人力資源管理晉升路徑范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理晉升路徑，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：人力資源管理；彼得原理；突破路徑

中圖分類號：D63 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）23-0029-02

一、彼得原理

美國管理學家勞倫斯?J?彼得在其《彼得原理》一書當中，提出了這樣一個發(fā)現(xiàn)即：在實行等級制度的組織中，每個組織成員都會晉升到他所不能勝任的那一級[1]。最終，組織中的每一個職位都將由一個無力勝任的人擔任，組織的工作是由組織中那些尚未被提升到其無力勝任那一級職位的組織成員來從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱為彼得現(xiàn)象。彼得認為，隨著組織成員越來越接近自身所不能勝任的職位，他們感到日益力不從心、焦躁不安，缺乏安全感，習慣于執(zhí)行儀式化的組織行為，他們的創(chuàng)造力和進取精神受到抑制，成了“排隊木偶”式的人物，最終成為影響組織運行的阻礙因素。

在不同類型的組織當中，組織成員晉升中的彼得原理現(xiàn)象引起人們的高度關注。彼得原理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)形式，是如何形成影響的，怎樣避免彼得原理現(xiàn)象的發(fā)生成為組織管理者、管理學家所關注的問題。長期以來，我國的公共部門人力資源管理一直經(jīng)受著彼得原理現(xiàn)象的困擾，結(jié)合我國公務員管理活動過程中遇到的問題，尋找出公共部門人力資源管理中低效問題的突破口，對于我國的行政管理實踐活動有很強的指導意義。

二、我國公共部門人力資源管理中的彼得現(xiàn)象與成因

（一）彼得原理在公共部門人力資源管理中的表現(xiàn)

1.人力資源的不合理配置

公共部門的組織成員，因年資的積累，逐漸被提升到更高層次的職務上去，并最終到達他所不能勝任的那一級。在這一職級上，不勝任者占據(jù)了一定職位，卻缺乏相關的能力，無法正常的完成本職工作；而因此空缺出來的職位，可能因為難以找到勝任的人選導致工作的失敗。結(jié)果就可能形成墨守成規(guī)、不求創(chuàng)新、盲目服從的庸人治理局面，勝任者的晉升途徑被阻塞，優(yōu)秀人才得不到重用，造成了人力資源的不合理配置與浪費。

2.組織規(guī)模的擴張

職位上的不勝任者有幾條路徑可選來解決其不勝任的問題。一是選擇讓出職位，顯然這是不能的，因為讓出職位意味著喪失享受一系列福利、待遇的資格。二是選擇一位能力強的助手協(xié)助自己，但這也行不通，因為不勝任者擔心其過強的能力將會威脅到自身的地位。三是選擇幾位能力低于自己的人協(xié)助自己，顯然這是常用的做法。因為不勝任者借此可以增加自己控制的人數(shù)，鞏固自己的地位，增加自身掌控的資源數(shù)量。結(jié)果是組織成員的數(shù)量急劇增加，組織規(guī)模不斷擴大，組織運行成本上升。

3.組織運作效率低下

不勝任者因為缺乏相關的能力，無法抓住問題的根本，將個人精力過多的放在無關緊要的瑣事上，過分關注細節(jié)而不能從整體上把握問題。若上司已到達不勝任的階層，他或許會以過程（職業(yè)的機械行為）來評判部署[2]。組織領導者更加強調(diào)成員對自己的忠誠與服從，強調(diào)儀式、規(guī)范，強調(diào)組織內(nèi)部的一致和諧，而弱化組織服務效率的地位，發(fā)生逆向考核的現(xiàn)象。組織的內(nèi)耗將會增加，最終的結(jié)果將是組織缺乏良好的文化氛圍，缺乏進取的斗志和信心，偏離既定的目標，并導致組織運行的低效。

（二）我國公共部門人力資源管理中彼得原理現(xiàn)象的成因分析

1.科層制的公務員管理制度

我國的公務員制度，將我國的公務員分為了自國務院總理至辦事員的十二個職務和十五個級別，是典型的金字塔結(jié)構(gòu)的組織。其強調(diào)上級對下級的層級控制，管理的基本職能是控制，組織內(nèi)信息的傳遞是自上而下式的，導致組織反應遲緩，產(chǎn)生組織機構(gòu)重疊和等問題。決策權(quán)和組織資訊由高層的管理者控制，命令由決策中心，然后依托于縱向的層級和橫向的部門來推行，以便指揮和命令得到有效地控制，組織內(nèi)層級分明，層級壁壘森嚴，滿足了彼得現(xiàn)象發(fā)生在等級制度組織中的條件。

2.論資排輩的公務員晉升制度

組織成員要晉升到上一層級的職務上去，必須具備下一層級職務的工作年限，逐層向上提升，這就形成了注重年資的晉升方式。這種論資排輩的年資晉升制度滿足了彼得原理發(fā)揮作用的條件之一，能力平平卻具備較長工作年限的組織成員最終走向他所不能勝任的較高級領導崗位，而具備相應能力的資歷較淺人才卻因此得不到合理使用。歐文?休斯認為，根據(jù)資歷選拔人才的制度要么意味著績效是無法衡量的，要么意味著在行政工作中每個人都有相同的績效，這是一種幾乎只保證產(chǎn)生庸才的制度。

3.公職人員任用上的非公正性

彼得認為，有兩種方法可以使組織成員更快的被提升到他所不能勝任的那一級職位上，這兩種方法分別被稱為“推”和“拉”。所謂的“拉”是指組織成員通過與等級制度中其職位在其上面的一個人的血緣、婚姻或熟人關系而得到提升。而“推”的方法則常常是組織成員通過不斷學習和接受培訓而達到更高層級的任職條件。領導者在任用下屬的過程中，可能會將更多地職位留給忠誠于自己的親信、下屬，在人員任命問題上的人治色彩濃厚，出現(xiàn)任人唯親、裙帶關系、山頭主義等一系列用人的弊端，加速了成員晉升到不勝任職位上。

4.橫向晉升導致的不勝任

我國的公務員職位分為領導者和非領導者職位，在非領導者職位上表現(xiàn)突出者可能因為較好的工作業(yè)績而被橫向晉升到領導者職位上去，這個問題的結(jié)果往往是專業(yè)化人才無法發(fā)揮自身所長，由于其不具備相應的領導、協(xié)調(diào)能力，不能成為一個合格的管理者，而空缺出來的職位難以尋找到適合的繼任者。許多情況下這種橫向的晉升使許多優(yōu)秀的人才落入職務晉升中的彼得陷阱之中，成為平庸的管理者和不當晉升的犧牲品。

三、我國公共部門突破彼得原理的路徑探析

（一）建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

改變傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)，建立以分權(quán)、減少管理層次為核心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)使彼得原理失去發(fā)揮作用的組織基礎，成為突破彼得原理的重要途徑。扁平化的組織以橫向發(fā)展的工作團隊為核心，向地方或地方部門分權(quán)，實現(xiàn)了權(quán)力的下移。扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。扁平型組織使得上下級溝通充分和迅速，有利于員工的發(fā)展，可以提高決策的民主化，提升組織面對和回應問題與顧客多樣化需要的能力[3]。在扁平化結(jié)構(gòu)的組織當中，組織成員將向?qū)＜一某蓡T角色轉(zhuǎn)變，減少追求更高職級的行為動機，從而有效地避免陷入彼得陷阱之中。

（二）建立科學的晉升機制

建立科學的公務員晉升機制，其前提就是進行職位的優(yōu)化設計。首先，要進行組織工作流程和內(nèi)容上的再造，簡化工作構(gòu)成，降低工作內(nèi)容在操作上的難度，使相關人員能勝任其原先不勝任的職務。其次，要科學合理的制定職位說明書，改變以往粗略的職位說明，明確各個崗位所必須承擔的責任，細化各個崗位對具體的管理能力、業(yè)務水平、學歷等不同能力的要求，做到因事設崗、因崗定職、因職選人，選擇最為匹配的人員走向工作崗位。最后，在人才的選拔上要引入競爭機制，進行公開選拔、民主推選公職人員，使合適的人才脫穎而出，使組織成員可以橫向流動、縱向流動。人員的晉升要強調(diào)其績效考評的結(jié)果和可勝任性，弱化對于年資的要求，使具備相關資質(zhì)卻資歷尚淺的組織成員能有更多的機會到達合理的職級層次，減少人力資源的閑置成本，提高優(yōu)秀人才的工作積極性，使公務員的晉升路徑更加多樣，晉升機制更具彈性。

（三）建立合理的考核與獎懲機制

在管理學界有句名言：你考核什么你就能得到什么。因此，轉(zhuǎn)變考核方式、完善考核內(nèi)容，成為突破彼得原理的一大重要路徑。劉云山在全國部長會議上強調(diào)，要全面考核干部的德、能、勤、績、廉，真正把那些忠于黨和人民、綜合素養(yǎng)好、能力過得硬、群眾信得過的干部選拔到領導崗位上來。對于領導干部的選拔，要在科學考評的基礎上公開進行，并做好反饋工作。建立領導崗位試用期制度，因為前期考核的結(jié)果并非一定是準確的，對于無法勝任新職務的組織成員，要及時調(diào)整其工作崗位。考核機制配合相應的獎懲機制才能產(chǎn)生良好的效果。對于考核的結(jié)果進行科學的分析，并幫助被評估者限期內(nèi)做出改正。限期內(nèi)無法做出改正者，要取消其相應的獎金作為懲罰，限期不改者考慮對其進行降級使用。

