客戶核心競爭力分析范文
時間：2023-12-15 17:28:05
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篇1
1.1 研究背景
保險被看作當今中國的朝陽行業，并且在保險業發展的進程中，為客戶所提供的保險服務正趨于多元化、高效化以及個性化的方向發展。但是縱觀國內當前保險公司的發展現狀，能夠看出與國外發達國家的保險業所提供的服務存在著較大的差距。國外保險業有著悠久的歷史，從業人員經驗豐富，產品險種設計更加理性，理賠服務也是根據條款、法律規定來嚴格執行。而國內當前保險業仍然處于初級發展階段，并且國民對待保險業方面并沒有足夠的認識，因此保險公司絕大多數情況下都是通過推銷的方式來進行營銷。
首先不少客戶對商業保險認識不足。許多客戶只注重社會養老保險，覺得商業保險可有有無。加上一些中小企業融資困難，造成民間借款盛行，有的客戶認為金融理財高于商業保險，有的企業主對企業財產保險認識不足，存在僥幸心理，認為一般不會出險等等，造成了商業保險潛在客戶較多，實際下單不多的現象。
其次保險業在銷售的過程中，誤導消費者的情況普遍存在。需注意的是，作為保險行業的營銷人員，在向客戶介紹保險產業時，應該全面的、準確的及客觀的對不同保險產品進行介紹，并根據客戶的實際情況來選擇最佳保險產品。
再次，現階段保險行業在服務效率與質量方面不容樂觀。當前保險公司的總部為了能夠有效的控制企業的風險，則將部分權限授予給分公司，而在此背景下不但無法提升服務效率與質量，同時還會產生服務脫節的情況。關于服務效率與質量方面所存在的問題：其一，銷售人員的保單時效較低，在保險公司的業務人員在客戶簽單后，需要通過總公司或者省級分公司來對保險單進行核實，并進行出單，然后再將保險單返回給分公司。其二，當保險銷售后，存在跟蹤服務不到位的情況。
最后，保險公司的產品存在“理賠難”的問題。導致該現象的原因包含兩點：其一，在客戶購買保險產品到簽訂協議后，并沒有徹底對保險產品中的條款徹底理解。其二，其原因是保險公司的營銷人員，在向客戶介紹產品的過程中存在誤導行為，而誤導因素包含營銷人員自身專業知識了解少、從自身利益考慮等多個方面。總之，隨著中國經濟的日益發展，國民已經意識到購買保險的重要性。但是往往就是因為“理賠難”的問題，導致多數人出現望而卻步的情況。
1.2 研究問題
本文著重探討的問題是中國平安保險服務創新與核心競爭力間的關系。在中國平安穩步發展的同時，中國平安保險有限公司堅持人性化的服務鏈體系，客戶滿意度高達96.02%。較去年同期提升2.2%，充分體現了平安“客戶至上”的核心營銷理念。那么問題來了，是什么樣的服務特色，使得越來越多的客戶青睞于平安保險，但同時平安保險在服務方面還存在哪些問題。本研究以中國平安保險問卷數據為例，具體探究：
1. 中國平安是如何對服務進行創新的？其服務創新有何特色？
2. 中國平安的核心競爭力是什么？核心競爭力有什么優勢？
3. 各服務創新因素與核心競爭力之間關系如何？
1.3 研究創新
本文創新如下：
1. 本研究從服務前、服務中和服務后三個不同的流程來探析中國平安保險的服務創新，即服務鏈創新。
2. 從個人和組織兩方面來探究中國平安保險的核心競爭力。
3. 本研究總體分為5個維度，并在各維度中細分若干元素，通過對各元素和各維度的數據分析來探究維度間與元素間的關聯性，發現其服務創新中提升核心競爭力的優勢與劣勢，為平安保險提供建設性意見。
第2章 文獻綜述
2.1 概念界定
2.1.1 保險
保險是指投保人與保險人之間的合同約定，規定投保人需要向保險人支付相應的保險費用，以在被保險人出現意外或者發生事故而導致的疾病、傷殘以及死亡等情況，保險人需要根據合同對其進行賠償的商業保險行為。
2.1.2保險產品
2.1.3平安保險產品
平安保險公司可以算是國內保險行業的開拓者以及領軍人物，在保險范圍基本涵蓋了各大保險產品領域，并且發展不錯。
2.2 服務創新
2.2.1服務鏈的定義
服務鏈的最終目的是為了能夠滿足客戶的需求，其中涉及到物流技術、系統工程以及信息技術等多個領域。在服務鏈運營過程中，主要是將保險、銀行以及政府等核心部門相結合，以構建完整的消費服務網絡。
2.2.2創新
2.2.3 服務創新的定義
所謂服務創新，是指在發展的進程中對傳統的技術、思想或者產品進行優化與改善，來實現服務創新的目標。當對服務進行創新后，在服務效率與服務質量方面都具有促進作用，最終實現企業在該領域中的競爭優勢。
2.3 核心競爭力
2.3.1核心競爭力的定義
關于核心競爭力的概念，是由密西根大學普拉哈教授與倫敦商學院加里?哈默爾教授在1990年所提出的，兩位學者在撰寫的《公司核心競爭力》中對核心競爭力進行了定義：“在組織內部經過對知識與技能的整合，特別是如何對生產技能與技術進行協調發展的知識與技能”。對此，從企業中服務與產品之間的關系層面來分析，核心競爭力是指隱含在企業核心服務或產品中的技能與知識。
2.3.2企業核心競爭力的定義
企業的核心競爭力就是指企業的決策力，其核心競爭力包含創新能力、開拓進取的文化力、審時度勢的判斷力以及誠實守信的親和力等多個方面。此外，可以將企業的核心競爭力理解為團隊或者群體中相互彌補的知識與技能的組合。
2.4 相關研究文獻
2.4.1保險行業的服務創新
所謂保險服務創新，是指保險公司借助于對服務管理與服務理念進行強化的方式，來實現對服務產品、服務質量以及服務方式優化的目標。
1.保險服務創新有利于維護客戶利益。由于保險行業起始于西方發達國家，并且經過多年的發展后具有較為成熟的發展模式。通過對西方國家的保險行業進行分析，能夠看出他們對待客戶能夠準確的定位，并科學的細分。需注意的是，保險行業是服務型企業，因此在對經營理念轉變的過程中，需要從4P轉變為4C理論。
2.保險服務創新有利于樹立行業形象。由于保險業在發展初期并沒有意識到客戶的重要性，便形成“兩張臉”的說法。具體來說，是指保險公司笑臉面對客戶的投保，而用臭臉去面對客戶的理賠，這對于保險行業的形象具有較大的影響。
3.服務手段多樣化。為了給客戶提供多元化的服務，眾多保險公司紛紛通過開通中國客戶服務熱線、搭建電子商務平臺等方式，來更好的為客戶服務。除此之外，還有部分保險公司借鑒西方發達國家的營銷經驗，構建出符合中國國情的特色營銷體系，對于促進保險業的發展具有重要的意義。
2.4.2保險產業服務創新的影響因素
1.服務理念的創新。服務理念的核心主要表現在以客戶為中心思想的戰略發展目標，公司的所有活動都以客戶至上為原則。注重服務創新的保險產品更加能夠反映出客戶的整體需求，并且隨著客戶的需求進行創新出不同的服務項目。關系營銷更加注重的是營銷中與客戶建立良好的服務關系，這種伙伴關系能夠保證服務人員與客戶雙方的長期獲益。注重服務理念的理賠要求，實現最快、最準確、最周到的服務理念。對于服務理念來說，始終貫穿于保險服務領域，保險延伸服務對于保險公司來說是保障客戶利益的基礎，也是實現自身利益最大化趨勢，擴大為客戶提供的保險責任，能夠贏得客戶的青睞，實現保險公司的服務目標。
2.服務手段的創新。通過學習和借鑒國外保險公司的先進經驗，彌補了中國保險行業的不足，中國保險服務得到了穩定的發展。要加大融入力度，加強軟件和硬件的建設，提高從業人員的職業素養和個人道德修養。實現整合現有資源，開發和技術升級。
3.服務內容的創新。客戶需求呈現出多元化的趨勢，保險服務內容也要順應這種多元化趨勢進行發展。要對客戶進行具體分析，明確不同客戶的不同需求，不斷拓展服務內涵。與此同時，要在差異化的層面上加大服務力度，向客戶提供具有個性化的差別化的服務。
4.服務制度的創新。服務的主體是以人文本，不但要為客戶提供良好的服務，還要對保險公司內部員工進行合理的管理。服務制度上的創新，不僅僅體現在服務中心上，更加體現在保險公司整體的業務處理和運作方面，這個過程始終要以客戶為核心，為客戶提供優質的服務。
2.4.3核心競爭力的影響因素
關于核心競爭力的三個特點，分別為擴展性、貢獻價值性、難以模仿性。首先，擴展性是指核心競爭力使企業進入市場的潛力；其次，貢獻價值性是指核心競爭力能夠提供用戶從最終產品感知到價值；最后，難以模仿性是指核心競爭力很難被同行企業所模仿。
