目標(biāo)管理法范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇目標(biāo)管理法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 目標(biāo)管理 適應(yīng)情況 科學(xué)設(shè)置 過程

一、背景

目標(biāo)管理是由美國著名管理學(xué)家彼特?德魯克教授于1954年出版的《管理實踐》中首先提出來的，經(jīng)過半個多世紀(jì)的不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。

自從目標(biāo)管理法提出來開始，它就成了管理學(xué)界和管理實踐中一個非常有用的工具，廣受世界各國管理者的認(rèn)可。與此同時，目標(biāo)管理法也在管理實踐中引來了很多爭議，甚至有些人公開指責(zé)目標(biāo)管理法不人性化。究其原因，就在于目標(biāo)管理法的優(yōu)點和缺點都非常明顯。通過應(yīng)用目標(biāo)管理法，管理者既有可能在實踐中大獲成功，也可能一敗涂地。但無論如何，目標(biāo)管理仍然深得管理學(xué)界的認(rèn)同，下面我們就來探討一下如何使用目標(biāo)管理法才能夠做到揚(yáng)長避短。

德魯克認(rèn)為，并不是先有工作再有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運(yùn)作。德魯克強(qiáng)調(diào)指出：凡是其業(yè)績影響組織的健康成長的所有方面，都必須建立績效目標(biāo)。績效目標(biāo)管理既適用于盈利性組織，也適用于非盈利性組織。目標(biāo)管理的流程一本可以分為以下三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

二、目標(biāo)管理法的適應(yīng)情況

任何一種管理工具，都不是萬能的，都有適用的時候和不適用的時候，目標(biāo)管理法同樣如此。一般而言，目標(biāo)管理法適用于以下幾種情形：

（一）工作目標(biāo)比較明確，并且目標(biāo)的實現(xiàn)是可以證明、可以衡量的。對于目標(biāo)管理法而言，目標(biāo)是至關(guān)重要的，如果目標(biāo)很模糊，或者目標(biāo)的實現(xiàn)是不能被證明和衡量的，那么這樣的目標(biāo)就沒有任何管理意義。

（二）員工的素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，能夠獨立做好工作，能夠進(jìn)行自我管理與控制。目標(biāo)管理法時建立在員工自我管理與控制的基礎(chǔ)之上，管理者在完成目標(biāo)的過程中并不會對員工進(jìn)行太多的干預(yù)，只是提供必要的支持與幫助，主要靠員工個人的努力來實現(xiàn)目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理法不適用于員工不足以獨立達(dá)成目標(biāo)，員工不懂得自我管理與控制的情況。

（三）組織的規(guī)模不大，管理結(jié)構(gòu)比較簡單。目標(biāo)管理法由于操作較為簡單，一般不適用于規(guī)模龐大的企業(yè)，或者結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織。對于這樣的組織，往往需要更為專業(yè)的管理工具，對組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)進(jìn)行分解和落實，讓抽象的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。而只有那些規(guī)模較小的組織，或者是組織內(nèi)部的一個部門，才適用于用一個統(tǒng)一的目標(biāo)對其進(jìn)行管理。

總之，管理工具并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣之分，只有適用與不適用的區(qū)別。企業(yè)在日常經(jīng)營管理中，一定要根據(jù)實際情況合理選取適當(dāng)?shù)目冃Ч芾砉ぞ摺?/p>

三、應(yīng)用目標(biāo)管理法必須注意的問題

目標(biāo)管理具有有效性高、激勵性強(qiáng)、容易操作、鼓勵上下級溝通等巨大的優(yōu)越性；然而它的缺點同樣非常突出，如目標(biāo)難以制定、傾向于短期目標(biāo)、缺乏行為指導(dǎo)等，一旦使用不當(dāng)就會給組織帶來巨大損失！

因此企業(yè)管理者在運(yùn)用目標(biāo)管理法的時候，一定要注意克服其缺點而充分發(fā)揮優(yōu)點。針對目標(biāo)管理法的特點及優(yōu)缺點，管理者在應(yīng)用目標(biāo)管理法時應(yīng)該注意：

（一）管理者與員工共同確定目標(biāo)。這是使用目標(biāo)管理法所需要注意的“頭等大事”，因為對于目標(biāo)管理法而言，目標(biāo)的設(shè)置是最核心的環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)合理會直接影響到目標(biāo)管理法的管理效果。

所謂目標(biāo)設(shè)置要科學(xué)合理，就是說目標(biāo)首先要符合SMART原則的，即滿足具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時間限制的這五項原則；其次，設(shè)置出來的目標(biāo)需要得到員工的認(rèn)可，這樣才能保證員工能夠為了實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。管理實踐證明，管理者與員工共同確定目標(biāo)，是確定目標(biāo)的最佳方式！這主要有以下三個原因：（1）管理者往往從企業(yè)的角度出發(fā)來思考問題，可以看做是企業(yè)的代表；而員工則是從自身的利益出發(fā)來思考問題，代表著員工個人本身；因此雙方共同確定目標(biāo)有利于在目標(biāo)設(shè)置時兼顧雙方的利益。（2）管理者了解企業(yè)或部門整體的運(yùn)作，對于企業(yè)或部門的內(nèi)部流程比較熟悉，但卻因為沒有在一線工作而缺乏對具體工作的了解；而員工則剛好相反，員工對于其所從事工作、所負(fù)責(zé)的職責(zé)最為了解，最有發(fā)言權(quán)，但對于企業(yè)或部門的整體情況卻缺乏了解，在目標(biāo)設(shè)置時往往不會考慮到自身工作與部門、企業(yè)其他流程的關(guān)系。因此，管理者和員工共同設(shè)置目標(biāo)，就能夠保證這個目標(biāo)既符合企業(yè)、部門的情況，也滿足了員工的需要。（3）員工參與到目標(biāo)設(shè)置的過程，還能夠有效提高其對于目標(biāo)的認(rèn)可程度。在過去，管理者往往憑借自身的職權(quán)獨自給員工設(shè)定一些目標(biāo)，然而在員工看來，這些目標(biāo)都是不合理的，甚至是不可理喻的。這樣的情況，必然會導(dǎo)致員工對于設(shè)定出來的目標(biāo)非常抵觸，管理效果必然就會大大折扣。而讓員工參與到目標(biāo)設(shè)置的過程，就讓員工有了主人翁的身份認(rèn)同感看，對于“自己參與”制定的目標(biāo)，必然會認(rèn)可它，從而就能夠為之努力奮斗。

在管理者與員工共同設(shè)置目標(biāo)時，還需要注意聆聽員工的看法和意見，真正賦予員工說話和決策的權(quán)力。否則，即使表面上是雙方共同設(shè)置的目標(biāo)，但事實上仍然是管理者把自己的想法強(qiáng)加于員工身上，同樣會導(dǎo)致員工的抵觸。

（二）短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)管理法最為人詬病的一點就是它所設(shè)置的目標(biāo)往往只關(guān)注短期的目標(biāo)（尤其是財務(wù)方面的目標(biāo)），而忽視了企業(yè)的中長期發(fā)展，導(dǎo)致了短視和不可持續(xù)發(fā)展等問題。

對此，管理者所需要做的就是在使用目標(biāo)管理法時要讓短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)相結(jié)合，既讓員工看到短期內(nèi)一個觸手可及的目標(biāo)，也要讓員工了解企業(yè)在未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)的目標(biāo)與愿景是什么，避免短視和急功近利。

那么，如何才能使二者結(jié)合在一起呢？首先，管理者必須肯定短期目標(biāo)的作用。對于目標(biāo)管理法而言，一個“看得見、摸得著”的目標(biāo)是它能夠起到巨大激勵作用的關(guān)鍵所在。而那些宏大而又長遠(yuǎn)的目標(biāo)，由于實現(xiàn)起來需要長時間的努力，卻往往不能起到激勵員工的作用。因此，在使用目標(biāo)管理法的時候，短期目標(biāo)的設(shè)置是至關(guān)重要的。其次，就是要讓短期目標(biāo)與企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)建立聯(lián)系，使得短期的、具體的目標(biāo)能夠起到支撐企業(yè)未來發(fā)展的作用。這一點說起來可能是挺簡單的，但在實踐中并不好操作。由于很多基層員工對于企業(yè)的長期發(fā)展、愿景與戰(zhàn)略等東西并不了解，很可能也沒有興趣去了解，這就造成企業(yè)的戰(zhàn)略、未來發(fā)展目標(biāo)很難被員工所接受。對此，管理者要對企業(yè)的中長期目標(biāo)進(jìn)行分解，把它分解成為更具體、更直觀的目標(biāo)，并且要讓這些分解出來的目標(biāo)與短期目標(biāo)掛鉤，使得短期目標(biāo)能夠支撐這些分解出來的目標(biāo)，進(jìn)而支撐企業(yè)中長期目標(biāo)的實現(xiàn)。這樣一來，就讓中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)建立了一種內(nèi)在的邏輯關(guān)系，員工能夠很清晰地了解到自身的工作是怎么為戰(zhàn)略而服務(wù)的，是如何支撐企業(yè)中長期目標(biāo)實現(xiàn)的，從而就可以避免了目標(biāo)管理法短視的缺點。

至于如何對企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略、中長期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，戰(zhàn)略地圖和魚骨圖法都是很好的工具，管理者一定要注意學(xué)習(xí)使用這些有用的工具，提高管理效果。

（三）就如何實現(xiàn)目標(biāo)這個問題向員工提供必要的支持。在目標(biāo)管理中，管理者往往就向員工提供一個目標(biāo)，然后就要求員工想方設(shè)法去實現(xiàn)它，卻沒有告訴員工該怎么做才能實現(xiàn)這個目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理法在實踐中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，即缺乏行為指導(dǎo)。

