提高企業核心競爭力的措施范文

導語：如何才能寫好一篇提高企業核心競爭力的措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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近幾年，企業核心競爭力得到了企業的普遍重視，是企業持續發展的可靠保障，同時，創新的企業文化將促進企業的持續發展，企業文化同樣得到了廣泛的關注。企業文化的創新與建設將促進企業核心競爭力的提升，基于企業核心競爭力的企業文化建設已成為企業發展的必然趨勢，對電力企業文化與核心競爭力關系的研究是必要的。文中將對企業文化與企業核心競爭力的涵義進行分析，并對二者之間的關系進行介紹，同時提出創新電力企業文化建設，促進其核心競爭力的提升。

【關鍵詞】

企業文化；企業核心競爭力；關系

0 引言

目前，隨著經濟水平的不斷提高，在市場經濟的環境中，電力企業在日益激烈的競爭環境中獲得生存與發展，提高企業的核心競爭力，創新企業文化是發展的必然趨勢。電力企業文化是企業核心競爭力提高的基本保障；電力企業核心競爭力的提高將促進企業文化的發展。文中將介紹企業文化與企業核心競爭力的含義，分析電力企業文化與企業核心競爭力的關系，并闡述創新電力企業文化建設，促進企業核心競爭力提升的措施。

1 企業文化與企業核心競爭力的涵義

1.1 企業文化的涵義

企業文化，其廣義涵義為，企業文化指企業的物質文化、行為文化及精神文化等；狹義涵義為，企業文化指企業的精神文化，在企業產生、經營、管理過程中逐漸形成的價值觀、信念、職業道德及行為規范等。企業文化是一個企業的靈魂，對企業員工有很強的號召力、凝聚力，將增強企業員工的責任感，將促進企業的生存與發展。

1.2 企業核心競爭力的涵義

企業核心競爭力是企業生存與發展的基本保障，核心競爭力是指企業在市場競爭環境中將人才、技能、資產及運行融合的一種綜合能力。企業核心競爭力是企業獨有的，超越競爭對手的一種優勢，其形成是通過企業內部管理與外部競爭的共同作用實現的。企業核心競爭力將強化企業的優勢，致使企業能夠適應激烈的市場競爭環境。

2 電力企業文化和企業核心競爭力的關系

2.1 電力企業文化對企業核心競爭力的作用

電力企業文化對其核心競爭力具有一定的導向作用。電力企業文化的確定及發展將起到良好的引導作用，不僅能夠引導企業員工的思想與行為，還能夠引導企業的整體價值取向和經營管理。電力企業文化的確立，將形成其自身的價值與規范，在市場競爭中，為企業提供基本的競爭戰略和方法。

電力企業文化對企業核心競爭力具有凝聚的作用。當電力企業的價值觀被其員工認同后，企業文化將能夠凝聚人心，企業文化能夠起到軟控制的作用，不僅能夠讓企業員工在企業使命、戰略措施、運營管理等方面達成共識，還能夠讓企業員工形成明確的目標，增強其整體的協作性。企業的凝聚力將保證企業內部人際關系的穩定與和諧，促進企業的發展，提高企業的核心競爭力。

電力企業文化對企業核心競爭力具有激勵的作用。企業核心競爭力就是企業人才的競爭，在市場競爭環境中，企業面對著諸多的挑戰，電力企業注重對員工思想意識的培養，樹立了人性化的管理理念，將增強員工的競爭意識，進而調動員工工作的積極性與主動性，逐漸形成較強的責任感、使命感。

電力企業文化對企業核心競爭力具有約束的作用。電力企業中部分員工的綜合素質偏低，致使其思想與行為缺少職業道德，可能會影響企業的發展，但電力企業文化將約束企業員工的思想與行為，起到規范的作用。通過人性化的約束，將促進員工形成共識，進而對自身存在的問題進行解決，控制自身的思想與行為，減少對企業發展的不利影響。

2.2 電力企業文化和企業核心競爭力相互促進、共同作用

首先，電力企業文化是企業核心競爭力的主要部分。企業文化貫穿與企業發展的始終，企業管理者根據企業的具體情況建設企業的文化，逐漸引導企業的發展，調動企業員工的積極性與主動性，并通過管理體制對員工進行必要的約束，從而實現企業核心競爭力的提高，企業文化的完善是企業核心競爭力提升的必要條件。其次，電力企業核心競爭力是企業文化的體現形式。企業文化的完善將增強企業的核心競爭力，企業核心競爭力的提升將體現企業文化的成效，企業核心競爭力是企業發展的根本保證，核心競爭力的提升在于企業各方面綜合實力的提升，企業文化為企業核心競爭力提供了動力，企業核心競爭力是企業文化的體現形式。最后，電力企業文化與核心競爭力共同促進企業的發展。電力企業核心競爭力的提升，證明了企業的各方面綜合能力都有所保證，綜合能力的提升表示企業文化建設取得了一定的成效，二者的有效結合，促使電力企業在激烈的競爭環境中，不斷發展與進步。

3 創新電力企業文化建設，促進企業核心競爭力的提升

3.1 創新電力企業文化建設

電力企業要不斷創新企業的文化建設，建立和諧的企業文化，根據企業的管理與企業的精神，逐漸形成科學的、先進的理念，促進企業員工形成共識，進而形成一致的價值觀，逐漸增強電力企業員工的責任感、使命感。電力企業的文化建設要與企業的管理制度相結合，以人為本，進而才能促進企業核心競爭力的提升。

3.2 強化電力企業的形象建設

企業形象建設是企業文化建設的重要環節，企業形象建設不僅包括企業管理者的形象，還包括企業整體形象、內部環境形象、外部公關形象等。強化電力企業的形象建設，要加強企業基本的硬件設施建設，進而強化企業的整體形象，促進企業與員工的關系。

3.3 健全電力企業的體制

電力企業要健全自身的體制，通過完善的管理制度實現對員工的約束，不斷促進企業的持續發展，企業健全的體制建設，包括競爭擇優機制、民主管理與決策的機制、分工協作的機制、績效考核機制等。電力企業建立科學、合理的企業體制，進而促進企業核心競爭力的提升。

4 總結

在市場經濟的競爭環境中，企業為了生存與發展，企業要具備獨特的企業文化，才能促進企業核心競爭力的提升，企業文化建設要通過各個方面的共同努力才能實現，進而保證企業的核心競爭力。文中介紹了企業文化與企業核心競爭力的涵義，并對二者之間的關系進行了詳細的闡述，相信通過二者的有效結合，將促進企業的持續發展，進而在激烈的競爭環境中處于不敗之地。

【參考文獻】

[1]楊麗君，陳晶.企業文化與企業核心競爭力的提升[J].企業文化，2008，7（12）：227.

