生產績效考核辦法范文
時間：2023-03-18 01:27:29
導語：如何才能寫好一篇生產績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核
將部分標準作為依據，通過科學合理的方式方法，以事實為標準對行政管理部門的工作業績、能力、態度和素質以及任務和責任的完成情況進行考察，從而將一套系統的工作績效管理方式進行構建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續發展，在高職院校當中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現代化和專業化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質進行評價和提高，就必須要有一套科學的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發展有著積極的促進作用。
一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題
（一）不能完全的保證績效考核的公平性
為了能夠提升高職院校的發展速度，大多數的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續發展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩定的工作現狀，使得高職院校當中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當中，相關人員的待遇沒有通過考核結果來進行體現，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當中考評主體一直由直線主管來擔任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當中采用了不同的評價標準或其他個人因素，造成了績效考核結果偏差較大時，當前的考核系統無法進行改正和規范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。
（二）還沒有相對完善的績效考核體系
個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當中，僅僅只是部門領導從規定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內容也不夠固定，高職院校的一些規定還可能將學生入學情況和學生學費上繳的程度作為依據，這就導致考核過程當中出現了較多的重復并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負擔進行了增加，還不利于建設相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內容根本無法將崗位工作的需求作為依據來進行設計，高職院校的行政管理人員職務和崗位都不相同，這些工作人員的考核標準還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當中，只是將個人的工作經驗和對工作人員的感覺作為評價依據，影響了績效考核體系的構建和完善。
（三）不清晰的績效考核定位
在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當中，形式化嚴重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現象，對績效考核的本質原因造成了忽視。
（四）績效考核辦法的創新受到阻礙
根據統計可知，當前具有近百種績效考核辦法，但經驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當中，考核結果僅僅是由上級領導根據對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務填寫在考評表當中，或者是總結個人工作編寫成述職報告，評價通過領導給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴重，一定程度上無法發揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發展，陳舊的考核方法已經無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復雜程度較高且比較零散，考核指標不容易進行操作，而考評者也習慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創新在一定程度上受到了阻礙。
二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略
（一）保證績效考核的公平性
我國高職院校只有將考核結果爭議仲裁機制進行構建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權威性。在得出績效考核結果時，就必須要對行政管理人員進行結果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構建，如果行政管理人員對于其自身的考察結果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結果的權威性也得到了提高。
（二）將績效考核體系進行高效整合
高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內容的制定要在績效考核開始的過程當中由相關負責人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。
（三）將多種績效考核方法進行綜合運用
高職院校管理模式在一定程度上等同于企業生產經營管理模式，所以現代企業的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當中使用的是等級評定法。可以采用多種考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達到綜合運用多種績效考核方法的目的。
（四）將績效考核項目進行區分
我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領導構成，上級主管部門通常負責領導的考核，由于一般人員和干部在工作內容和責任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當中，還有工勤和行政管理崗位的區分，工作內容和責任也不相同，因此在考核的過程當中也要注意區分。在優化人事聘用制度的過程當中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當中，根據工作內容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當中也要注意到工作人員的等級，達到考核結果使用最優化的目的。
（五）合理的使用考核結果
提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結果進行分析和體現。將績效考核目標進行完善和改進，持續全面的發展和總結每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。
三結語
綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區分，同時合理地使用考核結果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。
參考文獻
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[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09
篇2
關鍵詞：企業 績效考核 特色做法
1. 績效考核管理特色做法
山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業，為國務院確定的 520戶國家重點企業、全國82家循環經濟試點企業和山西省重點發展的優勢企業之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現有員工449人，目前擁有一套年產20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產甲醇裝置，主要生產裝置10余套，工藝路線屬國內首創，主要產品精甲醇質量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。
甲醇廠現有的生產裝置有幾項顯著特點：一是連續性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉化氣體的換熱穿插轉化系統、凈化氣脫硫系統、精餾系統；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯系在一起，將績效考核管理與安全生產相結合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。
1.1 工作數量化、指標化。對生產、安全、設備及管理工作數量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結果，廠級、車間級、班組級嚴格執行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現經濟運行”為主線，依據公司考核的各項經濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結合，有效實現“三級”成本核算與控制。
1.2 管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關鍵、主要傳動設備考核及現場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據設備實際運轉周期嚴格考核，設備運轉周期明顯提高。
1.3 隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產零事故、生產時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產管理基礎。第一，堅持執行“領導跟班制”，確保現場時時有領導、事事有人管。第二，強化安全質量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產責任制，細化崗位職責，實現“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質量考核，使各項工作指標化、數量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現場檢修、開停車作業的監管、監護，實現安全檢修、安全作業。第四，加強日常績考核檢查，由廠領導帶隊，每周組織現場績效檢查、組織節前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執。
1.4 考核內容深層次、專業化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業管理結合起來全面推進，積極提升專業管理水平。
強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調整操作，指導生產，提升管理。
加強設備維護與保養。重點強化設備維護保養工作，提高主要生產裝置的安全連續運行能力，穩定生產，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關鍵設備的無故障運行。
2. 績效考核管理辦法新舉措
為實現“優化系統運行、提高產品質量、降低生產成本、確保安全穩定、創造經濟效益”的目的，進一步強化生產管理，加大內部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：
增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關鍵業績指標考核，主要包括“內部利潤、產量、噸甲醇加工費”三項考核。
嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發生一般及一般以上安全、質量、環保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關規定予以處理。
考核辦法。關鍵業績考核根據專業分工，分別由專業科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。
篇3
關鍵詞：績效管理；績效考核；基層班組
中圖分類號：F416 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0156-02
在班組管理“四個一”建設中，切實做好班組績效考核管理可以帶動其他工作的有效開展。班組“四個一”建設的關鍵就是要扎實開展好績效考核管理工作。因為績效考核管理涵蓋了必須遵守的規章制度、優秀的工作業績、良好的團隊精神等內容。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的貢獻和產出，并推動與提升團隊和個人表現出有利于實現目標的行為。
但績效考核管理難度大，要想真正開展，必須鉆研思考，注意以下五點：第一，“大鍋飯”現象制約了此項工作的開展，要想很快扭轉并非易事；第二，對績效考核的意義認識不到位；第三，礙于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持續的開放溝通，使員工產生抵觸情緒；第五，現行的管理體制也還在逐步完善。
做好班組管理“四個一”建設，班組長起主要作用。“企業管理就是一張網，班組長是網中的結。”班組長也是管理者之一，每一個管理者都必須將績效管理作為必不可少的工作內容之一。管理就是要集結各方力量，爭取順利完成目標。一位管理學家曾經說過：“當你自己把事情完成時，你只是個技術員；當你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個經理人。”
1 為什么需要績效管理
績效管理的推行能促使管理者和員工觀念和行為規范的改變；電力系統現狀和未來的發展，國家和電力使用者對我們的要求和期望需要我們進行績效管理；新的薪酬體系，績效考核作為支持體系需要我們進行績效管理；績效管理有助于促進員工整體素質滾動式提升，以達到公司進步與發展，提高公司競爭力的目的。
1.1 班組長需要績效管理
1.1.1 要通過機會將組織要求的目標與任務傳達給團隊中的各個員工，并努力爭取全體人員對目標的一致認同，以保障全員共同奮斗。
