制超員單位工資總額，適當增加缺員單位工資總額，運用激勵的手段推動超員單位開展超員人員的分流安置和轉崗培訓等工作。

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關鍵詞:獨立學院;人力資源管理;問題;對策

以浙江大學與杭州市人民政府聯合創辦浙江大學城市學院為標志產生的獨立學院,如今已經探索發展了17個年頭.獨立學院既不同于普通高等學校,更有別于民辦高校,要想辦出特色、辦出影響,實現健康的可持續發展,人力資源管理的優劣與否尤為關鍵和重要.

1獨立學院的特點與管理模式

獨立學院,是指實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作,利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校.獨立學院和公辦大學內部學院、民辦學校有著嚴格的區別,它擁有獨立的法人資格、獨立的校園校舍、獨立的教學和財務管理、獨立招生和頒發文憑的資格.在管理體制上,獨立學院采取民辦機制,它是中國高等教育的重要組成部分,是高校優勢辦學資源與優質社會資本合作模式的產物,屬于公益性事業.截至2016年1月1日,全國共有獨立學院266所.獨立學院設置與管理辦法規定,獨立學院專指由普通本科高校按照新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院,公有民辦.因此獨立學院的管理模式既不同于普通高校,又與民辦高校有所區別,而這一點也決定了獨立學院的人力資源管理有其自身特點和特殊性.它以學院董事會為最高決策機構,由董事會決定設立人事處或者人力資源部,由其代表董事會執行日常的人力資源管理.獨立學院人力資源管理的對象主要有管理人員和師資隊伍.目前,管理人員主要有三部分組成:代表學校行政的最高管理者院長、學校各部門責任人(如系主任或者處長等)、其他行政和后勤管理人員.一般來說,目前獨立學院這三部分管理人員的來源為:(1)院長由退休的公辦高校管理者擔任;或者由公辦高校的校長或副校長擔任(兼任);(2)副院長由公辦高校派遣本校中層干部擔任;或者由獨立學院聘任的教學管理經驗豐富的教師或職業經理人擔任;(3)其他行政和后勤管理人員由招聘的大學畢業生和研究生擔任.大多數獨立學院的師資隊伍來源:(1)公辦高校退休教師返聘;(2)公辦高校教師兼職;(3)公辦高校聘請的兼職代課教師;(4)獨立學院聘請的專職教師;(5)在校未畢業的博士和碩士研究生.

2獨立學院人力資源管理存在的問題

作為中國高等教育體制改革的產物,獨立學院從創辦至今已經發展了近20年,在國家政策支持、民眾對高等教育重視、學生眾多且升學困難等多種因素作用下,獨立學院發展迅猛,快速成長,培養了數以萬計的優秀人才.但在其繁榮發展的背后,獨立學院的發展存在著不容忽視的一系列問題,成為阻礙其發展的“硬傷”.筆者以為,以人力資源管理的探索和創新為突破口,也許能給獨立學院的發展帶來新機遇、新希望.筆者實地調研了河南大學民生學院、中原工學院信息商務學院、河南理工大學萬方科技學院等河南省幾所獨立學院,對目前獨立學院人力資源管理中存在的問題有了更進一步的認識.

(1)照搬母體學校的管理理念.由于過度依賴母體高校的師資力量,以至于模仿照搬母體高校的管理理念、教學管理體系、人才培養模式等辦學思路,而不具備獨立學院應有的管理特色和辦學特色,成了母體學校的“仿制品”,難以得到大的發展和突破.很多獨立學院的院長本來就是從公辦學校退休或者兼職的,毋庸置疑在管理上有豐富的經驗,但是公辦院校管理套路的局限性也不可避免;同時董事會對人力資源的忽視失去了其監督和指導的實際意義,由此造成的獨立學院師資力量薄弱、學科建設滯后、發展水平低等問題一直未得到解決.

(2)管理機制不靈活.從對河南省幾所獨立學院調查了解的情況看,目前,獨立學院人力資源管理缺乏先進人力資源管理理念指導,機制體制不靈活,因深受“母體”高校影響,過于行政化,基礎薄弱,理念落后,不注重培訓開發.學院中層管理者或者聘用的職業經理人的管理水平和能力無法有效施展,隨波逐流成為主要的管理模式,這種相對落后的管理理念難以適應獨立學院快速發展的現實要求.

(3)管理內容老套.目前多數獨立學院人力資源管理工作內容仍然停留在傳統的人事管理,日常工作不外乎人員招聘、日常管理、績效考核、職稱評定、人員調動等服務、協調和管理.管理方式是行政命令式的,以事為本,管理工作強調事而忽視人,忽視因人而開展工作,不注重人才儲備.

(4)體系不完善.獨立學院人力資源管理沿用母體學校的人事管理辦法,考核評估仍然主要以上級對下級的印象進行評價和管理,評估體系簡單粗略,缺乏科學性和嚴謹性,已經嚴重影響到了教職工的工作積極性和學院運轉效率.比如,有的獨立學院在考核教師時,只重視是否完成教學任務而不關注教師教學的質量和教學效果;對管理人員的考核只關注工作的推進程度而不注重工作效率和個人的工作質量等,這種考核指標的設定,層次不清,標準不科學,考核指標體系可操作性差,工作做與不做區別不大,工作認真與否無人監督管理.此外,薪酬結構不合理,薪酬體系不科學等,影響到了職工積極性的發揮.

(5)激勵機制缺乏.激勵機制的本質是運用多種激勵模式、方法、原則、制度和各項措施,調動教職工的主觀能動性和工作積極性,增強教職工責任感、自尊感和成就感,實現管理的人性化和制度化和諧平衡.與公辦高校相比,獨立學院缺少“事業編制”和“鐵飯碗”對人才的吸引力,而靈活、彈性的激勵機制就可以發揮其魅力和魔力,對優秀人才采取公辦院校做不到的獎勵機制,以“待遇吸引人”,以“事業成就人”.