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核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。這主要是由核心競爭力本身所具有的特點所決定的：

第一，核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手具有更高的效率、更低的成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。

第二，核心競爭力具有獨特性，持久并且難以模仿和超越。企業核心競爭力是企業在長期的技術實踐、管理實踐中以特定的方式培育起來的。不同企業的核心競爭力是異質的，如果企業核心能力容易被別人“克隆”，就難以為企業提供堅實而持久的競爭優勢。企業的核心競爭力由企業多種能力、技術和產品長時間累積而形成的，核心競爭力周期較長，即比單一能力具有更長的存續時限。不易模仿或超越是由于企業物資資本與人力資源的互補體系與企業組織結構和個人資源密不可分，既包含企業獨有的技術設備與操作技能，也存在于企業員工的頭腦中，表現為尚未編碼的經驗、學識和智慧，難以為外界所了解、探知，并被模仿與移植，即難以在短時間內被超越。

第三，核心競爭力具有整體性。單一的產品或技術很難成為企業核心競爭力，核心競爭力是許多不同部門或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門，企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。核心能力是與環境保持平衡的結構復雜的立體系統，具有整體性。

第四，核心競爭力具有價值延展性。核心競爭力既能使企業在某一領域獲得較高的利潤，還能延展到相關領域，衍生出一系列產品與服務，打開多種產品潛在市場和拓展新的行業領域。企業的核心競爭力能夠為企業帶來多方面的競爭優勢，為企業打開多種產品市場提供支持。如夏普公司的液晶顯示技術，使其成功地進入筆記本電腦、大屏幕電視顯像等多個市場領域。

企業核心競爭力的運作框架

企業核心競爭力來自企業自身所掌握和擁有的優于競爭對手的資源與能力，這種能力只有與市場機會能力相一致時，才有發展的潛力。由于企業始終圍繞著產品展開各種業務活動，所以，市場機會能力是從認識消費者的“可察覺使用價值”(Perceived Use Vale,PUV)，即顧客通過對產品的耳聞目睹或使用，已經認識到和感悟到產品能為他們帶來的實際使用價值。這正是企業產品能夠賦予顧客的最大最實在的利益，是產品真正體現的價值所在和產品能滿足、吸引消費者的實質所在。據此，企業的核心能力可歸自企業價值鏈中，其生產與經營活動的有效性――增加PUV的能力，即能使之不斷提升和適應變化的水平，以至獲得可持續競爭優勢――企業核心競爭力。直接增加PUV能力包括生產、規模經濟、控制協調和研究開發等，間接增加PUV能力則有經營銷售、后勤物流、倉儲運輸、運作一體化和范圍經濟等。

然而，能夠使企業生產經營活動的有效性與市場實際需求一致，才是企業獲得競爭力的關鍵。一方面通過在產品中為消費者提供較高的PUV價值利益；另一方面可改善企業成本效率，以提高價格空間受市場價格漲跌的影響。從此角度看，企業的競爭優勢歸根到底是由目標市場上的消費者所決定的。企業只有在認真審視自身資源能力的情況下，通過對不確定環境的認識與分析，適時調整戰略適應新的變化，彌補、改善、增加或提升原有資源與能力，方能獲得企業可持續競爭優勢能力。

人力資源開發和管理

企業核心競爭力充分展現的根基在于企業人力資源的開發和管理。離開了企業人力資源，企業核心競爭力便會成為無本之木，無源之水。

1．從企業核心競爭力的運作框架來看。企業的核心競爭力最終是通過顧客的市場反應來體現的，與顧客直接接觸的是公司的員工，而員工個體的能力是企業核心競爭力的基礎。在普拉哈拉德的“樹型”理論中，多樣化公司是一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維持生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。那么作為根上的那些千千萬萬深人大地的根須就是與企業息息相關的員工，缺少發達的根須，樹的生命就會萎縮。國外很多實證研究表明，企業的人力資源管理實踐可以對競爭優勢產業產生相當強烈的影響，有效的人力資源管理可提高企業的競爭能力。企業通過有效的人力資源管理使員工能高效地為顧客提供超過競爭對手的滿意服務，造就忠誠的顧客，從而為企業帶來持久的利潤和發展。

2．從企業核心競爭力的培育過程來看。企業核心競爭力的培育過程可以劃分為開發與獲取構成企業核心競爭力的專長和技能階段、企業核心競爭力各構成要素整合階段和核心產品市場的開發階段。在企業核心競爭力的整個培育過程中，最關鍵的是要有足夠數量的高素質人才。因此，開發企業的人力資源自始至終地伴隨著企業核心競爭力的培育過程。企業人力資源的開發就是為了全面實施企業的發展戰略、不斷增強企業核心競爭力，而對員工的智力、知識水平和技術能力進行開發與提高，對員工的企業本位意識和敬業精神進行培育的全面過程。有效的人力資源開發恰恰是與企業核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。這正如松下幸之助所說：松下公司的口號是“企業即人”，“要造松下產品，先造松下人”。國內一些研究證實了企業核心競爭力的培育離不開對人力資源的開發與管理。如海信、海爾等公司，成功的根本就是對人力資本的重視及其制度支持。它們重視人力資本產權的重要性，為科研部門設立了有效的激勵機制，如提供良好的工作環境與待遇，激發了人力資本的積極性。正是技術、治理機制和學習能力相整合而形成的核心能力為海信創造了競爭優勢，這對高科技企業具有普遍意義。

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只有企業采用合理的管理手段，才能促進其持久的發展。經濟學中常用的函數關系式包括:柯布－道格拉斯的生產函數、內部管理能力M和外部管理能力R關系式等。基于此我們將核心競爭力的特點分析如下。首先，核心競爭力具有價值性。企業應從產品價格、數量等方面滿足市場經濟發展需求，才能滿足客戶需求，實現自身價值。市場經濟發展一致性程度決定了其核心競爭力的大小。其次，核心競爭力具有稀缺性。企業在保持核心競爭力的同時，不斷提高自身的洞察力、組織管理能力。最后，企業核心競爭力具有知識性和系統性。其知識性體現在只有符合市場價值觀的創新模式才能作為企業核心競爭力的選擇對象，以此制定的發展戰略才能真正促進企業的發展。而其系統性與企業自身的系統性相吻合。以能力為核心的資源、環境是企業可持續發展的重要因素，而各種資源之間形成了完整的系統，只有各個要素同時發揮作用才能促進企業核心競爭力的提高。

2加強企業核心競爭力動態管理的現實途徑

2.1采用靈活的戰略發展模式，培育企業核心市場

市場經濟的快速發展在給企業帶來壓力的同時，也為其提供了豐富的可利用資源。因此，企業應采取積極的應對措施，制定合理的企業核心競爭力，并采取靈活的戰略發展模式，適應多元化的市場經濟，以此培育企業發展所必需的資源。確保企業在某一領域的地位，并逐漸擴展核心領域，為其發展創造更加廣闊的空間。

2.2規范企業組織管理體系，營造企業核心機制

要提高企業核心競爭力，應使其自身的組織結構保持一致。企業在發展過程中，要實施動態管理模式，根據企業發展的需求制定和調整其組織管理規范。切忌單一依靠經驗解決問題的方式，企業應進行適當的培訓，時刻處于學習狀態，了解市場經濟的變化。總之，要確保企業的可持續發展，核心機制的構建十分必要，企業應規范自身的組織管理結構，時刻關注市場經濟變化，建立有利于其經營的組織結構和管理體系。

2.3樹立良好的企業形象，提高企業核心文化

企業文化包括企業發展所奉行的價值觀念、道德準則和發展宗旨等。正確的企業文化有助于企業樹立良好的形象，從而提高其在市場經濟中的競爭力。另外，企業的內部凝聚力取決于其是否具有良好的企業文化。從我國成功企業發展的途徑看，企業核心競爭力提高離不開良好的企業文化，優秀的員工培育方法依賴于企業文化的樹立。缺少必要的核心文化，企業的發展也將陷于尷尬境地。

3結論

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關鍵詞：造船企業；核心競爭力；評價指標

當前，世界船舶制造業，逐步形成韓、日、中三足鼎立的產業格局，也是一個國際競爭非常激烈的行業。面對韓、日的強大競爭對手和入世后國際大環境的挑戰，中國要成為世界造船大國、強國，其根本途徑就是全力提高中國造船企業的核心競爭力。