（四）建立復合的激勵機制

要轉(zhuǎn)變過去以職務晉升為主的激勵方式，建立復合的激勵機制，可從以下幾個方面著手。首先，對于公務員的職務與職級晉升并重，對于不適合擔任領導職務的組織成員，可以晉升其職級來提高他在組織中的地位和相關待遇，做到既能留得住人才，又能避免其陷入職務晉升中的彼得陷阱之中。其次，實行寬帶薪酬制，即用較少的工資等級、較大的工資級差形成新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，使有能力的組織成員能在非垂直晉升的情況下，有機會獲得更高的工資報酬。如此可以避免有些組織成員陷入晉升過程中的彼得陷阱，在最合適的崗位上體現(xiàn)出更大價值，有效避免了人人走官途的擁擠現(xiàn)象。最后，做到物質(zhì)獎勵與精神獎勵并重。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，尊重和自我實現(xiàn)的需要是更高層次上的需求。組織要形成尊重知識、尊重人才的氛圍，增加成員對組織的歸屬感，滿足其精神上的需求。

（五）建立系統(tǒng)的培訓機制

培訓就是為了增加員工和管理者的知識、技能和能力所進行的一系列活動，以便他們能夠更好地勝任工作[4]。管理學家彼得?德魯克認為卓有成效是可以學會的，組織成員要隨著工作內(nèi)容的變化學習不同的知識，成為能稱其職的角色。對組織成員的培訓既包括上任之前的培訓，也包括在任的培訓。培訓的內(nèi)容既應包含理論上的知識，也要包括行政實踐中的操作實務。建立學習型的組織，定期或不定期的進行輪崗培訓，讓輪崗成員對新的工作環(huán)境和業(yè)務有所了解，補充新的知識和能力，使其對未來的崗位有一個清晰的了解。當其開始在新的崗位工作時，會減少不勝任的機率。再就是對公務員服務意識的培訓。公務員的“官本位”意識應隨著政府功能由管理轉(zhuǎn)向服務向“民本位”意識轉(zhuǎn)變，公務員在履行國家公務時，必須堅持群眾路線，要將自己的公務行為與社會的價值取向、群眾的利益取向高度統(tǒng)一起來。

參考文獻：

[1]丁煌.西方行政學說史[M].武漢：武漢大學出版社，2005：276.

[2]郭巧梅，李會欣.我國公務員晉升的彼得原理現(xiàn)象解析[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學學報：社會科學版，2009，（6）.

篇2

【關鍵詞】企業(yè) 人力資源 管理困境 突破

隨著社會進入信息化時代，經(jīng)濟活動中勞動者的能力與素質(zhì)越來越成為影響企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素之一。二十一世紀最貴的就是人才，然而在我國不少企業(yè)當中仍然存在著忽視人力資源管理的現(xiàn)實情況，將勞動者視為簡單的生產(chǎn)工具、視人力資源管理為次要部門等現(xiàn)象屢見不鮮。了解企業(yè)人力資源管理的困境，找到對應的突破口，不僅有益于企業(yè)員工自身的發(fā)展，也對企業(yè)整體進步具有十分重要的意義。

一、企業(yè)人力資源管理的困境

（一）管理者對人力資源管理重視不足

企業(yè)管理者甚至整個管理層都對人力資源管理不夠重視，一方面是對人力資源管理的忽略，僅僅把勞動者等同于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的簡單“工具”，認為勞動者只需要聽從管理人員的指令完成工作任務即可。在工業(yè)發(fā)展的初期階段，由于生產(chǎn)流水線的大面積推廣，勞動者的生產(chǎn)活動相對簡單，只是在流水線旁邊的重復、機械勞動。然而當代社會早已進入信息化生產(chǎn)時代，殘留傳統(tǒng)思維的企業(yè)管理者或管理層并沒有與時俱進地意識到勞動者的積極性與創(chuàng)造力對于一個企業(yè)的生存與發(fā)展所具有的重要影響與支配作用。

另一方面，管理者或管理層視人力資源管理部門僅僅是一個招聘員工的部門，一些企業(yè)甚至不將其單獨列為一個部門而是掛靠在行政部門之下或成為領導辦公室的附屬。有的企業(yè)雖然單獨開設人力資源管理部門，卻只將其視作“招聘員工部”，企業(yè)人手不足時負責對外招聘員工，除此之外不再有其他用處。

（二）對員工的管理不規(guī)范無原則、任人唯親

一些企業(yè)管理人員出于“人情”或“利益”考慮無原則地使用、管理、培育員工，企業(yè)中沒有規(guī)范系統(tǒng)的人力資源管理機制，而是側(cè)重于親緣關系或利益關系，并不依據(jù)企業(yè)發(fā)展的真實需要選用勞動者，在一定程度上影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。換言之，正是由于任人唯親，企業(yè)中存在著復雜的人情關系網(wǎng)，造成獎懲制度不能落實。甚至在一些問題出現(xiàn)時做不到公平、公正地處置，一方面處于“關系網(wǎng)”內(nèi)外的員工之間存在無法調(diào)和的矛盾。另一方面沒有“關系”、“背景”的員工由于長期遭受不公正待遇而嚴重抑制了生產(chǎn)積極性與勞動創(chuàng)造力，情況嚴重時甚至造成企業(yè)人才大量流失。

（三）激勵制度不完善

缺乏全面、完整的福利制度，收入組成單一，晉升機制不規(guī)范、沒有統(tǒng)一規(guī)范的考核標準等是當下我國大部分企業(yè)人力資源管理的重要問題和困境。一旦勞動者的積極性與創(chuàng)造力都得不到提高，企業(yè)的根本利益將會遭受影響。

（四）忽視企業(yè)培訓制度的建立健全

當下某些企業(yè)由于擔心員工接受系統(tǒng)培訓后離職給企業(yè)造成損失而不培訓或少培訓。而有的企業(yè)認為勞動力市場處于“招聘方市場”，只要企業(yè)發(fā)出招聘啟示就必定有大量勞動者前來應聘，不必投入人力物力進行培訓。因而企業(yè)并不重視培訓制度的建立與完善，這種錯誤認識導致的后果往往出現(xiàn)在企業(yè)壯大到一定程度時缺乏必要的人才隊伍，以至于企業(yè)的發(fā)展受到嚴重阻礙。

二、突破企業(yè)人力資源管理困境的對策

（一）轉(zhuǎn)變觀念，從思想上重視人力資源管理

企業(yè)管理者與管理層都需要轉(zhuǎn)變陳舊觀念，給予人力資源管理足夠的重視并投入相應的資金和資源，同時應強調(diào)其他部門與人力資源管理部門的相互配合與協(xié)作。只有要讓企業(yè)全員認識到人力資源管理關系到企業(yè)每個部門、關系到企業(yè)的未來發(fā)展與切實利益，才能確保人力資源管理能夠得到提升。

（二）制定統(tǒng)一、標準的選人、用人制度

杜絕“任人唯親”，打破企業(yè)內(nèi)部錯綜復雜的人情關系網(wǎng)，讓選人、用人制度公開透明，標準統(tǒng)一、明確。在企業(yè)內(nèi)部設立“公開、公平、公正”的獎懲制度，加強管理層與基層員工、基層員工之間的交流與溝通。同時，企業(yè)應當“廣開言路”，積極聽取不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)勞動者的意見與建議，創(chuàng)造溫馨和諧的企業(yè)經(jīng)營文化氛圍。

（三）“以人為本”開展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

將人力資源視作企業(yè)具有主觀能動性的“活”的資源而非單純的成本，管理者與管理層應當看到人力資源的“潛在”價值。這是因為只有勞動者充分發(fā)揮了自身的勞動積極性與工作創(chuàng)造力才能為企業(yè)創(chuàng)造長遠利益、促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。企業(yè)也應當注重人才的發(fā)掘、培育、穩(wěn)定。同時，尊重勞動者的勞動、鼓勵人才創(chuàng)新與創(chuàng)造、培養(yǎng)勞動者自我發(fā)展與管理的能力、培養(yǎng)勞動者合作與競爭的意識、在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造公平、公正、團結(jié)、和諧的文化氛圍。

（四）豐富并完善績效考核機制

（1）建立健全企業(yè)福利制度。從企業(yè)員工實際需要出發(fā)制定完整、規(guī)范的福利分配制度，讓勞動者感受到企業(yè)的關懷與重視、沒有后顧之憂、全身心投入到為企業(yè)的生產(chǎn)服務中。

（2）建立多重激勵機制。企業(yè)應當將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，績效考核機制應擴展內(nèi)涵，在完成生產(chǎn)任務或銷售任務等的獎勵之外設立員工“創(chuàng)新、創(chuàng)造”獎、鼓勵員工開展技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)造活動。亦或者設置“環(huán)保獎”、“節(jié)約獎”等獎勵機制，鼓勵員工勤儉節(jié)約、愛護環(huán)境。而且，企業(yè)可以定期組織評定優(yōu)秀員工、先進模范，在企業(yè)營造“爭當優(yōu)秀”、“學習模范”的積極身上的工作氛圍。

（3）暢通晉升渠道、全員參與管理。杜絕員工晉升需要“論資排輩”的現(xiàn)象，制定規(guī)范統(tǒng)一、透明公開的獎懲制度并進行公示。構(gòu)建暢通晉升渠道并鼓勵員工監(jiān)督審核，建立健全企業(yè)全員參與生產(chǎn)經(jīng)營決策制度，積極采納基層員工對企業(yè)發(fā)展提出的意見與建議，企業(yè)的人資管理才能更上一層樓。