當(dāng)員工懂得該如何去實現(xiàn)目標(biāo)，他們的能力足以去完成工作的情況下，僅僅通過提供一個目標(biāo)而進(jìn)行管理，這是沒有問題的。然而，當(dāng)員工不知道應(yīng)該怎么做才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的時候，僅靠員工的努力顯然是難以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的。在這個時候，管理者就必須擔(dān)當(dāng)專家顧問的身份，向員工提供具體的行為指導(dǎo)，告訴員工應(yīng)該怎么做，朝什么方向努力才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。如果管理者就告訴員工我們今年年底的銷售額必須達(dá)到100萬，但員工在過去的工作中從來沒有達(dá)到過這么高的目標(biāo)，也不知道應(yīng)該怎么去提高銷售額。在這個時候，光靠這100萬銷售額的目標(biāo)，顯然是無法幫助員工改善績效的。這一個例子充分說明：當(dāng)實現(xiàn)目標(biāo)的難度比較大，員工對于自身能力不夠自信，或者員工士氣比較低落時，向員工提供行為指導(dǎo)就顯得更為重要了。

除了要向員工提供行為指導(dǎo)以外，管理者在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，還需要向員工提供必要的資源支持、人員配備，以及協(xié)調(diào)好各方的工作。實現(xiàn)目標(biāo)是一個復(fù)雜的過程，員工往往難以獨立完成工作，在這個時候，管理者就需要向員工提供必要的資源支持，或者增派更多的人手去協(xié)助其開展工作，又或者是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各項工作、流程的關(guān)系，為員工的工作提供便利?？傊?，管理者在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，還需要擔(dān)當(dāng)后勤支持的角色。

（四）管理者要注意持續(xù)跟蹤員工的績效完成情況，把目標(biāo)管理當(dāng)做一個過程來看待。目標(biāo)管理是一個過程，從目標(biāo)的提出，一直持續(xù)到目標(biāo)地達(dá)成，以及后期的反饋與總結(jié)。在目標(biāo)管理的過程中，管理者的任務(wù)并不僅僅是為員工設(shè)置一個目標(biāo)就行了，還需要對員工的工作過程進(jìn)行跟蹤考察，隨時發(fā)現(xiàn)其中的問題，并及時解決。在這個過程中，管理者還需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整等因素，及時地對目標(biāo)加以調(diào)整，使之適應(yīng)發(fā)展的需要。在正式完成工作，產(chǎn)生績效以后，管理者還需要分析員工實際績效與理想績效的差別所在，分析產(chǎn)生這些差別的原因，作為下一個目標(biāo)管理過程的基礎(chǔ)信息。

而員工在目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，也可以隨時就遇到的問題和困難向管理者尋求幫助。完成目標(biāo)是一個復(fù)雜的過程，員工經(jīng)常會遇到一些難以解決的問題與困難，這個時候，就需要管理者的協(xié)助。管理者就員工的工作過程進(jìn)行跟蹤，就為員工提供了一個很好的機(jī)會，能夠隨時向管理者尋求協(xié)助，也可以隨時就完成目標(biāo)過程的一些想法和意見向管理者反映。

由于員工才是對工作最為熟悉和了解的人，因此管理者一定要重視員工在工作過程中的想法和意見，然后根據(jù)員工的這些想法和意見對目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

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關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理法；科研項目管理；企業(yè)管理

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0145-02

所有的科研項目都是以一套特定而相互聯(lián)系的任務(wù)計劃為前提的，通過對于資源的有效利用，從而實現(xiàn)某一特定的科研目標(biāo)。而對于科研項目的管理活動，就像廣義上所說的管理活動一樣，是指通過相關(guān)的管理專家，即現(xiàn)實中的管理工作者，對項目的整個實施完成過程進(jìn)行全方面的監(jiān)督控制，以確保整個科研項目的連續(xù)進(jìn)行過程中各方面的策劃、檢測等工作有效進(jìn)行。而不同于普遍意義上管理活動的是，科研項目的管理活動有其獨有內(nèi)涵。首先對于科研項目進(jìn)行管理，實際上就是進(jìn)行一門管理科學(xué)，而這則是一門需要有明確邏輯和具體步驟構(gòu)成的科學(xué)規(guī)范化的管理學(xué)科。

雖然表面上看，對科研項目進(jìn)行管理只需要依照一定的管理程序即可，但是在實際操作中往往會遇到各種各樣的難題。首先，對于管理工作者來說，如何將管理學(xué)中的知識步驟與科研項目具體結(jié)合就是一個難題，因而在科研項目的實施中，它所涉及到的相關(guān)科學(xué)知識往往需要一定的專業(yè)性，而門外漢不一定能在短期內(nèi)掌握。正是因為科研項目的管理者認(rèn)識到了以傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行盲目套用的弊病，因而目前越來越多的管理人員已經(jīng)將目標(biāo)管理法引入科研項目的管理過程中來，學(xué)會對科研項目的整體過程進(jìn)行全方面的動態(tài)管理監(jiān)督。下面，本文將對應(yīng)目標(biāo)管理法在科研項目管理中的應(yīng)用做一個簡要分析。

1 傳統(tǒng)意義上的科研項目管理

在傳統(tǒng)的科研項目管理活動中，相關(guān)管理部門往往按照普通管理辦法套用，以部門和單位為中心，進(jìn)行指令性的管理指導(dǎo)。雖然這種傳統(tǒng)層面的管理方法對于多數(shù)企業(yè)單位來說是適用的，但是對于具有科學(xué)性的特殊意義的科研項目，則在管理力度與深度上有所欠缺。

對于傳統(tǒng)管理模式在科研項目管理活動中的欠缺性，我們可以發(fā)現(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，按照傳統(tǒng)的管理方法，對于科研項目的管理最注重的往往是人與物的安排，而對于科研活動來說，還必須投入對于科研發(fā)展各個階段的管理分析活動，在不同的科研階段，管理的中心應(yīng)當(dāng)是不同的。其次，傳統(tǒng)意義中的管理時間重點往往是項目開展的前期，即認(rèn)為只要掌握了項目的初期人力與物力的安排，那么后期的具體項目實施便不會遭遇過大困難，但是這一點在科研項目的管理中是不能套用的。由于科研項目的實施一般是按照一份科研計劃進(jìn)行的，而科研計劃往往是比較理想化的科技設(shè)想，所以整個科研項目能否成功實施，可以說其可預(yù)測性是很低的，因而需要管理者在跟蹤管理的過程中，根據(jù)科研項目的實際研究方向（不排除中期更改研究方向的可能性）而具體實施管理

活動。

2 將目標(biāo)管理法引入科研項目管理過程后的現(xiàn)狀

眾多科研項目的管理者意識到了傳統(tǒng)層面上的管理方法的失效，又從企業(yè)管理方法中發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)管理法，因而開始將其引入科研項目的管理過程，而現(xiàn)今許多研究者發(fā)現(xiàn)目標(biāo)管理者對于科研項目的管理來說有一種超乎意料的合拍性。

2.1 目標(biāo)管理法簡介

所謂的目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師德魯克在其著作《管理的實踐》中所提出的一種現(xiàn)已被廣泛應(yīng)用的管理辦法。在目標(biāo)管理法的具體操作中，管理者需事先將項目目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)定與分解，從而在之后的項目實施中以其為評判標(biāo)準(zhǔn)，完成可靠的監(jiān)督檢查。不同于一般意義中的管理，目標(biāo)管理法還引入了獎懲手法對項目成員進(jìn)行激勵管制，即當(dāng)員工在項目的每一階段完成了規(guī)定的任務(wù)量之后可以獲得一定的獎勵，反之則是受到一定的懲處。實行目標(biāo)管理法時，理應(yīng)遵循SMART原則，S：specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based，依次表示在目標(biāo)管理法中，所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體詳細(xì)的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性的、有明確截止日期的。

2.2 目標(biāo)管理法在科研項目管理中的具體應(yīng)用

總的來說，目標(biāo)管理法為科研項目提供的是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，即在項目具體實施過程中采取目標(biāo)層層分解的方式，以確保項目的各個階段在控制范圍內(nèi)得以實施。而目標(biāo)管理法在科研項目管理的具體應(yīng)用步驟可分為如下四步：

2.2.1 確定工作范圍：只有將科研項目的整體項目工作范圍進(jìn)行確認(rèn)之后，才能進(jìn)行進(jìn)一步的管理工作。在確定工作范圍的時候，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)事先邀請專家來對該科研項目進(jìn)行初步判斷，如果該科研項目本身存在不可實施性，那么就應(yīng)當(dāng)停止，如果該項目被驗證是可行的，那么也應(yīng)由專家給出初步的工作意見，再結(jié)合具體的項目工作計劃來確定工作范圍。

2.2.2 制定進(jìn)度計劃：制定工作進(jìn)度可以說是整個科研項目管理活動中的最重要一步。因為在利用目標(biāo)管理法進(jìn)行項目管理法的過程中，最重要的就是依據(jù)原定計劃進(jìn)度對實際項目實施過程進(jìn)行考量，從而及時給出項目管理意見。正如上述所說，在制定進(jìn)度計劃的時候，同樣要考慮到SMART原則，即要保證所制定的進(jìn)度計劃是具體詳細(xì)的、可以衡量的、可以完成的、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性的、有明確截止日期的。

2.2.3 監(jiān)督檢查：當(dāng)具體的工作范圍和進(jìn)度計劃被確定下來之后，科研項目的管理人員就需要跟隨著項目的具體實施進(jìn)行管理監(jiān)督。在管理者對項目過程進(jìn)行監(jiān)督檢查的過程中，也需要在一定的情況下負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)問題，包括人際關(guān)系、資金資源等項目實施中可能遭遇的瓶頸問題。為了對整體科研項目進(jìn)行詳細(xì)記錄，管理者需要按照目標(biāo)管理法的宗旨，及時對進(jìn)度進(jìn)行詳細(xì)記錄，撰寫進(jìn)度說明書，并通過將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較及時發(fā)現(xiàn)項目實施過程的問題，以便在第一時間解決問題，或者說以便對項目人員進(jìn)行綜合考量，以此來進(jìn)行及時的獎懲行為。

