集團公司人事管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇集團公司人事管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建筑集團 人事管理 制度創新 可持續發展 現狀 措施

人事管理作為人力資源管理發展的第一階段，主要包括人事方面的計劃、組織、指揮、協調以及控制等一系列管理工作。社會經濟迅猛發展推動了建筑行業的發展、壯大，現階段，建筑業已經成為我國國民經濟的重要組成部分，在社會進步和發展中發揮著非常重要的作用。

一、當前建筑集團人事管理存在的問題

1.人員構成不合理。現階段建筑集團人事管理過程中，將人員性質定編為技術人員和施工人員，技術人員主要包括工程圖紙設計人員、監督人員等，施工人員年齡層次差距大，綜合素質偏低，不具備專業知識，這在一定程度上對建筑工程的施工質量形成了不利的影響作用。例如，在建筑施工過程中，大部分施工人員都只能進行體力工作，他們甚至連建筑工程施工圖紙都不認識，專業施工人員比較少。在建筑集團管理人員中，由于管理人員年齡偏大，對新知識的接受能力比較差，大部分管理者都只能進行一般的日常監督管理工作，缺乏先進的管理思想、管理方法以及較高的綜合素質，難以對日常管理工作質量的提升提供充分的保障。人力資源結構不合理在很大程度上對建筑集團人事有效管理形成了極為不利的影響作用，也對建筑集團的進一步發展形成了阻礙作用。

2.缺乏科學的人事管理制度。由于我國建筑業發展迅速，在很短的時間形成了非常大的規模，很多建筑公司都是新成立的，部分成立時間比較久的建筑集團，尚未意識到人事管理的重要性，在日常人事管理工作中，尚未編寫出具備規范性和可操作性的規章制度，在人事管理工作中缺乏專業的管理人員，管理人員綜合素質偏低，專業知識和技術水平偏低，沒有對人事管理形成正確的認識，人事管理在集團運行中沒有充分發揮它存在的重要意義。另一方面，目前我國還未形成完善的人力資源管理規范，建筑集團在進行人事管理工作的時候，缺乏科學、有效的制度可以借鑒，導致建筑集團人事管理雜亂，人事管理難以在集團管理中展現其核心作用，在很多建筑集團人事管理部門形同虛設，這對建筑集團進一步發展也形成了極為不利的影響作用。

3.人事管理難以發揮作用。我國傳統的建筑集團可以規劃為兩種性質，家族性集團公司和國企事業單位，前者注重家族性經營，集團很多重要部門都是“自己人”，他們并不具備專業理論知識和技術水平，綜合素質偏低，對人事管理的認識不足，人事管理工作難以落到實處。在國企事業單位性質的建筑集團中，老齡化現象嚴重，他們對新事物的接受能力比較差，隨著社會進步和發展，人事管理已經向人力資源管理轉變，但是，建筑建團人事管理人員無法充分理解人事管理和人力資源管理的區別，人力資源管理難以融合到建筑集團管理中，這對建筑集團進一步發展形成了極為不利的影響作用。

二、建筑集團人事管理制度創新與可持續發展的有效措施

1.創新人事管理觀念。隨著社會的進步和發展，人事管理逐漸向人力資源管理轉變，人力資源管理已經滲透到企業管理的方方面面，現代建筑集團公司要實現可持續發展戰略，就應該不斷創新人事管理制度，促使人事管理向人力資源管理轉化。這就要求建筑集團管理者必須充分認識到人力資源管理的重要性，理清人力資源管理與人事管理的差別，為了將人事管理工作落實到位，建筑集團必須優化內部職工年齡層次，定期或不定期開展人力資源培訓工作，組織人力資源部門人員學習其他企業人力資源管理的優秀經驗。管理人員也要勤于學習，充分掌握現代人事管理的知識和技能，不斷提高建筑集團內部人事管理人員的綜合素質和知識水平，提高人事管理隊伍的綜合素質，建設一支高水平、高素質的人事管理隊伍，在人事管理向人力資源管理過度的階段，為人力資源管理工作順利進行奠定堅實的基礎，促使人力資源管理可以在建筑集團發展中發揮重要的促進作用，保證建筑集團可以實現可持續發展目標。

2.創新人力資源管理制度。建筑集團在建立完善的管理制度過程中，應該完善用人制度，不斷提高施工人員的綜合素質和施工技術水平，保證建筑工程施工安全，為集團人力資源管理工作順利進行奠定堅實的基礎。建筑集團在進行人事制度創新的同時，必須打破傳統管理制度的限制，建立適應建筑集團可持續發展的人力資源管理制度。從自身實際出發，充分借鑒國內外人力資源管理的優秀經驗，根據建筑集團的需求，利用完善的人力資源管理制度，吸引更多綜合型、專業型人才投身到建筑事業中。除此之外，應該在建筑集團建立科學、有效的評價制度。薪酬績效管理作為人力資源的重要組成部分之一，新時期建筑集團人事管理中，應該合理應用薪酬績效評價制度，通過科學的評價和考核，充分激發管理人員和施工人員工作的積極性和熱情，不斷提高建筑工程施工質量，充分發揮建筑集團人事管理的重要性。因此，新時期建筑集團人事管理必須向人力資源管理創新，建立科學的人力資源管理制度，為建筑集團實現可持續發展目標提供充分的保障。

綜上所述，人事管理作為企業集團的核心組成部分，在集團企業發展過程中發揮著極其重要的影響作用，尤其是隨著人力資源在我國各個領域的深入發展，人事管理制度創新已經成為勢在必行的工作。只有不斷優化人事管理制度，促進人事管理向人力資源管理轉化，才能促進集團企業人事管理可持續發展，為集團企業實現長遠發展的重要目標奠定堅實的基礎。因此，現代建筑集團必須實現人事管理制度創新與可持續發展的重要發展戰略。

參考文獻

[1]黃貴濤，孫立新.關于集團公司資金集中管理方案的論證和選擇――以湖北省工業建筑集團有限公司為例[J].中國總會計師，2011（7）：78-79

[2]許權耀.淺談建筑企業人力資源管理[J].中華民居，2012（22）：162-163

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【關鍵詞】集團公司 子公司 財務監控

一、財務監控方式

1、資金監控。資金監控是集團公司對子公司資金存量和流量的監控，是企業集團母子公司財務監控的核心。資金監控最普遍的方式是集團公司同時設立財務結算中心和財務公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務結算中心是集團財務總部下設的職能機構，財務公司是獨立法人，由集團母公司或集團主體企業出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設立形式。建立財務結算中心和財務公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心和財務公司開戶，實行統存統貸、統一結算，并對各子公司資金實施調劑和監控。

2、資產監控。由于子公司的資產包含母公司的投資，故當子公司因為經營上的需要變更公司資產時，一定得讓股東們知道，否則可能資產全部流失而股東還不知情。因此，母公司應設置資產變更條例以防止子公司的不法行為。

3、成本費用監控。重點審查子公司年初成本費用預算計劃的科學性，并實施過程控制；子公司建立內部費用控制制度，報監管機構備案，監管機構定期對子公司成本費用開支標準進行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產的處理、固定資產的竣工入賬、待攤和預提費用的處理都要嚴格監控。比如：對于待攤和預提費用，子公司根據具體情況確定的預提費用項目及標準，需報財務總監審批并報監管部門備案，預提數額與實際數額發生差異時，應及時調整提取標準，多提數額應在年終沖減成本費用，需要保留余額的應在年度財務報告中予以說明。

