管理會計分析方法范文

導語：如何才能寫好一篇管理會計分析方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1. 管理會計與財務會計的區別分析

1.1服務對象的不同。財務會本文由收集整理計主要是通過報告企業的盈利能力、財務狀況及其變動情況之類的信息，以滿足企業外部利益集團的需要。這里，“外部利益集團的需要”主要包括兩個方面：一是外部利益集團為維護其投資的安全性與收益性作出投資決策的需要；二是評價考核企業管理者履行其受托經營責任情況的需要。同時，財務會計提供的信息也是企業內部管理的基礎信息。管理會計主要為管理當局提供企業內部規劃、評價、控制以及確保企業資源的合理使用和經營管理責任的履行所需要的信息。另外，從會計主體上說，財務會計往往以整個企業作為對外報告的會計主體，而管理會計則傾向于以企業內部各責任單位作為會計主體，來衡量各部門經營業績，并最終評價整個企業的經營活動。因此，在管理會計中，會計主體的含義是靈活可變的。

1.2工作的側重點和工作主體的層次不同。首先，財務會計的側重點在于根據日常的業務記錄，登記賬簿，定期編制有關的財務報表，向企業外界具有經濟利害關系的團體、個人報告企業的財務狀況與經營成果，其具體目標主要為企業外界服務，財務會計又可稱為“外部會計”。而管理會計的側重點在于針對企業經營管理遇到的特定問題進行分析研究，以便向企業內部各級管理人員提供預測決策和控制考核所需要的信息資料，其具體目標主要為企業內部管理服務，管理會計又可稱為“內部會計”。其次， 財務會計的工作主體往往只有一個層次，即主要以整個企業為工作主體，從而能夠適應財務會計所特別強調的完整反映監督整個經濟過程的要求，并且不能遺漏會計主體的任何會計要素。 而管理會計的工作主體可分為多層次，它既可以是整個企業的主體，又可以將企業內部的局部區域或個別部門甚至某一管理環節作為工作的主體。

1.3遵循的原則和作用時效不同。首先，財務會計工作必須嚴格遵守《企業會計準則》和行業統一會計制度，以保證所提供的財務信息報表在時間上的一致性和空間上的可比性。而管理會計不受《企業會計準則》和行業統一會計制度的完全限制和嚴格約束，在工作中可靈活應用預測學、控制論、信息理論、決策原理等現代管理理論作為指導。其次，財務會計的作用時效主要在于反映過去，無論從強調客觀性原則，還是堅持歷史成本原則，都可以證明其反映的只能是過去實際已經發生的經濟業務。因此，財務會計實質上屬于算“呆賬”的“報賬型會計”。 而管理會計的作用時效不僅限于分析過去，而且還在于能動地利用財務會計的資料進行預測和規劃未來，同時控制現在，從而橫跨過去、現在、未來三個時態。管理會計面向未來的作用時效擺在第一位，而分析過去是為了控制現在和更好地指導未來。因此，管理會計實質上屬于算“活賬”的“經營型會計”。

1.4工作程序和方法體系不同。首先，財務會計必須執行

轉貼于

固定的會計循環程序。無論從制作憑證到登記賬簿，直至編報財務報告，都必須按規定的程序處理，不得隨意變更其工作內容或顛倒工作順序。同類企業的財務會計工作程序往往是大同小異的。而管理會計工作的程序性較差，沒有固定的工作程序可以遵循，有較大的回旋余地，企業可根據自己實際情況設計管理會計工作的流程。這樣會導致不同企業間管理會計工作的較大差異其次，工作方法體系財務會計的方法比較穩定，按照特定的會計準則和制度核算經濟事項，數字運算相對簡單。而管理會計可選擇靈活多樣的方法對不同的問題進行分析處理，即使對相同的問題也可根據需要和可能而采用不同的方法進行處理，在信息過程中大量運用現代數學方法。

2. 管理會計與財務會計的聯系分析

2.1二者都是一種管理活動。會計自產生以來就是為企業管理服務的。只是由于客觀條件及技術水平所限，會計的功能被局限于核算上。本質而言，會計是一種管理活動會計，作為企業管理的重要組成部分，是通過收集、加工處理和利用經濟信息，對經濟活動進行組織、控制、調節和指導，促使人們權衡利弊、講求效果的一種管理活動。在這個過程中，財務會計側重于實際運行狀態的記錄和總結；管理會計則是利用經濟數據通過各種方法來幫助企業管理當局做出決策，側重于過程控制，運用預測、決策和預算編制等技術方法完成其設定的管理目標。但是作為會計的兩個分支，都是為企業管理服務。

2.2二者服務的對象相同。會計對象就是會計是什么的問題，要探討會計的對象，首先應解決現代會計的對象是什么，現代化管理的對象又是什么的問題。因為從系統理論的角度來看，現代會計是現代化經濟管理這個大系統的分系統，而財務會計與管理會計則是現代會計這個分系統的兩個子系統。由于財務會計與管理會計是現代會計分系統的兩個子系統，因此財務會計與管理會計的對象從總體上來說也應該是一致的，即以物資運動和價值運動為基礎，以信息運動為紐帶，體現人與人之間社會生產關系的社會再生產過程。只不過由于分工的不同，二者在“時”、“空”兩方面各有側重而已。財務會計的對象以企業的生產經營情況為主，時間上側重于過去的、已經發生的經濟及其發出的信息，在空間上側重于經濟活動主體的全部經濟活動及其發出的信息；而管理會計則是對財務會計的客體“情況”進行再加工，在時間上則側重于現在的以及未來的（預期的）經濟活動及其發出的信息，在空間上則側重于部分的、可供選擇的或特定的經濟活動及其發出的信息。

2.3二者的職能與最終目標一致。“職能”與“目標”是兩個不同的概念：職能是固有的本質屬性，它是客觀存在的東西；而目標則人們根據不同時期的客觀需要與可能，對會計工作提出的要求，屬于人的主觀意志，它隨著條件的改變而改變。財務會計具有反映和監督兩項基本職能，至于新派生出來的管理會計，則把傳統的職能擴大到四個方面：規劃的職能、組織的職能、控制的職能、評價的職能。會計目標是會計管理意欲達到的境地或實現的要求，它決定于會計的本質。財務會計核算的目的在于通過提供信息來影響人們的決策及其行為；管理會計只不過運用了一些特殊的方法和技術對企業的生產經營活動及人的行為進行管理和控制。二者統一服務于現代企業會計的總體要求，共同為實現企業內部經營管理目標和滿足外部各利益相關者的要求服務。

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關鍵詞：管理會計方法；企業；營銷管理；應用

企業的發展與自身的營銷管理工作息息相關，可以說，企業營銷管理的好壞直接關系到企業發展方向?，F階段，市場競爭的加劇，企業發展環境也發生了巨大的變化，企業營銷管理工作中也暴露出了許多問題，企業營銷管理難以達到預期目標和效果，在這種情況下，企業營銷管理的革新迫在眉睫。管理會計方法作為企業決策信息系統的重要組成部分，是企業經營戰略決策制定的重要工具，在企業營銷管理中應用管理會計方法可以優化資源配置，實現營銷管理的有效控制，從而提高企業營銷管理效率和水平，推動企業的又好又快發展。

1.管理會計方法介紹

管理會計是一門新興的科學，是社會快速發展、企業經營管理現代化發展的結果。管理會計就是管理與會計有機地結合起來，管理會計涉及了管理學、經濟學、組織行為學等相關領域，管理會計的出現有助于企業經營決策的制定。而管理會計方法就是控制管理會計活動相關的手段和方法。管理會計方法的出現為管理會計工作的開展提供了依據，使得管理會計得到了更好的發展。

2.管理會計方法在企業營銷管理中應用現狀

管理會計是社會發展的產物，它的出現在現代社會里發揮著愈來愈重要的作用?，F代社會里，人們對管理會計的研究越來越深入，管理會計方法也在不斷完善，使得企業營銷管理水平也得到了大幅度提高。管理會計方法在企業營銷管理中應用在很大程度上推動了企業的發展，在管理會計的作用下，企業營銷管理效率和水平得到了提高，而營銷管理水平的提高，企業的營銷活動自然就會獲得好的效益。但是就目前來看，管理會計方法的應用還不夠普遍，只是停留在部分地區的部分企業中，與管理會計應用相應的管理體系還不夠健全，管理會計的作用得不到有效的發揮。因此，在未來發展道路上，要積極推進管理會計的研究，促使管理會計方法的廣泛應用，從而更好地發揮管理會計的作用，為企業的發展提供保障。

3.管理會計方法在企業營銷管理中的應用分析

3.1對企業營銷前景進行預測

營銷管理就是為了實現企業目標，對企業各項活動進行有效的分析、規劃和控制等一系列活動。在企業營銷管理中，營銷前景的預測是一項重要的工作，它關系到了企業營銷策略的制定方法。在企業營銷前景預測中，應用管理會計方法，根據企業的發展目標以及營銷戰略，可以對企業內部以及外部環境進行綜合分析，對企業營銷成本、利潤和資金變動進行有目的的預測，從而為企業營銷戰略的制定提供科學依據，保證企業營銷戰略決策的科學性。同時，企業還可以采用管理會計方法，對市場容量和結構進行深層次的分析，明確企業自身的市場地位，從而更好地參與市場競爭，規避風險。

3.2提高企業營銷決策的科學性

營銷決策是對產品市場經營和銷售活動的目標、方針、策略等重大問題進行選擇和決斷的過程。在企業營銷決策過程中，需要綜合考慮多方面的因素，在營銷決策中一旦忽略一個環節，整個營銷就難以達到應有的效果。而在管理會計的作用下，采用管理會計方法，可以對企業的決策目標相關信息資源進行整合，并進行系統分析，經過系統分析形成合理的評價指標，從而不斷優化企業營銷決策方案，提高營銷決策的科學性、合理性。

