銷售問題和解決方案范文

導語：如何才能寫好一篇銷售問題和解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

原有的利潤區發生了轉移，原來風風火火的業務出現了大幅下滑和萎縮，原來上億甚至更高的市場銷量大幅度下滑。

同時，還面臨其他競爭對手的市場狙擊，大量同質化產品越來越多的充斥在我們的市場；面臨大規模的市場投入，大量的固定資產投資，卻不見市場好轉，資源白白浪費。

時至今日，一個個市場問題和經營難點擺在我們面前，企業已經進行了下一步該怎么走？傳統的經銷商到底如何面對無休止的價格戰和成本控制，如何在行業仍如此浮躁下平穩渡過一個又一個難關。

很多企業都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上盈利模式。B2C、O2O等模式也因此橫空出世，吵得火熱。14年的春糖更是如此。但筆者認為，雖然酒行業上下都在談O2O，都在談新模式，但是酒類O2O模式尚處于喊口號階段。擁有互聯網思維是好的開端，做酒類O2O是比較風靡，但是酒業O2O如此火爆的背后，酒類O2O到底是怎樣的？它真的能成為時下酒企突圍的救命稻草嗎？到最后也落得個看熱鬧的大于實干的。

盈利模式，不同人、不同企業有不同的理解。其實，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。說的直白點，盈利模式就是企業賺錢的渠道，即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。但經銷商要想贏得客戶的長期而穩定的合作，更加需要一個有效盈利的模式之外，這種盈利模式就是系統的解決方案。

當前的市場競爭非常激烈，各個經銷商所面對的客戶競爭壓力將更加凸顯，所以現在客戶一旦遇到市場瓶頸，就必須要及時地去幫助和解決。

可以說，這是一種相互的利益之外提供額外的價值參考。經銷商可以從多個方面去挖掘客戶的需求，了解客戶產品購買的深層次需求以及全方位需要，通過全面的客戶解決方案的推出，企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案的提供來獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。換句話講，企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于技術支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務。例如為其提供策略性互聯網解決方案，從新興的電子商務、自媒體營銷、手機終端等等方面去幫助客戶獲取最新的信息和解決方案，幫助實現客戶在運營思維和創新上成長；此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。

案例分享一：美國某醫院公司案例

美國有一個非常大的藥品經銷商，在整個藥品行業凈利潤是1%的時候，這家企業卻能做到在同樣的背景下，5年間，無論是利潤還是銷售它都實現了兩位數的增長，年銷售額達到250億美元。

實際上，正是這家企業意識到客戶價值已從單一的產品或服務向整體解決方案轉移，進而通過全方位的解決方案提升了滿足顧客價值的核心能力。這個企業的做法很簡單，它在為客戶（美國醫院）服務過程中發現普遍存在的三個問題：

一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；

二是缺乏足夠的藥劑師和護士，服務效率不行;

三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。

針對醫院的這三個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了三個解決方案，就是這三個解決方案讓這家藥品分銷公司利潤一直增長。這三個方案是

1、藥房托管。這個公司有一個非常完整的藥品管理系統，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會過期的。打比方說，A醫院有批藥要過期，此時B醫院恰好需要，這樣，就可以把A醫院的藥調度過來，這種平行整合幫助每家醫院將藥品過期浪費降低到最低。

2、自動分藥系統。醫生處方一開，就有一個自動的系統把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，既提升了效率又降低了成本。 因為一個員工成本不僅僅是工資，還要交保險，做培訓等等，有很多隱性成本。這個自動分藥系統大大減輕醫院的成本壓力，所以大部分醫院都購買了這個系統。

3、同時，這個自動分藥系統解決了醫生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。

另外這家公司還發現，每個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。

這樣，通過整體解決方案而非單一的產品或服務滿足，這家藥品分銷企業與客戶從交易關系變成互相成長的戰略伙伴關系。同時，這種系統的解決方案為這家藥品分銷企業創造了更多的盈利機會。

那么，經銷商如何從傳統經銷商轉型到區域市場方案設計師？

傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。

這里，筆者總結了幾點經銷商轉型為“區域市場方案設計師”的幾大要素：

1、必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。

2、詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。

3、系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。

4、方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。

5、方案的風險防范，將風險降到最低點。

6、相關的硬件設施及相關的人力資源配備。

7、內部銷售人員培訓，使銷售人員逐步完成從“業務”到“顧問”的轉型。

篇2

日前,NetApp亞太區解決方案與聯盟經理Lizelle Hughes在介紹NetApp公司聯盟戰略時說,NetApp目前已經與VMware、Oracle、Microsoft、SAP、IBM、Citrix等業界領先的公司建立了深入和持久的戰略合作伙伴關系。這些緊密的合作不僅確保了NetApp的集成解決方案運行良好,實現了用戶系統的高性能、不間斷和數據可用性,而且為幫助用戶最終轉向云計算模式奠定了良好的基礎。

Lizelle Hughes女士認為,當前,用戶在業務上面臨著IT系統的可擴展性、移動性差,運營及基礎架構的效率不高,綠色IT,以及更低的預算管理成本等方面的挑戰。而在技術上,虛擬化正在成為主流,用戶面臨著數據呈指數級增長、數據中心技術日趨復雜等問題。而NetApp在基礎架構和應用層面上恰恰都提供了相應的解決方案。

在基礎架構方面,NetApp所提供的兩個最重要的解決方案就是數據保護和保留、整合和虛擬化; 在應用層面上,業務應用和數據庫、消息傳送和協作、工程應用和文件服務是NetApp提供的三類應用解決方案。對于以上五類解決方案,Lizelle Hughes女士認為,NetApp解決方案的核心其實就是兩個理念,即統一存儲和存儲效率。統一存儲就是NetApp可以用單一的協議或架構面對客戶的不同需求,從而簡化管理、增強靈活性、降低成本; 而存儲效率則是NetApp解決方案的目標,提高存儲效率,使客戶得到最大的投資回報。

Lizelle Hughes女士介紹說,NetApp的每一類解決方案都由不同的戰略聯盟合作伙伴共同來提供。例如在整合和虛擬化方面,VMware、微軟、Citrix、思科和博科都是主要的合作伙伴,NetApp與這些合作伙伴在虛擬化、數據中心交換機等方面有密切的合作。Lizelle Hughes女士說: “NetApp聯盟策略的關鍵因素包括: 首先,聯盟各方共同集成解決方案; 其次,聯盟各方共同為客戶提供服務和支持,也就是當客戶采用了集成的解決方案后,無論遇到什么問題,都可隨時聯系其中任何一家合作伙伴,并獲得服務和支持; 第三,集成的解決方案有共同的銷售支持和市場營銷團隊; 第四,聯盟各方的管理層會一起研究客戶的需求; 最后,提供集成的解決方案的目的是更好地服務客戶。這五大關鍵因素保證了NetApp與其合作伙伴能夠提供包括從產品的集成到銷售、服務和支持的端到端的解決方案。”

產品&信息

惠普“布道”數據中心

本報訊在完成對EYP和EDS兩家公司的并購后,惠普公司了成為在數據中心建設領域最有發言權的公司之一。近日,中國惠普出版了《新一代數據中心建設理論與實踐》一書。

惠普在服務器和存儲設備領域的出貨量都排名靠前,而EYP是設計規劃大型數據中心的專業咨詢公司,EDS是數據中心外包服務領域的“大鱷”。并購EYP和EDS之后的惠普,擁有了從設計規劃到建設、運維、服務數據中心的端到端的解決方案,具有為數據中心“布道”的發言權。

