大客戶銷售方案范文

導語：如何才能寫好一篇大客戶銷售方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

背景：某IT企業，主要為大客戶提供信息化基礎建設服務、生產管理系統（MES：Manufacture Execution System）等服務，該企業為了拓展新業務，組建了新的事業部提供經營業務管理系統服務（包括RRP、CRM等），年度培訓需求調查時該部門主管領導提出大客戶銷售代表銷售能力層次不齊，需要加強大客戶銷售能力建設，請培訓部門提供大客戶銷售課程培訓。

解決方案一：課程學習方案

響應業務部門要求，從外部供應商中尋找優秀的大客戶銷售課程和講師，與事業部主管領導溝通確認合作者。講師進行課前調查，了解企業業務特點、銷售人員現狀，并適當調整課程案例，然后組織銷售代表進行培訓。課程傳授顧問式銷售、大客戶銷售策略等內容，并組織模擬練習，評價結果顯示銷售代表對課程內容、模擬練習的體驗和講師都很滿意。

問題分析：這種模式能否幫助業務部門提升大客戶銷售能力？

常見結果：培訓后銷售代表基本沒有使用相關的學習內容，即使模擬練習過的內容也很少。銷售代表很難把顧問式銷售、大客戶銷售策略與本企業的客戶、產品和競爭場景融合起來應用。

原因分析：銷售能力不是產品與專業知識、人際技巧、銷售流程、銷售場景知識的簡單集合，而是在這些知識技能基礎上基于典型銷售任務場景的應用流暢度。上述方案只是從銷售流程的一個維度進行了培訓，沒有考慮銷售代表專業知識、人際技巧、銷售任務場景等知識技能，更重要的是沒有基于銷售任務場景的整合模擬練習，銷售代表無法形成基于任務的流暢應用，實際工作中也無法轉化為有效的銷售行為，業績改善更加不可能。

解決方案二：基于任務場景的學習方案

根據上述理論框架，培訓部門通過與事業部溝通發現，主要有兩種銷售類型：一是對現有老客戶進行需求挖掘和交叉銷售；二是開發新客戶進行銷售。兩種類型都是對大客戶銷售、都需要根據客戶需求進行方案定制、都需要進行招投標。銷售代表一部分是從其他部門抽調過來的，對企業現有客戶、銷售模式比較了解，缺乏的是新產品方案與專業知識以及與客戶對接能力；還有一部分是新招聘的銷售代表，具有一定銷售經驗。經過分析，兩種銷售代表主要能力差距如下：

根據分析結果，制訂了如下培訓計劃：

經過培訓，銷售代表體驗了對老客戶銷售新方案會經歷哪些挑戰及應對策略，對培訓的針對性和有效性都很滿意。

問題分析：這種培訓方案還會有什么問題？

實際問題：在實際銷售過程中，銷售代表發現，售前顧問在配合進行需求挖掘、方案設計與呈現、投標方案講解中經常配合不當，經常從專業而不是客戶需求角度出發進行技術交流、方案設計；同時在和對方業務部門、技術部門或主管領導不同角色交流時，無法根據各自需求特點調整溝通角度和重點，對推進銷售進展有時會出現負面作用。同時發現客戶對于新的服務方案非常關心具體實施經驗和實施隊伍，要求項目經理提前介入，但項目經理不了解前期溝通情況無法配合。

原因分析：大客戶銷售是典型的團隊銷售，需要銷售代表、售前顧問、項目經理以及企業不同級別主管領導配合。但是由于缺乏共同的銷售流程、銷售策略，四個角色在一個大項目銷售中經常出現配合不佳的情況。如同一個戰斗小組去攻克一個據點，但是對目標、行進路線、配合策略都沒有共識，也沒有演練，結果是可想而知的。因此大客戶銷售不僅需要每個人都很優秀，還需要協同和配合。從培訓的角度看，除了分角色的專業培訓外，需要加強配合相關的知識和模擬訓練。

解決方案三：基于團隊銷售為基礎的學習方案

根據上述框架，培訓部門在各個角色專業培訓的基礎上，設計了團隊銷售沙盤模擬課程。

經過模擬培訓，可以得到四個關鍵收獲：

團隊配合：涉及銷售的四個關鍵角色對銷售流程、角色分工與配合方式、銷售關鍵環節挑戰與應對策略都有充分的體驗和認知。

競爭策略：由于模擬了直接競爭對手，而且部分新同事曾經在這些競爭企業任職，通過影響客戶提出了非常多的競爭問題，例如：你們剛剛成立的事業部的成功經驗是什么、有多少有經驗的項目經理和實施顧問、如何保證項目實施成功，等等。通過對抗，進一步明確了競爭優勢和劣勢，堅定了近期以老客戶為主、發揮IT系統協同實施和客戶關系優勢獲得項目機會的策略。

人員評估：通過模擬練習，新組建的銷售團隊、售前團隊和項目經理團隊能力充分表現了出來，使事業部領導明確了團隊能力現狀及短板，明確了輔導重點。

銷售管控模式優化：大客戶銷售的方法論需要轉化為具體的管理流程和績效控制點，優化商機管理系統、推進和衡量銷售進展、做出銷售預測，提高銷售的可預測性。

總結：

大客戶銷售能力提升項目設計關鍵點：

前提―建立方案銷售流程：企業首先需要建立適配大客戶采購的方案銷售流程，明確銷售流程中每個步驟的關鍵活動、參與角色及可驗證的推進成果，并建立匹配的銷售管理系統。

核心―團隊銷售：大客戶方案銷售是典型的團隊配合作戰，不僅需要每個人能力強大，更需要銷售團隊、售前技術支持團隊、項目實施團隊有機配合。

培訓項目設計：

個人能力為基石：每個角色都需要具備崗位專業能力。

篇2

回首近10年中國教育信息化發展的過程，作為教育信息化的重要貢獻者，聯想集團始終不遺余力地支持和推廣現代教育的轉型和基礎設施建設。聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理童夫堯則是這支信息化建設隊伍的領路人。

童夫堯先生自2005年加想以來，成功引入業界領先的精細化銷售模式，建立起系統的客戶價值評估模型，并逐步完善了協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理。正是基于對市場的細化和銷售模式的改變，聯想集團在教育行業的市場占有率穩步提升，鞏固了聯想在中國大客戶市場的領軍地位。

隨著移動互聯網和云計算的快速發展，行業用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業用戶需要打造更加強大的企業信息基礎架構，一方面越來越多的行業用戶也需要通過移動智能終端即時獲得企業級云服務。