2.2.4 變更控制：當(dāng)科研項目在實施過程中遭遇不可解決的難題時，整個項目就可能面對變更，即項目管理者需要重新針對科研項目的實施進(jìn)度做出新的計劃進(jìn)度書，并制定新的工作范圍，相當(dāng)于將目標(biāo)管理法的步驟重新走一遍。雖然變更行為可能造成整個科研項目的實施周期延長以及產(chǎn)生成本增加等問題，但是如果管理不以變更控制的行為對科研項目進(jìn)行糾正，那么該科研項目則可能陷入完全癱瘓，甚至作廢。除此之外，項目管理者還必須保留每一次的變更控制記錄以及前后的進(jìn)度計劃書等

資料。

3 結(jié)語

科研活動是事業(yè)單位本身進(jìn)行科學(xué)技術(shù)發(fā)展的必要之路，而從整個國家的角度來看，只有科研活動進(jìn)行得順利，整個社會的科技水平才能得以提高，才不會一味地依靠外來技術(shù)，而本國的科技實力也能借以在國際上取得一定的地位。而將目標(biāo)管理法引入科研項目的整體管理活動中來，就是為了保證科研項目的順利實施，使科研活動的各個階段都能夠得到科學(xué)合理的引導(dǎo)，并能夠借由管理機(jī)制中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行活動成果判斷，這是對于科研活動的優(yōu)化過程，也是對于提升企業(yè)、社會整體科技水平的重要一步。

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篇3

關(guān)鍵詞：高職院校；輔導(dǎo)員考核；目標(biāo)管理

一、高職院校輔導(dǎo)員考核方法存在的問題分析

對輔導(dǎo)員進(jìn)行考核已成為了各高校的普遍認(rèn)識。目前，大部分有著專門考核體系的高職院校，采取的是360度考核法或關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)進(jìn)行考核。

（一）360度考核法存在的問題。

一是360度考核法力求全面，設(shè)置的指標(biāo)過于細(xì)化，在對輔導(dǎo)員考核引導(dǎo)上造成輔導(dǎo)員對工作往往要面面俱到，難以抓住重點，甚至束縛輔導(dǎo)員工作的創(chuàng)新。二是360度考核方法是建立在考核主體對輔導(dǎo)員的工作相對較了解的基礎(chǔ)上的?？墒?，許多人往往不了解輔導(dǎo)員的真正工作內(nèi)容，尤其是學(xué)生對輔導(dǎo)員的評價，平時不會注意考核上的指標(biāo)，到真正開展考核時，只能對照指標(biāo)憑感覺來進(jìn)行評價。且每一個人的評價大多是根據(jù)某一件事或某一段時間的某一些事情進(jìn)行評價，主觀成分偏多，評價者信度因此偏低。三是360度考核方法對輔導(dǎo)員考核，是建立在學(xué)校制定指標(biāo)的基礎(chǔ)上，考核主體完全是根據(jù)輔導(dǎo)員完成這些指標(biāo)的情況而做出評價。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)存在的問題。

從長遠(yuǎn)來看，關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)對輔導(dǎo)員進(jìn)行考核，因為關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置不能太多，往往會導(dǎo)致考核的不全面。而關(guān)鍵指標(biāo)往往是以學(xué)校層面制定的，不論是負(fù)責(zé)哪一個專業(yè)的輔導(dǎo)員，他們都面對著同樣的指標(biāo)。這樣，有些專業(yè)的學(xué)生往往會占有相對優(yōu)勢。比如，在對校園文化活動中演講比賽、辯論賽的獲獎情況評價時，文科的學(xué)生將有更大的優(yōu)勢，而理科學(xué)生將會相對劣勢，尤其是一些藝術(shù)專業(yè)系的學(xué)生，讓他們參加這樣的活動，本身就較困難，何況還要他們?nèi)カ@獎。因此，按照這種指標(biāo)對輔導(dǎo)員進(jìn)行評價，是建立在輔導(dǎo)員的考核存在的不公平基礎(chǔ)之上的。

二、目標(biāo)管理法在輔導(dǎo)員考核中的可行性

（一）有助于提高輔導(dǎo)員參與考核的積極性。

以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動了輔導(dǎo)員參與工作的積極性。目標(biāo)管理法采取上下級商定目標(biāo)的方式，在制定目標(biāo)時，輔導(dǎo)員就參與到對目標(biāo)的制定過程中，對自己開展的工作目標(biāo)可以提出個人的見解，而且細(xì)化目標(biāo)的核心都是輔導(dǎo)員制定的。這樣，輔導(dǎo)員開展工作目標(biāo)清晰，參與積極性就高，導(dǎo)向非常明確：完成目標(biāo)就是做得好。相對于以往被動考核的局面，目標(biāo)管理法的運(yùn)用有助于改變這種情況。

（二）有助于克服考核重點不突出的現(xiàn)象。

目標(biāo)管理法由于是根據(jù)目標(biāo)而考核，而目標(biāo)的制定不可能面面俱到，在一個學(xué)期或一年的時間限期內(nèi)，根據(jù)實際突出重點制定目標(biāo)肯定是輔導(dǎo)員的選擇。這樣的考核就會更貼近實際，也更能激勵輔導(dǎo)員抓住重點做好工作。

（三）有助于克服考核的不公平性。

目標(biāo)管理法是根據(jù)個人制定的目標(biāo)來進(jìn)行考核的，在個人制定目標(biāo)時，有充分的時間和條件來思考面對的工作對象、工作條件、工作困難等。在充分考慮這些條件的情況下制定的目標(biāo)，無疑是有針對性，而考核的時候也就有了差異性。根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，不公平性自然也就減少了。

（四）有助于克服主觀色彩較濃的現(xiàn)象。

目標(biāo)管理法是考核主體根據(jù)輔導(dǎo)員制定的細(xì)化目標(biāo)進(jìn)行考核的。在設(shè)定目標(biāo)時，目標(biāo)是具體并且可以衡量的。所以，考核主體在評價目標(biāo)完成情況時是依據(jù)目標(biāo)中的設(shè)定指標(biāo)來評價，這樣也就減少了評價的主觀色彩，增加了評價的客觀性。另外，由于目標(biāo)是提前公布的，學(xué)生這一考核主體是在全程監(jiān)督輔導(dǎo)員的工作過程，在評價時做出的評價也是比較理性的。

三、目標(biāo)管理法的組織與實施

目標(biāo)管理法考核是圍繞目標(biāo)而進(jìn)行考核，它的整個過程也是以所制定的目標(biāo)為核心的。根據(jù)操作的需要，它的整個過程如下：

（一）設(shè)定目標(biāo)。

1. 內(nèi)容設(shè)定。

目標(biāo)的設(shè)定是為了能考核，不能考核的目標(biāo)是沒有意義的。從這一思路出發(fā)，遵從原則性和靈活性相結(jié)合的原則，可以根據(jù)學(xué)校的要求，設(shè)定為“可選方向目標(biāo)” “指定關(guān)鍵目標(biāo)” “創(chuàng)新獎勵目標(biāo)”。

“可選方向目標(biāo)”主要是根據(jù)輔導(dǎo)員工作的內(nèi)容，并結(jié)合考核的需要而制定，主要是一些方向性內(nèi)容，可包括：思想政治教育、黨團(tuán)建設(shè)、獎助貸管理、校園文化建設(shè)、班風(fēng)、學(xué)風(fēng)建設(shè)、階段專題教育等。“指定關(guān)鍵目標(biāo)”是輔導(dǎo)員必須完成的，這是最基本的目標(biāo)，這樣的要求對于每一個輔導(dǎo)員都是一樣的。“創(chuàng)新獎勵目標(biāo)”是指一些輔導(dǎo)員在某些重要的工作方面有了較好的表現(xiàn)，而給予的一些獎勵。為了更好地量化考核，就要給每個目標(biāo)定出分值。這樣，在橫向比較時才有了可比性。

“指定關(guān)鍵目標(biāo)”是輔導(dǎo)員必須完成的目標(biāo)，也是輔導(dǎo)員必須完成的基本的工作。因此，每一個輔導(dǎo)員在設(shè)置目標(biāo)時必須包含在內(nèi)。如不完成，將會受到懲罰的處理。項目的設(shè)置也可根據(jù)不同的階段和不同的任務(wù)而做調(diào)整。

“創(chuàng)新獎勵目標(biāo)”在輔導(dǎo)員制定目標(biāo)時，可不用納入目標(biāo)體系。在考核時由考核機(jī)構(gòu)根據(jù)情況而統(tǒng)一加分。創(chuàng)新獎勵目標(biāo)旨在引導(dǎo)輔導(dǎo)員的工作創(chuàng)新和鼓勵輔導(dǎo)員干出成績。所選取的內(nèi)容主要是根據(jù)學(xué)生管理工作中較為核心的內(nèi)容而定。創(chuàng)新獎勵目標(biāo)的分值設(shè)置在同一內(nèi)容上比指定關(guān)鍵目標(biāo)的相對較高，主要出于對輔導(dǎo)員引導(dǎo)的考慮。在實施目標(biāo)管理法時，主要是傾向于“Y理論”，根據(jù)這一假設(shè)，輔導(dǎo)員應(yīng)該更多地在于激勵引導(dǎo)，而不在于懲罰。

2．時間設(shè)定。

目標(biāo)的時間設(shè)定對于考核也是影響較大的。以多長時間為宜制定一次目標(biāo)，不但會影響到考核的質(zhì)量，也會影響到考核的成本。考慮到輔導(dǎo)員工作的周期性，目標(biāo)管理法的目標(biāo)設(shè)定以學(xué)期為單位最為合理。這樣，不但有利于考核主體在評價時更為準(zhǔn)確，而且更利于輔導(dǎo)員目標(biāo)的設(shè)定。

3．目標(biāo)設(shè)定流程。

目標(biāo)設(shè)定是目標(biāo)管理法應(yīng)用中的重點，根據(jù)需要，目標(biāo)設(shè)定的的整體流程可 以設(shè)計如下：