3獨立學院人力資源管理優化策略

獨立學院的申請者為公辦本科院校,而合作者可以是企業、事業單位和社會團體,也可以是其他有合作能力的機構.正因為合作者的多樣性,導致了獨立學院人力資源管理面臨更多問題,有著比一般公辦和民辦學院更多的復雜性.那么,如何提升人力資源管理效能,建立一支與學院發展需求相匹配的教學、科研、管理、服務隊伍,推動獨立學院的良好健康可持續發展呢?

(1)更新觀念,運用現代管理理念.面對獨立學院人力資源管理存在的許多現實問題和嚴峻挑戰,在可持續發展的視野之下,獨立學院必須把人力資源管理放在各項管理的首要位置,擯棄傳統的人事管理觀念,引進現代先進的人力資源管理理念,樹立“以人為本”“人才第一、教師第一”的思想,制定長遠的人力資源發展戰略規劃,建立科學合理的人力資源格局,加大人才儲備開發力度,處理好人力資源配置的諸多關系.

(2)突破創新,健全管理機制.要解決當前獨立學院人力資源管理中存在的問題,至關重要的是建立起科學的人力資源管理機制體制.首先,突破用人制度,建立起科學的人才聘用和流動機制,使人力資源得到合理科學配置;其次,突破分配制度,多勞多得,科學公平,充分調動教職工工作的積極主動性.再次,突破考評機制,變簡單的量化考評為注重質量的過程考評,績效考評達到更好效果.第四,突破職稱職務制度,打破終身制,人才競爭真正做到“能上能下,能進能出”良性循環.

(3)教育培訓,注重人力資源開發.我國高校普遍對教職工重引進、輕培養,重使用、輕開發,重專業、輕技能,影響了人力資源的利用效率,加劇了高層次人才的流失.獨立學院要建立科學的教職工培訓制度,通過崗前培訓、在職進修、留學訪問、學術研討等方式,加強繼續教育培訓,改善師資結構.

(4)激勵機制,促進人力資源升值.激勵是人力資源管理工作中調動員工積極性的常規手段,通過多種激勵模式、措施,激發員工的積極性,以提高學院的教學、科研和服務社會的質量,達到爭創一流的目標.①改革人事分配制度,實行科學、靈活、自主的按勞按生產要素相結合的激勵制度;②遵循市場規律,實行人才動態管理,激活人才選拔聘用機制;③重視人才培養、使用與開發,重視人才的職業發展設計,為人才發展提供足夠空間;④物質與精神激勵相結合,待遇向高層次人才和年輕人傾斜;⑤激勵以滿足職工需求為出發點,既要遵循原則,又要講究藝術,激發職工潛能,助力學院持續發展.獨立學院作為我國高等教育的重要組成部分,為國家培養人才做出了貢獻,而人力資源管理中不盡人意問題的存在束縛了其發展壯大,只有解決問題,建立健康、科學、高效的人力資源管理體系,夯實自身的核心競爭力,獨立學院才能發展的更好更快.

參考文獻

[1]賈瑞敏.關于獨立學院人力資源管理的幾點問題與思考[J].才智,2014,(36):25-25.

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醫院的人力資源管理的基本任務是：對從事醫療衛生的專業技術人員的發現、培養、保持和使用等方面所進行的計劃、組織和控制活動，通過協調醫院中的人與事、人與人之間的關系，充分發揮人的作用，挖掘人的潛力，以此來提高工作效率。因此，如何挖掘和培養一批業務精湛、經驗豐富的高級專業人才，培養與選拔作風優良、能力突出的高素質隊伍，是醫院領導者必須要研究的重要課題。

一、優化崗位設計，建立科學的人員結構體系

根據醫院的性質、規模、功能和學科分類，以精簡、高效、經濟為目標，根據按需設崗、因事設崗的原則，按一定的結構比例，把崗位數設置在有效完成工作任務的最低數額之內。同時，按照因事設人、量才使用、用人所長、合理流動、人盡其才、責權利一致等原則，合理地配備工作人員。一是要分析醫院的性質、功能和規模，準確定位，按服務功能、規模大小分類，確定所需要的部門；二是按照部門學科構成和管理要求，設立崗位；三是明確崗位的職能、權利、責任，建立責任制，理清崗位的人員數量和結構要求；四是按照各級主管部門的規定和要求，設計一定的結構比例。例如醫護比例，護理人員比例是按每病床0.4人的標準配備等；五是重點學科的配套要求設計，政策可以適當傾斜，培養有所側重；六是建立各級各類人員的管理體系和制度，包括建立業務主管部門、行政主管部門的管理人員，業務科室的管理人員的崗位，明確責權利，建立相應的管理規章制度。

二、努力發掘潛力，積極培養挑選一線人才

1、競爭上崗選拔人才。醫院里的專業技術人員大多擁有較高的學歷、職稱，素質較高、潛力很大，要鼓勵他們參與到醫院的管理事務之中，發揮他們的聰明才智，為醫院發展出謀獻策、盡心盡力。要提供給他們一個展示的平臺和空間，允許他們自我表現，自我推薦。可以通過群眾推薦民意測評、面試、專業技能測試等方法，挑選出各類出類拔萃的管理人員。特別要注重在一線和基層發現和挑選人才，因為他們掌握足夠的基礎業務知識，有豐富的臨床工作經驗，有對本職崗位工作的熱愛，這為他們日后從事管理工作奠定了堅實的基礎。

2、加強專業技術人員培訓。隨著時代的瞬息萬變，尖端科學的突飛猛進，醫療水平的迅速發展，使衛生專業技術人員的培訓顯得尤為重要。醫療衛生事業作為服務性行業，站在時展的風口浪尖上，是體現國家政府體察民情，關注民生的窗口，是衡量群眾滿意不滿意，改革是否有成效的重要標準。醫療技術的前進變化，人民群眾的健康需求，對醫療衛生技術人員提出更新更高的要求。醫療知識的更新，業務水平的熟悉程度都需要下大功夫去學習、去深造。醫院的業務主管部門必須有計劃、有重點地對一線醫療人員、業務骨干進行全員培養，并與重點提高相結合，即與因工作需要而對重點科室的骨干或專業性強的崗位工作人員進行強化性訓練或深造相結合，為醫院發展做好知識的積累和人員的準備。