4、收入及利潤分配監控。子公司應嚴格按《公司法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》、企業章程和其他有關規定合理界定收入，準確核算利潤，按規定程序實施利潤分配。監管機構對子公司收入、利潤實現的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監督管理。

5、財務報告監控。財務報告監控要求全面反映經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部財務監控的時效性和針對效，以實現企業集團的既定目標。這些報告包括：資產負債表、利潤表、現金流量表、收入情況表、費用情況表、資產分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務情況分析報告等。子公司應按月、季和年度向監管機構報送財務決算報表和有關財務報告，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。

二、加強財務監控措施

1、加強制度建設，確保制度的權威性及其有效執行。集團公司應以國家有關法律法規為依據，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經濟法人的地位的基礎上制定有關實施財務監控的辦法和制度來規范子公司的財務行為。統一的財務制度是企業集團開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行財務監控的前提條件。企業集團內部財務監控制度可以分為企業內部財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度等。

（1）企業內部財務管理體制制度的關鍵是明確企業負責人、財務負責人、財務部門以及有關職能部門在財務管理方面的職責和權限。

（2）資本金管理制度主要規定企業資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）資產管理制度主要規定企業貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產和無形資產等的管理方法、程序、權限要求及責任等。

（4）成本費用管理制度主要規定企業內部有關開支的項目、范圍、標準、審批程序及權限與責任等。

（5）收入利潤管理制度主要規定收入、利潤的預測及日常管理、貨款結算方式與收回措施及其責任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。

（6）財務報告與評價制度主要規范企業應編制的財務報告種類（包括內部財務報告種類）及格式、內容、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。

2、選擇適合的財務人員管理模式。目前，集團公司對其子公司的財務人員管理大體采取五種模式：分權型、集權型、會計主管委派型、財務總監委派型和集中辦公型。

（1）分權型管理模式是子公司擁有財務人員選聘和人事管理權。其優點是有助于充分發揮子公司財務人員利用財務會計職能為企業經營獻計獻策的積極性；缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產生信息不實。

（2）集權型管理模式是由集團公司向子公司委派全體財務人員，財務人員選聘和人事管理權都集中在集團公司。其優缺點與分權型相對。

（3）會計主管委派型管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規定的各單位應有獨立的財務機構和人員的規定相違背。

（4）財務總監委派型管理模式是指在企業財產所有權與經營權相分離的情況下，由集團公司向子公司委派財務總監，其工資、獎金、待遇也由集團公司決定、支付，代表所有者對經營者及其行為進行監督，由子公司董事會授權其參與企業的重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動。其優點是可以對子公司財務會計工作進行全過程控制，較好地避免了分權管理和集權管理的弊端。

（5）集中辦公型管理模式是將企業集團財務人員從成員企業分離出來，成立會計核算中心，財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇均由會計核算中心統一管理，財務人員與子公司只是核算、服務和監督關系，不受子公司的行政干涉。其優點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標；缺點是不能發揮會計的預測、決策功能，規避了子公司負責人的會計責任，違背了《會計法》的要求。

3、推進全面預算管理。全面預算管理是集團公司采用事先預算、事中監控、事后分析方法，通過對子公司下達分項預算和總預算，落實集團公司的財務目標，明晰各自的權限空間和責任區域，從而實現集團公司對子公司整個生產經營活動的動態管理。全面預算管理的內容包括預算的編制、審批、執行、控制、調整和績效考核。

鑒于企業集團多級法人制的特點，預算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。預算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數據與預算進行比較，通過預算信息月報、季報達到過程控制的目的。同時充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力；針對預算執行的偏差，客觀分析偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預算的情況是很少的，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。為了體現預算管理的權威性，必須對預算執行的結果進行評價，我國企業通常稱之為“考核”，并根據評價結果對子公司及其經營者進行獎懲，確保預算目標的最終實現。

4、加強定期和不定期的審計。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據的真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團公司內部審計則主要由集團公司的內部審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。

內部審計可以重點審計子公司是否按照企業成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調節利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權；有無違規和為他人擔保等。通過內部審計部門的審計，能夠及時發現子公司財務和生產經營中的問題并提出管理建議；對審計中發現的弄虛作假、違反公司財務制度等問題，堅決予以處罰；集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業績，評價投入資本保值增值程度，兌現有關獎懲措施。集團公司監管機構對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監管部門委托社會中介機構進行離任審計。

5、利用信息技術實現企業集團財務管理創新。應用先進的計算機信息技術，推進企業集團財務與業務一體化管理工作，為財務集中管控與共享服務、動態績效管理與決策支持及資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，實現企業管理信息化。

應用統一的計算機財務軟件，實現財務信息與業務流程一體化，是企業信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業的經驗。企業要找準切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業財務資金管理中的薄弱環節，大力促進企業廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業務一體化，進而達到強化監督與控制、規避財務風險、加速資金周轉、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業應用計算機信息技術的進程和規律，統籌規劃，研究制定切實可行的企業管理信息化工作的實施方案。

（1）企業應選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業會計基礎規范工作的重要內容。

（2）企業應積極推進財務與業務一體化工作，建立統一的計算機平臺，采用統一的財務與業務一體化軟件，把企業規章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監控之下。

（3）逐步引進先進的ERP軟件。要吸收國外先進的管理思想，變革企業內部管理模式，調整企業生產組織結構，將用戶需求、企業內部生產活動及供應商的資源有機結合起來，合理配置企業各項資源，全面實現企業管理的信息化。

【參考文獻】

[1] 劉菁：企業集團財務控制研究[M].立信會計出版社，2007.

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辦公室面對大量的事務性工作，力求強化工作意識，加快工作節奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，盡量周全、準確、及時、適度，避免疏漏和差錯，現將工作做如下總結：

1、協調處理與各主管單位及相關單位的關系。內外協調是辦公司日常工作中的主要部分，與各單位的協調聯系日益密集。

2、認真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報告等文字工作，負責辦公會議的記錄、整理和會議紀要的提煉，并負責對會議有關決議的實施。認真做好公司有關文件的收發、登記、分遞、文印、和督辦工作；公司所有的文件、審批表、協議書整理歸檔入冊，做好資料歸檔工作。配合領導在制定的各項規章制度基礎上進一步補充、完善各項規章制度。及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示精神。

3、落實公司人事管理工作。組織落實公司的勞動、人事、工資管理和員工的考勤控制監督工作。

4、切實抓好公司的福利、公司管理的日常工作。按照預算審批制度，組織落實公司設施設備、辦公用品、項目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調配工作。

5、做好公司各種會議的后勤服務工作，包括車輛調度安排、人員食宿安排、紀念物品領取、前期籌備、清理收尾等。

6、積極協調、全力協助各分公司做好各類重大接待及重大活動等。

7、辦理集團公司董事長交辦的臨時性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在著很多問題。比如，效率仍然不夠高；計劃方案仍然不夠縝密；大局觀仍然有所欠缺；操作流程仍然有失規范等。針對這些問題，我認為2011年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務意識、補位意識，為領導服好務，為同志們服好務。辦公室上傳下達的本質是服務，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團結向上的工作氛圍。

2、繼續完善各種規章制度，落實崗位責任制，努力實踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規范化的現代管理模式。

3、加強市場調研為領導決策提供依據。辦公室要積極了解并獲取領導決策所需的各種數據資料，為領導決策提供論證依據。

4、規范采購程序，加強物品領用管理，嚴格控制本部門的費用成本。

5、不斷提高檔案管理水平，繼續健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

篇4

今年在集團公司的正確領導下，審計部嚴格遵守國家各項法律、法規，認真履行集團的《內部審計管理制度》。根據集團公司20**年度工作的總體要求和審計計劃，內部審計工作以集團公司企業管理年為中心，加強企業精細化管理，突出重點，切實履行職責，較好地完成了全年審計工作計劃和領導交辦的審計任務，現就20**年度審計工作總結如下：