1.1.2 要將組織要求的目標合理分工到每個人身上，因為目標的實現必須通過全體人員共同努力而來，而非一己之力可以實現的。
1.1.3 要利用機會向員工傳達自己對他們在工作表現上的期望，讓員工明白工作重點應該放在何處；哪部分工作是可以獨立決策、獨立完成的；讓員工了解衡量工作水平的標準在哪里。
1.1.4 及時掌握工作和團隊的信息。這些信息包括團隊工作是否正常運行，出問題時問題出在哪里；關注員工動態，了解員工實際能力，以確認員工能否勝任所安排的工作，工作中遇到困難時，需要如何指導和幫助，指出員工可以提升的地方等等。
1.2 員工需要績效管理
1.2.1 員工需要“激勵”，員工在工作過程中，需要獲得各種精神需求，因此必須滿足其在工作中所獲得的成就感需要，他們渴望被認可和肯定，這實際上必須由“激勵因素”發生作用。而實施績效管理，有利于員工獲得這些激勵因素，從而更好地在其工作崗位上做出成績。
1.2.2 員工希望充分全面了解自身所實現的績效，并以此為基礎，不斷改進自身工作，從而提高工作能力。績效管理的實施，有利于員工全面掌握自身的績效情況，找出自身的工作優勢和不足之處，并有針對性地改進，以提高自身對于工作的勝任能力。
2 通過績效管理獲益的主要體現
2.1 班組長獲益的主要體現
（1）使班組長能夠“通過他人獲取成功”；（2）通過績效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問題，不必耗費過多的時間和精力去管理和督促員工實施，節省勞動力；（3）幫助上級強化下屬已有的正確行為；（4）及時得到來自員工的信息，有機會發現無效或低效的行為；（5）發現企業員工的工作潛能及存在的不足之處，并不斷改進；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供
參考。
2.2 員工獲益的主要體現
（1）完成或超越工作指標，員工的工作能力和個人綜合素質不斷提升。（2）便于全面分析企業中的杰出績效和不良績效，使優秀人才脫穎而出。（3）為員工通過別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優缺點，并制定個人規劃，不斷改進。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機會得到升遷—給金子發光的機會。
3 如何開展績效管理
3.1 制定工作目標
績效管理的基礎是目標管理。“目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。他認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。
因此，每個班組都要根據公司的年度、月度工作目標制定自己的工作目標，并對其進行有效地分解，轉變成為每個員工的目標，再根據目標完成的情況對班組員工進行考核。
3.2 制定績效考核辦法
班組要根據目標，制定切合實際的考核辦法，通過對員工行為的不斷修訂，來確保班組目標的完成。
（1）績效考核辦法要通過全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強，便于考核。（2）合理設置權重，關鍵指標的權重一定要大（如：安全生產、工作質量達到標準等），次要指標小。從廬江公司調度所的績效考核標準（摘錄）也可以看出權重分布的大小：事故處理擴大停電范圍或時間，每次扣10分，發生事故未遂，一次扣責任人10分；二票填寫不規范或許可把關不嚴，一次扣5分，調度業務中，未進行閉環管理，一處一次扣4分；交接班時，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調度臺物品擺放凌亂，一次扣1分等等。
3.3 實施績效考核
（1）對每個員工月度工作完成情況進行評估，對照考核辦法，對完成工作不好的進行扣分，對完成工作優秀的予以加分；（2）完成員工月度績效考核后，要將考核結果進行公示，接受員工監督，如果確實存在差錯要及時予以糾正；（3）將確認的績效考核結果上報公司相關部門，做為獎金發放、崗位調整的依據；（4）及時反饋相關信息，并與員工進行有效溝通。充分肯定員工做得好的方面，希望繼續保持；客觀指出存在的問題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同制定改進計劃；（5）及時對績效考核進行總結、分析，進一步完善考核標準，進入下一輪績效考核循環。
3.4 績效考核成功經驗表明：
（1）員工認同的績效考核標準具有可操作性是關鍵；（2）按章操作是系統穩定的保證；（3）績效溝通是績效考核的劑；（4）多元化激勵是績效考核有效性的強化劑。
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一、基本原則
1、激勵、督促員工完成崗位績效指標，從而確保分公司關鍵績效指標的完成。既要增強員工工作的主動性、積極性和創造性，又要提高團隊精神和競爭意識。
2、客觀、公正的評價員工工作業績，充分體現“薪酬靠績效，崗位靠競聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績效分配的原則。
3、員工績效工資不但與個人工作業績掛鉤，而且與分公司的業績緊密掛鉤。根據每個員工的崗位特點和市場信息，將制訂每個崗位員工的績效考核目標。
4、實行員工月績效工資零基數，強化收入能增能減的激勵和約束機制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅持按勞分配。
5、強化面向市場、突出前端的薪酬分配價值導向，加大對前端考核力度和績效工資分配傾斜力度。
6、績效考核采取公平、公正、公開的方式進行，并按期將月績效考核結果及月績效工資總額使用情況進行反饋。
7、建立月績效工資總額計劃使用制，公司司務會可結合當月業務發展及其它綜合情況對市分公司核定的績效工資總額進行計劃使用，既在業務發展不理想的月份或在未來幾個月內有階段性沖刺任務時，預留當月績效工資一部份至業務發展任務重或有階段性沖刺任務的月份加大獎勵力度，以便激勵員工更好地完成任務。
二、組織機構和職責
（一）、縣分公司成立績效考核領導小組
組長由分公司經理擔任，副組長由分公司副經理擔任，成員由營銷部、維護安裝部、綜合辦公室二部一室負責人及工會副主席組成。領導小組成員隨著崗位變動，自動作相應調整。
（二）、縣分公司績效考核領導小組職責
1、負責分公司績效考核工作的領導和監督，以及重大制度、事項和考核結果的最終審議。
2、負責年中及年度進行績效考核工作小結，對各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績效考核工作進行評價。
3、營銷部、維護安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據縣分公司經營目標及員工職責、任務、計劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門績效合同及相關考核辦法，負責組織考核實施，將結果與被考核的員工進行溝通，處理員工在績效考核方面的投訴，將績效考核的結果運用到專業管理工作的各個環節中。
4、縣分公司設績效考核管理員一名，負責每月按時收集前端、后端、管控三系列各部門考核月績效工資的績效合同打分表及提供的考核數據歸檔作為進行年中、年度績效考核的依據，并將月績效工資考核結果匯總上報市分公司。
5、前端、后端、管控三系列績效考核負責人于每月10日之前將本系列各部門績效考核數據及績效合同打分表交績效考核管理員存檔。