3、選拔干部，明確職責，建立強有力的管理隊伍。擁有一支高素質的管理隊伍是一個集體取得成功的關鍵。在衛生單位中，除設立有臨床科室、醫技部門等業務科室外，還配有行政職能部門，一般都設有兩位負責人（一正一副）。對這些部門的負責人，要求必須具有相當的學歷、資歷、職稱和工作經驗才能擔任，還要考慮其職業道德，依法行醫、廉潔從政等方面綜合因素。可以采取外部招聘，內部選拔，重點培養，人才交流等形式產生。信息時代可以多渠道的發現和獲取人才，也可以挖掘和培養骨干。決策者要本著公平、公正的態度，立足當前，兼顧長遠的眼光，架構起科學、合理的梯隊結構，要鼓勵競爭，允許公開，發現真正的管理人才，奠定組織的人員基礎。衛生單位人力資源管理部門對所有的工作人員崗位都規定有職責范圍和工作任務，而對管理人員的職責、權利、任務更加明確，要求也更高，所以更關鍵的是能夠正確使用這些人才。

三、強化績效分析，提高獎懲準確度

擇優選的管理人員在正式走上領導崗位或重要崗位以后，能否勝任本職工作，完成任務的數量、質量和效益需要人力資源管理部門來考核分析、鑒定。考核要本著正確運用現代化科技科學評價、準確反映員工行為的原則；本著注重實績的原則；本著公正、公平、公開、客觀的原則，分類別、分范圍進行考核的原則來進行。以醫院為例，對工作人員考核的內容基本分為德、能、勤、績四個方面進行。德：即政治、思想狀況，在職業道德方面表現如何；能：指醫療業務水平，服務患者的專業能力和知識更新能力；勤：指工作態度，勤奮敬業精神，遵守勞動紀律情況；績：即履行職責，完成本職工作的數量、質量、效率，產生的社會效益和經濟效益。管理人員還包括“廉”的考核，即廉潔行醫，依法行政方面情況如何。通過對各項目考核確定結果等等。通過考核分析員工績效，來評定和測量醫院職工在本職崗位上的工作行為和效果，落腳點在于更加激勵員工，改善他們的工作行為，充分發揮他們的積極性和潛在能力，更好更快實現醫院的發展目標。

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目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業技術人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。

二、采油三廠人力資源管理的困因

1．員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發展，需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。

2．員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足，個人綜合素質有待提高，非權力性影響力不足，影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創造性沒有得到充分發揮。

3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。

以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展，這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。

三、采油三廠優化人力資源的具體做法

經過幾年的發展，采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創新，凸現了“一剝離，五優化，一考核”的管理特點，為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。

（一）“一剝離”即引進社會化服務，實施輔助業務剝離

2005年以來，采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求，逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現狀。

（二）實施“五個優化”，促進人力資源有效管理

1．配置優化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人；從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。

2．改革優化。2002年以來，采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡了部分機關和后勤生產輔助人員，緩解了新區和生產一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。

3．管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境，從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面，通過拓寬專業技術人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動了廣大員工的工作積極性，為其實現自身價值提供了舞臺。

4．素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力，建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質，為員工今后發展創造條件。

5．技術優化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功，逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用，可以對周邊環境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。

（三）實現績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力

1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創造優越的環境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。

二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性；充分發揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。

2．建立科學、公開的績效考核系統。通過建立和完善各項企業管理制度，使考核評價有可靠的標準；認真做好生產與工作數據的收集與整理，為考評提供客觀依據。在實際操作過程中，要選擇“有事業心，作風正派，辦事公道，堅持原則，大公無私，具有一定文化程度，有一定工作經驗”的人員參加考核小組，分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價，判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。

3．建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現了以往企業“發”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工

按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權下放和監督指導”的分配制度。針對不同部門，采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責任和貢獻大小適當拉開差距，獎懲過硬，按時逐月兌現；按一事一議的原則，實行當期一次性特別獎懲；對目標達成高、績效實現好的獎勵兌現；對未完成考核目標的，同比例扣減過硬。

四、采油三廠人力資源優化管理的效果

1.人均產油量逐年增長。隨著生產建設規模的不斷擴大和人力資源優化戰略的實施，采油三廠的原油產量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬噸，原油產量增加了61.28%，而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅僅有25.56%，使該廠人均產油量保持了逐年增長良好態勢，體現了人力資源優化管理的實效。

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【關鍵詞】護理人員；人力資源；工作；效率

1 科室人力資源應用現狀及存在問題

XX醫院是從原來的城鎮醫院擴建成為現在的一所一級醫院，這間醫院的呼吸消化內科里面，共有39張固定床位，在這些床位的使用率上，每年的五月份到 九月份的時候是還可以的，使用率在九成以上；其他時間十月份到第二年的四月是發病率的高峰期，床位基本上是不夠用的，而且護士只有13人，平均年齡在25歲左右。

1.1 人力資源短缺

XX醫院的呼吸消化內科的工作人員里，主管護士只有一名、護師有三名、護士有七個；有兩個人是沒有注冊的，有兩名護士的已經有了10年以上的工作經驗。五年以上的也有四個人，其余的人是在五年以下，這樣看來大多數的護士經驗是不足的，而且他們的結構也不是很合理。