該書中,惠普把SOA和虛擬化作為新一代數據中心的主要設計實施技術,以應對未來基于“云”的數據中心的發展。

篇3

轉型時機到了

施耐德電氣所處的中國市場，以工業自動化業務為例，2005年過后，行業態勢已經非常明朗：施耐德電氣與另外兩家跨國公司，共同組成行業中的第一方陣，在細分市場上各有千秋；三四家有實力的本土品牌構成了第二方陣，在規模技術、產品、性能與口碑上緊緊追趕第一方陣；此外，就是由大批本土小企業共同組成的第三方陣，以價格優勢來贏得市場生存空間。

這樣，在整體環境日趨成熟的情況下，市場爭奪愈加激烈顯而易見，如何保持甚至擴大其市場份額，幾乎每個品牌都不敢忽視。大約是在2007年前后，施耐德電氣的產品銷售部門，在面對客戶進行新品介紹或產品推薦時，切身感受到了來自市場的新挑戰。對此，施耐德電氣中國區高級副總裁，工業事業部負責人徐駿回憶道：

“那些對施耐德電氣產品非常了解的老客戶，會明確告訴施耐德電氣的銷售人員‘我知道施耐德電氣的產品優勢是什么，也了解你們同行的產品，在做購買決策的時候，我明確知道我是需要買A產品還是B產品。我最痛苦的問題不是不了解你們產品的性價比，而是如伺提高我產出的性價比。”類似這樣的情境下，盡管銷售談判氣氛很好，彼此也非常坦誠相對，但是有一點很明顯，銷售會陷入僵局，即使是面對合作關系穩定的老客戶。

“此外，有很多初次和施耐德電氣接觸的新客戶，向施耐德電氣提出的問題，不再是施耐德電氣有沒有這種功能的產品，這款產品有哪些功能特點，而是直接提出類似的要求：‘如果我選擇你們，我的生產效率可以提高多少？損耗可以降低多少？你們能不能幫助提高我們的生產安全系數？’相似的遭遇多了，施耐德電氣的業務部門明顯感受到，市場上并沒有任伺一種產品具備這么強大的集成能力。市場有如此明顯的需求，但是要如何滿足？”

這就像用戶想要一個家庭影院，他最直接的需求是畫面清晰、屏幕大，看著舒服，而采用等離子彩電、液晶彩電還是用投影儀，是方案提供商的事情。再比如家庭裝修，很早以前是房屋主人自己買水泥、地板、涂料、電料、油漆等原材料，最終完成裝修全過程，后來的趨勢，是人們轉向能夠提供涵蓋設計、安裝、家電和家具采購甚至布置的整體服務，也就是說，人們的需求已經從要一所房子轉向為要一個家。

施耐德電氣頗有前瞻性地感受到，類似的情形即將在自己行業里上演。施耐德電氣中國的決策層，也已經收到來自總部的轉型信號，他們已經在思索：施耐德電氣的銷售部門，能否不再單純地賣產品方案，而是換一種滿足客戶需求的思路？

歷時大約兩年的實踐摸索和論證總結之后，2009年，施耐德電氣宣布了面向未來三年的“新公司”規劃，主旨包括一個目標（即打造一個施耐德電氣）和“三個轉型”——分別是從產品型向應用、解決方案轉型；向新興經濟體國家轉型，將金磚四國及其他發展中國家所占的業務份額比例提高；從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成專注能效管理的全球能效管理專家。

轉型落地“儀式”

從鋼鐵工業到電力與自動化的第一次戰略轉型，施耐德電氣全球花費了數十年時間落實。這一次，作為集團業務最重要的市場之一，中國到底如何結合實際來落實集團的第二次轉型？又會需要多久？

最終的答案尚未揭曉，不過可以肯定的是，當2008年施耐德中國在北京奧運會上亮相，本輪轉型實踐成功落地推進的“閱兵儀式”上演了。2008年的8月8日，對于時任客戶關愛中心負責人的王潔而言，是緊張而忙碌的一天。在全球矚目的體育盛事中，北京47個奧運場館用到了施耐德電氣品牌的幾十種產品，涉及多套配電與自動化解決方案。為此，在整個北京奧運會比賽期間，施耐德電氣運送備件的專車，還有包括工廠在內的技術支持，全都是24小時待命狀態，并且，每一個場館都有專配服務。

此前一天，施耐德電氣的工程師毛鵬飛，和來自各個公司的工程師參加奧運會電力保障團隊的碰頭會，工程師們自我介紹都非常簡短，只是在小黑板上寫下自己的單位、手機和名字，毛鵬飛也不例外。不過，當他把一本綠色封皮的手冊交給主持會議的負責人時，會議室里的人們紛紛詢問：這是什么手冊？是奧組委頒發的嗎？我們怎么沒有？

毛鵬飛給出了答案：這是一本由施耐德電氣中國編制的奧運保障手冊。在這本手冊里，施耐德電氣針對場館分配，還有施耐德電氣的產品和控制系統分布，責任人均有詳細分工，從統一調度中心到現場責任人，包括現場技術負責人、供應商聯系人等，信息一應俱全。通過這本手冊查詢，就能聯系到各相關部門和負責人。

這份手冊展示出的業務熟練度，讓在場的工程師們驚訝不已，更令身為甲方客戶的政府官員滿意。對方連連點頭贊許道：“我們局里都沒有這樣一份奧運電力保障手冊，施耐德電氣值得信賴。”

如今回憶那次盛會，王潔沒有了當初的緊張和興奮——后來的日子里，從上海世博會、廣州亞運會到國慶60周年慶典，類似的大型項目，幾乎都有施耐德電氣的產品與服務，施耐德電氣的員工們可謂“身經百戰”，日漸嫻熟。類似的過程中，施耐德電氣的轉型從理念轉變，到工作方式調整，一系列的實踐也漸次實施。

轉型路徑尋蹤

施耐德電氣如此定義這次轉型：它并不單純是從產品到解決方案，而是向產品+解決方案的轉型，即由“產品導向”，向“行業，最終用戶和服務導向”轉型。換言之，施耐德電氣既要保留目前的產品銷售和市場優勢——施耐德電氣現有的中低壓、智能終端、工業自動化控制、關鍵電源制冷等業務，始終處于行業市場引領者位置，更要開拓嶄新的商業模式，即向解決方案提供商轉型。

通俗來講，施耐德電氣此次轉型戰略，是從產品和服務供應商，變成產品和服務供應商+節能增效解決方案專家，從一條腿走路變兩條腿走路。所以，轉型戰略很明晰。問題是如何變出新增的那條腿，又怎么把這條腿支起來、動起來？

具體實踐是一個系統工程。為此打下第一根樁的，依然是施耐德電氣的業務部門。這和他們身處一線，最先聽到“炮火的聲音”不無關系。

業務員遇難題

真要開始兩條腿走路，迎接改變的往往最開始不是掌聲，而是疑問、不安或抵制，以及由此引發的一系列新問題。比如，業務部門要為改變解決的第一道難題，是讓銷售員在賣產品和還是解決方案上，做出合適的選擇。

