培訓管理知識點范文

導語：如何才能寫好一篇培訓管理知識點，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前，電力建設在飛速發展，在電力體制改革逐步深化的大環境下，多種經營企業該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結合電力多經企業的行業特點，我個人認為，電力多種經營企業要想實現大發展，必須做好以下幾點工作。

首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。

一個企業的發展，歸根結底，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。企業的管理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業管理者的發展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。

多種經營企業必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設方針。一方面要繼續面向社會，廣開才路，大力引進高素質人才；同時對在職職工要積極培養和關心，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的發展。信任是基礎，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調動員工積極性，使其竭盡全力為企業發展做貢獻。

其次，始終如一的開拓、經營市場，培養核心競爭力求生存。

市場，是一個企業發展的命脈所在，占領多大的市場份額，開拓多大的領域，從一定程度上說，證實著一個企業發展的實力。所以，如何開拓市場、經營市場顯得尤為重要。電力多經企業具有行業性的顯著特點，開拓市場也必須依據行業特點逐步實施。

所謂核心競爭能力，是一個企業賴以生存和發展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發能力。一個企業不可能擁有所有這些能力，但它必須發展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業；核心競爭能力是企業戰略的焦點，它必須形成理念，并體現在核心產品上，獲取高于競爭對手的質量水平，并能移植到各分支機構中。

具體到多經企業要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進行運作，并且能夠適應市場的變化。這種以市場為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會形成企業的核心競爭力。定位、開拓市場，培養核心競爭力是企業的生存之本。具有核心競爭力的企業才能在市場經濟的環境中生存。針對電力多經企業內部市場越來越小的生存環境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業收購、兼并或聯合開拓等形式。積極增加電力多經企業對外創收。切實抓住國家開發西部等有利環境，抓緊研究并制定電力多經企業發展戰略，加快多種經營和各種產業發展步伐。在比較短的時間內完成市場的重新定位，資源的優化配置，調整股本結構，形成所有權和經營權分開后的機制。建立現代企業制度，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真調查研究市場，積極開拓市場，適時調整產品結構、產業結構和發展方向，用市場適銷產品去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹小慎微、戰戰兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。

第三，明晰的產權關系，建立完善的法人治理結構

清楚的產權界定，是市場交易的前提。由于歷史的原因，多經系統普遍面臨產權不清的難題。首先是明晰的資產關系，這一點還相對容易操作。最難的還在于主輔人員的分離。由于多經公司用人的復雜性，公司本身缺乏核心競爭力，對于在多經工作的員工來說，挑戰大于機遇，未來充滿不確定性。可以考慮用優惠的政策待遇，鼓勵退職，提前退養，身份置換，解除合同或帶股就業。但帶股就業可能帶來股權分散，不利于集中決策，同時如果股權過于平均，還會帶來老國企的弊病：如大鍋飯，平均主義，人員不能合理流動，建立不起激勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產權明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產關系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的使命，公司的運作才可能建立在公司財富最大化的目標之下。公司的經營人員才會有明確的定位，而防止所有者缺位帶來的資產運作效率低下矛盾。另外有明確的投資主體，享有對公司的剩余索取權，這是對投資主體承擔資金風險的補償，也為公司擴大再生產創造條件，只有將利潤集中投資于一定的項目，才能形成一定的優勢，如果利潤分散的用于支付股利，企業最終將衰竭。

篇2

關鍵詞：可持續發展　電力企業　職工培訓

縱觀電力企業職工發展現狀，主要呈現出以下幾個方面的問題：一是規模不足，實用人才不能滿足電力企業發展需求。二是整體質量不高，在電力技術高速更新情況下，電力企業員工的質量依舊不能同步。三是培養速度較慢，由于電力企業長時間注重企業實際利潤的增長，而忽略了企業職工人才的培養，導致電力企業職工人才培養耗時長、效率低。

文章立足于電力企業的可持續發展，建立基于員工素質與能力水平、著力于培訓職能長期強化和提高的新模式，形成符合電力企業發展實際的獨特可持續發展員工培訓模式。在此文章對可持續發展型員工培訓模式的各個階段進行詳細的分析和論述。