1.2 工作的流程不合理

管床的醫生在查床的時候，7：30出去查房、出醫囑；值班護士是在早上8：00上班的，進行交接班之后處理醫生留下的醫囑，抄襲輸液卡、瓶簽等；然后去取藥到11：00左右的時候就要為病人進行輸液。中午的時候是輸液換藥最忙碌的時候，一般這個時候值班的護士最少在兩個左右，由于時間是護理工作的高峰期，護士們要忙著更換液體，這就在一定程度上影響了護士的質量，同時也嚴重影響了病人的休息情況。護士工作量的增加，導致晚間的時候一個護理人員值班在有急診的之下根本滿足不了治療護理的工作需要。

1.3 交接班時物品種類多、時間長

每到護理人員在交換班的時候，就會有大量的物品、各種儀器，需要檢查交換，非常的費時又麻煩。

2 優化人力資源管理的措施

我們國家的護理工作里面，工作流程則是秉持著以人為本、用最小的人力投入來帶來最帶收益的堅定理念，從而做到優化護理人員的工作流程，增加人員的最帶配置。

2.1 增加護理人員配置

我們依照科里的實際情況，要適時的增加主管護師和護士兩名，要做到優化管理人員的配置的同時，要做到保證護理人員的業務學習。我們要根據不同類型的護理人員進行其具體的情況來定，制定有計劃的、有針對性的培訓計劃，將繼續教育演變成一種固定的模式來培訓。主要分為三個方面：

（1）學歷教育

（2）外出學習進修

（3）院內的三基訓練。

到目前為止呼吸消化內科護理人員中已經有三名取得了大學本科學歷、大專畢業的有五人；其他的人都是大專在讀的人員，這些人都是要經過專業考核才可以上崗的，并且要在這些人員中選擇出一名格外優秀的人員做護士長，來這些護理人員。護士長要有很強的責任心和領導能力。這樣做能夠加強環節質量的監管，減少錯誤的發生。

2.2 優化工作流程

（1）消化科主任應該制定新的工作流程和崗位職責，將病人長期的醫囑要從一天處理縮短為一上午處理。

（2）要進行微機管理。按照醫囑處理后讓值班護士按照打印瓶簽、輸入卡，然后再讓取藥的護士將藥品取來。這樣做就能夠節省一部分時間。

2.3 調整排班次序

（1）將每次的值班人數由之前的一人便成現在的兩人，將其分為主次，一個是主值班，另一個起到輔助作用；主值班的人負責查看病人、巡視、替入住出院人員辦理手續等；輔助的值班護士要做的是記錄、給病人按時發藥品，每一個副值班人員可以不用參加每天早上的例會，然后將其病人一天的藥物給分配好，這就節省了很多時間。

（2）增加8――4班，早上8：00上班、11：00――12點吃飯休息時間、16：00的下班

（3）同時要增加急備班，備班人員必須保持一天24小時的通訊暢通，如果要有緊急的事情話，接到通知時必須在一定的時間內趕到。當然急備班也是有薪金的，按照平時的加班費給。要做到重要崗位護士人員的數量保證，這就能在一定程度上提高科室緊急事件處理的能力。

（4）要增假責任護士一名，就是當護士長有事情不再的時候，她要起到護士長的作用。

2.4 減少物品交接的種類

（1）從新設置藥品的管理模式，比如設置一名護士專業負責管理急救車上的藥品，無論是藥品的種類、數量還是有效期等等。

（2）要減少交接的種類，醫生大部分的用品比如血壓計、聽診器以后要醫生自己負責看管，家屬租用的折疊床以后通通要歸護工負責管理，這樣就都使護士節省很多時間。

3 效果與體會

（1）優化護理人力資源就是為了想護理工作小組的確認成立以及護士責任制的形使，主要是為了彌補護士們長時間的經歷不足；同時也為了提高護理質量的；并且在方面也是來鍛煉和培養護士的能力、提高了護士工作時的積極性、態度也會發生轉變從之前的被動變為現在的主動；通過培訓護士的在職教育，也能提高護士的專業技能和對突發事件的應變能力、預見危險事情時的處理能力；保證了護理的質量。

（2）通過優化護理的工作流程，病人服藥的時間從以前的1：00提到了現在的9：00，這樣做可以減少病人因為等待藥物而產生焦慮或是抱怨等，同時也可以改善病人的休息情況；其次在將病人的藥提前一天取來，這樣可以增加護士檢查藥品的次數。

（3）當護理工作人員的交班次數減少到三次的時候，護士們就會節省一些時間與病人和家屬們多溝通和交流。不斷可以提高他們的工作質量還可以得到患者和家屬的好評。

4 總結

總之，在我看來優化護理人力資源管理，可以說是一個正在不斷創新的過程，優化護理人力資源管理不但可以調動起護士的積極性；還能夠提高護理人員的工作效率；進而能夠改善醫患之間的緊張關系。總之優化護理人力資源管理，有著極為重要的意義。

參考文獻：

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關鍵詞：工程管理；人力資源；優化配置

1引言

工程管理不同于其它管理，它的特殊性在于其管理過程的周期性，即工程管理是整個項目建設息息相關的管理活動。“科學管理之父”弗雷德里克•泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰羅看來，管理就是指揮別人用最好的而方法去干。工程管理則是需要不斷整合各類資源包括人力資源、技術資源、硬件資源以及信息資源等等。然而在各類資源中，只有人力資源居于中心地位，因為管理活動中任何活動都要圍繞人來開展，一切政策都要人來執行，所以人力資源在工程管理中顯得尤為重要。人力資源又稱勞動資源或勞動力，是指能夠推動整個企業發展、具有勞動能力的人口總和，包括數量和質量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現實應用的狀態，包括體質、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質性、可用性和有限性。世界管理大師彼得德魯克說過，企業和事業唯一的真正資源是人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。在人力資源管理中，人員的優化配置是其他管理活動的前提。只有高效、科學、合理的人員配置才能不斷激發員工的積極性和創造性，在企業內部形成良好的競爭機制，平衡各部門人力資源的供求關系，進而促進企業的管理效率，擴大企業的經濟效益。工程項目的人員優化配置是以提升整體工程效率為最終目的，隨時動態追蹤工程項目進度以及項目外的各種動態變化，對于現有以及不斷加入的項目成員，通過一定的激勵手段，使得他們能夠在最短時間內融入這個團隊之中，與團隊成員的合作親密無間。在這個過程中能夠敏銳發現員工的潛在能力并且使其在正確的崗位上得以充分發揮，激發其主觀能動性，保持對整個項目貫穿始終的熱情。