轉型初期，徐駿所在的部門銷售人員仍然更傾向于繼續賣產品，很少有人選擇賣解決方案——對大多數銷售員來講，這是個全新的業務，無論是銷售技能，還是客戶資源，他們無法預料到會遇上什么問題。每個銷售員都十分珍惜自己的客戶資源和專業形象，珍惜已經贏得的信任，向客戶推銷自己不熟悉的業務，萬一客戶有所疑問，那下一次銷售機會也就沒有了。因此，當時的銷售團隊里兩個聲音最大：“我是賣產品的，我不會賣解決方案”，“我的客戶只需要產品，不需要解決方案。”

不要說銷售人員，就是業務部門的負責人，最初也的確不知道該如何銷售解決方案。相比實實在在的產品，解決方案會讓人感覺是虛無飄渺的理念。每個人身上背負的業績壓力，也不容許他們輕易冒險。

為了首先使銷售人員轉變觀念，徐駿這樣的部門負責人感覺到，得把解決方案的銷售技能，提煉為可以實際操作的工具。不久，解決方案相關的銷售知識，被制成了人手一本的客戶問答小冊子，羅列客戶可能會提到的各種問題，以及銷售人員針對每個問題，具體要如何進行詳細解答。

這項工作，解決了讓銷售人員張口說話的問題。接下來，又怎么調動大家像賣產品一樣賣解決方案呢？銷售業績是銷售人員的生命線，績效考核是銷售內容的指揮棒。徐駿結合自己所在的部門實踐總結道：“經驗之一是，銷售人員的KPI設置需要矯枉過正。”他舉例說：“剛開始轉型，可能施耐德電氣產品的業務銷售額占營業收入的99%，產品獲得的市場關注度占90%，解決方案獲得的營業收入不多，獲得的市場關注也才10%。這個時候要制定KPI，銷售產品和解決方案的業績提成占比，就不能按照90%和10%的比例來設定，而是平均分配，以表明企業的立場和發展方向，引導員工轉變觀念跟著一起走。”

施耐德電氣做業務轉型的另一條經驗，是轉型不應該是全員的，也不應該放任所有業務員做單向選擇。改革先行者成功很重要，因其不僅可以鼓舞士氣，還是重要的示范。因此，要有風險防范意識，最好是在某些行業、某些區域做試點，雙向選擇部分銷售員組建探路隊伍。

鍛造轉型體系

轉型實踐開展到第二年，施耐德電氣通過分析客戶，開始選擇一些主要行業的大客戶來重點推廣能效解決方案，并希望通過它們產生影響效應。當時以節能增效為目的做解決方案，往往必須反復溝通客戶的節能需求，然后才能設計精準的方案對接。

這需要施耐德內外部協力，比如，若是缺少溝通與耐性，對方一開始就不可能接受3～5年才有投資回報的項目。像施耐德電氣能源解決方案的第一個客戶項目，就實施了近3年。最開始客戶不知道如何才能達成目標，施耐德電氣也無法一上來就確定哪些產品集成可以滿足客戶需求，于是雙方不斷討論，直到得出彼此認可的解決方案。

隨著實踐深入，圍繞節能增效做轉型這個系統工程，在更多新問題冒出來并逐個解決之后，框架和經驗路徑雛形初現。

比如，這個系統工程中最關鍵的一條，是吸引足夠多助力新業務提升的人才，這些人不僅要對施耐德電氣的產品了如指掌，還要對所涉及的行業、企業有深入理解，兼具咨詢師、工程師、業務員等多重素質。

如此一來，施耐德電氣的人才庫，在工程師、設計師、銷售人員、管理類人才選擇之外，還必須引進咨詢、風險管理、數據管理等專家型人才和復合型人才。為此，施耐德電氣積極吸收來自應用行業、設計單位等領域的人才，努力加強對應用端的消化、理解、吸收，把客戶需求真正落實到解決方案中。同時，施耐德電氣還在內部制定并推動了一系列培訓，以及人才發展新計劃，以加速復合型人才成長。另外，是持續與各知名高校展開合作，培養并吸引年輕人才加入。

再比如，轉型初期仍然會出現這樣的情境：同一家用戶可能面對施耐德電氣多個事業部都提供方案，就像當年賣產品的起步階段，同一個客戶要對接施耐德電氣好幾個銷售員，因為他們賣不同的產品。為此，施耐德明確要以客戶為導向，“一個施耐德電氣、一班人馬、一套解決方案”的理念明確下來。配套實踐是，施耐德電氣專門設立了大客戶部門，由一名大客戶經理負責與客戶交流，由他一個人搞清楚客戶需要解決的問題，再把信息帶回公司反饋到各相關部門，內部再由來自各個事業部的專業人才負責支持他的工作。大客戶經理發揮了內外部協調作用。

到如今5年時間，施耐德本輪轉型，已經涉及理念、管理、機制、組織架構、產品和服務擴大到軟硬件……完全演變為系統性地轉變工程，早已超越單個業務部門，并在集團層面由上而下進行。比如，基于轉變觀念，施耐德提出“we，we的影子是me”這個理念——看到we（施耐德）時就會想到me（我），提倡個人融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事；再比如，集團內部后續也調整了業績考核、工資獎金措施，以及為鼓勵員工跨部門合作做相應配套完善等。

記者觀察：施耐德自己的轉型

施耐德電氣的轉型之路正在如火如荼地進行。有人要問：“施耐德電氣這么做會給競爭優勢加碼多少？”在頗受中國政府政策驅動的節能增效市場，面對節能改造有重重顧慮的政府官員，或者忽視后期運營和維護成本的不科學投資決策者時，施耐德電氣的此次轉型，確有競爭優勢。

相比單個節能產品和節能系統，能效管理競爭的門檻要高很多：首先，要有大平臺支持——即類似施耐德電氣EcoStruxure那樣的能效管理平臺，這一平臺融合施耐德電氣在電力、工業、安防、建筑樓宇、數據中心5個領域的獨特技術和專業經驗，為多個業務領域的客戶提供智能化的能源管理解決方案，滿足其提高能源效率的需求。因其中涉及多種軟件和模塊，平臺的打造和利用離不開多年經驗積累；其次，還需要人對不同行業、不同企業的生產工藝、生產過程、組織架構，甚至管理思維都了然于胸，才能開展工作；最后，要有強大的專家團隊確保實施效果。

另外，從整個行業的角度，可以很明確地看到，往解決方案拓展，鍛造能效管理專家的能力，乃整個行業的大勢所趨。不過，目前只有施耐德電氣將趨勢變化和組織的轉型結合，并以系統工程的視野和心態來落地操作，堪稱業內的轉型先鋒。

在行業外，與轉型先驅IBM相比，二者有很多相似之處。比如，IBM中國自20世紀90年代以來，同樣成功完成了一次轉型；都屬于商業模式轉型；都是向高價值業務轉移；客戶需求始終都是排首位的；都為轉型增加人員或者其他投資；都因為轉型誕生新的部門，或者設立跨部門甚至跨企業協作的人、平臺；都基于需要選擇外部企業并購或者兼并，或是在內部把不同職能、業務，進行切分或建組；從理念和文化，再到企業流程、組織職能、管理模式，都要基于轉型戰略做調整……

篇4

企業私有云平臺

云計算已經從概念走向應用。在近日舉辦的第四屆中國云計算大會上，中國電子學會名譽理事長吳基傳表示，2011年全球云計算服務的市場規模已經接近900億美元，預計到2015年將達到1768億美元。在信息安全領域，很多廠商都提出了云安全解決方案，將病毒、木馬特征庫放在云端。但是由于擔心敏感信息被泄露，很多高端企業用戶將云安全拒之門外。而通過不斷升級軟件來滿足用戶需求的方式，對系統資源占用量高，造成工作效率降低。私有云安全解決方案似乎是高端企業級市場的最佳選擇。