2011年，童夫堯先生領軍聯想大客戶事業部，從聯想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術理念出發，通過完善聯想企業級產品，打造聯想全線商用產品和企業計算解決方案，助力行業客戶構建性能強大、穩定可靠的云計算基礎架構，同時率先推出創新的移動互聯產品和行業方案，為行業客戶提供了豐富應用和方案，幫助客戶提升業務的靈活性和總體擁有價值。

近年來四、六級政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對IT采購方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導聯想大客戶事業部成功創立在四、六級政教市場的關系型（R模式）經營模式，繼承發揚原有渠道體系優勢，中央區域分工協作、細化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級政教客戶的IT采購周期，使區域客戶可以更加便捷地獲得IT產品和信息化服務。不但為聯想塑造了良好的企業形象，也為聯想市場份額的屢創歷史新高提供了重要的業績保障。童夫堯先生對此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風云人物”的充分肯定。

履歷

童夫堯 聯想集團副總裁、中國區大客戶業務總經理

童夫堯2005年獲中歐國際商學院EMBA學位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業界領先的精細化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價值評估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協同工作模式，實現了實時的業務分析、業績監控和銷售管理，使大客戶業務的精細化管理水平達到了業界領先水平，進一步加強了聯想關系型業務模式的優勢。

篇3

R模式十年發力

所謂聯想R模式，即聯想的關系型業務模式，從聯想集團董事長楊元慶提出關系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），即T+R雙模式，到如今已是第十年。

當時雙模式的劃分，一個根本原因是將原有引發渠道爭議的聯想直銷方式進一步明確，在大型集團型企業客戶由聯想大客戶事業部直銷的基礎上，引入渠道伙伴體系對大型客戶進行關系型銷售的覆蓋。實際上，2005年聯想大客戶事業部初步形成R模式合作伙伴體系，而后建立渠道大客戶管理機制和流程，支持渠道體系不斷發展。據聯想集團副總裁、中國區大客戶事業部總經理童夫堯介紹，十年過去了，R模式下的聯想大客戶事業部營業額從2004年的53億元猛增至 2013年的243億元，其中四六級大客戶業務從零增長為今天的48億人民幣，R模式整體十年累計營業額1415億人民幣，成為聯想重要的利潤支柱和發展引擎。聯想的關系型客戶模式發展至今，創立了一套業界領先的精細化的銷售管理模式，包括客戶管理體系，商機管理體系和員工管理體系。其中客戶管理體系包含了非常詳細的客戶定義以及如何更加好地細分市場，如何對于客戶進行管理，如何對于客戶的數據庫進行管理，如何對于客戶的經營情況進行詳細的分析；同時在商機管理系統中，創建了整個商機的閉環管理，詳細的KPI轉化率、權重等等；并通過區域的銷售和呼叫中心的銷售以及協作合作伙伴如何協同管理，共同開拓客戶，共享商機，共享客戶信息。

從推廣的思路、以往與客戶的面對面溝通，過渡到多樣化和互聯網化的推廣手段，從以前基于產品的，到現在基于產品的解決方案，以及最終聚焦在如何更加好地提升客戶體驗，在不斷推廣中，聯想打造了一系列品牌推廣模式：從2006年都靈奧運，2007年聯想昭陽K，2008年零故障護航北京奧運，以及第一屆商用技術論壇，2010年完美支持上海世博會，2012年ThinkServer，同時還有ThinkServer助力神九，2013年ThinkServer助力神十，以及七大行業解決方案亮相高教會，精耕細作、均衡發展，在九大行業的業務都有了非常明顯的增長。

十年中，聯想大客戶業務的競爭力也得到了不斷發展，比如聯想的服務器市場份額躍居中國x86市場前三位，工作站拿下歷史性的32.8%的市場份額，R模式PC的市場份額在2013達到50.4%，平板電腦也終于以23.4%的市場份額登頂。與此同時，聯想還與EMC合作統一存儲產品線，并在今年1月剛剛宣布收購IBM x86服務器業務，持續擴大聯想在企業級市場的競爭力和發展多產品客戶經營理念。

出擊移動互聯

談到未來三年的規劃時，童夫堯介紹說，聯想除了要在傳統的PC領域做到健康經營，抓住各細分行業重大商機，更重要的是快速突破企業級產品和移動平板市場，獲得銷量和利潤的雙增長。

移動互聯的銷售關鍵在于搞清楚客戶需求和提高用戶體驗。由于移動互聯的應用非常個性化，聯想的經驗是，一方面要與行業ISV合作，完善ISV技術商務平臺建設；另一方面加大渠道伙伴培訓力度，幫助渠道伙伴轉型，利用伙伴廣泛的客戶關系，充分滿足客戶在移動互聯的應用需求。

經過三年多的耕耘，目前，聯想基于政府、教育、金融、快速消費等8個大行業15個子行業，共打造了有200余個行業解決方案。作為在移動互聯行業應用領域進入實質落地階段的國內首家廠商，目前，聯想以23.4%的市場份額位居中國區Tablet商用市場榜首，出貨量達52.3萬臺。

聯想集團中國區大客戶事業部移動互聯行業應用總監王磊認為，“吃透用戶需求，是在移動互聯行業應用市場取勝的關鍵?！蓖趵诎l現，每個行業的客戶一定有一根共性的基線，把這個基線建立起來，然后建立幾個庫：第一是定制庫，第二是案例庫。一些共性的需求會不斷地豐富，然后，就是往上插不同的行業應用。

而對于后臺的運營商來說，2014年變化同樣很快。受制于整個OTT模式的沖擊，運營商在語音業務上的盈利份額快速下降，對內容增值服務提升的需求不斷加強，在客觀上提出了加快CT（通信行業）和IT（信息行業）之間融合的需求，而這正是聯想在ICT項目上考慮的方向?！皩⑾嚓P的應用方案更多地結合運營商的方案，為運營商提供更高的價值，成為未來的業務趨勢。”聯想集團中國區大客戶事業部郵電行業總監崔建斌在R模式合作伙伴大會上說，“未來這一兩年，如果持續時間更長的話，運營商的趨勢，第一個是移動互聯確實會成為整個運營商發展的核心主線，包括聯想做PC+的戰略中也跟這個息息相關。第二個是寬帶中國，某種意義上來說，運營商也承載了很多國家使命。國家刺激信息消費，寬帶中國進入到最后一公里的光纖入戶，這些事情都壓運營商的頭上。”