2人力資源配置特點

2.1注重團隊建設。完成整個工程項目靠的是這個團隊的通力合作，個人單槍匹馬的英雄主義是無法完成任務的。因為個人的能力再強也無法精通每一個領域，而任何一個大型工程項目的覆蓋面都是相當的廣泛，需要的專業性人才也是多種多樣。毫無疑問，沒有團隊間的相互協作，工程項目的成功也就無從談起。對于工程項目的人員優化配置，首要一點就是明確團隊建設的重要性，使得每一個團隊成員明白團隊合作的意義，使得每個人都能充分發揮自己的優勢而又不互相擠占工作創新的空間。每個團隊成員都處于和諧的工作氛圍中，這個團隊的工作熱情分外高漲。

2.2強調管理的高效快捷性。由于政策實行的突然性或者上層決策的臨時性，使得工程項目的設立有時出乎人們的預料，沒有過多反映的時間就必須讓員工投入其中。因此如何在最短時間內實現項目工程的有效管理就需要高效有效的人員配置。只有快速反應的管理，才能充分發揮人員配置的最優化。在工程項目中從成立到解散的任何一個環節，包括員工招聘、員工培訓、目標考核都需要高效的管理模式。

3人力資源優化原則

3.1效率原則。在任何工程項目建設中效率都是重點考慮的問題之一。沒有高效率的管理，就會造成工程延期，投資方喪失信心，損失不可謂不大。低效率的管理，必然伴隨各類資源的閑置、浪費，員工工作情緒不佳、熱情不高，沒有積極性。低效率的工作狀態無法承擔高強度的工程項目以及長期的工作壓力，所以員工的主觀能動性也在慢慢降低，如此惡性循環造成的后果不堪設想。而人員優化配置則是在控制人力資源成本最低的前提下，達到工程項目效益最大化。在團隊整體效益與個人利益兼顧的情況下，整個工程項目的經濟效益與社會效益都達到最優。

3.2人崗匹配原則。人崗匹配是指人和崗位的對應關系，每一個工作崗位都對任職者的素質有各方面的要求。只有當任職者具備這些要求的素質并達到規定的水平，才能最好勝任這項工作，獲得最大績效。人盡其才，物盡其用，這樣才能發揮每個人的獨特優勢。工程項目成員應該在最能發揮自己專業才華的崗位。工程項目體系龐雜，工作崗位眾多，不同的工作崗位對于應聘人員的能力和素質要求不同，工程項目人員每個人的學歷水平、個人素質、綜合能力都不盡相同。人員素質應該符合崗位要求，與其所在的崗位層次與種類相匹配。

3.3協同互補原則。科學、合理、高效的人員配置不只是簡單的人力資源疊加。不同于其他資源，人力資源的優勢不僅僅局限于個人特長的發揮，更在于各個成員之間的相互協作所產生的強大凝聚力。不同的成員之間，不同的部門之間，不同的崗位之間都要相互協作，信息共享，相互補充，實現不同專業、不同職能的最優組合。要做到上述這些，首先就要對各自的能力、素質、專業水平有明確的認識，在任務分配時綜合考慮不同崗位的相互協作的可能性。

3.4動態調節原則。工程項目具有其一定的工期，在工期內難免發生預期以外的變化。工程中方案的臨時修改，針對這些預料之外的變化，不能固守原有的人員配置。因為此時項目環境已經發生變化，再沿用之前的人員配置方案，反而適得其反。因此為了及時跟進突如其來的變化，應該迅速果斷調整人員安排。對于那些要求以及需要改變的工作崗位有必要及時更換人員，吸收新員工，提高整個工程項目的效率。

4結語

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[關鍵詞]水文事業 人力資源 配置

水文事業是一項經由國家投資具有公益性質的科學技術事業,工作內容主要包括防治水害、開發水利及保護環境等。施工地點大部分處在偏遠的地區,交通不便、生活困難專業技術人員工作條件艱苦,導致水文人力資源損失慘重,使本來匱乏水文專業技術人員,顯得更加緊張,直接影響了水文事業的發展,看來,優化人力資源配置是解決水文事業桎梏的首要任務。

一、人力資源的配置與水文事業發展的關系

人才是推動水文事業發展的源動力知識、信息是水文科學發展的源泉和基礎,人力素質和技能是水文事業發展的源動力,人才資源是第一資源。如何將人才資源的運作規律引人到水文行業中,使其發揮巨大的推動潛能是必需研究的課題。目前,水文隊伍人力資源較為缺乏,懂經濟、會經營、善管理的人才十分缺乏,是造成我省水文經濟管理工作水平不高的主要原因。

水文事業的發展需要人力資源配置的合理性 人力資源優化配置具有很廣義的范疇,它不僅包括通過機構改革、職位調整所進行的人力資源新組合,還包括對人力資源的合理開發與管理,特別是對具有潛在能力的人才的培養和使用。這是一個長遠的目標和長期的過程,只要我們解放思想,樹立全心全意為人民服務的精神和發展水文的大局意識,將人力資源的優化配置與水文事業的發展進行合理的安排與調節,水文工作得到突破性進展便指日可待。

二、水文人力資源配置存在的問題

水文部門的人力資源管理體系包括水文科研、相關法規政策體系、人才培養、隊伍建設以及行業管理等。在國家政策的支持下,我國的水文事業得到了很大的發展,但是由于各種因素的制約,目前的水文事業人力資源配置仍存在一些問題:

1、先進管理理念的缺乏

作為促進各項事業發展的最寶貴、最重要的資源,人力資源可以合理地將各項資源進行有效組合和運用,以此來推進各項事業的高效運作和發展。但是,我國水文事業的人力資源工作仍然缺乏相應的先進管理理念來進行指導和規范,使得單位的人才引進受到限制。如果運用不當,還會產生諸如排擠和打壓人才的不良現象,這當然是不利于我國水文事業的長遠發展的。

2、崗位分配存在矛盾

由于水文事業的人才引進機制不能與時俱進,其崗位的分配也受到一定的限制,不能及時的依據部門崗位的需要進行人才的調度,常會造成諸如:缺少人員的部門得不到相應的人才,而人才已經趨于飽和的部門的人才卻越發冗雜。隨著社會飛速的發展,水文部門的任務發生了根本性的轉變,開始增加了在水資源評價、水資源優化配置、水環境監測以及地方經濟的發展等方面的服務范圍。而且,單位本身對于職工在知識、能力、個性、業績等方面不能進行整體把握,也缺少相應的分析和測評手段,很難處理好人才與崗位之間匹配的矛盾。

3、人才結構的不合理

水文工作對于工作人員的理論基礎知識和專業技能有著很到的要求,因為它本身就是一項專業性、科學性較強的工作。但由于經費投入不足以及相關政策因素的影響,水文事業往往在高科技、高素質方面的人才比較缺乏。而另一方面,水文部門對于引進的人才也不能進行有效的配置,不能充分發揮人才的知識和能力,為單位和事業創造效益。可以說,這兩種情況都在人力資源上造成了極大浪費,還會形成引不進、留不住人才的惡性循環,十分不利于水文事業的長足發展。

三、優化人力資源的配置促進水文事業的發展

優化人力資源配置的范圍不僅包括機構改革,還包括對人才的培養和合理使用,這是一個長期的且充滿挑戰性的過程。不過,只要我們能解放思想、與時俱進、以造福于人民作為工作的宗旨,科學地處理人力資源的預測與規劃、投資收益分析以及人才的培養之間的關系,必將在長足的發展中取得突破。具體來說,水文部門可以從以下幾個方面來進行人力資源的優化配置:

1、確立“人才第一”的觀念

在當今以知識經濟為主宰的時代,尊重知識和尊重人才已經成為了人們的共識,而對人才有著高要求的水文事業,更是應大力度的重視和引進相關人才,確立“人才是第一資源”的觀念,從而進行全方位、多渠道的人才引進。只有這樣,才能用長遠和具有戰略性的眼光吸引和留住更多的人才,從源頭上避免人才的流失,為部門建立合理科學的人才結構奠定思想基礎。

2、深化部門人事制度的改革

為了有效解決人才結構不合理的問題,水文部門應培養出一批多層次、多學科的人才隊伍并建立合理的人事制度,優化人才配置,使人才皆能在各自的崗位上發光發熱,實現自我價值和社會價值的雙贏。具體來說,部門可以采用待遇的提高、環境的改善以及一些激勵措施來鼓勵專業技術人員主動到測站工作,并引入競爭機制,來實施目標管理,使隊伍結構進行優化。用人之長,不求全責備。用人之長,避人之短。要有長遠規劃、超前意識不能認為當前編制受限;要著眼大環境、大氣候,不失時機地抓后繼人才。

3、加強對職工的專業培訓

專業培訓分為崗前培訓和在職職工培訓,它們的目的都是使職工不斷地汲取新知識、新技術、新信息,與時俱進,提高自身的理論功底和實際操作水平。時代是不斷變化的,知識也是不斷更新的,要想使水文事業能得到長遠穩定的發展,就必須確保人才的素質水平的優良。這對于職工本身就是一種間接的福利,可以為他們的專業技術職務的晉升創造條件,并通過鍛煉逐漸成為業務過硬、技術嫻熟的部門精英。

參考文獻:

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【關鍵詞】事業單位 人力資源管理 瓶頸 優化

事業單位是指國家為了社會公益，由國家機關或由其他組織利用國有資產舉辦的社會服務組織，是以實現政府職能，提供公益服務為主要宗旨的一些公益性單位及非公益性職能部門，主要履行管理和服務職能，從事教育、科技、文化、衛生等活動。事業單位的人力資源主要包括行政事務管理人員（有些事業單位的行政管理人員依照國家公務員管理） 、后勤服務人員和專業技術人員，通過人力資源管理，對這些人員進行素質提高、資源配置、開發規劃、能力利用及追求效益優先等一系列行為，最大限度的發揮人的主體性和積極性，使人的潛能得到最大限度的發揮，使工作的效率得到最大限度的提高，最終實現事業單位的發展目標。

一、事業單位人力資源管理的瓶頸

（一）管理理念落后

當前我國事業單位正處于人事制度改革的關鍵時期，創新是時代精神的核心，是組織發展的根本動力。而事業單位的組織結構等級分明，人力資源管理部門直接服從于單位決策層領導，往往與業務部門不能進行有效的溝通，領導層面與職工層面不能很好地進行交流，缺乏必要的了解渠道。很多事業單位的人力資源管理職能僅限于員工調配、工資發放以及按上級主管部門要求提拔晉升等， 升遷制度的標準也仍然停留在身份、資歷、學歷、年齡和戶口等綜合考核體系，缺乏人力資源管理的現代化元素。在人力資源管理手段上，也是以傳統的管理為主，缺少對人的關心，專注事務性，缺少調動員工積極性的策略，常常是紙上談兵來敷衍，背離了人力資源要求的開發員工潛力的宗旨和要求。所以只有做好經驗與教訓的總結，而不是一味地排斥與抵觸人力資源管理創新活動的推進，才能為事業單位人力資源管理工作的開展創造有利條件和基礎，減少改革的難度和不確定性。