（三）、各考核責任部門職責：綜合辦公室財務人員提供財務指標數據，營銷部提供經營數據、服務類指標數據，維護安裝部提供通信建設維護指標數據，相關考核責任部門提供扣分指標及重大事項等否決指標數據。
三、績效指標
（一）、績效考核指標
績效考核指標分為部門績效指標和員工績效指標。
1、部門績效指標是分公司與部門通過績效合同簽定的關鍵績效指標（KPI）。具體分為：財務/效益（成本費用）類指標、服務/經營類指標、內部管理類三大類。其中內部管理類為績效考核扣分指標，其他二個指標為記分指標。
2、員工績效指標是各崗位員工所在崗位需完成的指標，是部門績效的組成部分。具體包括：崗位工作業績指標（即形成績效合同的KPI指標）、工作能力指標、工作態度指標三部分。
（二）、KPI指標設置
1、根據部門工作性質和內容，首先設置財務/效益類、服務/經營類二類記分指標及其所占權重。然后，將二類記分指標分解成不同權重的具體關鍵績效指標（即KPI指標）。
2、內部管理類指標為扣分指標，不給權重，直接扣分。在該項指標中也可根據工作需要增加加分指標及其他扣分指標（即在日后工作中逐漸產生的考核事項）。
3、關鍵績效指標權重的設置需經績效考核領導小組會上進行討論后予以確定，并可隨日后工作任務不同重新修改再確定關鍵績效指標。
4、關鍵績效指標（KPI指標）權重確定原則：每個KPI指標權重在5%-30%之間，權重具體數值應根據不同部門、不同崗位工作職責進行設置。
四、績效考核體系
（一）、考核的周期
考核周期分為月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部門的月度考核由縣分公司考核領導小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實施，以崗位工作業績指標為主，考核結果由各部門自行備存一份，上交績效考核管理員一份備案，并作為員工發放月度績效工資的主要依據。
（三）、月度考核方式
月績效考核執行分級考核的方式。
縣分公司領導與每個部門簽訂績效合同，通過簽訂績效合同，建立縣分公司同部門的月績效工資一級考核。各部門可根據部門實際，在不與公司有關精神相抵觸的前提下，制定本部門二級績效考核辦法，并組織員工參考部門績效合同討論建立員工績效合同，通過負責人與員工簽定績效合同，建立負責人同部門員工的月績效工資二級考核。（各部門績效合同見附件1）
各部門的二級績效考核辦法及員工績效合同須報績效考核管理員備案。
（四）、月績效工資分配
根據省電信有限人力[2005]4號文（《**省電信有限公司績效工資分配指導意見》）指導意見，按前端、后端、管控部門崗位設置的要求及向前臺傾斜的原則，設定不同的部門績效工資系數和員工績效工資系數。
1、部門績效工資系數
前端部門績效工資系數為1.3，后端部門績效工資系數為1.1，管控部門績效工資系數為1.1。
每連續三個月未達到80分的單位，從第三個月開始部門績效工資系數下降0.1；連續三個月達到80分及以上，部門績效工資系數在下降的基礎上上調0.1；當月達到95分及以上的單位，當月部門績效工資系數加0.1。
2、員工績效工資系數
正式員工績效工資系數基數為1.0，勞務工績效工資系數基數為0.6。二部一室負責人、工會副主席、三大支局支局長、三大客戶分部主任在本部門績效考核得分達85分及以上時，另獎勵系數0.1；三大支局副支局長、掛點分支機構的管理人員及各中心主任在本部門或掛點單位績效考核得分達85分及以上時，另獎勵系數0.05。
3、績效得分和績效工資計算公式
（1）、部門當月績效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數＋勞務工人數×0.6）×部門績效工資系數＋本部門KPI得分×獎勵系數之和
說明：獎勵系數之和為部門或掛點單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎勵系數匯總之和，部門績效工資系數為下降或增加后的系數。
（2）、部門績效工資總額＝（縣分公司績效工資總額－農村統包酬金）／縣分公司所有部門當月績效得分之和×部門當月績效得分
（3）、員工月績效工資＝部門績效工資總額/部門當月績效得分×員工績效工資系數×員工KPI得分－扣分指標扣款。
說明：員工月績效工資的計算公式各部門可參考執行，也可根據各部門二級考核辦法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核為重要依據，兼顧工作能力指標和工作態度指標，年中、年度考核由縣分公司考核領導小組組織進行，考核結果上報市分公司人力資源部備案。
（六）、年中、年度考核指標
年中、年度考核指標為：崗位工作業績指標（既KPI指標）、工作能力考核指標、工作態度考核指標三項指標。
員工績效考核指標權重分配：崗位工作業績指標占80%、工作能力考核指標占10%、工作態度考核指標占10%。
員工崗位工作業績指標形成員工績效合同，作為考核員工月績效工資的主要依據。
（七）、年中、年度考核方式
1、員工崗位工作業績指標得分為當年月績效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作態度二項指標應采取多視角考評，即從部門員工互評（占30%），再歸入各系列中評分（占30%），最后由績效考核領導小組評分（占40%）等多個視角來考評。計算公式如下：
工作能力（工作態度）考評得分＝員工互評分×30%＋系列內評分×30%＋考核領導小組評分×40%（兩項指標詳細考核內容及評分細則見附件2）。
3、員工的年中、年度績效考評得分計算公式如下：
個人績效考評得分＝崗位工作業績月平均得分×80%＋工作能力考評得分×10%＋工作態度考評得分×10%
（八）、年中、年度考核結果，應呈正態分布
1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類進行，結果按績效考核得分高低排名通過比例最終評為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，每個專業崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，并通過比例最終確定全公司不稱職人員。
2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績效考核結果（含考核得分、考核排名、考核等級情況）按從高分到低分的方式報績效考核管理員匯總，再上報績效考核領導小組審定。
3、年度考核結果的各等級所占比例按市分公司當年有關文件規定執行。
4、年度考核結果從高分到低分按比例劃定。
5、績效考核結果是員工績效管理、員工培訓、職業發展以及獎懲的重要依據，其結果將運用到人力資源管理與開發的各個環節。
（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：本資料權屬文秘資源網，放上鼠標按照提示查看更多資料
1、違反勞動紀律，經常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續曠工3天以上，一年內累計曠工10天以上的。
2、違反通信紀律，造成通信設備嚴重毀壞或人為阻斷通信。
3、違章作業或違章指揮，造成重大責任性事故的，損害企業形象，造成惡劣影響的。
4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調度的。
5、以權謀私或發生向用戶吃、拿、卡、要、強買強賣或強行搭售業務行為的。
6、犯有其它嚴重錯誤的。
7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產、辦公秩序的。