我國造船企業在過去二十多年的發展過程中，具有“技術、勞動、資本”三密集的技術經濟特征，因此也就構成了我國造船企業核心競爭力的重要部分，只要通過領先的技術水平、適當的勞動力價格和質量以及雄厚的資本投入，就能保持長久不衰的優勢。然而隨著計算機技術的發展，造船企業已經由三密集發展成為“技術、勞動、資本、信息”四密集的企業。由此，我們要重新審視造船企業的核心競爭力的評價指標。

造船企業競爭環境分析

1、國內造船企業競爭優勢分析：世界造船市場上，國內的造船業相比于西歐在豪華游輪、高速客輪等高端產品市場上基本上處于劣勢，目前僅僅能與日本、韓國在低端市場上與之競爭，即便是日韓在油船、大型集裝箱船等相對標準化的中高端市場，國內的勢力也相對較弱。但是國內造船業也在迅速發展，正進軍中高端市場。與日韓競爭對手相比較，我國也具有自身的優勢。首先在新建及改造船廠重大設施方面與日韓船廠不相上下；其次，上海、大連與廣州的三大基地已形成生產要素的地域優勢；再次是國內具有較低人力資本的絕對優勢；最后就是國家政策的扶持。

2、國內造船企業競爭劣勢分析：面對日益激烈的競爭環境，相比于造船業的強國，我國造船企業目前存在的缺陷：

造船業的生產效率較低，提高速度相對緩慢。船舶工業能在各行業中比較早地進入市場，發展較快，主要靠價格優勢。而我國的造船業雖然總噸位連續幾年居韓國、日本之后排世界第三，但是近幾年的發展，我國的價格優勢下降了，甚至高于韓國價格，其主要原因在于生產效率相對低下，船舶設計和開發能力太弱。在聯合設計上，我國大多數只是參與施工設計。即便有生產高技術、高附加值的船舶產品的現象，往往會因為技術、內部管理、工藝水平、工人素質等經營不善的差距而延誤交貨日期，導致采購成本上升。

盲目建設基礎設施與擴大造船規模。目前我國造船業還相對比較薄弱，然而在基礎設施建設方面大量投入，資金額度巨大，難以控制，造船訂單量并不能充分利用基礎設施，使得造船生產能力過剩，由此導致固定資產閑置，造成巨大損失。

企業標準化、信息化建設重視不夠。隨著計算機技術的發展，各行業、各企業均在試圖充分利用這一重要資源。在造船領域，我國的競爭對手――日韓的先進造船企業，“綠色”造船、“數字”造船等理念已經融入企業，并在生產管理的實踐中得到廣泛應用和推廣，而我國造船企業對標準化、信息化建設的重要性認識不足。面對強大的競爭對手，還時常發生邊設計、邊生產、邊修改造船的現象，這種情況下建造的船舶必然造成大量的返工和嚴重的質量問題。

人力資源的素質低于日韓。相比于韓日，我國擁有較為低廉的人力成本，但是同時也帶來了人力資源素質較低的問題。當企業采取提高整體技術水平，提高管理水平，推行信息化、標準化建設過程中，人力資源素質較低將成為最大的阻礙因素。

造船企業核心競爭力分析

造船企業核心競爭力評價指標：核心競爭力的本質是一種超越競爭對手并給企業帶來長期競爭優勢和超平均利潤的能力，是企業內部資源優化配置、一系列互補的高效技能和專有知識的結合。在日益激烈的國內外競爭環境中，造船企業必須培育自己的核心競爭力，首先應識別造船企業核心競爭力的核心因素。對此，有關專家對于造船企業核心競爭力的評價指標做出了研究，筆者根據自身工作感受對其進行了歸納與補充，如上表所示：

從上表可以看出，對國內造船企業來說，核心競爭力的基本要素即先進造船模式、技術研發能力、企業標準化、信息化建設程度、關鍵造船設施、企業管理能力、市場營銷能力、供應鏈管理能力等。國內造船企業必須謀劃合適的競爭戰略，采取有效措施來培育這些基本要素，以提升國內造船企業的核心競爭力。

提高造船企業核心競爭力措施分析

通過對國內外造船企業競爭環境、優劣勢及造船企業核心競爭力評價指標分析，造船企業首先要開發與獲取構成核心競爭力的技術與技能，其次整合核心競爭力，擴大核心產品份額，最后擴大最終產品份額。要提高我國造船企業核心競爭力，筆者結合實際，總結如下：

體制創新，提高企業管理能力。由于我國市場經濟發展起步相比于歐美國家、日本、韓國而言較晚，企業改革創新的過程中遺留有很多問題，故我國造船企業要提高核心競爭力，首先要對體制創新，敢于沖破阻礙，解決發展環境和能力問題，要排除一些不利于企業發展的因素。企業管理標準化，流程再造，以企業過程為改造對象，疏通影響企業發展的死角，以信息、技術、人與組織管理為使能器，使企業的管理水平得以提升，性能指標和業績能得到巨大的改善。在提升了企業管理水平的同時，提升了企業的核心競爭力。

提升集成設計能力。在集成設計水平方面，國內與日韓存在較大差距，一是設計成本明顯高于日韓。同樣生產量的油輪，我國投入鋼材量高于日韓，這樣必然會導致生產成本的增加。這就要求國內設計人員提高設計能力，樹立先進的設計理念，與客戶功能需求相對應，以降低設計成本。因此，加強建造過程的系統性策劃，開展生產技術研究，規劃設計一體化，以提高集成設計能力，減少系統轉換成本，提高系統生產力，從而降低船舶產品的最終成本。

完善企業信息化建設。隨著信息技術的廣泛應用，作為古老的傳統行業的船舶行業已發生根本性的改變，在保持原有的勞動密集、資金密集、技術密集等特點下，已成為信息密集的新型產業，日韓船廠的發展實踐已表明了信息化建設對提升企業的核心競爭力的巨大作用。信息資源共享是造船企業信息化所必須解決的問題，也是一項規模龐大的系統工程。處于船舶產業鏈上的上下游企業、事業單位，因建設標準和要求不同，逐步形成數字鴻溝和一個個信息孤島，很大程度上抵消了數字化帶來的效益和作用。因此，必須促進行業數字化的建設與發展。使得業務流程優化、固化、標準化。

強化供應鏈管理在生產管理中的作用。國內造船業建設上，諸多方面沒有形成產業鏈，比如在鋼材及機電設備配套業方面沒有形成配套產業鏈；在舾裝件配套方面，沒有標準化和規模化，因而相比于日韓，沒有價格優勢。因而要強化供應鏈管理在生產管理中的作用，把材料供應商、中間產品商、船舶設計方、施工方、客戶等所組成的鏈路上的所有環節聯系起來，并進行優化，以最快的速度使生產資料變成價值增值的產品。強化供應鏈管理能夠增強企業對于外界市場各方面敏感程度，為決策服務。

完善企業文化建設。企業文化是企業保持充沛活力的源泉，是企業價值觀、企業員工歸屬感等的承載，只有將構成企業核心競爭力的技術要素在企業內部與企業的經營理念進行有效整合，與企業的組織文化融為一體，才能形成企業獨特的核心競爭力。日韓造船企業文化的一個重要特征是強調執行與服從，然而國內造船企業正缺乏這一點，因此在我國造船企業中必須提倡紀律和執行文化，倡導學習的氛圍，培養適應變革的能力，營造企業與員工共同發展的環境。

提升人力資源管理能力。如造船企業競爭優劣勢分析所述，國內造船企業擁有較低人力成本的優勢，但是在其他方面，比如推行信息化建設、企業標準化管理中，國內造船企業較低的人員素質又成了嚴重的制約因素。人力資源是構成企業核心競爭力的重要因素，要通過建立良好的用人機制，健全績效管理，對企業員工進行分類分層化管理，及時為企業員工進行培訓充電等來提高企業用人質量。同時建立完善的激勵機制與留人機制，不能與人力資源市場形成流向差，更不能成為其他企業人力資源培養基地。