第3章研究方法與設計
3.1 研究的對象
本研究對象為中國平安保險產品，如服務創新和核心競爭力的所示主要研究其服務創新和核心競爭力。其服務流程中的服務前、服務中和服務后及核心競爭力個人與組織間的創新的重要性。本研究主要變量是保險服務鏈創新的服務前、服務中和服務后，核心競爭力的個人因素和組織因素，并探析其兩者間的關系。
3.2 研究假設
假設1：服務前，服務中，服務后三個維度間，關聯緊密，處于高度正相關性。
假設2：在服務創新里，服務中創新起到了重要的作用。
假設3：個人核心競爭力與組織競爭力間的關聯性一般。
假設4：與個人核心競爭力關系緊密的維度，與組織和競爭力間的關系也緊密。
3.3 研究方法
3.3.1定量分析法
通過定量分析能夠更精確的了解中國平安服務創新和核心競爭力給其帶來的績效程度。
3.3.2問卷調查法
本文通過問卷調查法，對中國平安保險服務創新與核心競爭力的綜合評價。
1.電子問卷設計
電子問卷細分為四項指標進行調查，確保了信息的精準性，每項指標邏輯緊密，利用鏈條式的方式逐一進行調查研究。
2.數據收集方法
“問卷星”是國內當前最專業的在線調查平臺，主要包含問卷調查、投票以及測評等多個領域。
本次預計發放400份電子問卷在“問卷星”網站上，共收問卷325份，其中有效問卷300份。占總量的92.3%。
3.數據處理方法
首先對300份調查問卷數據進行統計，并把統計的數據逐一輸入至SPSS和Amos數據統計分析軟件，之后對數據進行進一步的處理。
3.3.3信度和效度分析
信度主要是指測驗的結構是否可靠與穩定，而效度則代表著測量工具能夠準確測出所需測量事物的程度。
3.3.4路徑分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行路徑分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
3.3.5回歸分析
本文將對問卷調查后獲得的數據進行回歸分析，從來找出平安保險服務創新和核心競爭力間的相關程度。
第4章 數據調研分析
4.1 問卷的信度與效度分析
從信度結果，服務鏈創新的一致性為0.941，核心競爭力的一致性雖然為0.959，但是組織核心競爭力中的協調中各變量的一致性僅為0.306，個人核心競爭力中教育程度中各變量的一致性為0.673，一致性一般。因此本調查問卷有著較高的穩定度和可靠度。
4.1.2 效度檢驗
從效度檢驗的KMO，問卷中5個變量的KMO均大于0.70，各個變量間的偏相關性較強，且球形檢驗的P
從效度檢測，提取出1個主成分能解釋服務前創新和個人核心競爭力的所有變量的73.440%和75.565%。提取出2個主成分僅能解釋服務中創新，服務后創新和組織核心競爭力的所有變量的66.769%，87.829%和83.976%。
4.2 調查問卷數據整理與數據調研結果分析
4.2.1 基本信息分析
1、所選的樣本中，男性受訪者人數為127人（42.3%），女性受訪者人數為173人（57.6%），性別分配比例差距不大，具有一定代表性。
2、按年齡構成分析，26-35歲的年齡組占的比例最高（59.3%），18歲以下為0%，可見，中國未成年對保險并不關心，且對這方面的知識較少。
4.2.2 服務前創新分析
在渠道創新方面，平安采用了多元化的方式，結合了當下流行的APP、微信等作為傳播媒介，這使大部分受訪者所親睞的（均值4.783分）。從均數看，在Q2新險種的接受和Q4“一賬通”的使用得分較低（僅3.79和3.71分 ），可以看出大部分中年受訪者，接受新鮮事物的能力較差，對新形式的支付方式和險種較為排斥，不愿意嘗試。
4.2.3 服務中創新分析
在業務能力的角度看，美中不足的是Q8中是否希望年輕員工為您服務中32和82位受訪者，分別打出了1分和2分的低分。其實從Q7，Q9，Q10，Q11，Q12的數據反饋來看，平安保險每一位員工都接受過非常專業的培訓。
4.2.4 服務后創新分析
問題的均數都達到了4分以上，體現出平安保險在售后服務創新上做的是非常出色的。理賠效率無差評，僅8.3%的受訪者給予中評，這與中國平安2014年年報中96.02%的客戶滿意度相吻合，這也體現了以平安保險“以客戶為中心”的經營理念，把客戶最為關心的“理賠”環節放在第一位。
4.2.5 個人核心競爭力分析
在教育程度調查中，其均值高達4.56和4.89分，這顯示著平安保險在員工培訓方面及其重視，在員工專業化培訓（4.89分）的同時，不忘對其道德素質的培養（4.56分），使員工全面發展，員工的優秀也是對顧客滿意度的強力保障。但專業能力中略顯不足，Q21員工發現問題的能力僅為3.66分。
4.2.6 組織核心競爭力分析
受訪者對平安保險服務流程的流暢度給予了肯定（4.88分），但在管理層協調中，有66.7%的用戶給了其中評，建議今后平安管理層在，人際溝通能力、員工激勵能力、人際交往能力上更加透明，使更多的消費者能夠了解。
在消費者所愿意支付的成本（3.77分）和消費者溝通（3.96分）上，平安做得還有所欠缺，部分消費者覺得其保險產品高于預期。
受訪者對平安在同行業匯中的品牌形象給予了肯定4.7分，品牌形象為公司的無形資產。在中國平安保險履行承諾的評價中，差評、中評皆有不少，因此中國平安應切實調查其原因和不足，并進行反思和整改。
4.3 路徑分析
路徑系數的檢驗表明，服務后創新0.078對個人核心競爭力的路徑系數無統計學意義（P>0.05），服務后創新對個人核心競爭力基本無影響。發現服務后與個人核心競爭力間相關性較小。
其余路徑系數均有統計學意義，對個人核心競爭力和組織核心競爭力均為正向影響，其中服務中創新對于個人核心競爭力0.569和組織核心競爭力0.401的影響最大。同時個人核心競爭力系數大于組織核心競爭力，可得出在服務創新中，個人核心競爭力的作用更為突出，服務行業硬件的品牌外固然重要，軟實力也不可或缺。
3個觀察變量和2個自變量的方差及其顯著性檢驗表明，方差均為正值，且變異量標準誤估計值均很小，說明模型界定合理。
變量間的相關系數在0.05水平也具有顯著性，從相關系數大小可見，觀察變量（創新服務前、中、后）之間的相關系數為高度正相關。但在個人和組織的方面略顯不足，路徑系數為0.350，因此平安保險應將個人與組織和競爭力緊密連接在一起。
4.4 回歸分析
個人核心競爭力中并沒有服務后創新，包含服務前創新、服務中創新，且服務中創新和服務前創新的T檢驗的P0.05），所以在回歸分析中同樣個人核心競爭力的回歸系數無統計學意義，故在回歸分析中沒有輸出呈現出來。
組織核心競爭力中包含服務中創新、服務后創新、服務前創新，且服務后創新、服務中創新和服務前創新的T檢驗的P
第5章 結論和建議
5.1 結論
1.中國平安保險是家不錯的企業，短短幾年以傲人的成績躋身世界500強，并以每年遞進50位的速度向前推進，這充分說明具備較強的市場競爭力，而服務創新是其核心競爭力的所在。
2.調查問卷的總平均分為4.32分，說明總的來說消費者對平安保險是滿意的，也說明平安保險的服務創新對核心競爭力的提升成效是顯著的。但也存在一些問題有待改進與提高。
3.中國平安保險在服務創新上與整個服務（鏈）的服務前、服務中、服務后有著很密切的關聯性，處于高度正相關，能相互協調和互補，體現出平安保險在服務創新的流程上做得很好。但平安保險在組織架構、體制機制方面有待進一步完善。
4.中國平安保險服務中創新與核心競爭力間的關聯性大于服務前創新和服務后創新，其路徑與回歸系數均是最大的，因此服務中創新是平安保險的優勢所在。而有的客戶對保險理賠及投訴上處理不全滿意，需提高這方面處理的效果和速度。
5.通過回歸分析發現，保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。
6.中國平安保險在售后服務創新方面做的較好，而在服務前創新與組織核心競爭力方面有待提高。在對新產品推廣方面，平安保險應創新出更符合大眾、更便捷的產品和服務。平安管理層在組織協調中，需在人際交往、人際溝通、員工激勵方面增加透明度，便于消費者了解。同時，平安保險還需通過降低成本、促銷打折等手段增加市場份額，提高市場占有率。
