建筑資源管理范文

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一、建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

就大多數(shù)建筑企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的。施工企業(yè)的人力資源在其布局上呈現(xiàn)分散明顯、流動性強的特點。

1 、對人力資源管理的認(rèn)知程度不高

大部分建筑企業(yè)從事具體建設(shè)工作，閑余時間少、知識學(xué)習(xí)較單一，還在用傳統(tǒng)概念定義“人才”，普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)工人，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)工人，這種狹隘的人才觀，使企業(yè)形成一種對技術(shù)工人的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

2、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不合理

在大中型建筑企業(yè)一般都設(shè)有專門的人事部門和組織部門, 但多數(shù)建筑企業(yè)機構(gòu)分散、職能重疊的現(xiàn)象較多；而小型建筑企業(yè)則沒有人力資源管理部門，僅由一個或幾個投資人負(fù)責(zé)。一是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理水平上，還沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上。二是人力資源管理缺少近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計。既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢,對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)策劃,更沒有設(shè)計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo)。如對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析；對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等。

3、管理人員配備不合理

很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上,缺少專業(yè)的人力資源管理知識,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí),而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因為入世后企業(yè)的競爭表面上是人才的競爭,但實際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭,這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊伍。

二、針對于建筑企業(yè)人力資源管理給出的建議

人力資源管理涉及到人的思想與心靈,不可能用一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)或用一個固定框框?qū)Υ械娜?只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題；同時人力資源管理所產(chǎn)生的效益是無形的、潛移默化的,是通過物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)出來的,所以企業(yè)人力資源管理應(yīng)被視為一種長期性、動態(tài)性、戰(zhàn)略性的管理工作,并將人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊結(jié)合,促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到企業(yè)增值、員工增收的效果。針對以上存在的問題給出以下幾點淺顯建議。

（一）、提高人力資源管理的認(rèn)識程度

1、建立正確的人才觀念

建立全面的人才觀。建筑企業(yè)從狹隘的人才觀建立全面的人才觀，從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。在人力資源界頗有威望的專家王繼承談到目前有三種對人才的界定：一種是傳統(tǒng)的國家對人才的界定，主要依據(jù)學(xué)歷、職稱、職務(wù)級別等進(jìn)行的劃分；第二種是稍微寬泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行業(yè)為吸引某些特定的高級操作技工等制定的標(biāo)準(zhǔn)；更寬泛的第三種人才概念則是市場化的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即如果用工單位尤其是市場化運作的企業(yè)給予某個員工顯著高于社會平均薪酬的待遇，則政府也應(yīng)該為企業(yè)認(rèn)可的人才提供各種相應(yīng)的人才服務(wù)。技術(shù)人才對企業(yè)發(fā)展的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新，但這種情況時有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)，多數(shù)情況是企業(yè)在有序的運作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)運營中一個重要的方面。建立全面的人才觀是建筑企業(yè)吸引人才的基本前提，企業(yè)要結(jié)合王繼承對人才的界定，主要應(yīng)建立兩種人才觀：第一 人才是多樣性的，同一單位都需要不同的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。第二人才是多層次性的，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。根據(jù)員工的薪酬級別來進(jìn)行分類管理，而不單純依靠學(xué)歷、資歷、證書等來管理，將本企業(yè)的管理人才分為管理部門級的人才、管理企業(yè)級的人才、跨國管理級的人才來分類進(jìn)行培養(yǎng)發(fā)展。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性的招用切實需要的適用人才。

2、認(rèn)識人力資源管理的重要性

要想提高建筑企業(yè)人力資源管理水平，使之發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用，建筑企業(yè)要加強對企業(yè)人力資源管理重要性的認(rèn)識，同時應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度。作為現(xiàn)代建筑企業(yè)，應(yīng)當(dāng)充分利用計算機管理信息系統(tǒng)，對企業(yè)人力資源的組成、分布等信息進(jìn)行全面綜合的收集和整理，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分類，確定出待開發(fā)、培養(yǎng)的以及急需引進(jìn)的人才，并制定出對企業(yè)人力資源的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息，建立起流暢的企業(yè)人力資源管理信息網(wǎng)絡(luò)。目前我國建筑行業(yè)專業(yè)技術(shù)人員網(wǎng)絡(luò)信息管理庫已建立比較完備，上至國家級規(guī)劃設(shè)計師、項目經(jīng)理、注冊造價師，下至最基礎(chǔ)的建設(shè)工程技術(shù)員都能夠在網(wǎng)上查詢，使得人力資源管理為企業(yè)選擇、培養(yǎng)、使用人才提供依據(jù)安全可靠的信息資源。

（二）、設(shè)置合理的人力資源管理機構(gòu)和人員配備

1、設(shè)置合理管理機構(gòu)

建筑企業(yè)人力資源管機構(gòu)應(yīng)涵蓋企業(yè)人力資源管理的所有部門，包含人事管理、考勤管理、績效考核、素質(zhì)測評、薪資管理、工資獎金、招聘管理、培訓(xùn)管理等部門。

2、設(shè)置合理人員配備

為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業(yè)要加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍，可以對現(xiàn)有的人事管理人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)，或者引進(jìn)部分經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員。人力資源管理人員,如果不能有效地提升自我的專業(yè)能力,從以往的行政支援人員轉(zhuǎn)化為策略性籌劃及執(zhí)行者,為各職能部門提供企業(yè)內(nèi)部加值服務(wù),就無法對企業(yè)有更多理解,無法選擇到適合企業(yè)的人力資源策略,因而要重建人力資源管理人員自身的知識體系。

首先，人力資源管理人員要多方面了解建筑企業(yè)施工生產(chǎn)、經(jīng)營開發(fā)、企業(yè)使命和企業(yè)文化等，做好人力資源規(guī)劃：對人員需求量的規(guī)劃，包括對干部升遷的規(guī)劃，技術(shù)人員所占的比例的規(guī)劃等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐漸增長還是到一定的高峰降下來，這些都要由人力資源總監(jiān)在企業(yè)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出人力資源的規(guī)劃。比如說，當(dāng)人力資源總監(jiān)預(yù)測到建筑企業(yè)所處的行業(yè)會有萎縮，那么人力資源總監(jiān)就要在此之前做出人員的調(diào)整，把對用工量影響最大的這部分業(yè)務(wù)部門的人員提前做好階段性規(guī)劃。退休、轉(zhuǎn)崗，一些勞務(wù)工程可以選擇外包，這樣在市場萎縮周期到來之前，就可以完成對企業(yè)人力資源配置的調(diào)整，最大限度地規(guī)避風(fēng)險。否則，一旦業(yè)務(wù)量下降，帶來的人員安置壓力具有剛性，不可能馬上減少，企業(yè)的成本就會增加，相應(yīng)的，利潤就會減少。反之，如果業(yè)務(wù)馬上要形成高峰，人員卻沒有跟上，即使匆忙中招到人到崗了，因為業(yè)務(wù)的不熟練，也會給建筑工程的質(zhì)量、企業(yè)的信譽造成損失。所以，人力資源總監(jiān)一定就要應(yīng)對這些變化的臨時措施，要掌握臨時人員的信息，包括臨時的施工隊、臨時的設(shè)計公司，當(dāng)企業(yè)人員的高峰和業(yè)務(wù)的高峰有差距的時候，人力資源部就會提供備用人員、體制外的人員來應(yīng)急。

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第二,完善培訓(xùn)軟硬件設(shè)施。建筑員工業(yè)余培訓(xùn)學(xué)校可建在工地生活區(qū),與工地食堂或活動室合二為一。企業(yè)要為員工業(yè)余學(xué)校配備教學(xué)必備設(shè)施。