3.3控制企業營銷管理成本

營銷管理作為一種經濟活動，在整個營銷管理中需要投入大量的人力、物力、財力，而如何在有效的成本內獲得最佳效益是企業營銷管理工作的核心內容。以往，在企業營銷管理中，營銷成本這一問題很容易被忽略，企業難以控制企業營銷過程中的成本，而利用管理會計方法，對企業營銷管理活動相關目標進行分解，從而優化各項預算，保證企業營銷所需的人力、物力、財力的合理性，有效地控制企業營銷成本。同時，采用管理會計方法們可以對企業產品的生命周期進行有效的控制，為企業提供全面的計劃和控制信息，預測出產品的整個生命周期內所需投入的成本以及能夠獲得利潤，從而根據預測結果來確定產品生產數量，有效地控制成本。

3.4提高營銷管理效率和水平

在企業營銷管理中，管理會計方法的應用能夠實現企業營銷活動中事前控制和事中控制的有效結合。管理會計方法為企業營銷管理工作提供了多種途徑。在企業營銷管理中，企業對整個營銷管理活動進行有效的監督，通過收入和費用計算，使企業營銷部門充分了解計劃目標的實現程度，從而根據現階段的實際情況對營銷策略進行調整和改善，從而提高營銷活動效益，提高營銷管理水平，保證營銷目標的順利實現。另外，在企業營銷管理中，管理會計方法的應用能夠對各部門、各單位的責任指標執行情況進行有效的評價，分析企業營銷活動存在的不足，為企業未來的營銷工作提供科學的依據。

綜上，管理會計作為時展的產物，隨著管理會計的發展，管理會計方法也在不斷完善，在企業營銷管理中發揮著重大作用。管理會計方法是企業提高營銷管理水平的有效工具。企業應當認識到管理會計方法的重要性，要積極應用管理會計方法來開展營銷管理工作，對企業營銷管理工作進行全面的控制，從而提高企業營銷策略的科學性，促進企業營銷管理目標的順利實現，推動企業的更好發展。

作者:林芷 單位:湖北工程學院新技術學院

參考文獻：

[1]許萬樟.淺析管理會計方法在企業營銷管理中的應用[J].現代營銷(下旬刊),2013,04:69.

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企業的資金管理離不開財務的管理，其中管理會計對企業的盈利與決策有重大指導作用。由此看來促進企業內部優化管理，加強成本控制，提高企業盈利能力對于企業的長遠發展至關重要，所以加強管理會計在企業內部的應用，對于企業的健康長遠發展具有重要意義。就企業自身而言，管理會計融合對其獲利能力的提升有不可估量的推進作用。對于關注此方面的研究我國還稍有欠缺。管理會計在降低成本，提高效益，增強企業盈利能力方面有重要作用，推動其在企業的廣泛應用勢在必行。

二、通和電子公司的概況

(一)通和電子公司基本介紹。石家莊通和電子科技股份有限公司(以下簡稱通和電子)是一家專注電力電子技術創新，集結科研、產品、營銷、客服，為顧客系統能源方案汲取破解性能的高水準產業。

(二)通和電子公司管理會計現狀。不同于其他擬上市企業的財務部門設置，通和電子將管理會計部作為一個單獨的部門從財務中心抽離出來，將在財務核算基礎數據做深入分析為企業管理者和經營者提供更有可參考性數據的管理會計部單獨成立一個部門。一是公司活動規模逐步增大，以量采購優勢越發搶眼。公司通過采用優化、理性供應商選擇和協商過程，引用質地優良的供應商展開合作，對大批物資選用多家供應商，引入科學的競爭機制以降低采購價格;二是在保障產品性能的情境下，公司采用全新技能、最優原料和研發工藝來提升原料利用率，以減少物料損耗;三是公司規?；a導致單位成本降低。

三、通和電子公司管理會計應用中存在的問題

(一)通和電子管理會計分析方法尚有欠缺。第一，通和電子的管理會計在現階段僅僅應用在應收賬款的客戶信用評定和累計回款率以及毛利率的分析，分析方法比較單調。一是通和電子的應收賬款客戶信用評定方法和累計回款率考核辦法較為粗略，客戶信用等級評定除了考慮客戶在行業中的地位、客戶的歷年訂貨量和結算方式之外，還應該參照客戶的歷年財務報表衡量客戶的負債率水平和盈利能力;二是客戶信用等級評定的客戶信用期較為簡單，沒有將賬期精準化，不利于欠款追討。第二，通和電子對于公司大類產品歷年毛利變動的分析，是事后分析，可以將因素分析方法用于每年年度預算編制中，對毛利率進行事前規劃和事前控制。

(二)管理會計部作用發揮不充分。一是通和電子雖已將管理會計部與財務部分工列示，但由于目前國內管理會計水平確實有限，多設立的部門將耗費一定的資金，公司領導沒有足夠的了解，因此在具體應用中遇到的阻力很多。二是管理會計部門員工的工作僅限于協助業務員進行客戶信用等級評定，以此確保企業應收賬款的及時收回和回款質量，以及對企業核心產品電力操作電源模塊的毛利率進行分析，而對于產品的成本、利潤等因素的分析尚未發揮作用。

(三)通和電子公司經營者對管理會計應用認識不足。一是雖然管理會計的應用對通和電子經濟效益的提高起到了一定作用，但由于其在通和電子企業的應用范圍較小，涉及的分析方法也相對匱乏，導致積極作用不太明顯。二是管理會計部的設立耗費了公司一定的資金，但在管理會計應用的小范圍成績還不能夠引起企業管理者的充分重視，沒有實現最大限度的合理運用。這應歸結于通和電子經營者對應用管理會計人才方面缺乏正面的認識。

四、通和電子管理會計應用的優化建議

(一)拓展管理會計分析方法的深度。

1．加強管理會計方法的全面應用。主要包括以下幾個方面:靈活利用各種財務數據、傳統財務核算方法監控企業的運營情況;將應收賬款賬齡分析方法應用到應付賬款賬齡分析中;將因素分析方法用于每年年度預算編制中，對毛利率進行事前規劃和事前控制。

2．加大管理會計方法的研究力度。主要包括以下幾個方面:開展統籌學、高等數學等先進計算方法學習活動，通過員工間實踐討論將其融合到通和電子管理會計分析方法的日常應用中;定期組織考試，激勵管理會計部門員工了解學習新的管理會計分析方法;針對公司管理會計分析的改進與擴增開展研討會議;投入管理會計方法的專項研究資金，對員工進行相關基礎知識全面培訓，并深入到具體方法的研究，在資金允許的情況下多開展管理會計在財務信息分析方面的實踐活動，參與研究討論并據此適用客觀業務情況。

(二)擴大管理會計的應用范圍。目前管理會計在通和電子的應用僅限于應收賬款和企業核心產品毛利率的分析，為提高經濟效益應在經營成本允許的情況下逐步擴大其應用范圍。

1．擴大企業產品要素分析的應用范圍。(1)企業投資方案中利潤與成本、銷量之間關系的分析。將管理會計應用到企業投資方案的分析中，研究投資方案的經濟型與可行性。(2)一定量的各色產品售后所得及對應成本的分析。將同量的不同產品通過管理會計方法進行分析，尋找其盈利差異的點，從而分析原因，得到獲得最大利潤的最佳方案。

2．擴增管理會計部運轉資金。(1)增加管理會計部門日常運營資金，給予管理會計部門活動的順暢進行以充分的資金支持。廣納社會優秀管理會計人才，為日常業務活動專業問題的交流與研究排除障礙，為企業管理會計的應用及企業經營者決策奠定人才基礎。(2)投入專項資金。為管理會計分析方法的研究實踐活動提供資金支持，鼓勵更多的專業人才加入其中，研究更多利于企業健康發展的分析方法，擴展企業管理會計應用范圍。

(三)增強經營者管理會計應用意識。

1．正確認識管理會計在企業中的應用。一是通和電子經營者應看到其對企業發展的積極推動作用，從根本上支持并推崇管理會計的全面應用。二是通和電子經營管理者應將財務部與管理會計部具體分工細化并落實到實處，實際運用時，全力發揮管理會計對數據信息剖析的作用，從而有助于管理層重大決策。三是應從多方面入手，多投入資金到管理會計發展方面，重視管理會計人才，致力于發展并重視管理會計部門的應用，增強了管理會計應用意識才能運用到企業的各個業務活動中，為企業獲取利益。

2．管理會計應用優化效果。(1)管理會計方法多樣化。管理會計部經過定期考試和實踐活動的多方研究，分析方法得到了進一步改進，在對公司產品變動率對比分析時采用成本性態分析法，對影響變動成本的因素進行逐一分析做出調整從而達到降低總成本，提高盈利能力的目的。(2)管理會計應用范圍擴大化。通和電子公司管理會計的應用范圍不再局限于核心產品的變動率和應收賬款回款質量，公司新增項目有內部資金支出的費用分析和新研發產品銷售方案適用性的檢驗等。(3)管理會計意識得到強化。企業產品不斷遠銷海外，公司領導通過對國外企業財務信息管理的了解，對管理會計有了新的認識，在資金支持方面有所改善，每季度拿出3萬元作為對創新管理會計人才的獎勵，支持公司管理會計分析方法的研究與創新。通過本文的分析，通和電子公司作為一個技術創新型企業在管理會計方面的問題可以概括為以下幾點:管理會計分析方法較單一，應用范圍小，公司管理層管理會計應用意識薄弱等，本文針對這幾個問題展開分析，提出來切實可行的建議，一是擴展管理會計的深度，靈活運用各種財務數據監控企業運營情況;二是加大專項資金的投放力度，將因素分析法應用到預算編制中，對企業資金進行事前控制和分析;逐步加大通和電子在管理會計方面的應用力度，為企業降低成本，提高經濟效益以及幫助企業管理者內部決策起到促進的作用;目前，管理會計在我國企業的應用甚少，希望通過通和電子的應用實例為更多發展需要的企業提高參考借鑒，促進企業的進步和發展。