7.保險人是平安保險公司整個服務鏈創新的紐帶和靈魂，其工作業績及服務質量的優勢是公司核心競爭力的重要保障之一。但年輕員工有的在工作經驗、業務能力方面存在不足，特別是外聘人員素質、能力等各方面均有待提高。
5.2 研究建議
5.2.1服務創新建議
1. 服務創新相對來說成本低、見效快、風險小。若要快速的建立起行業優勢和核心競爭力，通過服務創新來實現是條捷徑，服務創新能夠節省成本，也是實現核心競爭力最有效的方式。
2. 服務創新應該具有差別化和個性化，才能凸顯出服務創新的核心。企業不僅要創新有形產品，更多的還應該對無形產品進行創新，也就是服務創新。只有具有彈性地擴展產品的靈活性，才能夠有效的提高客戶對產品的滿意度和忠實度，提高企業的整體競爭力。
3. 服務創新的高水平的服務內容，為提高企業的市場競爭力奠定了基礎。高質量的超值服務主要來源于企業的服務創新，服務創新同樣對設計產品的差異和增值起到了促進作用，成為企業之間價格競爭的主要因素。總而言之，服務創新是企業競爭力的體現，也是形成核心競爭力的有效方式。
5.2.2核心競爭力的建議
1.不斷推進服務組織結構上的創新，培育出良好的企業文化價值觀。首先，保險企業加強自身的文化建設，形成自身的企業價值觀、經營理念。其次，保險企業加強保險文化建設，提高保險員工的誠信觀念。最后，保險企業加強建設保險文化，提高人們對于保險的有效需求。
2.組織學習、培訓優質員工，增強產品研發創新能力。一是設計符合市場需求的新險種。二是改造完善現有險種。三是力求在個別重點行業建立起差異化的險種組合及費率檔次，形成獨具特色的競爭優勢。四是積極開發適銷對路的保險產品。
篇2
（中國人民大學，北京100872）
［摘要］從管理經濟學角度出發，企業應實施動態管理以提高其核心競爭力。動態管理是指采用先進的生產技術，對企業內部進行重構和管理，從而保證企業發展與市場經濟相適應。其滿足現代企業的多變性和復雜性的特點，是全球經濟一體化發展的必然結果。動態管理通常可分為內部管理和外部管理，涉及企業管理中的技術革新、人資管理和經營策略分析等。文章從動態管理的必要性出發，分析了企業提高核心競爭力的途徑。
［
關鍵詞 ］企業核心競爭力；動態管理；經濟學；分析
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.027
隨著市場經濟的發展，市場逐漸由賣方市場轉向買方市場。最大限度地滿足客戶的需求，并獲得經濟效益是企業發展的核心戰略。全球經濟一體化發展態勢使我國企業面臨更大的壓力，企業核心競爭力的提高主要集中在新技術的應用、合理的人員管理、有效的成本控制和企業優質服務體系的構建。動態管理兼顧企業內部和外部，以實現技術的創新和管理效率的提高為前提。總之，企業處于動態發展之中，這要求企業實施動態管理策略以提高其核心競爭力，促進企業發展。
1核心競爭力動態管理
1.1核心競爭力動態管理內涵
目前，關于核心競爭力的動態管理分析分為狹義和廣義兩種。從狹義上講，核心競爭力動態管理是指企業通過循環管理的模式促進其核心競爭力與環境發展相適應。而從廣義上講，核心競爭力動態管理是指企業為了滿足多變的市場經濟而采取的一系列涉及技術、人力資源、成本控制等實施的手段。企業在經營過程中，對供應商、經銷商、股東、客戶的協調和管理都影響企業的核心競爭力。而對于企業自身而言，其技術是否具有現代化特征、資源分配是否合理都是影響企業競爭力的重要因素。也就是說，外部環境影響了企業管理能力的提高。企業要依據環境的變化，尤其是市場經濟策略的調整，對其實施合理的內部管理和外部管理。完整的核心競爭力動態管理包括企業核心競爭力的確定、培育、運用和評價四個階段，做好每個階段的管理才能提高企業在市場經濟中的地位。
1.2核心競爭力動態管理必要性
目前，企業正在逐漸實施核心競爭力的動態管理模式。企業的發展取決于客戶的認同程度，因此對于企業發展來說，客戶評價是其核心競爭力的主要表現形式，實施這一競爭力的動態管理要求企業善于發現客戶需求的變化。動態管理模式下，企業根據客戶的需求對發展戰略進行相應的調整，其戰略實施具有必然性。主要體現為以下幾點。
一是市場經濟處于快速發展之中，這對企業的發展方向、人力資源結構造成一定程度的沖擊。經濟全球化更是加大了其沖擊力度，容易導致資源跨國流動而造成企業發展處于停滯。因此為了形成良好的市場環境，企業應實施核心競爭力的動態管理模式。
二是核心競爭力動態管理是企業應對政府策略等宏觀環境變化的基本策略，企業在發展過程中應隨時關注政府的宏觀政策，以免與政府策略背道而馳，影響企業的發展。因此實施動態管理是企業硬性指標的重要手段。
三是核心競爭力動態管理是企業適應行業技術革新的策略，技術革新是企業在發展中時刻關注的問題，企業要始終處于生產技術和管理技術的前沿，才能立于不敗之地。而要做到這一點，要求企業始終堅持采用核心競爭力的動態管理模式。
四是核心競爭力動態管理能夠使企業準確了解客戶的需求，從而根據客戶的需求進行產品的調整，實施以客戶為中心的銷售模式和服務體系，使企業獲得經濟效益，促進企業可持續發展。
2從經濟學角度分析核心競爭力的特點
從經濟學角度進行企業核心競爭力的動態管理，包括分析企業的外部經營和內部環境對企業發展的影響。只有企業采用合理的管理手段，才能促進其持久的發展。經濟學中常用的函數關系式包括：柯布-道格拉斯的生產函數、內部管理能力M和外部管理能力R關系式等。基于此我們將核心競爭力的特點分析如下。
首先，核心競爭力具有價值性。企業應從產品價格、數量等方面滿足市場經濟發展需求，才能滿足客戶需求，實現自身價值。市場經濟發展一致性程度決定了其核心競爭力的大小。
其次，核心競爭力具有稀缺性。企業在保持核心競爭力的同時，不斷提高自身的洞察力、組織管理能力。
最后，企業核心競爭力具有知識性和系統性。其知識性體現在只有符合市場價值觀的創新模式才能作為企業核心競爭力的選擇對象，以此制定的發展戰略才能真正促進企業的發展。而其系統性與企業自身的系統性相吻合。以能力為核心的資源、環境是企業可持續發展的重要因素，而各種資源之間形成了完整的系統，只有各個要素同時發揮作用才能促進企業核心競爭力的提高。
3加強企業核心競爭力動態管理的現實途徑
3.1采用靈活的戰略發展模式，培育企業核心市場
市場經濟的快速發展在給企業帶來壓力的同時，也為其提供了豐富的可利用資源。因此，企業應采取積極的應對措施，制定合理的企業核心競爭力，并采取靈活的戰略發展模式，適應多元化的市場經濟，以此培育企業發展所必需的資源。確保企業在某一領域的地位，并逐漸擴展核心領域，為其發展創造更加廣闊的空間。
3.2規范企業組織管理體系，營造企業核心機制
要提高企業核心競爭力，應使其自身的組織結構保持一致。企業在發展過程中，要實施動態管理模式，根據企業發展的需求制定和調整其組織管理規范。切忌單一依靠經驗解決問題的方式，企業應進行適當的培訓，時刻處于學習狀態，了解市場經濟的變化。總之，要確保企業的可持續發展，核心機制的構建十分必要，企業應規范自身的組織管理結構，時刻關注市場經濟變化，建立有利于其經營的組織結構和管理體系。
3.3樹立良好的企業形象，提高企業核心文化
企業文化包括企業發展所奉行的價值觀念、道德準則和發展宗旨等。正確的企業文化有助于企業樹立良好的形象，從而提高其在市場經濟中的競爭力。另外，企業的內部凝聚力取決于其是否具有良好的企業文化。從我國成功企業發展的途徑看，企業核心競爭力提高離不開良好的企業文化，優秀的員工培育方法依賴于企業文化的樹立。缺少必要的核心文化，企業的發展也將陷于尷尬境地。
4結論
實踐證明，企業的可持續發展取決于其是否能夠依據客戶的需求構建正確的發展戰略。而在這個過程中，市場經濟具有多變性。而從經濟學的角度分析，企業管理能力包括內部管理和外部管理兩個方面，無論是資源分配、組織管理能力的提高都影響著企業的核心競爭力。因此，對于現代企業來說，應將主要競爭力集中于核心競爭力的提高。當然，市場經濟具有多變性，企業發展也隨時處于變化之中。企業應始終按照市場發展的規則，進行正確的外部協調和內部管理，使企業處于動態發展環境下，解決企業存在的具體問題，提高組織管理水平，從而促進其可持續發展。
參考文獻：
［1］金武.從管理經濟學的視角看企業核心競爭力［J］.中國集體經濟，2010（9）.