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【關鍵詞】房地產企業；核心競爭力；競爭優勢

我國房地產業在迅猛發展的同時，產生了一大批的房地產企業，當今房地產業的發展已經進入到一個新的時期，房地產企業要生存與發展，必須擁有核心競爭力。企業核心競爭力理論主要講企業成長理論、企業競爭理論，對企業戰略管理之外的管理現象分析較少。在解釋企業長期競爭優勢的源泉的同時，沒有找到如何培育、開發、維護、擴張等核心競爭力的有效提升途徑和措施，該研究的目的是為房地產企業核心競爭力的提升提供借鑒。

一、核心競爭力的概念與內涵

（一）核心競爭力的概念

核心競爭力是企業所具各的一種或幾種使其在為顧客提供價值過程中、長期領先于其他競爭對手的競爭力；核心競爭力是企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力，是企業長時期形成的、蘊涵于企業內質中的、企業獨具的、支律企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力[1]。

（二）核心競爭力的內涵

核心競爭力結構包括：一是本身內部結構，各構成要素之問相互聯系與相互作用的方式，稱為核心競爭力的中間結構或平面結構。二是核心競爭力各構成要素內部結構，即各構成要素內部組成元紊之間以及構成要素元素之間相互聯系與相互作用的方式，稱為核心競爭力的深層結構或立體結構；三是核心競爭力本身與外界其他物質系統（如市場、競爭對手、產業壁壘等）相互聯系與相互作用所形成的較大系統結構，稱為核心競爭力的外部結構或外延結構[2-4]。

二、房地產企業核心競爭力要素

房地產企業核心競爭力是一個復雜和多元的系統，包含多個層面。具休地房地產企業核心競爭力的構成要素主要有：研究與開發能力、持續創新能力、生產制造能力、組織協調能力、反應與應變能力、戰略決策能力和市場營銷能力[5-6]。

1、研究與開發能力（R&D）

研究與開發（Research and Development簡稱R&D），它包括基礎研究、應用研究和技術開發等三項。由于核心競爭力的本質是一種市場化了的知識，研究與開發和核心競爭力在知識的增加與積景、用知識去應用而進行新的創造活動的共性使房地產企業研究與開發能力成為核心競爭力首要的構成元素。

2、持續創新能力

創新是生產要素的重新組合，房地產企業生產要素的重新組合促進了企業生產要素使用效率的提高和改進，進而促進企業競爭力的增強和提高[7]。

3、生產制造能力

房地產企業生產制造能力是將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力的能力，只有將創新知識或技術成果生產轉化為可行的工作方案或產品，提高效率和效益。房地產企業的生產制造能力在實際應用中表現為一些技巧和技能，綜合各種技術、方法等綜合起來系統化，形成新的方法、新的途徑，達到更優的效果。

4、組織協調能力

房地產企業要有優勢，必須始終保持生產、經營管理各個環節、各個部門協調、統一、高效，特別是在改革創新方案、新產品新工藝方案以及生產目標合成以后，要及時調動、組織企業所有資源進行有效、有序運作，這種組織協調能力涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、運行機制、企業文化等多個方面[8]。

5、反應與應變能力

房地產企業也必須具有反應環境變化和應付這種變化的能力，作為獲取持續競爭優勢的核心競爭力，反應與應變能力自然成為其不可缺少的構成部分，在復雜多變的全球化環境下，在科技發展速度異乎尋常的狀況下，不確定因素的不斷增加，給組織帶來了對市場反應“遲鈍”即“落后”和“挨打”的價值經營理念。

6、戰略決策能力

房地產企業戰略決策是企業帶有長遠的全局性的謀劃，企業要在不斷變化的市場環境中對可能發生的重要事件、機會和威脅、優勢和劣勢及時作出靈活的反應，準確預測產業的動態變化趨勢，才能把企業的核心技術轉換成企業的競爭優勢。

7、市場營銷能力

市場營銷是指企業在市場上的各項業務營銷活動，主要包括產品組合、價格、促銷活動、市場調研、廣告選擇與效果、渠道管理、營銷隊伍管理以及產品質量、形象、聲譽和消費者對品牌忠實度等。房地產企業核心競爭力應具備的基本條件之一是能否為客戶提供超額附加價值、根本性的好處或效用。

三、房地產企業核心競爭力提升的路徑

房地產企業核心競爭力是其成長與發展最有力、最主要的驅動力，是房地產企業持續競爭優勢的源泉。核心競爭力的培育是企業組織、技能與技術、制度與運行機制等多方面能力有機融合與積累的結果，這個過程是一個漸進的、復雜的系統工程。通常地，房地產企業核心競爭力提升包括核心競爭力培育、維護與提升兩個階段，其中維護與提升包括了核心競爭力的擴散、整合、發揮和更新等環節[9]。

（一）房地產企業核心競爭力培育路徑

通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟具有以下3個特征：（1）在知識聯盟中，聯盟各方的合作關系非常緊密。（2）知識聯盟的參與者范圍廣泛。（3）知識聯盟具有巨大的戰略潛能。

2、企業自己培養獲得核心競爭力。企業自己培養核心競爭力的過程可以歸納為以下三個階段：（1）認知、挖掘階段。（2）開發、運用階段。（3）保持、創新階段。這樣不僅可以使企業核心競爭力體系更加完普，而且可以防止某些階段性、低層次的核心競爭力因不能適應環境、技術、市場變化而帶來的成長能力不足問題，使企業核心競爭力與新的經營領城開拓之間形成一種良性的循環關系。

3、通過企業兼并獲得企業所需的核心競爭力。目前，企業兼并是企業擴大規棋、快速進入其它競爭領域的一種有效途徑。從培育企業核心競爭力的角度看，企業兼并也是企業獲得其它核心技術或核心產品的一條捷徑。

（二）房地產企業核心競爭力維護與提升

由于房地產企業核心競爭力是建立在核心能力的基礎上、由核心能力轉化而來的，而企業核心能力在管理活動中又表現為一組能力、資源的有機組合，主要有核心技能能力、組織協調能力、戰略決策能力、生產與營銷能力以及學習與創新能力等及其系統整合，因此只有這些能力得到鞏固、維護和提高，核心競爭力才能得以真正持續體現為企業的競爭優勢[10]。

1房地產企業核心競爭力維護的路徑選擇[11-12]

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關鍵詞：國有企業；競爭力；提升

國有企業的核心競爭力是一個企業的整體能力體系，包括企業經營管理能力、創新能力、環境能力和文化能力等諸多要素以及戰略管理能力等若干個子要素，這些子要素對企業的核心競爭力的構建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業在培育和提升核心競爭力進程中采取的對策以及成效，力求為國有企業核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經濟持續快速發展，我國企業國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業躋身全球領先企業之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵和引導企業參與國家科技計劃項目，促進了企業自主創新能力及國際競爭力的不斷增強。但從整體上講，國有企業的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數企業不掌握產業核心技術，無法與全球領先的跨國公司同臺競爭。在當前的國際產業分工體系中，我國多數企業位于產業和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業、外商獨資企業提供的。其次，我國多數企業無法取得類似于領先跨國公司的經營業績。經營規模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業的顯著特征。再次，我國多數企業尚不具備在全球范圍內優化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術資源、人才資源和信息資源的企業寥寥無幾，多數企業只能在國內甚至本地區非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業要想在經濟全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養企業的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業競爭力管理系統，揚長避短，最大限度地發揮自己的優勢，從而提高競爭能力。