（十）、年度績效考核結果應用
1、年度考核結果為“優秀”者，優先參加各類發展性培訓及評先評優、療休養、競聘等。
2、對年度考核結果為“不稱職”或連續兩年為“基本稱職”的各部門負責人及管理人員，其崗位空出納入競聘流程，其他人可競聘該崗位。
3、對年度考核結果為“基本稱職”者，須報人力資源部安排培訓，本著“缺什么，培訓什么”的原則，側重改變工作態度、培訓技能和操作規程等。
4、對年度考核結果“不稱職”的員工，按公司有關規定進入待崗、轉崗培訓或內部下崗流程。
5、對年度考核結果為“不稱職”的勞務工，予以辭退。
五、其他
（一）、縣分公司績效考核管理員每月根據市分公司核發的績效工資總額減去農村統包單位的統包酬金后的余額進行分配，農村統包單位酬金考核見農村統包管理考核辦法。
（二）、凡發生安全事故、服務曝光、重大差錯、重大違紀違法，給企業造嚴重損失的按相關規定執行。
（三）、否決指標及扣分指標扣款是指分公司規章制度規定的有關扣款項。
（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報給績效管理員；各職能部門要加強相關職能考核管理，并于每月8日之前把本部門上月對各單位進行考核管理的扣分和扣款詳細情況說明交考核管理員，逾期則直接扣相關部門負責人當月績效考核分3分。
（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動合同的員工至解除勞動合同之日起停發績效工資。
（六）、員工對績效考核有異議，在公布之日三天以內可向所在部門或縣分公司績效考核領導小組申訴，由相關部門認真進行核實。
（七）、本辦法解釋權屬**縣分公司績效考核領導小組，此前有關規定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準。
（八）、遇有與上級有關文件精神相抵觸的，則按上級有關文件精神執行。
（九）、本辦法自二00五年五月起執行。
篇5
改革開放30年來，在中央一系列方針政策指導下，我國工資分配制度改革積極穩妥地向前推進，前15年主要以“破”為主，突破傳統的計劃經濟體制的束縛，工資分配制度改革開始起步，打破八級工資制度，試行了浮動工資制、結構工資制、崗位工資制等基本工資制度，內部分配形式逐步實現靈活多樣。
后15年主要以“立”為主，建立起了與社會主義市場經濟體制相適應的工資分配制度。內部分配制度改革逐步深化，從最初建立崗位技能工資，到目前逐步形成的以崗位工資為主的基本工資制度，特別是黨的十明確要求：“建立企業職工工資正常增長機制和支付保障機制”，薪酬領域的全面改革正在繼續向前推進。
國有企業職工的基本工資制度的演變，與國家工資分配制度改革的歷程一致，各國有企業的基本工資制度也從原來的整齊劃一，到現在的形式多樣。近年來，筆者所在企業不斷深入開展內部分配制度改革，逐步建立了以崗位績效工資制為基礎、多種分配形式為補充，重實績、重貢獻的薪酬分配體系，堅持員工績效考核和勞動力市場價位調節機制，鼓勵單位搞活內部分配，加強薪酬支付規范化建設，這些對企業發展壯大起到了積極作用。
二、存在的主要問題
隨著國有企業薪酬制度深入運行，薪酬分配和管理等方面的不足之處逐步顯現，急需進一步完善。
1.工資動態增長機制有待建立與完善
員工的工資收入水平增加，主要以管理層級的提升為前提，在鼓勵職工立足崗位，崗位成才，為員工提供職業發展空間方面還需要完善。
2.市場價位調節機制需進一步完善
各類人員收入關系需要進一步理順。部分關鍵崗位和骨干人員收入明顯低于勞動力市場價位，部分簡單勞動崗位人員收入卻高于勞動力市場價位，關鍵專業技術崗位與簡單操作崗位收入差距還沒拉開。
3.員工績效考核需進一步加強
近年來，國有企業基于崗位績效工資制建立了員工績效考核制度。對技能操作人員實行了較多的考核辦法，效果較好，但對管理人員與專業技術人員還沒有探索出一套行之有效的考核辦法，特別是在考核指標選取的合理性方面有待改進。
4.福利制度還有待完善
福利措施仍帶有明顯的普惠性，個性化福利激勵手段缺乏。
三、高效率的薪酬分配體系
以促進人才持續成長和企業和諧發展為目標，以完善薪酬分配體系為重點，著力構建以統一的基本工資制度為基礎，科學合理的動態運行機制、靈活多樣的內部分配機制、公平合理的員工績效考核評價機制、作用明顯的勞動力市場價位調節機制、措施有效的福利激勵機制、約束到位的薪酬分配監督機制相配套，激勵與保障功能完善、各項措施結合緊密、重點突出、層次清晰的薪酬管理體系。
1.科學合理的薪酬動態運行機制
薪酬動態運行辦法完善，崗位和專業技術任職資格（技能等級）變動薪酬調整公平、合理；薪酬實施考核晉檔，覆蓋全面、制度健全，切實體現組織方式、崗位關系和能力階梯，適應人才成長和能崗匹配的要求，薪酬日常管理準確、高效[1]。
2.公平合理的員工績效考核管理機制
單位考核組織機構健全，考核組織有效，員工績效考核辦法健全、考核指標修訂及時、考核公平公正、考核結果客觀真實，定期和年度考核結合緊密，員工績效考核結果與薪酬分配掛鉤辦法健全，考核信息記錄完善，基礎工作扎實。員工績效考核評價辦法健全，考核評價的激勵作用得到有效發揮，有力地促進員工績效的持續改進和企業經濟效益的持續提升[2]。
3.豐富多樣的薪酬內部分配機制
在堅持統一基本薪酬制度的基礎上，單位結合自身特點，建立完善適應生產實際，符合經營管理、專業技術和技能操作人員三支隊伍特點的內部分配方式，多措并舉，能夠最大限度地調動員工工作積極性，在促進員工立足崗位成才的同時，實現企業經營目標。
4.作用明顯的勞動力市場價位調節機制
在引入勞動力市場價位的基礎上，強化油田內部標桿崗位指導價位的指導作用，單位結合經營管理實際和行業特點，針對不同人群合理選擇目標價位，使企業薪酬分配對外更具競爭力。
5.措施有效的福利激勵機制
健全的企業年金和激勵性年金制度，建立滿足職工個性需要的福利制度，發揮福利的激勵和保障作用。當期激勵與長期激勵措施并重，物資激勵與精神激勵并舉，福利激勵制度成為薪酬分配體系的有效組成部分。
6.約束到位的薪酬分配監督機制
健全的薪酬分配約束制度，規范的薪酬分配業務流程，覆蓋全面的，規范的工資分配秩序。健全監督檢查的工作力度，規范支付行為。完善企業工資支付制度，加強規范、指導和監督工作；注重分配過程的公平，合理調節各類人員收入關系。
四、國有企業薪酬分配體系的構建
1.建立“寬帶”基本工資制度
以崗位工資制度為基礎，引入寬帶薪酬理念，在縱向上依據現行的主體崗位的差別設置不同的崗位層級，在橫向上依據員工的資歷、任職資格和技能等級以及累計績效情況設置不同的檔次區間，形成縱向崗級明確體現員工成長，橫向檔次寬闊體現員工發展的工資標準體系。
2.建立員工基本工資制度的動態運行機制
在綜合考慮員工個人資歷、能力的基礎上，強化員工績效考核工作，通過對員工進行定期考核，并依據考核結果實行定期晉檔，實現員工基本工資的動態運行，建立員工工資正常增長機制。操作時，依據員工的崗位變化調整崗級，依據個人能力提升和考核差別調整檔次，實現員工工資的動態管理、正常增長[3]。
3.建立績效管理評價機制
以績效考核為手段，推進員工績效考核工作深入開展，調動員工積極性，加大溝通和培訓力度，幫助員工改善工作行為，提高績效水平，更好地完成組織目標。強化單位績效考核工作。督促單位結合生產工作特點，進一步優化績效考核評價指標體系和考核標準體系，明確崗位職責線和工作目標線；根據崗位性質、崗位職責，修訂完善三支隊伍績效考核辦法，加大績效考核結果與個人工資掛鉤力度，充分發揮績效考核的激勵、導向作用。進一步突出內部分配的公平性。建立對基層單位員工績效考核工作的評價制度，將評價結果與改進基層單位員工績效考核工作相掛鉤，促進績效考核工作的規范化、制度化。