（二）確定考核主體。

績效考核主體指的是對評價者做出評價的人?？冃Э己说闹黧w是多種多樣的，不同的主體在績效考核中承擔(dān)了不同的責(zé)任，在設(shè)計績效考核體系時，考核主體與考核內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則。

許多的組織從考核成本和時間考慮，往往限制較少的考核主體，比如有的高職院校只是讓系主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價。對于輔導(dǎo)員的考核，究竟采取多主體還是單一主體？在現(xiàn)實中采取多主體的考核是更為科學(xué)的?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)規(guī)定》(中華人民共和國教育部令第24號令) 指出：對輔導(dǎo)員的考核應(yīng)由組織人事部門、學(xué)生工作部門、院（系）和學(xué)生共同參與。這就從制度上給輔導(dǎo)員的考核主體做了規(guī)定。組織在進(jìn)行輔導(dǎo)員考核時應(yīng)該遵從這樣的原則。

（三）構(gòu)建考核組織。

為了保證考核的順利開展，必須設(shè)立相應(yīng)的組織并授予相應(yīng)組織權(quán)力。一般而言，組織人事部門是專門負(fù)責(zé)考核教職工的部門，學(xué)生工作部門是負(fù)責(zé)全校輔導(dǎo)員組織領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的部門，院（系）是直接負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員工作的部門。為了確?？己?，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組是可行的選擇?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組由組織人事部門領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)生工作部門領(lǐng)導(dǎo)、院（系）主管學(xué)生工作的領(lǐng)導(dǎo)組成。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)考核組織和協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌全校輔導(dǎo)員的考核。在領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，組織人事部門、學(xué)生工作部門和院（系）組織開展輔導(dǎo)員的考核工作。

（四）培訓(xùn)和宣傳。

在開始考核前，對負(fù)責(zé)考核的人員和主要考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)是有必要的。培訓(xùn)內(nèi)容一般應(yīng)包括：一是考核的重要性，增強(qiáng)考核人員的責(zé)任感，使其以更強(qiáng)的使命感來做好考核的工作；二是考核的基本過程和組織機(jī)構(gòu)；三是考核結(jié)果的表現(xiàn)和影響度等；四是輔導(dǎo)員的工作職責(zé)和設(shè)定的目標(biāo)等內(nèi)容。

（五）評價。

由于是多主體進(jìn)行評價，不論是組織人事部門、學(xué)生工作部門、院（系）以及學(xué)生，他們都不是一個人。因此，在評價時學(xué)生工作部門和院（系）就應(yīng)該根據(jù)各自的考核職責(zé)對這些主體進(jìn)行組織評價。而評價的最后結(jié)果是在同類主體的平均分基礎(chǔ)上，根據(jù)先前確定的權(quán)重計算而成。

（六）反饋。

結(jié)果的反饋不但影響到輔導(dǎo)員的晉升甚至薪酬等，還會直接影響到輔導(dǎo)員對自身的評價，進(jìn)而會影響到輔導(dǎo)員日后的工作積極性等。因此，對結(jié)果的反饋應(yīng)該注意方式和方法，更應(yīng)把握客觀性原則和發(fā)展性原則?？陀^性原則就是強(qiáng)調(diào)結(jié)果的評價是客觀的。發(fā)展性原則就是要從有利于輔導(dǎo)員的角度來解釋結(jié)果，著重從鼓勵方面提出一些建議。

（作者單位：廣東工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

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［關(guān)鍵詞］ 反求工程； 目標(biāo)制定； 目標(biāo)管理； 目標(biāo)實施； 實施評價

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048

［中圖分類號］ F272 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0087- 02

1 基本概念

1．1 反求工程法

制定目標(biāo)成本的一種方法。根據(jù)市場可接受的價格或預(yù)測價格（工程投標(biāo)價）扣除期望的利潤額，然后預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個要素（包括原料、工資、設(shè)備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助費及其他費用），將這些要素通過核算成本的專業(yè)人員進(jìn)行成本分解，由各部門對相關(guān)成本進(jìn)行控制，并制訂出可操作的成本控制計劃。例如：工程主材消耗不超出圖紙總量百分?jǐn)?shù)；實際工日與定額工日之比應(yīng)為多少；工程持續(xù)金消耗與后期合同金額之比。

利用“反求工程法”制定目標(biāo)成本的優(yōu)點是：職工對企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而不是讓職工感到企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)是自己無能為力的利潤額和總產(chǎn)值，它還可以激勵職工去改進(jìn)工藝，降低成本，擴(kuò)大市場占有率。

1．2 目標(biāo)管理

對所制定的目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營活動中進(jìn)行全方位、全過程的動態(tài)控制，并及時糾正偏差，以期達(dá)到有效控制成本和預(yù)期目的。

2 反求工程法的來源與基本等式

2．1 “反求工程法”的理論來源

“反求工程法”的理論來源是現(xiàn)實中的收入分配原理。在現(xiàn)實收入分配中，企業(yè)可選擇認(rèn)為合適的方式，但這種選擇不是任意的，它受到市場機(jī)制的制約。堅持合適的分配方式的企業(yè)就將在市場競爭中具有較強(qiáng)的生存能力，否則，會被市場淘汰。因此，從短期來看，企業(yè)可以選擇任意的分配方式。然而，從長遠(yuǎn)觀點來看，分配方式必須適應(yīng)于市場競爭環(huán)境。而“反求工程法” 正是從市場競爭中產(chǎn)生的一種收入分配方法。反過來又指導(dǎo)企業(yè)在市場競爭中的經(jīng)營活動。

2．2 “反求工程法”基本等式

產(chǎn)品出售總額＝投入物品的成本＋生產(chǎn)資料折舊十預(yù)先約定的各要素報酬和企業(yè)所有者利潤。

其中：預(yù)先約定的報酬指工資、貸款利息、地租等可預(yù)先知道的支出。

3 公司年度目標(biāo)制定

3．1 公司年度目標(biāo)制定原則

公司年度目標(biāo)制定自下而上進(jìn)行。即由二級單位確定本單位年度目標(biāo)，公司對該目標(biāo)進(jìn)行審定和匯總，再結(jié)合公司機(jī)關(guān)目標(biāo)制定出公司年度目標(biāo)。此種制定目標(biāo)程序的優(yōu)點是鼓勵人們幫助確定自己的工作目標(biāo)，而不是自上而下地把目標(biāo)強(qiáng)加在他們頭上。這樣就可使人們自身的干勁和能量發(fā)揮出來。其核心是把做好一項工作所需的權(quán)力下放給需要這項權(quán)力的人，并要求此人對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，而不需事必躬親，詳細(xì)監(jiān)督。

3．2 二級單位年度目際制定

3．2．1 工資總額（A）及其分配

（1） 首先將管理人員分為若干等級，并預(yù)定出各等級人員的年收入額，最后計算出總額。

（2） 將工人分為一般力量和主要力量，并預(yù)定出兩種人員的年均收入，根據(jù)年均收入預(yù)定出兩種人員的年工作日，并確定出日收入額。

3．2．2 年度設(shè)備折舊金額（B）計算

將公司設(shè)備根據(jù)其現(xiàn)在價值和壽命計算出不同類設(shè)備的年折舊金額，再匯總出年折舊總金額。設(shè)備使用過程中，應(yīng)由使用人負(fù)責(zé)專管設(shè)備。

3．2．3 公司持續(xù)發(fā)展備用金（C）

為了確保公司在市場競爭中持續(xù)不斷地向前發(fā)展，拓展更為廣闊的市場，應(yīng)備有適當(dāng)數(shù)額的持續(xù)發(fā)展金，其數(shù)量應(yīng)根據(jù)年度工程量或現(xiàn)有工程量的3%～5％提取。其使用方向是為了滿足落實公司后期或下年度任務(wù)之用。為了確保該資金的有效利用，對具體使用者應(yīng)隨時了解該資金的效用。即使用3%～5％金額后是否落實了相符金額的任務(wù)量，對公司以外或公司內(nèi)其他人員為公司所承攬或幫助承攬的工程量，應(yīng)根據(jù)其作用大小給予適當(dāng)?shù)膱蟪辍?/p>

3．2．4 年度固定成本（D）細(xì)分

根據(jù)公司近3年的記錄整理出年度固定成本，并根據(jù)用途進(jìn)行細(xì)分。然后預(yù)計當(dāng)年固定成本金額，并分解到不同部門進(jìn)行控制。

3．2．5 年度利潤額（E）的確定

年度利潤分兩部分計算：① 為了確保總公司的營運(yùn)必須的利潤額（E1）；② 為了擴(kuò)大再生產(chǎn)所需利潤額（E2）。前者可進(jìn)入工程成本，其金額定期內(nèi)是不變的；后者是根據(jù)市場情況和公司戰(zhàn)略而定。

E ＝ El ＋ E2

3．2．6 工程安裝量的資源耗費比率（γ）

將工程進(jìn)行分類，并根據(jù)以往經(jīng)驗和有關(guān)定額計算出資源消耗比率平均值。

3．2．7 二級單位年度總的安裝量M預(yù)測

M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］

其中，β代表綜合稅率

3．3 反求工程法與目標(biāo)管理法在單項工程中的應(yīng)用

3．3．1 確定單個項目工作量（m）

（1） 根據(jù)工作量和勞動定額及工期要求，計算出總工日和勞動力投入量，再算出所發(fā)生費用。即：a ＝ 工日 × 單價 ＋ 人員調(diào)遷費 ＋ 輔助人員收入。