一、評價培訓需求

電力企業培訓實踐中，評價培訓需求由培訓需求調查和培訓需求分析二個部分相互獨立又相互聯系的過程所組成，在時間上有先后之分。

1.1　培訓需求調查

在電力企業內部全面、客觀、公正地收信培訓需求信息。充分考慮調查對象、調查方法及調查主題三個方面因素。在實踐中針對不同的崗位不同層次的員工，采取了不同的方法。

1.2　培訓需求分析

在進行培訓需求調查的基礎上，電力企業可采取各種方法進行系統的鑒別和分析，以確定是否需要培訓、準備培訓、何時培訓、需要何種培訓的一種活動或過程。它既是確定的培訓目標、設計培訓方案的前提。也是進行培訓評估的基礎。

一般對于基本知識、技能和素質，盡早在員工上崗前就進行培訓。即新員工培訓。對新任務所需要的技能培訓既不能太早也不能太晚，選擇在項目進行前一、二個月進行。

二、培訓計劃設計

電力企業培訓計劃體系包括培訓規劃、年度和月度培訓計劃。在制定計劃時，按需求進確定培訓項目，本著員工、管理者共同參與的原則在規定的時間內制定。年度計劃要求在前一年的12月份制定出來，月度培訓計劃每月20日左右制出。

2.1　培訓規劃

電力企業必須將職工培訓規劃納入了企業發展戰略規劃管理，作為個經營目標進行實施。在企業分析的基礎上，制定出切實可行的規劃來宏觀指導長時間跨度的職工培訓工作全方位地實施，為制定年度培訓計劃提供了培訓目標。

2.2　計劃制定

制定電力企業職工培訓年度計劃突出了它的可操作性和效果。沒有年度計劃的點滴落實，企業的長期培訓目標就會成為空中樓閣。一部分由公司所屬各單位根據各自實際情況及年度培訓計劃實施情況制定出現場培訓計劃：另一部分根據電力企業生產經營的需要，制定職工培訓計劃。電力企業在實施一個培訓項目時，充分考慮其資金成本來源可靠。使培訓規模、水平及培訓程度達到平衡，確保培訓管理人員及學員能夠擁有一個良好的培訓心態。

2.3　月度計劃制定

電力企業應將年度計劃的目標詳盡分解，具體落實到培訓性質、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓人員及授課教師、注意事項等培訓細節以供培訓管理人員及實施人員監督考核。

三、設計培訓方案與課程

在實踐中電力企業依據培訓目標進行選課，針對不同的培訓對象采用不同的授課方式，以實現培訓效果的最佳化。

3.1　培訓方案的設計原則及手段

由于歷史的原因及職工文化素質存在差異，造成運行人員學習自主性較強，檢修人員相對較弱，因而形成培訓能力的差異。追求積極轉化培訓成果，盡可能使培訓情境與工作情境相一致；因而，在設計培訓方案時，運行檢修人員常常采用集中授課統一考試的形式，而管理人員自主學習的積極性較高，因而多采用網上授課、網絡教學的形式，讓管理人員自主安排培訓時間。

在采取強化培訓方法時，多獎少罰，最重要的是學員單位的表揚；采取練習的方法時，倡導學員主動練習、擴大學習范圍、有比較長的實踐期。另外，在培訓中充分考慮激勵在培訓中影響培訓熱情(強化因素)、保持對培訓的注意力(指導因素)，鞏固培訓中所學的知識和技能，甚至可以抵制回到工作崗位后倒退回去的壓力(維護因素)。

3.2　行為改造模式

在培訓過程中注意要求學習過程本身有注意力、記憶力、重復所學知識或技能的能力以及激勵。可以采用行為改造模式，具體包括下面學習步驟：

(1)建立示范模型。利用各種公開會議向學員表揚獎勵典型人物。(2)角色扮演。給學員分配角色，讓每個人在模擬的情況下練習這種正確方式處理問題，像反事故演習。(3)社會強化。電力企業根據學員在角色扮演活動中的表現，用表揚和建議的方式給予行為強化。(4)培訓轉化。鼓勵學員在回到本職工作崗位上時，將培訓中學習到的行為有效地應用于工作中。

3.3　培訓課程設計

(1)在培訓課程設計時，嚴格遵循以下程序：課程決策一課程設計一課程改進一課程評價四部分。(2)遵循課程設計準則。課程的選擇與培訓目標一致；設計固定與機動二種形式的課程，課程設計時照顧大多數人的需求，密切聯系公司實際，慎重選擇任課老師，具有極強的可操作性。