篇3
關鍵詞：二元結構維度；信息化；核心競爭力；齒輪式耦合
隨著經濟全球化的發展，企業面臨的國際、國內競爭加劇，提升核心競爭力對企業增強競爭優勢的戰略意義逐步越強。自“以信息化帶動工業化”戰略提出以來，我國企業信息化建設取得了較大進展，信息化成為眾多企業提升核心競爭力的基本戰略。信息化在我國快速發展的實踐經驗證明，信息化對企業核心競爭力的提升有重要的貢獻。如何利用信息化提升企業的核心競爭力也成為研究的重點課題。本文基于企業核心競爭力的二元結構，系統分析信息化對核心競爭力提升的關聯作用，對我國企業更好的運用信息化提升核心競爭力，促進企業長足發展有重大的理論和實踐意義。
1 企業信息化內涵
企業信息化是企業在生產、營銷、服務等多個環節廣泛運用信息技術，在提升其生產、銷售、服務等能力的同時為企業決策層提供更多的競爭情報信息和決策依據的動態過程。
企業信息化的本質是通過CAD、CAM、CIMS系統等信息技術的運用，節約生產成本，提高生產效率，促進企業戰略的制定和實施，增強競爭優勢，提高經濟效益，促進企業長遠發展。信息化是一個與企業組織不斷耦合的動態過程，企業通過信息化新技術的應用，提升企業核心競爭力。
2 核心競爭力的二元結構維度
核心競爭力的二元結構維度包括內部支撐維度和外部保障維度兩方面。內部支撐維度包括技術能力、生產能力、營銷能力、資源能力、管理能力，其中企業文化是內部支撐維度的靈魂，而外部保障維度包括宏觀環境和產業環境。企業核心競爭力二元結構維度框架可以用圖1所示燈籠模型表示。
2.1核心競爭力的內部支撐維度
企業文化是使企業核心競爭力帶有鮮明企業個性特征的內部重要因素。從一定程度上說，企業核心競爭力的特點與企業文化是相吻合的，優秀的核心競爭力必然來自先進的企業文化。在內部支撐維度中，技術能力維度是企業對外部新技術的靈敏感知能力和對內部新技術研發的創新能力的集合體。生產能力維度是核心競爭力在生產方面的能力。生產同類商品的企業在生產流程、工藝等方面大致相同，不同的可能只是某個生產或流通環節，因此企業之所以占領市場從根本來說是生產能力維度在起作用。營銷能力維度是企業以最低成本實現產品利潤最大化的能力。隨著生態經濟的發展，企業營銷只有更多的融入生態、低碳等促進經濟可持續發展的元素，才能促進核心競爭力的發展和進步，保持企業的持久生命力。資源能力維度是企業能夠有效利用資源的能力。無論是在資源獲取還是創新再利用方面，企業都能從環保經濟的角度出發，合理有效的進行資源配置。管理能力維度是內部支撐維度中貫穿于其他能力維度的重要能力，促進企業實現技術能力、生產能力、營銷能力、資源能力的結合，實現企業資源從資源到產品到服務的價值。
2.2核心競爭力的外部保障維度
企業核心競爭力最外層是宏觀環境和產業環境的外部保障維度，其在核心競爭力上最直接的體現是響應能力。響應能力是企業對內外部環境變化做出迅速反應的能力，其中對外部環境變化的反應能力占主導。當宏觀環境和產業環境發生變化時，信息化通過其較強的信息收集和感知能力，有助于企業迅速捕捉環境的各種變化，有利于企業充分利用外部環境優勢，優化企業的設計、生產、銷售等環節，促進企業在競爭中占據領先地位。
3 信息化與核心競爭力提升的關聯性分析
3.1信息化對核心競爭力提升的促進作用
①信息化對內部支撐維度的提升作用。信息化給企業帶來最明顯的特征即信息技術的廣泛應用。信息技術有利于企業簡捷快速地收集用戶信息，及時了解用戶需求，為企業決策層提供技術創新依據和方向。技術創新能力是一項重要的核心能力，技術創新從構想到產品的試制推廣是一個漫長和反復的過程，而信息在此過程中起關鍵作用。信息化促進企業生產制造技術、服務技術、管理技術和市場營銷技術的創新和提升，在技術能力維度上提升了企業核心競爭力。企業通過信息化在內部運用CAD、虛擬現實制造等技術以及CIMS系統，實現產品的計算機制圖、虛擬生產，提高企業研發效率和生產效率，降低產品生產成本，提高企業生產能力和產品市場競爭力。
信息化對營銷能力維度提升的表現是網絡營銷。網絡營銷開拓了營銷新局面，企業運用網絡、電視等靈活多樣的媒體營銷手段進行產品營銷，深化營銷渠道、延伸營銷市場，有利于降低企業營銷成本，擴大產品影響力。ERP、OA、CRM等資源管理系統的運用，使企業內部資源間的聯系更緊密，各種資源的運用更有序，有效改善了各個部門間信息不流通、反饋不及時、上傳下達速度慢且易失真的現象，提高了信息傳輸效率。例如ERP系統就將企業的設計、采購、生產、財務、營銷有機聯系起來，降低企業庫存、提高生產效率；CRM系統則實現了企業以“客戶滿意”為中心的營銷模式，有效改善了客戶關系，提升了企業形象和顧客滿意度，促進了利潤率和產品競爭力的提高。
信息化對管理能力維度的提升主要表現在以下三方面。首先，信息化能夠促進企業組織結構的扁平化，提高信息在企業內部部門間的流通速度和質量。其次，電子商務實現了企業柔性化的生產模式和個性化服務營銷模式的結合，為企業提供了更多消費者的信息反饋，有利于決策層及時做出正確決策。再次，信息作為一種新資源進入管理領域，有利于管理者采用更先進、利于企業發展的方式來進行企業管理的創新實踐。
總之信息化對核心競爭力內部維度的各方面都有顯著提升作用。信息化通過核心競爭力內部支撐維度為核心競爭力的豐富和發展注入新鮮活力。信息化對企業核心競爭力內部維度的提升作用如圖2所示。
②信息化對外部保障維度的推動作用。企業核心競爭力對外部宏觀環境和產業環境變化的反應能力即響應能力。信息化為企業獲得競爭情報提供廣泛的途徑，并提高了信息的準確度和時效性。信息化有利于企業靈敏感知外部環境變化，縮短響應時間，提高響應能力，能夠為企業管理層提供最新信息，有利于企業根據宏觀政策或產業政策進行決策，從而為核心競爭力提供外部保障，使其能夠根據市場、政策動向豐富和提升。
信息化通過信息技術的應用、企業組織結構的優化、企業處理信息能力的提高，從內外兩個維度促進了企業核心競爭力的提升，信息化對核心競爭力提升的作用力如圖3所示。
3.2核心競爭力對信息化的反向促進作用
信息化對企業核心競爭力的提升具有促進作用，企業核心競爭力也對信息化有一定的反向促進作用。企業要進行信息化建設需要雄厚的資金基礎，沒有資金或資金實力不足，信息化建設就很有可能半途而廢，資金實力是否雄厚是信息化建設成功的基本要素。具有強大核心競爭力的企業，在進行信息化建設時能夠有實力去適應信息化帶來的企業各方面的改變，為信息化建設的順利進行提供堅實后盾。可以說，核心競爭力為信息化能力的發揮提供了物質基礎和組織基礎。
3.3信息化與核心競爭力齒輪式聯動模式
根據信息化與核心競爭力之間的聯動效應，參照齒輪聯動理論，建立信息化與核心競爭力之間的聯動模型。模型中核心競爭力是位于中心的主齒輪，而信息化各模塊――SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)、OA(辦公自動化)、MIS(管理信息平臺)、PDM(產品數據管理)、CPC(產品協同設計)、PLM(產品生命周期管理)、MA(營銷自動化)等系統則是主齒輪周邊的聯動齒輪。
信息化與核心競爭力的耦合就像齒輪間的聯動，一個齒輪轉動必然帶動其他齒輪一起轉動。企業進行信息化建設，利用信息化各模塊間的聯動效應，共同帶動核心競爭力主齒輪的轉動，同樣主齒輪轉動也會帶動各聯動齒輪的轉動，二者相互聯動，共同促進了企業的快速發展。
以CRM的建設為例分析信息化與核心競爭力的齒輪式聯動。當今社會企業間的競爭早已不單是產品競爭，客戶的忠誠度逐漸成為企業核心競爭力的重要的因素，客戶關系管理對核心競爭力提升的作用日益明顯，有利于企業從宏觀上關注外部客戶資源，實現企業以客戶為中心的策略。在企業經營中，銷售網絡、營銷戰略和客戶信息等是企業創造競爭優勢的關鍵資源，而CRM則是企業留住老客戶，吸引新客戶的基礎，特別是其與營銷自動化結合，極大促進了營銷能力的提升。同時CRM還有利于管理能力的提升。它能夠有效利用信息化的數據倉庫及其他信息技術與企業的商業實踐相結合，使企業深入進行的客戶信息分析及相關的商業情報分析，為企業的決策層提供分析依據和信息支持，提高管理能力。
信息化從不同維度促進了企業核心競爭力的提升，有利于增強技術創新能力，提升管理水平，提高客戶滿意度和產品設計創新率，縮短設計周期，同時也有利于加快信息在企業內部和企業間的流動，提高信息利用率和管理層決策效率，以及企業對內外部信息的響應能力。而核心競爭力的提升也能促進信息化的推進，企業信息化建設并不是一蹴而就的，每個環節對企業都是新的挑戰，都需要企業與技術的不斷磨合和互動。也就是說，信息化建設使外層小齒輪帶動中心主齒輪的轉動，而核心競爭力的提升也促進外層信息化各齒輪的轉動，二者結合共同促進了企業的快速發展。
4 企業依靠信息化提升核心競爭力的策略
4.1實現信息化與人才、知識、技術三方面耦合
從企業信息化失敗的經驗來看，最主要的原因是信息化與企業管理無耦合或低耦合。因此企業應加強信息化與人才、知識、技術三方面耦合。人才耦合是知識耦合的基礎和載體，企業管理知識和信息化技術知識耦合是由耦合型人才在知識耦合的基礎上，靈活運用信息化技術對企業進行管理實踐實現的。人才、知識、技術三方面耦合才能使信息化順利實現與企業融合，才能使其發揮出最大作用。
4.2提高信息化在企業戰略中的地位
信息化是一項關系企業全局、對企業影響深遠的系統工程，需要企業領導的高度重視，有的學者甚至以企業CIO的設計與否作為衡量企業信息化足否得到足夠重視的一項重要指標。但僅僅是領導重視是不夠的，企業的管理層還應在企業內部大力倡導信息化，提高企業全員的信息化意識，使全體員工都認識到信息化的重要性，從而為信息化的順利開展掃清不必要的障礙。
4.3制定信息化的長遠戰略
企業信息化建設應制定與企業各時期戰略相符的長遠戰略規劃，重視信息化各個子系統之間的信息交換和共享，杜絕信息孤島，并合理安排企業投資，避免信息化建設過程中的重復，確保信息化健康持續的發展。
篇4
關鍵詞：現代商業銀行；核心競爭力；系統工程
一、核心競爭力理論的提出
“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰略”的理論基礎。“核心競爭力”理論一經提出，立即得到學術界和企業界的廣泛認同，成為企業戰略理論劃時代的文獻。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識”，特別是關于怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識。可以說，核心競爭力是包含在企業內部，與組織融為一體的文化、技術與技能的組合。核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，是企業獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優勢。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。
筆者認為：現代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業務、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質上就是如何提高技術創新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業的命運，而打造培育現代商業銀行核心競爭力是一項系統工程，也是一項長期而艱巨的任務。
二、強化質量管理，提高掌控風險能力是增強核心競爭力的關鍵