崔建斌進一步解釋，“對于聯想來說，在這個趨勢當中我們干什么。首先從廣電傳輸這個領域來說，我們原來跟運營商已經有很多成熟合作的方案，包括整體的業務模型，可以給更多地廣電傳媒公司做一些復制。對于整個新媒體和廣播電臺，有一些特別接近于互聯網的視頻領域，我們可以把IPDC（互聯網/數據中心），就是互聯網這個層面這幾年做的一些成功的經驗和一些產品的組合方案，在這個領域做進一步的整合。”

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關鍵詞:大客戶,市場營銷,項目管理,管理方案

一、引言

中國工程機械行業,經過長時間的快速發展,已經形成能生產18大類、4500多種規格型號的產品,基本上能滿足國內市場的需要,是具有相當規模和蓬勃發展活力的重要行業。經歷多年的持續增長后,工程機械行業在增速上開起了倒車,從近幾年發展的外部環境看,國內大規模的基礎設施建設和龐大的固定資產投資極大地拉動了工程機械市場的發展。不過很多企業家已經清醒地認識到,行業產能過剩已經逐漸顯現,適逢經濟低谷,市場需求下滑,技術與管理的創新,給企業發展的拉動作用猶顯重要。

顧客價值的2/8分化現象幾乎成了市場中的鐵律,對于企業來說,大客戶的貢獻率超過總利潤的50%,在工程機械行業里,這一比例更高。大客戶資源對工程機械企業來說是極其重要的戰略資源、成了企業利潤的主要保障與突破口。

項目管理己經逐漸應用于商業和教育、軍事、政府等組織,項目管理的優勢得到充分的體現,它從根本上改善了企業運營的管理效率,是未來企業運行模式的發展方向以及實現良好治理的基礎。營銷管理項目化,即在營銷管理中進行項目化管理,使營銷管理工作具體化和具備較強的可操作性、可控性,從而達到營銷的戰略目的。

大客戶營銷項目管理的很多理論是近十多年才發展起來的。對國內企業界來說,是較新的課題。經筆者一段時間的查閱資料及通過各種渠道的了解發現:對于國內工程機械企業來說,大客戶營銷項目管理方面的研究基本是空白。所以,通過工程機械企業大客戶營銷項目管理的研究,為工程機械企業的大客戶營銷項目管理找尋出一套解決方案,有助于工程機械企業由單純的客戶銷售轉變為對客戶的價值管理,而且通過持續的為大客戶提供優質服務,不斷滿足大客戶的需求,可以提高大客戶的忠誠度,避免大客戶的流失,從而使企業在現在以及將來可能面臨的更大競爭中處于較大優勢地位。

二、文獻回顧

1、項目管理

埃及的金字塔、中國的古長城等已被人們普遍譽為早期成功項目的典范,我們可以從中看到項目的發展。進入20世紀90年代以來,進入了全球知識經濟的時代,項目的運用及發展也進入了一個全新的時代

根據項目在生命周期中所表現出的特性,可以把項目周期劃分為四個階段:項目的啟動階段;項目的規劃階段;項目的執行階段;項目的收尾階段。每個階段的關系如下圖:

2、客戶關系管理

客戶關系管理是企業總體戰略的一種,是依靠信息技術實現的全新的管理模式。它強調客戶價值,充分利用以客戶為中心的資源,采用先進的數據庫和其它信息技術來獲取顧客數據,分析顧客行為及其偏愛和愿望,積累和共享顧客知識,有針對性地為顧客提品或服務,發展和管理顧客關系,培養顧客長期的忠誠度,開發顧客的終生價值,以實現顧客價值最大化和企業收益最大化之間的平衡。

客戶關系管理核心思想是將企業的客戶作為最重要的企業資源,通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需要,保證實現客戶的終生價值。是企業戰略的一種,它實施于企業的每個部門和經營環節,涉及到戰略、過程、組織和技術等各方面的變革,使企業更好地圍繞顧客行為來有效地管理自己的經營,降低企業經營成本?？蛻絷P系管理也是管理技術,它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其它信息技術緊密結合在一起,為企業的銷售、客戶服務和決策支持等領域提供一個業務自動化的解決方案,使企業有了一個基于電子商務的面對客戶的前沿,從而順利實現由傳統企業模式向以電子商務為基礎的現代企業模式的轉化。

3、大客戶管理

大客戶已經成為眾多企業爭奪的焦點,而傳統基于交易的營銷模式越來越不適應供應商-大客戶關系的處理。美國和歐洲國家的營銷學者從20世紀90年代初就從工業品營銷、關系營銷與客戶關系管理研究中發現大客戶管理(簡稱KAM)的獨特性與重要性,并將其單獨分離出來,對大客戶進行差異化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于與主要客戶建立和維持牢固關系的企業,都將從這些客戶中得到許多未來的銷售機會”。可以說,與大客戶建立長期關系是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵,而國內工程機械企業尚未對大客戶管理予以關注。

對于大客戶概念的內涵與外延目前在理論上和實踐中尚無標準統一的界定。大客戶就是市場賣方認為具有戰略意義的客戶(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K認為,企業管理的重點就在于核心客戶關系管理KCRM。任何企業都不能企圖滿足市場上所有客戶的全部需求,不僅如此,企業所選擇的目標客戶還必須進一步細分和篩選。因為每一個客戶對企業的貢獻率相差很大,很多情況下,企業80%的營銷費用花在只產生20%的效益的客戶群身上,而對創造了80%的效益的客戶卻只為他們投入了20%的營銷資源。

三、存在的問題與方案設計

1、工程機械行業現有營銷模式存在的問題

時至今日,國內絕大多數工程機械制企業的營銷模式都還停留在“單兵銷售”的層次,即主要依靠業務員的個人能力來實現產品的銷售。面對“越來越復雜的產品和越來越高的服務要求” ,越來越多的問題顯現,工程機械企業營銷工作主要存在以下幾方面問題:

缺乏戰略與營銷管理能力,營銷問題的解決向來都需要借助系統的支持,營銷不是孤立的,也更不是萬能的,營銷需要與戰略管理相融合,而處于營銷起步階段的工程機械企業,要建立企業的營銷能力,則必須引入戰略管理的手段,提升戰略管理的能力,形成戰略管控下的營銷效率提高,與營銷支撐下的戰略實戰落地,中國工程機械企業(甚至是外資企業)面臨著兩方面能力都不強的尷尬境地。