一、完成主要工作

20**年共完成審計項目97項，其中年度財務收支及年度預算執行狀況審計12項，專項經營考核審計1項，任期經濟職責審計2項，投資企業財務收支與資產負債審計3項，基建工程項目預算審計38項，基建工程項目結算審計41項，為完善集團經營管理、提高經濟效益做出了貢獻。

1、預算執行審計與財務收支審計并軌同行

預算執行結合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執行的過程審核時，針對財務收支、資產管理、內控制度執行、內控流程操作等狀況進行貼合性檢查，發現各種問題，及時與各單位溝通，針對審計報告的存在問題，提出相關推薦，指導整改。20**年度完成上年度財務收支與預算執行審計12項，發現問題41項，提出推薦36項。10-*月份審計部對年度審計發現問題的整改狀況與逾期應收賬款催收進行審計回訪，個性是針對整改不到位單位，提出指導性意見并敦促其切實執行。透過審計，嚴肅了集團公司財務管理制度與財經紀律，為下一年預算執行儲備了動力。

2、開展專項經營考核審計

20**cc年*月，公司為扭轉汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經理，并與之簽訂經營考核職責書。為配合集團經營管理，審計部精心研讀文件精神，深入企業了解經營狀況，與相關單位反復磋商，報請主管領導審核，最終確認汽車租賃公司的經營績效考核結果，維護公司經營考核嚴肅性，同時也肯定了二級企業勤奮、用心的經營成果。

3、完善投資企業審計，帶給投資評估依據

為評價對外投資企業的管理效果的需要，根據集團公司領導安排對投資企業進行審計，對20**年度省、、等三家公司財務收支與資產負債審計，深入、綜合評價投資公司的管理效益。個性是公司經營合同到期，需對今后一段時間進行經營預測，為投資決策帶給依據。

4、加強離任審計，帶給人事管理參考

20**年，原總經理、副總經理崗位變動，根據集團公司安排進行離任審計，對其任期內經營目標的完成、經營、資產管理等進行全面評價，為集團人事考核帶給參考。

5、完善基建工程審計

20**年，基建工程項目多，現場監管頻繁、預結算審計任務繁重。工程審計人員深入工程項目現場，開展現場工程監督、材料審計等，糾正相關部門流程方面存在錯誤，做到實施事前項目審查、事中監督管理和事后造價控制的系統化工程審計模式。20**年完成基建工程項目預算審計38項，預算金額843。***萬元，核減金額286。***萬元;基建工程項目結算審計40項，結算報審金額1，392。***萬元，核減金額384。***萬元。

根據集團公司要求，對工程結算超過百萬的基建項目，引進外部腦力與市場信息，公平、公正進行工程結算審核。20**年引進外部力量進行工程造價審核1項，結算報審金額228。***萬元，核減金額119。***萬元。為集團降低了工程造價，節省超多的資金。

二、主要工作體會

1、集團領導重視，是推動內部審計工作的關鍵

20**年度在集團公司主管領導的高度重視和支持下，克服審計部自有人手不足等困難，成功從二級企業借調財務部長等業務能手來支援，二級企業財務部長熟悉管理與業務流程，給審計工作進展帶來必須便利，推動年度審計工作順利完成。

2、加強過程管控，提升內審質量

質量是內部審計工作的生命。審計部從制度、手段和成果管理等多個層面入手，全面提升內部審計工作質量。

在管理標準化方面，審計部在審計管理、內部控制、風險管理、審計檔案等方面，制定和完善了管理辦法和實施方案，詳細規定審計年度計劃制定、方案設計、證據收集、底稿日志編寫、報告質量控制、檔案管理等全流程標準體系，逐步構成一整套行之有效的內部審計制度體系。

在信息化方面，隨著企業ERP系統上線運行，ERP系統豐富的信息量和強大的查尋與信息分析功能能夠大大助力審計工作。審計人員用心學習ERP流程操作、深化ERP審計系統應用，著手開展ERP環境下的項目審計工作。

3、延伸審計項目，合并審計目的，注重審計存在問題整改落實

20**年，由于審計人手不足，我們將預算執行結合財務收支管理、自保效益并軌進行審計，在進行預算執行的過程審核時，針對財務收支、資產管理、內控制度執行、內控流程操作等狀況進行貼合性檢查，發現各種問題，及時與各單位溝通，提出相關推薦，指導整改。

三、存在問題與今后打算

1、存在問題

由于目前審計部僅有財務審計2人，工程審計1人，疲于應付近30家孫子公司財務收支與年度預算審計等及超多基建項目施工預、結算審計，審計力量難以精細到效益審計、經濟職責審計、內控評審等中去，對集團管理精細化的貢獻力量有限。

集團母子公司基建流程不完善，存在基建單位與使用單位溝通不足，流程不完善、施工反復、超預算、結算不清晰等現象。

2、今后打算

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存在的問題

南昌日報傳媒集團成立以來，立足于提升人力資源管理水平，進行了一些探索和實踐，努力使人力資源管理水平跟上新時期傳媒集團發展的步伐、順應時展的要求，取得一些突破。但是，南昌日報傳媒集團組建較晚，在人力資源管理經驗方面仍然存在很多問題和不足。

管理體制改革有待深化。從當前運作情況來看，南昌日報傳媒集團改革呈現出一種不平衡的狀態——微觀業務的改革顯然比宏觀管理體制的改革要超前許多，仍然處于傳統人事管理的階段，只不過是在原有基礎上硬湊了一些看似現代企業管理的手段。宏觀體制改革步伐的落后直接影響和制約著傳媒集團的發展和壯大。依筆者看來，當前傳媒集團人力資源管理較為落后，最主要的外部原因就是管理體制改革遲緩。

人才結構亟待優化。作為一個新成立不久的傳媒集團，南昌日報傳媒集團“闖蕩”市場的人才準備顯然不足，長期處于內容管理重于市場經營管理的理念下。新聞采編人員數量遠遠多于市場經營人員，經營人才所占集團總人數的比重不超過25%，其中高素質經營人才的比重甚至不超過1%。

分配機制需要完善。由于報社的人事管理制度“機關化”，在分配機制的考量上，可能過多地參考行政級別和身份。南昌日報傳媒集團成立后，對分配制度進行了一些改革，更加注重員工能力和工作成果，積極施行按崗位定酬勞、按業績獲取報酬的分配機制。但是，在具體實施過程中，員工的認可度、滿意度并不高。因此，仍然可以看出“大鍋飯”的濃厚色彩。

績效考核效果有限。績效考核是人力資源管理的整體鏈條中十分關鍵的“一環”。對一家依靠人力創造價值的現代傳媒企業來說，績效考核就顯得具有更加重要的作用。對傳媒集團員工來說，科學有效的績效考核制度十分有利于員工全面準確地認知自己，以便對自己進行優勢擴大、缺陷補足的系統調整和潛能開發，不斷提升自身適應傳媒集團的發展要求、不斷滿足自身期待成長成才的期盼。然而，事實上，南昌日報傳媒集團當前績效考核的激勵作用十分有限。

員工培訓機制缺失。新媒體時代需要全新的管理理念，傳媒集團的發展已經不僅僅依賴于文字內容的生產，而是更多地依賴于產業經營。這就需要傳媒集團人力資源管理者和員工具備適應發展新要求的知識結構和能力素養，需要傳媒集團完善員工培訓機制。而目前來看，員工培訓機制缺失嚴重，甚至可以說沒有形成。這樣“忽視”員工職業發展生涯的制度，必然制約企業人才儲備，已經成為制約南昌日報傳媒集團人力資源管理的重要“瓶頸”。