（2） 工程物資耗費（b）

根據(jù)工程需要，須發(fā)生的機(jī)械、設(shè)備費用、物資消耗費用。

（3） 其他費用（f）

工程進(jìn)行過程中的其他支出，可按工程量的百分?jǐn)?shù)支出。

f ＝ m × 2％

（4） 持續(xù)發(fā)展備用金（c）

其數(shù)額為工程造價的3% ～ 5％。c ＝ m × （3% ～ 5％）

（5） 上繳公司利潤（e）

e ＝ m／M × 年度利潤總額

（6） 稅金（g）

g ＝ m × β

（7） 單個項目工作量

m ＝ a ＋ b ＋ 2％ × m ＋ m（3% ～ 5％） ＋ m／M × 年度利潤總額 ＋ mβ

3．3．2 公司年度目標(biāo)制定與實施過程

3．3．2．1 公司年度目標(biāo)制定

公司首先應(yīng)將直接生產(chǎn)以外的單位除外，然后根據(jù)以上計算結(jié)果，將年度目標(biāo)細(xì)分，并下放到有關(guān)部門控制。將目標(biāo)總額按比例分列到二級單位年度計劃內(nèi)。最后，公司將年度支出與二級單位年度計劃進(jìn)行匯總，即公司年度計劃。二級單位還應(yīng)將各項目標(biāo)構(gòu)成向目標(biāo)實施人進(jìn)行說明。公司應(yīng)給予二級單位（或目標(biāo)實施人）可控目標(biāo)內(nèi)的必要權(quán)力。

3．3．2．2 施實過程中控制

在單個項目中標(biāo)后便進(jìn)入了施實過程控制。二級單位應(yīng)實行隊、段成本控制，即把該工程的工資總額、物資消耗及其他費用交由隊段控制，并為其規(guī)定出質(zhì)量、工期要求。實施過程中二級單位對其監(jiān)控，并留存部分工資總額，在工程結(jié)束后達(dá)到控制目標(biāo)后發(fā)放。隊、段應(yīng)對班組制定目標(biāo)值，如主材消耗量、輔材消耗量、機(jī)械臺班、周完成工日數(shù)和總體形象進(jìn)度等指標(biāo)值。班組應(yīng)制定出日完成任務(wù)量，并應(yīng)根據(jù)相關(guān)班組確定完成項目，以確保周總體計劃的完成。

3．3．2．3 目標(biāo)實施過程的評價

實施計劃就是大多數(shù)人所認(rèn)為的管理，其主要牽涉到監(jiān)督活動和做出日常決策。但是，當(dāng)目標(biāo)管理成為一種管理生活方式的時候，不論是日常監(jiān)督活動，還是做出日常決策，都比以前少得多。監(jiān)督的根據(jù)是自下而上報告的結(jié)果，而不是監(jiān)視每天的活動。管理者因不需事必躬親，從而可以自由地進(jìn)行更富于創(chuàng)造性的思維和規(guī)劃。

如果計劃得當(dāng)，最后就應(yīng)考慮是否達(dá)標(biāo)。如沒達(dá)標(biāo)，應(yīng)進(jìn)行分析看是否因沒有預(yù)見到事態(tài)的發(fā)展所造成，并需要在修改計劃時予以考慮。因此，目標(biāo)的差異就成為內(nèi)部監(jiān)督和控制的方法。

如果出現(xiàn)了實施結(jié)果與目標(biāo)值有不利的差異，那么就應(yīng)該找出在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了差異，而作為幫助制定目標(biāo)值的二級單位（或成本發(fā)生人）管理者就應(yīng)該能夠解釋這一差別，而不是找借口推卸責(zé)任。否則就是掩蓋錯誤，或者表明二級單位管理者對事情失去控制。在這種情況下應(yīng)該采取的策略是：如果事情是在二級單位的控制之下，則要確保弄清問題出在哪里，并加以糾正。

有時，令人不滿意的并不是實際績效不佳，而是目標(biāo)值或計劃不合乎實際，或者因為未預(yù)見到事態(tài)發(fā)展而使目標(biāo)值不合理。這種情況下采取的方針應(yīng)該是：必須修正或更新目標(biāo)值，以反映新的情況。

4 結(jié) 論

“反求工程法”與目標(biāo)管理法的實質(zhì)核心是：

在總公司的控制和檢查下，實行分權(quán)管理和經(jīng)營。由于該管理方法一方面對生產(chǎn)活動可在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工，實行分權(quán)管理；另一方面又通過總公司進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，各二級單位就能為共同的目標(biāo)而工作。

該管理法的分權(quán)管理經(jīng)營必須遵循如下原則：① 二級單位主要經(jīng)營人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。二級單位應(yīng)具有完備的必要職能，使之能充分發(fā)揮主動性并得到合理的發(fā)展。② 上一級組織（公司）職能對二級單位的合理發(fā)展的恰當(dāng)協(xié)調(diào)是絕對必要的，并對二級單位的經(jīng)營成果進(jìn)行集權(quán)化衡量，以便考核被授予職權(quán)的執(zhí)行情況。

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（中國商用飛機(jī)有限責(zé)任公司，上?！?00120）

【摘要】本文認(rèn)為目標(biāo)成本管理法是適用于主制造商- 供應(yīng)商模式下商用飛機(jī)成本管控的一種管理方法，并對目標(biāo)成本管理法和主制造商- 供應(yīng)商研制模式的管理思想、目標(biāo)等進(jìn)行分析比較，認(rèn)為兩者本質(zhì)上存在一致性，最后對目標(biāo)成本法實施步驟進(jìn)行了簡要介紹，并對后續(xù)問題作了研討。

【關(guān)鍵詞】商用飛機(jī)研制　主制造商- 供應(yīng)商模式　目標(biāo)成本法

一、問題的提出

隨著航空工業(yè)的日益全球化，以及商用飛機(jī)的高復(fù)雜性和高風(fēng)險性等特點，使得飛機(jī)制造商越來越難以獨立完成研制任務(wù)，隨之演化的是從簡單的配套、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)等的研制模式發(fā)展到今天的風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的主制造商- 供應(yīng)商模式。在這種模式下，主制造商在充分利用各方資源的同時，也將不可避免地面對成本管控的壓力和挑戰(zhàn)：在主制造商- 供應(yīng)商模式下，主制造商不能只是專注于其內(nèi)部成本的管理，而是必須對整個飛機(jī)研制成本進(jìn)行規(guī)劃和管控，引導(dǎo)整個飛機(jī)制造供應(yīng)鏈上的成員單位共同降低成本，只有這樣，才能最終實現(xiàn)主制造商和眾多參與方多方利益的實現(xiàn)，形成多贏局面。因此，主制造商- 供應(yīng)商模式必定是一種多方協(xié)同研制模式，而共同探索有效適用的成本管理理念和工具是最終取得市場成功、穩(wěn)固市場地位的關(guān)鍵所在。

二、主制造商- 供應(yīng)商模式下商用飛機(jī)成本管控方法

目標(biāo)成本管理法是將目標(biāo)管理和成本管理有效結(jié)合的一種管理方式，在引入市場競爭的基礎(chǔ)上，實行“倒推法”，將成本目標(biāo)從產(chǎn)品的設(shè)計開始，一直貫穿于產(chǎn)品的全生命周期，并不斷反復(fù)實施，確保目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。這種管理理念是非常適合商用飛機(jī)競爭市場下演化形成的主制造商- 供應(yīng)商模式的成本管理，尤其是在商用飛機(jī)的研發(fā)設(shè)計階段。一般在立項論證階段結(jié)束時作出的決策對飛機(jī)整個生命周期費用的影響程度達(dá)到70%，初步設(shè)計結(jié)束時的影響程度達(dá)到85%，因此在研發(fā)設(shè)計階段使用目標(biāo)成本管理法，能以市場的需求和成本壓力引導(dǎo)設(shè)計的方向，從而真正有效地控制商用飛機(jī)的全生命成本。

首先，目標(biāo)成本管理是適合市場競爭機(jī)制下的一種管理方式，其設(shè)定的目標(biāo)是基于市場需求和壓力，從而用來引導(dǎo)各參與方的成本管理目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的成功與否很大程度上取決于各成員單位之間的良性合作和協(xié)調(diào)機(jī)制，各方都必須對市場有著共同的認(rèn)識，從而共同遵守市場法則。在整體目標(biāo)成本的前提下，按照各自的目標(biāo)成本，自行挖掘降本潛力，形成多合作方之間的良性協(xié)作關(guān)系。這個管理理念和主制造商- 供應(yīng)商模式的思想是一致的，風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的主制造商- 供應(yīng)商模式的宗旨也是要通過主制造商和多方供應(yīng)商的協(xié)同合作，分別利用各自的優(yōu)勢，共同努力在市場上占有一席之地，實現(xiàn)多贏。其次，目標(biāo)成本管理法不僅僅適用于組織內(nèi)的成本管理，更是一種適合組織間的成本管理方式，這個特點對于需要全面協(xié)調(diào)多方供應(yīng)商的主制造商來說，無疑是一種非常得力的管理工具。

在主制造商- 供應(yīng)商模式中，客機(jī)主制造商為了贏得競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)上日益核心化，逐步將其非核心競爭力業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給其他適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，致力于提高自身的核心競爭力。這種分工也必將影響外購成本在主制造商總成本中所占的比例，使得主制造商必須更加關(guān)注各供應(yīng)商的成本，以期實現(xiàn)整個飛機(jī)的目標(biāo)利潤。因此對主制造商來說，尋找一種適合跨組織的成本管理工具非常重要。

三、目標(biāo)成本管理在商用飛機(jī)成本管控中的實施步驟

根據(jù)某型號飛機(jī)的市場定位和客戶需求預(yù)測市場價格的接受性，通過對類似機(jī)型的售價調(diào)查預(yù)測新機(jī)型的售價；預(yù)測該機(jī)型的預(yù)計利潤，從而計算出目標(biāo)成本；比較估計成本與目標(biāo)成本并評估生產(chǎn)設(shè)計的可行性；將目標(biāo)成本在各供應(yīng)商之間進(jìn)行分解，將目標(biāo)成本分解到各成員單位，在各參與方實現(xiàn)子目標(biāo)成本的同時，共同享有成本降低帶來的收益。

四、有待進(jìn)一步研究的問題

在主制造商- 供應(yīng)商模式的商用飛機(jī)成本管理的過程中，對于主制造商來說，關(guān)鍵是在保證自身利潤最大化的前提下，將總生產(chǎn)制造成本合理分到各分制造商，并使各分制造商有一定的盈利空間，達(dá)到雙贏的局面。在未來，如何尋找可行的方法分解目標(biāo)成本、細(xì)化成本分解顆粒度、提高成本分解準(zhǔn)確度是有效管控商用飛機(jī)整機(jī)成本的重要問題。