作者:蔡璐 單位:燕京理工學院

參考文獻：

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    論文摘要：在會計教學中，管理會計和財務管理重疊交叉內容較多，而兩者也存在著密不可分的必然聯系，但會計界對于管理會計和財務管理一直認為是兩個不同的領域。但筆者認為事實上，兩者是可以進行融合的。

管理會計產生與成本會計，是與強化企業內部經營管理，實現最佳經濟效益為最終目的，以企業經濟活動及其價值表現為對象，通過對財務等信息的深加工和再利用，從而實現對經濟過程的預測、對策、控制、責任考核評價等功能。應該說，管理會計是對企業內部經營的管理，其目的、職能和手段對企業而言都是必須的，但是由于我國企業的實際情況，管理會計未有系統開展，其眾多工作都為財務管理所執行，因此，筆者認為，將管理會計融入財務管理，能更好地實現企業最佳經濟效益的目標。

    一、將管理會計融入財務管理的理論基礎

財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理，是組織企業資金運動，處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此，從財務管理和管理會計的概念可以看到，兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象，研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。

眾所周知，企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程：從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品，包括流動資產、固定資產、無形資產等資產；然后是生產，資金流入商品,形成可供銷售的商品；再是商品的銷售，又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動，包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式，或者說資金運動是價值運動的表現形式，因此，財務管理就是以價值形式為研究對象。

如前所述，管理會計也是以價值為研究對象，通過對價值信息的處理加工，從而實現企業內部經營管理。因此，無論是財務管理和管理會計，都是對價值的研究，財務管理直接對價值運動進行分析和反映，兩者是密不可分的，也是能夠進行融合的，筆者認為，應當要將管理會計融入財務管理，不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎，還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映，可以說更多的是在方法上的研究，而財務管理直接進行價值的實體管理，將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。

    二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊

目前，一般的教科書中，管理會計包括的內容為：成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括：權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊：成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用；杠桿理論里兩者都有闡述；存貨控制的經濟批量模型的運用；資金時間價值與長期投資決策分析；全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用；責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因，因此，筆者認為，將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善，有利于財務管理體系的完整性。

    三、將管理會計融入財務管理

由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性，同時，大部分研究成果的重疊，筆者認為，有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映，主要側重于“技術”與“方法”；而財務管理是對價值實體的管理，更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此，筆者認為將管理會計融入財務管理較好。

筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為：

1、對于重疊部分內容

由于前者側重于“技術”與“方法”，后者側重于決策時對技術與方法的應用，因此，筆者認為該部分內容可以列入財務管理，并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如：貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強，同時，財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策，這樣，財務管理不但要在財務上運用這些方法，而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用，也有利于其改進和完善。

2、對于非重疊部分

管理會計和財務管理上有部分內容非重疊，對于該部分內容，筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測，財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上，企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析；財務控制中也少不了利用標準成本控制系統；財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此，融合會使財務管理更趨向完善和整體效益；也會對企業的實際操作較有利。

除此之外，還有如平衡計分卡(bsc)業績考評體系、作業成本法（abc）和作業成本管理（abcm）、全面質量管理（tqm）和適時生產系統（jit）等方法都可以被擴展到財務管理中。

平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統，由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標，而平衡計分卡在考核企業業績時，引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標，平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角，避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為，有助于實現企業的長期財務目標，進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的，基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認，計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析，作業分析等，為企業決策提供準確信息；指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高，從而實現財務管理成本效益的要求。

綜上所述，企業的使命就是創造價值，財務管理的目的在于實現企業價值的增長，而依據價值增長規則和規律，建立以價值計量、評價、報告為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段，整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇，這也是管理會計融入財務管理的必然要求。

參考文獻：

1、余緒纓、汪一凡、毛付根、胡玉明，《管理會計學》，中國人民大學出版社，2002年

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【關鍵詞】管理會計 變動成本法

一、傳統管理會計階段管理會計如何為企業增值

管理會計作為現代會計的一大分支，其產生時間可追溯到19世紀末20世紀初。20世紀初，產業革命加速了資本主義經濟的發展，企業生產規模日益擴大，生產專業化、社會化程度不斷提高，自由競爭日益激烈，產品供應量日益飽和，賣方市場逐漸向買方市場轉變，顧客逐漸處于市場中心的位置，企業競爭于是激烈起來，所有者和經營者都意識到，企業的生存和發展不僅取決于產量的增長，更重要的是取決于成本的高低。

其中標準成本制度致力于尋求成本的最低化，應用標準成本法，規劃、核算、分析和控制成本，節約成本，提高企業效率，它將成本的規劃、計算分析和控制等有機地融為一體，以解決當時企業內部的成本管理和控制問題。在企業既定戰略確定的前提下，解決如何提高生產效率和經濟效益，通過獎懲制與各種標準的集合將勞資雙方的利益調和起來，提高工人工作效率。解決了當時企業發展所面臨的高成本低效率的問題。

總之，該階段管理會計以成本控制為基本特征，以提高企業內部生產效率、工作效率為目的，其重點是關注生產過程中各環節的物資運動數量，從價值角度追求以盡量少投入獲得盡量多的產出，以提高企業生產效率和投資報酬率，

二、現代管理會計階段管理會計如何為企業增值

（1）20世紀50年代—80年代。從20世紀50年代起，西方進入二戰后期的資本主義世界，現代科學技術迅猛發展及在生產中的大規模應用，使生產力獲得了迅速發展。企業規模越來越大，跨國公司大量涌現，生產經營日趨復雜。市場競爭更加激烈。市場競爭由國內市場發展到國際市場，企業生產開始經營呈現以下特點：廣泛推行職能管理，激勵職工提高產品質量，降低產品成本提高產品的盈利能力-加強生產經營的預測、決策，強化生產過程的控制與業績評價；將企業管理的中心轉變為提高企業的經濟效益。

科學管理的理論逐漸形成。這一時期，當時的科學管理理論認為管理的重心在于經營，經營的重心在于決策，決策貫穿于生產經營管理的全過程，成為管理的核心。管理科學理論的形成、發展，使得管理會計的理論體系逐漸完善，步形成預測、決策、預算、控制、考核、評價的管理會計體系。具體的決策分析方法有生產決策、定價決策、成本決策、存貨控制決策、投資決策等。這一時期產生了許多重要的概念，主要包括邊際理論、增量理論、差異分析。

管理會計的一些方法可以為經營管理決策提供大量信息，比如成本性態分析是科學性和使用性兼備的結合，符合現代企業管理需要的成本結構模式。其基本內容滲透在現代管理會計理論方法體系的各方面，可用于業內部管理的所有企業，能幫助企業管理者對生產經營活動進行科學的規劃和有效的控制，主要用于財務預測、經營決策和內部控制等有助于管理者獲得產品定價的相關信息，提高企業的生產能力。變動成本法是財務會計采用的與完全成本計算相對應的一種成本方式，可以促進企業提高經營效率，減少庫存商品積壓，有效利用資源，一般應用于利潤和銷售預測，產品生產和價格決策，應用于成本控制和業績考核，如經營決策分析等。

總之，這一時期管理會計通過管理會計方法提供的控制信息既能促進其達成既定目的，又能觀察生產經營效率，還能糾正生產經營活動中出現的偏差。管理會計通過自身的發展和方法的應用，適應了這一階段企業發展的需要，同時也促進了企業的發展。

（2）20世紀80年代—21世紀初。電腦，電子技術的革命，使社會經濟形態由工業經濟時代步入信息經濟時代，為生產經營管理進行技術變革提供了技術上的可能，隨著經濟全球化和知識經濟的加速發展，企業的環境也發生了很大的變化。在這種充滿機會和風險的條件下，企業所有者意識到要在激烈的競爭中勝出，一是要運用更加科學的方法降低成本，二是企業的計劃必須以外部環境的變化為基礎，必須更為注重市場變化的動態，必須更加關注競爭對手實施的戰略變化。

管理會計在這一時期，為了適應企業管理者更好的了解外部環境和企業業務流程，主要任務是協助管理當局確定戰略目標，協助管理者制定戰略規劃，協助管理者進行戰略評價和管理業績，同時戰略管理會計為適應經濟發展和企業競爭需產生了新的方法和豐富了以前的方法。這些方法解決了當時企業發展所遇到的很多問題，其中平衡計分卡是90年代管理會計理論與實踐最為重要的發展之一，引起管理會計理論研究人員和實務工作者的高度重視。管理會計通過設置平衡計分卡的績效評價體系，有利于企業價值的提高。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長，以適應現代經濟的特征。

在這一階段，管理會計在依賴科學技術發展的基礎上，其方法更加多元化，以戰略管理會計的身份在企業決策中的作用更加突出，職能也更加豐富。

三、啟示與展望——21世紀管理會計如何為企業增值

進入21世紀，面臨經濟全球化、貿易自由化以及信息網絡化的知識經濟程度的不斷加深，以迅速發展的計算機技術和現代網絡技術為代表的信息革命正向社會生活的深度和廣度更加滲透。新世紀企業管理的目標是實現企業價值最大化，而企業的價值是企業現實與未來的財務收益，包括品牌價值、自身經濟走勢、資本市場上股票市場等的綜合表現結果。

因此，管理會計在新時期應當具備新趨勢，具體包括：將管理會計與財務會計更好的統一，以顧客價值為目標是與消費者需求多樣化的趨勢相適應的；將財務指標與非財務指標更好的統一（戰略地圖和平衡計分卡），只有將財務指標與非財務指標結合起來進行綜合評價，才能全面、系統地考評一個企業的經營績效情況；將網絡手段和管理會計方法相結合，目前一種將管理會計信息轉化為適時決策系統的方法正在研制之中，網絡、信息技術與管理會計手段的結合已初露端倪。同時管理會計也需要在企業發展中創新應用。管理會計研究在方法上決不能停留在原有水平，要不斷拓展深入創新。