第三,加強培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)。培訓(xùn)學(xué)校的師資隊伍由企業(yè)負(fù)責(zé)人、項目部經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)管理人員和技能水平較高的工長、隊長擔(dān)任。同時企業(yè)應(yīng)邀請相關(guān)行政管理部門的負(fù)責(zé)人為農(nóng)民工授課。

第四,培訓(xùn)方式靈活多樣。由于建筑員工培訓(xùn)是典型的“工學(xué)結(jié)合”形式,企業(yè)即可利用政府的優(yōu)惠措施,在工程任務(wù)不緊張時,開辦員工業(yè)余學(xué)校;也可給員工指派“師傅”,現(xiàn)場指導(dǎo)員工的操作技能;還可鼓勵員工自學(xué)成才,學(xué)習(xí)相關(guān)的技能、知識,提高學(xué)歷水平。

5 結(jié)論

由此看來,建筑業(yè)要實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變,就要樹立以人為本的管理思想,高度重視人力資源;加快人力資源管理科學(xué)化進(jìn)程;加強人力資源管理隊伍建設(shè),提高人力資源管理水平;加強人力資源的培訓(xùn)與開發(fā),使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢;建立有效的物質(zhì)激勵機制,激發(fā)員工的工作積極性;建立有效的精神激勵機制,加強企業(yè)文化的建設(shè),營造良好的企業(yè)文化氛圍。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；人力資源管理；創(chuàng)新研究

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：人力資源管理是管理學(xué)中的一個嶄新的和重要的領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。我們深知，完善的人力資源管理體系是做好人力資源管理的有力保證。故而我們?nèi)栽诓粩嗵剿鳎粩嗤晟莆覀兊娜肆Y源管理體系，通過“知”指導(dǎo)我們的“行”，從而做到知行合一，最大限度地滿足企業(yè)對人力資源的需求，最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，維護與激勵組織內(nèi)人力資源，從而提升我們?nèi)肆Y源管理的品質(zhì)。

一、建筑企業(yè)人力資源管理存在的主要問題 1、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對企業(yè)文化的認(rèn)識不到位。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營的實踐活動中逐漸積累起來的，他能夠很好的將企業(yè)人員凝聚起來，用共同的目標(biāo)去引導(dǎo)員工。而建筑企業(yè)一方面由于企業(yè)管理者對企業(yè)文化的積極作用認(rèn)識不到位，沒有將企業(yè)的文化進(jìn)行很好的概況總結(jié)；另一方面，則是建筑企業(yè)人員的組成相對復(fù)雜，并且多數(shù)人員自身的素質(zhì)參差不齊，難以在短時間內(nèi)認(rèn)識到企業(yè)文化的真正作用，提高自己對企業(yè)的歸屬感。 2、獎懲機制不健全，影響人力資源管理效果。目前建筑企業(yè)的員工，特別是在一線工作的員工，只有用良好的獎懲激勵措施才能進(jìn)一步激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，提高工作的質(zhì)量。但現(xiàn)實情況，往往是對員工重考核，輕獎懲，特別是缺乏一套行之有效的獎勵激勵措施，極大的影響了員工的工作熱情和積極性。甚至有的企業(yè)出現(xiàn)了拖欠員工工資等問題，造成了人才的外流，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來了很大的影響。 3、企業(yè)管理者對人力資源管理不夠重視。建筑企業(yè)，特別是在一線工作的人員，其流動性強，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以形成長期穩(wěn)定的群體，因此往往容易給人造成臨時性、非重點的影響。特別是對于企業(yè)管理者而言，其希望能夠用最小的投入產(chǎn)生最大的效益，而面對著這樣一個相對不穩(wěn)定群體，便極容易產(chǎn)生得過且過的思想。人力資源自管系統(tǒng)的核心是對人的管理，而建筑企業(yè)人員的強烈不穩(wěn)定性，就使得管理者不愿或不會在人力資源管理方面給予大量的投入，也就造成了目前建筑企業(yè)人力資源管理質(zhì)量相對薄弱的問題。 4、人力資源管理運行體制不健全。企業(yè)的人力資源管理體制是一個涉及范圍很廣的系統(tǒng)，從人員的招聘、培訓(xùn)到考核、獎懲等等方面。而由于建筑企業(yè)人員流動性，使得企業(yè)在人力資源管理體制建設(shè)方面往往下的功夫不多，或只是在某一個方面制定了相關(guān)制度措施，而對于其他的方面則不甚關(guān)心，也就造成了企業(yè)的人力資源部門難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、提高建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新能力的對策

（一）明確人力資源管理創(chuàng)新的目標(biāo) 人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)的確定是人力資源管理創(chuàng)新工作開展的根本方向所在，將有助于創(chuàng)新工作的有序開展和順利進(jìn)行。一旦目標(biāo)不清晰或不明確，將大大影響企業(yè)人力資源管理工作的開展。當(dāng)前建筑企業(yè)要認(rèn)識到當(dāng)前建筑業(yè)人力資源管理的不足在很大程度上導(dǎo)致建筑行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，對于人海戰(zhàn)術(shù)過分依賴，創(chuàng)新意識不足，在運用新理念、新技術(shù)及新產(chǎn)品方面往往導(dǎo)致存在著許多問題，難以有效提升企業(yè)國際競爭力。因此，建筑人力資源管理創(chuàng)新目標(biāo)應(yīng)重點放在做實做好人力資源管理的各項職能工作，建立健全一套符合建筑企業(yè)特色和發(fā)展需求的人力資源管理機制上面，通過人力資源管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造良好的企業(yè)人事環(huán)境，最大限度地調(diào)動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性，為企業(yè)的發(fā)展提供一支優(yōu)秀的員工隊伍和有效人力資源支持，實現(xiàn)企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化[2]。其次，當(dāng)前創(chuàng)新作為一個企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點問題，建筑企業(yè)要絕對避免和徹底摒棄為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的作法，導(dǎo)致人力資源管理創(chuàng)新工作流于形式，既難以達(dá)到提升建筑企業(yè)人力資源管理水平的目標(biāo)，更無法通過人力資源管理的創(chuàng)新帶動企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。因此建筑企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動的開展需全體員工的共同參與和支持，尤其是企業(yè)高層的關(guān)注和重視。

（二）堅持人力資源管理創(chuàng)新的幾個重要原則 1、以人為本的原則。人力資源管理是圍繞企業(yè)人力資源招聘，招聘，培訓(xùn)，約會，和多樣性的各個環(huán)節(jié)所做的具體工作，多樣化的需求更集錦施工企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新必須重視員工的需求的重要性，應(yīng)以人為本，以員工的定位，企業(yè)的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，尊重員工，理解，信任員工，重視員工，提高員工的穩(wěn)定性和歸屬感，實現(xiàn)了員工的穩(wěn)定性和較高的效率。

2、實際效果。進(jìn)行一般的規(guī)則及有關(guān)創(chuàng)新的原則遵循建筑施工企業(yè)的人力資源管理人力資源管理工作的創(chuàng)新，保險創(chuàng)新的有效性和適用性，可以為建筑施工企業(yè)和員工帶來立竿見影的好處。同時，人力資源管理的創(chuàng)新不是一個單一的過程，各施工企業(yè)必須重視內(nèi)部的人力資源管理創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)新活動對人力資源的開發(fā)與管理創(chuàng)新，提高創(chuàng)新效率。

3、系統(tǒng)管理。人力資源管理發(fā)展的創(chuàng)新活動的支持是分不開的有效機制，以及相關(guān)的原則，創(chuàng)新活動的建筑施工企業(yè)人力資源管理的真正落實，有力的支持是分不開的系統(tǒng)，科學(xué)規(guī)范的規(guī)定。人力資源管理部門要重視人力資源的管理和完善的制度創(chuàng)新的建立，提供良好的商業(yè)氛圍，開展創(chuàng)新活動。