一、現代企業制度的建立是培育核心競爭力的制度保證

國有企業改革的核心是要建立現代企業制度。而規范、科學的現代企業制度的建立是構建和提升國有企業核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規范企業行為，建立規范的公司治理平臺。國有企業嚴格按照現代企業制度的要求，規范和完善公司法人治理結構，不斷強化信息披露，主動接受股東監督，樹立對股東、員工和公眾負責任的大公司形象。進一步優化子公司產權結構，使母子公司管理體制更加健全，產權更加明晰，責任更加明確，運作更加規范。加強董事會實體化建設，建立健全董事會的各項制度，明確了股東會、董事會、監事會和經理層的職責權利和義務關系。

二、準確的戰略定位是培育核心競爭力的基礎所在

核心競爭力是企業持續競爭優勢之源。金川公司站在戰略的高度對核心競爭力的培育進行準確定位，明確樹立“變革思維、創新行動”的觀念，發揚“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學習”的風尚，堅持“出資者滿意、員工幸福”的宗旨的企業發展理念。制定了未來的發展戰略為堅定不移地走規模——成本——效益型發展道路，壯大主業，增強核心競爭力；實施資源控制戰略，為公司做大做強提供充足的原料；大力采用高新技術，提升主流程的工藝技術，提高產品的科技含量；利用信息技術，全面提升企業管理水平；按照現代企業制度的要求，全面完成股份制改制任務；加強環境保護，走可持續發展的道路；堅持一業為主，相關產業共同發展；大力加強人力資源的開發利用，全面提高員工素質。三、特色管理機制的形成是核心競爭力構建的保障

（一）追求自主技術創新

技術創新是企業核心競爭力的基石，對于提高國有企業的核心競爭力具有重要的意義。回顧金川的發展史，就是一部技術創新史。

（二）重視產品質量和成本控制

國有企業以提高產品質量為重點，在產品產量不斷增長的同時，千方百計提升產品質量。將抓質量作為公司產品生產貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質量管理體系認真抓好產品質量達標管理工作，通過依靠科技進步、創新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關等活動為產品質量創造了有利條件。提倡廣大職工把維護產品質量當成一種自覺的行動貫穿到日常的生產中，立足本職崗位，推廣先進操作法，實施精細化操作。聘請專職質量檢查員，每天到現場進行包裝質量檢查，注重質量信息反饋及質量波動分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產品質量。

四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件

人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量歸根結底是人才及其綜合素質的較量。金川公司堅持人力資源是第一資源的人才戰略，建設一流企業，造就一流人才，不斷提高員工隊伍整體素質，造就一批有技術、懂管理、適應國際經營的高素質人才隊伍。不斷健全和完善科技創新機制，建立了技術改造負責人治和科技項目負責人治，激勵廣大技術人員積極參與科技攻關。出臺了項目負責人管理辦法、科技進步獎勵辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業實現國際化經營，增強企業國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經濟責任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準的博士后工作站和中級、高級工商管理培訓基地、甘肅省繼續教育基地。每（下轉第19頁）（上接第23頁）年選送一定數量的中青年技術骨干外出深造，對取得碩士、博士學位的工程技術人員給予高額工資性獎勵。

五、企業文化的培育是提升核心競爭力的重要內容

企業核心競爭力不僅受到組織、資源、管理模式等因素的影響，而且與企業的文化密切相關。企業文化是企業生存和發展的元氣，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源。近年來，金川公司從建立現代企業制度，全面提升企業管理水平，培育核心競爭力的內在要求出發，把企業文化建設作為公司的一個發展戰略來實施，通過不斷地實踐、總結、提煉出公司企業文化的豐富內涵和核心價值觀念；通過學習，借鑒國際國內成功企業的優秀企業文化，不斷提升企業文化建設的文化底蘊；通過繼承、挖掘思想政治工作，精神文明建設已有的經驗和優勢，全面創新企業文化建設；通過系統、扎實的創建活動，精心培育，穩步推進，成功構筑了企業文化的基本框架。

參考文獻

[1]費明勝，水家耀.核心能力——現代企業持續競爭的奧秘[M].華南理工大學出版社，2001.

篇7

近幾年來，我國企業界運用企業核心競爭力這一新概念逐步增多。特別是我國加入世貿組織后，有越來越多的企業把增強核心競爭力作為企業發展戰略的重要內容。這是一種可喜現象。然而，這些企業的經營者并不太了解企業核心競爭力的本質特征。他們往往把增強企業競爭力的某些措施當作企業核心競爭力。應該說，在企業核心競爭力問題上，企業界的模糊反映了理論上的不清晰。

企業核心競爭力的問題，是美國C?K?普拉海拉德和G?哈默于1990年提出來的。他們抓住在同一市場環境下一類企業長期興盛而另一類企業衰敗這一普遍存在的反復出現的經濟現象，并進行分析，認為前一類企業具有核心競爭力，而后一類企業則缺乏這一能力。他們以敏銳的觀察力，研究別人忽視了的重要經濟現象，并提出企業核心競爭力這一概念，這是令人稱道的。然而，他們把企業核心競爭力定義為技能與競爭力的集合，以及對企業競爭成功有貢獻的學習的積累，則表現出他們未能透過經濟現象而抓住企業核心競爭力的本質特征，這是令人惋惜之點。

筆者在閱讀有關企業核心競爭力的論著中，還發現另一部分作者也沒有分清企業核心競爭力的內涵與企業核心競爭力的制約因素這兩個既有聯系又有區別的問題。國外有的學者認為，企業核心競爭力是企業組織的積累性學習，特別是關于協調不同生產技術和整合多方面技能的知識，是技能與競爭力的集合。國內有的學者認為，企業核心競爭力或企業核心能力是指提供企業在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。很明顯，這樣回答什么是企業核心競爭力問題，值得商榷。

二、企業核心競爭力的內涵

我們認為，完整表述的企業核心競爭力，是指企業通過有特色的資源配置與社會市場現實需求長期統一而獲取超額收益的能力。這一表述的要點是：

第一，企業核心競爭力是企業獲取超額收益的能力。超額收益是超過社會平均收益的那部分收益。獲取這種收益正是企業培育核心競爭力目的之所在。獲取收益是企業一切行為的原動力和根本目標。具有競爭力的企業所追求的是社會平均收益，即等量資本必須獲取等量收益。具有核心競爭力的企業所追求的是大于社會平均收益的收益，即在獲取社會平均收益基礎上還獲取超額收益。因此，這類企業超越了等量資本獲取等量收益的市場規則，從不具有核心競爭力企業那里獲取轉移收益，從而大大提高自己的資本收益率。

第二，核心競爭力是企業供給與社會市場現實需求相一致的能力。這種能力包括兩個方面：一個方面是企業的供給能夠形成現實的社會市場需求。為此，企業不僅要在供給的品種、功能、數量、質量、供給方式(批量供給與個性供給)等問題上創造競爭優勢，而且要降低生產成本和交易成本，使單位產品或服務的耗費低于同類產品和服務的社會平均耗費。另一方面則是為企業的供給開發、拓展社會市場現實需求，即消費者愿意掏錢購買企業供給的需求。這種需求量的大小和持續時間的長短，是企業核心競爭力強弱的根本標志。總之，企業供給與社會市場現實需求相一致的能力是企業核心競爭力中的基本能力，對企業興衰有著直接的決定性意義。