參考文獻(xiàn)

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學(xué)校的校園環(huán)境建設(shè)、德育、科普、英語教學(xué)、藝術(shù)教育、體育等在創(chuàng)建自己的特色,圍繞素質(zhì)教育提高教育效果和教育水平。

在20*——20*學(xué)年度中,我們?nèi)〉昧嗽S多優(yōu)秀的成績,,也存在一些不足,離創(chuàng)建一流的小學(xué)目標(biāo)還有很大的距離。希望在來年的努力下和上級領(lǐng)導(dǎo)下,我們爭取更好的成績。

二、學(xué)校管理

1、辦學(xué)方向:認(rèn)真全面貫徹黨的教育方針,深化教育改革,積極創(chuàng)造條件,全面實施素質(zhì)教育,發(fā)展學(xué)生個性,培養(yǎng)他們的創(chuàng)新精神和實踐能力,緊緊圍繞“以德治?！钡闹行?按照“規(guī)范特色”的辦學(xué)目標(biāo),面向一切學(xué)生,學(xué)生自主性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)展,綜合素質(zhì)明顯提高。

2、組織管理:學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子是一個團(tuán)結(jié)務(wù)實、敬業(yè)勤政的集體,校務(wù)會成員分工明確,工作到位,學(xué)校重大事件由集體研究決定,透明度高;工會組織起到了密切聯(lián)系群眾的凝聚力作用,校務(wù)公開,合理化工作扎實有效,教職工參政意識明顯增加,領(lǐng)導(dǎo)班子的民主意識和服務(wù)意識得到增強(qiáng),干群關(guān)系融洽,工作熱情高漲,大局意識強(qiáng)烈,工作效率提高。學(xué)校的各類檔案管理規(guī)范,資料齊全,學(xué)?！笆晃濉鞭k學(xué)規(guī)劃、學(xué)年計劃總結(jié)、部門計劃總結(jié)、教師個人計劃總結(jié)等完整齊全。各項考核均有良好表現(xiàn)。

3、教師管理:按德興市教委有關(guān)規(guī)定,學(xué)校每年對專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行全面考核,積極參加市局安排的各類培訓(xùn),對教師的師德、教學(xué)業(yè)務(wù)建立完善的考核制度,每月的教學(xué)常規(guī)考核、文明辦公室考核、每學(xué)期的師德師風(fēng)考核均設(shè)立獎勵制度,教師的各類違規(guī)現(xiàn)象得到有效遏制。每周二是學(xué)校規(guī)定的政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)時間,做到有學(xué)習(xí)有記錄。張永娣、吳珍珍、姜小平、鄧禮華老師的論文獲江西省教育學(xué)會三等獎,徐光偉老師獲三等獎。德興市德育論壇演講獲二等獎。余萍老師的教學(xué)導(dǎo)入設(shè)計獲中國基礎(chǔ)教育協(xié)會一等獎,并獲江西省“新雷杯”征文輔導(dǎo)二等獎。張永娣、周燕、徐光偉、汪木強(qiáng)、祝娟、夏麗蘭老師在德興市“五環(huán)聯(lián)動,反思成長”教研活動中被評為先進(jìn)教師。

4、學(xué)籍管理:學(xué)校歷來學(xué)籍檔案規(guī)范齊全,學(xué)籍變動統(tǒng)計及時準(zhǔn)確,順利通過上級部門的檢查。

5、后勤管理:學(xué)校校舍檔案齊全,校建安全責(zé)任落實,安全檢查制度規(guī)范有效。學(xué)生家長大多為礦山職工,加上礦區(qū)建設(shè)要求,學(xué)校的勤工儉學(xué)活動難以開展,學(xué)校沒有住宿生和食堂。校園規(guī)劃有序,環(huán)境優(yōu)美,標(biāo)志醒目,文化氣息濃厚。

6、教學(xué)工作:學(xué)校教學(xué)秩序井然,各科能有機(jī)滲透德育教育,把五育有機(jī)統(tǒng)一在教育教學(xué)的各個環(huán)節(jié)之中。學(xué)校每月進(jìn)行教學(xué)常規(guī)考核,對教師的備課、上課、作業(yè)批改、輔導(dǎo)、考試等全程監(jiān)控,有教學(xué)檢查和質(zhì)量分析制度,效果良好。新課程和新課標(biāo)已深入人心,教研組織健全,課題研究實施有效,圖書室、語音室、電腦室管理有序,使用率高,但學(xué)校分管的主任聽課課時欠缺,學(xué)生作業(yè)量的控制有待科學(xué)化。

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一、肯定成績，我縣目標(biāo)承諾管理工作取得了顯著成果

經(jīng)過兩年的探索實踐，證明了實行目標(biāo)管理，是抓落實的一個行之有效的方法和手段，對于掌握工作全局，促進(jìn)工作落實，具有不可替代的作用。

第一，實施目標(biāo)管理，改進(jìn)了黨的領(lǐng)導(dǎo)方式。加強(qiáng)黨的執(zhí)政能力建設(shè)，其中很重要的一條就是科學(xué)執(zhí)政。實施目標(biāo)管理，提高了縣鄉(xiāng)兩級黨委、政府的執(zhí)政能力和領(lǐng)導(dǎo)水平?？h委、縣政府在確定了經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基本思路、工作重點和總體部署后，通過目標(biāo)管理，把各項重要決策、工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的可操作、可監(jiān)控、可考核的管理指標(biāo)，使各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各部門明確任務(wù)、各司其職、各盡其責(zé)，有效解決了上熱下冷、上活下死的弊病。目標(biāo)管理已經(jīng)成為改進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)方式，提高執(zhí)政能力的有效管理形式。

第二，實施目標(biāo)管理，弘揚(yáng)了“超越自我、爭創(chuàng)一流”的精神。“超越自我、爭創(chuàng)一流”的精神，是人民長期實踐經(jīng)驗的結(jié)晶，是引領(lǐng)全縣人民向更高目標(biāo)奮進(jìn)的強(qiáng)大精神動力。通過實行目標(biāo)管理，全縣呈現(xiàn)出你追我趕、奮勇爭先、不甘人后的局面，創(chuàng)造性地完成各項工作任務(wù)指標(biāo)的良好氛圍。我縣在扶貧開發(fā)、城鎮(zhèn)建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)、平安建設(shè)、棚戶區(qū)和泥草房改造等項工作中，都走在了全市、全省的前列，一大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)、部門的工作也在省、市名列前矛，體現(xiàn)了小縣也有大氣魄，小縣也有大作為的雄心壯志。

第三，實施目標(biāo)管理，激發(fā)和調(diào)動了廣大干部群眾的積極性。在目標(biāo)管理考核工作中，注重發(fā)揮好激勵機(jī)制的作用，不斷加大了獎優(yōu)罰劣力度，既及時準(zhǔn)確地進(jìn)行了目標(biāo)獎懲，又充分調(diào)動了廣大干部群眾的積極性。特別是去年縣委、縣政府召開了隆重的目標(biāo)管理考核表彰大會，拿出60萬元，對2011年度目標(biāo)管理考核工作中評選出來的先進(jìn)集體、先進(jìn)個人進(jìn)行了表彰獎勵。激勵機(jī)制的充分發(fā)揮，在全縣上下進(jìn)一步營造了干事創(chuàng)業(yè)、爭創(chuàng)一流的濃厚氛圍，激發(fā)了廣大干部群眾加快發(fā)展、爭先創(chuàng)優(yōu)的意識和能力，在全社會產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

第四，實施目標(biāo)管理，強(qiáng)化了干部隊伍建設(shè)。目標(biāo)承諾使鄉(xiāng)鎮(zhèn)、部門領(lǐng)導(dǎo)自我加壓，自我鞭策，變以往的“要”為“我要干”，激發(fā)了干部的主觀能動性?？h委、縣政府在對考核優(yōu)秀單位進(jìn)行了大張旗鼓的表彰獎勵的同時，對后三名部門主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了組織調(diào)整，對末位的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和考核不合格的部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了誡免談話，提出了限期整改意見。嚴(yán)格兌現(xiàn)目標(biāo)管理的獎懲，重新定位了干部評價的價值導(dǎo)向，有效治理了干部隊伍的軟、懶、散等現(xiàn)象，樹立起了能者上、庸者下的用人導(dǎo)向，使實績突出的干部脫穎而出，無所作為的干部沒有了市場。各級干部牢固樹立了“承諾必須踐諾”、“實績就是形象”的公信意識和“以實績論英雄”的爭先創(chuàng)優(yōu)意識，增強(qiáng)了各級干部自我加壓、“有為才有位”的危機(jī)意識，責(zé)任感和進(jìn)取心進(jìn)一步增強(qiáng)，爆發(fā)了內(nèi)在活力和創(chuàng)造性，一支真抓實干、奮發(fā)有為、勇爭一流的干部隊伍正在形成。

第五，實施目標(biāo)管理，提高了行政效能。在目標(biāo)管理工作中堅持既突出重點，又兼顧一般的原則，適當(dāng)加大了經(jīng)濟(jì)工作量化考核分值，合理調(diào)整了目標(biāo)考核中經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各項社會事業(yè)的分值，提高了招商引資、融資、重點項目、社會穩(wěn)定、安全生產(chǎn)等重點工作的比重，使目標(biāo)管理考核工作與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展貼得更緊、更實。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高了目標(biāo)考核的針對性，按照考核顯導(dǎo)向、考核增動力、考核出壓力的要求，將事關(guān)全縣經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展全局的各類目標(biāo)全部量化，真正發(fā)揮了目標(biāo)管理考核工作的導(dǎo)向和促進(jìn)作用。由于目標(biāo)任務(wù)具體，考核辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)明確，能量化的指標(biāo)都進(jìn)行了量化，使各單位和每名干部職工都知道應(yīng)該做什么、怎么去做，對日常工作開展起到了很好的規(guī)范、制約、引導(dǎo)作用，行政效能進(jìn)一步提高，為全縣重點工作的順利推進(jìn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。去年，縣委、縣政府確定的10項重點工作都基本完成了任務(wù)。