夯實績效考核基礎工作。進一步完善考核標準和勞動定額，規范績效考核基礎資料。建立員工績效管理系統和績效考評數據庫，對員工績效考核結果進行記錄分析。探索完善績效考核與薪酬、晉升、培訓、評先相結合的管理機制。
4.建立適應三支隊伍特點的多種分配形式
認真總結歸納國有企業內部分配辦法方面的好做法和典型經驗，結合基本薪酬制度，進一步研究改進單位內部多種分配形式。管理人員：對經營者實行年度績效考核兌現制度，強化責、權、利相一致的分配原則，規范管理人員薪酬分配。對其他管理人員實行以崗位工資為基礎、強化績效工資考核分配的分配制度。
專業技術人員：推行項目工資制、協商工資制、特殊津貼、項目獎勵等形式，以基本薪酬加業績獎金加提成收入為主，重點根據成果、貢獻大小和科技成果轉化產生的效益情況，嚴格考核分配。技能操作和服務人員：推行崗位系數工資制、崗位薪點工資制、定額工時工資制等分配形式，立足崗位，重點考核勞動定額、安全生產、成本控制、產品質量等指標完成情況；對高技能人才傾斜，對獲得技術能手稱號和技能大賽優勝者給予重獎。
5.建立內部勞動力市場價位調節機制
選擇企業部分有代表性的崗位，明確界定與企業有競爭性的勞動力市場，在市場調查的基礎上，按照“定地”、“定位”、“定度”的要求，做好勞動力市場價位分析工作，結合生產經營實際，編制有競爭力的內部市場價位指導區間；充分發揮內部勞動力市場價位指導作用，合理選取目標價位，進一步調整、理順各類人員收入關系，盡快提高關鍵管理、技術崗位工資水平，適當控制技術含量低、替代性較強的崗位員工的收入增長[4]。
6.建立福利管理的保障和激勵機制
促進福利制度與薪酬制度的有機結合，相互協調。探索福利激勵模式，改變單一的福利模式，推行福利個性化管理。根據企業效益，改變傳統的整齊劃一的福利管理模式，鼓勵單位探索個性化、人性化的福利制度，試行菜單式福利和福利包制度，最大限度的滿足員工個性需要。
篇6
今年是公司從企業轉型的關鍵之年，安全意識和安全管理都要提上公司日程，形成明確的工作計劃。具體如下：
一、安全目標
1、事故死亡人數不超過控制指標；
2、人員受傷和經濟損失不超過控制指標；
3、安全生產管理工作考核在合格分以上。
二、工作安排
1、建立安全生產管理機構（安全生產管理領導小組）；
2、逐步建立安全生產管理各項制度；
3、與每一位員工簽訂安全生產責任書；
4、每月召開安全生產會議；
5、不定期開展安全培訓和宣傳；
6、每月開展安全排查，重大節假日隱患排查；
7、建立兼職應急救援隊伍。
三、績效考核
公司的考核按照《2018年安全生產目標管理責任及考核辦法》執行。
公司內部將制定《安全生產管理考核辦法》，全面落實安全生產責任制，嚴格排查整治安全隱患，提升安全生產管理水平，有效防止各類安全事故發生，切實保障企業財產和員工生命安全。
篇7
關鍵詞：績效管理；薪酬分配模板；價值積分考核
目前，國際油價持續低迷，作為原油的開采單元，油田企業一腳踏入嚴冬，面臨巨大挑戰。在這種形式下，如何制定有效的績效管理措施，改善職工的組織行為，充分發揮其潛能和積極性，使企業最大程度的降低成本，創造效益，成為一個勢在必行、迫切解決的問題。勝利油田石油開發中心井下作業大隊自2015年7月開始建立實施價值積分管理體系，截至目前，所屬三級組室、基層隊已全部按崗位制定價值積分考核辦法，并把其運用到薪酬分配、評先樹優等工作中，取得較好成效。
一、價值積分考核內容
井下作業大隊價值積分考核辦法的內容包括行為積分、效率積分、質量積分、效益積分和成長積分五個部分。
1、行為積分考核。由員工所在崗位的每日工作內容得到相應積分，進行累加計算。
2、效率積分考核。根據崗位責任制及日常工作完成的時效性進行考核賦分。
3、質量積分考核。根據崗位責任制履行質量及日常工作質量進行考核賦分。
4、效益積分考核。根據崗位分管的各項生產經營指標進行考核賦分。
5、成長積分考核。根據員工參加不同級別的業務競賽、成果推廣、職稱晉級及事故搶險等工作進行考核賦分。
二、價值積分考核的作用、意義及存在問題
（1）能夠掌握員工的工作狀態。通過價值積分考核，可以了解員工的工作能力及工作質量，對員工的業績、品行、工作態度等進行綜合評定。
（2）能夠為薪酬發放提供依據。薪酬發放是績效考核的最終體現，r值積分考核能夠充分實現按勞分配、多勞多得的目的。
（3）能夠為職位晉升、崗位調整等提供參考。通過有效的價值積分考核，可以挖掘員工潛力，發現其業務專長，在崗位調整時，考核結果可作為調整依據，達到人崗匹配，人盡其才的目的。
（4）能夠增強業務培訓的針對性。在進行價值積分考核的同時，能及時了解崗位對專業技術的需求，發現員工工作中的薄弱環節，為培訓計劃的制定及實施提供依據。
（5）是評先樹優的基本標準。
實施價值積分考核，能對井下作業大隊生產經營業績的提升起到良好的促進作用，能有效提高員工的工作積極性，能使強者贏得更高的榮譽和利益，使弱者有壓力和向上的動力，從而達到安全生產和經濟效益雙贏的目標。
在價值積分考核辦法的實施過程中，發現各基層單位在工作量賦分、考核方式、考核結果上存在量分不準、分值不同等問題，其最終積分很難運用到薪酬分配中，不能發揮獎優罰劣，提升經濟效益和工作積極性的作用。
三、創新應用薪酬分配模板兌現價值積分考核
為達到標準統一、方便操作、公平公正的考核目的，真正把積分考核結果兌現到工資獎金中，在充分調研、科學統籌的基礎上，設計編制《價值積分薪酬考核模板》，此模板的實施，有效解決了基層隊考核難、分配難、兌現難的問題。
（一）建立《井下作業大隊月度檢查及經營考核獎罰切分模板》和基層隊《獎罰切分計算模板》
1、三級經營室根據《井下作業大隊經營績效考核辦法》、《井下作業大隊價值積分考核辦法》等規定，把上級考核、月度檢查、經營考核等結果納入薪酬及獎金分配中。
2、由于作業隊與其它基層隊獎罰差距較大，進行獎金分配時，實行作業隊與輔助生產單位（特車隊、準備隊、技術服務隊、綜合隊、機關）切塊考核，互不占用。
3、由于正式職工和勞務派遣工之間獎金不能互占，為實現公平公正，多勞多得，在考核時，共分為作業隊正式工管理層、作業隊正式工操作層、作業隊派遣工管理層、作業隊派遣工操作層、輔助生產單位正式工、輔助生產單位勞務派遣工等6個考核閉環。
4、三級經營室匯總考核結果，編制《井下作業大隊月度檢查及經營考核模板》并下發基層隊，由基層隊對當月獎罰數按工種、崗位進行切分。
5、基層隊根據本單位實際，把三級下發的獎罰金額填入《獎罰切分計算模板》，模板自動切分到相應崗位及工種。
（二）建立《井下作業大隊應發獎金核算模板》和《井下作業大隊獎金分配模板》
1、三級經營室依據勞動強度、責任輕重等條件，按崗位、考核積分等設置獎金系數，在計算獎金時，按照系數核發放基層隊當月應發獎金。
2、在應發獎金的基礎上，加（減）其獎罰金額，計算出該基層隊當月實發獎金。
計算公式（以作業隊正式工管理層為例）：
（1）所有作業隊正式工管理層應發總獎金額：
正式工獎金總額÷正式工總系數×作業隊正式工管理層總系數
（2）某作業隊正式工管理層應發獎金額：
{（作業隊正式工管理層應發獎金總數±作業隊正式工管理層總獎罰數）÷作業隊正式工管理層總系數}×某作業隊正式工管理層總系數
（3）某作業隊正式工管理層實發獎金額：
某作業隊正式工管理層應發獎金額±某作業隊正式工管理層獎罰額
以此類推，得出各基層隊正式工、勞務派遣工實發獎金數。
（三）經過考核，三級經營室以通知單的形式把獎金數下發給基層隊。
（四）各基層隊統計職工當月實際積分（包含工時數量、工作質量、安全管理等賦分情況），填寫《價值積分匯總模板》。
（五）基層隊把最終積分數錄入《獎金分配模板》，即可得出每名職工當月應發獎金額。
四、應用薪酬分配模板兌現價值積分考核的作用和意義