第三，企業核心競爭力是企業長時間內具有上述能力。這也是企業核心競爭力必不可少的要素，是它與一般競爭力相區別的一個重要之點。如果一個企業只是在較短的時期內繁榮興盛，隨后便衰敗破落，這種曇花一現式的企業并不具有核心競爭力。它的短期興盛是其供給恰逢市場機遇的結果，而不是核心競爭力的結晶。它不可避免的隨著市場機遇的消失和競爭的加劇而面臨破落厄運。只有具有核心競爭力的企業才會有幾十年、跨世紀甚至更長時間的興旺發展。當然，即使是這樣的企業，它也可能因核心競爭力的喪失而衰敗。

第四，企業核心競爭力的基礎是有特點的資源配置能力。美國資源學派代表人物之一杰伊?巴尼認為，企業的資源和能力如果具有價值、稀缺、難以模仿，那么它們對于競爭就顯得非常重要。筆者認為巴尼的觀點頗有見地。如果企業的能力價值不大，或雖然價值大，但許多競爭者具有相似的能力，其他企業易于模仿，則這種能力會失去競爭優勢，不能形成核心競爭力。筆者認為，除此以外，企業在人力、物質、知識技術等資源及其配置上，在供給和營銷的理念、方式上，具有先進性，才會實現企業供給與社會市場現實需求長期統一，從而長時間的獲取超額收益。因此，價值大、稀缺性、難于模仿性、先進性這四個方面相互關聯，相互滲透，互不代替，共同構成企業核心競爭力的能力特點。

第五，企業核心競爭力的檢測指標。以上各點說明的是企業核心競爭力的質的規定性，本文試圖談談企業核心競爭力的量的規定性。它的質必然通過它的量來表現，其量的大小反映企業核心競爭力的強弱。而且上述對其質的分析已為其量的檢測提供了前提，即明確了從哪些方面來檢測其量的大小。從檢測指標大眾化和便于與企業現有經營指標相銜接考慮，筆者主張采用下述的四個指標來檢測企業核心競爭力的強弱。一是預付資本與銷售收入之比。這一指標反映的是企業整體經營的效率和效益。一定量的預付資本獲取的銷售收入多，或一定量的銷售收入所耗費的預付資本少，其階段性的核心競爭能力強。反之，其核心競爭力則弱。二是銷售收入中知識技術貢獻率。這一指標集中體現了企業核心競爭力的能力特點。由于運用新知識、開發新產品、采用先進技術而增加的銷售收入在銷售收入總量中所占比例越高，企業能力越強。反之，企業能力就弱。三是單位產品成本耗費。這一指標反映的企業生產、銷售單位產品所耗費的包括生產成本和交易成本在內的全部成本，它是企業超額收益的可靠的來源，單位產品耗費的成本低，其能力強。反之，其能力則弱。四是資本稅后利潤率。這一指標反映的是企業經營的最后成果，是企業核心競爭力強弱的最終表現。它高于同一行業多數企業的企業，其能力強。反之，其能力就弱。這四個指標是反映企業核心競爭力的主要指標。在檢測企業核心競爭力時，不僅要運用它們進行企業自身的縱向分析，更為重要的是要運用它們進行與同行業其他企業的橫向比較；不僅要運用它們進行階段性(例如一年)的分析，更為重要的是要長時間堅持運用它們分析企業經營狀況。這四個指標長時間優于同行業其他多數企業的企業才具有核心競爭力。

綜上所述，企業核心競爭力又可作這樣的表述：它是企業通過企業供給與社會市場現實需求長期統一而獲取超額收益的能力。

三、企業核心競爭力的制約因素

正如前述，企業的供給是否有現實的社會市場需求，是制約企業核心競爭力的基本因素。這是因為它實際上就是企業諸多矛盾中的基本矛盾。企業供給與社會市場現實需求的矛盾貫穿于企業經營的全過程和企業經營活動的各方面，制約、規定著企業其他矛盾的發展和解決。而企業其他矛盾的解決服從于、服務于企業供給與社會市場現實需求矛盾雙方的統一。它最終決定企業能否長時間獲取超額收益。因此，企業經營過程各方面的具體矛盾和具體因素是以企業供給與現實的社會市場需求相一致為中心來發揮各自的功能和作用。

第一，在企業供給方面，其提供的產品和服務能夠形成現實的社會市場需求。這是決定企業能否具有核心競爭力的首要因素。如果企業供給的產品和服務不是社會市場所需求的，其購買者寥寥無幾，甚至無人問津，企業核心競爭力也就失去了根基。為使企業的供給能為社會市場現實需求的形成提供前提條件，企業在生產階段必須處理好生產什么和怎樣生產的問題。一要加強市場需求的調查、預測和反饋，正確決定企業產品和服務的定位。二要加強質量監控，優化產品和服務的使用價值。三要縮短產品和服務的購買時間和生產時間，加快資本周轉速度，提高資本使用的效率和效益。四要降低購買費用和生產費用，以單位產品的生產成本低于同行業的平均耗費為目標，增強價格競爭優勢，獲取超額收益。

第二，在市場方面，企業必須創造與供給相銜接的社會市場現實需求。企業供給的是好的產品和服務，但購買者不可能及時認識而形成現實的社會市場需求。傳統的銷售策略是靠購買者的傳頌、推薦而擴大產品的銷售額。這種費時長、空間小、發展緩慢的銷售策略，對講究效率的市場經濟來說是不可取的。企業自產品和服務投放市場前夕開始，即投入人力、物力、財力，實施開發市場戰略，使顧客盡快認可并購買自己的產品和服務，形成現實的社會市場需求。這是企業核心競爭力得以形成的最終因素。開發、拓展市場戰略的內容，包含以雙贏為目標，以品牌為載體，以營銷為核心，輔之以廣告宣傳和公共關系活動。企業應在這些方面花大力氣創造有自己特色的做法，以形成核心競爭力。

第三，在知識技術方面，企業必須努力提高自身的知識技術含量，實現知識化。這是新經濟時代對企業的要求。經濟知識化、經濟全球化、貿易自由化是新經濟時代的特征。處于這樣時代的企業，為參與國際范圍的合作與競爭，謀求自身發展，必須實現生產、營銷、管理的知識化。這是企業核心競爭力的決定性因素。在生產方面，企業應加強產品的研究與開發，果斷實施產品戰略轉移，不斷提供知識技術含量更高的新產品。同時，在產品生產方式上，應努力運用新知識及其實用化的新技術，進行柔性的靈活而快捷的產品制造，以滿足多樣化甚至個性化的市場需求。在營銷方面，企業應提高其知識含量，努力用含有新知識、新技術的新產品引發新的市場需求，從而開拓新的營銷領域。隨著消費者和社會生活的知識化，實現營銷思想從顧客導向型轉為社會市場導向型，即從顧客需要什么就供給什么，轉變為企業的供給既能有效地滿足顧客需求，又符合社會長遠發展需要，兼顧經濟效益和社會效益。適應營銷方式知識化趨勢，在提高現有營銷方式知識含量的同時，努力采用如電子商務、網絡營銷等知識技術含量更高的營銷方式。在管理方面，企業應及早認識科學管理向知識管理轉變的新發展，逐步實現管理思想從以物為中心向以人為中心的轉變，管理內容從生產管理向知識管理的轉變，管理模式從傳統管理向戰略管理的轉變，管理組織從剛性管理向柔性管理的轉變。

此外，具有靈活快速反應能力的、能夠調動員工積極性和創造性的、處理問題高效率的企業體制、企業運行機制和企業組織結構，也是制約企業核心競爭力不可缺少的重要因素。

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關鍵詞：中小微型企業 核心競爭力 現狀 策略

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—262—02

目前，市場主體中以中小微型企業居多，每年都有大量的中小微型企業誕生，同時也有不少中小微型企業在消亡。怎么培養企業核心競爭力，讓這些中小微型企業在競爭的市場中保生存求發展值得企業家們深深地思索。