為此，瑞星在其瑞星殺毒軟件網絡版2012中加入了私有云解決方案，為用戶建立企業私有云平臺，在企業內部建立了云查殺功能，同時利用智能動態資源分配技術優化了殺毒引擎的核心技術，并對病毒庫進行了細化，優化其存儲和加載方式，降低資源占用。此外，據瑞星安全專家唐威介紹，私有云平臺讓管理員可以統一對終端設備進行維護和管理，提升工作效率，“一次快速病毒查殺的時間僅僅需要47秒”。

今年RSA大會上的一項調查顯示，面對BYOD帶來的安全風險，66%的受訪者希望建立類似App Store的企業內部移動應用商店；55%的受訪者希望這些內部應用能夠跟企業的業務系統結合起來。瑞星私有云平臺的另一個重要功能，就是滿足了企業的這些需求，為企業搭建個性化的云安全應用軟件平臺。

“瑞星把一些常用的軟件放在私有云平臺上，幫助企業建立內部的App Store。其他在瑞星私有云平臺上加載的軟件也必須是通過檢測的安全軟件。”瑞星公司銷售部副總經理王志強在接受本報記者采訪時表示，該平臺“建立了白名單機制，明確員工在通過企業網上網時，允許或禁止訪問哪些網站和應用，企業IT管理人員可以根據企業要求，定制黑名單、白名單列表”。他還告訴記者：“未來，除了瑞星提供的殺毒軟件等安全產品，其他廠商提供的安全應用都可以通過這個平臺進行統一管理和部署。另外，瑞星還將跟用戶合作，將該平臺向第三方軟件開放，以滿足用戶的軟件需求。”

5S專業級服務

國內大多數安全廠商的盈利模式多以銷售產品和解決方案為主，安全服務大多是為了促進產品的銷售，服務在安全廠商的營收中所占的比例往往較低。然而隨著安全形勢越來越嚴峻，企業對信息安全服務的重視程度越來越高。

篇5

泰和商業模式的核心是通過矩陣式連鎖完善企業與股東、企業與員工、股東與管理者、企業與政府、合作伙伴、客戶、社會等利益相關者之間的倫理關系的構建與體系規范，建立一個和諧的企業生態系統。

產業價值鏈的跨界整合者

從行業發展來分析，泰和融合了打印機、多功能數碼復印機、掃描儀等幾個專業的產品后，形成了一個新的文件處理設備行業的綜合性銷售服務行業。

1　行業的現狀

復印機是美國施樂公司發明的，目前世界范圍內的復印機都是由幾個日本的家電企業生產與銷售，所以，復印機進入中國后，自然也是通過家電渠道進行分銷，從事復印機銷售的商年紀都比較大；而打印機是伴隨計算機誕生的一個外設產品，自然在IT渠道進行分銷，從事打印機分銷的經銷商都比較年輕；掃描儀產品作為電腦的外設，普遍和一些專門的軟件捆綁銷售。行業分割涇渭分明，井水不犯河水，大家也相安無事。

生產廠家、商、分銷商、服務商等產業鏈的各個環節如何能用一個模式將其打通并連接起來，成了行業內從業者共同面臨的難題。

2　泰和的破局

付文闖入這個行業后，不安于現狀，他要成為行業的整合者。

行業發展的特點決定了泰和所的很多產品只能在指定區域銷售，泰和就采用了“先適應、后改變”的迂回的游擊戰術，運用矩陣原理進行產品和市場的布局。

付文帶領泰和員工將原來相互獨立的復印機、打印機、傳真機、掃描儀等產品整合在一起進行營銷，實現了產品的跨界營銷，將產業價值鏈進行了延伸與拓展。泰和整合行業內的各種現有資源，從導入更多相關聯的產品資源人手，通過產品創新，打造一條強大的供應鏈：為泰和的客戶提供一站式購齊的服務，從而提高泰和的經營效率，最大化地利用好客戶資源，為泰和一線的員工提供更多創造價值的機會，為各個產品的生產廠家拓寬了銷售渠道，泰和公司逐步實現了與產業價值鏈的各個環節的共同發展。

建立矩陣分銷體系開疆擴土

1　行業的現狀

國外的各個復印機、打印機廠商，都有意對中國市場進行嚴格的控制，不設全國總，甚至于有的連省代都不設，直接設地市級，造成了打印機、復印機在區域市場上都是區域分割，這些商沒能力，也沒機會走出本地市場。

廠家對市場的有意控制，造成打印機、復印機市場的諸侯割據的局面。

2　泰和的破局

廠家不給全國的總，泰和就分別與某個廠家談妥某個產品的各個地區的權，逐步在這些地區開辦全資子公司，堅定地進行全國市場的拓展與布局。

泰和突破行業中既有的“諸侯割據”局面，不斷在其他省份開設子公司，并通過子公司加強人才的引進、培訓和選拔，提高了資金的運作效率，推動泰和不斷提高管理水平，而管理水平的提高又會大大推動泰和的迅速發展。

多元化的經營產品組合，為泰和開疆拓土奠定了堅實的基礎，泰和運用矩陣原理建立了自營公司、商、分銷商縱橫交錯的分銷網絡。泰和的區域公司只負責營銷、售后服務，泰和的專業公司負責研發和為子公司、加盟商、分銷商提供技術支持，地區公司、商與專業公司又形成了一個業務、技術、服務的矩陣體系。

泰和正在努力成為文件處理設備銷售與服務行業中集零售商、分銷商、系統集成商、專業服務商為一體的連鎖企業集團。

盈利模式的三級跳

1　行業的現狀

由于條塊分割，加上商普遍的小富即安的經營意識，造成了此行業的很多從業者均是作坊式的家族運作，難以實現標準化、現代化、公司化的運作方式，更加難獲取好的經營利潤，加速公司的成長壯大。

行業現狀是小公司“搬小箱子”，大公司“搬大箱子”或更多的“小箱子”，電腦城那些賣打印機的小公司，連5％的進銷差都不能保證。

2　泰和的破局

泰和按照“人無我有、人有我優，人優我特”的經營思路，不斷完善自己的商業模式，泰和的盈利模式實現了從賣組合產品，到賣服務，到賣整體解決方案的三級跳。

a　從賣單一產品到賣組合產品的一級跳：在其他商只是賣單一的復印機或打印機的時候，泰和就開始進行產品組合，將復印機、打印機、傳真機、掃描儀等產品組合在一起進行營銷。實現了完全意義上的文件處理設備的銷售與服務；靠產品組合銷售提高產品的銷售差價形成更加合理的經營利潤。這是泰和最原始的，也是最基礎的盈利模式。

b　從賣產品到賣服務的二級跳：當一些商也開始進行產品的整合營銷時，泰和又完成了從賣產品到賣服務的二級跳。經過長時間的摸索和思考，泰和人總結出服務第一、銷售第二的原則。這種服務包括了咨詢、論證、培訓、設備安裝調試或故障排除、搶修等。泰和首先將適合的產品推薦給適當的用戶使用；并在用戶購買和使用了泰和所提供的產品后，繼續向用戶提供源源不斷的周到完善的服務，而產品本身只是作為服務的載體而存在。事實上，堅持做好服務工作，為泰和帶來了很多商業機會。基于設備使用過程中的標準化的售后服務，也給泰和帶來了持續性的服務收益。