1、該模板根據井下作業大隊現狀，實現了按用工類別考核（正式工、勞務派遣工），按生產性質考核（生產單位、輔助生產單位），按崗位分層考核（管理層、操作層），形成了考核閉環，增加了考核的力度和強度。
2、該模板設置了大量公式，計算性強，操作簡單，基層經管人員只需錄入積分分值、獎罰金額等數據，就能計算出每名職工的實發獎金（工資）額，節約了工作時間，提升了工作質量。
3、該模板把二級、三級、四級的考核結果全部納入其中，使考核指標更量化，考核方式更規范，考核結果更公平，基層管理水平得到顯著提升。
通過對井下作業大隊應用薪酬分配模板兌現價值積分考核的過程進行了詳盡分析，該模板充分融合油田行業特色、企業自身特點，切實把考核結果與薪酬分配掛鉤，為井下作業大隊實施客觀公正、科學規范的獎勵激勵政策奠定了堅實基礎。
參考文獻：
[1]姚裕群：《人力資源開發與管理概論》，高等教育出版社，2005
篇8
在市場經濟條件下，企業之間的競爭更加激烈，企業要想可持續發展，在競爭中處于不敗之地，就要重視人的因素，擁有一流的人才才能增強國有企業的核心競爭力。我國國有企業當前的人力資源管理還停留在比較滯后的階段，在工作實踐中存在許多問題，與發達國家的管理水平有一定的差距，國有企業人力資源管理的改革勢在必行。
一、我國現有國有企業人力資源管理中出現的問題
第一，高級管理者及人力資源系統管理部門人員專業素質偏低。大部分國有企業管理者是由上級直接任命，并沒有經過嚴格的考核和培訓。根據有關研究調查，國有企業高級管理者中擁有高學歷的管理者比例較低，這說明國有企業大部分管理者缺乏專業知識教育，知識結構已跟不上時展的步伐，不利于企業應對市場變化做出有利的決策，不利于企業改革與企業創新，不利于企業的經營和長遠發展。人力資源部門作為一個傳統和保守部門，許多國企的人力資源部門工作人員專業知識和技能都達不到科學的人力資源管理工作的要求，也無法為管理者提供人力資源管理方面科學有限的決策依據，直接影響著企業人力資源管理的成效甚至制約著國有企業的當前與未來的發展。
第二，缺乏科學有效的績效管理體系。績效考核是人力資源管理的一個比較重要的內容。現在大部分國有企業也已經實行績效管理，許多單位的績效管理辦法形式化，沒有上升到企業戰略管理的高度。國有企業對績效考核的認識深度不夠，在績效管理中，并沒有嚴格的考核辦法和依據，在實踐中，許多國有企業，工資大致有崗位工資和績效工資兩部分構成，只要不違反紀律和規定，員工基本都能拿到全部的績效工資，平均主義嚴重。有些國有企業的績效考核辦法比較單一，只從考勤來評定績效的標準，沒有全面的科學的績效考核辦法。國有企業中領導與一般員工績效差別較大，業務崗與行政崗績效差別較大，收入不均現象存在。不完善合理的績效考核容易造成員工的工作積極性不高而情緒較高，責任心不強，工作中沒有主動性和創新性，對企業提高勞動生產率有極其不利的影響。
第三，國有企業沒有完善的晉升體制。由于國有企業沒有嚴格和完善的考核辦法，使員工的晉升也缺乏足夠的依據和標準，使得晉升機制缺乏公正性和公平性的現象時有發生。崗位競聘并不是一個常規性的機制，部分管理者并不能勝任當前的職位，由于考核制度沒有設置量化指標，只要工作中沒有太大的過失，職位就會比較穩定，工作能力比較強、態度比較好的人不能通過晉升機制到合適的崗位去發揮自己的優勢。總體來說，現在國有企業的晉升機制不能有效的激勵員工的積極性，影響團隊的合作，不能滿足企業中真正有能力的人的職業需求，會造成人才的流失，進而使企業的效率降低。
第四，對員工綜合素質的培養缺乏重視。許多國有企業也對員工進行培訓，只是進行和崗位相關的培訓，培訓形式比較單一且不具有固定性，采取的形式一般是面授、網絡學習和電視電話培訓。很多情況下，單位并沒有對培訓結果進行檢查，員工也采取敷衍了事的態度。這樣的培訓不僅浪費了人力財力物力，而且員工的實踐操作能力和業務素質也沒有得到根本的提升。由于員工年齡、工齡和工作能力參差不齊，沒有科學長期規劃的培訓，使得培訓的效率低下，員工的綜合素質沒有得到提升，影響企業的長期穩定發展，在激烈的競爭中沒有核心優勢。
第五，大部分國有企業用工形式不規范。國有企業用工形式與以往相比呈現多元化，當前國有企業中存在的用工形式有：正式工、勞務工和臨時工等。在實踐中，勞務工和臨時工無法獲得和正式工一樣的福利待遇，比如有些企業不給勞務工和臨時工繳夠五險或者是不給繳住房公積金，勞務工和臨時工的存在雖然減少企業的管理成本，減少企業中正式工的數量，但容易造成企業人員的不穩定性，不利于加強企業的凝聚力。
二、針對我國國有企業人力資源管理中出現的問題提出的幾點建議
第一，組織國企的高級管理者深造學習，對人力資源管理人員進行專業化培訓。使企業和一些高校進行合作，讓一些國企中處于核心領導地位的管理者學歷上達不到崗位設置標準的管理者在業余時間去高校進行深造，取得相應的學歷證書。由政府設立專業的監督機構對企業的管理者進行多種形式的專業知識培訓教育然后進行考核，對于培訓考核達不到要求的管理者進行降職或者停職學習。對于人力資源管理部門的工作人員，要進行專業化系統化的培訓，培訓的形式可以采用內部培訓或者外派培訓，鼓勵大家學習人力資源管理方面的新技術，還有關注有關政策的新導向，以及采取持證上崗的方式進行約束，對其灌輸正確的人力資源管理理念，讓其對人力資源管理有全面的認識。此外，也可以在新招聘的員工中，人力資源管理專業出身的，可以進行人才儲備，經過培養和考核達標后，去人力資源管理部門進行從事相關工作。
第二，根據國有企業自身的情況，借鑒績效管理的先進經驗，建立適合自身發展的科學的績效管理體系。制定科學嚴謹的考核辦法，使考核結果與薪酬合理掛鉤，根據考核成績確定一個績效工資系數。制定全面科學的績效管理辦法，與績效掛鉤的不僅是日常的考勤，而是與崗位匹配的能力、對企業做出的貢獻、對工作的創新和對領導部署工作的執行力等進行綜合考核。調整因崗位而帶來的績效工資的過高差距，對一些非業務核心部門，可以使其績效工資與整體業績掛鉤，而不是固定不變的績效工資。
第三，規范晉升機制，引進外部優秀專業人才。使崗位競聘常規化，而不是一些管理崗位出現臨時空缺才進行崗位競聘，對處于管理層的人員，進行定時的考核，如果考核結果不能達標，就可以使其降職或者其他調動，這個崗位就由有能力的基層員工去參與競聘。如果不能參與職位晉升的考核優秀的員工，在薪酬上應該也有晉升獎勵，實行同崗位差別化待遇，對員工的工作積極性有促進作用。如果在工作單位內部，沒有合適的員工擔任特殊的管理崗，可以采取公開競聘的形式，經過多重專業化考核引進外來優秀人才。
第四，加強對企業員工的綜合素質的培養，創建穩定長效的培養機制。由于培訓需要一定的資金作為基礎，首先領導層必須對培訓有全面的認識和足夠的重視，加大對培訓的人力物力財力投入。對培訓建立相關的考核制度，對組織培訓的效果進行實時監測，確保培訓的效率，對于參加培訓的人員經考核后評定等級，制定一定的獎懲辦法，可與晉升和員工的績效考核掛鉤。鼓勵員工自身參加一些對于提高自身職業素養相關的培訓，并制定一些對費用給與報銷的政策。
第四，嚴格執行有關法律法規的規定，規范用工形式。新《勞動合同法》規范了用工形式，明確規定3種用工合同：固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務為期限的勞動合同。國有企業在用工的過程中嚴格按照法律法規對用工形式作出的新規定，并且在用工過程中，應該按照同工同酬，使企業正式員工和其他形式員工享受同樣的福利待遇。而不能為了減少管理成本，使員工有被受歧視的感覺。
三、總論
篇9
根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。
一、工作經歷及工作業績
我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。