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1.1戰略管理會計產生的現實條件

現代管理會計的前身是成本會計。歷史上，管理會計之所以取代成本會計，是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，隨著企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，現代管理會計已難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機，使戰略管理登上歷史舞臺。因此，戰略管理會計的產生源于管理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。

1.2戰略管理會計的特征

戰略管理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標已成為企業家最為關注的問題。戰略管理會計適應形勢的要求，從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準。戰略管理會計放眼長期經濟利益，以企業管理的整體目標為最高目標，從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。

1.3戰略管理會計的目標

長期、持續地提高企業的整體經濟效益是戰略管理會計的基本目標；提供內外部綜合信息是戰略管理會計的具體目標。戰略管理會計的具體目標可包括：通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據和資料；提供盡可能多的、有效的內外部信息以幫助企業做好戰略決策工作。

1.4戰略管理會計假設

戰略管理會計假設分為會計主體假設、持續經營假設、會計分期假設和會計計量假設。會計分期和會計計量假設有其特殊性。在會計分期上，戰略管理會計不同于財務會計，不能將一個企業的全部經營期間人為地劃分為一段段相等的較短期間。由于戰略管理會計的基本目標是獲得長期的、持續的經濟效益增長，戰略管理會計分期的年限不一定是一成不變的，可以根據企業自身的情況，制定5年或10年規劃，這5年或10年的年限就可作為戰略管理會計的會計期間。在會計計量上，企業戰略管理會計不能單純地利用貨幣形式進行計量，還必須廣泛使用實物量、相對量和其它計量形式，對企業的戰略管理會計效果進行記錄和計算。

1.5戰略管理會計原則

會計原則是會計活動的科學規范，是對會計實踐普遍規律的歸納和總結，也是會計工作的一般性指導規范或基本指導思想。相應地，在戰略管理會計領域也應制定原則來規范和指導戰略管理會計工作，戰略管理會計原則應包括真實性原則、定性與定量相結合的原則、及時性原則、橫向協調原則和重要性原則。

2戰略管理會計存在的問題

2.1對戰略管理會計的認識不足

戰略管理自上世紀80年代引入我國以來，多為政府部門及外資企業所使用。進入90年代后，國內企業才涉及運用戰略管理，但大多數為一些經營規模較大、經營意識較先進的優秀企業，如長虹、海爾等。絕大多數國內企業的戰略意識仍然是比較薄弱的，更不用說學習和掌握戰略管理知識并在實踐中運用了。經營目光的短淺、狹隘的經營意識也是導致我國市場經濟發展不成熟的一個原因，資源的重復配置、資源的浪費在市場經濟建設初期比比皆是。在缺乏戰略意識、戰略思維的企業里開展戰略管理會計，顯然是比較困難的。

2.2缺乏戰略管理會計的內部環境

目前，企業會計工作的重點仍在財務會計上。盡管傳統的會計體系分為財務會計和管理會計兩大分支，但是在國內企業的會計工作中，仍然是重財務會計、輕管理會計。無論在會計機構的設置還是會計人員的聘用上，大多數企業仍是把會計工作所需的人力、物力、財力主要投向財務會計工作，而將管理會計作為財務會計的一個附屬品。這種現狀導致戰略管理會計工作缺乏實踐的內部環境，人員得不到實踐鍛煉，戰略管理會計很難開展。

2.3缺乏戰略管理會計人才

就我國目前的情況看，企業對戰略管理會計還沒什么認識，缺乏超前意識，也就無法開展廣泛的研究。開展戰略管理會計所涉及的知識非常廣泛，除會計學外，還要涉及宏觀經濟學、管理學、統計學、市場營銷學及企業文化等，這就對會計人員或其它要從事戰略管理會計工作人員提出了較高要求。依目前我國會計人員及其它管理人員的素質來看，還不能適應戰略管理會計的要求，其素質還有待提高。

3實施戰略管理會計的設想

3.1樹立戰略管理會計觀念

要建立戰略管理會計，許多傳統的會計觀念必將受到挑戰和沖擊，一些傳統的會計概念、原則、方法都要從新的角度加以認識。戰略管理會計作為會計的一個新分支，無論是其理論基礎，還是其對象、內容和方法都與傳統會計大相徑庭。因此，研究戰略管理會計，首先要擺脫傳統會計的舊框框，用全新的觀點來看待新生事物。在建立戰略管理會計的過程中，我們要克服傳統觀念的束縛，大力宣傳戰略管理會計的先進性、優越性，強調戰略管理會計在我國經濟建設中的作用，這對明確它在會計的發展、企業行為的調整、會計的轉軌變型等方面都有積極的意義。同時，還必須在企業界廣泛開展戰略管理的學習和討論，使企業經營者樹立起戰略管理意識。

3.2創設戰略管理會計環境

要加強戰略管理會計理論體系的研究，理論研究的目的是指導實踐。到目前為止，我國還沒有建立起一套較為完善的戰略管理會計理論框架，而在實務中，在某些領域已涉及到了戰略管理會計，這種理論研究滯后的狀況將影響到戰略管理會計的發展。要改善這方面的工作，可以成立一些專門機構來負責戰略管理會計理論的研究，比如，可設想成立“戰略管理會計專門委員會”，吸收會計學、社會學、管理學等領域的專家和相關領域的學者、專家參加，對一些難點問題開展調查研究，提出解決方案，逐步完善戰略管理會計理論體系，達到指導實踐的目的。

3.3培養戰略管理會計人才

隨著知識經濟時代的到來，企業更加強調知識對其保持持續競爭力的重要意義，并日益重視信息的價值，這在實務中表現為企業對軟件（人、技術）和硬件（信息工具、網絡）的管理和運用的不斷加強。應培養戰略管理會計人才，適應企業經營管理環境的變遷、管理思想的發展和管理方法的變革。

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在管理會計領域有很多工具，眾多管理會計工具都有望幫助企業定義和管理戰略、資源、成本、運營及客戶，從而提升整體績效。在識別哪些工具最適合企業，能為企業發展提供有力支撐，并如何有效地實施這些工具時，管理會計人員常難以作出決斷。為了幫助管理會計人員更好地選擇并運用管理會計工具，英國皇家特許管理會計師公會（CIMA）聯合美國注冊會計師協會（AICPA），總結了常用的管理會計工具，于2013年7月以“管理會計基本工具――支持經營持續成功的工具及技術”（以下簡稱“CIMA管理會計基本工具”）的形式正式。管理會計工具是框架、模型、方法或流程，由“戰略規劃與執行、計劃和預測、產品和服務交付、績效計量及管理、公司治理與風險管理、價值識別”組成，每個方面又細化為若干種具體工具，構成系統、完整的管理會計工具體系。其能有效協助管理會計人員，從大量的備選工具中選擇正確工具，為有效運用基本工具提供指南，支撐組織業務發展，促進組織科學決策、支持戰略目標、改進績效、增加價值。本文旨在對“基本工具”的應用做出全面分析并評價，希望其能對我國管理會計應用指引的制訂和人才培養起到借鑒作用，加快我國企業的管理會計應用。

二、“CIMA管理會計基本工具”內容分析

（一）第一類：戰略規劃與執行

1.戰略規劃工具

含義。戰略規劃是為了實現組織目標而制定戰略、確定發展方向及行動計劃的過程。戰略規劃流程均包括以下兩項關鍵因素：逐步理解愿景、使命以及價值；對影響組織、決定組織戰略備選方案選擇的重要內外部因素的現狀進行評估。組織的愿景、使命及價值是戰略規劃流程的基本要素，會對戰略決策產生影響的內外部因素的常用評估工具包括SWOT、PEST 和PESTEL。

應考慮問題。今天做什么、如何做、由誰來做；要走向哪里、向前進需要做什么、應該怎么做；競爭優勢是什么、如何有效利用。

需采取的措施。戰略規劃流程可采用廣泛合作的團隊，讓戰略融入到每個人的工作中；理解組織的價值，制定清晰愿景和使命聲明；全面考慮SWOT 分析法中的劣勢、威脅、優勢和機會；對照外部機會和威脅，評估內部優勢和劣勢，以確定戰略；使用SWOT 分析法設置優先次序、目的、目標、行動計劃和績效考核。

需避免的行為。僅采取自上而下的方法規劃戰略；在評估優勢時，忽視公司文化或管理品質等無形資產；忽略內部劣勢；忽略外部威脅；戰略規劃充斥理論化、抽象化，脫離日常的行動目標和計劃。

使用?e例。提供了英國航天系統工程公司的戰略規劃工具運用的案例，并指出了經驗與教訓。

2.平衡計分卡（含營運看板）

含義。平衡計分卡是戰略管理工具，包括組織財務指標和客戶、內部流程、學習和成長等非財務指標，并將其融合到簡明的“計分卡”中。

應考慮問題。是否得到管理高層充分認同；是否愿意更多的人員進入戰略和績效管理過程；是否能致力于必要的組織變革以利于成功實施；當前管理信息系統能支撐平衡計分卡實施的程度，系統改進的成本和收益；已經進行的工作中哪些可歸入平衡計分卡，需改進還是停止；是否做好準備圍繞平衡計分卡進行報告。

需采取的措施。高管廣泛參與；員工參與計分卡流程；根據平衡計分卡制定長遠目標；通過平衡計分卡使戰略不斷延續；按目標、評價指標、措施等，分步實施平衡計分卡；針對戰略成功實施和遠期績效制定評價指標；運用平衡計分卡搜尋最佳關鍵績效指標（KPI）；每個維度保留相應個KPI；建立先行及滯后指標、輸入及輸出指標的組合；將平衡計分卡分解到業務部及團隊；每個業務部的平衡計分卡應受公司目標指導，但不受限于公司目標；使用平衡計分卡推動計劃；與薪酬掛鉤；通過平衡計分卡授予團隊權力，使戰略成為所有人的工作。