（五）制定系統(tǒng)、完善的培訓機制

加大企業(yè)培訓力度與投入，開展多種多樣的培訓活動。企業(yè)需要對表現(xiàn)優(yōu)秀者在一定時間的實踐考察后給予崗位晉升、提高薪酬等獎勵，定期考核培訓結(jié)果并通過多種渠道了解培訓效果。

三、結(jié)束語

企業(yè)管理者必須時刻意識到人力資源管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，從根本上重視人力資源管理，具有發(fā)展的眼光，才能為企業(yè)未來的發(fā)展壯大打下堅實的人才基礎。

篇3

關鍵詞：人力資源管理實踐 組織績效 組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領域， 近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題，《管理學術(shù)雜志(Academy of Management Journal)》和《工業(yè)關系(Industrial Relations)》以及《國際人力資源管理雜志(International Journal of Human Resource Management)》都有相關研究專刊。

許多優(yōu)秀公司，如UPS、GE等的實踐也證明，戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效，開發(fā)組織能力并使其最大化，進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或?qū)嵺`組合與組織績效的關系，對于我國企業(yè)，提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末，深受人力資源管理普遍性理論的影響，主要研究內(nèi)容有三方面：影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明，一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為，能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng)，而不是某些單個的人力資源管理實踐，因為單個實踐容易復制，系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質(zhì)化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè)，Lawleretal (1995)調(diào)查了《財富》雜志上的1000家企業(yè)，均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時，這些影響是最明確的，它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng)，并直接與價值創(chuàng)造相關聯(lián)。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐，發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后，Appelbaumetal (2000)發(fā)現(xiàn)，高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結(jié)了以往實證研究的結(jié)果后提出了一個研究框架，他們認為，人力資源管理實踐會影響人力資源績效，而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務相關的績效，有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務績效。

樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中，形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型，這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外，還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么，不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢？

因此，本文的假設是：同一地區(qū)和時期內(nèi)，企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致；即企業(yè)性質(zhì)相同，但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起，筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實踐情況進行了調(diào)查。其中，國有及國有控股企業(yè)46家，占56%；民營企業(yè)36家，占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中，組織績效好的企業(yè)為12家，績效居中的企業(yè)為20家，績效差的企業(yè)為14家；在36家民營企業(yè)中，組織績效好的企業(yè)為11家，績效居中的企業(yè)為16家，績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是，組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里，所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名，所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名，所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間，共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份，獲得有效問卷166份。其中，國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份，民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調(diào)查表。

該問卷采用對偶比較法，即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較，若A實踐比B實踐重要則打2分，同樣重要則打1分，不重要則打0分。完成所有的比較和打分后，再橫向加總。調(diào)查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對于有效問卷，按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個組別進行分類統(tǒng)計，針對每一種人力資源管理實踐，先分別統(tǒng)計組織績效好、中、差企業(yè)的均值，再統(tǒng)計總體均值及其標準差，由此得到表1和表2的結(jié)果。

本文的不足

本研究的不足之處在于：一是組織績效以財務指標衡量具有局限性，還應包括更多的非財務指標；二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查，樣本數(shù)據(jù)不充足；三是調(diào)查只針對管理層，故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假；四是問卷設計還存在諸多不完善之處。

因此，這些因素可能對研究的結(jié)果會造成一定影響，這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴展戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究，發(fā)現(xiàn)其特殊性，從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業(yè)績效影響的認識。

通過對我國西部企業(yè)的實證研究，筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時期內(nèi)，不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實踐的組合模式不相同，即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先，由表1的統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2)，也就是說，這些企業(yè)對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發(fā)現(xiàn)，總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等，這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。

因此可以說，在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi)，國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實踐組合基本一致，并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實踐活動。同樣，由表2的統(tǒng)計結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論，可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的，即在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi)，企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認為，雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模等不同，但是由于都處于同一時期和地區(qū)，企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動力素質(zhì)等因素基本相同，因此，絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如，無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意識到人才的重要性，因此，企業(yè)十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實踐活動。

其次，仔細對比表1和表2的結(jié)果，進一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異，即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等；而民營企業(yè)依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認為，由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計劃體制向市場體制的轉(zhuǎn)變，特別是處于我國欠發(fā)達地區(qū)的西部國有企業(yè)，一方面要適應市場的需要，另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力，它們必須過渡到市場導向的管理機制，但又不能操之過急。

此時，就要求建立以招聘和晉升為核心手段，以培訓、激勵和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導向，強調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力，在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時，又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業(yè)由于是以市場為導向，其產(chǎn)品、運作及管理都適應市場需要，其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩，在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此，管理者往往以激勵和考核為核心手段，以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式，以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻：

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3.趙曙明.人力資源管理管理研究.清華大學出版社, 2001

作者簡介：

篇4

關鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；動態(tài)能力

進入20世紀90年代以后，經(jīng)濟全球化日益加強，企業(yè)的進一步發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)，增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題，動態(tài)能力的研究也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。

動態(tài)能力理論起源于熊彼特的創(chuàng)新基礎的競爭，即競爭優(yōu)勢建立在創(chuàng)造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在綜合其他學者研究的基礎上，提出了組織動態(tài)能力的概念并以此來解釋企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。整合學派的創(chuàng)始人Teece、Pisano和Shuen(1997)強調(diào)各種能力的整合，認為動態(tài)能力是企業(yè)整合、構(gòu)建和重組內(nèi)外部勝任(Competences)以應付快速變化環(huán)境的能力。整合學派的動態(tài)能力分析要素主要有：管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖：

整合學派的動態(tài)能力分析框架

1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程，有三種功能：整合／協(xié)調(diào)、學習、重構(gòu)。高效整合內(nèi)外部資源的能力對獲得競爭優(yōu)勢非常重要，生產(chǎn)組織的方式是不同能力的來源， 比協(xié)調(diào)整合更重要的是學習。

2.位置。企業(yè)的不同位置有不同的資產(chǎn)狀況：技術(shù)資產(chǎn)、互補資產(chǎn)、財務資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、地理位置。

3.路徑。路徑依賴：企業(yè)在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的，是過去過程的結(jié)果，對未來的過程是一個學習的過程。

人才培養(yǎng)要適應社會與經(jīng)濟發(fā)展的需求。人力資源管理的定義目前學術(shù)界一般采用的是：為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是：價值性；難以復制及不可替代性；系統(tǒng)性；戰(zhàn)略性；目標導向性。而動態(tài)能力具有的基本特征就是：價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。

一、動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關系

首先，就理論基礎來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。

其次，就特征來說，戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。

最后，在動態(tài)環(huán)境下，要想達到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，必須以動態(tài)能力為指導。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力，就需及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，使兩者相得益彰，互相促進。

二、戰(zhàn)略人力資源管理對動態(tài)能力的影響

1.戰(zhàn)略人力資源管理過程。資源配置作用，人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業(yè)人力資源重新配置和整合的重要手段，對企業(yè)績效的提高具有明顯的促進作用。

戰(zhàn)略人力資源管理能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)動態(tài)能力的重要部分，創(chuàng)新的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新的團隊文化、具有創(chuàng)新理念的管理者。創(chuàng)新的人力資源管理與開發(fā)機制、創(chuàng)新的激勵機制、創(chuàng)新的績效評估體系、基于提高創(chuàng)新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創(chuàng)新能力。

戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)知識創(chuàng)造能力。企業(yè)知識的創(chuàng)造能力受到兩個方面的影響：人力資本、員工動機和關鍵員工保持，戰(zhàn)略人力資源管理能夠采用適當?shù)娜肆Y源措施提高企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力，從而也提升了企業(yè)更新能力的過程。

戰(zhàn)略人力資源管理具有對資源進行重構(gòu)的功能，人力資源管理過程中的招聘和解聘，是對企業(yè)的人力資源進行更新和構(gòu)建，招聘和解聘是更新企業(yè)能力和資源的過程。

2.既有戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)的動態(tài)能力的影響。當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境的變化更新組織的資源和能力，但是企業(yè)的位置決定的企業(yè)擁有的資源對企業(yè)適應環(huán)境變化的能力有重要的影響，企業(yè)的人力資源當然也不例外。企業(yè)的多元化過程中也往往遇到這樣的問題，企業(yè)要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人，因此可能多元化的戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。因此戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)適應環(huán)境的變化能力有很大影響。

3.戰(zhàn)略人力資源管理與路徑依賴。企業(yè)的改革所遇到的很大阻力來源于企業(yè)的員工，他們或者為了自身的利益而阻礙改革，或者根據(jù)以前的工作經(jīng)驗進行工作，體現(xiàn)了組織的慣性，此時戰(zhàn)略人力資源管理能夠在協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種矛盾和利益沖突，重新整合企業(yè)的資源作用，使得企業(yè)隨著環(huán)境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業(yè)要做好人力資源的核心工作——績效管理。

結(jié)論

動態(tài)能力是企業(yè)面臨環(huán)境變化是表現(xiàn)出的適應能力，戰(zhàn)略人力資源管理能力是動態(tài)能力的重要組成部分，通過分析發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理措施有利于協(xié)調(diào)整合企業(yè)的資源和能力，對企業(yè)的人力資源存量進行調(diào)節(jié)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，對人力資源進行招聘和解雇。另外，戰(zhàn)略人力資源管理措施能夠促進組織學習，提升企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度，創(chuàng)新能力也是動態(tài)能力的重要組成部分，戰(zhàn)略人力資源管理有利于提升企業(yè)的創(chuàng)造知識的能力，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而促進企業(yè)的動態(tài)能力的提升。戰(zhàn)略人力資源管理有利于消除企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)行期的路徑依賴，提高組織的動態(tài)能力。