任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。
1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。
二、對人力資源部工作的認識
人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。
人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。
總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。
三、工作打算和設想
在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。
（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。
（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。
（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。
結合當前形勢，著重抓好四項工作：
（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。
（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。
（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。
（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。
四、今后工作努力的方向
如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：
（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。
（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。
篇10
一、關鍵效益要素量化爬坡考核產生的背景
事業部的煤代油裝置長周期運行一直無法實現，制約生產的瓶頸由設備工藝缺陷D向工藝操作水平，設備事故和操作事故頻發。大量的非計劃停車事故嚴重影響了裝置長周期運行，能耗物耗陡增，經濟效益嚴重流失。以2012年為例，全年事業部各單位發生各類非計劃停車事故34次。因非計劃停車產生的直接經濟損失3668萬元。
針對面臨的嚴峻形勢，事業部決定強化和創新企業管理，向管理要效益。2013至2016年，事業部決定制訂和完善績效考核辦法，在傳統經濟技術指標考核基礎上增加關鍵效益要素量化爬坡考核法，按各單位對該指標的關聯責任大小分別制定相應的考核權重和爬坡系數，在月度獎金考核中按月兌現。完成了指標，當月考核值按系數遞增，如果沒有完成，不僅要按相應的專業考核辦法扣罰當月獎金，先前累計的爬坡系數也歸零，重新開始爬坡。該考核法按各單位對企業關鍵效益要素的關聯大小劃分權重和系數，責任越大的單位，員工獎金與該關鍵指標的關聯度就越大。指標完成好的單位，獎金額度呈加速度遞增，完成不好的單位，則會影響該單位員工的全年獎金收入。通過該方法的實施，旨在充分調動全體員工在完成企業關鍵效益要素過程中的主觀能動性和工作責任心。
二、科學制定關鍵效益要素量化爬坡考核方法
影響企業效益的關鍵要素在企業運行的每一階段都有所不同。因此在制定績效考核辦法時，要根據當前企業生產經營現狀，找到制約效益的關鍵要素，即：安全環保和非計劃停車，將其作為事業部對各單位進行量化爬坡考核的關鍵指標。
在考核辦法的制定中，可將考核體系設定成三個部分：基本指標（主要考核可控成本和費用）、分類指標（主要考核經濟技術指標和聯責指標）和爬坡指標（考核關鍵效益要素）。將關鍵效益要素量化爬坡考核首次引入經濟責任制考核之中。
爬坡指標在考核中所占的權重和爬坡系數，根據各單位與企業關鍵效益要素的關聯度分別確定，關聯度越大，權重和系數越大，激勵和約束作用越明顯。如事業部主裝置合成車間，爬坡指標權重占單位考核指標的50%，月爬坡幅度為5%，事業部生產、機動、安環室的爬坡指標權重占單位考核指標的40%，月爬坡幅度為4%，事業部辦公室、企管室等單位的爬坡指標權重占單位考核指標的20%，月爬坡幅度為2%。
合成裝置為事業部的主裝置，不僅生產液氨產品，而且直接為雙氧水裝置和兄弟單位己內酰胺裝置提供原料氫氣，裝置的長周期安全運行既可以極大降低本單位的物耗能耗，又對事業部乃至全公司的整體效益提升極大，所以將該車間的關鍵效益要素量化爬坡權重和爬坡系數設置的最高，分別為50%和5%；事業部15個單位的爬坡指標考核權重和爬坡系數按關聯責任大小分別被制定為四個檔次，責任越大，風險和收益越大。
在實施關鍵效益要素量化爬坡考核法之前，還應考慮往年的考核即各單位對效益的貢獻、管理規模、安全風險、技術含量、環境因素和員工結構等因素，分檔確定了經營管理難度系數，各項指標的考核結果乘以難度系數為各單位的當月的考核系數，該系數是靜態恒定的，關鍵效益要素爬坡指標針對關鍵效益要素，強調的是動態考核，該考核與經營管理難度系數累積，更加明確和強化了了各單位對企業效益所擔負的責任。
三、關鍵效益要素量化爬坡考核的實施
1.責任下放，嚴格考核。企業下轄單位要與企業簽訂年度績效目標責任書，并細化本單位的年度考核的具體辦法，把重點放在對員工工作崗位的考核上。責任下放，考核嚴格，并堅持考核經常化、常態化、規范化，大大提高了工作效率，裝置連運天數也不斷增加，車間全體員工都從爬坡考核中感受到了明顯的效益，個人收入逐月遞增，生產積極性和責任心空前高漲。2013年至2016年非計劃停車減至每年1-2次，裝置A級連運天數最高達224天。
2.負面激勵，傳導壓力。對于那些沒有完成爬坡指標的單位和員工，要依照制度處罰，這不僅教育了該單位的職工，促使他們提高工作責任心，而且對企業所有員工也是一種很好的警示教育。如2013年，企業共發生各類安全生產責任事故 3起，其中主裝置一起，相關責任單位儀表車間、尿素車間、雙氧水車間分別停止爬坡2次，維修車間停止爬坡一次。生產、機動、安環室分別受到兩次聯責考核，扣除爬坡系數30%。停止爬坡對職工獎金收入產生了較大的影響，2013至2016年，由于兩次停止爬坡，一些車間員工收入受到較大影響后奮發努力，很難進入先進行列。
3.重視現場，精細管理。生產企業是責任主體，負責具體實施，管理科室，特別是安全和生產的職能管理科室的高效運行同樣也至關重要。在設計科室爬坡考核方案時，要與安全生產密切相關的生產、機動、安環等三個科室的爬坡獎權重和爬坡系數分別設定為0.4和4%，僅次于主裝置合成車間。其他生產單位若出現責任事故，在停止相關單位的當月爬坡外，這三個科室也要根據責任劃分承擔相應比例的爬坡聯責。今年出現的幾次事故，生產、機動、安環等科室分別數次否決了當月20%-30%的爬坡系數，這就促使企業和相關職能科室必須重視現場的精細化管理。
如安環室，每年在生產現場查出安全隱患幾十項，生產室、機動室從原料煤的混配和質量把關、生產裝置的精心操作和維護、關鍵設備如103-J等大機組的特護和在線監控入手，狠抓工藝指標的達標率和設備完好率，先后克服了外界蒸汽系統波動、煤氣化裝置負荷波動、1#變換爐催化劑已到活性晚期等不利因素，努力提高裝置負荷。全年裝置負荷率保持在95%以上，確保了各類物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨綜合蒸汽消耗、合成氨綜合能耗均創歷史最好成績，其它物料和能源消耗指標也均低于公司下達的扭虧脫困指標，合成氨、氫氣、雙氧水的成本顯著下降。