優化措施和建議

南昌日報傳媒集團成立較晚，因為長期受到傳統人事管理制度的影響，目前現代化企業人力資源管理體系尚未形成。這要求南昌日報傳媒集團不斷改進人力資源管理的水平。

切實強化企業管理理念。優化南昌日報傳媒集團人力資源管理需首要解決的問題，就是從真正意義上強化企業管理理念，徹底消除原來“事業單位”的傳統管理體制，用一種市場化的機制管理企業、調控人力資源。要實現人力資源的整合優化，必須堅持宣傳與經營兩分開，既堅持正確的輿論導向，又遵循傳媒經濟發展的產業規律，按照現代企業制度的基本原則進行管理運作，切實增強企業管理理念。圍繞傳媒主體業務，推動多元文化經營，深化內部改革，創新經營機制，不斷壯大產業規模，拓展相關產業，積極創造條件，實施資本運作，打造具有市場競爭力的文化產業發展平臺；建立并完善“辦報經營兩分開”的體制架構和“一報一公司、統分結合”的經營管理模式，在堅持人事、財務、資源三統一的基礎上，推行集團化的二級法人治理體制，真正使集團公司下屬的廣告、發行、印務、網絡等經營部門實行市場化運作，使集團公司真正成為以黨報為龍頭、系列子報刊和各種經濟實體組成的集團型公司。

從根本上改革選人用人制度。南昌日報傳媒集團雖然已經成立，但其人力資源管理的格局處于傳統人事管理向現代企業人力資源管理轉變的關鍵時期。這就要求南昌日報傳媒集團不斷改革創新，從根本上研究解決制約集團人力資源管理中的選人用人問題。首先，要增強人力資源觀念，一方面，要積極推進用人制度改革，特別是對集團旗下的子報子刊和非報刊經營實體的選人用人制度，給予更多的自由度；另一方面，就是要在傳媒集團內部進一步強化人力資源的意識，促使各級領導干部和職工切實轉變思想觀念，接受現代人力資源管理的新模式。其次，要合理匹配員工。可以從這些方面著力：合理設置招聘標準，招聘時更加注重對員工的職業素養進行考察，根據崗位的職責開展應聘競爭、擇優錄用；延展招聘范圍，在招聘新聞、中文等專業背景學生的基礎上，適度招聘一些經營管理等學科的人才；建立長效人才庫，將一些因為招聘人員數量限制而未被招錄的優秀應聘者信息進行收集和整合，建立人才備用庫，以此避免集團發展中“人才斷檔”的現象發生；同時，招收一些成熟的傳媒職業經理人，不斷提升傳媒集團人力資源管理水平。第三，績效考核要科學有效。要根據行政、采編、經營部門的特點，有針對性地開展績效考核，并做到年終的考評結果要真正基于平時的考評結果。

篇6

辦公室承擔著文秘、人事、宣傳報道、檔案管理、文件、接待、車輛管理等工作，是信息傳遞、政策落實、上下內外溝通的窗口，是為學校教學工作起輔助作用的綜合部門，既要承擔繁瑣的事務，又要參與政務。根據我校實際，我打算從以下幾個方面改進辦公室工作，提高辦公室工作質量。

(一)科學規范地做好日常事務工作。

正確領會上級意見和各級各項決議、計劃、方案，及時了解學校各方面任務的落實情況，并進行督辦。合理安排人員，搞好室內的衛生清潔工作，做到窗明幾凈，物件置放有序。負責好辦公紀律，辦公做到安靜專一，不涉題外，發現有偏差及時糾正。及時做好文秘工作，整理資料，管理打印。

(二)當好參謀助手，服務校長決策。

做好協調各部門工作，深入實際，搜集信息，調查問題，發現典型并綜合整理，為校長決策提供依據和建議。對外廣泛宣傳學校，提高知名度，樹立良好形象。?

(三)加強個人修養，練好基本功。

從事辦公室工作光榮而辛苦，需要有強烈的事業心和責任感，需要有較強的工作能力。我將不斷地自覺講學習、講紀律，顧全大局，維護學校教師團結，維護學校形象，調動辦公室全體教師的積極性，和全體教師一道共同搞好工作，提高服務質量，力爭在服務中顯示實力，在工作中形成動力，在創新中增加壓力，在與人交往中凝聚合力。

我有信心、有決心搞好學校辦公室工作，但由于經驗缺乏，愿領導多督促、多指導、多批評。

范文二

辦公室是事務性部門，是承上啟下、溝通內外、協調左右、聯系四面八方的樞紐。主要工作包括文書處理、檔案管理、文件批轉、會議安排、活動接待、車輛管理、物品采購、企業文化建設等。面對大量事務性工作，力求強化工作意識，加快工作節奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，盡量周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，現將工作作如下總結：

1、協調處理與各主管單位及相關單位的關系。

內外協調是辦公室日常工作中的主要部分。辦公室與工商部門、綜合執法部門、消防部門、環衛部門、公安部門等相關單位的協調工作日益密集。

2、認真做好公司的文字工作。草擬綜合性文件和報告等文字工作，負責辦公會議的記錄、整理和會議紀要提煉，并負責對會議有關決議的實施。

認真做好公司有關文件的收發、登記、分遞、文印和督辦工作;公司所有的文件、審批表、協議書整理歸檔入冊，做好資料歸檔工作。配合領導在制訂的各項規章制度基礎上進一步補充、完善各項規章制度。及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示精神。

3、落實公司人事管理工作。組織落實公司的勞動、人事、工資管理和員工的考勤控制監督工作。

4、切實抓好公司的福利、物品管理的日常工作。按照預算審批制度，組織落實公司設施設備、辦公用品、項目施工、食堂原料、員工福利等物品的采購、調配工作。

5、做好公司各種會議的后勤服務工作。

6、積極協調、全力協助其他公司做好各類重要接待及重大活動。

7、辦理集團公司交辦的臨時性工作。

總起來看，辦公室的工作中還是存在很多問題。比如效率仍然不夠高;計劃方案仍然不夠縝密;大局觀念仍然有所欠缺;操作程序流程仍然不夠規范等。針對這些的問題，我認為明年辦公室的工作要努力做到以下幾方面：

1、牢固樹立服務意識、補位意識，為領導服好務，為員工同志們服好務。辦公室上傳下達的本質是服務，要確保建立暢通無阻的信息渠道，要確保營造團結向上的工作氛圍。

2、繼續完善各種規章制度，落實崗位責任制，努力實踐制度管人，不斷提高整體管理水平，使公司步入管理制度化、規范化的現代管理模式。

3、加強市場調研為領導決策提供依據，為領導決策提供論證資料。

4、不斷提高檔案整理水平，繼續健全檔案管理制度，使公司各類檔案、文件資料不遺失，查閱方便、迅速明了。

5、規范采購程序，嚴格按規定進行日常物品的采購工作，努力控制本部門的采購成本。

篇7

關鍵詞: 集團管控 人力資源 管控

隨著中國經濟的迅猛發展，中國企業也有了蓬勃的發展，一些大的企業經過資產重組、資源整合也進入了集團化發展的階段。但是我們的管理還是處在單體公司的管理模式，集團業務擴張太快，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，集團和各分子公司在管理功能和定位上還有很大的差距，職責和權限還很不明晰，管理失控現象頻頻發生，集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，1+1≯2的現象普遍存在；一抓就死，一放就亂。集團管控成了當前大型集團企業的管理難題，具體問題包括集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現集團總部的價值？究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司都納入統一的管理體系？如何發揮人力資源管理的價值，配合集團戰略的有效實施，體現資源聚焦的效應。