參考文獻：

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篇5

人力資源特有的載體是社會范疇中的生命體，它表征著預設的組織之內(nèi)，蘊含著的總勞動力。依循醫(yī)院獨有的屬性，醫(yī)院范疇內(nèi)的人力資源，可以細分成衛(wèi)生技術(shù)這樣的職員、工勤人員及關涉工程技術(shù)的那些職員、行政管理的管控人員。在這之中，衛(wèi)生技術(shù)特性的人員被看成既有資源的主體，能完成本源層級內(nèi)的醫(yī)療任務。醫(yī)院之內(nèi)，人力資源的管控有著全程的特性，貫穿平日之內(nèi)的完整流程。人力資源預設的管控方式包含資源的辨識和規(guī)劃、關涉的工作解析、資源維護及耗費掉的成本查驗、人才的判別及聘用、預設的人才配置。除此之外，人力資源特有的管理規(guī)劃還要涵蓋智力開發(fā)、慣常的培訓流程。這樣做，能調(diào)動起工作熱情，提升道德層級及素養(yǎng)，培育高層級的思想覺悟。

二、醫(yī)院人力資源管理體系的漏洞及弊病

（一）整體素養(yǎng)不佳

很多醫(yī)院人力資源的整體構(gòu)架不合理，人員素養(yǎng)不佳。衛(wèi)生人力資源有著總數(shù)目偏少、整體素養(yǎng)偏低的傾向。當前，基層范疇內(nèi)的醫(yī)療單位很難吸納高素養(yǎng)的新穎人才；表征著學術(shù)特性的科目帶頭人缺失潛藏的后勁。預設的科目進展只能依托返聘的老學者，技術(shù)梯隊特有的斷檔弊病很重。規(guī)模偏大的醫(yī)院，衛(wèi)生人才既有的素養(yǎng)層級很高，但高精尖特性的技術(shù)職員還很缺乏，這就限制了潛藏價值的增長。

（二）管控機制不完善

人力資源范疇內(nèi)的管理部門正在強化原始的功能。然而，與目前的發(fā)展要求相比，強化的速率還是偏低。人力資源管控的關聯(lián)部門仍被局限于慣常的薪酬管理、福利及職工應有的勞保管理、存留職員檔案、預設培訓方式。管控部門既有的職權(quán)還沒能延展至人力規(guī)劃、崗位關聯(lián)的說明擬定、薪酬評判特有的機制開發(fā)，沒能遵循以人為本這一本源理念去規(guī)劃日常的管理工作。舊有的競爭機制、績效評判的機制打擊了人員的積極性。人事工作依循的方式仍舊帶有封閉的特性，沒能接納主動性、前瞻性的新方式。人力資源管理者特有的危機意識不佳，若遇到失常態(tài)勢下的人更，則很難提出有效的化解路徑。

（三）競爭態(tài)勢被惡化

人才流動依托的機制保證包含流動態(tài)勢下的自主擇業(yè)、雙向特性的就業(yè)選擇。最近幾年，人才競爭更加激烈，經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)處于劣勢，出現(xiàn)了帶有惡性傾向的多樣競爭。醫(yī)師人才的流動有如下的特性：從北方地區(qū)的省級醫(yī)院流向南方地區(qū)的沿海醫(yī)院；從國有醫(yī)院漸漸流向合資特性的、外資及各地區(qū)的民營醫(yī)院。與此同時，個體跳槽的傾向逐漸變更成集體跳槽。在惡性競爭的嚴峻態(tài)勢下，有必要創(chuàng)設激勵機制，著力吸納并存留人才，化解惡性競爭的難題。

（四）人才流動

特有的疑難高端范疇內(nèi)的醫(yī)學人才突顯出無序流動的傾向。醫(yī)院人才耗費的培養(yǎng)經(jīng)費偏高，培育周期偏長，對人才特有的素養(yǎng)層級也要預設很高要求。然而，高層級的、專業(yè)性的人才缺失與大量的需求沒能契合。頻繁的人員流動增加了人力成本，也增加了潛藏著的人才風險，消耗了無形資產(chǎn)。人力資源被預設的體制限制，仍舊依循終身制這一總規(guī)則，缺乏良性的競爭規(guī)制。人才互通并不順暢，冗余下來的職員尋找不到互通的出口。合資及外資性的醫(yī)院吸納高層級的人才很難；高水準范疇內(nèi)的人才管控還是難度偏大的。

三、加強當代醫(yī)院人力資源管理實效性的創(chuàng)新途徑

（一）人力資源的平日調(diào)配

要評判人力資源的總體狀態(tài)，對人力資源這一范疇的總量進行預設的結(jié)構(gòu)配置，并創(chuàng)設質(zhì)量配置的新路徑。重新配置前，要明辨在崗職員的文化層級、性別架構(gòu)及關聯(lián)的職稱、政治面貌及細分出來的年齡段。依循評判得來的結(jié)論，推斷出人力管控的潛藏缺陷。此后，再依循設定好的發(fā)展規(guī)劃和擬定好的任務目的，制訂人才管控的詳盡規(guī)劃。明辨各個層級的人才需求，整合人才開發(fā)及接續(xù)的管理，提升管控的成效性。

（二）職員培訓的新思路

人才培訓的投入應逐漸增加，這樣才能創(chuàng)辦高層級的培訓體系。醫(yī)院要依循繼續(xù)教育特有的形式，構(gòu)建成效最優(yōu)的培育框架。教育培訓的資金投入可以促進人員素質(zhì)的提升。要考量多層級的崗位需求，設定出成效性機制。若職員不能從設定好的培訓流程中獲取潛藏著的激勵及可用的工作能力，那么創(chuàng)設的這一方案就沒有實效性。例如，職員必備的認知包含了本源層級內(nèi)的醫(yī)療知識、關涉護理的知識、專業(yè)特性的有關知識。預設的培訓途徑包含了慣用的在職培訓、臨床經(jīng)驗特有的培訓、擬定好的課題培訓。院內(nèi)有的培訓要依循設定好的程式；而講座及擬定出來的授課程序不應隨意更替。對培訓的效果還要予以評判。復雜的市場態(tài)勢下，人才流失的問題突顯，為此還要預設心理輔助相關機制，隨時觀察職員心態(tài)并妥善疏導。

（三）職員激勵的細化做法

職員在平日工作中應當被隨時激勵。有時激勵獨有的促動作用會超出懲罰。細節(jié)范疇的激勵方式包含了預設多層級的獎金，向有貢獻的職員發(fā)放。物質(zhì)激勵可以促進職員為獲取更高層級的榮譽而不懈努力。

（四）職稱晉升關聯(lián)的機制

職稱晉升機制要調(diào)動職員的積極心態(tài)，留住院內(nèi)的優(yōu)異人才。通過平日的考查，選拔出最優(yōu)的人才，定期予以晉升。醫(yī)學專業(yè)的新人才、管理范疇內(nèi)的新人才，都要逐級被晉升。同時，要構(gòu)建輪崗交流及特有的競聘上崗、定期查驗及考量的機制。只有這樣，才能建設素質(zhì)層級優(yōu)異的隊伍。醫(yī)務工作者的整體素質(zhì)應被漸漸提升。高效精干的新穎隊伍要適應新時期的發(fā)展需求，懂得日常的經(jīng)營管理。根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有的規(guī)模及要求，取消不合理的崗位設置，使新構(gòu)建的人才構(gòu)架與預設的崗位相契合。這樣才能培育出高層級的醫(yī)護職員，也能存留足量的后備人才，滿足接續(xù)的需求。

（五）創(chuàng)設選拔流程

篇6

關鍵詞：人力資源管理 職位分析

人力資源管理是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，對企業(yè)獲取、配置和開發(fā)人力資源所進行的計劃、組織、領導和控制等管理的過程。與傳統(tǒng)的人事管理相比較、人力資源管理強調(diào)其戰(zhàn)略性、資本性、系統(tǒng)性，在地位、性質(zhì)、業(yè)務內(nèi)容和管理體制等方面體現(xiàn)出不同的特征。傳統(tǒng)人事管理在具體事務上擁有一定的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、考核結(jié)果、人員去留等。現(xiàn)代人力資源管理是要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。傳統(tǒng)的管理更重視物力、財力因素而忽視人力因素的存在，現(xiàn)代管理更注意的是人的潛力的發(fā)掘，以人為中心。人力資源專業(yè)管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務的權(quán)力。工作分析(職位分析)是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提，只有做好了職位分析和設計工作，才能夠有效地完成以下具體的人力資源管理工作：①制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；②核定人力資源成本，并提出相關的決策；③讓企業(yè)所有員工明確知道自己的工作職責和范圍；④組織招聘、選拔、使用所需的人員；⑤制定合理的員工培訓和發(fā)展規(guī)劃；⑥制定考核標準及方案，科學展開績效考核工作；⑦設計出公平合理的薪酬福利制度和獎懲辦法；⑧為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建議；⑨設計制定高效發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；⑩提供人力資源管理自我診斷的科學依據(jù)。目前在企業(yè)人力資源實務中，都在強調(diào)“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能，都是以職位分析為基礎的。

我們是一個建筑設計企業(yè)，主要的產(chǎn)品就是為客戶提供滿意的作品－圖紙，圍繞著這一組織目的，需要從人力資源的各個方面激勵員工的績效。職位分析是所有人力資源管理的基礎，具體可以應用在人力資源的各個方面：