四、實施培訓

4.1培訓人員的準備，為確保成功培訓，在實踐中采用不同方式，例如：充分關注學員；使用各種培訓技巧來吸引學員的興趣，并適應他們不同學習風格；鼓勵學員提問，并有效地回答問題；利用視聽設備及有吸引力的視覺手段，提高學習和演講效果等。

4.2、按照“干什么學什么、干什么會什么、干什么專什么、缺什么補什么”的原則，對一線員工進行有目的、有計劃的培養。要制定企業員工學歷、技術技能提升目標計劃，規定員工在一定的工作年限必須達到學歷和技術技能目標和與之配套的激勵措施，讓每個員工都有職業提升的目標計劃。讓他們看到職業生涯的前景。

4、3立足崗位，突出差別化。對于技能人員，要以實操型的培訓為主，提升崗位應知應會能力，特別是要加大班組長和技術骨干培訓的力度。結合實際，對員工進行在崗新知識、新技術、新技能培訓。

4、4 大力推進持證上崗工作。持證上崗制度是保證員工正確履職、適崗勝任的有效手段。員工上崗應持有：一是資格證，這是員工上崗的必備條件，包括準入資格證和技術技能資格證。二是在崗培訓合格證，是企業結合實際，對員工進行在崗新知識、新技術、新技能培訓，經考試考核合格后發的在崗培訓合格證，是員工技術技能水平不斷提升的證明。

五、科學、客觀的評估培訓效果

培訓評估的主要途徑。培訓評估的主要途徑主要有四級。一級評估是受訓者的反應評估。反應評估是指學員對培訓項目，包括講義、師資、設施、講課內容的看法。反應評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓結束時，收集受訓人員對培訓的效果和有用性的反應，這對于再次進行何種培訓項目是至關重要的。二級評估是受訓者所學到的知識。這種評估可以以考卷形式進行，也可能是進行實際操作。這是最為常見的一種評估方式。例如某企業針對前臺在微笑服務、接聽電話方式、處理應急事務方面進行了培訓。

培訓評估系統的流程。培訓評估的開展要按如下幾個步驟進行。首先要確定培訓評估的層次；其次要選擇正確的評估方法；再次要制定培訓評估方案；第四要對培訓評估信息進行收集；第五要對評估信息進行整理與分析；第六要寫培訓評估報告；第七要對培訓評估進行運用。其中最為重要的就是對培訓評估進行運用。對于那些內容不適、授課方式不當、對工作沒有積極影響的培訓就要終止或進行調整，對于那些對工作有幫助的培訓，就要進行再次的培訓經費投入，以讓更多的員工在培訓中受益，進而提高企業整體業績。

六、結語

文章根據理論研究和實踐分析，針對電力企業的實際問題，創造性的提出了適合電力企業的職工培訓模式。達到了系統性、經濟性、通用性和有效性要求，并將不能量化的指標盡可能地量化，為電力企業員工培訓及人才培養提供幫助。

參考文獻：

1.紀多多，王曉松.企業培訓：提升人力資源質量的有效途徑[J].成人教育，2010，(5).

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關鍵詞:員工培訓;戰略;項目管理;步驟;創新

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0154-02

1 引言

“人才資源是第一資源”,在知識經濟已確立的時代背景下,經濟社會的發展逐步由重視自然資源、資本的開發轉向以人才資源開發為主、建立核心競爭力的綜合發展軌道,人的要素已成為生產力發展的關鍵要素,人才資源已經成為起決定性作用的資源。

2 目前員工培訓的過程管理及存在問題

對于電力企業的員工培訓管理,公司按照在年初制定出的全年培訓計劃分月實施。全年的培訓計劃一般來說是先由各部門按照本部門的需求確定本部門員工的培訓計劃(該計劃多為技術上的突擊培訓),隨后將該計劃上報公司人力資源管理部門進行審核、批準及匯總。人力資源管理部門隨后確定培訓是否由內部培訓師或聘請外部專家來進行。在培訓過程中,主辦培訓部門要求參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字。培訓結束后,主辦培訓部門會對參加培訓人員進行考核。最后主辦培訓部門會將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管備案。

以上員工培訓的過程管理帶來了以下幾個方面的問題:

2.1 培訓計劃整體性、目標性不強

培訓計劃按照“缺什么,補什么”的方針制定,會使得培訓內容與以往內容重復,重點不突出,使得學員對學習的積極性不高,并使他們對很多學習過的知識“只知其然而不知其所以然”,在實際工作中不能靈活運用,員工的學習潛能不能得到更好的發揮。