（三）推進(jìn)人力資源管理創(chuàng)新的具體措施

建筑業(yè)面臨的競爭越來越激烈，施工企業(yè)的核心競爭力的根本是一個優(yōu)秀的團隊支持。人力資源管理發(fā)展的創(chuàng)新活動是在人力資源管理觀念創(chuàng)新，觀念創(chuàng)新是人力資源管理創(chuàng)新的源泉，沒有觀念的改變，更不用說人力資源管理創(chuàng)新的發(fā)展，對于施工企業(yè)來說更是如此。建筑施工企業(yè)的人力資源管理目前仍處于傳統(tǒng)人事管理階段相對較低，加上施工企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，員工需求特征各異，職能部門在深刻理解施工企業(yè)人力資源管理，人力資源是第一資源，人才更多的創(chuàng)新人才觀，為片面的看法和偏見的雇員應(yīng)用量。基于以人為本思想的基礎(chǔ)上加強管理思想的能力，實現(xiàn)從經(jīng)理發(fā)展，轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，企業(yè)的人力資源隊伍的全面發(fā)展，更致力于提供全方位、多層次、多樣化的服務(wù)，為企業(yè)員工，調(diào)動員工的積極性和主動性，提升自己的能力和水平，在同時實現(xiàn)個人發(fā)展為建筑施工企業(yè)的發(fā)展提供更多的優(yōu)良和源源不斷的智力保障，促進(jìn)整個建筑施工企業(yè)人員的綜合素質(zhì)。

結(jié)束語：

建筑施工企業(yè)在實施人才資源管理創(chuàng)新過程中，應(yīng)把職工隊伍建設(shè)和強化職工培訓(xùn)貫穿于施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理的全過程。注重加大投入，要舍得在強化職工培訓(xùn)方面的投入，形成“花錢財育人才，靠人才育錢財”的良性循環(huán)。要建立完善全新的教育培訓(xùn)制度。最終實現(xiàn)“人才強國”和“人才興企”的偉大戰(zhàn)略，促進(jìn)施工企業(yè)在激烈的市場競爭中又好又快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］沈建萍．論我國建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策［J］．中國商界，2012（12）

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1建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題

1．1管理人員安排僵化，人力資源結(jié)構(gòu)存在弊端

首先，在我國的建筑行業(yè)中，建筑企業(yè)存在管理人員安排僵化的問題。這導(dǎo)致了建筑企業(yè)在項目實施時需要的人員卻不能及時的調(diào)用，使得企業(yè)人才不能被充分利用。其次，在建筑企業(yè)中，存在人才結(jié)構(gòu)單一的問題。產(chǎn)生該問題的原因主要是現(xiàn)有的建筑企業(yè)人才職業(yè)生涯上升通道有限，導(dǎo)致一些優(yōu)秀綜合性人才流失。最后，經(jīng)濟全球化導(dǎo)致建筑行業(yè)競爭加劇，人才需求結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，需要一些復(fù)合型高層次人才。而目前情況是初級人才過剩，高層次人才缺乏，這與實際的人才需求結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，無法滿足發(fā)展需求。

1．2建筑企業(yè)部門被分割，對員工缺乏定位

首先，建筑企業(yè)一般采用綜合承包的方式，這種承包方式會導(dǎo)致各工種被分成了小的部門，各部門較為封閉，人力資源管理效率較低。其次，建筑企業(yè)對人才定位不準(zhǔn)確，對人才的評判方向不明確。比如，企業(yè)對某個員工定位技術(shù)型時，該員工卻表現(xiàn)出適合管理崗位的特性，導(dǎo)致無法人盡其才。

1．3薪酬分配制度不合理，不利于激發(fā)員工工作積極性

在建筑企業(yè)的薪酬制度中，最主要的考核制度是年薪制，職務(wù)工資制和績效工資制等方式。這些分配制度雖然可以激勵核心人員，但是卻容易挫傷基層工作人員的積極性，不利于工作效率的提高。首先，年薪制激勵容易引發(fā)短期行為，無法調(diào)動經(jīng)營者長期的積極性，且其激勵作用的有效性很大程度上取決于考核指標(biāo)的全面性，科學(xué)性，準(zhǔn)確性和真實性。其次，職務(wù)工資制是按照職務(wù)等級確定的工資標(biāo)準(zhǔn)，而由于這些標(biāo)準(zhǔn)的工作浮動較小，員工晉升機會少，難以起到激勵作用。最后，就績效工資來說，其浮動較大，雖能激發(fā)一些員工的工作積極性，但是在一些績效無法直接與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤的管理崗位卻不容易操作。

2建筑行業(yè)人力資源管理創(chuàng)新舉措

2．1建立用人機制，學(xué)會靈活用人

在經(jīng)濟全球化背景下，各個企業(yè)的競爭就是人才的競爭，合理的使用人才，引進(jìn)人才會推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，推動該行業(yè)的進(jìn)步。但是，一旦人員使用有誤，則易導(dǎo)致人力資源浪費。為此，企業(yè)要建立合理的用人機制，正確使用人才，盡最大可能發(fā)揮人力資源的作用。建筑企業(yè)還要學(xué)會靈活用人，人才制度需要依據(jù)實際的情況改變，這樣才會發(fā)揮每個人的作用。

2．2對員工進(jìn)行合理的定位，注重員工職業(yè)生涯設(shè)計

首先，在員工的設(shè)計工作中，應(yīng)該重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，充分調(diào)動員工的積極性，從而為企業(yè)獲益。其次，要注重以員工發(fā)展為中心，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計，建立一套清晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑。最后，要增加各個工種之間的交流，將各個部門聯(lián)系起來，提升整體運行效率。

2．3將多種薪酬分配方式結(jié)合使用，保證薪酬分配制度的合理性

在建筑企業(yè)的薪酬制度中，需將多種分配方式結(jié)合使用。首先，在年薪制之外，要提高年度考核兌現(xiàn)在總收入中所占的比重，并設(shè)置多種長效激勵項目，避免由于短期利益刺激造成的短期行為。其次，在建筑企業(yè)薪酬福利制度建立過程中，要考慮將職務(wù)工資與績效工資緊密結(jié)合，保證新酬分配體系的合理性。例如當(dāng)員工的努力以及貢獻(xiàn)等方面達(dá)到公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以對其進(jìn)行職位晉升的獎勵。這既是對當(dāng)事人的肯定，使其得到鼓勵，更好地為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)，又能起到示范效應(yīng)，帶動其他員工的積極性。

3結(jié)語

綜上，在經(jīng)濟全球化背景下，建筑企業(yè)要努力尋找自身人力資源管理中存在的問題，對人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新，建立新型用人機制，學(xué)會靈活用人，對員工進(jìn)行合理的定位，注重員工職業(yè)生涯設(shè)計，爭取做到人盡其才，并將多種薪酬分配方式結(jié)合使用，發(fā)揮建筑企業(yè)人力資源的激勵作用，從而推動我國建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

篇5

    論文摘要:建筑業(yè)是國民經(jīng)濟體系的重要組成部分,是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一,肩負(fù)著國家基本建設(shè)的重任。建筑農(nóng)民工是建筑業(yè)的主要從業(yè)人員,承擔(dān)著建筑施工一線繁重的建設(shè)任務(wù)。長期以來,建筑業(yè)使用農(nóng)民工不規(guī)范,缺乏針對農(nóng)民工的有效管理制度,造成侵害農(nóng)民工權(quán)益事件屢屢發(fā)生,阻礙了建設(shè)行業(yè)快速發(fā)展,影響了和諧社會的構(gòu)建。建立有效的建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源管理體系,是擺在政府、企業(yè)和所有農(nóng)民工面前的迫切問題。 