1 在人力規(guī)劃方面

人力規(guī)劃的主要內(nèi)容包括短程計劃與長程計劃；短程計劃是根據(jù)組織的目前需求測定人力需求，并進一步估計目前管理資源能力及需求，從而訂定計劃以彌補能力與需求間的差距；至于長程計劃，則是以未來的組織需求為起點并參考短期計劃的需求，以測定未來的人力需求。

然而，我們企業(yè)對于人力需求并無完善的計劃，目前以業(yè)務需要及人力資源部人員經(jīng)驗為主要衡量準則，見有職缺即進行遞補，并無人力需求之規(guī)劃。依此作法，在短期或許能找到遞補人員，但是，對于公司在長期的發(fā)展上卻是無益的。主要原因是缺乏對各個崗位的具體的分析，沒有崗位說明書來作為藍本。

2 在招聘與甄選方面

我們企業(yè)在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出人員需求后，由人力資源部門對外進行招募活動，并主觀初步篩選應征者進行面試。面試后，以文憑高低，畢業(yè)學校優(yōu)劣定下所需名額，并分派至各部門。因此，在任用上，常會發(fā)生人才并無適才適所的問題，非但員工無法適應，在工作上無法有所表現(xiàn)，部門亦因派任之工作無法完成而延誤進度。

3 在薪酬福利管理方面

薪酬管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度。我們企業(yè)現(xiàn)行之薪酬制度采用結(jié)構(gòu)薪制，員工個人薪資是依職務工資、工齡、職稱、崗級來定，雖然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是崗位之間的區(qū)別很小。制度的另一項缺點為同工不同酬。例如，同為一級設計師，有的能力很強，有的人只是因為資歷和職稱成為一級設計師，并不具備這一職位所需要具備的物質(zhì)。在企業(yè)中，若有擁有相同條件，能力相同的員工，所領的薪資卻不同時，會使得員工產(chǎn)生不滿的情緒，讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。另外，也會因薪資分配的不公平，降低員工的工作意愿。所以在向員工解釋薪酬制度時，客觀的工作描述也是有用的。工作描述可以幫助人力資源專家處理員工在報酬和福利問題上的報怨、糾纏和咨詢。否則，公司面臨的不只是組織績效下降，員工因不滿造成的離職事件，將使得人事成本增加，徒增企業(yè)負擔。

4 在績效考核方面

績效考核制度之考核項目并未針對工作內(nèi)容、職責做評核，即考核項目無法真正測出員工工作表現(xiàn)，再者，因為沒有一套科學完整的崗位分析作為基礎，對各個崗位的考核指標缺乏量化，都是些模糊的指標，沒有針對性，主管評核有集中趨勢，員工的評等皆差不多，并無法有效區(qū)分出績效好與績效差的員工。

5 在晉升與提拔方面

一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于提拔優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運用人力及激勵員工發(fā)揮潛力等。就我們企業(yè)目前的制度來看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，除了產(chǎn)值績效表現(xiàn)之外，對各職位所需的知識、技能、所需訓練等皆無正式的規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當?shù)膬?yōu)秀人才。

在一般員工晉升上，需具備有服務年資限制的資格，方能參加晉升考試。但是在這中間會發(fā)現(xiàn)當真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機會；如此一來，使得員工的工作意愿低，工作表現(xiàn)不佳，也造成了公司的績效不佳。

在管理職位的晉升上，皆從技術(shù)骨干中提拔，無明確的知識、才能、及個人特質(zhì)的規(guī)范，以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。技術(shù)過硬不等于能夠勝任管理工作，管理工作需要這個崗位必須具備的一些素質(zhì)。我院專業(yè)技術(shù)人員（主要是一線的設計人員）的主要工作是按照顧客的需要設計出他們滿意的產(chǎn)品，雖然看似只是和圖紙數(shù)據(jù)在打交道，而非人際關系的過程與問題，但優(yōu)秀的設計師的勝任特征相當一部分都屬于人際與管理類的特征，因為設計工作不是一個人能完成的，需要各個專業(yè)的人配合完成，所以一個優(yōu)秀的設計人員也需使用人際關系的技巧與團隊精神來完成技術(shù)性的任務。所以我們企業(yè)在提拔技術(shù)干部的時候不能只看到他的專業(yè)技術(shù)能力，可以參照技術(shù)人員的通用勝任模型來選拔，如其中要求的幾項：成就欲、影響力、分析性思維、主動性、自信、人際洞察力、信息搜集、技術(shù)專長、團隊協(xié)作、客戶服務意識等。

6 在培訓與開發(fā)方面

我們企業(yè)在培訓方面因為基于產(chǎn)值的考慮，十分重視一線設計人員的訓練，但也僅限于國家規(guī)定的各種必須的規(guī)范學習，針對各個崗位的學習沒有規(guī)劃，對于各職位所需之知識與能力尚無正式的說明，造成教育訓練供給與需求有所差距，進而影響員工的受訓意愿與發(fā)展。

篇7

關鍵詞：醫(yī)院 人力資源 管理

人力資源管理是現(xiàn)代管理科學中一個重要的內(nèi)容，實際上，現(xiàn)階段我國的很多醫(yī)院的人力資源管理還處于計劃經(jīng)濟時代的人事管理階段。與現(xiàn)代管理理念格格不入，無法充分調(diào)動被管理人員的工作的主動性，在很大程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

1.新時期醫(yī)院人力資源管理存在的問題

1.1醫(yī)院人力資源管理傳統(tǒng)化

目前，醫(yī)院的人力資源管理部門實際上是被稱做“人事處”的部門，依然以傳統(tǒng)的思想與管理制度來運行。以行政的方式維護日常的管理工作。就人事來說，也只做到“事”，不見“人”，呈現(xiàn)一種靜態(tài)的管理狀態(tài)，既人事部門的職能僅僅提供一些基礎的服務，包括日常的考勤管理、員工檔案管理、工資調(diào)配、職稱管理、職工保險，總之，負責的事務繁雜，且不能獨立的進行人力資源的開發(fā)與規(guī)劃。凸顯人事管理制度的滯后，造成人才的浪費，影響了醫(yī)院的長遠發(fā)展。

1.2醫(yī)院專業(yè)管理人才缺乏

除了上文提到人力資源管理的傳統(tǒng)化，行政體制的因素外，還有專業(yè)管理人才的缺乏。大多數(shù)醫(yī)院管理人員的素質(zhì)和能力還不能適應和達到現(xiàn)代人力資源管理對管理者所提出的要求和挑戰(zhàn)。醫(yī)院人力資源管理，其核心概念是恰逢其時的為醫(yī)院選拔最合適的人才，安排到最合適的崗位，并且讓員工發(fā)揮其最大潛能，達到員工與醫(yī)院雙贏的結(jié)果。現(xiàn)階段的醫(yī)院管理人員的結(jié)構(gòu)以業(yè)務型為主，專業(yè)型為輔。大多是醫(yī)務人員出身，醫(yī)學知識與專業(yè)技能堪稱專家，但在管理領域卻并不擅長，或者說不具備管理知識，管理技術(shù)與方法。資料顯示，我國醫(yī)院高層次管理人才十分匱乏，已經(jīng)制約了醫(yī)院的發(fā)展，從長遠利益來講，很難適應醫(yī)療市場的競爭，最終導致醫(yī)院在激烈的市場競爭中被淘汰。管理是一門嚴肅科學的職業(yè)，不僅是一門科學，也是一門藝術(shù)。稱職的管理者必須具備全面系統(tǒng)的學科知識，而且有著良好的綜合素質(zhì)靈活的技巧和對管理事業(yè)的熱情等等。

1.3人才晉升與激勵機制不完善

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院對人才晉升與激勵存在一定的缺陷。醫(yī)生職稱的評定講資歷、看學歷，照顧崗位，唯獨不看能力，阻礙了優(yōu)秀人才的脫穎而出。在所謂的考評中，很難考察出被考評者的能力、態(tài)度，結(jié)果導致部分“庸者上能者下”的局面。在薪酬分配上，績效考核還只處在萌芽階段，依賴崗位、職稱等要素來分配。這樣的薪酬分配抑制了對員工的工作效率和積極性，出現(xiàn)員工工作熱情減退，服務意識淡薄，高層次人才流失的現(xiàn)象。激勵制度的落后以及淘汰機制遲緩的狀態(tài)讓員工懈怠，從而造成醫(yī)院整體效率的低下。

1.4不重視“人”的發(fā)展

對醫(yī)療人才缺乏有效的激勵制度，而在管理方式上也較為傳統(tǒng)，依靠行政組織實施“自上而下”的管理，壓抑了員工的主動性和創(chuàng)造力。僅僅把員工當作一種資源來利用。對員工的培訓與再教育缺乏系統(tǒng)性，也不關心員工的心理、情感等內(nèi)在的需求的變化。也更遑論員工對醫(yī)院的歸屬感，造成有能力的員工跳槽頻繁。對厚知識、高學歷的醫(yī)務人員來說，工作主要是為了滿足自我價值實現(xiàn)而非生存的需要。

2.醫(yī)院人力資源管理問題解決辦法

2.1樹立正確的人力資源觀念

人力資源，著眼點應放在“人”的身上，醫(yī)院應加深對人力資源管理的認識。樹立“以人為本”的人力資源管理理念，轉(zhuǎn)變思維方式與工作方法，調(diào)整管理體質(zhì)，使之更加合理規(guī)范。以科學、民主、法制的方式去做人力資源的開發(fā)與管理。人事管理轉(zhuǎn)向人才開發(fā)的管理，實現(xiàn)其人才開發(fā)的職能。此外，創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境。強化對醫(yī)務人員的培訓是一項長期性和持續(xù)性的系統(tǒng)工程，其目的是培養(yǎng)能適應并推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。因而，創(chuàng)造有利于員工學習提高的良好的培訓環(huán)境是先導。同時，把勇攀醫(yī)學知識高峰作為醫(yī)院的一種時尚。