（二）激勵約束機制缺乏

事業單位激勵機制不科學主要表現在是手段方面，薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現突出，加薪、超額獎金、股份期權等與業績掛鉤的酬勞增加方式不能完全采用。很多事業單位還存在著薪酬等級不明顯的現象，沒有真正體現按勞分配的原則。“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、不求有功但求無過”是很多事業單位員工的潛在思想意識。實際操作中，事業單位執行職務工資由固定和津貼兩部分組成。津貼部分理論上與職工的工作數量和質量掛鉤， 多勞多得， 少勞少得， 不勞不得。但在實際中， 大部分單位都把津貼按照統一標準進行發放，未能體現區別對待。

（三）績效考核不到位

考核是事業單位人力資源管理的指揮棒，但這個指揮棒有時候并沒有發揮好作用，由于缺乏科學系統的考核機制，在平時無法對事業單位職工的工作情況進行實時考核，只能是在年終對職工進行總體性評價，但年終考核范圍通常比較廣，考核結果并不能客觀真實地反映人員實際工作技能和效果。考核的方式也過于簡單：一般是由主要領導掛帥，成立個考核班子，然后大家分別評議，在當面評議中盡說好聽的，不說不好聽的，批評與自我批評變成了表揚與自我表揚，即使僅有的自我批評，也是不痛不癢的，考核的失真使單位領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易導致單位決策的失誤。至于缺乏有效機制的投票方式的推廣，就更沒有任何實質效果可言了。另外，績效考核的結果并沒有科學地運用到職工的獎優罰劣、薪酬分配及職位升遷等機制中，一般事業單位年終考核結束后，考核結果對人力資源的優化配置并沒有真正起效，導致大家對這個考核效用產生懷疑，從而導致工作態度不認真，效率低下，缺乏競爭意識。只要員工不犯大錯誤，工資福利照常發放，績效考評流于形式，考核目的無法完成，不利于調動職工的工作積極性。

（四）培訓不到位

人力資源的開發培訓包括對員工綜合素質的培養、潛力的挖掘、品格道德的鍛造、業務技能的培訓及崗位環境的匹配性訓練等多個方面，但是我國的事業單位人力資源開發培訓不到位。一是投入方面，因為培訓的長期效應大于短期效應，而部分領導又過分強調投入和回報成正比的急功近利的觀點，使得單位對于人力資源的培訓開發工作持消極態度，沒有把工作人員受教育的需求視為硬性需求。二是效益方面，忽視培訓制度的戰略性，缺乏長遠規劃和有效的適應性措施，員工培訓內容與其本職工作的關聯性和針對性不強，忽視了職工長遠性的崗位發展。大部分事業單位只有年度人力資源開發計劃和員工培訓安排，這就導致培訓開發活動與組織發展戰略相脫節，這種情況下的人力資源開發投資效益比較差，且容易造成人力資源發展的非持續性。三是內容方面，對工作人員個人條件的針對性不強，沒有培訓需求分析、培訓計劃等一套管理體系，培訓內容也枯燥陳舊，缺乏針對性，難以達到最優效果。工作人員感受不到培訓帶來的效果，只是為了培訓而培訓，所教的知識不能把理論與實用性、操作性相結合。理論型培訓以思想品德教育和政策理論學習為主，忽視職業自身的實際需求和潛能的全面開發，易引起事業單位員工的反感，導致負面情緒的產生。人才培養開發機制的不健全導致事業單位人才培養的隨意性強，也導致單位人員知識結構的老化，對于新觀念、新事物、新方法的接受能力較低，形成惡性循環，使得事業單位開發培訓的積極性越來越低。

二、事業單位人力資源管理優化的措施

（一）打破傳統約束，樹立新觀念

更新人力資源管理觀念，淡化“權利”理念，增強“服務”理念。應培育、樹立人力資源是第一資源的觀點，重視人力資源在事業單位組織自身生存發展及服務社會職能實現中的基礎性、決定性作用。但是，在有些單位的人力資本投資工作中，人才流動受到了嚴格的控制，性別歧視進一步嚴重;更有甚者踐踏國家人才待遇政策和號召，大搞不正之風，這些都忽略了人力資源這一主導力量在企事業單位中的重要作用。事業單位應從傳統的人力資源管理的“權力中心”思想束縛中跳出來，以全新的思維方式去為員工提供需要的服務。在人力資源管理的過程中真正做到以人為本，重視員工，關注員工，尊重員工，激發其潛能，實現單位與員工個人的共同發展。拋棄以往的官本位思想，堅決杜絕對他人意見和建議采取一票否決的態度，培養職工參與單位民主決策的積極性，只有這樣才能有效提高單位效益。

（二）建立有效激勵機制

良好的激勵機制可以調動工作人員的積極性，不僅對個體產生積極影響，更能在集體中形成競爭的氛圍，從而提高單位整體效益。激勵機制除了要滿足生理需要和安全需要外，與之對應的還要有合理的物質回報。另外還要滿足工作人員高層次的需要，即尊重需要、社交需要和自我實現需要，對其進行感情激勵和精神激勵，使工作人員在單位能感受到足夠的踏實、尊重、信任和愉悅，才會把更多的精力放在工作上。所以，應該結合本單位具體的情況來設置科學的評價指標，這樣才能有效的消除考核結果中的主觀誤差。考核制度的建立必須堅持公正客觀的原則，實行群眾評議與領導考核相結合，考核工作態度與考核工作實績相統一的方法，把考核結果作為解聘、續聘、晉級、增資、獎懲等的依據。

（三）健全績效考核體系

要充分認識到考核的必要性和重要性，切實做好考核工作。首先在形式方面，不僅要將日常考核、專項考核、年終考核與季度考核相結合，而且要實行分類評估，不能用統一的評估指標來尺度所有的人，不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評估指標體系。堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性;采取領導為主、群眾參與的評估方法，擴大信息來源，根據具體情況引入多方評估主體。在具體的考核指標體系方面，我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切，所以考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。既要考核工作質量和業績，也要考核工作人員的工作能力和潛力。具體設計指標體系時，要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。通過考核，發現工作人員的優勢和不足，對優勢進行鼓勵和發揚，對劣勢進行教育和培訓，揚長補短。另外，還要引入競爭機制，及時進行績效工資和獎懲兌現，形成獎優罰劣，獎勤罰懶，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，形成“爭先創優”的良好氛圍，評估結果也應與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發展、組織發展等掛鉤。