二、查找差距，認(rèn)清工作中存在的問題

在充分肯定成績的同時，也要清醒地認(rèn)識到存在的不足，在我們的干部隊伍中主要有三個方面的問題：

1、思想問題。個別領(lǐng)導(dǎo)干部對當(dāng)前加快發(fā)展的緊迫形勢認(rèn)識不足，責(zé)任心不強(qiáng)，不知道自己肩上的擔(dān)子有多重，心里沒數(shù)，缺少對工作起碼的責(zé)任感和緊迫感。在工作遇到困難的時候，缺乏打硬仗的勇氣和信心，見硬就回，退縮、回避，見著問題繞著走，不是積極主動地尋求解決問題的辦法，沒有一件事抓到底、抓出頭的韌勁，有悖于“超越自我、爭創(chuàng)一流”的精神。比如在招商引資工作上、在城鎮(zhèn)拆遷工作上，許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)、部門的領(lǐng)導(dǎo)都存在著畏難情緒、等靠思想嚴(yán)重的問題，致使效果不理想。

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由于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此按項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的房地產(chǎn)開發(fā)不是項目管理的對象。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。具體說，用有限的資源，有限的時間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的階段性工作。 項目可大可小，其共性：要由個人或組織機(jī)構(gòu)來完成；受制于有限的資源；遵循某種程序；要進(jìn)行計劃、執(zhí)行和控制等。 項目的屬性：一次性；獨特性；目標(biāo)的確定性；活動的整體性；組織的臨時性和開放性；開發(fā)與實施的漸進(jìn)性。 項目要求達(dá)到的目標(biāo)可分為兩類，必須滿足的規(guī)定要求和獲取的期望要求。 項目管理是通過項目利益各方的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目利益各方的需求得到不同程度的滿足。一、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的類型 1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理分為項目決策期和項目實施期。 項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期。 “項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。 “項目控制”指的是目標(biāo)控制中的一系列執(zhí)行和控制工作。 “進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)”對項目利益各方是相同的，都是項目的整體目標(biāo)，只是利益各方實施的階段不同。 “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方以及其他利益各方而言是成本目標(biāo)。 2、按房地產(chǎn)開發(fā)生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是房地產(chǎn)開發(fā)項目生產(chǎn)過程的總集成者——人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是房地產(chǎn)開發(fā)項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 3、按房地產(chǎn)開發(fā)項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 1）業(yè)主方的項目管理； 2）設(shè)計方的項目管理； 3）施工方的項目管理； 4）供貨方的項目管理； 5）建設(shè)項目總承包方的項目管理。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。 建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。二、 業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 1、業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 2、項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。要加快進(jìn)度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進(jìn)度，過低的減少投資會影響質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標(biāo)之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，例如采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔媱潱诓辉黾油顿Y的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了關(guān)系統(tǒng)一的一面。 3、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。招投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工階段中進(jìn)行，因此可以不單獨列為招投標(biāo)階段。

4、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期5個階段分別進(jìn)行如下工作：

1）安全管理；2） 投資控制；3） 進(jìn)度控制；4）質(zhì)量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）組織和協(xié)調(diào)等7項。構(gòu)成業(yè)主方35分塊項目管理的任務(wù)。

其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

三、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)。

2、設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

3、設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：1）與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理（這是非常重要的，他必須對提供的設(shè)計文件是否符合安全法規(guī)負(fù)責(zé)）；2）設(shè)計成本控制（本身的）和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制（整體的）；3）設(shè)計進(jìn)度控制；4）設(shè)計質(zhì)量控制；5）設(shè)計合同管理；6）設(shè)計信息管理；7）與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

四、施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。

2、施工方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。在工程實踐中，設(shè)計階段和施工階段往往是交叉的，因此施工方的項目管理工作也涉及設(shè)計階段。

3、施工方項目管理的任務(wù)包括：

1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工進(jìn)度控制；4）施工質(zhì)量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

五、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。

2、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

3、供貨方項目管理的任務(wù)包括：1）供貨的安全管理；2） 供貨方的成本控制；3）供貨的進(jìn)度控制；4)供貨的質(zhì)量控制；5)供貨合同管理；6)供貨信息管理；7)與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

六、房地產(chǎn)開發(fā)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目總承包方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。

篇9

關(guān)鍵詞：科學(xué)發(fā)展觀 財務(wù)管理目標(biāo) 社會價值

一、科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容,它是一個相互聯(lián)系的有機(jī)整體。實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu),提升增長質(zhì)量、提高增長效益,實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一,也要正確處理經(jīng)濟(jì)社會和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

二、傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)

目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應(yīng)的目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理所要達(dá)到的目的,是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)目標(biāo)一般具有以下特點:一是相對穩(wěn)定性。二是多元性。三是層次性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)代表觀點有:

1.銷售額最大化目標(biāo)。廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是,經(jīng)理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關(guān)程度大于與利潤額的相關(guān)程度。銀行和其他金融機(jī)構(gòu)密切注視的是企業(yè)的銷售額,只要企業(yè)銷售額擴(kuò)大并繼續(xù)增加,銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務(wù)。如果銷售額下降,市場份額降低,就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.利潤最大化。有觀點認(rèn)為,利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,則越近企業(yè)目標(biāo)。假定在企業(yè)投資預(yù)期收益確定的情況下,財務(wù)管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點的缺陷:①它不能區(qū)分不同時期的報酬,沒有考慮貨幣的時間價值;②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系;③片面追求利潤最大化,可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為;④沒有考慮風(fēng)險因素,高額利潤往往要承擔(dān)過大的風(fēng)險;⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機(jī)會成本。

3.每股利潤最大化。通過將企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對比,可以說明企業(yè)的盈利水平。該觀點缺陷:股票市價除了受企業(yè)經(jīng)營盈虧影響外,還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務(wù)目標(biāo),意味著只要資金能投資于內(nèi)含報酬率大于零的項目,企業(yè)就不應(yīng)該支付股利,但這種股利政策對股東不可能總是有利。

4.公司價值最大化(股東財富最大化)。公司價值是指公司全部資產(chǎn)的市場價值(股票與負(fù)債市場價值之和),它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機(jī)會成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點的優(yōu)點:①財富最大化目標(biāo)考慮了取得報酬的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計量;②財富最大化目標(biāo)能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為;③財富最大化目標(biāo)有利于社會財富的增加;④財富最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系,有效地克服了企業(yè)財務(wù)管理人員不顧風(fēng)險大小,只片面追求利潤的錯誤傾向。

5.有利于社會資源合理配置。公司價值最大化(股東財富最大化)是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財務(wù)目標(biāo),但這一目標(biāo)具有以下缺點:①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值;②對上市公司,股價不一定能反映企業(yè)獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認(rèn)為,它同時也不符合科學(xué)觀的要求,新時期財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)為公司和社會價值最大化。

三、公司和社會價值最大化

從財富最大化的內(nèi)涵來看,它是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務(wù)政策,在考慮資金的時間價值和風(fēng)險報酬的情況下不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達(dá)到最大。在股份有限公司中,企業(yè)的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標(biāo)完全是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度推出來的,從單個企業(yè)角度來說是比較合理的目標(biāo),因為它滿足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標(biāo),但從整個社會的角度來說,它卻是個缺乏科學(xué)性和合理性的目標(biāo)。這是因為:

1.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)忽視了企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性問題

一般說來,如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟(jì)活動時給其他個體帶來危害或利益,而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬,則這種危害或利益就被稱為外部經(jīng)濟(jì),也就是外部性,收到的危害叫做負(fù)的外部性,得到的利益叫做正的外部性。

單純追求企業(yè)財富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性必然會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會成本,也必然會導(dǎo)致企業(yè)財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此,筆者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)減少負(fù)的外部性,增加正的外部性,增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)的社會責(zé)任感。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業(yè)的價值和社會價值之間的權(quán)衡取舍問題,也是一個企業(yè)和社會的利益分配問題。

2.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求,削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學(xué)發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展,是統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化,往往會違背社會發(fā)展這個大局目標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益,使企業(yè)缺乏改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)方式和技術(shù)進(jìn)步的動力,如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn),即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益,這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

筆者認(rèn)為,按照科學(xué)發(fā)展觀的要求,企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求,應(yīng)同時滿足經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

3.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息,而科學(xué)發(fā)展觀指出“以人為本”,尊重人的利益和價值,這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要核算人力資源,加強(qiáng)對人力資源的價值管理?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,人力資源是第一資源,財務(wù)管理的目標(biāo)理應(yīng)體現(xiàn)對人力資源的管理,應(yīng)將人力資源對企業(yè)價值和社會價值的貢獻(xiàn)體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息,而科學(xué)發(fā)展觀指出“經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”,這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要加強(qiáng)對綠色資源的價值管理。

筆者建議,應(yīng)將企業(yè)價值的計算公式進(jìn)行修改,體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價值,而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度,而且站在社會的高度來定位財務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

篇10

【關(guān)鍵詞】水利工程管理；現(xiàn)代化；發(fā)展目標(biāo)

中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、前言

最近幾年，我國的水利部門迎來了巨大的變革，其管理制度也越來越現(xiàn)代化。朝著水利工程管理現(xiàn)代化發(fā)展，才是我們接下去的發(fā)展目標(biāo)。雖然水利工程管理取得了很大的進(jìn)步，但仍有許多不足需要重視。

二、水利工程管理概述

水利工程管理，是指對水利工程進(jìn)行運(yùn)行、操作、維護(hù)等方面的工作，對于水利工程功能的發(fā)揮有著十分巨大的促進(jìn)作用。水利工程建設(shè)完成后，只有通過切實有效的管理，才能對設(shè)計規(guī)劃的準(zhǔn)確性和可行性進(jìn)行驗證，實現(xiàn)預(yù)期的效果。通常情況下，水利工程管理的基本任務(wù)在于：