泰和推出了賣產品送服務、年度維修保養服務、按張收費、以租代售等多種服務模式。盈和模式從通過產品銷售獲取利潤，增加了技術服務的服務利潤。

泰和的經典語錄是：泰和提供的是一種服務，產品只是作為服務的載體而存在。泰和一直堅持為客戶提供最好的服務，這是泰和長期健康發展的基礎。

二是從賣服務到賣整體解決方案的三級跳：服務模式同樣可以被競爭對手模仿與跟進，泰和不是生產型企業，沒有自己研制生產的硬件產品，泰和就聚焦關鍵業務應用增值，構建泰和解決方案體系。

泰和為了實現業務轉型成立了軟件公司、集成公司，專門針對一些行業客戶和大型企業客戶在管理、服務中存在的困惑與問題，在一些一流的辦公設備上開發出一些應用軟件，與設備組成個性化的整體解決方案賣給客戶，基于海量客戶基礎上的個性化增值服務，獲取增值的服務利益，滿足一些特定客戶的個性化需求，獲得了超額的利潤收入。

泰和已經實現了從“搬箱子”到銷售“整體解決方案”的飛躍。銷售整體解決方案的關鍵是如何為客戶創造價值?

如何構建“解決方案”以順利的實現銷售，獲得良好的回報，又能讓客戶滿意，廠家滿意呢?關鍵在于泰和提供給客戶的“解決方案”的含金量，能否為客戶提供增值空間。在這里增值有三層含義：一是要基于供應商的產品，尤其是通過高端產品解決應用難題而增

值，既能擴大廠家的銷售額，也能幫助供應商獲利；二是要提高關鍵業務應用的附加值，即實現高附加值讓泰和獲利，同時也增加了競爭壁壘；三是必須為客戶提供更大的價值增值空間，以確保客戶在應用中，超其所需，收獲額外價值。

所謂“關鍵業務應用”是指客戶自身的業務流程中一些關鍵環節的應用，它對于客戶自身的業務運行來說是不可缺少的，并為客戶創造著巨大的價值。通過深入了解客戶的“關鍵業務應用”，再圍繞泰和自身的產品資源構建針對性的解決方案，并將其嵌入到客戶的業務流程之中，成為其關鍵業務流程中不可或缺的部分。這個時候，業務模式自然會發生變化，定價也就從“成本加價”變成了“價值導向”。

下面就圍繞“關鍵業務應用”來介紹目前泰和正在構建的幾個解決方案案例。

案例一：郵政個性化明信片應用解決方案

中國郵政傳統的函件業務在近年來遭遇到巨大的挑戰，隨著電子郵件及手機短信的普及，函件(包括明信片)的交寄量逐年下降。為應對這一困境，中國郵政推出了個性化明信片項目，通過網絡等方式，將廣大個人用戶的照片收集、制作成明信片再交寄出去。

針對這一業務應用，泰和基于OKl9800彩機，構建了一套個性化明信片的解決方案。把網絡訂單、排版到可變數據打印等所有相關功能協同OKI產品加以解決，大幅度地降低使用成本，從而贏得郵政用戶的青睞，先后在杭州郵政、濟南郵政、河南郵政推廣與選用泰和的這套解決方案。這些項目的成功應用，既提升了高端產品的銷售，也為郵政創造了可觀的經濟效益。

這個案例就是“關鍵業務應用”的典型案例，通過導入泰和的解決方案，使得個性化明信片這一新的業務得以順利展開，而這一新業務又為郵政帶來良好的經濟效益，實現了OKI、泰和與郵政的三贏局面。

案例二：圖書文獻復制應用解決方案

國家圖書館館藏了大量的圖書文獻，為更好地服務各界人士，國圖成立了文獻復制部，針對絕版圖書進行復制工作。在復制圖書過程中，內頁一般采用黑白方式，而封面則要求彩色復制。同時國圖對復制效果要求非常高，不僅要求真實還原圖書色彩，對一些破損污染的書籍，還要求能進行色彩校正、修飾，以保證復制的質量與原品一致。

針對這一需求，泰和為國圖量身訂做了一套高品質的彩色復制系統，很好地解決了在文獻復制中常常遇到的偏色問題，幫助用戶制作出合格的復制品，得到了用戶的好評。

在這個案例中，泰和要強調的是，泰和的解決方案針對了客戶關鍵業務需求――文獻仿制，而不是僅僅提供了一個變通的復印功能。

案例三：紅頭文件的數碼印刷應用解決方案

針對政府機關文印中心，泰和開發的紅頭文件的數碼印刷流程，能很好地解決政府機關紅頭文件的排版到印刷過程中遇到的各種問題，極大地提高了機關文印工作效率。其實，對于政府機關來說，文件就是他的一個核心“產品”，而文印中心就是其一個關鍵“業務”流程。因此，針對紅頭文件的數碼印刷解決方案就是一個典型的“關鍵業務應用”。

篇6

Riverbed成立至今已11年，2004年Riverbed推出廣域網加速解決方案。大量跨國公司、大型集團常常在全世界范圍內都分布著業務網點和數據中心，全球化的到來讓企業內部不同區域之間的數據溝通越來越頻繁。Riverbed的WAN優化解決方案實實在在地幫助很多大企業降低了在IT通信領域日益增長的支出。因此兩年后，該公司在美國納斯達克上市了。

之后，Riverbed有了更加充足的資金加強研發與完善產品線。

“2009～2012年的4年間，Riverbed持續投資收購了7家公司，最大的一件收購案是約10億美元對應用及網絡性能管理解決方案提供商OPNET的收購。”袁志陵介紹說，這次收購讓Riverbed不僅能夠監控網絡及應用性能，還能實現性能加速。“除了并購，我們還通過投資內部產品研發擴展Riverbed的產品組合。現在Riverbed為用戶提供的是應用性能基礎設施的整體平臺，而不只是過去廣域網優化產品了。”

“所以現在，當客戶問起我，我們公司是做什么的，我會直接跟他們說，Riverbed提供IT應用性能優化解決方案。”袁志陵強調說，“IT架構很復雜，包括數據庫、存儲、網絡、中間件等。Riverbed的業務涵蓋了對整個企業端到端的性能管理與監控。其中，SteelFusion作為分支機構基礎設施產品，可以交付本地性能，幫助企業實現數據集中化和瞬時恢復，并具有較低的TCO；SteelApp虛擬應用交付控制器可以為企業、云和電子商務應用提供可擴展、安全且彈性的交付；Riverbed的性能管理結合了用戶體驗、應用和網絡性能管理，在客戶發現問題前幫助客戶檢測并解決問題。

在去年年底結束的財年中，Riverbed營收達到了11億美元，同比增長26%。營收業務主要包括占比最大的廣域網的優化以及性能管理、應用交付控制等。

今年年初，Riverbed連續7年被Gartner評為 2014“WAN優化領導者象限”。

現在的Riverbed在提供整體性能優化平臺的同時，更加注重“位置無關計算”所帶來的客戶價值。“實際上就是把位置和距離轉化為企業的獨特競爭優勢，讓企業不再受到位置或者距離的限制，而是按照業務需求來部署應用，同時又能確保最佳的性能和體驗。”袁志陵表示。

篇7

丹尼爾負責全球銷售的同時也負責直銷和網絡銷售。他說：“20世紀90年代，銷售很容易。但是現在的時代已經變了——我們客戶的預算減少，現金流動不暢，使用資金必須經過嚴格的論證，而且還用成效來衡量資金使用率。”