（四）加強教育培訓

人力資本理論認為，對教育進行投入，可以使人的能力提高，價值得到提升。應加強人力資源教育培訓，完善員工職業生涯發展計劃。培訓教育要針對工作人員個人的能力，素質和工作崗位的要求進行，提升工作人員與工作崗位的協調度。可通過講座或座談會的形式進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，提高培訓的有效性和針對性。要與工作人員的職業發展規劃相結合，把工作人員個人的發展與單位的發展相捆綁，要結合員工個人成長發展的需求和個性化需求，使員工的發展促進單位的發展，單位的發展為工作人員發展提供更大的平臺，二者相得益彰。培訓內容不僅要包括崗位技能，還要包括員工職業道德的強化，使其具備適應事業單位發展的道德水平。激發員工的集體榮譽感與使命感，用先進的企業文化思想武裝員工頭腦，在此基礎上結合員工個人成長發展的需求，給予對未來晉升的期待，促使員工做好個人的職業發展規劃。

參考文獻：

篇10

一、人力資源在企業中的應用現狀

人才是推動企業發展的最具活力和創造力的資源。基于人才在推動企業發展中的重要作用，企業將人力資源作為助推企業發展的第一資源。現代企業競爭，歸根結底是人才的競爭，人才戰略逐漸成為增強企業競爭力的核心戰略。企業通過人力資源管理，努力尋求適合人才成長的各種生態環境，從而有針對性地提高企業員工的綜合素質，以此推動企業勞動生產率的提高。

人力資源在推動企業發展中起到了一定的作用。但是，由于每個企業自身特點存在差異，導致了人力資源在實際開發與利用中仍存在一些問題。主要表現在：缺乏有效的激勵機制，獎懲手段單一且傾向于表層化，因而無法激發員工工作中的積極性；員工的思想觀念落后，跟不上時代步伐，整體素質偏低，缺乏有效的教育培訓機制來提升員工的素質與能力；沒有根據具體人員的特點合理安置崗位，因而在人事分配制度上產生一系列問題。企業需要針對人力資源管理在現實中存在的問題，制定出一系類切實可行的措施，從而使人力資源管理在推動企業發展中發揮出應有的作用。

二、利用人力資源促進企業提高勞動生產率的方法與途徑

第一，制定出科學合理的人力資源規劃方案。

與傳統的人事管理不同，人力資源管理充分認識到了人的智慧與作用，因而樹立了“人本”的管理理念，更加注重對員工綜合能力的開發與培養，在管理方式上也更加廣泛、靈活。企業的未來靠設備、靠技術，但歸根結底還是靠人才。所以，企業應該根據自身的人力資源條件，制定出可持續發展的人力資源長期規劃方案，并在實踐中不斷對規劃方案進行完善，從而使人力資源管理的方向和目標更加清晰。設計與實施是人力資源規劃方案的主要內容。制定人力資源規劃方案的流程只要是：在充分了解了企業的各項工作目標之后，有重點地設計人力資源規劃方案，然后將人力資源規劃方案運用于企業的工作實踐中去，通過觀察實踐后的工作成效，找出缺陷，不斷進行完善。人力資源規劃能夠及時調整人員短缺問題，從很大程度上解決因人員減少而對企業造成的巨大影響。

第二，建立提升員工綜合素質的有效機制。

根據企業發展的現狀以及企業員工的自身特點，建立適合企業與個體的提升機制，是企業工作中的重點。首先，建立員工教育培訓機制。在組織員工進行培訓的過程中，要改變以往傳統的培訓方式，采用集中授課式與單式培訓相結合的培訓形式。集中授課式培訓，能夠將理論知識與運用技能結合起來傳授給員工，面對的培訓對象數量多。而單式培訓，則能夠根據技能人才、技術人才以及管理人才進行有針對性地培訓，從而有效滿足不同人才隊伍的需求。其次，建立員工激勵機制。有些企業人力資源利用率低，主要原因是員工在工作中人浮于事的現象較為普遍，缺乏工作的積極性。因此，積極建立員工激勵機制就顯得尤為重要。通過設置以激勵為主的獎懲機制，并將獎勵落實到位，能夠在很大程度上激發員工工作的熱情。再次，建立員工評價機制。評價工作具有承上啟下的作用，既是對員工上一階段工作情況的總結，同時也是員工下一階段的工作指示。通過建立科學的評價機制，有助于評選出工作模范，以此為標桿，促使員工找出自身方面的不足與差距，從而明確以后工作中的奮斗目標。

第三，以組織建設為保障，開發人力資源。

人力資源的開發，離不開組織建設。在實際操作中，需要從以下方面入手。首先，優化勞動組織的核心任務。優化勞動組織的核心任務，能夠在很大程度上為人力資源管理提供便捷。企業可以通過科學設置勞動組織與合理配置人力資源來實現優化組織建設的目的。在科學設置勞動組織的過程中，企業必須要以經濟學規律做指導，使勞動組織機構符合勞動生產率的要求，避免因機構的重疊而產生內耗或踢皮球的現象。在合理配置人力資源方面，企業要完善人事分配制度，根據不同崗位的具體需求合理配置員工。其次，著力推進人力資源管理改革。企業應該以員工工資與晉升機制等切合員工利益的問題為改造的切入點，大力進行改革。員工的薪資與晉升空間是促使員工積極開展工作的內在激勵因素。因此通過提高員工福利待遇，拓展員工晉升渠道，加大員工培養力度以及積極引進優秀人才等方式，能夠有效實現人力資源的合理配置。