營銷組織不健全、組織管理能力不高,營銷的重要支撐環節就是營銷團隊與團隊執行力,目前很多企業擁有龐大的銷售隊伍,但是卻并為建立一支高效的營銷隊伍,無法實現自身對營銷問題的發現與反省,同時也無法制定適合新競爭需要的策略與方法,而在老經驗與老利益關系基礎上構成的企業團隊,雖然曾經創造了無數輝煌,但是卻往往在新問題面前束手無策,更無法實現新策略的制定與高效執行,因此組織架構的轉型與健全、新競爭形勢下組織管理執行力的提升也是現在很多企業頭痛與急待解決的問題。

2、SY企業大客戶管理存在的問題

各子公司協同性不夠,在大客戶采購招標過程中,出現各分支營銷機構、子公司與集團大客戶部之間多方報價,給客戶帶來不便且在客戶中造成不良影響,大客戶的采購往往涉及到集團不同子公司的產品,同時也涉及到不同區域,在各自的業績考核導向下,各子公司和各區域都去爭奪訂單,無全局觀念,相互之間不通氣,各自為政,缺乏合作精神,沒有從集團利益最大化的角度來開展大客戶工作。集團大客戶部、子公司大客戶部之間工作協調性較差,且內部分公司之間、首席營銷代表與分公司經理之間的責、權、利不清晰。大客戶營銷項目的成本控制困難,公司的成本核算方法滯后,不能在營銷機會出現時對整個營銷項目的成本給出一個較為準確的預算;營銷活動進行過程中,銷售費用的控制往往是粗獷式的管理,銷售人員的差旅費和公關費用都缺乏相應的管理,無法用科學的方法控制。

3、方案設計

項目管理的思想對于SY的大客戶營銷有著極大的幫助和指導,主要在以下幾個方面:

(1)通過對大客戶營銷項目的工作分解,參與人員的責任和工作范圍被明確到位。在工作分解的同時,每項營銷活動的預算即可得出,在大客戶營銷過程中,嚴格執行每一詳細工作的成本控制,從而可以達到對整個大客戶營銷項目成本控制的目的。

(2)在工作細分的基礎上,根據每項營銷活動責任大小、難易程度、工作強度等,設立合理科學的激勵方案,達到獎懲分明,從而充分把員工的積極性調動起來。

(3)通過對多個大客戶營銷活動的跟蹤與評估,可以得到工程機械行業的一些經驗性的規律,總結出經驗與教訓,用來指導后面的營銷活動。

(4)解決整體營銷戰略與某些營銷項目之間,以及各個營銷項目之間的矛盾沖突,保障并行的營銷項目對資源的需求,支持企業的營銷戰略目標的實現。

(5)解決營銷項目中的組織體制問題,實現快速的溝通與決策,提高管理水平,降低管理成本,提高企業對突發事件的應變能力,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

設計后的SY大客戶營銷項目的運作流程主要包括:項目引導、設定目標、成立項目組、項目分析、制定策略、制定計劃、實施計劃、項目總結,中間還包含大客戶營銷項目管理辦公室對項目的各個環節的調整、監控和評估。具體的流程圖如:

根據項目管理的需求,對應的設置SY大客戶營銷項目管理的組織結構。并利用常用的項目管理的工具對大客戶的日常營銷工作進行管理,使大客戶營銷管理更加具有系統性、科學性。引入了大客戶營銷項目管理辦公室(MPMO),通過MPMO實現了對營銷項目的戰略管理、知識體系支撐、控制、服務等。

通過營銷項目的結構分解(WBS)對大客戶營銷活動加以分解,得到大客戶營銷項目中一般性的工作列表,明確項目成員的工作范圍與責任,依據項目的具體工作與責任,制定績效考核體系,實現對大客戶營銷項目的控制,并使用甘特圖跟蹤了解項目進度。綜合運用項目管理的思維方式與方法,解決大客戶營銷過程中的各種復雜情況。

四、研究結論

營銷是所有企業的核心職能,尤其是大客戶營銷,對企業有著至關重要的影響,項目化管理是未來企業運行模式的發展方向,營銷職能的項目化是未來營銷發展的趨勢?，F代營銷活動有項目化的趨勢,營銷活動已經不再是單調簡單的重復工作,而具有了項目的目的性、獨特性、臨時性、復雜性、不確定性、風險性、生命周期等特點。因此,傳統的營銷管理模式必須進行創新,將項目管理的理念與技術融入到大客戶營銷管理中,從而解決大客戶營銷管理中的各種問題,通過實際運作證實,SY大客戶營銷的項目化管理是切實可行的。

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篇5

“20000多個行業大客戶，我們用300個客戶經理和1000多家渠道商一一鎖定?！甭撓爰瘓F副總裁、大客戶業務部總經理藍燁在接受《成功營銷》記者專訪時表示，“聯想大客戶這一塊，已經占到聯想中國PC銷售額的1/3左右。”

從2005年新財年開始，聯想將大客戶業務部設立為單獨的業務部門，面向政府、金融、電信等重點行業提供全面的針對。有數據表明，“集成分銷”策略經過幾個月的運作，已經在大客戶市場中發威。聯想正在從對手嘴里全面搶回失去的蛋糕。

關注客戶“終身價值”

“我們內部建立了自己的商機管理系統，我現在每天的工作除了打開電腦看報表和商機分析，就是去拜訪客戶。” 在藍燁看來，聯想的大客戶策略吸取了惠普和戴爾的優勢，并結合了自身的特點，發展成了一套獨特的大客戶市場運作體系?！拔覀冡槍Υ罂蛻?，不僅僅是銷售渠道變了，而是企業各個環節都變了。產品、營銷、銷售、供應、售后服務，從企業資源這塊看，我們對零散消費者和大客戶打造的五個價值鏈完全不同。”

從目前聯想推行“大客戶市場”策略的手法來看，可以認為實質就是一種有針對性的“VIP模式”。這種模式既關注短期利潤，更注重長期收益；既關注單筆交易，更注重長期關系。它的核心是挖掘“顧客終身價值”。同時，聯想大客戶市場“VIP模式”既保障了聯想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，并調動了渠道的積極性。

“VIP模式”的優勢

“和競爭對手相比，聯想在大客戶市場方面有三大優勢，”藍燁強調，“第一是產品品質，第二是服務，再有就是我們的銷售隊伍和合作伙伴的穩定性。”