過去講的質量管理往往是狹義的質量，偏重于資產質量的提升，現在強調的是全面質量管理，是廣義的質量；即涵蓋資產風險監控、業務操作、管理考核監督、人員素質提升等經營、管理、服務活動范疇，是全面質量管理概念。強化質量管理、提高掌控風險能力也是增強核心競爭力的基礎和關鍵。
1.在資產分類認定中查質量。對資產分類要嚴格把關，對可疑類、損失類貸款風險要逐筆計算。針對風險管理要細化辦法，要準確分類、提足準備、做實利潤。合理暴露風險，實事求是反映資產質量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續性及系統分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環境的綜合分析。進一步更新觀念，逐步實現現代商業銀行信貸風險認定與國際標準相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風險的行為，盡量縮小權威認證與現代商業銀行自身認定的偏離度。
2.在不良貸款清收中提質量。堅持降低不良資產余額與降低資產損失并重的原則，突出現金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責任與進度。要不斷創新清收方法，積極運用減免息、資產重組、盤活轉貸等辦法，適當運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內，重點不良貸款項目實現新突破。
3.在管理考核中重質量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監督考核和獎懲力度，將業績和績效考核同資產質量控制情況掛鉤。不斷強化問責機制和責任追究機制，徹底杜絕違規操作現象。
4.在核算管理中抓質量。要認真執行規章制度，“執行從我做起”。結合各部室及營業網點日常監督檢查所發現的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風險隱患發生。
三、拓展零售業務是增強核心競爭力的中心內容
零售業務是現代商業銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。目前，大部分商業銀行是存差行，經營是以規模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業傳統發展模式的典型特征。這種集中、單一的業務發虔和盈利模式適應了相對穩定的、封閉的和低層次競爭的市場環境。隨著金融市場的全面開放，傳統業務遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰。商業銀行的零售業務是構建核心競爭力的一項重要內容，因此，應該把發展零售業務作為經營模式轉變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，調整經營策略，轉變傳統經營模式，把工作重心向商業化經營轉變，把收入結構向多元化創收轉變，把資源配置向支柱型業務轉變，調整優化業務結構和存款結構，加大零售業務的營銷力度，加快市場份額的爭取和經營效率的提升，對傳統資產負債業務，逐步實現高質量發展資產業務、低成本發展負債業務、超常規發展中間業務的目標。抓住信貸政策導向，積極穩妥發展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務效率，推進個人資產業務快速發展。
負債業務是銀行持續健康發展的基礎。要加快開展個人負債業務，加大負債業務的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩定性好的存款，確保存款平穩增長，力爭實現快速增長目標。針對區域客戶群體特點，充分發揮個人金融業務旺季營銷效果，各業務部門協調聯動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產品和優質服務，從而努力提高經營效率。
四、發展公司和機構業務是增強核心競爭力的源泉
當前乃至今后一個時期內，存貸利差收入仍是商業銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失。積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續快速增長。在拓展對公存款業務，保持對公存款持續增長上，把公存工作的立腳點放在維系優質客戶上，以高端客戶單位作為資產業務發展的重點，強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。
五、超常規發展中間業務是增強核心競爭力的價值增長點
中間業務的發展水平決定著現代商業銀行的整體競爭發展實力。應將大力發展中間業務作為長期的戰略任務，充分挖掘現有產品的潛力，進一步加強現有中間業務優質客戶的合作關系，實行商品化、差別化服務，不斷擴大銀行與企業之間、銀行與個人之間的合作領域。要向基本結算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經理對客戶的引導與培訓工作，有效地引導高層次客戶廣泛使用自助設備、銀行卡、理財產品及電子銀行等新興業務，減輕柜面壓力，拓寬中間業務收入渠道。積極發展國際結算、結售匯、外匯買賣等國際業務，保證現代商業銀行各項戰略性業務指標的順利完成。
在大力發展傳統資產業務的基礎上，要超常規發展中間業務，積極開展中間業務的產品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。一是從單方營銷變為多方營銷、由各專業營銷變為銀行上下聯動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變為差別化營銷。針對優質客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。三是從分散化營銷變為整體營銷和交叉營銷。四是從個人關系營銷變為公共關系營銷。
六、實施客戶關系管理是增強核心競爭力的保證
客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續增長。為此，要樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，重視與客戶的關系，實施客戶關系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。
客戶關系管理(CRM)是銀行與客戶共同創造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場，將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務。國際上一些權威的研究機構經過深入的調查研究分別得出了這樣一些結論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應商是因為供應商對他們的關懷不夠”；“93％的企業CEO認為客戶關系管理是企業成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業銀行的競爭和發展已經進入“以客戶為中心，以市場為導向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構設計的金融產品，而是從自身需求出發對金融產品進行評價和選擇，這也是商業銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當前銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據挖掘系統進行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務。銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構很難將各種各樣的客戶信息統一起來，領導決策層也很難搞清楚數據系統的整體運作情況，不能有效地進行管理。這就要求基層客戶經理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創造銀行價值和客戶價值。
從實施客戶關系管理以及關系營銷角度看，商業銀行產品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關系定位。商業銀行應專注于客戶心中的希望，塑造出目標客戶能感覺到的比競爭對手的產品和服務更好、更具有特色的差異性優勢。首先，要對外部環境進行分析，正確估價自身優勢和面臨的挑戰。要細致研究、分析市場帶來的機遇，并據此設計出適合客戶需求的金融產品和服務，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進行市場細分，確立目標市場，對客戶進行科學分類，確立目標客戶群體，為不同層次的客戶提供相應的具有特色的產品和服務。目前銀行理財中心正在全身心地為目標客戶制定理財產品組合方案，從而使該產品和服務在市場上確立了適當的位置，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業務結構存在不合理因素：一是低效業務占比高。這些業務占用了大量柜面資源，而且經常需要集中辦理，結果造成網點排隊問題嚴重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網點的經營效益。
七、再造組織結構和業務流程是增強核心競爭力的基礎
當前，銀行的組織結構和業務流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網點核心競爭力，應加強對金融業務發展的組織領導和戰略策略的研究，統籌謀劃，深入論證，進一步優化調整網點格局，積極籌劃營業網點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網點，集中有限資源發展優勢網點。切實加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。清晰物理分區，對高端客戶提供個性化和特色化服務，對普通客戶提供標準服務，完善服務層次與體系。充分發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。物理網點著重發展理財業務，提供綜合化金融服務，提高銀行網點整體競爭實力。虛擬網點提供簡單、重復和標準化服務，降低營運成本。合理規劃和統一配置自助機具，提高標準業務的自動化服務水平。
八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素
現代商業銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業銀行的未來發展。積極實施全方位的人才戰略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進優化結構、調整布局的步伐，改變單一的經營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現代商業銀行核心競爭力的一種有效手段。
銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風都要適應新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務意識不高、風險意識淡薄等等。這些現象和問題都直接體現在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴重制約著銀行的業務發展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發展的共識，明確個人與企業命運的緊密聯系；讓員工了解銀行的經營方向，認識到本職工作對銀行發展的重要意義。因此要采取多種方式引導員工逐步從不適應現代商業銀行的經營和發展要求的思想狀態中解放出來，珍惜銀行職業生涯，逐步樹立起符合現代商業銀行建設及發展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現代金融企業建設上來。
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關鍵詞：物流，核心競爭力，創新
一、現代物流企業核心競爭力的基本內涵
物流，即貨物流通，是指企業依照不同客戶的不同特點和不同需要而展開的一系列以顧客為主的物流活動。博士論文，創新。從這個定義來看，物流服務是典型的服務環節，具有“非物質形態增值”的屬性，即不以創造商品的形狀、質量、效果、用途為主，而是為了將服務體現在空間效用和時間效用上以發揮它的最大效用。因此，物流作為現代企業當中的一個必備的服務環節，成長為一個獨立的行使經營權利、遵循管理規律的組織功能，其本身的特殊性也奠定了其核心競爭力塑造的特殊性。博士論文，創新。在現代企業管理模式的語境下，物流服務已經獨立成為一個企業模式，因而現代物流系統不僅僅只是由運輸、倉儲、配送等幾項常規的工作組成，而是立足于貨物資源的采購、生產、營銷、宣傳、聯盟以及物流數字管理一體化的綜合管理系統，是一個完整的供應鏈。博士論文，創新。因此，謀求現代物流企業的核心競爭力，必須要考慮到現代物流服務的巨大進步和發展方向。
二、我國現代物流企業核心競爭力的主要問題
（一）管理理念與模式滯后
我國大多數的物流企業一直都是只以“重管理，輕經營”的簡單生產模式來作為物流企業具有代表性的主要經營原則。大多數企業對涉及貨品的各個運輸細節步驟和內部產品、資金、人事管理的細節比較了解和重視，資金投入也相對較大，秉承“管理至上”，而缺乏經營意識，并且對物流服務工作的控制能力也有限。根本上是由于我國大多數物流企業的經營和管理觀念較為陳舊傳統。
（二）缺乏用戶服務意識
大多數物流企業，秉承的就是以“物”為本的流通管理模式，而恰恰忽略了貨物最終要實現對不同客戶的滿足。從我國物流企業的運營現狀來看，我國的物流企業對顧客管理還缺乏基本的認識。絕大多數物流企業依靠完成貨主委托的基本業務實現效益，他們把物流企業簡單地理解為純粹對貨物的運輸或倉儲。卻忽視了通過加強顧客管理、提高物流服務的附加值使顧客滿意。同時，對客戶需求及相關信息還沒有意識或能力進行詳細研究預測，對客戶需求還處于被動反應階段。如果缺乏用戶品牌意識，那物流服務就只能停留在傳統的運輸加倉儲的低層次水平。
（三）缺乏相對應的技術和設備
物流雖然是一種不創造商品物質形態的服務手段，但是它本身必須要依靠一套有形的物質基礎，即現代物流必須要依靠現代化的技術設備和專業裝備。因為物流服務必須涉及到運輸和倉儲，而現代化的物流要謀求高水平的服務，就必須要有高質量的服務策略和技術手段。而在這方面，大多數物流企業是不具備的，在涉及到運輸車、大型倉庫、搬運車和集裝箱等方面，都存在數量不足和效率不高的問題
三、現代物流企業核心競爭力培養對策
（一）制定戰略目標，強化戰略管理
企業核心競爭力的培育是一項龐大的企業管理系統工程，涉及企業管理的各個層面。物流企業應在現有的基礎上，全面審視企業在核心技術、應變能力、管理組織和企業文化形象塑造的能力狀況，分析這些能力是否有其獨特性、創新性和競爭性；建立企業的核心競爭力已具備哪些基礎，還需哪些條件；然后制定企業核心競爭力的培養目標及其選擇核心競爭力獲取的方式。因此就要在市場調研、分析和預測的基礎上，確定并不斷調整企業的發展領域和方向，確定科學的物流發展戰略。首先，要明確戰略發展思路。博士論文，創新。充分發揮政府政策支持優勢和自身比較優勢，迅速抓準并切入未來在物流市場處于核心地位的資源建設，逐步完善基于先進信息網絡技術、擁有強大服務能力的綜合物流體系，形成支持綜合物流服務體系建設的強有力支撐；建立具有一流水準的高質量服務體系，最大限度進行企業資源整合、提高效率、節約成本、優化物流流程，從而有效提升客戶價值。其次，健全機構，強化物流服務多層次建設：①強化協調能力建設。通過綜合物流服務信息系統建立項目的科學管理制度、物流資源管理體系、客戶關系管理和客戶服務中心。博士論文，創新。②強化物流節點建設。投資或參股具有獨特經營優勢或物流基礎資源建設或項目。③強化綜合物流服務能力建設。充分發揮綜合物流信息網絡技術優勢，優化物流操作、規范服務標準，逐步形成滿足客戶需求、響應及時、運作靈活、規范統一、質量穩定的綜合服務體系。
（二）完善現代物流一體化管理
首先是信息化。信息化滯后，也是困擾現代物流核心競爭力塑造的瓶頸。博士論文，創新。因此物流企業要充分利用現代信息技術，推動企業內部流程改造，積極探索物流立體式、一體化管理，大力推進公共信息平臺建設。因此，通過基于國際網絡的物流信息系統，可以對整個物流過程進行實時跟蹤控制，既使公司的服務質量得到充分保證，又降低了物流成本，從而進一步提升物流企業的核心競爭力。其次是強化用戶服務品牌意識。物流企業要根據不同物流消費者在企業形象、業務流程、產品特征、顧客需求特征、競爭需要等方面的不同要求，提供有針對性的個性化物流服務和增值服務。
（三）大力推進物流企業的企業文化建設
企業文化是核心競爭力的軟實力體現。健康的物流企業文化有利于物流供應鏈的管理和物流方案的最優化，能夠使物流鏈的每個環節從整體上增強企業的核心競爭力。因此就要構建以顧客為中心（顧客友好型、靈活性）、永遠不對客戶就“不”是物流服務的基本價值觀念，而且這一服務觀還體現速度性、責任感、供應鏈的整合性等，更要體現降低物流成本的意識，提高客戶產品的競爭力，倡導與客戶共同創造價值和最終共同成長的經營主題。
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[關鍵詞]核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡
20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。
一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標
由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。
筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。
基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。
二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想
從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。
(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。
(2)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
(3)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
(4)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。
(5)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。
三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。
1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。
2.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。
把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。
3.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。
4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。
四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容
因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:
1.戰略決策分析
戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。
2.編制戰略預算
企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。
3.戰略成本管理
成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。
4.戰略業績評價
所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。
戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。
總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。
參考文獻:
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關鍵詞：GeGa 中國公司 競爭力 鋼鐵
1、核心競爭力理論國內外研究現狀
企業核心競爭力理論研究起源于國外，企業核心競爭力理論的研究比原來的企業能力學說更加完善和豐富。國外關于企業競爭力的研究，可以追溯到1776年亞當?斯密（Adam Smith）的古典經濟學理論，斯密認為，勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練技巧和判斷力，似乎都是分工的結果[1]。
關于核心競爭力理論研究真正意義上的開創者當屬Prahalad和Hamel。兩人于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出“核心競爭力”概念。Prahalad和Hamel指出，核心競爭力是能使企業為客戶提供附加價值的一組獨特的技能和技術的綜合體，而不是單個分散的技能或技術：它是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識[2]。
我國學術界對競爭力的研究是從20世紀90年代初開始的。賈春峰教授（2002）強調了核心競爭力的難模仿性和可持續性的特點[3]。一般來講，企業的核心競爭力很不容易被競爭對手模仿。企業通過自身的核心競爭力，就可以不斷地生產出頗具競爭力的產品或服務，這樣就能使企業獲得比較可觀的利潤，進而確保企業的持續健康發展。