    1 建筑業(yè)施工企業(yè)本民工使用的現(xiàn)狀與存在問題 

    建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè),其增加值約占GDP的7%。據(jù)《2007年中國統(tǒng)計年鑒》資料顯示:2006年建筑業(yè)的就業(yè)人員約有540.9萬人,其中施工現(xiàn)場操作人員以農(nóng)民工為基礎(chǔ)。廣大農(nóng)民工為建筑業(yè)快速發(fā)展提供了人力資源的保障,為國家經(jīng)濟建設(shè)作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。同時,在以農(nóng)民工為主的建筑勞務(wù)市場中,客觀存在著一些亟待解決的問題。主要以下幾個方面:一些“包工頭”隨意用工,管理混亂,違法轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險,嚴(yán)重侵害農(nóng)民工的合法權(quán)益;2、農(nóng)民工職業(yè)技能培訓(xùn)嚴(yán)重不足,從業(yè)人員素質(zhì)較低,給工程建設(shè)的安全和質(zhì)量帶來隱患;3、農(nóng)民工隊伍龐大松散,無序流動,給行業(yè)管理帶來困難;4、工資水平低和拖欠農(nóng)民工工資現(xiàn)象嚴(yán)重; 5、工作環(huán)境惡劣,農(nóng)民工權(quán)益得不到很好的保障;6、十余年不變的價格體系,最大限度地去攫取人工費差價,安全、質(zhì)量等方面很少或者基本不投入,導(dǎo)致部分工程項目施工如履薄冰。 

    2 加強建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源管理的必要性 

    建筑業(yè)農(nóng)民工的人力資源管理是指,建筑企業(yè)通過招聘、甄選、培訓(xùn)、工資支付等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)農(nóng)民工進(jìn)行有效運用和管理,滿足建筑企業(yè)當(dāng)前和未來的發(fā)展需要,保證建筑企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和建筑農(nóng)民工發(fā)展的最大化的管理過程。 

    目前,加強建筑業(yè)農(nóng)民的工人力資源管理十分必要,表現(xiàn)在: 

    第一,加強建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源的管理是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求。建筑業(yè)只有通過培訓(xùn)和開發(fā)農(nóng)民工,才能使其掌握、熟悉并提高自己的技能,以滿足社會化大生產(chǎn)的要求。 

    第二,加強建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源的管理是迎接新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的需要。建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須適應(yīng)并跟上科技發(fā)展的步伐,不斷充實、更新和提高農(nóng)民工的知識、技能、素質(zhì)。而這一切,只有通過科學(xué)的人力資源管理才能實現(xiàn)。 

    第三,加強建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源的管理是提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的重要手段。建筑企業(yè)通過人力資源的管理活動,能夠使農(nóng)民工更新知識,提高技能水平,工程質(zhì)量會大大改善,企業(yè)的管理水平也會有很大提高,從而增強企業(yè)的整體競爭實力,企業(yè)的經(jīng)濟效益也會隨之提高。 

    第四,加強建筑業(yè)農(nóng)民工人力資源的管理可以提高凝聚力。建筑企業(yè)有組織、有計劃地開展對農(nóng)民工的人力資源管理,可以使企業(yè)的理念文化扎根于農(nóng)民工的心里,增強企業(yè)的凝聚力和向心力,推動企業(yè)向著更高的目標(biāo)發(fā)展。 

    3 強化建筑業(yè)農(nóng)民工管理的對策思考 

    3.1 從政府角度出發(fā) 

    完善并嚴(yán)格執(zhí)行建筑農(nóng)民工工資制度。第一,勞動保障部門、建設(shè)行政主管部門應(yīng)建立完善的建筑企業(yè)工資支付信息網(wǎng)絡(luò)和工資支付信用制度,對建筑企業(yè)工資支付情況實施有效監(jiān)控。對克扣、無故拖欠農(nóng)民工工資的企業(yè),可以在媒體上予以公布;對有可能轉(zhuǎn)移、隱匿的設(shè)備、產(chǎn)品及其他財務(wù),可申請法院對涉案財務(wù)依法暫扣。 

    第二,加大對違法行為的處罰力度。目前拖欠工資行為主要承擔(dān)民事責(zé)任,懲罰力度較輕,導(dǎo)致建筑企業(yè)選擇“不守法”策略。為促使建筑企業(yè)守法,應(yīng)加大對違法行為的處罰力度。 

    第三,試行“日薪制”。目前建筑企業(yè)實際實行的是“季薪”、“半年薪”,甚至是“年薪”,這為企業(yè)最后拖欠工資留下了口子。政府應(yīng)出臺文件,鼓勵建筑企業(yè)在部分能按日計算工程量的崗位上試行“日薪制”。工資發(fā)放時間縮短后,既可應(yīng)對人員的流動和變化情況,也能更有效地激勵農(nóng)民工提高工作效率。 

    重視建筑業(yè)農(nóng)民工的社會保障 

    第一,充分考慮頻繁流動與受益的銜接。政府及相關(guān)管理部門應(yīng)該考慮到農(nóng)民工工作具有很大的流動性,加強各地社會保障制度銜接以保障農(nóng)民工的合法權(quán)益。 

    第二,加強要求建筑企業(yè)為農(nóng)民工繳納社會保險的費用的力度,對于未按要求給農(nóng)民工參加社會保險的建筑企業(yè),建設(shè)行政主管部門應(yīng)限制其投標(biāo)權(quán)利,對于情節(jié)嚴(yán)重的要加大處罰力度。

    優(yōu)化執(zhí)法環(huán)境 

    第一,明確政府各級部門職責(zé),杜絕行政“不作為”。各級政府相關(guān)執(zhí)法部門尤其是勞動監(jiān)察執(zhí)法部門、建設(shè)主管部門應(yīng)認(rèn)真反思自己的工作失職問題,要堅決查處行政“不作為”。 

    第二,實行舉證責(zé)任倒置制度。建筑企業(yè)處于強勢地位,對農(nóng)民工擁有絕對的控制和支配權(quán),是建筑農(nóng)民工權(quán)益受到侵害的制造者。為了保證農(nóng)民工的合法權(quán)益,在發(fā)生爭議時應(yīng)實行舉證責(zé)任倒置制度。 

    從建筑企業(yè)角度出發(fā) 

    做好農(nóng)民工的培訓(xùn)工作 

    第一,合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。一方面結(jié)合工程進(jìn)度和工程項目對生產(chǎn)技術(shù)的要求確定培訓(xùn)內(nèi)容;另一方面針對建筑農(nóng)民工特點,根據(jù)農(nóng)民工實際需要設(shè)計課程體系。 

    第二,完善培訓(xùn)軟硬件設(shè)施。建筑企業(yè)民工業(yè)余培訓(xùn)學(xué)校可建在工地生活區(qū),與工地食堂或活動室合二為一。企業(yè)要為農(nóng)民工業(yè)余學(xué)校配備教學(xué)必備設(shè)施。 

    第三,加強培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)。培訓(xùn)學(xué)校的師資隊伍由企業(yè)負(fù)責(zé)人、項目部經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)管理人員和技能水平較高的工長、隊長擔(dān)任。同時企業(yè)應(yīng)邀請相關(guān)行政管理部門的負(fù)責(zé)人為農(nóng)民工授課。 

    第四,培訓(xùn)方式靈活多樣。由于建筑農(nóng)民工培訓(xùn)是典型的“工學(xué)結(jié)合”形式,企業(yè)即可利用政府的優(yōu)惠措施,在工程任務(wù)不緊張時,開辦農(nóng)民工業(yè)余學(xué)校;也可給農(nóng)民工指派“師傅”,現(xiàn)場指導(dǎo)農(nóng)民工的操作技能;還可鼓勵農(nóng)民工自學(xué)成才,學(xué)習(xí)相關(guān)的技能、知識,提高學(xué)歷水平。 