一、建立集團化人力資源管理存在問題和原因分析

由于集團化人力資源管理對于傳統的單體公司的人力資源管理是一個新的課題，因此不可避免的會出現許多問題，主要問題包括：

1．跨產業管理。從經驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷積累經驗，但跨越好多產業， 公司引入各種人才后，原來那些基于經驗的東西一下就顯得狹窄了，必須要建各種測評模型，各種指標去識別人，用適合不同行業的指標去考核不同的崗位和人，甚至還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合。

2．跨地域管理。原有的那種通過不斷溝通，慢慢適應，互諒，不斷動態調整的那種摸著石頭過河的做法失效了，激勵與約束力度，準度 需要考慮的比較健全，能夠對監督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面。

3．高速度發展時的人才管理。原來可以按照公司的步驟按部就班地來進行規劃，公司何時要人何時招，而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了。但企業發展高速度以后，人才的規劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快，甚至人力資源工作要做到和戰略規劃，投資，并購同步，要很快把各種人拿進來，變成我們需要的人，需招聘體系，管理學院，內部工作流程進行較大幅度的變革。

4．內部交易。集團內部各個子公司之間的內部交易會越來越頻繁，為了稅務統籌或競爭，交叉補貼現象會越來越多，績效測評從易測易評，變復雜化，需要復雜和精確核算。

5．產業組合。公司內部不同產業會扮演不同角色，可能和他們在社會上的競爭力，利潤大小并不完全一致，一個在外面表現一般的企業 ，可能在集團里面扮演一個重要角色，所以內部公平呈現多維度，多層次。

6．母子沖突。母公司有一個企業文化體系，但各個子公司會存在亞元化，我們會統一文化，但又會容許各個子公司有一定的特色，在這樣一個大前提下，需要保證整體與局部的關系。

二、 集團管控模式決定人力資源管控模式

根據集團公司總部與下屬分子公司之間集權和分權程度，把集團管控分為三種模式：操作型管控、戰略型管控和財務型管控。

（1）在操作型管控模式。下屬分子公司的人力資源部門往往只是集團公司總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，其業務往往集中在專業服務與一般性事務性工作操作上。集團公司總部對分子公司人力資源進行領導、管理、監督與政策支持，分子公司在集團公司總部領導實施人力資源事務性工作管理。

（2）戰略型管控模式。集團公司總部和下屬分子公司進行有效集權與分權協同的一種管控模式。在戰略型管控模式中，下屬分子公司有自己完整的人力資源管理體系，戰略管理與專業服務在其日常工作中占有相當大的比重。集團公司總部人力資源管理中心一般只對分子公司人力資源管理進行監控與支持，對其重大的人力資源政策進行指導和質詢，在員工培訓和職業發展方面會充分應用集團公司的資源優勢進行共享，而在人力資源管理的其他領域，分子公司擁有相當的自主權。另外，集團公司總部對外派人員和分子公司高層管理人員一般具有管理和考核權力。

（3）財務型管控模式。一種高度分權的集團管控模式，戰略管理與組織變革是分子公司人力資源管理的核心工作，集團公司總部對自公司人力資源管理監控與支持的關注點聚焦在人力資源規劃、人力資源政策研究以及核心員工團隊職業生涯管理等方面。可以說，在人力資源管理的各個領域，分子公司都擁有高度的自主權。就像沒有完全獨立的集團管控模式一樣，人力資源管理體系也沒有固定的模式。需要企業根據自己的業務模式、資源共享程度、集團公司總部的管控能力和企業文化具體確定人力資源管理體系的建設。

三、集團化人力資源五個中心定位

1．戰略規劃中心

以集團公司產業集群發展規劃為指引，詳細制定人力資源規劃。包括組織機構設置（分為上市公司和非上市公司）、部門設置、人員編制、崗位規范（職務說明書）等。

2．政策管理中心

充分研究國家、同行業政策，積極制訂公司相關政策。不斷評審現有的管理制度，適時更新和查漏補缺，符合公司的發展要求。

3．人才培育中心

集團及各分子公司中高層管理人員、技術人員、骨干力量都要予以關注。人才的發展路徑，目前的狀態等。建立人才發展途徑和職業跑道，規范人才的引進、培育、輪換、接替和淘汰機制。建立人才培育體系，根據公司發展的要求、崗位的要求和人員的要 求，建立內部培訓體系，發掘內部培訓資源，互教互學，取長補短。將培訓與晉升掛起鉤。晉升前要學到什么課程，是否具備相應的水平；是否已培養了接班人或是講了哪些課程。從長期看，就是建立學習型組織，培養發展的儲備力量。

4．管理工具和管理方法研究的中心

企業的發展要與時俱進，要不斷研究、歸納和總結企業在前進的進程中優秀的管理經驗和方法，檢討失敗的經驗教訓。善于借鑒國內、國外同行業的先進管理工具和管理方法，消化、吸收并運用于公司的發展中。只有不斷的變革，才不致落后，才能保持發展的活力。

5．信息及資源共享中心

在網絡經濟和信息化時代，信息是至關重要的。在整個集團范圍內建立信息及資源共享渠道。通過有效的溝通渠道、媒介收集、整理有效的信息和資源共領導決策時參考。也是協同管理的基礎工作。只有最快掌握信息，才能縮短從決策到實施的時間，并在實施中不斷信息反饋和整理，指導于實際工作中。

四、五位一體的協同管理

1．建立人力資源管理的“基礎化”工作

人力資源管理是企業管理的最基礎的工作，人力資源的改善應抓好“基礎化”工作。人力資源基礎工作需要非常耐心細致地去做工作。

人力資源工作主要從兩個層面來分析問題，一是從公司層面分析。我們要對我們公司的業務發展方向進行評估，對公司業績的增 長進行評估，對現有的人員進行盤點，對人員的合理性進行評估和確認，與用人部門溝通，詳細了解人員的職責、權限、任職資格和勝任能力，為安排人力資源規劃、人員招聘等工作。

二是從員工層面分析。一個員工從入職到離職，都有哪些手續需要辦理，填寫哪些表格，簽訂多長期限的勞動合同，轉正期間如何考核，如不能適應，如何提出辭職通知，如何避免法律的風險。在談工資時注意哪些事項，是含稅工資，還是稅后的，如何繳納保險，比例是多少、基數的確定，從何時開始交，如何在工資中體現，轉正后如何考核，可以接受怎樣的培訓，培訓協議如何簽訂，違約如何辦理，離職手續怎么辦理，離職工作如何交接等等許許多多的繁雜的工作，哪一個環節如何處理的不好，就會引起員工的不滿，就會影響工作。因為，人力資源的每一個工作模塊都是與員工的切身利益相關的，都受相關勞動法律、法規調整的，弄不好就會引起勞動爭議仲裁。

2．建立人力資源管理“制度化”工作

人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，尤其是像集團擁有多個產業集群，眾多分子公司的集團制度化管理是非常必要和重要的。人力資源制度化管理是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各子公司高層管理干部（總經理助理 及副總經理以上）的編制、設置、人員任命由集團董事長審批。