需避免的行為。將平衡計分卡當作命令及控制工具，或當作年度目標流程；財務目標無法實現就不支持平衡計分卡；指標過多使平衡計分卡無法應對 ；識別不到因果關系而損害措施可靠性；不分解平衡計分卡、不與薪酬相聯系阻礙組織目標成功；試圖建立可向上累計效應的部門或平衡計分卡。

使用舉例。提供了英國愛丁堡皇家植物園平衡計分卡工具運用的案例，并指出了經驗與教訓。

3.戰略地圖

含義。戰略地圖是獨立的工具，借助這一工具企業能夠描述和傳達自己的戰略。只有將其運用到系統的戰略管理流程中，且該流程將組織和個人目標、舉措與明確的使命和所希望實現的戰略成果協調，其價值才能得到真正的體現。組織需要根據平衡計分卡的四個維度――財務、客戶、內部流程、學習與成長，構建初步的戰略地圖。

應考慮問題。是否有更有效的方式來闡釋和溝通戰略；是否需要將使命、愿景及戰略與創新和行動更好地協調一致；是否愿意致力于一項流程，以澄清戰略成功所必需的目標、價值提議、關鍵的財務及非財務評價指標；是否取得了高層足夠的支持，領導并實施戰略地圖。

需采取的措施。將戰略地圖視為戰略管理整體過程的一部分；讓利益相關者廣泛參與――不僅包括外部利益相關者，而且包括內部利益相關者；連接戰略地圖與愿景及使命；澄清組織的首要價值提議；將戰略地圖分解到業務、職能部門；分開制定經營單位、職能部門的戰略地圖，以反映其各自對全面業績貢獻的相應成功驅動因素；將戰略地圖與創新和行動相連；戰略地圖綁定預算和績效過程；需包括必要的經營成本和戰略投資，驅動學習與成長、內部流程創新的成功。

需避免的行為。將戰略地圖作為一次性或“跟風”行動；將戰略地圖融入全面戰略管理過程；僅限定高層參與；忽略驗證從戰略地圖過程獲得的連接及評價衡量指標；忽略學習與成長、內部流程創新所需的資源；采用不靈活的方式，組織是復雜和動態的，戰略地圖脫離經營實際情況。

使用舉例。提供了美國大型住宅建筑商“現代經典住宅”的戰略地圖工具運用實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、制定非財務關鍵績效指標。

4.波特競爭態勢五力分析

含義。波特競爭態勢五力分析作為簡單框架，可以對企業組織的競爭實力和競爭地位進行考核和評價。五力分別是： 供應商能力、買方能力、競爭對手、替代威脅、新進入者威脅，監管、稅收和貿易政策使政府成為影響眾多行業的第六種力量。戰略分析師常利用波特五力解析新產品或新服務的潛在盈利性。通過了解力量所在，該理論還可幫助組織識別優勢、改進弱勢及避免錯誤。

應考慮問題。能否界定所處行業，因為在日趨動態的環境下行業邊界并不總是清晰的；能否理解行業所在的生命周期階段；能否理解行業波動性程度，因為一些行業比其他行業改變更快。

需采取的措施。只有在市場中至少有三個競爭對手的條件下才能運用模型；需考慮政府對行業的已有或潛在影響；需考慮行業所處的生命周期階段；需考慮行業的動態或變化特點。

需避免的行為。單個企業使用該模型。

使用舉例。提供了印度商業環境分析的波特競爭態勢五力分析工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：PEST 分析、波特鉆石理論、門德爾松利益相關者分析圖矩陣。

（二）第二類：計劃和預測

1.滾動計劃和預測

含義。滾動計劃和預測是早期會計期間結束后，通過增加后續會計期間來實現對計劃或預算的持續更新。滾動預測是在每次報告實際成果之后，增加新預測期間，并對增加期、中期預測進行更新，并連續更新預測。

應考慮問題。是否有時間及資源在更頻繁的基礎上制定計劃；如何能獲得組織其他部門的認可。

需采取的措施。使預算執行者參與到計劃過程變更中；預測需建立在經營的關鍵驅動因素上。一旦驅動因素出現重大變化，管理層可迅速知悉影響并作出響應。

需避免的行為。采取從上到上的方法，應了解各個層級并一起工作；避免耗費時間制定全年詳細計劃，應聚焦早期，并制定后期的組線條計劃。

具體應用實例。提供了西南航空公司滾動計劃和預測工具運用的案例，同時也提出了需考慮的相關和相似實踐：超越預算。

2.作業預算法

含義。作業預算法是基于作業框架的預算編制方法，將成本動因數據運用于預算設置和差異反饋過程。最基本的作業預算法使用成本動因（通過作業成本法加以確定）輔助制定預算。作業預算法關注的是作業活動，而非職能。作業預算法包括三個步驟：確認作業活動及其成本動因；根據所需的作業活動水平，預測單位成本動因數量；計算成本動因率（每單位作業的成本）。

應考慮問題。與作業成本法相似，實施作業預算法需要大量時間，能否提供所需的支持和時間；是否擁有必要資源；與作業成本法相似，作業預算法實施代價高昂。實施成本能否大于收益；能否輕易地確認全部作業和成本；能否獲得運營經理的支持。

需采取的措施。如果間接成本占運營總成本的很大比重，則可考慮使用作業預算法；在全面質量管理環境下運用作業預算法尤其有效，有助于確認作業的成本效果。

需避免的行為。除非已經采用作業成本法，否則不要嘗試和實施作業預算法，因為作業預算法只適合于已采用作業成本法的組織；忽視運營經理的參與要求，可能導致其抵觸作業預算法，使實施過程更耗時。

使用舉例。提供了計算GS 公司采購方面作業預算法工具運用的案例，同時也提出了需考慮的相關和相似實踐：作?I成本法、作業成本管理。

3.情景與應急規劃

含義。情景與應急規劃為管理人員提供了一種結構化方法，評估未來可能發生的不同情景，為戰略、營運和財務計劃提供支持。情景與應急規劃主要聚焦于以下問題并尋求答案：未來可能發生什么？會對戰略、計劃和預算帶來什么樣影響？應如何響應？包括四種廣泛的情景問題：政治、經濟、社會、技術。情景與應急規劃的常見類型包括：單變量敏感分析，對組織而言，這可能是最常見的并最具邏輯的起點；多變量敘述分析，結合經濟、競爭、監管和社會層面易發生的事件，對多個變量的影響和不確定性同時進行分析；觸發基礎的情景與應急規劃：對基線之上的各種觸發性組合進行分析，使組織能夠了解增長或成本控制觸發的增量影響，并在組織總體戰略目標下設定優先次序。

確定情景的典型方法：一是根據各種可能發生的結果確定一個范圍，如帶有上升和下降可能性的計劃。二是兩選一方法。三是由兩個不確定性相對較高的變量組成矩陣，在繪制出的矩陣四個象限中產生四種可能的結果。

情景與應急規劃的工作程序：定義目標和范圍，定義關鍵驅動因素，收集和分析數據，開景，應用情景，維護和更新。

應考慮問題。試圖評估的問題及時間范圍；可能影響到情景的主要外部因素；需要解決的關鍵內部驅動因素；是否擁有正確的數據、技術、帶寬和技能來開發和維護情景。

需采取的措施。確保高級管理層的承諾和參與；圍繞要解決的關鍵問題組織情景；清晰地定義假設和先決條件；限制建立情景的數量；確保每個情景都展示了關于未來的合理、合邏輯的觀點；聚焦情景間重大差異；定量和定性數據使用的平衡；為信號性關鍵情景假設創建先導指標或“進程得分”；定期更新情景及假設。

需避免的行為。在沒確定首要問題之前研景方案；開發過多情景方案；試圖制定完美情景方案；糾纏于任何一個情景；繼續執著于不再相關的情景。

使用舉例。提供了電動智商軟件公司情景與應急規劃工具運用案例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：戰略地圖、開發非財務關鍵績效指標、戰略規劃工具。

4.現金流模型

含義。現金流模型是對現金來源和使用進行計劃和預測的實踐，其最終目標是提供一個框架，幫助企業最有效、最高效、最經濟地使用可用現金，并最大化地產生自由現金流（經營性現金流量減去資本性支出）。自由現金流至關重要，因為能使企業作出增長性的投資選擇。

應考慮問題。計劃是否能適應更廣范圍風險的不同情景；流動性有時是否限制了戰略執行；是否制定了現金流或流動性儲備政策；與同業的其他公司相比組織的現金流產生是否更好；管理者是否對組織的營運資本結構有清晰的認識；ERP 系統生成的數據數量是否過于龐大，使數據無法以結構化的方式支持建模型；經營現金流的關鍵驅動因素有哪些，從何處獲得支持預測的必要數據；是否擁有建立并維持現金流模型的專業知識和能力。

需采取的措施。開發便于分析和報告的現金流模型；開發基于驅動因素的模型，并為驅動因素目標設定責任，在整個組織內鼓勵正確的行為；制定相關政策、流程和程序強化現金意識、受托責任和目標；協調長短期現金流；定期與司庫部門溝通，確保現金可得性；記錄實際驅動因素，以保證對模式和趨勢的理解；進行滾動預測，根據實際情況更新每期初始狀態，以改善短期預測的精確度；定期與貸款人分享現金預測和業績信息，以期其在資金短缺時能提供支持；在管理信息中對資金來源的安全性與相關風險進行報告。監控關鍵（或新）客戶的信用度，如果客戶信用風險增加就采取相應措施；如果組織正在計劃根本性變革，從一開始就應涉足現金流模型，并聚焦其影響。

需避免的行為。盲目自信和樂觀――依賴于單一情景模型；排除環境因素的影響；開發孤立于資產負債表和利潤表的現金流模型；使現金流量管理變成純粹的財務功能；習慣性地超出債權人設定的償還期限；在預測驅動因素時過于樂觀；相反，應形成獨立的觀點，并確保與支出相一致；假設組織或集團的信用評級準確，應主動對信用評級機構的評級進行管理。