    改善生產(chǎn)生活環(huán)境,加強勞動保護 

    建筑企業(yè)應(yīng)加強與農(nóng)民工的溝通與交流,關(guān)心農(nóng)民工身心健康。同時提供良好的工作環(huán)境和完善的生活條件,關(guān)心其身體狀況和就醫(yī)情況,注重對職業(yè)病的防治 

    有條件的建筑企業(yè),可建造一些低價位的適合農(nóng)民工居住的住房,制定配套政策出賣給他們,使他們做工有單位,居住有定所。 

    保障農(nóng)民工的工資權(quán)益,加強社會保障工作 

    建筑企業(yè)應(yīng)該按照《勞動法》或約定及時支付農(nóng)民工的主體工資、加班工資、各種津貼和補貼,做到不拖欠、克扣農(nóng)民工的工資。建筑企業(yè)還應(yīng)按照法律規(guī)定為農(nóng)民工繳納各類社會保險,尤其是醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險,以保障農(nóng)民工的合法權(quán)益,避免勞動爭議。 

    做好農(nóng)民工績效考核工作 

    在工作上應(yīng)注重對農(nóng)民工工作業(yè)績的考核,制定科學(xué)的考核制度。對于那些工作表現(xiàn)突出、業(yè)務(wù)精良的農(nóng)民工應(yīng)給予褒獎。同時允許建筑農(nóng)民工可參加企業(yè)的勞模評比,對工作業(yè)績出色的農(nóng)民工,企業(yè)要提拔重用,為其他農(nóng)民工樹立榜樣。 

    從建筑業(yè)農(nóng)民工角度出發(fā) 

    提高職業(yè)技能。建筑農(nóng)民工應(yīng)通過各種途徑,積極參加職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。根據(jù)自己在建筑業(yè)所從事的工種和自己的興趣,選擇最適宜自己的各級、各類職業(yè)知識和技術(shù),特別是不斷涌現(xiàn)的新知識和新技術(shù),夯實職業(yè)能力基礎(chǔ),做到將所學(xué)的知識技能與實際操作結(jié)合起來。有了良好的專業(yè)技能,才能有事業(yè)的發(fā)展。 

    加強文化學(xué)習(xí)。當(dāng)今社會的發(fā)展日新月異,不論從事什么工作,都需要具備基本的文化素質(zhì)。建筑農(nóng)民工文化水平低,學(xué)習(xí)文化科學(xué)知識更加重要。建筑農(nóng)民工要自覺主動地學(xué)好文化知識,做到持之以恒。建筑也農(nóng)民工要充分利用各種學(xué)習(xí)機會和學(xué)習(xí)途徑,在日常生活中擠出時間多讀書,多看報,多思考。積極參加各地為農(nóng)民工舉辦的文化學(xué)校和培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。有條件的農(nóng)民工還可以參加更高層次的學(xué)習(xí),如高等自學(xué)考試學(xué)習(xí),以獲得更高學(xué)歷。 

    遵守公德、法規(guī)。建筑農(nóng)民工要想獲得社會的尊重,遵守社會公德和法律法規(guī)是必須具備的基本素質(zhì)。建筑業(yè)農(nóng)民工要克服“小農(nóng)意識”,自覺遵守社會公德,注意學(xué)習(xí)法律法規(guī)知識,樹立牢固的守法意識注意養(yǎng)成遵守法律法規(guī)的良好習(xí)慣,選擇合法的維權(quán)渠道。 

    參考文獻(xiàn) 

    [1].蕭鳴政.人力資源管理[M].北京:中央廣播電視大學(xué)出版社,2001 

    [2].余紅,丁.中國農(nóng)民工考察[M] .北京:昆侖出版社,2004 

    [3].張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:中國發(fā)展出版社,2001. 

篇6

關(guān)鍵詞：建筑設(shè)計單位 人力資源管理 以人為本

市場經(jīng)濟的快速發(fā)展加劇了建筑行業(yè)的競爭，建筑設(shè)計單位想要在激烈的市場競爭中取勝，就必須要從加強自身管理出發(fā)，而人力資源管理是其核心組成部分。優(yōu)秀的設(shè)計人才是建筑設(shè)計單位得以生存和發(fā)展的根本要素，而設(shè)計人員的想象力和創(chuàng)造力就是建筑設(shè)計單位的競爭力所在，對建筑設(shè)計單位來說，科學(xué)的人力資源管理顯得尤為重要。因此，建筑設(shè)計單位必須要充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并且客觀分析當(dāng)前人力資源管理面臨的問題，進(jìn)而通過有效的管理策略，增強建筑設(shè)計單位的綜合競爭力。

一、建筑設(shè)計單位人力資源管理的重要性

1.有利于促進(jìn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理活動的有效開展，直接關(guān)系到建筑設(shè)計單位的管理目標(biāo)是否能夠如期實現(xiàn)。如果管理得當(dāng)，可以充分激發(fā)設(shè)計人員的創(chuàng)造力，挖掘設(shè)計人員的潛能，增強員工的忠誠度，可以保證各項管理工作的有序開展，進(jìn)而實現(xiàn)建筑設(shè)計單位的管理目標(biāo)。

2.適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑行業(yè)的競爭形勢日益激烈，企業(yè)也更加重視人才的作用。然而，在這種情況下，很多員工卻覺得自己的價值沒有被充分發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的職業(yè)道德發(fā)生了偏差，加之物質(zhì)生活的富裕，很多員工對企業(yè)的需求越來越多，想要得到的貨幣需求越來越高。通過有效的人力資源管理手段，可以在滿足員工物質(zhì)需求的同時，激發(fā)員工工作的積極性，使他們可以在工作中看到自身價值的實現(xiàn)以及未來的職業(yè)發(fā)展空間，可以消除員工的迷茫感，增強企業(yè)凝聚力。

3.促進(jìn)員工工作效率的提升。科學(xué)的人力資源管理策略的實施，可以充分調(diào)動員工工作的積極性，使他們積極、主動地投入到工作中;同時通過內(nèi)部激勵機制的建立，可以促使員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提升自己的技能，減少員工的流動，增強員工對企業(yè)的歸屬感，這也有利于促進(jìn)員工工作效率的提升。

二、建筑設(shè)計單位人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念落后。人力資源是建筑設(shè)計單位的核心資源，但是很多管理者卻沒有認(rèn)識到這一點，還將其認(rèn)為是傳統(tǒng)意義上的人事管理，缺乏有效的激勵機制，在員工晉升、考核等方面都缺乏完善的管理制度，在這種情況下，員工的積極性不高，而且流動性很大，對建筑設(shè)計單位的綜合管理效率造成了很大影響。

2.人力資源的投入力度不夠。由于在觀念上缺乏正確的認(rèn)識，管理者往往將更多的精力和費用投入在擴大企業(yè)規(guī)模等方面，但是在技術(shù)、設(shè)備等方面的投入十分有限，尤其是在員工的薪資福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面的也投入更少，不能為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展空間，這也是導(dǎo)致很多建筑設(shè)計單位無法留住優(yōu)秀人才的主要原因。同時，由于管理效率不高，造成人才流失，也影響建筑設(shè)計單位自身的效益發(fā)展，長此以往，形成惡性循環(huán)。

3.缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才。由于建筑行業(yè)的特殊性，建筑設(shè)計單位的人力資源管理也需要具有專業(yè)技能和管理經(jīng)驗的人才，但實際的情況是，很多從事人力資源管理的人員，都是具有一定專業(yè)技術(shù)的人員，雖然具有豐富的專業(yè)實踐經(jīng)驗，但是卻缺少人力資源管理的專業(yè)學(xué)習(xí)，而且管理人員隊伍的知識層次較為復(fù)雜，導(dǎo)致管理工作無法有效開展。