（1）加強人力資源管理制度與標準操作流程，形成一套完整高效的人力資源管理手冊。相關管理制度針對于非人力資源部員工，以管理規范為主，也就是通常所說的企業員工手冊，其作用是使得員工行為有規范，工作有標準。標準操作流程針對于人力資源部員工，以工作范圍及操作程序為主，強調明確與規范人力資源管理的操作流程，更類似于部門工作手冊。另外，標準操作流程可作為人力資源部新進員工的培訓教程，通過書面標準化的形式形成相對穩定的人力資源管理操作流程，避免“言傳身教”所造成的扭曲和失真，同時，可以極大降低人員變動對管理工作所造成的影響。

（2）每一項工作都要制定完善的管理制度和標準的管理流程。而且是每個模塊的工作都是互相緊密聯系的，要通過連貫的制度把各個模塊的工作內容緊密結合。沒有規矩，不成方圓。加強以人力資源管理的模塊職能為指引的人力資源管理“制度化”工作，依法建章立制，依法合規地開展人力資源各項管理工作，做到“有制可依、有制必依、違制必究、執制必嚴”，由制度化工作帶動規范化工作，真正提高人力資源管理制度化、規范化工作水平。

3．以人力資源管理軟件為依托建立人力資源管理的“信息化”工作

隨著集團規模的迅速擴張，組織規模和人員不斷擴大，信息處理的量也越來越大。如果信息處理不及時，溝通不順暢，就會對工作有較大的影響。也不能提高工作的效率。以基礎化工作為依據，以制度、流程、表單為管理內容，建設E-HR人事管理信息系統，搭建起內部信息溝通和資源共享的平臺。形成咨詢式、互動式的快捷、方便、準確的人事管理系統。

4．以集團全面預算管理目標，建立人力資源部“預算化”工作

在以支持和服務為主的人力資源部，要加強成本控制意識，同時要合理的使用資金，發揮較大的激勵 監督和約束功能，做到先算再做，先謀后動。配合財務預算管理，加強人力資源費用控制，合理使用和評估經費。尤其是涉及到員工的工資、福利、保險、培訓等各個方面的管控，做到張弛有度、有理有節。

5．以集團經濟工作為核心建立人力資源系統“一體化”工作

在基礎化、制度化、信息化和預算化的基礎上，進行從上至下、從下至上的一體化管理工作，集團和各個子公司的人力資源管理形成有機的整體。

（1）“一體化管理體系”（又被稱為“綜合管理體系”、“整合型管理體系”等）。指兩個或三個管理體系并存，將公共要素整合在一起，兩個或三個 體系在統一的管理構架下運行的模式。

（2）遵循利益最大化原則。人力資源管理同樣有規劃、招聘、培訓、薪酬、績效和勞動關系管理等諸多模塊，在這里，我們將“一體化管理”這個概念應用于企業人力資源管理領域，旨在充分明確人力資源一體化管理的概念，即將人力資源管理的各個模塊整合于一個統一的管理構架之下，以此提高企業人力資源管理水平。企業的經營活動涉及產品管理、人力資源管理、營銷管理等方方面面，單純采用一種管理模式必然難以滿足客觀需要。如果企業因為社會潮流、客戶要求和管理人員更替，一次次地建立獨立的不同體系，會帶來很多重復性的工作，會造成資源的浪費，也會影響企業綜合管理水平和經濟效益的提高。正因為企業的經營過程是一個追求利潤最大化的過程，企業的各項管理工作均須服務于這個過程，因此，人力資源管理工作同樣遵循利潤最大化原則，體現效率與效益的統一。尤其是集團化人力資源管理體系更需要廣泛的聯合和統一框架下的資源整合。

（3）有利于避免重復勞動和資源浪費。人力資源一體化管理體系旨在為企業人力資源管理工作提供一整套系統、科學的管理規范和工作標準，使得行為有規范，管理有程序，工作有標準。人力資源一體化管理體系旨在為企業人力資源管理工作提供一套相對穩定的管理規范和工作標準，避免出現由于管理人員的頻繁更替而導致的管理體系的頻繁更替的現象，避免由此帶來的重復勞動和資源浪費。

（4）有利于實現人力資源的整體聯動。根據人力資源管理各項實務操作的客觀要求進行人力資源一體化管理體系設計，一切從實際操作需求出發，以簡化操作，提升效率為前提。將人力資源管理各項工作分解成各個模塊與子模塊，根據各自不同的特性進行管理，由此體現人力資源一體化管理體系設計的適用性；根據人力資源管理的流程進行模塊與子模塊分解，避免出現斷層現象，做到完整性、系統性。在人力資源一體化管理體系設計的過程中，強調管理體系的穩定性，不因人員變動而產生波動，體現“管理高于個人”的理念；在人力資源管理的過程中，明確各管理子模塊的執行部門與配合部門，各自工作內容、責任、權限進行劃分，做到目標明確、任務清楚、職責分明，避免工作過程中出現責權模糊、避重就輕、互相推諉的現象。明確集團公司與其分子公司的關系，加強配合，信息交流快速有效，建立資源共享、信息共享的平臺，實現人力資源的整體聯動，發揮最大的團隊力量。

（5）有利于建設成為集團公司與分子公司、集團公司與各部門、分子公司與各部門有效的互動和聯動的共同體。有利于集團的規章制度在各分子公司的貫徹執行，也有利于在分子公司執行比較優秀的管理制度，通過集團一體化的管理平臺在集團全公司范圍消化吸收和推廣應用。集團的企業文化通過人力資源“一體化”的管理，在分子公司的大地上繁花盛開；分子公司通過吸收，將其增色的部分又反哺集團公司，有利于集團化的企業文化的宣傳和建設。

總之，集團化人力資源管理，需要盤活整個集團的人力資源，實現集團人力資源的整體優化。形成整個集團人人愛崗敬業，欣欣向榮，高速發展的局面。

參考文獻：

[1] 趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究[M].南京:南京大學出版社，2003，105-188

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2017年終企業財務個人工作總結一 財務部緊緊圍繞集團公司的發展方向，在為全公司提供服務的同時，認真組織會計核算，規范各項財務基礎工作。站在財務管理和戰略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財務服務質量。在20XX年做了大量細致的工作：

一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規，認真履行職責，組織會計核算

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施ERP軟件為契機，規范各項財務基礎工作用

在經過兩個月的ERP項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了ERP項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置存貨調價單，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作;設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程;在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了ERP系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERP系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到ERP系統中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。

四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模

由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。

五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量

財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、ERP管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。

六、開展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動

為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的20xx年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對07年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。

七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力

財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。

八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式

根據20xx年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在20xx年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了20xx年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過分散權力，集中監督來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。

20xx年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。

2、根據全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。

2017年終企業財務個人工作總結二 在競爭激烈的市場中，在公司領導的正確指導下，我公司上半年銷售業績比去年同期有著大幅度的提升，也是公司突飛猛進的階段，從而也確定了我公司在西南同行業中的地位。現將我公司20XX年上半年財務工作總結如下：

一、公司的銷售業績穩居西南地區第一

在兩位老總的領導下，作為西南地區的家用、商用、筆記本的分銷商，各類產品的銷量始終保持穩中有升，今年總計銷售萬元，與去年相比上升%，從而確保了公司在這個地區這個行業中的商業地位，為明年的銷售起了一個好的開端。

二、公司的內部管理較往年有進一步的提升

在內部管理上，公司的人員結構作了合理的調整和增加，為各部門工作的開展提供了充足的馬力，使他們更有充足的干勁為客戶服務為公司服務;在人事管理上加強了員工思想素質和業務素質的培訓，經過培訓是他們的綜合素質得到更高層次的提升，從而更進一步的提高了公司的對外品牌形象;在辦公設備上，不斷的更新設施設備，切實做到了為員工創造了一個良好的工作環境，這樣也為他們能更好的為客戶為公司服務提供了有力的保障。