首先是產品線的區隔。

與針對中小客戶市場和家用電腦市場不同，大客戶對產品的穩定性、安全性等具有較高的要求，同時還要求較低的價格。大客戶的個性化需求必須用定制服務來滿足。而且大客戶市場更強調服務增值，有時甚至是整體解決方案的提供。聯想針對大客戶市場將產品線獨立出來，以“開天”、“啟天”系列PC和“昭陽”系列筆記本專供于大客戶市場。

其次是服務體系的區隔。

在新的客戶模式下，聯想專門為大客戶設立以400打頭的服務專線，提供VIP級服務。如對大客戶出現的售后服務問題，會挑選最優秀的工程師上門服務，而不是像對普通用戶那樣就近派員。對一些重要的大客戶，聯想甚至提供“駐廠工程師”服務。

除此之外，巨大的服務網絡也成為聯想大客戶的賣點。“我們在全國有3000多個服務站點。在全國30多個城市，能夠承諾48個小時修好?！彼{燁底氣十足，“即使是到縣一級，也有70％能夠做到同城維修。”

篇6

大客戶具有的價值企業無法忽略：

第一，大客戶往往帶來大訂單，意味著給企業帶來更大的成長機會與成長空間，其銷量上的規模優勢，舉足輕重。

第二，大客戶對于本區域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應。

第三，大客戶、大訂單給企業提供機會的同時，也給企業帶來前所未有的挑戰，成為企業持續發展的戰略轉折點。

企業在管理實踐中，往往由于缺乏遠見與策略思考，在操作上不得要領，經常陷入窘境與誤區，最終導致與大客戶關系的“亞健康”狀態，市場位勢與品牌提升緩慢，形成企業成長的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實踐中不斷反思與創新。

從“銷量為上”到“大樹生根”

結構決定功能。銷量是市場的基礎，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權”，在市場競爭中將長期處于小本經營的小生產狀態。從形成“基本銷量”到市場的“結構性扎根”，這是一個從量變到質變的過程。

區域主管的策略，應是有目的的“突擊戰”，即看準時機，組織有沖擊力的資深業務與技術骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現實可行的拓展方案，持續并有節奏的公關拜訪目標大客戶。一旦取得成效，應及時總結經驗，培訓骨干進行復制，擴大戰果，促進客戶群市場生態系統從“草本”、“灌木”向“大樹”演進。

案例一：

A企業在無錫地區，經營一年多，總銷量雖然也超過了1000萬元，但客戶的規模均較小，多為10萬～50萬元的小單，而主要競爭對手則占據了當地的大中型客戶。為了改變這種局面，其大區經理組織無錫及周邊兩地區骨干人員制定方案：1　重點篩選出5～8名目標大客戶，匯總與收集目標客戶的相關背景資料：2　由大區經理帶隊，進行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業與產品特色：3　找到關鍵人，當地業務主管與關鍵人持續保持聯絡，關注客戶采購動態與機會；4　采購機會出現時，提高拜訪人級別，同時加大拜訪團隊的陣容，瞬間加大企業關注的力度與強度。最終成交300多萬元的大訂單。從“孤樹扎根”到“眾木成林”與一兩家大客戶成交成功，只是一個好的開端，之后的關鍵是能否持續地開發大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對區域銷售平臺，乃至企業整個營銷體系的新考驗、新挑戰。開發大客戶群，單靠傳統的經驗復制、透支資源與“”關系等方式，可能難以完成這一“質”的提升，必須在區域性的市場策略和相關的流程結構上進行新的探索。

區域策略創新包括兩個方面，一是在總體營銷策略的方向指導下，區域平臺根據一線實情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區域主管根據一線實際競爭動態，善于捕捉時機，創新拓展大客戶群的系統方案，爭取后臺與高端的軟性資源，例如營銷中心、研發與生產體系的專家與資信資源。

案例二：

B企業是生產專業機械設備的規模型企業，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區域僅突破一個專業市場(眼鏡市場)，有2～3個大客戶，而溫州大區涉及多個專業市場(制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等)。新上任的溫州大區經理經過深入調查發現，多類專業與行業協會往往是快速了解行業背景與動態、迅速建立人脈關系的重要渠道。加入協會的費用并不高，八會后根據資料分析，研究突破方案，篩選出目標客戶，迅速調集企業相關資源，持續有節奏地組團拜訪與公關，介紹企業整體實力與技術特色：同時，強調技術咨詢式突擊，聘請專家有針對性拜訪關鍵客戶；在專業性協會中，舉行技術講座，再配合當地業務公關與拜訪，最終一舉突破多個專業市場與多家規模市場，使B企業在溫州的大客戶最終發展到20多家。

從“與客相搏”到“與客共舞”

隨著企業大客戶數量的增多，持續維護問題凸顯出來。由于大客戶訂貨周期間隔長，日常維護量大，區域平臺的標準配置與關注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級投訴，使問題放大，而此時競爭對手往往會趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉。

有效的“維護”是持續“開發”的基礎，其主題思想就是“軟硬協調、節點關注”。從具體區域銷售平臺層面來看，主要包括兩項工作：其一，硬件配置的安全庫存。根據總部的大客戶分類系統，分級配置人、財、物等資源，以保證對各區域目標客戶的關注頻度與強度，如果是設備類的工業產品，應在各區保持適當比例的零配件安全庫存。其二，強化“節點關注”與現場維護。“節點關注”是指區域(或技術)主管應首先找到客戶管理層中的“節點”，一般為車間主任或設備主管，應通過持續的管理關注、經驗交流與情感溝通，逐漸將自身的業務線、技術線以及管理線與大客戶的“三條線”有機地統一起來，形成雙方管理與技術人員工作的默契與配合，以達到事半功倍的效果。

案例三：

C企業是在全國領先的設備制造商，在華南的各個大區市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對手的實力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺維護資源的限制，C企業不堪重負，為了改變這一困境，C企業組成顧問專家小組，研究對策與方案。

經研究發現，綜合維護效率高低的關鍵有兩點，一是“客戶關鍵人”車間主任(或設備主管)的認同度與其綜合技術能力；二是“我方負責人”區域主管(或技術主管)的綜合管理能力。采取3個應對舉措：1　尋找與評選最優秀的“客戶負責人”。各大區評選3名候選人，總部派出專員，通過采訪與交流總結其管理經驗與感悟，由資深技術與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經驗》簡易手冊，派出培訓師，定期在各大區組織小型的專題技術講座與經驗交流會。2如法炮制，尋找與評選最優秀的”我方負責人”，匯總與提煉優秀經驗，用于內部的培訓與交流。3定期組織由雙方的優秀“負責人”參加的短期培訓班，通過共同