4.缺乏科學(xué)的激勵機制。當(dāng)前，建筑設(shè)計單位的激勵措施大多是物質(zhì)激勵的方式，卻忽略了精神激勵的作用，所以使得員工將注意力都集中在能夠得到多少金錢上的利益，卻很少有員工關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的忠誠度與認(rèn)同感也無從談起。當(dāng)企業(yè)可以提供的物質(zhì)激勵不能滿足員工需求時，就會造成員工的流失。

三、加強建筑設(shè)計單位人力資源管理的策略

1.堅持以人為本的根本理念，塑造員工的核心價值觀。以人為本的價值觀強調(diào)的是尊重人的地位和能力，尊重員工在企業(yè)中的重要性，在這種價值觀念引導(dǎo)下，管理者可以正確認(rèn)識到員工對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并且將員工視為企業(yè)發(fā)展的核心資源，以充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性為目標(biāo)，促進(jìn)人力資源管理活動的有效開展。同時，也要強調(diào)員工個人價值觀與企業(yè)價值觀的重合，只有二者保持和諧一致，才能增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，充分發(fā)揮企業(yè)價值觀的導(dǎo)向作用，同時也可以為員工的職業(yè)發(fā)展空間做出規(guī)劃，讓員工可以看到無限的發(fā)展希望，有利于增強企業(yè)的凝聚力。

2.為員工自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造更多有利條件。在建筑設(shè)計單位中，只有員工的自我價值得到實現(xiàn)，才能激發(fā)員工的工作積極性，刺激他們產(chǎn)生更多的靈感與設(shè)計理念，才能有效的增強設(shè)計單位的綜合競爭力，所以為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造更多渠道和機會，對于建筑設(shè)計單位的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，十分重要。一方面，要為員工與企業(yè)的共同發(fā)展而努力，只有讓員工從企業(yè)發(fā)展過程中獲取利益和發(fā)展空間，而員工的努力也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，在這種積極的循環(huán)模式下才能實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏;另一方面，則要注重員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與，讓員工可以看到企業(yè)未來的發(fā)展方向，并且從中看到自己在這個過程中的定位與發(fā)展空間，才能有效的激發(fā)員工的積極性。

3.促進(jìn)建筑設(shè)計單位激勵機制的完善。完善的激勵機制可以有效的激發(fā)員工的工作積極性，也有利于挖掘員工的潛能，使他們的能力可以得到更好的發(fā)展。對于建筑設(shè)計單位來說，一方面，要為員工提供一個自由想象的思維空間，讓他們可以充分發(fā)揮自己的設(shè)計理念，從而得到更具特色的設(shè)計作品，也可以使員工在創(chuàng)作中獲得快樂。另一方面，要建立公平、公正、公開的獎勵機制和薪酬體系，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的物質(zhì)激勵和情感激勵，使他們可以在工作中得到物質(zhì)利益的同時，獲得來自企業(yè)和行業(yè)的認(rèn)可，在精神上得到更大的滿足，有利于激發(fā)員工的工作熱情，也可以增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。

4.構(gòu)建良好的工作氛圍。建筑設(shè)計行業(yè)競爭激烈，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部都存在著一定的競爭，而且每一個建筑設(shè)計項目的完成，都需要各個專業(yè)的人員共同參與完成，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，可能對項目整體產(chǎn)生較大的影響，所以每個員工承擔(dān)的工作壓力也較大，而且設(shè)計行業(yè)需要員工具有清醒的頭腦和靈活的思維，因此要努力為員工創(chuàng)造一個輕松、和諧的工作氛圍，減輕員工的心理壓力，營造具有舒適感、安全感的工作環(huán)境，可以提高員工的工作積極性，有利于促進(jìn)工作效率的提升。

綜上所述，人力資源管理的有效性是影響建筑設(shè)計單位綜合競爭力的重要因素，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，建筑設(shè)計單位必須要堅持以人為本的根本理念對員工的核心價值觀進(jìn)行塑造，同時通過為員工自我價值的實現(xiàn)創(chuàng)造更多有利條件、促進(jìn)建筑設(shè)計單位激勵機制的完善、構(gòu)建良好的工作氛圍等措施的運用，充分發(fā)揮每個員工的價值，促進(jìn)建筑設(shè)計單位人力資源管理效率的不斷提升，以此實現(xiàn)建筑設(shè)計單位健康、持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉興民.中小型建筑設(shè)計企業(yè)人力資源管理研究[J].遼寧經(jīng)濟，2012（4）

篇7

關(guān)鍵詞:國有建筑企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理;企業(yè)文化建設(shè)

中圖分類號:F407?9;C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我國國有建筑業(yè)企業(yè)受計劃經(jīng)濟時期管理體制的影響,企業(yè)的人力資源生產(chǎn)效率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的大型建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)中,中央及發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)人力資源管理水平明顯優(yōu)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的國有建筑企業(yè)。總體來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構(gòu)成復(fù)雜、人才結(jié)構(gòu)不合理,人員素質(zhì)整體偏低、人力資源管理水平落后等。關(guān)于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業(yè)也開始探索建立符合自身發(fā)展的人力資源管理體系,其中有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的研究也是國有建筑企業(yè)人力資源改革中重要的一個方向。

隨著以波特競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論為代表的企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理包括企業(yè)尋求通過人來達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的各個方面,是在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標(biāo),與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。

為了實現(xiàn)對人力資源管理的變革,提升組織競爭優(yōu)勢,學(xué)者們從不同的視角提出構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型如Wright等人(2001)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成:一是人力資源管理實踐系統(tǒng),包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關(guān)系和行為,強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認(rèn)知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行評價和診斷,將其評價和診斷結(jié)果和企業(yè)的人力資源及其管理機制進(jìn)行對比分析,得出需要改進(jìn)的地方,并作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的策略要點,從而有針對性的改進(jìn)和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中GREP是指:企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(Governance)、企業(yè)資源(Resource)、企業(yè)的企業(yè)家(Enterprise)和企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)(Product & Service)[6]。

1構(gòu)建國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型

本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度,構(gòu)建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。如圖1所示,該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設(shè)四個子系統(tǒng),它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關(guān)系。因此,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)圍繞產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng),包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。

1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃

國有建筑企業(yè)應(yīng)深化體制改革,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu),明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監(jiān)督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面:一方面,完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結(jié)構(gòu),企業(yè)如果是國有獨資公司,一般不設(shè)立股東大會;另一方面,調(diào)整企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,減少管理機構(gòu),縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業(yè)部(子公司)”這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)。

1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃

企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、技能結(jié)構(gòu)等進(jìn)行事前預(yù)測并做出相應(yīng)的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括:人力資源總量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業(yè)緊缺專業(yè)技術(shù)人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設(shè)三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質(zhì)管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團隊,完善管理技術(shù)團隊結(jié)構(gòu),積極吸收高層次的管理技術(shù)人才,并使得各級各類管理技術(shù)人才隊伍達(dá)到合理比例。

1.2基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)

基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構(gòu)建當(dāng)中,通過建立科學(xué)的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統(tǒng)

工資是指員工按月或按年度領(lǐng)取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質(zhì)的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二,職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學(xué)的職位工資設(shè)計辦法,薪點工資結(jié)構(gòu)首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據(jù)員工學(xué)歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。

第三,彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業(yè)績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)采用項目提成工資制,并繳納一定的風(fēng)險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系統(tǒng)

福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務(wù)或?qū)嵨飯蟪甑取薪ㄖ髽I(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質(zhì)量,關(guān)心員工個人發(fā)展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán),并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)所有者,員工和企業(yè)共享收益,共擔(dān)風(fēng)險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達(dá)地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權(quán)多元化已逐步推進(jìn),如北京建工集團同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%[7]。

1.3 基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持,保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施,是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)計劃、創(chuàng)新用人機制三個方面:

1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設(shè)計。員工職業(yè)生涯同個人素質(zhì)、個人工作能力以及個人努力程度有很大關(guān)系外,組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期,做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃,給員工制定一個科學(xué)的個人發(fā)展規(guī)劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 員工培訓(xùn)計劃

相比其他行業(yè),建筑企業(yè)更需要一專多能,適應(yīng)能力強,知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)完整的培訓(xùn)體系包括:①做好員工培訓(xùn)需求分析。員工培訓(xùn)需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上,在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中,我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關(guān)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象以及培訓(xùn)所要達(dá)到的目標(biāo);此外,培訓(xùn)需求分析還應(yīng)做好與員工的溝通協(xié)調(diào),調(diào)查員工個人的學(xué)習(xí)要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓(xùn)激勵機制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓(xùn),要建立相應(yīng)的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質(zhì)的員工早日享受培訓(xùn)機會,并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制,激發(fā)員工追求進(jìn)步,參與學(xué)習(xí)的積極態(tài)度。③建立培訓(xùn)結(jié)果反饋機制。定期對員工的培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和總結(jié),為做好下一階段的培訓(xùn)工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓(xùn)安排的滿意度;對以接受培訓(xùn)的員工要進(jìn)行測試與考核;定期測算培訓(xùn)回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻(xiàn)等相關(guān)指標(biāo),衡量企業(yè)的培訓(xùn)投資是否能夠給企業(yè)帶來應(yīng)有的回報等。

1.3.3 創(chuàng)新用人機制

為了有效利用優(yōu)勢人力資源,增強國有建筑企業(yè)的凝聚力,創(chuàng)新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則;建立重真才實學(xué),重工作業(yè)績的用人標(biāo)準(zhǔn);積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。

1.4 企業(yè)文化建設(shè)

國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè),就必須加強柔性管理,建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)要做好以下幾個方面:①創(chuàng)新文化理念,推進(jìn)全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命,培育、弘揚先進(jìn)的企業(yè)精神;在員工思想上要樹立全新的服務(wù)觀和積極進(jìn)取的生產(chǎn)經(jīng)營觀;要實現(xiàn)用制度管事,用文化樹人,改造經(jīng)營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念,而員工是企業(yè)文化建設(shè)實踐的主體,企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍,就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。③建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,提升員工整體能力素質(zhì)。企業(yè)要倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”理念;制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)制度;建立學(xué)習(xí)型組織評估指標(biāo)體系,把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點,放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上,推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。

2結(jié)束語

國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中,人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎(chǔ),是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下,結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃;人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施,保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn),從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持;企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

參考文獻(xiàn):

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[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.

篇8

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 人力資源

        0 引言

        建筑業(yè)一直是中國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑行業(yè)從業(yè)人數(shù)所占的比重也一直高舉各行業(yè)榜首。文中通過分析我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑施工企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理進(jìn)行了探討。

        1 建筑施工企業(yè)人力資源的特點

        1.1 人力資源組成復(fù)雜。在大部分建筑施工企業(yè)中，有實踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗的高校畢業(yè)生，還有部分建筑施工企業(yè)引進(jìn)的專家型的管理和技術(shù)人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標(biāo)構(gòu)成了建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。

        1.2 人力資源的流動性。建筑施工企業(yè)主要是以工程項目。其特點就是沒有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，有較高的流動性強。施工企業(yè)以工程項目建設(shè)者的身份，依據(jù)每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構(gòu)來適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等的變化。其生命周期僅限在這個項目，當(dāng)開始下一個項目的時候，機構(gòu)有開始了新的調(diào)整。這些都決定了施工企業(yè)的流動性和布局分散性的特點。

        1.3 有關(guān)的人力資源評價信息的收集困難。因為施工行業(yè)自身的特點和國際市場的開拓，目前施工企業(yè)的工程項目除遍及國內(nèi)，還涉及到國外。同時，許多的工程項目地域偏僻，基礎(chǔ)設(shè)施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發(fā)達(dá)，但是因為以上原因還是難以及時傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來很大的困難。

        2 建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問題 

        2.1 企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調(diào)動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊伍素質(zhì)有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

        2.2 企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

        2.3 人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

        2.4 人力資源管理沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進(jìn)。很多建筑施工企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒能站到整個企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

        3 加強建筑施工企業(yè)人力資源管理的措施

        3.1 在意識上重視人力資源管理，建立科學(xué)的人力資源管理制度。只有加強對企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這之中的重中之重是人力資源開發(fā)管理制度與水平的高低。只有實行標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評價體系，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據(jù)。另外，施工企業(yè)為了更好地利用好人才資源，企業(yè)對人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實質(zhì)性的工作。

3.2 塑造好的企業(yè)文化管理和技術(shù)是企業(yè)前進(jìn)的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。這里強調(diào)了管理和技術(shù)的重要性，而且更加強調(diào)了企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化。頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績效。

篇9

一、人力資源管理存在的誤區(qū)

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠(yuǎn)性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學(xué)的測量人力資源價值的標(biāo)準(zhǔn)，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴(yán)重的冗員問題

“冗員”已成為嚴(yán)重影響石油建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，嚴(yán)重制約石油建筑企業(yè)組織運作的最大障礙。

3、忽視對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

目前我國石油建筑企業(yè)在人力

資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是

（1）認(rèn)識不到位。沒有認(rèn)識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓(xùn)的重要性但在懼怕因人才流動使企業(yè)培訓(xùn)變?yōu)椤盀樗俗黾抟律选钡乃枷胫笇?dǎo)下而不愿給予足夠重視。

（2）許多企業(yè)對員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的培訓(xùn)方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)規(guī)劃，因此或即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作，也往往因為缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結(jié)構(gòu)和工作技能。

（3）缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費。認(rèn)為對員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認(rèn)為獲得工作相關(guān)知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓(xùn)，甚至在員工自己出資進(jìn)行培訓(xùn)時，也不愿意在時間上給予方便和支持。

4、不善于營造企業(yè)文化

石油建筑企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前石油建筑企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵機制不夠有效

石油建筑企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據(jù)。平均主義尚未徹底清除#企業(yè)效益好，大家都多拿，企業(yè)效益差，大家都少拿，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個人目標(biāo)緊密連結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)。

6、考核體系不夠健全

表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合，在石油建筑企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

7、用人機制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理

在石油建筑企業(yè)中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹(jǐn)慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，石油建筑企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

二、存在誤區(qū)的原因剖析

我國石油建筑企業(yè)的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現(xiàn)實的原因。主要是：

1、“出生”于計劃經(jīng)濟的石油建筑企業(yè)，其組織設(shè)置和人員安排機制導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)冗員眾多，是企業(yè)效率低下的重要原因之一。計劃經(jīng)濟時代的石油建筑企業(yè)是“老大”企業(yè)，各種人員都千方百計想盡辦法找關(guān)系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產(chǎn)率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業(yè)的普遍現(xiàn)象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業(yè)組織動作，影響企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的最大障礙。

2、石油建筑企業(yè)的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經(jīng)濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術(shù)好壞一個樣的“準(zhǔn)大鍋飯”狀態(tài)。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴(yán)重挫傷企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造熱情的重要原因。

3、石油建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于在產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營理念上不能適應(yīng)市場經(jīng)濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業(yè)結(jié)構(gòu)性不斷調(diào)整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴(yán)重，出多進(jìn)少的局面不能得到有效改變和遏制。

4、目前，石油建筑企業(yè)普遍存在著人力資源投資不足現(xiàn)象。效益尚好的企業(yè)，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規(guī)模在人力資源上投資建設(shè)；效益差的企業(yè)，卻又無財力物力在人力資源上投資建設(shè)，使得石油建筑企業(yè)的職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現(xiàn)狀，真正握有現(xiàn)代知識、技術(shù)的人員，懂得現(xiàn)代管理的人員更是稀缺。