2.2 培訓師授課效果不理想

培訓聘請的內部培訓師由于本職工作的繁忙,很容易造成備課準備不充分,對授課內容不能脫稿講解,大部分或完全照著書本、備課筆記一字不漏的念下來,使學員聽起來感到乏味。培訓聘請的外部專家授課形式新穎、內容生動,使得學員參加培訓的積極性較強,但由于外部專家對電力企業實際生產活動和企業文化不甚了解,所講授的內容在學員在實際工作中運用起來存在了一定的距離,并且由于公司培訓經費的限制,聘請外部專家講解不能做到系統性和完整性。以上兩點都使得培訓授課效果達不到預先的設想。

2.3 培訓中語言表達及溝通方式不妥

在培訓過程中,主辦培訓部門為使培訓達到理想的效果,對學員說話的語氣及態度的分寸把持不好,不顧所學內容學員是否能夠接受,硬性要求對培訓結束考試不及格者進行考核處理,打擊了學員的積極性,甚至是自尊,使得學員對培訓人員產生反感或對立情緒。

3 對員工培訓的戰略管理

員工培訓管理要想取得較好的預期效果,能夠為企業的發展不斷培養適合的人才,我們首先必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。對員工進行培訓是使得員工完成由“社會人”向“企業人”的轉變,“同化”企業價值觀、灌輸企業的行為規范,教導員工崗位工作技能最有效的方法。好的員工培訓能提升企業的人力成本效率,調查結果顯示:培訓后員工與未培訓員工比較,產量高10.8%,優等品率高6%,工具損耗率下降40%,凈產值高9%。由此可見將企業員工培訓放在企業戰略的高度進行管理是十分必要的。

3.1 員工培訓的啟動管理

啟動這是指項目獲得授權,定義一個新項目或現有項目的一個新階段,正式開始該項目或階段的一組過程。

公司要通過立項這種方式,營造企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養的觀念。明確將員工培訓擺上議事日程,分工專人,健全機制,明確任務,落實責任。這樣不僅有利于培訓工作有的放矢,亦使各部門工作服從于全局,有利于培訓工作的順利實施。

3.2 員工培訓的計劃管理

員工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。員工培訓的計劃管理是員工培訓戰略管理的具體落實和體現。在啟動過程后項目即進入計劃過程,在這個過程里要明確項目范圍,優化目標,為實現目標而制定行動方案。在培訓計劃管理中就應先明確七個方面的要素:培訓目標、培訓對象、培訓時間、培訓內容、培訓地點、培訓師、經費預算。

企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,人力資源部門亦必須在企業經營戰略的框架下來制定員工的培訓計劃框架,與此相對應,各部門應在培訓框架內來確定本部門的員工培訓計劃,并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。如像海爾以產品質量作為企業經營戰略的一個重要組成部分的公司,其員工培訓就圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入員工理念等方面來進行。

對于實現企業經營戰略密切相關的部門及員工在培訓計劃的制定上就應進行重點安排。在培訓計劃的制定上既要滿足于為實施公司整體戰略服務,又要做到按培訓對象進行分層管理。如將公司人員分為三個層次:決策層、管理層、操作層。對于決策層,培訓計劃的重點應放在公司戰略觀、創新能力;管理層培訓計劃的重點是新觀念、管理知識和技能;操作層培訓計劃的重點為工作技能和態度。

3.3 員工培訓的實施管理

好的計劃必須要靠好的實施來實現。實施過程是完成項目管理計劃中確定的工作以實現項目目標的一組過程。在這個過程中,培訓管理部門需要組建和管理培訓項目團隊,管理者要樹立“以人為本”的管理理念。人作為知識的駕駛者,他的主動性、積極性、創造性是否能夠發揮,取決于是否采取“以人為本”的管理理念。這就要求培訓管理人員要尊重員工、相信員工、依靠員工,多聽取員工的意見和建議,這樣才能找出培訓過程中存在的問題,找出管理中存在的漏洞。

3.4 員工培訓的監控管理

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展,以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。培訓管理部門要加強對培訓進行反饋和及時跟蹤,對未按計劃實施培訓的部門應予以警告,并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。培訓管理部門應對不按時參加培訓及考核不合格的員工進行批評,并要求其參加補考,直至合格。