大客戶管理的難點與誤區

大客戶從開發到維護，再從持續開發到持續維護，是一個艱難、復雜的過程，其中需要穿越多條“壕溝”與“石坎”。

零打碎敲，久攻不下

大客戶市場屬于剛性市場，易守難攻，由于其組織結構與采購體系復雜，節奏難以把握，結果是投入大，成交率低。實踐中往往出現兩種情況：一種采取低配置、多頻次的小型游擊戰術：另一種是在機會偶爾出現時，盲目使用高端資源，采取集中型的資源堆積型營銷。無論哪一種，結果往往難以奏效。

迷失方向，平鋪資源

企業決策者對區域市場，往往缺少策略思想與整體規劃，容易將營銷資源大面積鋪開，平均配置，雖然也取得了一定的

銷量，但大中型客戶數量零星且分散，客戶總體結構處于不合理的狀態，整個銷售網絡逐漸成為小型客戶的開發與維護平臺。

食之“寡”味，“棄”之可惜

大客戶或大合同往往成為企業競爭的焦點，機會乍現時，各競爭企業往往施盡全身解數，奮力一搏。結果，一方面，在營銷成本與“入圍成本”高踞不下的情況下，最終的成交價格往往“一瀉千里”、“慘不忍賭”；另一方面，由于大客戶的組織結構復雜，經營與人事關系交織，決策過程多變，稍有偏差，或在配置上略顯單薄，隨時可能功虧一簀。而要企業放棄在大客戶層面上的競爭，又心有不甘，最終陷入矛盾與焦灼的狀態之中。

囫圇吞棗，消化不良

大客戶的大訂單對于企業的生產體系及整個供應鏈是前所未有的考驗，突然降臨的大訂單，往往造成整個供應鏈的紊亂與低效，很可能使企業陷入微利甚至虧損的虛胖和浮腫狀態。企業生產部門常常抱怨是“大客銷售”惹的禍，老板有時也只能對大客大單敬而遠之。

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熊掰玉米，重“生”輕“養”

由于大客戶自身的特點與原因，對當地網絡的維護會提出較高的要求，可能需要“隨叫隨到”，當地平臺應接不暇，難以應付，維護成本逐漸加大。加之大客戶再次訂單的周期又比較長，這勢必造成區域營銷平臺當期經營效率的下降，不得已只能選擇“先生存后發展”、“救急不救貧”。而對大客戶的“虐待”，往往造成大客戶的流失。學習，經驗交流，增進友誼。經過一段時間的努力，C企業華南大客戶的設備維護水平得到提高，各營銷平臺的維護成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。

從“生意伙伴”到“戰略聯盟”

營銷的最高目標就是與客戶結盟，營銷中心(或營銷總部)應肩負起這一根本的策略使命，組織結構也應因此而變。策略的主題思想是“門當戶對，高屋建瓴”，這主要包括兩項工作：

其一，可成立大客戶部或大客戶組(或大客戶委員會)，由專人負責，建立大客戶的數據庫與分類系統，通過一線平臺與網絡，定期更新與追蹤關注，補充最新資料，了解大客戶動態。

其二，嚴格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內容。通過接觸，了解大客戶在經營管理上的現狀與思考，通過介紹相關行業與自身企業的經驗，加深高層的友誼與文化的認同，通過走進大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經營鏈、管理鏈，最終達到協同客戶價值鏈的目標，逐漸與客戶形成長期穩定的戰略聯盟關系。

從“第略引導”到“強筋壯骨”

篇7

3月25日，聯想大客戶事業部在廣州召開了R模式合作伙伴大會。所謂聯想R模式，即聯想的關系型客戶模式。經過去年一年的發展，聯想中國區大客戶事業部獲得了市場份額和用戶口碑的雙重成功。數據顯示，聯想中國區大客戶事業部2014財年營收超過280億元人民幣;在備受關注的高端服務器市場，聯想的四路服務器出貨量超1.18萬臺、市場份額超25%，領先第二名多達7個百分點;在《2014年中國高性能計算機TOP100排行榜》中，聯想更以32套高居榜首。

渠道建設方面，2014財年聯想在企業級、Pad、PC三大市場累計投入了超過2.2億元，用于渠道開拓和賦能。并為合作伙伴提供四大業務支持，包括一套星級渠道支持政策，發展出專業渠道近千家;渠道APP、REL網站兩大溝通平臺累計注冊超過3萬人次;銷售達人俱樂部、技術大咖俱樂部、講師大V俱樂部三個圈子累計活動百余次，覆蓋近20萬人次;銷售認證、Webinar產品方案培訓、操盤手和經銷商總經理培訓、投標技巧培訓四類培訓覆蓋約4萬人次。

System x整合已完成

在本次大會上，除了管理架構和新業務策略調整外，人們最為關心的莫過于聯想并購IBM x86服務器業務后對后者的整合情況。聯想在會上宣布：中國區已經率先完成了對IBM x86服務器業務的全部整合工作。新財年，中國區大客戶事業部將從產品布局、組織結構、流程改善等方面不斷強化，在保衛PC、移動互聯行業應用和行業客戶等優勢市場的同時，通過企業級業務整合，明確業務模式，向企業級市場發起更為猛烈的進攻，確保聯想的領導地位！

“這次整合在我個人職業生涯中，是最重要的幾個項目之一?！?聯想集團副總裁、中國區總經理童夫堯說，“現在，聯想的x86服務器業務在全球是第三名，在中國第一名，但這并不代表什么，因為現在只是整合的開始，含金量更大的業績是聯想一年后或者若干年后，依然能夠保持中國的NO.1，這才是最終的使命。”

從聯想并購IBM x86服務器業務的談判、調查的初期開始，童夫堯就深度參與其中，所以他深知其中困難。

如果粗略統計一下，過去20年在IT業界發生的并購，70%是失敗的。而導致失敗的原因，通常并不是因為產品不好，或者是人的問題，而是業務模式跟文化的整合出現了問題。

在整合之前，聯想的服務器團隊與IBM System x團隊是競爭關系。二者在一路、二路、四路服務器等產品方面均有重疊，渠道、客戶部分也存在很多交集。如今二者從競爭關系變成團隊戰友的關系，不但在管理體系的整合，而且在工作環境、人員考核、組織結構設計、銷售通路設計等方面的整合上，對聯想來說都是考驗。