5、企業(yè)人力資源的組織結(jié)構(gòu)大多仍沿襲著計劃經(jīng)濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構(gòu)建又限制了企業(yè)信息溝通和科學(xué)決策。內(nèi)容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業(yè)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展未能內(nèi)在整合，未能體現(xiàn)人力資源管理的長遠(yuǎn)性、統(tǒng)一性。

三、快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力的思考

1、實現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工社會生活，設(shè)計多系列的職業(yè)通道，創(chuàng)造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時代，尤其是強調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。

2、要做好科學(xué)規(guī)范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油建筑企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析，才有可能根據(jù)需要，正確地決定設(shè)置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求，并進(jìn)行詳細(xì)描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標(biāo)準(zhǔn)，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調(diào)配、解聘的標(biāo)準(zhǔn)。

3、科學(xué)設(shè)計薪資#構(gòu)建激勵與績效考評模式石油建筑企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起#加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現(xiàn)貢獻(xiàn)大多收、貢獻(xiàn)小少收。

石油建筑企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進(jìn)行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進(jìn)行工作分析，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評價方法衡量實際工作績效并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、強化人力資源培訓(xùn)開發(fā)

石油建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。石油建筑企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)重點突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進(jìn)入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù)；灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點和中心內(nèi)容，石油建筑企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人，必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度，同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。

5、加強人力資源的規(guī)劃管理

篇10

1.1管理方式靜態(tài)化

1.1.1人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢、技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上,是一種僅設(shè)法滿足本業(yè)務(wù)需要的靜態(tài)行為。

1.1.2人力資源管理缺少近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計。既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢,對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)策劃,更沒有設(shè)計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo),具體表現(xiàn)在:對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析;對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等方面,究其原因是與各業(yè)務(wù)部門缺少信息溝通,對各業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析,對企業(yè)人力配置缺少有效的統(tǒng)籌考慮。不僅易造成人力資源的浪費,且人員的素質(zhì)也不能得到足夠的保證,從而不能滿足工程質(zhì)量對人員素質(zhì)的需求。

1.2管理措施的僵硬化

1.2.1一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理,很大程度上摻雜著企業(yè)經(jīng)營者的理念,是一種自我投射式的管理方式,企業(yè)員工則被動的接受。

1.2.2管理制度的制定上往往過多地考慮到企業(yè)的利益,而缺少與員工之間的信息溝通,長此以往不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

1.2.3管理制度執(zhí)行缺少有效的方案和評價標(biāo)準(zhǔn),出現(xiàn)偏差容易對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

1.3管理效果缺乏有效性評價

許多企業(yè)人力資源管理都缺少自我評定,具體表現(xiàn)在:人力資源管理部門推出一項新的“薪酬制度”、“員工晉升制度”或“員工培訓(xùn)制度”,在運行一階段或很長時期后,對其產(chǎn)生的影響(員工內(nèi)部的影響,企業(yè)成長的影響,社會地位的影響等)以及適宜性、有效性等方面都未能做出評定,而一般都采用一種從一而終的管理思路。這樣既不利于改進(jìn)企業(yè)的人力資源管理水平,更不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2幾點建議

人力資源管理涉及到人的思想、心靈,不可能用一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)或用一個固定框框?qū)Υ械娜?只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題;同時人力資源管理所產(chǎn)生的效益是無形的,潛移默化的,是通過物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)出來的,所以企業(yè)人力資源管理應(yīng)被視為一種長期性、動態(tài)性、戰(zhàn)略性的管理工作,并將人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊結(jié)合,達(dá)到企業(yè)增值、員工增收的效果。對建筑施工企業(yè)人力資源管理如何適應(yīng)當(dāng)前形勢提出一些建議。

2.1確立企業(yè)人力資源管理的理念

2.1.1管理的變革是生存的需要,人力資源管理也必須隨著企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化而變化,保持一種動態(tài)的、變化的、實時的狀態(tài)。2.1.2人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺之上的。因此,只有對企業(yè)存在的問題、發(fā)展的方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇等有清醒的認(rèn)識,對整個行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預(yù)測,才能走出繁瑣的日常事務(wù),高瞻遠(yuǎn)矚地設(shè)計企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃。

2.1.3人力資源管理規(guī)劃的制定要以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方針為指導(dǎo),以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向,并且隨著市場的變化不斷調(diào)整、創(chuàng)新思路。

2.2人力資源管理制度要考慮員工的需求因素

人力資源是企業(yè)中最重要的資源之一,員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮都直接影響到員工在企業(yè)活動中的行為效率,從而直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率與效益,因此在企業(yè)管理制度的制定上要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展結(jié)合員工的心理、行為表現(xiàn)制定,并不斷修正。其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力,提高企業(yè)對員工的凝聚力和對外界人才的吸引力。所以建議建筑施工企業(yè)實施人力資源管理措施時,要充分考慮員工的5大基本需求(1.薪酬2.各種福利3.良好的工作環(huán)境工作時間(休息)5.創(chuàng)造健康的工作環(huán)境6.其它福利及設(shè)施)。

2.3管理制度的執(zhí)行要有一套可行的設(shè)計方案

制度執(zhí)行過程出現(xiàn)失誤很可能給企業(yè)或員工帶來負(fù)面影響,所以,人力資源管理要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦硇苑治鰜韴?zhí)行企業(yè)的管理制度。如在企業(yè)人力招聘工作的執(zhí)行上,就要考慮和分析以下問題:a.企業(yè)必須聘用哪種人才?b.應(yīng)該為各用人崗位確定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和待遇。c.上述要求是否符合企業(yè)經(jīng)濟效益。d.有無可替代的方式或設(shè)計一種報酬方案,讓企業(yè)內(nèi)部適合的人員競聘。如在辭退制度的執(zhí)行上,要做到?jīng)Q策——堅決果斷,實施——有理有據(jù),操作——小心謹(jǐn)慎,后事——妥善處理。

2.4人力資源管理需自我評價和持續(xù)改進(jìn)

人力資源管理是一項持續(xù)、漸進(jìn)的過程,通過對人力資源管理活動進(jìn)行有效性的評價,并對其中的誤區(qū)加以修正,不斷改進(jìn),不斷提高人力資源的管理水平,保證人力資源管理是有效性的管理。

2.4.1顧客的滿意度—一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部,即員工對學(xué)習(xí)培訓(xùn),薪酬、管理及企業(yè)文化等的滿意程度。另一方面則要關(guān)注顧客需求和市場變化,即從外界人員與企業(yè)員工的合作上來評價企業(yè)的人力資源管理方面的有效性。

2.4.2人員配置的合理度——通過對招聘、內(nèi)部安置、規(guī)劃員工的企業(yè)生涯等項工作來測評,衡量是否促進(jìn)本企業(yè)的凝聚力,增強企業(yè)員工的合作精神,是否有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

2.4.3人員的流動率——通過對企業(yè)員工的流出率與流入率的比較來測評其是否達(dá)到了吸引人才的效果。當(dāng)然,企業(yè)也要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模自行設(shè)計人員流動率的合理尺度。

2.4.4人均利潤增長度——有效的人力資源管理能支持企業(yè)業(yè)績增長。通過人力資源的合理使用來測評企業(yè)人均利潤的變化,達(dá)到增長的效果。

2.4.5人力資源的支持度——通過對企業(yè)各部門人員的使用及其管理上評價其是否為各部門以至整個企業(yè)的發(fā)展提供及時有力的資源支持。

3結(jié)束語

人力資源管理機制沒有理想狀態(tài),只有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場需求的最佳狀態(tài),人力資源管理部門應(yīng)不斷地研究企業(yè)發(fā)展和市場的變化,不斷地調(diào)整思路,為企業(yè)達(dá)到1+1>2的效果。