2.2實現(xiàn)管理的職業(yè)化

培養(yǎng)高素質(zhì)的人才管理隊伍就必須實現(xiàn)管理的職業(yè)化。應該認識到，醫(yī)院管理的職業(yè)化是一種發(fā)展趨勢，提高人力資源的管理水平必須轉(zhuǎn)變觀念，進行管理制度的改革。要有“院長不一定是醫(yī)學專家，但必須是管理專家”的觀念，好的“內(nèi)行”不一定能勝任管理工作，“外行不能領導內(nèi)行”的標準應予以摒棄。醫(yī)院人力資源管理的創(chuàng)新可以先從管理人才入手。要有膽量使用專業(yè)管理人才，任用或者外聘擁有管理技能嫻熟，管理經(jīng)驗豐富的管理人才作為院長或者醫(yī)院高層管理人員。

2.3靈活運用激勵機制，有效激勵員工

“以人為本”的管理理念強調(diào)以激勵為主，既使員工在工作中發(fā)揮最大主觀能動性，對個人和醫(yī)院的都有益的行為。我們知道，激勵包括目標激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質(zhì)激勵、感情激勵、晉升激勵、危機激勵等多種方式，在實踐中可靈活組合，針對不同類型的員工采用多重激勵方式激發(fā)員工的動力。

2.4注重員工培訓

醫(yī)院的發(fā)展與強大，大體走這樣一種路徑：創(chuàng)造新知識——新的診療技術(shù)——占領醫(yī)療市場。所以必須重視加強對醫(yī)務人員的培訓和再教育。無論是優(yōu)秀人才還是普通員工都在培訓的范圍內(nèi)，尤其注重員工吸收最新知識的能力、創(chuàng)新的能力等多種能力的培訓。總之，要不斷激發(fā)員工創(chuàng)新意識，提高其創(chuàng)新能力以及轉(zhuǎn)化為實際技術(shù)的能力。培訓的方式可采用知識經(jīng)驗的培訓以及在實際工作中的培訓。在培訓中發(fā)現(xiàn)可造之才，可逐步委以重任。醫(yī)院對員工的培訓是一個長期的系統(tǒng)的過程，始終以“利于人的全面發(fā)展”的理念來培訓人才，努力創(chuàng)造一種攀登醫(yī)學知識高峰的學習氛圍。

參考文獻：

[1]戴永良.《管理學》，石油大學出版社，2001

[2]趙銀蘭.《談醫(yī)院管理體制改革中的幾個問題》中華醫(yī)院管理雜志，2003

篇8

關鍵詞:醫(yī)院;護理人才;薪酬管理

1醫(yī)院護理隊伍存在的問題分析

我國護理人員人力資源開發(fā)面臨的問題主要表現(xiàn)為:護理人員總量不足、結(jié)構(gòu)不合理、質(zhì)量不高，等等。第一，歷史原因。由于我國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，導致不同地區(qū)間的護理意識和水平差距巨大。在我國，護理工作涉及非常廣泛，工作量大，導致需求量增加。第二，經(jīng)濟發(fā)展對護理隊伍建設提出了更高的要求。目前，我國經(jīng)濟快速發(fā)展與地區(qū)間發(fā)展不平衡共存，這也決定護理隊伍建設的要求應包括:總量充足和發(fā)展平衡。市場經(jīng)濟的發(fā)展使得公立醫(yī)院面臨更大的生存和發(fā)展壓力，需要更多優(yōu)質(zhì)的護理人員。醫(yī)療機構(gòu)在競爭激烈的市場環(huán)境中必然會意識到只有提供更優(yōu)質(zhì)的服務，才有可能獲得更多的客戶和資源。若要生存和發(fā)展，關鍵就是確保醫(yī)療技術(shù)和服務的競爭優(yōu)勢，而技術(shù)和服務的競爭就是人才的競爭。中小醫(yī)院在優(yōu)秀醫(yī)生、優(yōu)秀護士方面的需求量巨大，為了在激烈的醫(yī)療服務市場中占有一席之地，公立醫(yī)院對優(yōu)秀護理人員的需求量必然增加。第三，護理行業(yè)的特殊性。護理行業(yè)從業(yè)人員有不同于其他行業(yè)的特殊性，其人力資本投入周期長，造成投入產(chǎn)出不成比例。因為護理工作與人們的生命健康安全密切相關，對從業(yè)者的要求很高，往往要經(jīng)過長時間的學習并通過嚴格考試，在工作過程中還要不斷進行專業(yè)培訓。我國護理人員通常需要經(jīng)過較長時間的專業(yè)教育和訓練，這就使得能夠進入勞動力市場的合格護理人員更少，供給不足。我國護理人員的投入與回報不成正比，而且護理專業(yè)就業(yè)范圍比較狹窄、可選擇空間小，導致了已經(jīng)從事護理工作的護理人員想辦法流動到其他崗位或從事其他職業(yè)，尚未從事護理專業(yè)學習的勞動者不愿意報考護理專業(yè)，總之，愿意從事護理工作的勞動力越來越少。第四，體制和管理的原因。事業(yè)單位編制內(nèi)的人員工作穩(wěn)定、待遇較高，而編制外的聘任制員工工作辛苦、待遇較低。護理行業(yè)也面臨著同樣的情形———同工不同酬，這就造成護理人員關注的不是工作績效與能力的提高，而是編制身份。這種不公平對護理行業(yè)從業(yè)人員的傷害非常大，由于在醫(yī)院得不到公平對待，沒有編制很難晉升和發(fā)展，直接造成護理人員的高離職率。而在此種行業(yè)背景條件下，由于沒有統(tǒng)一的教學和評價標準，不同護理學校畢業(yè)的學生工作能力參差不齊。因為無法判斷護士能力高低，醫(yī)院管理也不可避免地存在盲目性，招聘只能看學歷和基本操作技能，進入醫(yī)院之后必須進行二次培訓。新入職的護士管理實行“一刀切”，凡是同期畢業(yè)、學歷相同的護士薪酬相等，這必然導致高水平的護士不滿、低水平的護士“搭便車”。長此以往，高水平的護士也開始懈怠，造成整體護理質(zhì)量下降。

2基于勝任力的護理人力資源薪酬管理

護理人員的薪酬問題是我國公立醫(yī)院改革的關鍵內(nèi)容之一，護理人員的薪酬體系問題一直沒有得到妥善解決，造成醫(yī)療衛(wèi)生護理領域出現(xiàn)了各種問題。護理人員所從事的工作具有以下三個方面的重要特點:一是必須有長時間的人力資本投資才能承擔。從事護理工作，尤其是資深高績效的護理人員往往需要經(jīng)過若干年甚至更長時間的正規(guī)教育，還需要通過在職培訓和脫產(chǎn)培訓的方式不斷提高、培養(yǎng)適合工作崗位的個性特質(zhì)。二是責任重大，風險較高。醫(yī)療服務工作直接關系到患者的健康甚至生命安全。由于醫(yī)療服務工作的復雜性，護理人員無法完全確保所有的工作都準確無誤，蘊藏著較高的風險，這使得護理人員只有具備高度的抗壓性和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，才能確保工作圓滿完成。三是除了要求具備較高的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，還要求從業(yè)者具備較高水平的溝通能力。由于護理人員處于服務患者的第一線，工作中經(jīng)常需要頻繁地與病人、家屬及其他從事醫(yī)療工作的同事溝通，而病人及其家屬對護理人員的期望和要求越來越高，護理人員不僅需要具備專業(yè)技術(shù)，還必須具備較高水平的理解能力與溝通能力。薪酬管理必須充分考慮到這些方面才能建立起適應勝任力要求、促進護理人員獲得高績效的薪酬體系。基于勝任特征的薪酬管理是建立在勝任特征模型的基礎上，為員工、組織和崗位期望的高績效勝任特征支付的經(jīng)濟和非經(jīng)濟性報酬。傳統(tǒng)的薪酬管理基于的是已經(jīng)完成的工作績效和崗位評價，而新模式的薪酬管理、薪酬支付的依據(jù)是護理人員的績效水平和勝任力(專業(yè)知識、技能、與高績效相關的個性特質(zhì)等)，薪酬增長的依據(jù)是其工作績效提高或者獲得了新的勝任力。以勝任特征為基礎進行薪酬管理，將組織戰(zhàn)略、崗位要求和個人高績效的勝任特征結(jié)合在一起，引導護理人員主動提高可以獲得高績效的能力和個人特質(zhì)。在勝任特征薪酬制度的基礎上，應加快護理人員薪酬決定的市場化程度，不斷提高護理人員的經(jīng)濟收入及社會地位，從而確保數(shù)量充足、質(zhì)量過硬的護理人力資源供給。在現(xiàn)代人力資源管理的基礎上，合理確定護理人員內(nèi)部的薪酬水平。護理人員薪酬設計應充分考慮到市場、行業(yè)、人力資本投入等因素。人力資本投入提高了護理人員的勝任力，獲得了個人和組織的高績效，醫(yī)院應該為提高勝任力的付出給予回報，這是對護理投資的回報。否則，護理人員就不會增加成本進行勝任力的培養(yǎng)，不會繼續(xù)進行人力資本投入，醫(yī)院將無法獲得具備高勝任力的績優(yōu)護理人員。