按照童夫堯一開始的想法，整合可以多花一些時間，走一步看一步，但后來他很快就改變了這個想法。“所有的客戶都在等待聯想并購System x后的調整，所有的渠道也在等，新加想體系的System x員工也在期待變革……他們都在盯著聯想看，所以如果我們不做快速調整就會很難，同時也會給競爭對手創造更多的時間和空間。我把這個想法向公司做了匯報，也跟其他同事做了溝通。讓我興奮的是，幾乎所有人都希望快速整合?！?童夫堯如是說。

在隨后的快速整合中，聯想主要解決了以下問題：

第一，聯想服務器與System x在業務模式、業務方法論上需要統一。在原來，聯想服務大客戶時是以客戶為導向，而System x以前的運營模式是依賴于傳統渠道。

第二，聯想的各大區域市場是利潤中心，而System x的利潤中心則是在后端的相關事業部。如果要讓System x團隊改變運營模式，改變的將不僅是工作流程，員工對業務的判斷和觀念也要改變。

第三，二者在組織結構整合時，并不是簡單的“二合一”，而是需要進行適當的崗位優化，由此就涉及到如何留住關鍵員工的問題。

第四，聯想從此既有System x，又有ThinkServer，那么就涉及如何在客戶面前清晰定義雙品牌戰略的問題。

第五，在宣傳推廣時，為了能把兩個品牌的核心技術、理念整合在一起，再形成“一個聲音”向客戶傳達，推廣團隊在進行布局、包裝、策劃時，需要兼顧考慮兩個品牌的歷史沉淀和未來公司的戰略。

新三駕馬車：移動、云、大數據

聯想此前在移動互聯網、云計算、大數據的布局方面已經做了很多工作。比如在云計算方面，聯想一直在考慮如何能夠充分地利用其原有的IT系統資源和計算能力資源為傳統行業服務，因為傳統行業的IT系統是相對獨立和分散的，如CRM、ERP、前端互聯網業務等。聯想在幫助他們構建企業云時，重點是看如何利用好他們原有的基礎架構資源。

2014年9月，聯想中國區正式“騰云計劃”，由此駛入了進軍云計算領域的快車道。而在System x和Think Server整合后，聯想擁有了業內最為完善的企業級產品組合，超過60款服務器產品，覆蓋8路及以下產品及刀片、Pure System和存儲、網絡設備，使得聯想在幫助企業實現云化時，也能夠做到根據客戶實際的需求提供相應的產品。

“假設一家企業客戶原來是SAP的用戶，在聯想的幫助下，他們在構建私有云時，仍然可以繼續使用SAP的解決方案。他們如果從應用的角度出發考慮SAP HANA，就會要求四路以上的服務器產品，這時聯想就會向其推薦System x 。而假如他們選擇分布式的管理方法，那么對于高可用性的要求就不高，而對于成本要求會更注重，這時聯想會向他們推薦ThinkServer的解決方案。”聯想集團副總裁、中國區大客戶事業部銷售總經理葉明表示。

移動互聯、云和大數據給所有不同類型的企業和這些企業的IT系統都帶來了新的發展契機。在本次大會上，聯想大客戶事業部還提出了“新IT 為你大不同”的品牌主張，旨在為客戶提供觸手可及的云計算、集萬千之所長的企業級產品及解決方案、讓業務無處不在的移動互聯行業應用和常伴左右的專業IT服務，成就商用客戶新價值。

“第一，聯想能夠提供端到端的解決方案，前端是移動互聯網，后端是云和大數據基礎設施的解決方案，并且聯想有全球領先的產品、品牌和技術，是能夠提供全線解決方案的供應商;第二，在聯想新的管理架構中，云戰略方面專門配有云服務業務部門。同時也自主開發了ThinkCloud、ThinkCloud AIO等一系列解決方案，來為客戶在移動互聯和云、大數據時代提供完整的服務?！?葉明表示。

國產化成新驅動

近期在國內服務器市場，除去正常的市場需求驅動服務器出貨量增長外，來自國產化的需求也為市場增長助力，聯想等國內廠商明顯受益。

篇8

看到這里，你也許會反駁我，胡老師，有投入有產出這個道理我們懂，可是我們是民營企業，資金本來不多，花那么多錢來培訓員工也不現實，如果你能拿出真實的數據，證明因為培訓能給企業利潤帶來多少實質性的提升，就比較有說服力了。

我可以舉一個例子，間接地回答這個問題。

有一家日化消費品公司，最近發現它的市場份額在不斷地下降，他們引進了一家“外腦”給他們就做了一項需求分析，結果認為他們需要馬上進行培訓，因為他們應具備的基本的銷售技能不夠，特別是如何進行大客戶銷售的技能。

大客戶銷售是一門專業課，講的是如何確定大客戶目標，如何分析它，怎么建立、完善大客戶信息檔案管理系統以及如何與大客戶建立良好的關系并進行有效銷售的技巧。

然后該公司的所有銷售人員都參加了這項耗資20萬美元的培訓計劃。為了評價這個方案是不是有效，這個公司對培訓前和培訓后幾年的銷售收入做了一個比較，結果發現銷售收入比前幾年增加了50萬美元。

從上面這個小故事里，你能不能從這里直接得出來，這50萬美元就是培訓得來的回報呢？

事實上，公司管理能力的提高也會影響這個銷售額，所以說可能培訓也起作用，也可能這是一個綜合作用的結果。

那怎樣來分辨這50萬美元里，到底有幾萬美元，或者幾十萬美元是培訓產生的效果呢？也就是說這個培訓回報有多少呢？

如果你真想測定它有多少是培訓所產生的收入的話，確實很難做。你能怎么做呢？比如說你這個公司有20個銷售，我必須從這里分出10個人來作為一個參照群體，也就是說他們10個人什么培訓都不參加，只作為參照群體，另外那10個人去參加這種大客戶銷售的技能培訓，然后我保證這20個人，他們所在的市場都一樣，產品都一樣，打的廣告是覆蓋他們20個人的每一個區域。

也就是說除了培訓這一點不同，其它的任何條件全都相同，只有做到這個地步，才有可比的。過幾年來評價，這10個人沒參加培訓，賣了多少錢，那10個人參加培訓后賣了多少錢，中間這個差異才有可能是培訓的結果。

所以這個培訓到底能給企業利潤帶來多少實質性的提升，做起來實際上是很難的。

篇9

泰坦科技公司以電力電子為主要行業定位，集科研、制造、營銷一體化，圍繞發電、供電、用電的各類用戶，運用先進的電力電子和自動控制技術，解決電能的轉換、監測、控制和節能的需求。