使用舉例。提供了馬莎百貨公司現金流模型工具運用的案例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：內部收益率（IRR）、折現現金流（DCF）、凈現值（NPV）、資本比率、投資比率、加權平均資本成本（WACC）、資本資產定價模型（CAPM）、現金流投資回報（CFROI）。

（三）第三類：產品和服務交付

1.作業成本法

含義。作業成本法是基于作業活動的成本核算方法，核算作業活動成本并加以控制，包括資源消耗追蹤及最終產出成本的計算。

應考慮問題。充分認識實施、實行和管理作業成本法所需資源；是否有資源來推行作業成本法 ；運用作業成本法后成本是否大于收益；識別全部作業和成本是否容易；能否獲得利益相關者足夠支持；如何實現目標；作業成本法生成其他信息能否激勵相關活動，并提高企業的整體盈利水平。

需采取的措施。從其他業務部門獲取支持；運用作業成本法定價和決定產品優先順序；作業成本法應由管理會計師實行，管理流程并確保收益的實現。

需避免的行為。過于沉迷細節及控制，因為作業成本法成本不是與全部的決策都相關。

使用舉例。提供了“許繼電氣”的作業成本法工具運用的實例，并指出了作業成本法工具使用的經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：以時間驅動的作業成本法、作業基礎預算（ABB）、作業成本管理（ABM）。

2.精益管理

含義。精益管理是由日本豐田公司發明的精益制造方法，其系統目標是減少浪費，改進流程并消除非增值作業，最終做到用少的資源為客戶創造大的價值。

應考慮問題。會取得什么，成本是否大于預期收益；能否進行所需的文化變革；精益管理對服務水平發生的積極或消極影響。

需采取的措施。通過培訓提高勞動力技能；及時溝通，確保員工不會因為裁員而產生恐懼。

需避免的行為。精益方法自身被看做目的――益?產生于組織思維及文化轉變；犧牲客戶服務提升效率。

使用舉例。提供了斯里蘭卡服裝制造業精益管理工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：全面質量管理（TQM）、六西格瑪、歐洲品質管理基金會模型（EFQM）、ISO 9000。

3.質量管理

含義。質量管理是指通過規劃和控制，確保產品或服務符合目標，符合設計規范，滿足客戶需要。其拒絕效率低、利潤流逝的管理方法，關注并完全杜絕浪費的工具和理念。

應考慮問題。怎樣評價質量；高層是否全力支持品質概念；能否獲取組織支持；員工培訓需要。

需采取的措施。在組織內宣傳質量管理的優點；支持團隊合作，保證管理人員參與團隊，而不是監工；引起主人翁意識和責任文化；注意當前獎勵可能會引起個人主義，與團隊合作的質量管理產生沖突。

需避免的行為。自滿――質量管理是長期過程，尋求一段時間的持續、小幅改進；采用過多質量措施――要有選擇，質量措施的一部分與另一部分可能會沖突。

使用舉例。提供了豐田公司質量管理工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：質量研討小組、“5S”法、ISO 9000。

（四）第四類：績效計量及管理

1.關鍵業績指標

含義。關鍵業績指標是用來衡量組織特定目標獲得成功或改善的評價指標，目的是監控戰略目標的進展，目標常在戰略地圖中體現。關鍵業績指標包括在平衡計分卡報告或儀表盤中，能使高管、董事會或其他利益相關者聚焦于組織能否成功的最關鍵指標。

應考慮問題。能否理解價值驅動因素和核心活動；要回答的績效問題；需要的非財務指標組合；需要監控的客戶、人力資源、運營、供應鏈或渠道指標；業務是否存在其他關鍵衡量指標，如研發、專利；能否用現有數據開發先行指標；需要的每項衡量指標能否通過經濟、有效方式獲取有意義的數據；目前管理信息系統能否充分支撐數據收集分析及報告流程。

需采取的措施。將關鍵業績指標落實在戰略價值驅動因素中；保證關鍵業績指標數據依賴是有效的，并且易于理解；將關鍵業績指標在組織中分等級分解；保證關鍵業績指標能激發積極性；促成鼓勵持續學習和業績改進的文化；應包括財務及非財務的關鍵業績指標組合。

需避免的行為。過多收集數據并衡量――太多關鍵業績指標會引起混亂，不會增加清晰度；只注重定量指標――定性評估也可提供有價值信息；遺漏重要的反饋和學習。

使用舉例。提供了馬士基能源公司（Maersk Energy）和國際香精香料公司（IFF）的關鍵績效指標工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、戰略地圖、制定非財務關鍵績效指標。

2.標桿管理

含義。CIMA 將標桿管理定義為“通過收集數據，建立目標及比較指標，并識別出業績的可比較水平（尤其在績效不佳領域）。通過實施已發現的最佳實踐提高業績水平”。組織可運用不同類型標桿管理：內部標桿、職能標桿（也稱運營或通用標桿管理）、競爭標桿、戰略標桿。標桿管理包括：辨識和（或）校準業績差距；明確其標桿流程的戰略影響；確認并改進流程或轉變戰略；用激勵推動持續改善。

應考慮問題。應該對哪些活動或流程進行標桿管理；能否找到適當的“同類最佳”標桿合作伙伴；如何解決保密。

需采取的措施。找到知識豐富、充滿熱情的“贊成者”，充分授權并賦予足夠資源；確定“正確”的人―― 如直接參與標桿結果或過程管理的員工和經理；保證有效協調及溝通標桿協作伙伴所提供的信息，包括信息互通互暢；聚焦觀察、闡述和解釋他人的流程。

需避免的行為。太關注目前正在做的事情；提供了識別編號的未來潛在實踐和創新機會；忽略組織差異及對業績比較產生的影響；對流程暴露負面問題，采用防守態度。

使用?e例。提供了施樂公司標桿管理工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，并要求持續改進。

3.績效棱柱模型

含義。績效棱柱模型從組織全部利益相關者角度出發，包括以下方面，含戰略制定和計量的關鍵。（1）利益相關者滿意度：利益相關者都是誰、這些利益相關者想要、需要什么；（2）戰略：需采取怎樣的戰略滿足這些需求；（3）流程：需借助哪些流程來執行戰略；（4）能力：為更有效、高效地實施流程，需具備哪些能力；（5）利益相關者貢獻：如果計劃發展和保持這些能力，希望從利益相關者那里獲取什么?？冃Ю庵Ｐ褪枪芾砜蚣?，體現了組織復雜性及利益相關者關系的多重性、互惠性。

應考慮問題。組織復雜性和利益相關者采用績效棱柱模型是否合適；哪些重要利益相關者可能被其他業績管理系統（如平衡計分卡）忽略，卻是需加以考慮；對商業模式、重要利益相關者關系的理解有多深。

需采取的措施。從利益相關者而非戰略出發；了解利益相關者從組織所取，同時了解其對組織作出的貢獻；滿足利益相關者必需流程和能力，制定具體業績指標。

需避免的行為。忘記監管機構和社區的利益訴求；忽略組織與利益相關者間的互惠關系；低估能力的重要性――支持關鍵流程所必需的人員、實踐、技術和基礎設施；在小規?；蚪Y構非常簡單的組織中采用績效棱柱模型。

使用舉例。提供了英國敦豪國際快遞公司績效棱柱模型工具運用實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、戰略地圖、制定非財務關鍵績效指標。

（五）第五類：公司治理與風險管理

1.CIMA 戰略計分卡

含義。CIMA戰略計分卡以商業模式為核心，通過戰略地位、戰略風險與機會、戰略選擇、戰略實施的計分及控制，實現企業商業模式的成功。

應考慮問題。如何使管理層和董事會認可計分卡；是否已制定戰略規劃；將如何依據戰略維度來報告信息；已擁有了可支撐計分卡的包括哪些信息；何時采用計分卡；是否需要協調人。

需采取的措施。在目標會上做出采用戰略計分卡的決策，在戰略規劃階段引進戰略計分卡可產生良好效果；盡快制定戰略計分卡初稿并討論選擇的好壞；期初關注主要的、而不是細節問題。由于戰略計分卡的功能和目的，在董事會提問題是更好選擇，在獲得進一步信息后再深入研究。任命戰略計分卡負責人；根據董事會戰略討論、評估戰略計分卡的有效性；及時更新戰略計分卡，確保反映組織內外的重大變化。

需避免的行為。涉及過多細節；如果董事會不能有效參與，則停止改進戰略計分卡；將戰略計分卡改進流程變得繁重、無聊且瑣碎，突出重大變化；因戰略計分卡不完整或不精確而向董事會隱瞞；避免采用臨時報告，與董事會商定日程，確定戰略計分卡提交時間。

使用舉例。提供了CIMA 在會員大會和理事會等會議上的CIMA 戰略計分卡工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、董事會指令、董事會會議交流。

2.企業風險管理

含義。企業風險管理是有序發現和應對潛在事件的流程。基本要素是評估重大風險并做出有針對性的風險響應。企業風險管理流程：識別風險；評估風險，包括潛在影響、可能性；設計響應戰略，包括接受、分散、緩解、回避；實施緩解戰略，包括風險責任人；監控業績，包括自我評估、內部審計。

應考慮問題。業務戰略主要構成及驅動因素；會阻礙或使上述因素偏離正確軌道的內部因素和事件；會阻礙或使上述因素偏離正確軌道的外部因素和事件；是否有應對內外部風險的正確系統和流程。

需采取的措施。獲得高管和董事會支持；經理和員工廣泛參與企業風險管理；從關鍵風險點入手，逐步建立企業風險管理；充分應用管理、內部審計及合規等現有知識、技能和資源；將企業風險管理嵌入組織結構；綜合考慮企業風險。