很顯然，老的銷售方式已經不再適合現在艱難的經濟形勢。所以去年秋天，Concord由140人組成的銷售團隊以及公司高層、營銷和支持團隊參加了公司組織的強化培訓，內容就是如何改變公司與客戶的交往方式。他們要學習如何識別客戶的商業“痛苦”；如何建立一個直達高級管理層的銷售鏈；如何跳出銷售員的思維模式，從生意人的角度來思考和交談。這樣的做法不僅僅限于銷售。Concord從產品到宣傳冊和資料都進行了重新的設計以解決關鍵垂直市場面臨的挑戰和問題。

這樣的舉措已經卓見成效。Concord已經從英國電信、摩根士坦利、國家航空和宇宙航行局和美國銀行等客戶那里拿到了數百萬美元的合同。訂單量上升了12%，每筆交易的銷售價格從70，000美元上升到100，000美元。“我們生意規模更大，業績更好。” 丹尼爾說。

總結起來，咨詢式的銷售包括了3項活動：弄清楚客戶的需要和要求；評估你的產品或服務是否滿足這些需求；告訴客戶你將如何幫助他解決問題。

Concord公司的事例說明，這些方法能夠帶動發展緩慢的銷售，使企業走出經濟不景氣的陰影。但是咨詢式的銷售方式和傳統的銷售方式相反。亞利桑那州的培訓公司晨星風險投資公司的所有者Andrea Chilcote說：“很多銷售員會自己假想客戶需求。咨詢式的銷售員必須擺脫自己的偏見，從客觀和移情的角度來思考客戶的需求。”

咨詢式的銷售是以客戶為中心，以戰略和解決問題為導向。它關注的不是價格和產品，關注的焦點是站在客戶的立場上對商業模式進行積極的變化。咨詢式的銷售不遵循投資產品再銷售的模式，而是以滿足需求和發展解決方案為基礎。它的最終目的是建立和發展長期的關系，而不是一次交易。

了解他們的行業。芝加哥研究和咨詢公司Doculabs的客戶關系副總裁Goeff Blanco喜歡向自己的銷售團隊提這樣一個問題：“100個銷售員包括你將在今天拜訪客戶。你將如何脫穎而出呢？”他說答案是“緊貼客戶的行業。”——這是咨詢師應該對客戶信守的承諾。“你必須找出破壞公司的力量是什么，阻礙公司發展的不可侵犯的勢力是什么。然后把你的發現清晰地傳遞給客戶。你必須讓你的服務為客戶帶來實際的價值，必須清楚地告訴客戶你的解決方案將如何發揮效用。”

客戶需要的不是更多的產品和服務，而是更多創造性的觀點和解決方案。于是去年Doculabs發展和實施了為期一年的計劃：把銷售團隊從傳統的“客戶服務人員”培訓成新型的“客戶關系經理”。培訓的一部分內容就是要求每個銷售員對特定的垂直市場進行徹底深入的研究，從保險到融資到制造，所以在和客戶談論他們的商業需求時他們就可以十分熟悉和精通客戶所屬的行業。

“管理關系意味著銷售員必須了解客戶、客戶的客戶、商業過程和解決方案。比如，如果你的未來客戶是財務服務公司，你需要知道他們的經紀人/商渠道如何運作，為什么他們的客戶會選擇他們的服務，他們用于客戶需求和管理運營成本的流程和技術是什么。”Blanco說。

對客戶所屬行業和業務有深刻的認識不僅能帶來更多更好的服務，而且還能促進資源的利用更謹慎，銷售周期更短。

和他們患難與共。移情是咨詢銷售環境中的關鍵要素。換句話說，你要把客戶的問題當成自己的問題。他們的挑戰就是你的挑戰，他們的目標就是你的目標。和他們患難與共，更重要的是幫助他們擺脫苦難。甚至對那些沒有預算購買你產品或服務的客戶都要投去關愛的眼光。

這就是Concord在幫助自己的客戶——佛羅里達州的BankFirst 銀行時采用的策略，因為這個銀行意識到公司的個人業務和企業業務沒有很好地整合起來，造成了客戶的流失。如果企業老板是個人業務的長期客戶，他想為自己的公司申請一筆貸款，但是企業業務部經理不能訪問這個客戶的記錄。客戶服務因此受到了極大的負面影響。

擁有諸如歐洲中央銀行和蒙特利爾銀行等軟件客戶的Concord非常熟悉銀行業面臨的技術問題。Concord的銷售團隊不僅僅向客戶的高層管理者介紹自己產品的好處，還向他們演示他們的企業軟件如何把銀行的兩大支柱——個人業務部和企業業務部進行有機整合，如何解決問題，如何推動銀行的銷售業績，如何幫助銀行實現自己的戰略目標。結果，Concord實現了6位數的銷售業績。

更高、更寬和更深。當你的老客戶不再購買你的產品時，不等于說你應該放棄，你應該找出打交道的新方式。“在下滑的市場中，當決定矩陣從滿意要求向提供根本價值轉移時，購買的能力就可以推動企業發展。”Waterhouse說，“很多的銷售員依然使用低層次的接觸方式。如果他們永遠不能發現這一點，他們就永遠無法獲得強大的銷售力。”

Concord的銷售代表就發現自己正陷入這樣的處境。“我們IT部門的客戶不再具有購買力，”丹尼爾說。“所以我們的銷售團隊必須把觸須伸到公司更高、更寬、更深的角落。”

換句話說，他們必須和公司的高層打交道，和公司不同部門的人打交道，還必須和從CFO到工廠經理、財務人員和其他的職務打交道。等你走遍了全公司后，你就能清楚地知道這個企業面臨什么樣的挑戰，如何應對這個挑戰。

問問題——給答案。Merkin首先弄清楚她的客戶希望從展品中獲得什么，然后才是如何達成自己的目標。“我的目的不只是賣出產品。如果客戶能夠從我們的產品受益并成功地達成了目標，那么我就可以獲得一個終生的朋友。”

所以她向客戶詳細解說全過程——從展品如何適合于公司的整體營銷和品牌設計，到色彩和設計上的建議。她還建議客戶開展一些其他活動，如公共關系宣傳活動、提供一些廣告推銷技巧。她還建議如果貿易洽談會不是最好的選擇就不必付出昂貴的代價來策劃這樣的活動。

她記得有一個客戶需要定制50個已經進行特別設計的電話亭。但是等她進行了仔細的調查后，她發現客戶的設計存在很多缺陷。“如果我不提出什么反對意見，那么我一樣可以獲得傭金。但是我知道這樣的設計是失敗的。我從他們的角度來考慮，為他們提出了改進的方案。結果客戶知道我是在替他們著想，于是對我們的公司建立了高度的忠誠，會經常給我們訂單。”

附錄：

以下是有助于銷售代表的小技巧 ：

1. 密切關注世界的變化。訂閱商業雜志，閱讀《華爾街時報》和《倫敦金融時報》，及時了解商界和你客戶所屬行業的最新動態，讓你的產品或服務更切合你的客戶。

2. 深入了解客戶。“找到能做決定的那個人，” Waterhouse說。“但是不要打電話‘我是賣小配件的，你們需要這個產品嗎？’相反，提前做研究，知道你應該見的那個人是誰。如果你不能找到這個做決定的人，你就應該嘗試各種各樣的途徑，和接待員交談。只有深入到企業的核心，才能了解企業是如何運轉的。”