1.保持工程建筑和設(shè)備的完整性和可靠性，確保其處于良好的工作狀態(tài)；

2.對工程設(shè)備進(jìn)行合理應(yīng)用，發(fā)揮水利工程防洪、灌溉、供水、排水、發(fā)電、航運(yùn)、水產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等效益；

3.對設(shè)備進(jìn)行正確操作，提高工作效率，預(yù)防操作事故；

4.順應(yīng)時展，對工程設(shè)備進(jìn)行不斷的改進(jìn)和更新，提高管理水平。

三、水利工程實現(xiàn)管理現(xiàn)代化發(fā)展的目標(biāo)

實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵在于科學(xué)化、規(guī)范化以及制度化，所以樹立工程相關(guān)管理單位一定要依據(jù)相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)章來理順管理機(jī)制，積極建立健全內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，使各項基礎(chǔ)性技術(shù)管理工作更加規(guī)范。

1.水利工程要滿足設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，有文化品位，經(jīng)濟(jì)、耐久、可靠、安全

該管理目標(biāo)主要是由水利工程的建設(shè)來決定的，不論是區(qū)域性、流域性，還是市縣管、省管以及部管工程均要滿足設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，能夠達(dá)到要求的經(jīng)濟(jì)使用壽命，同時環(huán)境面貌還必須要保持好，具備較高的文化品位，這樣才能夠滿足最基本要求。對于采用什么控制技術(shù)以及設(shè)備開展工程建設(shè)，和投資以及環(huán)境等許多因素有很大的關(guān)系，和管理目標(biāo)并沒有什么因果關(guān)系。部分新設(shè)備以及新工程的耐久性及安全性較過去的要好，這和轉(zhuǎn)型期間人們的浮躁思想有很大的關(guān)系，即過分追求現(xiàn)代化，使技術(shù)得到了較大的發(fā)展，但是過分追求經(jīng)濟(jì)效益使質(zhì)量大大下降。在水利工程管理的過程中必須要認(rèn)真對待這類問題，尤其是新工藝、新材料、新設(shè)備以及新技術(shù)的投入使用，萬不能只追求技術(shù)的先進(jìn)，給后期的管理工作帶來長久的麻煩，即使表面工作做得再好，而內(nèi)部不耐久、不安全，那么也不能滿足管理現(xiàn)代化發(fā)展的目標(biāo)。

2.各類工程的設(shè)備應(yīng)有較高的安全性能，保證運(yùn)用得高效安全，真正發(fā)揮出設(shè)計效益

該目標(biāo)和管理的水平有很大的關(guān)系，必須要實施規(guī)范化的維修養(yǎng)護(hù)以及檢查觀測，保證能夠掌握和保持各類設(shè)備能夠具備較好的安全性能，可以自如靈活的使用。同時還要實施規(guī)范化的安全管理以及運(yùn)行管理，這樣才能夠保證水利工程真正發(fā)揮其發(fā)電、供水、灌溉以及防洪等功能，同樣這也是水利工程的管理現(xiàn)代化發(fā)展的重要目標(biāo)。

3.堅持效率及公平原則，使管理隊伍的思想更加穩(wěn)定，充分發(fā)揮個人能力

管理人員作為水利工程實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的最基本的保證，只有強(qiáng)調(diào)人的綜合及全面發(fā)展才能夠符合人類社會的可持續(xù)發(fā)展的要求。我國的水利工程在傳統(tǒng)的管理模式之下通常存在著人員冗雜以及機(jī)構(gòu)臃腫等問題，混事的以及干事的之間相互影響。另外，水利工程企業(yè)內(nèi)部還缺乏全面的激勵機(jī)制以及公平分配機(jī)制致使水利工程的管理效率以及管理水平不高，在實施管養(yǎng)分離之后我國水利工程管理單位多是事業(yè)單位，其內(nèi)部的管理人員比較精干，因此，管理的效能也比較好，這完全符合歷史發(fā)展及進(jìn)步的相關(guān)要求。

四、水利工程管理現(xiàn)代化具體措施

1.水利工程管理體制現(xiàn)代化

水利工程管理體制現(xiàn)代化的實質(zhì)就是對原有管理體制進(jìn)行完善和發(fā)展，建立一個良性的管理運(yùn)行機(jī)制，實現(xiàn)對水利工程的有效管理，確保水利工程能夠更好地?fù)?dān)負(fù)起維護(hù)公眾利益、提供基本水利保障的職責(zé)。對海塘的管理體制進(jìn)行現(xiàn)代化改革，具體舉措如下：

（1）建立職能清晰、權(quán)責(zé)分明的海塘分級管理體制，妥善處理公益職能和經(jīng)營職能的關(guān)系。既要承擔(dān)起公益性水利保障的職責(zé)，又必須納入公共財政支付，保證經(jīng)費渠道周轉(zhuǎn)暢通。

（2）建立經(jīng)營規(guī)范、管理科學(xué)的海塘運(yùn)行機(jī)制，加大主管部門內(nèi)部改革力度，確立一個精干高效、與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，符合水利行業(yè)特點和發(fā)展規(guī)律的新型管理體制和運(yùn)行機(jī)制。核定管養(yǎng)經(jīng)費，實行管養(yǎng)分離，定崗定職，科學(xué)管理，規(guī)范運(yùn)行，更好地保障海塘長期安全可靠地運(yùn)行。

（3）建立市場化、專業(yè)化和社會化的海塘維修養(yǎng)護(hù)體系，在穩(wěn)步推進(jìn)水利工程管養(yǎng)分離的基礎(chǔ)上，管理部門內(nèi)部實行管理與維修養(yǎng)護(hù)人員分離，維修人員和養(yǎng)護(hù)人員的工資分別按照維修、養(yǎng)護(hù)工作量和定額標(biāo)準(zhǔn)計算。同時將維修養(yǎng)護(hù)部門與海塘管理單位分離，通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇維修養(yǎng)護(hù)企業(yè)。

2.水利工程管理手段現(xiàn)代化

隨著傳統(tǒng)經(jīng)驗管理模式弊端的出現(xiàn)和高新水利信息手段的發(fā)展，水利工程管理手段的現(xiàn)代化趨勢日益顯著。只有不斷積極探索管理創(chuàng)新、推廣管理新技術(shù)、引進(jìn)先進(jìn)管理設(shè)施、增加管理工作科技含量，才能推進(jìn)水利工程管理的現(xiàn)代化、信息化建設(shè)，提高水利工程管理的現(xiàn)代化水平。現(xiàn)代化管理系統(tǒng)建設(shè)的基本解決方案通常是借助先進(jìn)的通信技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)、遙測遙控技術(shù)以及圖文視訊技術(shù)，建立專用的通信傳輸線路、信息采集網(wǎng)絡(luò)、遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)雨情、水情、旱情信息的實時監(jiān)測，并將信息及時傳遞給上級指揮部門，突破防汛信息和指揮調(diào)度的時空限制，使工作人員可以在調(diào)度中心及時獲取基礎(chǔ)信息，從而對防汛方案、水資源優(yōu)化配置以及水利調(diào)度做出準(zhǔn)確及時的決策。

五、水利工程現(xiàn)代化管理目標(biāo)的重要性

1.現(xiàn)代化治水要求

現(xiàn)代化水利工程有包括民生、資源、安全及生態(tài)等4個方面的基礎(chǔ)要求，現(xiàn)代化水利工程管理必須圍繞這4個要求來確定發(fā)展目標(biāo)。國家與社會共同提出了對現(xiàn)代化水利工程的期待，只有實現(xiàn)了水利工程現(xiàn)代化發(fā)展目標(biāo)，才能改善民生、資源、安全、生態(tài)；水利工程管理部門只有不斷采取措施完成水利工程管理現(xiàn)代化目標(biāo)，才會達(dá)到水利工程現(xiàn)代化的治水要求。

2.水利工程管理考核的要求

現(xiàn)階段，水利工程管理考核達(dá)到了合格的分值線才算是實現(xiàn)水利工程管理現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)。目前的水利行業(yè)管理考核以提高水利工程管理現(xiàn)代化做為最主要的發(fā)展目標(biāo)，所以建立水利工程管理現(xiàn)代化發(fā)展目標(biāo)必須符合水利行業(yè)管理考核的發(fā)展目標(biāo)。

3.符合我國水利工程行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求

由于國內(nèi)存在著較多的水利工程管理單位，這么多水利工程管理單位全部將監(jiān)控與信息管理手段作為唯一的現(xiàn)代化管理參照標(biāo)準(zhǔn)，使得大部分水利工程管理單位只強(qiáng)調(diào)應(yīng)用先進(jìn)的監(jiān)控管理和工程設(shè)備，其管理結(jié)構(gòu)及人員水準(zhǔn)卻并沒有隨著一起進(jìn)步．從而導(dǎo)致無法實現(xiàn)人員與管理體制的現(xiàn)代化實施。國家不會因為盲目追求達(dá)到水利工程管理現(xiàn)代化的目標(biāo)，而進(jìn)一步投人大量的資金去促進(jìn)現(xiàn)代化發(fā)展，國家有關(guān)部門聲明水利工程管理現(xiàn)代化目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)必須一步一個腳印去促進(jìn)水利工程的合理化發(fā)展，一方面有助于水利行業(yè)逐漸的穩(wěn)定發(fā)展，而另一方面又能夠使水利工程發(fā)揮出巨大效益。

六、結(jié)語

隨著水利工程現(xiàn)代化管理體制的不斷完善，水利工程管理高素質(zhì)人才和高新技術(shù)將會得到更多管理者的重視，在水利市場競爭日趨激烈的背景下，現(xiàn)代化管理體制將會發(fā)揮著越來越重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]張愛群 基于新時期水利工程現(xiàn)代化管理創(chuàng)新的分析與思考 中外建筑 2011（08）