3基于勝任力的護理人員薪酬管理策略

第一，適應市場體現(xiàn)護理人員的勝任力價值。應加快護理人員薪酬決定的市場化程度，使薪酬制度、薪酬體系和薪酬水平與市場相一致，以此獲得數(shù)量充足、質(zhì)量過硬的護理人力資源供給。第二，依據(jù)勝任力滿足護理人員成長需要。基于勝任力的薪酬管理制度可以滿足護理人員的成長需要，薪酬增長以提高勝任力或獲取新的勝任力為基礎，而確定勝任力模型需要充分考慮組織發(fā)展、戰(zhàn)略和崗位要求，所以勝任力模型為護理人員提供了一個成長的路徑和方向。護理人員通過對自身能力與勝任力模型進行比較，明晰需要提升哪些勝任力，也可以通過了解勞動力市場對勝任力的要求，對自己的市場競爭力有更清晰的了解。基于勝任力的薪酬管理以此將組織發(fā)展和護理人員成長緊密聯(lián)系在一起。第三，搭建護理人員的職業(yè)晉升階梯。傳統(tǒng)的護理人員晉升主要體現(xiàn)在職位晉升上，如從一般護理人員晉升為護士長，再從護士長晉升為護理部主任這種層級晉升方式。但隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織越來越強調(diào)扁平化管理，管理層級減少使得通過晉升職位獲得職業(yè)發(fā)展的可能性降低。而基于勝任力的薪酬管理體系為護理人員的職業(yè)晉升提供了新的發(fā)展路徑，護理人員的晉升主要依靠獲取和提升勝任力，勝任力水平高的護理人員即使職位無法得到晉升也仍然可以獲得組織支持、同事尊敬、高薪酬。這樣就將護理人員晉升的關注點從職位提升轉(zhuǎn)化成對勝任力的提升和獲取，進而轉(zhuǎn)化為對高績效能力水平的提升。基于勝任力的薪酬管理體系提供了新的晉升路徑，滿足了護理人員對職業(yè)生涯發(fā)展的要求。第四，構(gòu)建護理人員寬帶薪酬模式。寬帶薪酬模式是基于勝任力的薪酬設計的主要方法，尤其適合于知識性員工比較多的組織，如:醫(yī)院。寬帶薪酬支持醫(yī)院戰(zhàn)略，使醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)療團隊目標和護理人員個人勝任力的發(fā)展相一致，增加護理人員對薪酬分配的公平感，提高醫(yī)療團隊凝聚力和工作績效。

參考文獻:

［1］李敏，葛斌.公立醫(yī)院護理人員人力資源開發(fā)研究［M］．北京:中國經(jīng)濟出版社，2016.

篇9

1.人力資源管理現(xiàn)狀特征分析

國有商業(yè)銀行人力資源管理隨著經(jīng)營管理體制變革，先后經(jīng)歷了專業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發(fā)展階段。隨著股份制改革，國有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現(xiàn)狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。

（1）重人力資源管理，輕人力資源開發(fā)。經(jīng)過多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現(xiàn)代人力資源管理時期。根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展需要，國有商業(yè)銀行不斷調(diào)整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，國有商業(yè)銀行對人力資源素質(zhì)沒有形成系統(tǒng)的識別、評價、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業(yè)銀行人員規(guī)模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結(jié)構(gòu)斷層等問題凸現(xiàn)，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規(guī)模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調(diào)按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業(yè)不但具有嚴密的組織結(jié)構(gòu)體系，而且不斷修訂、調(diào)整和完善內(nèi)控管理制度。再次是“以罰代管”現(xiàn)象普遍，嚴禁發(fā)生違規(guī)違紀現(xiàn)象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。

（2）重任務導向，輕價值創(chuàng)造。國有商業(yè)銀行省屬一級分行對應行政區(qū)劃實行省、市、支行再到營業(yè)網(wǎng)點的四級組織運行架構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)決定了人力資源管理的總體結(jié)構(gòu)和運行模式。上級機構(gòu)對下級機構(gòu)轉(zhuǎn)授經(jīng)營管理權(quán)限的同時，每年下達各種業(yè)務發(fā)展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營效益不斷增長。雖然按照經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求，國有商業(yè)銀行不斷調(diào)整考核指標、創(chuàng)新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構(gòu)成為上級機構(gòu)任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構(gòu)的發(fā)展自主性和內(nèi)在經(jīng)營活力。對管理者而言，實現(xiàn)各項業(yè)務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養(yǎng)和發(fā)展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創(chuàng)造存在脫節(jié)。當前國有商業(yè)銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創(chuàng)造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現(xiàn)出來。

（3）重外部管理，輕內(nèi)在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經(jīng)濟關系等外部因素的管理；內(nèi)在激勵主要是針對人的內(nèi)在需求，包括成長需求、自我價值實現(xiàn)需求、情感需求和尊重的需要等內(nèi)在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業(yè)銀行已經(jīng)形成比較完備的人員管理工作規(guī)范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據(jù)國家法律法規(guī)的修訂完善及時調(diào)整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業(yè)銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統(tǒng)管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發(fā)制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內(nèi)在需求不符時難免出現(xiàn)管理失效，譬如有的基層機構(gòu)每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結(jié)果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調(diào)動員工工作積極性目的，有的員工甚至產(chǎn)生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經(jīng)濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經(jīng)過多種任務、考核、分配的洗禮，內(nèi)在需求并沒有得到有效激發(fā)，從而出現(xiàn)“績效疲勞”現(xiàn)象。

2.人力資源管理問題剖析

（1）管理剛性強，難以有效發(fā)揮人的潛能。“績效疲勞”現(xiàn)象不但反映了國有商業(yè)銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統(tǒng)管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經(jīng)濟關系控制、輕內(nèi)在需求激勵的管理實質(zhì)。由于受傳統(tǒng)人事管理模式影響至深，國有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發(fā)，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調(diào)動員工的積極性。素質(zhì)冰山模型理論說明，隱性素質(zhì)是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現(xiàn)起著關鍵性的基礎作用。傳統(tǒng)管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調(diào)動員工積極性，而且會使人的隱性素質(zhì)向消極方面顯性化，導致員工產(chǎn)生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業(yè)素質(zhì)高、個性鮮明、自我價值實現(xiàn)欲望強烈等特點，是現(xiàn)代企業(yè)獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅(qū)除良幣”、人才跳槽頻繁現(xiàn)象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據(jù)的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據(jù)，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質(zhì)提高、經(jīng)營轉(zhuǎn)型推進，國有商業(yè)銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實現(xiàn)管理中心從制度到員工的轉(zhuǎn)移、管理導向從任務到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。

（2）機制僵化，難以促進人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴密的組織結(jié)構(gòu)下，員工長期從事某一固定工作崗位現(xiàn)象普遍，致使員工對崗位依存度高、業(yè)務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質(zhì)。國有商業(yè)銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調(diào)“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質(zhì)具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質(zhì)的培訓和培養(yǎng)，難以提高人的綜合素質(zhì)和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業(yè)銀行和商業(yè)銀行時期，經(jīng)營發(fā)展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業(yè)銀行歷史上曾出現(xiàn)加大勞動力投入和總量壓縮現(xiàn)象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質(zhì)。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現(xiàn)，勞動者的綜合素質(zhì)和潛能發(fā)揮對企業(yè)的科學發(fā)展至關重要。彭劍鋒提出的素質(zhì)、行為以及績效之間的驅(qū)動關系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績效提供了可行性。因此，國有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質(zhì)”的內(nèi)涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發(fā)和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展目標和任務。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施

1.堅持以人為本，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化

在經(jīng)營轉(zhuǎn)型背景下，國有商業(yè)銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設。基于經(jīng)營轉(zhuǎn)型對人員的素質(zhì)要求，倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，即將企業(yè)內(nèi)各專業(yè)條線人員視為“職業(yè)經(jīng)理人”，通過打造良好管理環(huán)境、完善工作機制、構(gòu)建發(fā)揮作用平臺，不斷提升員工職業(yè)素質(zhì)來獲得全行新的發(fā)展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業(yè)銀行行政運行色彩、加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。許多研究表明，職業(yè)經(jīng)理人作為知識經(jīng)濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業(yè)素質(zhì)、人格素質(zhì)、管理素質(zhì)和實踐經(jīng)驗等素質(zhì)特征。倡導職業(yè)經(jīng)理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構(gòu)建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內(nèi)在需求出發(fā)制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業(yè)經(jīng)理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經(jīng)理人資質(zhì)認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內(nèi)專業(yè)資格銜接、行內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求承接，建立職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)標準、配置方式、培訓開發(fā)途徑、動態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經(jīng)理人提升素質(zhì)和發(fā)揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)推進、剛?cè)岵蛟炻殬I(yè)經(jīng)理人隊伍。依據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，明確各類人員素質(zhì)標準和開發(fā)提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統(tǒng)一、剛性管理與柔的結(jié)合，努力打造“誠信、規(guī)范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”職業(yè)經(jīng)理人隊伍，推動從業(yè)人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質(zhì)密集型轉(zhuǎn)變。

2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理

現(xiàn)代人力資源管理的實質(zhì)是員工崗位勝任能力的管理，構(gòu)建科學規(guī)范的崗位職級體系是引導員工提升素質(zhì)、創(chuàng)造價值的基礎。結(jié)合經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，在現(xiàn)行設立的管理、專業(yè)、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構(gòu)建崗位序列，主要包括：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據(jù)勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經(jīng)歷等顯性素質(zhì)要求，同時應該側(cè)重崗位績優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質(zhì)特征，包括內(nèi)在動機、個性品質(zhì)、自我形象、社會角色和態(tài)度等隱性素質(zhì)要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質(zhì)要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質(zhì)量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業(yè)務操作崗位直接采用調(diào)配方式，高等級專業(yè)崗位原則上采用競聘方式，特殊專業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規(guī)范崗位設置，整合業(yè)務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調(diào)整人員到別的崗位工作；整個機構(gòu)實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業(yè)機構(gòu)或業(yè)務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構(gòu)或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經(jīng)營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據(jù)員工崗位說明書和年度經(jīng)營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據(jù)。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優(yōu)化人力資源配置。