一、培育中小微型企業核心競爭力的必要性

什么叫企業核心競爭力？核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域水平、具有明顯優勢的能力。簡單的說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。培育中小微型企業的核心競爭力具有重要的意義。

1.企業核心競爭力是中小微型企業占領市場的關鍵。市場經濟中。市場就是中小微型企業的命根，占領市場，企業就有了前途和希望；失掉市場，企業則會面臨衰落與失望。企業要想做大做強，在市場競爭中不被吞掉，就必須想方設法占領市場，而要占領市場，企業就必須擁有其獨特的核心競爭力。事實證明，核心競爭力是企業占領市場的基礎，是中小微型企業制勝的法寶。

2.企業核心競爭力是中小微型企業持續發展的動力。核心競爭力是中小微型企業做強和擴大市場的發展動力。企業的核心競爭力具有明顯的異質性，它是企業資本中的一筆無形資產。一方面，不僅企業內部管理人員難以識別和實施，而且外部競爭者也難以復制和模仿，從而使得中小微型企業擁有與眾不同的個性特點、氣質品位，也就是自身核心競爭力。另一方面，經過市場的長期檢驗，中小微型企業的核心競爭力易為消費者所識別，并受到消費者的青睞，所以它也成為推動企業可持續發展的動力。制造假冒偽劣商品的廠商，因為沒有自己獨特的核心競爭力，注定了它的生命力不會長久。

3.企業核心競爭力是中小微型企業效益優勢的載體。中小微型企業的產品既是生產經營的結果，也是企業核心競爭力的載體。企業只有開發、利用科研成果，并加快科研成果的轉化和擴散，創造出新產品，盡快取得經濟優勢和效益優勢，企業才能具有競爭力。

二、中小微型企業核心競爭力存在的不足

縱觀林林總總的市場主體，中小微型企業在發展中有其一定的優勢，但也面臨著一些亟待解決的問題。所面臨的一個最突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在以下幾個方面。

一是中小微型企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式。許多中小微型企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。從目前來看，中小微型企業普遍存在著對于自己的發展方向不明確的情況，主要表現為只重視眼前利益的獲得，而忽視了企業的發展方向和發展目標。

二是中小微企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營。大多數企業認為多元化經營是尋求規模擴張、利潤增長和分散風險的策略，但最終導致資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。盲目地實施多元化經營，既分散了企業的資源實力，也影響了企業在主營業務領域的競爭力。如果忽視了對核心競爭力的培養，就會出現“其興也勃焉，其亡也忽焉”的局面。

三是中小微型企業研發投入不足，技術創新能力較差。仔細觀察就可以發現，中小微型企業目前的研發費用占銷售額的比重還比較低，僅為0.4%，而國際企業界的實踐經驗表明，研發經費占銷售額的比重在5%以上時，企業的競爭力可以充分發揮；比重為2%時，僅能夠基本維持；如果比重低于1%，那企業則難以生存。技術創新的動力在于企業的研發能力，而研發能力能否充分發揮，取決于企業對研發的重視和投入。由于目前中小微型企業研發投入不足，嚴重阻礙了企業進行技術改進和創新，嚴重削弱了企業的核心競爭力，結果必然會制約中小微型企業的可持續發展。另外，受傳統觀念和經營環境的影響，中小微型企業對自主創新的重要性和必要性認識不足，缺乏自主創新意識與積極開展創新活動的主動性。客觀來看，大部分中小微型企業本身實力有限，尚不具備自主創新所必需的資金、人才、技術、設備等條件，缺乏形成主體地位的物質基礎，最終導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。

四是大多數中小微型企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理是中小微型企業在競爭中獲勝不可缺少的要素，但不少企業缺乏完善的管理體系、措施，導致企業的發展戰略往往是“虎頭蛇尾”，無法落實。組織內部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經常搞不清楚。管理思想仍然是傳統的以生產為中心，市場開發不能創新，管理模式無法適應復雜多變的市場，對員工管理手段簡單粗放，缺乏知識性和企業文化內涵性的引導。可見，管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不舍理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。

五是員工素質普遍不高，組織結構比較混亂。員工素質是企業核心競爭力的核心因素。中小微型企業職工素質相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低，企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小，員工流動性大、專業人才不夠，使得中小微型企業核心競爭力的形成缺乏相應的人力資源支持。

可以看到，中小微型企業的生存發展面臨著激烈的市場競爭，需要其不斷提升自身競爭力以適應不斷變化的外界環境。

三、提升中小微型企業核心競爭力的策略

中小微型企業核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統工程。結合企業核心競爭力的發展現狀，筆者提出以下一些改進措施。

1.科學制定戰略規劃，培育企業核心技術。核心競爭力是支撐中小微型企業持久發展的戰略性能力，它的培育必須依賴于企業的戰略發展規劃。因此，企業必須準確把握市場環境的變化，準確預測本行業產品、技術的發展方向和趨勢，對可能發生或出現的重要事件、機遇和威脅，做出靈敏的、正確的反應，適時調整自身的戰略發展方向，以應對行業、市場和競爭環境的不斷變化，積累核心技術、市場策略及管理方法，從而形成自身的核心競爭力，取得持久的競爭優勢。

掌握核心技術往往是中小微型企業加快發展的關鍵，研究開發具有自身特色的新產品、新技術，能使企業在市場中獲得先機。一個企業要在市場競爭中立于不敗之地，必須培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術。企業在技術創新過程中要把握好以下幾方面：一是要注意以市場為導向，形成自身的核心技術，創造核心產品，從而占領和開發市場。二是要注重相互合作，通過市場手段獲得企業需要的核心技術和專業人才，建立企業戰略聯盟，兼并收購對自己發展有利的企業，克服中小微型企業在技術創新中實力不足的局限，將外來知識有效地沉淀在企業內部，形成自己的品牌特色，達到培育核心技術和提升核心競爭力的目的。

2.加大企業研發投入，提高自主創新能力。加大企業的研發投入，改造和升華傳統產業，可以使企業走向良性循環。在經濟全球化趨勢下，一些非關鍵技術的產品是可以買到的，而基礎和能力是買不到的，它需要精心構造和持續積累。增加對新項目、新產品和新技術的資金投入。投入比例多少，視企業效益情況而定，效益好的企業可在營業收入的5%以上考慮，效益差一些的企業可在營業收入的5%以下考慮。如果企業沒有能力進行研發，可與專業科研機構、大專院校合作，投入一定資金定向研究項目。尤其是看準了有市場前景的項目，要迅速加大資金投入，盡快使研發項目成果形成生產力，占領市場。

在提高企業自主創新能力方面。一是企業領導要有強烈的創新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化。二是企業對自身的研發要有高投入和高保證，并注重技術基礎設施建設和人才培養。三是企業主動與高校、科研機構“聯姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創新成本。四是建立企業創新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產品開發和創新的發展方向。五是借鑒領先企業的創新之道，把握最新科技動態，及時獲得相關的創新信息，不斷提升自主創新能力。

3.實施先進人才戰略，增強企業核心競爭力。人才優勢是中小微型企業建立核心技術的根本，企業必須制定科學的人才戰略，創新用人機制，讓優秀人才脫穎而出。提高人才待遇，充分發揮各級人才的社會作用。用好本地人，吸納外地人；用好現有的，培養未來的；用感情留住人才，用事業留住人才，用優厚的待遇留住人才。可以肯定，誰擁有人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優勢。具體而言，要加強人才的培養和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好的環境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發揮人才的創造性；要建立核心能力研發的激勵機制，對企業內抓住商機的研發人員，適當進行精神和物質獎勵，調動大家的積極性。通過人才優勢的培養，增強民營企業的核心競爭力。