需避免的行為。將企業風險管理看做項目；沉迷于細節和歷史；僅依靠重要員工；孤立地看待風險；過分糾結風險分類；假設風險登記表無疏漏。

使用舉例。提供了雙子星汽車運動公司企業風險管理工具運用的實例，并指出了經驗與教訓。

3.風險熱度地圖

含義。風險熱度圖是可視化、有效簡潔呈現風險評估流程結果的工具。編制有效的熱度地圖的關鍵因素包括：對公司風險偏好所達成的共識、對公司來說怎樣的影響算重大、確定概率及潛在影響的通用語言。

應考慮問題。愿承受多大風險；重大風險的事項構成；可接受關鍵業績、營運指標變動度；如何界定術語以評估風險發生可能性及對業務的可能影響，這事關潛在風險事件與熱度地圖的對應關系。

需采取的措施。通過風險自評研討會聽取管理者意見；初步編制“假設靶子”風險庫，作為風險管理的起點；對風險承受協商一致，即目標錯誤的可接受程度；明確建立概率估計的術語；使參加人深入了解現有控制及其他風險響應措施的實效。

需避免的行為。依賴調查捕捉風險；陷入根本原因的分析；忽略以現金、利潤等量化風險的潛在財務影響；忽略考慮組織現有控制和其他風險管理活動。

使用舉例。提供了一家虛擬公司的風險熱度地圖工具運用的實例，并指出了經驗與教訓。

4.CGMA 職業道德管理反思清單

含義。是與職業道德管理相關的問題反思清單，主要是使組織和個人對職業道德管理實踐融入組織的狀況有總體的了解。

應考慮問題。從何處獲得信息；包括哪些人；反思清單是否更大程度評估活動的組成部分；與誰進行信息共享；怎樣才能最好使用信息。

需采取的措施。從道德守則出發，反思職業責任和所在公司的政策如何反映道德守則，如誠信；對不確定答案，試圖讓他人參與此過程。在其他地方常存在有價值信息；一旦獲得結果，就可應用市場信息將自身狀況和其他企業進行比較，以了解優勢和不足。

需避免的行為。工作時對職業責任妥協；不進行有效溝通就魯莽行事；忽視危險信號。

使用舉例。提供了虛構的大型上市公司Megatron Corporation的CGMA ?業道德管理反思清單工具運用的實例，并指出了經驗與教訓；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：平衡計分卡、制定非財務關鍵績效指標。

（六）第六類：價值識別

1.價值鏈分析

含義。價值鏈分析基于的原則是組織的存在是為了給客戶創造價值；價值鏈分析通過以下步驟開展：將組織活動劃分成主要活動和支持活動；將成本分配到每項活動；確定與客戶滿意和市場成功相關的關鍵活動。在評價價值鏈每項活動作用時，需考慮公司使命、行業類型、價值體系。

應考慮問題。能否輕易識別活動領域；能否輕易確定各活動成本和收益；如何將分析轉化為競爭優勢。

需采取的措施。將活動過程與競爭對手的活動過程進行比較，確定競爭對手如何創造價值；注意價值鏈每個元素間的聯系，以更好了解如何通過價值鏈創造價值。

需避免的行為。價值鏈分析著重于企業的內部活動，但忽視外部，如客戶的想法。

使用舉例。提供了雀巢公司的價值鏈分析工具運用的實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：供應鏈分析、企業資源規劃系統（ERP）、作業成本法（ABC）、標桿管理。

2.客戶關系管理

含義?？蛻絷P系管理是一種文化，由適當信息系統支持，實體強調自身與客戶間的交互?？蛻絷P系管理（CRM）的方法包括：使客戶關系管理與目標、戰略保持一致；合并客戶數據；客戶細分；個性化的客戶互動；重新評估和重新調整客戶關系管理戰略。

應考慮問題。是否存在以客戶為本的文化；如何評價客戶滿意度；長短期目標是什么；如何才算成功；根據所收集的資料能做些什么。

需采取的措施?？紤]實行客戶關系管理會對員工產生的影響，員工可能對新系統持警惕態度；流程起步階段進行員工培訓計劃和預算，預防其他領域的成本超支影響到這個領域。

需避免的行為。服務客戶時忽略人際關系的重要性；將價值效率凌駕于客戶滿意度上；低估小利潤客戶的潛力。

使用舉例。提供了特易購超市和ASOS.com客戶關系管理工具運用實例；同時也提出了需要考慮的相關和相似實踐，包括：客戶盈利能力分析（CPA）、供應商關系管理（SRM）、CGMA 客戶價值工具。

三、 “管理會計基本工具”評價

（一）管理會計基本工具進行了具體分類

“管理會計基本工具”按照戰略規劃與執行、計劃與預測、運營管理（產品和服務交付）、績效管理、風險管理、價值管理等管理職能，對管理會計基本工具進行了科學的分類。這六個方面都是組織經營管理中的關鍵環節，覆蓋了經營管理的重要控制點，有利于管理會計基本工具在重要管理領域的實施，更有效地提升管理會計基本工具服務于組織經營管理的潛力，強化管理會計決策意識，促使組織創造價值，實現戰略目標。

（二）管理會計基本工具有利于組織的選擇

現實生活中，組織規模、管理水平不同，面對浩如煙海的管理會計基本工具，不同組織到底應該使用哪些，如何選擇。CIMA經過多年調查研究，精心總結了戰略計分卡、戰略地圖、風險熱度地圖、作業預算法、績效棱柱模型、精益管理、價值鏈分析、客戶關系管理等20多個、不乏比較前沿的管理會計基本工具；從實際應用情況看，這些管理會計基本工具都是組織最初需要的。“管理會計基本工具”從一定程度上方便了組織使用管理會計時對工具和方法的選擇，降低了大多數組織尤其是初次運用管理會計基本工具的中小組織的搜尋成本，因此可以鼓勵管理會計基本工具服務于不同層次的組織、同一組織的不同層級，即可以使管理會計基本工具得以有效地服務于大、中、小各類組織。

（三）管理會計基本工具給出了便于應用的解釋

CIMA 在“管理會計基本工具”中，為了方面會計人員的使用，從應用的角度出發，經過多方面的調查與研究，最后從管理會計基本工具的內涵及框架、管理會計基本工具的價值、管理會計基本工具實施時應考慮的問題、管理會計基本工具應用時應采取的措施、管理會計基本工具應用時應避免的行為、管理會計基本工具應用的最佳實例、管理會計基本工具的網絡拓展資源7個方面給出了應用解釋，能夠使會計人員把握管理會計基本工具的實質，并有效率地應用于實踐中，避免犯不必要的錯誤?！肮芾頃嫽竟ぞ摺敝饕轻槍芾頃嬋藛T要求，無論是管理會計師還是傳統的會計工作人員，都需要學習管理會計基本工具，提高自身專業會計技能，并結合所在組織的運營情況，經過溝通創造性地加以運用，真正發揮會計在組織轉型中的作用。

（四）有利于加快全球管理會計的應用步伐

“CIMA”是全球有名的管理會計職業協會組織，根據新形勢對會計人員能力的需要，適時了“管理會計基本工具”，融合了會計學、管理學、信息技術等跨學科知識，科學地提出了管理會計基本工具體系；適應了新經濟環境下管理會計人員提高職業能力的要求，奠定了管理會計“人才”培養基礎。隨著“管理會計基本工具”在全球的實施，能有效提高管理會計人員的職業地位及能力，加快全球管理會計的應用進程。

四、我國管理會計應用指引的借鑒

（一）優化我國管理會計應用指引的類別

2016年財政部了我國管理會計應用指引的征求意見稿，這是我國管理會計體系建設的又一進步。我國的管理會計應用指引分為戰略管理（第100―101號）、預算管理（第200―201號）、成本管理（第300―304號）、營運管理（第400―403號）、投融資管理（第500―502號）、績效管理（第600―603號）、管理會計報告（第801號）、管理會計信息模塊應用（第802號）等方面。前6個類別基本是按管理職能劃分，但缺少風險管理、價值管理（類似于管理會計基本工具中的“價值識別”）的應用指引，市場經營條件下風險管理、客戶管理是企業管理非常重要的內容，漏掉不合適；后面兩個類別沒有單獨歸入的大類。建議借鑒CIMA “管理會計基本工具”，一是對我國的管理會計應用指引，應增加“風險管理應用指引” “價值管理應用指引”， “風險管理應用指引”應至少包括ERM、風險熱度地圖、戰略計分卡等內容，“價值管理應用指引”至少包括客戶關系管理。二是對管理會計報告（第801號）、管理會計信息模塊應用（第802號）要歸入適當的分類，如增加管理會計信息及報告應用指引（第800―802號）。我國的管理會計應用指引應包括戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、風險管理、價值管理、績效管理、管理會計信息及報告九大類。

（二）增加應用指引中“管理會計新工具”比例

2016年財政部的部分應用指引中的內容，跟不上世界管理會計應用的步伐。成本管理類應用指引重點介紹了“301號：目標成本法”“302號：標準成本法”“303號：變動成本法”“304號：作業成本法”，其中?俗汲殺痙?、睗?成本法內容相對陳舊，借鑒CIMA “管理會計基本工具”，將“質量成本”“產品生命周期成本”進行替換。營運管理類應用指引重點介紹了“401號：本量利分析”“402號：敏感性分析”“403號：邊際分析”，三者內容我國會計人員基本都比較熟悉，本文建議借鑒CIMA “管理會計基本工具”，改為：“401號：精益管理”“402號：標桿管理”“403號：全面質量管理”。

（三）應用指引增加具體應用實例和網上資源

財政部的管理會計應用指引的征求意見稿，一般是從總則、應用環境、應用程序、應用評價、附則等方面，介紹主要管理會計工具和方法應用，與CIMA的“管理會計基本工具”相比，最主要的缺陷是沒有應用實例及網絡資源。建議在我國管理會計應用指引中，每個具體的應用指引應該有簡明的、不同于案例的實際應用舉例，舉例應該是最佳的或是典型組織的案例；充分利用互聯網的便捷性特點，財政部應建立管理會計應用指引的專題網站，網站應包含管理會計的拓展知識和資源，同時增加管理會計實際工作者對管理會計應用指引的反饋，以利于我國管理會計應用指引的推廣及動態更新，加快我國企業和其他組織管理會計應用的進程。