三、財務管理工作上，做好財務工作計劃，加強財務管理，杜絕一切不合理的開支，增收節支，開源節流。

在公司規模不斷擴大的這一年，門市的開張，產品的增多，在無形中增加了財務的工作量，對財務工作提出了更高的要求。在應收款、費用及各項開支不斷增大的同時，我部門在加強財務管理上制定了一些措施，主要措施有：

(1)嚴格執行財務制度，規范財務行為，堅持收支兩條線，加強財務核算和財務監督，杜絕不合理開支，加強應收款項的回收，盡量減少不必要的損失，為公司增收節支。在實際工作中做到每周出應收報表，各類流水帳目做到日清月結，與產品部人員緊密配合，積極有效的回收資金，為訂單的執行作好配合工作，使各類產品的存儲趨于合理化，為銷售人員搭建起一個好的供貨平臺。

(2)各項收支做到帳帳相符，帳實相符，支出要考慮合理性，做到出有憑，入有據，費用報銷具有實效性，做到監督有力。在實際工作中，大額報銷實行提前早通知，報銷金額與票據符合，對于不合理的開支完全杜絕。

(3)公司的利益高于一切，增強員工的主人翁責任感，人人為增收節支，開源節流做貢獻。明白一個簡單的道理，公司與員工是同呼吸共命運的，公司的發展離不開大家的支持，大家的利益是通過公司的成長來體現的。在銷售旺季，大家的努力也得到了回報，這是有目共睹的，事實勝于雄辯，這是一個不爭的事實。四。堅持以人為本，加強經營管理公司在今年的銷售過程中，雖然取得了良好的成績，但是隨著人員的增加，各類費用與開支也在增大，使得公司的利潤得不到體現，而且還出現了一系列的問題，那么在市場經濟條件下，怎樣才能提高公司效益，提高員工的收益，是今年一直以來在探討的一個問題。從內部來看，員工的積極性不高，出現了相互攀比工資高低的心理，工作不專心、不敬業，使得部門之間的協調性降低;從外部條件來看，不管是客戶資源還是供方給予的支持，公司是具備獲得更大利潤這個條件的;怎樣才能解決員工的問題，

1、就是要從根本上來尋求一個合理的機制，獎勤者，罰懶者，做到獎罰分明，激勵機制健全，才能調動起大家的積極性，但是這是一個漸進的過程，必須要依靠公司骨干分子起帶頭作用;

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【關鍵詞】企業集團 財務管理 集中管理

隨著現代企業集團的不斷發展，企業的管理鏈條不斷延長，傳統管理模式下的企業管理成本與日俱增。公司高層的直接管理也不能覆蓋集團的各個方面，必須進行管理模式的優化，以保證實現整體價值最大化這一戰略目標。市場經濟條件下企業集團的經營管理，實質上就是通過對集團的人、財、物等資源的合理配置和有效利用，參與激烈的市場競爭，以盡量少的投入獲取最大的產出。分散的會計核算可以清晰地反映子公司的財務狀況和經營成果，有利于對子公司進行業績考核，但僅僅依靠簡單的財務報表等信息數據使得集團對子公司的信息掌握不完整、不及時，不適應企業集團整體管理的需要。而財務集中管理有利于提高資金的利用效率，便于企業集團做出合理決策，適時調整投資方向，有利于實現公司整體利益最大化，從而促進企業集團協調發展，共同實現整體戰略目標。本文從財務集中管理的內涵、動因、條件與實施手段幾個方面探討現代企業集團財務集中管理體系的構建。

一、現代企業集團財務集中管理的內涵

企業集團是先進的高級的企業聯合形式，是生產集中和資本規模積聚的最新形式，也是社會化大生產和市場經濟發展的必然結果。企業集團由眾多具有法人資格的企業，通過資本的相互參與、滲透，形成多層次、多法人企業聯合體。在企業集團中，集團公司處于核心地位，對于集團公司而言，其管理的對象已經超越了集團公司的自身范疇，成為集團內各成員單位的投資、管理和控制中心以及集團的資本運營中樞。現代企業集團的財務管理不同于單一企業的財務管理，主要表現出以下特點：

（一）財務管理職能以資本經營為中心

由于企業集團是以資本為主要紐帶聯結而成，所以集團公司必須逐步分離其原有的產品生產與經營功能，向純粹的控股公司過渡，實現由過去產品市場的競爭主體向資本市場的競爭主體轉變。

（二）財務管理內容決策化

從集團公司的發展戰略、財務指標、審計監督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產經營和資產經營，使集團公司在制定發展戰略、調整結構、協調利益等方面發揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（三）財務管理活動層次化、體系化

集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監督、控制，在垂直權利結構下，自上而下層層監控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。

財務集中管理是現代企業集團財務管理的必然選擇，能夠促使企業財務管理向生產經營延伸提高了財務資源運行效率；實現了企業管理的高度集中和共享，為企業“扁平化，集約化”發展奠定了基礎，促使企業管理水平的提高；通過調整管理流程，財務集中管理可以加快內部資金的融通和資產的周轉，統一規范融資、投資、及其他財務管理行為，達到合理配置資源，減少財務風險的目的，最終實現集團整體效益和競爭力的提升。

二、實施財務集中管理的必要條件

（一）采用先進的網絡技術平臺和財務信息系統

采用先進的計算機網絡技術平臺和財務信息管理系統是實行財務集中核算的基本條件。網絡技術的出現和廣泛應用是財務集中管理得以實施的技術保障。網絡在財務中的運用主要體現在網絡財務軟件上，網絡財務管理軟件從管理方式上實現了業務協同、遠程處理、在線管理、集中式管理等管理模式，能夠實現物流、資金流和信息流的高度統一。

（二）切實轉變管理觀念

企業集團進行財務集中控制，打破了大型企業方方面面的既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權利，這在一定程度上會影響某些分支機構和子公司的經濟利益。因此，首先必須解決最高領導層的管理觀念的轉變問題。其實，企業管理思維的創新，首先是企業的一種戰略思維、企業間的競爭，在相當程度上表現為戰略思維、戰略地位的競爭。

（三）高素質的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作

這是實施財務集中核算的人員基礎，財務集中管理是提高企業管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質的財務管理隊伍，以適應財務集中管理的需要。尤其是財務人員在財務集中管理模式下必須學會重新定位，在掌握傳統會計知識和管理方法的同時，詳細了解企業生產經營過程，參與業務經營管理，掌握現財技術，以便盡快適應企業發展對財務管理工作的需求。企業必須通過各種形式的培訓，引導財務人員轉變思想觀念，激發財務人員的熱情和創造力，構建既懂財會知識，又懂營銷知識，既能做好會計核算、又能搞好財務管理，既懂現代財務技術、又懂現代信息技術的復合型人才，提升財務人員的素質。

三、構建財務集中管理體系的途徑

（一）統一主要的財務管理制度

為了分析各成員企業的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體有序運行，母公司應根據集團的實際情況，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范成員企業重要財務決策和賬務處理程序，提高其財務報表的可靠性和可比性。母公司應制定財務管理信息規劃，統一使用先進的適合本集團實際情況的財務管理軟件。將下屬各成員企業的財務信息都集中管理，母公司可以對各成員企業的財務資料（如會計憑證、會計報表、交易資料等）進行實時查詢與監控，隨時掌握它們的經營情況，及時發現存在的問題。