韓佳泉、付紹亭（2009）認為，企業核心競爭力是指企業獨有的、能為企業帶來消費剩余的、支持企業可持續競爭優勢的核心競爭力[4]。張建民（2011）指出，核心競爭力是存在于企業內部的、能提供具有特異性或成本優勢的關鍵性產品或服務的能力，或者能為企業帶來持續競爭優勢的能力組合。核心競爭力是企業內部一系列互補的知識和技能的組合，它能使企業的一項或多項關鍵事業達到業界一流水平[5]。
2、GeGa中國公司核心競爭力現狀分析
2.1 GeGa中國公司簡介
GeGa中國公司是德國GeGa集團在中國的全資子公司，于2007年正式注冊成立，成立之初，公司以銷售火焰切割機，去毛刺機和火焰清理機以及備件供應為其主要業務。2010年在中國建立自己工廠以后，業務進一步擴大，涵蓋了機器設計、制造，機器維修，備件供應，技術咨詢和培訓以及售后服務等業務。以德國總部先進的設計理念和技術為支撐，GeGa中國公司旨在為國內鋼鐵用戶提供質優價廉的設備、備件和服務以及更加低碳環保的切割方案。
2.2 GeGa中國公司核心競爭力分析
2.2.1公司優勢
GeGa中國公司可以共享總公司豐富的設計資源，技術訣竅以及先進的設計理念，這不僅大大節約了設計和研發成本，而且還可以將德國總公司的設計理念與中國鋼廠的實際相結合，既滿足用戶需求，又可以降低客戶成本。GeGa品牌已聞名于國內各大鋼廠，優質的質量已深入人心。這是國內競爭對手無法比擬的。
2.2.2 公司劣勢
由于公司產品中的一些核心零部件仍由總公司制造并出售給GeGa中國公司，這使得這部分件的成本上升，因此對客戶的報價時往往比競爭對手的高得多，競標時處于很被動的地位。此外，公司過于注重自己已有的設計，創新較少，使得競爭對手對已有技術大肆模仿，并搶占了部分市場。
2.2.3 公司核心競爭力
盡管價格不具有競爭優勢，但公司的核心競爭力在于生產質量內部管控，這都歸功于總公司幾十年的企業文化積淀和對質量的恪守。公司的產品從設計、制造到出廠都有嚴格的質量控制程序。每一個零部件在出廠前都經過嚴格的模擬，測試。這也是GeGa中國公司產品壽命長，故障率低的一個重要原因。
3、GeGa中國公司提高競爭力的對策
3.1 加大創新力度
創新是一個企業保持其競爭優勢的重要舉措。只有通過不斷創新，才能在博弈中不斷超越競爭對手。通過創新企業不但能獲取更多利潤，也有助于企業樹立品牌聲譽。GeGa中國公司應利用已有設計研發優勢大力創新，不斷引領市場發展，使競爭對手望塵莫及。
3.2本土制造最大化
由于德國與國內的人工成本差距加大，GeGa中國公司應考慮更多部件國內制造。這樣就可以大幅度壓縮生產成本，獲取價格競爭優勢。本土化制造還可以大大縮短交貨期，從而加大中標砝碼。
篇8
關鍵詞：農信社；核心競爭力；建設
作者簡介：廉改全（1967-），男，漢族，河南省扶溝縣人，河南省周口市鄲城縣農村信用合作聯社主任，中級經濟師，研究方向：金融。
中圖分類號：F830.61 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.05.34 文章編號：1672-3309（2013）05-77-02
當前隨著國內農村金融市場競爭的多元化及新競爭格局的形成，面對新的形勢和國家推進新農村建設的重要機遇，作為農村金融市場主導性角色的農村信用社如何順應市場發展趨勢，打造和強化自身的核心競爭力，保持市場競爭優勢以實現信用社的持續健康發展成為當前經營管理過程中的重要課題之一。根據核心競爭力的基本內涵，當前農信社在牢牢把握農信社面向三農的市場定位、全面把握行業發展趨勢及做好農信社長遠發展戰略規劃的基礎上，需從以下幾個方面進行考慮以提高核心競爭力。
一、培育和強化獨特的信用社文化
作為一個組織生存和發展的最為深層次的因素，文化是農信社核心競爭力的動力之源，正是基于農信社獨特文化之上的所體現出來的運作模式、規章制度、員工行為等，使得農信社真正具備了他人不易模仿與復制的競爭優勢，是農信社打造核心競爭力和企業發展的靈魂。同時，隨著企業文化建設在經營管理中作用的日益凸顯，企業文化建設的內涵也日益豐富化和日趨完善，將貫穿于農信社的發展經營過程中，是有效整合農信社各項資源的重要措施[1]。
另一方面，當前農信社企業文化建設中存在的問題也大大限制了企業文化建設在培育和強化信用社核心競爭力中的作用，主要表現在沒有真正地領悟到企業文化的真正內涵與精髓所在，文化建設工作呈表面化、膚淺化的特點；長期以來形成的用人機制也導致一部分員工對于企業文化建設的忽略；未能正確處理好經營與企業文化建設間的關系，過分強調追求效益重經營輕文化的現象普遍存在；缺乏專業性文化建設人才對農信社文化建設的工作進行有效推進，尤其是對于農信社長期運作中所形成的優良傳統和習慣等難以進行總結提煉并上升到企業文化層面[2]。不難看出，當前部分農信社人浮于事、效益低下的根本原因也在于企業文化建設的滯后。因此，作為農村金融市場的主導力量，農信社面對新形勢和日益劇烈的市場競爭，要更加重視企業文化建設對于信用社生存和長遠發展的重要意義，調整思路、培育新理念，真正地培育并最終形成農信社先進獨特的企業文化。從整個上來講，農信社企業文化建設是一項特殊的系統性工作，要緊密結合我國新農村建設發展和農信社自身發展需求，適應時代、發展和競爭的需要，避免一條腿走路。同時在這一過程中要注意以下幾個方面：
（1）大力開展創建學習型企業活動，以人為本，全員培訓、分步培訓，提高員工對于企業文化建設，尤其是對農信社相關經營管理思想和理念的認可和認同，夯實全社員工的思想認識根基，為企業文化體系的建設奠定思想基石。（2）要堅持實事求是、循序漸進的原則，做好企業文化建設的長期規劃和具體安排，并將企業文化建設的各種措施落到實處，穩扎穩打，力求在信用社的規范化服務、形象建設與識別、宣傳活動及產品形成統一標準，打造農信社獨有的精神文化、管理文化、制度文化、行為文化及形象視覺。（3）企業文化建設是一個承前啟后的過程，要在全面分析農信社原有企業文化的基礎上，繼承優良傳統、整合各類資源，避免走過場、流于形式。（4）要積極營造有利于企業文化建設開展的良好氛圍，從而為農信社增強核心競爭力提供保障。
二、重視和加強信用社機制平臺建設
農信社核心競爭力的建設培育和最終的形成，需要有一個良好的機制制度保證，具體包括了農信社的組織架構、運行機制、管理制度等各個方面。從某種程度上來講，完善科學的組織架構、運行機制和管理制度是農信社經營管理活動有序開展的基礎保障，也是農信社核心競爭力打造的重要保障。離開了科學有效的載體的支持，農信社的核心競爭力打造也將無章可循、流于形式。另一方面，當前我國農信社在管理體制上存在著的政企不分、公司治理結構不完善、難以協調等問題，在很大程度上制約著我國農信社核心競爭力的真正形成。尤其是農信社在內部治理與外部治理關系處理方面存在的偏差使得農信社缺乏進行核心競爭力培育的迫切性。而我們知道，核心競爭力的形成和培育最終都來源于企業的內部因素。因此，為更好地適應全新的市場競爭環境對于農信社提出的要求，打造農信社的核心競爭力，需更加關注農信社制度和機制的建設、創新和完善，著眼于農信社現代企業制度的真正建立和運行，并最終形成有利于農信社核心競爭力培育與強化的制度體系安排。
具體來講，（1）進一步推進農信社的產權制度改革，明晰產權，進而完善農信社“三會一層”的治理結構，使各個職能部門各司其職、積極履行相應職責，為保障農信社成為真正的“經營自主、自負盈虧”的現代市場主體奠定基礎。（2）按照市場需求為導向、對客戶需求快速反應的原則，加快農信社內部組織架構的重新整合和優化，形成以客戶部門為中心、各部門相互配合、系統聯動的組織架構安排，改變當前農信社戰線過長、管理層面多的不足，及時迅速地對于市場需求做出反映，使信用社有限的資源得到最優化和集約化配置。（3）加強全面風險管理與控制機制的完善，通過風險預警系統進行風險預測與監控，實現風險防范控制的垂直化，最大限度規避各類經營風險，通過高效穩健的管理模式打造農信社的核心競爭力[3]。（4）完善人力資源管理各項規章制度建設，包括責權利相統一的崗位責任制度、具有激勵約束導向的績效考核制度和薪酬管理制度，調動全社員工的積極主動性和創新性，為農信社核心競爭力的培育提供最為根本的優秀的人才隊伍保障。
三、產品和服務體現特色
從顧客的角度來看，評價一個企業是否真正具有核心競爭力的直接體現在于其能否提供高于和優于競爭對手的不可替代的產品和服務。換而言之，企業主導產品和服務是企業核心競爭力轉換為現實生產的關鍵和途徑。離開了高質量產品的支撐，核心競爭力的建設也無從談起；而服務作為貫穿于整個經營實踐和營銷活動，更為優質、人性化、特色化及多元化的服務是吸引客戶、留住客戶的關鍵[4]。對于農信社來講，缺乏富有競爭力的核心產品和技術、金融服務單一不到位等不足使得農信社難以真正地維系客戶和提升客戶的滿意度忠誠度，這也是導致農信社核心競爭力難以培育和強化的關鍵。因此，農信社核心競爭力的打造和強化離不開農信社品牌產品體系的開發和推廣，建立健全信用社集產品開發、推介、宣傳、營銷、售后服務各環節為一體的品牌產品開發推廣體系，避免各自為戰，在優化、整合和提升各個環節的基礎上，形成合力，為農信社核心競爭的培育奠定最為根本的保障。
提高產品的研發能力，加大產品創新力度。創新是打造核心競爭力的源泉之一，農信社在不斷強化農村金融市場主力軍的法人品牌的同時，要更好地把握好信用社服務“三農”的市場地位，根據社會主義新農村建設和我國城鎮化建設推進的需要，轉變發展思路，適應農村金融服務多元化、個性化發展需求，重新定位和界定三農，樹立“大三農”觀念，加大產品的創新力度和品牌建設力度，為我國農村金融市場提供更為優質的、更具個性化的金融產品服務。在繼續完善原有業務的基礎上，加快產品和服務的創新步伐，創新信貸產品，如再就業小額貸款、住房貸款、中小企業授信管理、大額農戶貸款、助學貸款、基礎設施建設資金項目等；豐富中間業務，積極開展與擴展與資本市場相關的業務，如信息咨詢、財務顧問、綜合理財等，拓寬信用社服務領域，形成新的利潤增長點，真正地打造出具有農信社特色的強勢支農品牌。
在日趨激烈的市場競爭條件下，在加大產品創新，避免同質化的基礎上，要加大農信社“服務興社”的理念，樹立和強化員工規范服務文明服務優質服務意識，致力于為顧客提供一個更為舒適簡便的服務環境。要站在客戶的立場出發，想客戶之所想，創新服務手段，整合和優化服務流程，達到提高服務效率和質量的目標。重視高質量服務長效機制的建設，建立健全服務質量管理體系，做好績效考核工作，確保農信社服務水平和質量的持續改進以強化信用社的核心競爭力。同時加快農信社的信息化建設，進一步拓展和豐富農信社的電子貨幣服務功能，如在線支付、客戶查詢、個人理財等網上銀行業務，實現服務的智能化將大大方便客戶，提高客戶的滿意度，留住客戶。
另外，作為我國金融市場的組成部分，農信社的發展離不開外部條件的支持。當前農信社打造自我核心競爭力的過程中，需充分調動起外界各種資源為我所用，加強與外部機構，包括政府、其他金融機構、保險公司等的溝通和合作，拓寬服務深度、延伸服務領域[5]。
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篇9
關鍵詞：保險公司；核心競爭力；企業文化
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01