3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設

拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng)新和完善管理機制，實現(xiàn)從剛性管理到柔性管理轉(zhuǎn)變的有效途徑，也是當前國有商業(yè)銀行實行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業(yè)發(fā)展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業(yè)發(fā)展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級晉升外，還應包括業(yè)務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現(xiàn)職業(yè)理想、達到職業(yè)期望而努力工作，并隨著素質(zhì)提升、價值創(chuàng)造，獲得更多組織回報的動態(tài)發(fā)展過程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經(jīng)營管理、業(yè)務管理和業(yè)務技術(shù)三個序列分別構(gòu)建職業(yè)發(fā)展途徑，構(gòu)建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專業(yè)條線“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業(yè)績表現(xiàn)為基礎的晉升發(fā)展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規(guī)則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導師，也可以組織安排資質(zhì)較深的員工對下級或資質(zhì)較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問題進行專門指導。通過組織引導和職業(yè)輔導，倡導員工自主設計個人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，強化員工職業(yè)生涯自我管理意識，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過制度安排方式反映員工素質(zhì)提升、價值創(chuàng)造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結(jié)果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展?jié)摿λ凇＜涌鞓?gòu)建員工崗位勝任能力和價值創(chuàng)造導向相結(jié)合的職業(yè)發(fā)展機制，拓寬信貸、投行、理財?shù)戎鳡I業(yè)務和新興專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優(yōu)秀的可晉升兩級。構(gòu)建專業(yè)人才成長發(fā)展的內(nèi)部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優(yōu)秀專業(yè)人才合理流動和優(yōu)化配置。

4.關注員工內(nèi)在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平

目前國有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內(nèi)在激勵，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內(nèi)在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產(chǎn)生“不滿”的消極情緒；第二，注重結(jié)果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續(xù)性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規(guī)范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據(jù)崗位工作對銀行經(jīng)營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內(nèi)部公平性和相對穩(wěn)定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質(zhì)要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調(diào)整。其次，提高績效工資與員工價值創(chuàng)造的匹配度，發(fā)揮績效考核分配的激勵作用。績效工資是根據(jù)員工的崗位工作業(yè)績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規(guī)定的辦法考核發(fā)放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積。績效工資的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數(shù)分配。績效工資應根據(jù)崗位性質(zhì)不同進行發(fā)放，強化預期兌現(xiàn)的激勵效果：經(jīng)營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經(jīng)理崗位序列實行年度考核分配；客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理崗位序列實行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據(jù)員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續(xù)教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創(chuàng)造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發(fā)揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創(chuàng)造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。

5.加強政策協(xié)調(diào)，建設契合經(jīng)營發(fā)展的良性管理機制

加強政策協(xié)調(diào)性與目標一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對經(jīng)營發(fā)展支持保障作用的內(nèi)在要求，也是國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實現(xiàn)管理優(yōu)化升級的重要內(nèi)容。首先，要契合經(jīng)營發(fā)展開展人力資源管理優(yōu)化。一方面經(jīng)營轉(zhuǎn)型在人才的素質(zhì)模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現(xiàn)實依據(jù)。譬如，隨著新興業(yè)務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統(tǒng)業(yè)務的操作型人才向更多從事金融理財?shù)刃屡d業(yè)務的營銷型人才轉(zhuǎn)變？按照成本節(jié)約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現(xiàn)從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動全行加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創(chuàng)造為導向轉(zhuǎn)變，將提升人力資源價值和作用，促進企業(yè)取得發(fā)展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調(diào)性，努力改變傳統(tǒng)管理各功能模塊單兵作戰(zhàn)現(xiàn)象。譬如，基于經(jīng)營轉(zhuǎn)型對人員潛在素質(zhì)要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質(zhì)為關鍵素質(zhì)要求，選聘干部時改變注重業(yè)務知識、工作經(jīng)歷的傳統(tǒng)做法，更加注重干部的價值觀、內(nèi)在動機、職業(yè)態(tài)度等隱性素質(zhì)的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業(yè)績結(jié)果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側(cè)重職業(yè)意識、道德、素養(yǎng)等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發(fā)人力資源潛能提供必要支持。

6.立足服務員工發(fā)展，建設專業(yè)化人力資源管理團隊

人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優(yōu)化必須加強專業(yè)化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監(jiān)控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發(fā)展，并通過人的發(fā)展實現(xiàn)組織的健康持續(xù)發(fā)展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結(jié)合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產(chǎn)品。要把培養(yǎng)人、發(fā)展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內(nèi)容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業(yè)資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業(yè)認證學習考試，把是否獲取專業(yè)資格作為人力資源部門選用人員的重要依據(jù)。設立人力資源經(jīng)理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業(yè)內(nèi)部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。

三、結(jié)論

篇10

【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進教師把個人目標和學校的組織目標有效結(jié)合起來,實現(xiàn)學校與教師的共同成長。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進方面,要力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發(fā)展需要,更要考慮教師的發(fā)展需要,要讓教師個人的職業(yè)生涯在學校得以順利發(fā)展,這個順利就是指不可以存在非主觀障礙,意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實力,不能沒有機會實現(xiàn),職業(yè)發(fā)展通道應該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長,他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關注。因此,營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié),也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理,導致高校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺,數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡,人才重復引進和人才嚴重外流,人才浪費和人才階梯建設不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此,筆者認為,一是應建立有關人力資源發(fā)展數(shù)學規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應分析高校現(xiàn)有人才的不同特性,依據(jù)人才的特性來安排相應的崗位,確保人力資源能夠安排在其既有能力,又熱愛的崗位上,實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所,其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定,需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異,給予更多的機會去進修,鍛煉,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃,讓員工知道前途是光明的,幫助其樹立追求的目標。四是應提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施,讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員,都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應提供相關的職業(yè)咨詢與指導。學校人力資源管理部門應采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢,幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向,提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關的信息,比如學校的人才招聘計劃、特色建設規(guī)劃、專業(yè)建設規(guī)劃,以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃,讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時,不但需要注意其可行性、科學性,而且還需要保持其長遠性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展,一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力,還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力,最終達到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面,要做到科學高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原則就是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理,強化崗位職責,實施競聘上崗,實現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬,充分發(fā)揮各種人才的聰明才智,使其人盡其才,才盡其用,在實現(xiàn)組織目標的同時,實現(xiàn)他們個人的愿望和價值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學的管理模式之一,也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理,必須在社會保障體系逐步健全的前提下,打破教職工身份的終身制,做到科學設崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰,建立起適應社會主義市場經(jīng)濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中,學校應在編制核定的基礎上,首先根據(jù)學科建設和工作需要科學合理地設置崗位,在設置崗位時要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊伍建設、學科專業(yè)建設的需求,以教學科研任務為依據(jù)設置崗位。在崗位設立之后就必須明確崗位職責,明確教師的職務、應承擔的工作量、科研任務以及學科、專業(yè)建設工作,并將所有內(nèi)容分為若干類,量化不同分值,賦予不同權(quán)重,列入教師與學校簽訂的聘任合同的內(nèi)容,并作為每年對教師考核的參考。

2.建立內(nèi)部人才市場,形成內(nèi)部競爭性,并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善,以解除人才的后顧之憂,讓人才既有競爭壓力和工作動力,又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障,感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統(tǒng)的安置,是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應該設置專門的有關落聘人員安置指導機構(gòu),為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠,后分流”的辦法,即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施,還應鼓勵落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念,走出校門,在社會范圍內(nèi)再次應聘,找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面,要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作,績效考核與晉升、獎懲等密切相關,關系到工資檔次的評定,這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素:首先,要以高校各類人員的工作方式為依據(jù),并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點,將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進行分類,在此基礎上制定考核辦法,滿足不同層次人員的需求;其次,結(jié)合崗位管理,嚴格按照崗位的職責來設置考核標準;第三,兌現(xiàn)考核結(jié)果,通過考核結(jié)果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式,達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核,遵守“全面考核,多指標結(jié)合;職務與職責結(jié)合;教學與科研結(jié)合;定性方法與定量方法結(jié)合”的基本原則,在定性和定量方面制訂可應用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、要實施柔性人力資源管理,建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點:首先需要領導的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領導的權(quán)威與員工的服從,這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展,逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石,領導的授權(quán)與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法,更是人力資源管理柔性化的關鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念,讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員,認識到自己對組織的重要性,促進他們增強自尊心與自信心,提高他們工作的熱情和主動性,克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織 設計的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應,不利于提高員工參與管理的熱情,釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同,柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織,它的等級層次更少,動態(tài)性更強,能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時的響應,提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應性越強,越有利于柔性管理的實現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度,它鼓勵組織學習和個體創(chuàng)新,為隨時可能到來的變革打下堅實基礎。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復雜,教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下,教職員工需要解決許多從未遇到過的問題,其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康,以至于發(fā)生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立,以便緩解教職員工的壓力。

五、結(jié)束語

長期以來,人們把人力資源管理的側(cè)重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上,忽視了對員工意愿和內(nèi)心情感管理,減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理,需要將教職員工視為人力資源管理的核心,堅持以人為本的理念,建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。方便學校領導對教職員工進行管理和績效考核,從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界