泰坦科技作為國內電力設備供應商，它的終端客戶中含有一大部分大型終端客戶，例如：南方電網公司，國網公司，中鐵二局，深圳地鐵，世博會等；可以說非常適合實施大客戶管理。泰坦科技根據所處的宏觀和微觀環境以及自身的優劣勢進行深入細致的分析之后，結合電力行業終端大客戶的需求特點，設計出一套針對泰坦科技實施大客戶管理的具體方案，具體內容包括：針對大客戶群體的市場細分和選擇；采用ACCESS數據庫對大客戶的信息管理；公司根據對不同的大客戶實施不同的市場營銷策略；通過行為有效分析和風險預估建立和完善大客戶流失預警系統；市場營銷部通過大客戶管理團隊建設和人員考評方法進行高效的團隊建設；同大客戶建立戰略聯盟等思路。另外，針對泰坦科技大客戶關系管理中存在的問題，提出了組織重構、銷售業務流程優化的思想。

泰坦科技企業大客戶管理團隊建設通過溝通、分工、合作、共同進步，以形成一個目標明確、有戰斗力的團隊。通過在在全國各地都建立銷售分公司和營銷中心，通過對團隊核心、建設內容與過程、工作方式與結果的比較等方面的改進與不斷完善來進行大客戶管理。

在營銷團隊的領導核心選擇上要求更嚴格，另外，在營銷團隊的管理中，很多是體現合作協調的管理，而不是行政管理。在團隊建設管理中讓每個組員都樹立核心形象與威信，并且創造一個良好的溝通環境，并且對各執行大客戶進行目標化管理，通過實際工作量化到團隊中每一個隊員上來進行有效的考核，對出現的問題進行有目的性的分析和處理。達到團隊建設的最優化配置。

篇10

因此，在向高層銷售時，需要考慮以下情況：高層主管一般都較難接近，高層關系建立不易，在拜訪客戶高層主管之前，銷售人員做好更多的準備工作顯得非常重要。同時，應該考慮到不同層級的管理者關注問題的時間跨度不同，高管人員相對更關注長期性的問題，對其闡述的產品利益點也不同。

客戶不同部門的不同層級的高層主管，所關心的內容不同，有不同的需求，不能一視同仁，應該逐個擊破。

客戶組織需求和個人動機分析

·對客戶組織需求和個人動機進行深入分析，了解客戶公司層面和個人層面對決策產生的影響，才可能對客戶組織政治體系有更深入的了解和切入。

客戶關鍵人決策影響力流向分析

·在分清項目關鍵人在組織中位置后，要根據跟蹤情況對影響決策的關鍵人和組織結構進行綜合分析，了解客戶關鍵人決策影響力的流向，并根據項目跟進情況，適時修改分析結果，以最大限度把握客戶動態，有效把握項目進程。

·根據客戶實際的組織結構和決策流向情況填寫《客戶關鍵人決策影響力分析表》。

·就現實情況而言，客戶的決策流程可能沒有我們描述的這么復雜，指標也可能沒有那么多項。因此，為了幫助銷售人員在競爭激烈的市場較量中增強獲勝的把握，提高反應速度，使用簡化的客戶關鍵人決策簡表，實屬必要。

掌握接近高層主管的方法

銷售人員不能把自己局限為賣家的角色，而應以合作伙伴的身份出現，為客戶公司的高層經理提供你的價值：

·幫助對方提高利潤（如果沒有你，他們就做不到這一點）；

·幫助對方以更快的速度提高利潤（如果沒有你，他們就不能這么快實現利潤的提升）；

·幫助對方以更大的把握提高利潤（如果沒有你，他們的把握不會這么大）

·高層主管經常聚集的地方，比如慈善集會、行業展會、高層論壇等；

·其他高層主管的引見；

·通過公司較低層級的經理的層層引見、最終結識高層，要有理由：從長期、戰略的角度來和高層主管談一談；

·通過身份平等對話；

·向高層主管提供一個推介話題清單；

·樹立高層主管的威信和專家地位；

·談論話題應使之與高層主管的職責范圍相掛鉤；

·會談結束時要確定雙方下一步的工作。

建立公司和客戶高層間的良好關系

·成功的持續的為客戶提供滿意的產品、技術或服務。

2 了解客戶的需求及特征，提供針對性強的個性化解決方案和產品，更好地讓客戶滿意。從根本上說：就是要與客戶不斷簽約。通過合作，提供服務，贏得客戶在認識上的信任。

·提供附加值高的服務。

2 提供附加值高的服務就是客戶得到利益或價值，使自己和競爭對手區別開來，使客戶也感到我們在為他的利益著想。雙方共同受益。

·建立起有效暢通的聯系紐帶。

2 一方面，企業要為客戶提供便利的聯系方式，提供各種服務或咨詢的聯系渠道，以滿足客戶的隨時隨地的各種需求。另一方面，在產品、技術和服務上贏得客戶信任、偏好的同時，銷售人員（或其他人員）通過一定的聯系方式和技巧，要能隨時找到客戶，需要時，能及時與客戶溝通。

2 建立客戶檔案，為客戶高層提供個性化的服務。

·抓住機會、吸引客戶高層注意。

2 通過各種活動，如參觀考察活動、客戶關懷行動、個性化活動等，及時有效地將重要信息傳遞給客戶，并給客戶留下深刻的良好印象。

·雙方有共同愿望建立起企業間的關系。

2 我們需要客戶，客戶需要我們。為了各自不同的戰略目的，共同的項目，一起向前發展，需要有這種合作形式，雙方受益。由于有合作基礎，知己知彼，又可減少客戶風險。

2 值得注意的是：在客戶決策人更換時，時常有風波。

·制定合理的方案、價格和服務。

2 雙方一起制定合理的技術和實施方案，我們要提供合理的價格、優質的服務，要有別于其他競爭對手。

2 制定客戶高層公關計劃，建立起與客戶高層個人和公司間的友誼。

制定客戶高層公關計劃

·有選擇、不斷地參加客戶的招（議）標活動，挖掘客戶潛力，不斷成單續單。有時為了保持關系，明知不能中標，也要參加投標。這時可幫助客戶分析采購策略，提出建議或咨詢意見，甚至設計方案。

·建立客戶聯誼組織。以某種方式將客戶組織在一起，是保持與客戶之間有效關系的十分有效的方法，如會員協會、俱樂部、客戶聯誼會等。