目前，我國財產保險公司的整體競爭格局大概分為三類。以人保財險、太平洋財險和平安財險為代表的大型中資保險公司；以永安、華泰、大地和大眾為代表的中小型中資保險公司；以美亞保險為代表的外資保險公司。根據中國保監會10月24日數據顯示，中資保險公司原保險保費收入為12930.5億元，占市場份額96.3%；外資保險原保險保費收入502.1億元，占市場份額為3.7%，比去年同期增加0.5個百分點。外資保險公司雄厚的資金以及豐富的經驗已經成為我國中小型保險企業不可忽視的競爭對手。因此，當前對于我國中小型中資保險公司來說，機遇和挑戰并存。培育和提升保險公司的核心競爭力是我國保險行業可持續發展中關鍵的一步。本文將就當前我國中小型財產保險公司如何提升核心競爭力獻計獻策。
一、保險公司核心競爭力的關鍵要素
主要從五個方面對其進行闡述：1）組織學習能力：因為保險公司屬于知識密集型企業，在知識經濟時代更加需要重視自身的組織學習能力，基于保險業務的經驗和最新的相關信息而實現能力的轉化。2）險種研發能力：保險產品是判定保險公司成敗的關鍵因素。只有不斷進行產品創新，加速產品的更新換代，更好的滿足顧客的需求，才是公司取得長期核心競爭力的最根本保證。3）市場開拓能力：要求保險公司通過銷售渠道和客戶網絡進行產品銷售。市場開拓能力越強，保險公司的客戶資源和銷售渠道就更加豐富和完善。4）風險管理能力：即保險公司保證其經營業務及資金運用安全性、高效性的能力。5）企業文化的影響能力：追本溯源，保險產品實為文化消費品。換句話說，保險產品在很大程度上“銷售”的是企業文化。
二、提升保險公司核心競爭力的瓶頸問題分析
（一）產險險種的研發實力有待提高。險種創新即保險公司通過自主研發設計或引進、消化吸收再創新保險產品來不斷滿足顧客的個性化和多樣化需求，以此來增強保險公司的核心競爭力的過程。目前，我國整體中小型保險公司在這方面的突出表現就是產險的產品結構不合理，產品的設計創新能力非常有限。目前，我國多數的中小型保險公司，受制于自身財力和人力的制約，缺乏新險種開發的廣度和深度，通常選擇了“數量擴張型發展路線”。直接的后果就是導致我國產險產品同質化問題非常嚴重，險種結構過于集中。這種主要集中在車險和企財險的銷售現狀，很容易導致惡性的價格戰。
（二）產險的風險控制水平不高。目前我國保險公司產險的風險控制的主要問題有：1）一些保險公司為了搶占市場份額，進行惡性競爭，甚至不顧保險標的的風險程度，很容易加大風險。2）為了片面追求公司規模的不斷擴張，以及保費收入的增長速度，造成公司風險過于集中，影響其財務的穩定性。3）片面地為了迎合部分顧客的個性化需求，而不切實際地推出許多不科學的險種。這些險種的風險高低狀況、費率厘定的合理性和收益性等設定依據不足，這將嚴重影響保險公司的長期發展。4）目前一些保險公司產險的核保核賠信息系統非常不完善，這也增加了經營的風險。
（三）公司的品牌意識和服務水平亟待加強。通常我國的保險公司長期依賴國家信用來開展具體業務，從源頭上就忽略了對品牌建設的重視，服務水平也比較低。而國外的保險公司恰恰相反。一般當國外發生重大事故或災害時，保險公司往往是第一個出現在受災現場，進行理賠處理。這種主動及時的服務方式也樹立了自身的品牌形象。而我國諸多保險公司由于種種原因，尚未形成清晰明確和特色鮮明的企業文化。
三、提高保險公司核心競爭力的實施策略和建議
基于以上對我國保險公司核心競爭力當前存在的突出問題分析，亟須我們采取有效措施加以解決，以期推動我國保險公司更好更快更健康的發展。本文主要提出了以下對策和建議：
（一）需要加大險種研發創新能力的培育。1.必須強化產險產品創新的時效性，即要求保險公司能夠在第一時間對市場需求做出快速和準確的反應；2.財險險種的創新需要緊跟全球金融創新的大潮，比如關注衍生性保險商品的產生，還要注重研發的方式創新，比如可以采取與科研機構、高等院校和相關行業主管部門進行合作開發新產品，以彌補自身研發能力不足的缺陷。
（二）需要不斷培育風險控制能力。1.培育風險細分的能力：要求保險公司圍繞潛在的目標客戶的共性需求進行保險產品功能的具體設計，在這一過程中需要重視創意篩選、市場調查、產品試銷和產品修訂具體環節的把關，從而形成公司產險獨特的產品定位。2.提高費率厘定的能力：要求在進行保險產品定價時，一方面要考慮純損失率另一方面也要根據目標客戶的心理、行為特征和市場同類產品的價格進行綜合考量，厘定出科學的費率，來更好地應對市場的風險情況。
（三）建立保險公司與核心競爭力相匹配的企業文化。現階段保險公司的競爭已經從產品和價格的競爭逐漸發展為品牌和服務的競爭。也就是說，保險公司需要不斷滿足顧客消費的心里滿足。為此，保險公司需要不斷加大科技和文化在保險產品中的投入比率，不斷強化品牌中的文化價值，以為來滿足個性化的需求。1.增強誠信意識：要求對客戶講誠信，對保險監管機構講誠信；2.增強服務意識：時刻體現“以人為本”、“以客戶為中心”的經營理念。
結束語
綜上所述，當前我國的中小型保險公司在核心競爭力提升問題上還存在諸多不容忽視的問題和漏洞，本文以保險公司核心競爭力的基本構成要素為基礎，分析問題，提出提升核心競爭力的有效措施，這將對我國保險公司的健康有序發展大有裨益。只有解決了核心競爭力的問題，保險公司才有可能在更激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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篇10
關鍵詞：第三方物流企業；核心競爭優勢；模糊綜合模型
中圖分類號：F253.23 文獻標識碼：A
近年來，第三方物流企業作為物流行業的重要組成部分，因其可以為委托企業削減成本、創造利潤、優化資源配置而得到前所未有的關注。然而我國第三方物流企業還處于發展階段，大部分企業都是由以前的倉儲企業和運輸企業轉變而來，企業專業知識不足、管理水平和技術水平不高；并且隨著國外大型物流企業進入中國，給我國第三方物流企業的發展帶來了更大的阻力。在這樣的背景下，面對我國競爭激烈的市場環境，第三方物流企業要想謀求生存并取得長期穩定的發展，必須具備競爭優勢，而核心競爭力是企業競爭優勢的主要來源和價值增長的重要保證，如何識別自身的競爭優勢并加以培育，對我國第三方物流企業發展有重大現實意義。
“企業的核心競爭能力必須特別有助于實現用戶所看重的價值，能夠使企業為用戶提供根本性的好處或效用、能為用戶提供比其他企業更優異的顧客價值。只有那些能夠使企業為用戶提供實質性好處的能力，才能稱得上是企業的核心競爭能力[1]。”由此可見，一項競爭優勢要成為核心競爭力所必備的一個基本因素就是顧客價值。因此，本文從顧客價值入手，分析第三方物流企業的核心競爭力，并構建了第三方物流企業核心競爭力評價指標體系，通過模糊綜合模型對其進行綜合評價。
1 基于顧客價值的第三方物流企業核心競爭力分析及評價指標的構建
1.1 基于顧客價值的第三方物流企業核心競爭力分析
第三方物流企業做為服務性行業，要想在競爭激烈的市場上占有一席之地，就必須具有其他企業難以模仿的核心競爭力。同時，該競爭力必須是為顧客所認同，能夠為顧客創造好處和利益，能夠滿足顧客的期望。本文認為基于顧客價值的第三方物流企業核心競爭力主要體現在以下五個方面：
（1）物流資源整合能力
第三方物流企業的資源整合是指根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行優化配置，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，以及企業外部參與共同的使命，又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，以形成企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。
第三方物流企業利用先進的技術手段和創新理念，通過標準化、規范化的資源整合流程，可以實現對物流運營資源和客戶資源的有效整合，為企業實現集中資源服務顧客創造前提條件。第三方物流企業的經營過程就是資源的整合過程，通過對資源的利用為顧客提供服務產品，使企業自身不斷發展壯大。第三方物流企業的核心競爭力取決于那些具有相對競爭優勢的生產力要素。
（2）物流網絡服務能力
強大的物流網絡和全國性的經營渠道是第三方物流企業創造物流價值的基礎，也是第三方物流企業核心競爭力的因素之一。例如中國郵政、中遠物流、中儲、寶供物流等企業都是以物流網絡來構建自己的核心競爭力，它們的物流網絡布局已遍步在全國各個角落，并將觸角延伸到國外，這樣不但擴大物流服務的規模、降低物流成本、提高物流效率，也給委托企業的業務拓展給予極大幫助。物流網絡服務包括高效的網點覆蓋率、實施多式聯運，進行一體化物流服務。
（3）物流服務創新能力
第三方物流企業屬于服務性行業，其服務內容很容易被對手所模仿。因此，要想持續保持企業的核心競爭力，創新是關鍵。第三方物流企業的創新首先體現在持續的物流服務的創新，企業要分析顧客的潛在需求，甚至創造并引領顧客需求，為其提供全新的服務組合，并且深入了解服務性行業的特征，為客戶提供更有價值、更專業的增值服務；同時，企業要重視物流設備與技術的創新，先進的物流設備與技術是高效的物流服務的保證，也為物流服務的創新奠定基礎。
（4）物流信息技術應用能力
現代物流要求對在途貨物進行實時跟蹤，物流信息透明化等，因此，先進物流信息技術的應用對第三方物流企業構建核心競爭力尤其重要。物流信息技術的應用主要包括三個方面：條碼與射頻識別技術、物流信息管理系統以及GPS定位系統。條碼與射頻識別技術可以對數據進行高效采集、傳輸及存儲，具有高讀取率、低誤讀率、設備投資低等優點。物流信息管理系統是物流系統的神經中樞，它可以對整個物流系統進行指揮和控制，是物流作業高效進行的保證。GPS定位系統，是為顧客提供增值服務的重要手段之一，他通過實時報告功能，為客戶的生產計劃的制定和服務水平的提高創造了條件。
（5）物流企業品牌形象塑造力
服務產品具有無形性、無專利性等特征，造成顧客對服務質量的判斷，會更多地依賴于品牌形象。品牌是第三方物流企業區分于競爭對手的重要方面，也是第三方物流企業吸引顧客的重要手段之一。因此，品牌形象是第三方物流企業最重要的無形資產。塑造服務品牌主要從三個方面進行：一是強化品牌意識，將其納入到戰略管理層次來進行；二是建立健全物流服務標準，運用“大規模定制”的理論與方法來實現服務的低成本和個性化；三是提高和保障服務質量，質量是服務產品的生命，也是創建良好品牌形象的重要保證。
1.2 構建基于顧客價值的第三方物流企業核心競爭力評價指標
通過以上的分析，我們可以得到第三方物流企業競爭優勢評價指標體系，見表1。
2 構建模糊綜合評價模型
通常一個模糊綜合評價模型包括：因素集U、評語集V和單因素評價矩陣。
2.1 確定評價因素集合
3 實證分析
為了更好地驗證所構建的模型是否能夠有效的評價第三方物流企業的競爭優勢，本文選取了A第三方物流公司（以下簡稱A公司），運用模糊綜合評價法進行實證分析。
4 結束語
第三方物流企業作為服務性行業，其核心競爭力必須是被顧客所認同，能夠為顧客帶來好處與利益，能滿足顧客期望的。因此本文對基于顧客價值的第三方物流企業的核心競爭力進行分析并構建了評價體系。本文從顧客價值鏈出發，將其物流資源整合優勢、物流網絡服務優勢、物流服務創新優勢、物流信息技術應用優勢、物流企業品牌形象塑造優勢等主要影響因素進行分解，結合A第三方物流公司，經過實際的數據分析，可以看出模糊綜合評價法在第三方物流企業核心競爭力的評價上具有實際性的運用。
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