3.5 員工培訓的收尾管理

項目收尾過程為完結所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段而實施的一組過程。培訓管理部門應在培訓完畢,對員工進行培訓效果的評估。評估的內容包括:學員的反映,對主要概念的理解,行為的改變,業績的提升。評估的結果可以作為下年度培訓計劃制定的參考依據。培訓管理部門還應讓員工對每次授課內容及培訓師進行評議,對不合格的培訓師應及時提出警告,促其改進。若培訓師連續兩次被警告,則應取消其資格或不再聘請其培訓。

至此,培訓項目管理過程就全部完成。總之,員工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及員工的切身利益。因此,在安排員工培訓時,必須統籌兼顧,使員工培訓切實發揮出其應有的作用。

4 員工培訓管理的創新

目前,世界各國企業都十分重視員工培訓工作,其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定,企業領導有培養下級的責任,并將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。可見,員工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。

4.1 員工培訓理念創新

很多企業將員工培訓作為一項日常例行工作來抓,甚至覺得培訓不但浪費時間,而且浪費人力、物力、財力,與其讓員工參加培訓,還不如加強管理讓員工認真做好本職工作會更好。為此,我們必須轉變員工培訓是一種浪費人力物力財力的觀念,而必須樹立一種員工培訓是企業的一種投資行為,是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。同時,我們必須承認對員工進行培訓不可能起到立竿見影的效果,但可以通過潛移默化的過程,增強員工對企業的認同感,增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。因此,對于電力企業來說,必須從思想上將員工培訓視為企業的一種軟投資,其重要性比企業看得見摸得著的硬件投資、設備投資更為重要,必將會給企業帶來豐碩的成果。

4.2 員工培訓方式的創新

目前,大多數企業采取的是公司制定計劃,硬性要求員工參加培訓的模式。這種傳統的培訓方式,對于提高學員分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯,這樣操作直接導致了學員對培訓缺乏興趣,亦是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此,在培訓方式創新上,電力企業可以借鑒外資企業或者高等學校的做法,為員工設計學分制,提供培訓菜單的新型方式。例如針對不同層次的員工,我們可以按照崗位不同,要求其在一年內必須修滿多少學分,并且規定公共必修課程、專業必修課程、專業選修課程所占的權重。同時我們要為員工提供一份課程清單,告知其公司將準備舉辦哪些課程培訓,這些課程分別是屬于哪些崗位人員的公共必修課程、專業必修課程、專業選修課程。員工可以根據自身發展的需要來自我選擇。員工在一年內是否修滿所需崗位的學分,可作為其參加職業技能評定、職稱評定的考核依據。

4.3 員工培訓考核方式的創新

對員工進行培訓,其主要目的:一是培育和形成共同的價值觀,增強凝聚力;二是提升員工技術、能力水準,為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由于員工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程,這就增加了對員工培訓考核的難度。

大多數企業對員工培訓的考核方式較為簡單,多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說,會認為考核只不過是走過場,沒有什么實質性的作用,往往會忽視培訓的重要性。必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在,或忙于其他事情。因此,在培訓考核的創新上,必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將員工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔,并定期例如每半年進行一次審核,查看其在接受培訓后,績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核,其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果,從而增強全員對培訓及考核的重視程度。

4.4 培訓師選擇的創新

選擇培訓師是作好企業員工培訓的前提,一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說,培訓師基本上由各部門主管或管理人員兼任,這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹,易做到對癥下藥,但容易因自身工作繁忙,而造成培訓效果打折。電力企業應要重視“二次人才”資源的開發使用,發揮離退休人才或退居二線領導的“余熱”。此類人員中不少是曾任職領導崗位或高級專業技術崗位,他們有較高的責任心及從業素質,并且熟悉企業的實際生產活動。聘請他們中業務素質強的人員作為企業的培訓師對于緩解企業人才缺乏的矛盾,能起到立竿見影的效果。人力資源管理部門要對不同專業的離退休、退居二線人才進行梳理、分類,通過人才交流機構,為上述人才和用人企業牽線搭橋。

員工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性,現代企業的競爭是人才的競爭、是知識的競爭,而培訓正是培養人才、傳播知識、實現知識共享的有效途徑。因此,加強員工培訓的管理與創新是企業在21世紀培育核心競爭力,取得不斷成功的關鍵所在。

參考文獻