（二）統一設置基礎科目，實現集團信息可比性

為適應應用特點和財務信息可比性需要，集團公司利用系統統一基礎科目的功能，由集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，下屬單位在建賬時可以根據總部的基礎科目信息并根據自身特點個性化地增改明細科目。通過統一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監控和對比分析等問題，以便整合集團內外部資源，發揮總部的計劃與控制作用。

（三）實行資金的集中管理

資金是企業的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，資金管理是財務管理的核心，包括現金管理系統、籌資管理系統、投資管理系統等內容。

1.現金管理系統

對大中型企業集團而言，設立內部銀行是集團母子公司實施現金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

2.籌資管理系統

在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入內部銀行。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

3.投資控制系統

在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。

4.實行財務總監委派制

對子公司財務人員的控制是企業集團總部母公司對子公司的財務控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務負責人，我們稱之為財務總監制度。財務總監享有對子公司財務計劃制訂的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，財務總監與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任。一旦發現公司重大損害集團利益的行為，財務總監應及時向集團公司報告，否則認為失職。企業集團的所有財務人員由集團總部負責聘任與培訓，各級財務總監歸屬集團財務部直接領導。集團財務部應定期聽取委派人員的工作匯報，及時解決委派人員工作中遇到的疑難問題；同時通過對委派人員的定期考核，作出獎懲和續聘、解聘建議，對委派的財務總監實行定期輪崗制。

總之，作為生產經營過程的反映與控制，財務管理工作只有在明確目標、形成機制、健全管理制度的基礎上，才能全面真實地反映生產經營活動，準確分析和解決經營管理中的問題，實現科學參與企業經營決策，提高企業經濟效益的目的。隨著我國市場經濟的不斷發展，財務集中管理模式將受到越來越多的企業集團的青睞，也必將成為我國現代企業集團發展壯大的重要管理手段。

參考文獻：

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[2]呂海林.淺談企業集團財務控制[J].經濟師，2011（1）.

[3]王 鑫.企業集團財務集中管理的幾點思考[J].經濟研究導刊，2010（6）.

[4]白 雯.企業集團實行財務集中核算的思考[J].甘肅科技.2010（3）.

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【關鍵詞】 兼并重組； 財務管理； 資金管理

隨著社會生產力的發展和國際化分工的不斷深入，形成了經濟全球一體化現象，信息高速時代的技術進步以及社會化經濟市場的變化迅速改變著整個經濟結構和環境，不斷發生的市場變化迫使企業不斷變更發展思路和方向，市場的變化形成了企業產業調整的主動力。當企業在面對變化的市場環境時，必須能夠迅速重組其內外部資源、技能和潛力，及時整合、落實、建立重點產業的調整和規劃，把優勢產業做大做強做好，實行優勢企業強強聯合，或進行跨地區、跨行業的重組兼并，或與境外企業進行投資合作，不斷提高企業優勢產業的集中度，促進企業生產規模化、經營集約化，努力建立具有自主知識產權和世界知名品牌的優勢產品，形成具有國際競爭力的大型企業集團公司，不斷使企業的產業結構升級優化，提高企業生存發展的空間，實現企業環境資源優化配置，從而提高整個企業集團的核心競爭力。

從21世紀初開始，隨著時間的不斷前行，各國企業兼并重組的強度和規模持續地增強，企業兼并重組的生存優勢也彰顯了其在資源配置領域的主要地位。在我國，近年來企業兼并重組的步子不斷加快，企業的產業組織結構不斷優化，目前各個行業、各個領域的企業通過公司合并和股權購置、資產收購等多種形式積極進行兼并重組，并且在實際中取得了非常明顯的成績。

企業兼并重組是一項系統工程，它非常的繁瑣復雜，不僅涉及某個企業發展戰略、制度管理、融資管理、人事管理、生產銷售管理等方面，還涉及和所在地方各級政府關系的協調，以及對當前國家政策的理解和落實等。但從某種程度上說，企業經過兼并重組后，能否實現一加一大于二的效果，單是簡單地把兼并企業收購過來，使企業資產增加、規模變大是不夠的，只有對兼并重組后的企業進行行之有效的財務管理，實現企業財務管理系統的一體化和規范化，重新對企業內部資源進行調整和配置，用以實現各方資源優勢互補和資本優化配置，使兼并重組后的企業形成新的市場競爭力，才能實現企業價值最大化。

一、統一財務管理對兼并重組企業的必要性

第一，統一的財務管理是兼并重組企業實現企業價值最大化的有效基礎，是企業高速發展戰略實施的有效保證。在企業兼并重組完成以后，對兼并重組后的企業財務必須進行統一管理。由于財務管理是現代企業管理的核心，所有的企業經濟行為最終都實時反映為財務數據，統一財務管理能及時將財務結果反饋給管理者，及時統一企業的奮斗目標和方向，創造更大的財富。

第二，統一的財務管理是兼并重組企業實現資源有效配置的保證。現代化企業的內外部資源配置都是依據一定的財務指標進行，兼并重組后的企業作為一個不可分割的整體，必然需要統一的財務管理來保證企業生產活動的效率，從而最大程度保證企業內外部資源配置的效率。另外，由于企業內的任何資源配置都必須以財務數據形式予以反映，所以財務管理也是監督企業資源配置有效性的一個重要手段。

第三，統一的財務管理可以使兼并重組企業獲得財務協同效應。財務協同效應是指企業兼并重組后，通過內部資金協調，在財務方面給企業帶來收益，包括企業財務能力提高、合理避稅和預期效應，主要體現在由稅法、會計處理慣例以及資金流轉等內在規定的作用而產生的一種純金錢上的效益。財務協同效應可以使企業現金流在時間上分布合理，且更為充足；可以使內部資金投資于更好的項目；可以使企業的償債能力和借款能力進一步增強；可以降低企業的資金籌集費用。

第四，統一的財務管理是對兼并重組企業實施控制的重要途徑。雖然通過人事管理和人員安排可以實現對兼并重組企業的控制，但這種方法的作用有限，且容易產生不信任的矛盾，實施難度較大，時間較長。而通過查看企業的財務信息，可以及時了解、掌握兼并重組企業的生產經營狀況，及時制定各種措施，從而可以很好地控制兼并重組企業，這是單純的人事控制所不能做到的。所以要準確了解被兼并重組單位的財務信息，就必須有統一的財務管理。

二、企業兼并重組后財務管理的內容

企業兼并重組后的財務管理，就是通過利用各種手段和方式，對企業財務組織、財務結構、財務行為進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調。它是企業擴張后的必要行為，是對原有財務管理系統的調整和修復，是發揮兼并重組企業財務協同效應的保證，是對被兼并重組企業實施有效控制的根本途徑，更是實現企業擴大資本、擴展規模的重要保障。企業兼并重組后的財務管理涉及內容很多，一般來說主要包括以下方面：

（一）財務管理目標的統一

兼并重組前，各企業可能處于不同環境、不同地域、不同體制，而使其財務管理目標出現較大的差異。其一方可能以追求企業利潤最大化為目標，而另一方可能以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。所以首先要確定統一的財務管理目標。只有統一了目標，財務管理才能從企業發展的角度，來衡量各項經濟業務活動是否合理有效，企業經營是否合法合規，最大程度地降低企業生產成本，使兼并重組企業得到良性發展，獲取最大的經濟效益。

（二）財務組織機構的調整

財務組織機構的設置應該滿足規范化、科學化的原則，只有形成既符合企業組織形式，又能夠提高管理效力的財務組織系統，才能使兼并重組后的企業內部經濟資源得到充分利用和合理配置。此外，在財務組織機構調整的過程中，還要注意機構的設置要與企業的集權、分權的程度相適應。