4.創新企業內部管理，加強企業文化建設。就目前而言，中小微型企業活力不是很足，競爭力不太強，在很大程度上是因為企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全等，使得企業無力增強自身的核心競爭力。因此，企業必須按照現代企業制度的要求，改革企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

營造一種尊重職工、積極向上的企業文化是中小微型企業走向成功的重要因素。企業在文化建設中要注意培育獨特的企業精神，形成自己獨具特色的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，促使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力。企業還要注意提高自身的學習能力，建立學習型企業和創造型企業。中小微型企業只有具備比對手更快更好的學習能力，在企業內部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，才能對市場變化做出快速的反應，從而不斷提高核心競爭力。

當今企業的經營實踐表明，核心競爭力已成為當今企業市場競爭成敗的關鍵因素。中小微型企業在面臨“內憂外患”的情勢下，要想在激烈的市場競爭中獲勝，必須克服自身存在的問題，通過構建和培育核心競爭力來獲取持續競爭優勢。

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[關鍵詞] 企業文化 核心競爭力

21世紀不僅是知識經濟、網絡經濟時代，也是文化經濟時代，文化已逐漸成為推動生產力發展的一支強勁動力。與此同時企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。

一、核心競爭力與企業文化

1.核心競爭力的概念

什么是核心競爭力？企業核心競爭力理論的開創者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在1990年的《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，把核心競爭力定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。”并指出，組織內的集體知識和集體學習，特別是關于如何協調不同的生產技術和整合多種多樣技術流的能力是核心競爭力。核心競爭力有三個標準:(1)核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；(2)核心競爭力必須給客戶帶來特別利益。也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；(3)核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

2.企業文化是企業核心競爭力的核心要素

一般而言，企業文化是指企業在實現經營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。企業文化是企業生存和發展的基礎，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。縱觀國內外所有在經營上取得巨大成功并擁有著名品牌的企業，不管是美國的GE和微軟，還是我國的海爾和聯想，無不將企業文化建設、企業理念的營造作為提升企業核心競爭力的重要手段。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心要素。

二、企業文化與核心競爭力的關系

1.企業核心競爭力的根基是企業文化

美國著名企業文化專家沙因在《企業文化與生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。從更深層次上說，企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀。企業的產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術。但是制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力。國際上眾多知名大公司的實例證明，企業文化就是企業競爭力的核心內容和基礎。

2.企業文化具有不可模仿性，是形成核心競爭力的源泉

企業文化是企業在經營管理過程中所形成的物質財富和精神財富的總和。企業文化只能根植于本企業之中，一個人離開企業，可以帶走規章制度、辦法措施，但企業文化的核心部分即全體人員所信奉的價值觀卻不可以輕易地照搬過去。人們可以重新塑造或者變革企業文化，但絕不能照抄照搬其它企業的文化。因此企業文化具有不可模仿性。一個企業只有形成具有自己特色的企業文化，才能形成企業持久的競爭力。企業的一切經營活動，包括人、財、物的合理使用，都必須受企業文化的指導，因此企業持久的核心競爭力只能起因于先進的企業文化。

3.企業文化有利于培育團隊精神，促進企業核心競爭力的形成

在現實的競爭中，任何企業都很難憑個人的力量來提升企業的競爭力，因此團隊是企業贏得核心競爭力的重要手段，團隊也在現代管理中占有舉足輕重的地位。成功的創造一種團隊文化的企業可以提高企業的凝聚力、創造力和向心力，能夠吸引、培養和挽留一些優秀的員工，進而最大限度地發揮他們的作用，從而為核心競爭力的形成提供了源泉――人力資源，團隊也可以對團隊內個體的行為產生約束和影響，逐漸形成自身的行為規范，使每個個體的期望值與團隊所要達成的目標保持高度一致，并通過增強企業內部的溝通和協調，提高企業的工作效率，從而能夠加速核心競爭力形成的速度。

4.企業文化決定著核心競爭力的更新。

企業在一段時間內形成的核心競爭力是與外部環境和企業內部的特點相一致的。然而環境在不斷發生變化，企業本身也需要不斷調整戰略，這就需要企業的核心競爭力的相應調整。但是，核心競爭力一旦形成，就具有一定的惰性，這種惰性產生的原因首先來自企業文化。人們普遍認為，企業的硬件資源容易更新，而軟件資源包括企業文化則很難改變。當內外環境需要核心競爭力做出改變時，企業文化能否順利轉型決定著這種改變能否取得成功。積極向上、不斷追求創新的企業文化建設能夠激勵員工不斷創新，最終提升企業的核心競爭力。

三、用企業文化打造核心競爭力

前面我們分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，進一步明確企業文化對企業核心競爭力的作用。究竟建設什么樣的企業文化來增強企業的核心競爭力，本文提出以下幾方面措施：

1.建立誠信文化，取得企業聲譽

市場經濟是信用經濟，誠信是市場經濟的基礎和生命所在，是建立規范經濟秩序的重要條件。當前，我國市場經濟建設過程中一個突出問題便是信用缺失，企業之間相互拖欠、假冒偽劣商品、虛假合同和廣告、虛假信息披露、逃避債務等失信行為較為嚴重，嚴重影響了我國企業的競爭力，影響了企業的生存與發展。

隨著經濟全球化、區域經濟一體化，特別是中國已加入WTO，企業競爭越來越激烈，企業的核心競爭力與誠信經營緊密相聯。誠信經營是根基和根本保證，是企業核心競爭力的提升器。一個企業只有有了誠信，企業才能夠最終贏得客戶，贏得市場，贏得一種可持續發展的優勢。由此看來，誠信理念是企業文化建設的重要內容，誠信是企業最大的無形資產。

2.樹立品牌意識,強化企業個性

品牌是企業無形資產的最主要表現形式，是企業信用的標志，也是企業經營活動最為重要的經營手段。品牌對于企業極為重要，甚至可以說，企業有無品牌是競爭力強弱，以及企業優勢的重要標志，一個沒有品牌的企業，是很難說明自己是一個強勢企業的。品牌是企業文化的外在表現，品牌的文化含量在品牌價值中占有很重要的比例。市場競爭的焦點之一是品牌的競爭，而品牌的競爭將越來越多地依靠有個性的企業文化來取勝。由此看來，企業要想獲得競爭優勢，增強其核心競爭力，必須樹立品牌意識，堅持品牌文化創新，強化企業個性。

3.重視企業家因素，發揮企業家作用

從某種意義上來說，企業家是企業文化的第一設計者、第一身體力行者、第一宣傳者。企業文化，從一定意義上來說，是企業家的文化。企業家不僅要在企業領導者更替過程中使企業文化保持穩定，更重要的是警于捕捉發展機遇，準確進行決策。企業家是構成企業核心競爭力的基本要素，也是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。企業家精神是一個企業精神的核心，是影響企業經濟增長最重要的非經濟因素。作為企業文化的第一設計者，企業家的素質、決策力、領導力將越來越重要。企業家要注重自我修煉、自我珍重、自我提高。以人格魅力張揚企業個性，并進行恰當的形象塑造和傳播。要學會用縱向思維、逆向思維和橫向思維進行創造性的思考，特別是戰略性的思考，并根據國際市場的變化和企業新的“情景”修正企業戰略和經營策略，調整自己的領導方法和管理方式，引導和影響企業員工進入“有信心、有能力”狀態進行創新，迎接挑戰。

4.企業文化建設應著眼于企業學習力和競爭力的培育和提高

篇10

關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

3.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.