3. 成為客戶的合作伙伴。從你打第一個電話開始，你就應該把自己當成是客戶的合作伙伴。切記，你的目的不是賣產品，而是為客戶提供解決方案。

篇8

Infosys是一家總部位于印度班加羅爾的IT企業，它通過提供業務咨詢、技術、工程和外包服務來幫助客戶“建設未來型企業”。針對中國制造業亟需運營效能的需求，推出了一套名為demand-deliver（從需求到交付）的解決方案，它無縫集成了需求和訂單管理以及生產調度、物流和配送。目前在中國這種制造業大國，很多供應鏈的架構都需要重新設計和整合，將舊的業務流程轉換成為demand-deliver方式，即打造一個閉環的解決方案。這個需求將非常巨大，同時對提升中國的制造業將非常有幫助。

demand-deliver包括如下八個部分：銷售營運的規劃、需求形成、戰略性的尋源、生產運營的規劃、制造部分、倉庫管理、物流以及分銷服務。方案基于ORACLE SOA的平臺，涉及了Oracle公司的多個產品和適用于多個領域的解決方案，比如ORACLEEBS，Demantra，Agil，ORACLE的運輸解決方案（OTM），項目管理、高級供應鏈等等。客戶既可以實施整套的解決方案，也可以只實施其中的一部分。該產品最大的好處就是通過對生產倉庫管理和生產計劃管理的集成，提高了庫存的可預見性，充分提高了庫存周轉率，從而最大程度地為企業降低成本；而且通過對市場需求的模擬估算和預測，該產品可以提前對生產環節的能力進行評估，了解生產能力的限制和剩余能力，從而有效提高生產環節的利用效率，降低企業成本，全面提高企業的核心競爭力。

比如，某世界領先的發動機廠商實施了這套解決方案，顯著改善了運營效率，特別是將庫存周期縮短了58%。考慮到來自該公司的后勤和制造等部門的最終系統用戶超過600名，Infosys顧問建議的方案是通過優化與后勤供應和制造相關的業務流程，降低成本，改善生產效率，進而改善投資回報率。在實施過程中Infosys提供了端到端的解決方案，從項目的分析、設計、實施到售后服務，全程參與，幫助該客戶在相關業務環節的人工利用率、倉儲空間和利用率、設備利用率、庫存的準確性等方面都實現大幅改善，最終我們在客戶預期的時間內成功交付這個復雜的項目。某家世界領先的電子元器件廠商也實施了這套解決方案，使該公司運營方面的性能得到了顯著提高。令客戶管理層尤為滿意的是，通過實施這套方案，公司大大提高了對于銷售預測的準確性，企業可以預先了解后端交付環節的產能限制，從而可以盡早通過改造擴建的方式，提高后端產能進而提高企業的整體交付能力。

此外，針對越來越多的中國企業走向世界，開始兼并和收購一些國外企業。并購后企業往往會遇到人力資源系統整合的問題，

特別是很多海外公司本身也有人力資源系統，而且每個地區可能各不相同，維護成本很高，管理數據不統一，對此Infosys提供了一個基于PEOPLESOFT平臺的、整體的HR的解決方案。集成了核心HR、薪酬和福利等業務流程到一個平臺，減少了公司的運營成本。這套解決方案也是由Infosys和Oralce聯袂推出的基于分銷行業的人力資源解決方案。它最大的特點是集成性和統一性，確保了所有業務單元的人力資源管理流程的統一性。

這套HR解決方案在國外也有成功的應用，某美國大型連鎖零售企業在國內和海外進行了很多企業并購，因此公司內部具有大量的不同的HR系統，不僅增大了維護成本，而且在數據統計口徑、業務流程方面給管理者提出了大量挑戰。管理層聘請了Infosys的顧問來整合HR的流程，并提供一個統一的HR平臺。在項目過程中，Infosys協助客戶整合了公司內部所有的核心人力資源、薪酬、福利，并在一個統一的平臺上實現了所有的功能。整合后HR的工作效率大幅提高，而且減少了IT維護費用，降低了企業的成本，并且薪酬的精確度達到了99.5%。統一的HR系統平臺可以更好的支持該企業的未來業務發展。

篇9

《汽車縱橫》：在傳統動力領域，大陸集團目前的市場情況如何？

Jos é A.Avila：目前乘用車和輕型商務車的柴油市場出現下跌，但這對我們的業務影響不大，因為柴油相關的銷量僅占整個公司業務的不到2%。與此同r，我們接到大量混合動力電動車產品和系統的訂單。去年累計訂單金額超過12億歐元。相比2015年增加了17%。

我們預計大陸集團動力總成事業部的2016財年銷售額將達到80億歐元左右，該預計銷量增長9%，明顯優于輕型車輛生產率僅增加1%的市場預期。動力總成事業部2017財年盈利（調整后息稅前利潤率）預計將達到9%，未來幾年約為10%（不包括混合動力電動車業務單元）。到2019年，動力總成事業部的銷售額將預計達到100億歐元。

《汽車縱橫》：能否請您展望一下未來的汽車發展趨勢。

Jos é A.Avila：未來的汽車將以電驅動為主，同時能夠互聯和自動化。

在接下來的10年里，對汽車供應商而言，仍存在針對內燃機燃料效率技術的巨大商機。這些技術能夠在全球范圍內幫助汽車廠商滿足日趨嚴格的法律法規。隨著內燃機驅動系統中電子產品、傳感器系統和軟件的比例越來越高，大陸集團認為電驅動系統業務將繼續實現增長。

到2025年，我們預計純電動車市場份額將占到約10%，混合動力系統可能為30%。這意味著，內燃機的發展其實還沒有到達頂峰。而2025年之后，我們預計產量會緩慢下滑。此時，我們可以生產更高效的系統，例如將我們的混合動力系統投入廣泛的汽車市場。我們的48伏系統使得內燃機更加靜音且更環保。我們是這方面的先驅，是第一家將該系統引入市場進行標準化生產的公司，因此我們將實現快速增長并獲得更多盈利。”2025年后，混合動力電動車相關業務的銷售將對具有風險的內燃機驅動系統業務形成有效的補充。

《汽車縱橫》：面對這些變化，大陸集團將有什么應對措施？

Jos é A.Avila：在未來的15年中，大陸集團將全力進行車輛動力傳動系統技術史上的根本改革，其中有兩個改革重點：首先是滿足市場對最高效且低排放的內燃機技術不斷增長的需求，實現創造價值。此外，我們將從保護環境的電氣化和純電動系統的預期增長中受益。我們將逐步實施我們的新戰略，在此過程中，我們也將時刻關注客戶的需求和戰略。

在這一背景下，我們預計對新開發的機械和液壓發動機部件的需求將逐漸下降。這也是我們逐步減少在這些技術研發方面投入的原因。另一方面，由于政府對車輛排放的要求日益嚴格，我們認為，我們的創新電子元器件、傳感器和軟件系統將實現可觀的增長。

我們將不斷加強電驅動系統業務的增長。在過去五年里，我們在電氣化領域共投資10億歐元，這為我們的業務增長奠定了堅實的基礎。我們混合動力電動車業務單元的訂單量已經開始增長。

我們預計到2020/2021年，我們在電氣化領域營業額將從今天的1.3億歐元增長至10億歐元。不僅如此，我們將在混合動力電動車相關技術的研發上持續投入，預計在2025年之前拓展20億歐元的新業務機會。為此，我們將在2021年之前多投入3億歐元，尤其是在研發方面。