（四）借鑒CIMA管理會計師職業考試級制度，提高我國管理會計應用指引的質量

篇8

（一）四門課程的獨立性分析

從產生歷史分析，財務會計的產生歷史比較悠久，自從帕喬利復式記賬法產生以來，具有500多年歷史發展過程。管理會計和成本會計從財務會計分離并成為一門獨立的學科還是20世紀20年代以后的事情。在1952年國際會計師聯合會（1FAC）年會上正式采用了“管理會計”這一專門詞匯，由此現代會計分為財務會計和管理會計兩大分支。根據1986年美國會計師協會下屬管理會計實務委員會《管理會計公告1A》的定義：“管理會計是向管理當局提供用于企業內部計劃、評價、控制以及確保企業資源的合理使用和經營責任的履行所需財務信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程?！边@是具有代表性而且較為權威的對管理會計的界定。

一般認為，西方財務理論的獨立是以美國著名財務學者CREEN于1897年出版的《公司財務》為標志的。西方財務以股份公司為研究對象，著眼于不斷發達的資本市場，已經成為西方經濟學中最耀眼的分支。金融市場的發展和企業組織的變遷對企業財務的演進更起到了重要的推動作用。從產生與發展歷程分析，財會理論與學科的發展受到市場經濟、現代企業制度下的委托理論的直接影響。但是財務會計主要受到理論經濟學、信息經濟學等理論的影響；管理會計與成本會計主要受到各種數學模型、管理理論、組織理論和計算機技術的影響；財務管理學與金融學、數理經濟學的關系密切。

從目前我國財會教育來說，教育部將會計學與財務管理學并列列示在管理學中的工商管理學科下，可以理解為財務管理學與會計學并列在同一學科層次。會計學是一門經濟信息的計量、確認和報告的學科，會計所從事的是會計確認、計量、記錄、匯總報告，它的目的是向各方利益相關者提供據以作出投資決策的信息；財務管理學是以企業價值最大化為目標，直接對企業價值運動及其所體現的財務關系所行使管理，主要涉及投資預算、資本結構、股利政策的決策管理。

從四門課程所討論的內容以及目標上看均有所不同。財務管理與財務會計、財務會計與管理會計的區別很明顯，在此不詳細討論，本文主要討論下面兩個方面的區別。

1.財務管理與管理會計的差異。

財務管理與管理會計這兩門課程的“交叉”、“重復”現象特別嚴重。從目前教學現狀分析，兩者的重復集中在：①資金時間價值與長期投資決策分析，②本量利分析與經營杠桿分析；③存貨控制（EOQ模型）。

在處理財務管理與管理會計的重復問題上，我們認為基本原則應該是管理會計側重于“技術”與“方法”，財務管理側重于決策時對技術與方法的“應用”。比如貨幣時間價值原理、資本預算的方法（如凈現值法、內涵報酬率法）、本量利分析基本原理和存貨控制模型這類知識應該列入管理會計課程中不變。在這些原理和方法基礎上，財務管理學來闡述證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨管理的基本要求，也就是說財務管理課程主要講授這些方法的財務上應用。

2.管理會計與成本會計的差異。

這兩門課程的“交叉”最為嚴重，以至于有的西方專業教材中把它們合并在一起，統稱“成本管理會計”。我國注冊會計師資格考試中也是成本會計、管理會計和財務管理合并在一起，統稱“財務成本管理”科目。我們的觀點是成本會計的內容應該是闡述各種成本計算方法，至于成本控制與分析則由管理會計課程完成。所以，我們也就主張成本會計必須與管理會計分離。管理會計與財務會計的區別是明顯的，但是財務會計、管理會計在內容、標準、功能、信息流程上應該都是以成本會計為基礎，或者說，成本會計必須同時使用財務會計和管理會計的兩套標準與原則，并進行適當協調。比如產品成本計算中品種法、分步法、分批法等主要為財務會計編制損益表，其結果也會制約資產負債表的結果。而變動成本法、標準成本法、定額成本法、作業成本法主要是作為管理會計的內部報表的基礎。當然變動成本、標準成本、作業成本最好要與財務會計的成本數據在分離的同時，還要關注它們的銜接。在同一資料庫中可以生成多種成本數據資料是成本會計的主要任務之一。

（二）四門課程的關聯性分析

這四門學科可以認為是財務管理和會計的總和。也就是說財務會計、管理會計和成本會計都是會計的范疇；而財務管理由于在本質、對象上均不同于會計，管理會計與財務會計組成會計學的兩大分支，兩者分別負責對外、對內會計信息，同時兩者也有著密切聯系，因此屬于第二層次。成本會計屬于第三層次，它作為會計信息系統的一個子系統，記錄、計量和報告有關部門成本的多項信息，這些信息既為財務會計提供資料，又為：管理會計提供資料。

（三）關子學科發展趨勢的“展望”分析

針對會計信息披露的局限性，尤其是近年全球性的會計造假案例的出現，改進財務報告的呼聲越：來越高，具體包括改革現有會計報告標準、內容、質量標準，要求：①淡化歷史成本、推行公允價值；②增加對未來財務預測信息的形成與披露；增加表外披露；③可以游離公認會計原則；④首先關注會計信息的相關性，而不是會計信息的可靠性。這些主張必然導致財務會計傳統特征的逐步喪失，對此我們要保持清醒的頭腦。

篇9

[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嫗槠髽I戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析?；诤诵母偁幜Φ膽鹇怨芾頃嬕云髽I核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

3.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價?？傊?戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇10

當前的宏觀經濟形勢下，管理會計發揮作用的舞臺越來越大，但是管理會計目前的發展現狀如何。一直以來管理會計并未引起人們的重視，很多會計專業的畢業生以及在崗的總會計師和財務經理對管理會計感到非常陌生和新奇，主要原因是由于長期以來會計學術資源和會計制度資源向財務會計傾斜，管理會計沒有得到足夠的重視，以致出現“實務熱，學術冷”的狀況，部分教管理會計的學者去研究財務會計問題；此外部分理論工作者并未基于“本土化”視角來展開研究，始終處于“拿來主義”狀態，“拿來的洋品”放在我國這片土壤上有時并不能生根發芽，導致理論和實際相脫節。歸納總結目前我國管理會計的發展現狀如下：

（一）沒有統一的管理會計規范

相對于財務會計而言，財務會計有其自身相對完善的會計準則和制度，2007年在上市公司開始實施的新的會計準則，并經過多次的修改，特別是2014年對準則的再次修改，對財務會計理論和實務進行更為嚴格的規范和約束，對會計核算、會計報告進行內容和格式上的規范和約束，使企業在不同時期以及不同企業之間的會計信息具有可比性，然而目前缺乏統一的管理會計規范。

（二）管理會計學術研究薄弱以及理論體系不完善

一直以來會計學術資源和會計制度資源向財務會計傾斜，目前管理會計相關的研究較財務會計要少的多，國內會計領域的期刊長期被財務會計所占據，整個學術界的重心沒有向管理會計靠攏，以致管理會計的學術研究水平極其薄弱，即使有部門學者潛心研究管理會計，多從事的是翻譯和介紹類的規范研究，并且這些“拿來”的東西并不能融入中國的本土，導致理論和實踐脫節，因為中西方的文化、經濟背景有很大的區別，直接引進西方的管理會計理論和工具并不能和國內的實際相融合，比如國外應用理論中先進的管理會計工具經濟增加值、平衡計分卡、供應鏈管理、價值鏈管理、全面質量管理，實踐證明這些先進的工具確實有助于提高國外企業的價值，但是這些先進的工具“拿來”之后并不能助推我國企業的價值提升，所以學術研究的現狀根本談不上能夠形成中國特色的管理會計理論體系。

二、管理會計變革的方向

筆者認為管理會計變革的重要方向應傾向于本土化、一體化和標準化，秉承“研究問題本土化，研究方法和研究范式國際化的”思想，在研究方法上從以規范研究為主到規范研究、實證研究、案例研究、實驗研究并重。筆者認為未來管理會計應從兩個方面進行變革。

（一）學術研究

基于產學研相結合的原則，管理會計的變革首先從學術研究方面進行，因為規范的管理會計指引的出臺離不開學術研究的支持，理論研究成果是實務的應用的前提，要實現產學研結合。未來我國管理會計學術研究領域要進入“百花齊放，百家爭鳴”的繁榮時期，改變目前“實務熱，學術冷”的現狀，從以下幾個方面來進行變革。

1.注重多學科交叉研究。管理會計理論體系可能涉及會計學、社會學、心理學、管理學和老三論（信息論、控制論、系統論）等相關學科的知識，因此對管理會計研究者來說要多角度、全方位展開綜合研究，因為只有多學科交叉構建出來的管理會計理論體系，才能解釋管理會計現象、預測管理會計未來發展，幫助企業進行科學決策，引導實務。

2.管理會計研究方法和應用方法的革新。目前的管理會計研究大多采用的規范研究，還有個別的案例研究，未來管理會計研究方法要在現有的方法的基礎上，引進實證研究、實驗研究、比較研究等方法。在應用方法上，管理會計有成本計算和管控方法、全面預算管理方法、業績標準的設計和評價方法、長期投資評價方法、激勵機制設計方法、內部控制設計方法、業務流程的改進和再造、平衡計分卡等，每一種應用方法都有若干種可供選擇的方法，這些方法之間有重疊現象，此外國內外兩套方法目前無法溝通，因此未來管理會計應用方法上要為未來兩套方法之間搭起橋梁，實現溝通。

（二）管理會計教育