《汽車縱橫》：對于車輛動力傳動系統在技術史上的根本變革，也就是全球現在都開始這樣一個趨勢――從內燃機轉型到電氣化，您認為轉型的根本原因是什么？是因為內燃機排放的成本壓力還是因為中國政府政策促使電氣化轉型來的如此迅猛？您對于混合動力技術的發展有什么看法？

Jos é A.Avila：短期來看電動汽車市場發展得益于有很多政府的補貼和一些激勵的措施，在這一方面，中國對于電動車的補貼可能是最多的，歐洲和美國也有部分。政府補貼也可以彌補純電動汽車發展現在，相對比較高的成本的短板。從歷史上來看，一般情況之下，一項新興的技術和產品在一開始出現時都享有補貼，隨著產量不斷上升，政府的補貼就會減少。也就是說，隨著解決方案進一步發展，更具有成本經濟效益，那政府就沒有補貼了，但現在還是處于有補貼的狀態。

另外，有些城市提出所謂“綠色交通區域”，政府有相關政策來鼓勵大家改變思維方式，也使得汽車朝著純電氣化的方向發展，但其實發展純電動汽車還有很多需要解決的問題，包括續航里程問題，充電設施的問題，充電時間的問題等。可以肯定，未來的需求越來越大，只不過這個技術如果要有新的突破還需要更多時間。這就是為什么一開始需要政府或者城市的政策和激勵措施作為推動，隨著該項技術發展，我們認為大概2022年、2023年是下一個突破階段，到2025年的時候又會有一個新的突破，純電氣化能夠帶來可持續的經濟價值，這個市場就比較持續穩定發展下去。

再來看混合動力的發展，對消費者來說，大陸集團的48伏技術和解決方案是一項能夠負擔得起的解決方案。在歐洲，大家說它屬于“50歐元二氧化碳排放”的解決方案，就是說，這是一項消費者愿意，也能夠支付得起的技術，所以是非常有可能成為標準，或者實現非常大的銷量的技術。它會帶來燃油經濟性提升10%到14%的效益，實現更大的扭矩，以及很多其他的功能，所以說，這個技術是一個基礎性的技術。但是在混合動力領域，它相對來說也是比較高端的解決方案，因為這要用到電池，會涉及到高壓的解決方案，它既有電力驅動，也有傳統內燃機的驅動，它能夠解決用戶對于續航里程的擔憂，這是它有吸引力的地方。但總體來講，它是一個比較高端的解決方案。所以假設未來純電動汽車技術能夠有更進一步的發展，混合動力這個技術就很脆弱，因為大家覺得其實沒有必要再去選用混合動力的技術。所以從這個意義上來講，它也算是一個過渡性的技術。

《汽車縱橫》：請問Peter先生，對于中國的NEV法規您有什么樣的看法7

Peter Rankl：從我個人的角度看，這是正確的政策，補貼的激勵措施可能到了2020年左右，對電動汽車補貼就會慢慢消失。當然中國還有其他一些政策和措施，比如未來汽車市場當中純電動汽車可能需要有一個什么樣的比例，固定多少量。比如大家提到2020年大概有12%的車輛是電動汽車。還有包括6A、6B排放的標準，我個人認為也是在朝著正確的方向走。當然我們也聽到有些客戶在講，好像時間稍微有一點有限，我個人覺得政府的政策是非常正確的，而且能夠起到清潔空氣保護環境的作用。

到了2022年，中國要實施6階段的標準，這個排放的標準其實是非常嚴格的，到這個時候肯定要對發動機進行檢測。如果發動機達到了標準，排放的情況可能要比現在好20倍，特別是氮氧化物，包括一些顆粒排放的問題，到那個時候因為排放標準的升級，等于在馬路上跑的車，煥然一新了。到那個時候，空氣污染的問題就解決了，到那個時候我們需要解決的是二氧化碳引起全球變暖的問題。到底是電力驅動還是內燃機驅動，怎么來解決二氧化碳排放的問題？到那個時候馬路上跑的車，汽車尾氣排放出來空氣的清潔程度可能比你吸入的空氣還要干凈，但是二氧化碳引起全球變曖的問題還是很關鍵的一個問題，所以還是需要電氣化的技術和解決方案來解決這個問題。

電氣化可以幫助我們解決二氧化碳的問題，但是發電的過程是不是能夠做到二氧化碳的平衡？換句話講，整個供應鏈從發電到最后電力的消費，能不能做到能源的平衡，我要考慮到電力來源的問題，這其實也是非常非常重要的。

《汽車縱橫》：我注意到Jos éA.Avila先生的履歷上，一直在傳統的動力系統行業工作，能不能用一句話概括您面對動力領域電氣化變化的想法7

Jos é A.Avila：我有四年在航空領域工作，我對于自己在那個行業的工作經歷也覺得非常自豪，但是我的確在不同的公司從事動力總成方面的工作有非常多的年頭了。我覺得我們動力總成領域涵蓋了各種不同的技術，包括能夠帶來燃油經濟性的技術，能夠幫助減排的技術等等。近些年，我們看到在這個行業里面的確也是發生了非常多的變化，我們的確需要為二氧化碳排放的減少做出自己的貢獻。所以說，從這個意義來講，我們必須要擁抱和迎接這些技術上面的變革和變化。

篇10

1.更多程序，更多使用。在很多情況下，我們所謂的企業移動性，都是先使用桌面計算機的功能，然后將它傳輸到移動設備上。我們希望的是一對一轉換值，但是這里面有兩個問題：首先，在許多情況下，功能是無法直接傳輸的。因此，我們獲得的價值會更少一些。以桌面虛擬技術的使用為例，在沒有鼠標的情況下就很難導航。其次，這種方法假定桌面計算機和移動設備具有相同的用例。但實際上我們知道，這是不對的。移動設備面向的是新的用例，這些用例又將刺激新應用程序的開發。現在我們還只是在初始階段，將會有更多我們未曾考慮到的用例出現，因此，也會有更多的應用程序尋求解決該問題。

2.移動設備將占用更多您使用計算機時間。雖然移動設備還不是主要的計算平臺，但是它占用您使用計算機時間的比例卻提高了。就以我自己的使用情況為例：我有大量的電子郵件都是在移動設備上處理的。部分原因是，移動設備使我們不必非得坐在桌子后面才能使用計算機，這延長了我們使用計算機的時間。隨著可用程序越來越多，設備也越來越精良，它們很可能挑戰桌面計算機作為主要計算平臺的地位。雖然這不會是一朝一夕的事情，但是趨勢已經顯露。讓我們來看一看PC機和平板電腦的銷量就會明白了。PC機的銷量整體很平淡，而平板電腦的銷量則節節攀升。

3.BYOD（自帶設備）成為常態。我最近看到很多圍繞未來二至五年內智能手機和平板電腦銷售數字的爭論，這些數字無一例外都很巨大！可以想見，其中有許多消費者將不可避免地使用這些設備進行工作。從某種意義上說，設備多樣化的閘門已經打開，企業的IT部門現在需要有效地管理這種沖擊。此外，能幫助企業實現BYOD的工具和解決方案正在變得越來越精良，應用也更加廣泛。有些解決方案，例如Acronis的mobilEcho?，允許移動用戶訪問企業在服務器、NAS設備和SharePoint上的文件資源，同時還能為企業提供所需的安全和管理功能。