如何做好供應鏈管理范文

導語：如何才能寫好一篇如何做好供應鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

安徽銀聯商務是經中國人民銀行合肥中心支行批準，成立于2004年3月份，目前在安徽的市場上是最大的支付服務公司，其總部在上海，是中國銀聯旗下的子公司。

公司自成立以來，業務已延伸至全省17個省轄市，其從事的業務包含了政府服務，行政事業性單位，物流交通，大型生產制造企業等。公司的經營目標是以做銀行卡服務專家、創客戶首選品牌，堅持的經營宗旨是市場第一、客戶第一、服務第一，積極探索，不斷創新，相繼研發出了種類較為齊全、覆蓋面廣、優勢突出的新業務、新產品。同時，為加快安徽省銀行卡受理市場建設步伐，打造專注、專業、專心的服務品牌，公司全心致力于安徽省銀行卡受理市場專業化服務工作，為發卡銀行、特約商戶和廣大持卡人提供優質、高效、規范、專業的銀行卡專業化服務。

二、安徽銀聯商務組織結構

安徽銀聯商務按照管理層級別分為三層次，第一層是總經理室，第二層是分公司一級部門，第三層是分公司二級管理部門和地市業務部；從職能看有技術部、市場部、綜合部等。隨著業務發展，要進一步對內部結構進行優化，調整相關人員，合理配置，組織機構也要做相應調整。

三、銀聯商務安徽分公司營銷管理的現狀和問題

在其他支付企業不斷涌入市場的情況下，銀聯商務安徽分公司還能繼續保持穩步增長和支付市場的主動權。同時對行業轉接的商戶采用公布的方式，努力攻關，采用多種營銷方式，從競爭對手中奪回市場和具體商戶。另外，開通MIS系統便捷通道，積極拓展大型連鎖超市、大型集團類商戶。同時，對中小型商戶也不放棄，積極拓展金融支付市場。但是，落實到具體營銷工作的時候還是很難避免出現營銷工作做的不到位。

（一）安徽銀聯商務營銷現狀

1.職位設置：地市主管、地市業務員

2.營銷人員數量：銷售主管：17人左右，主要是分別在安徽17個地市工作，主要負責每一個地市的業務拓展和維護工作。每一個地市平均有5-10人的地市業務員。組成當地的銷售團隊。

（二）營銷管理制度

1.激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

2.薪酬制度：基本底薪+提成制。

（三）銀聯商務安徽分公司營銷管理的特點

1.營銷組織架構簡單，營銷總部職能處于缺陷狀態：規范化的營銷管理流程并沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。

2.對營銷費用控制很嚴，銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。不設立區域分支機構，以節約人員費用。

3.依靠經驗進行推廣，難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生不能實際根據商戶的具體需求提供合適的解決方案和具體產品。

4.以低價為主要營銷推廣手段，缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。

（四）銀聯商務安徽分公司營銷管理的核心問題

1.沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

整體的營銷行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2.對費用和投資沒有正確的認知

過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業持續發展的項目如分銷網絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。該企業對于資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3.決策和管理過于依賴經驗

沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。

（五）銀聯商務安徽分公司營銷管理改進的重點

1.營銷管理體制的改革：銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業整體營銷工作專業化程度的提高。

2.銷售平臺營銷系統的運用：銷售平臺系統其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平臺上運行，達到一種整合的效應。

銷售平臺系統涵蓋了分銷網絡構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。銷售平臺系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。

篇2

關鍵詞：物料供應；CQDS；渠道競爭；物料競爭

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入競爭，優化物料供應狀況的關鍵

隨著企業的快速發展，市場競爭日益激烈；供應鏈作為企業的“第三利潤源泉”，需要不斷地提升其效益，以增強企業競爭力。衡量物料供應狀況的四大關鍵指標：成本（Cost）、質量（Quality）、交期（Delivery）與服務（Service）（以下簡稱CQDS），是所有采購及供應鏈管理人員孜孜以求，不斷追求改善的目標。國內大部分企業的采購及供應鏈管理人員大多采用“價格談判”來降低成本、用“預防糾正”來提升質量、用“訂單跟蹤”來保障交期、用“供應商績效評價”來提高整體服務水平，等等。這些方法在采購管理的初期階段，的確能給企業帶來不少收益，但隨著不合理利潤空間的不斷壓縮，管理方法的不斷提升，可改善和提升的空間越來越小。

如成本控制，年年談判價格，從sales（銷售經理）談到CEO（首席執行官），價格一降再降，最后無法再降。一是因為供應商確實降到了利潤極限，再降就虧本；另一種是因為作為獨家供應商，其有能力保持自己的較高利潤，不降價銷量也不受影響。若有競爭資源，無需勞師動眾作“車輪式談判”，簡單的招標或比價，即可高效地達到降本目標。而且，“價格談判”的降幅往往只有兩三個點，而招標或比價卻能達到近十個點，甚至二三十個點。同樣，交期與服務的改善，光靠訂單跟蹤、交流互動等還遠遠不夠，必須得激發供應商的原始動力，使其從被迫改善，轉變為主動改善，才能事半功倍。這就好比學習教育，“填鴨式”的效果永遠比不上激發“學習興趣”來得有效。可見，如何引入競爭，發揮市場的“杠桿作用”，將采購管理的“蠻力”轉化為事半功倍的“巧力”，是優化物料供應狀況的關鍵。

2 引入競爭的類型

供應的競爭關系大致可分為兩類：“渠道競爭”和“物料競爭”。所謂“渠道競爭”，是指物料從渠道采購時，渠道之間的競爭。建立渠道競爭，是迅速改善物料供應狀況的有力武器。以筆者做過的某品牌為例，原采購渠道為A，后引入了B，最后整體成本下浮42%，交付方面也由于B的積極備貨有效應對了2008和2009年經濟危機的不良影響。然而，受行業資源的限制，合適的“B”并不常見，或者即便是被發掘出來了，也會受到原廠渠道保護政策的阻撓，無法進行渠道切換。或者，如果物料原本就從原廠采購，也就談不上建立“渠道競爭”了。

所謂“物料競爭”，是指有多個備選型號（不同品牌）時，既可采購A物料又可采購B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料間的競爭。一個物料一旦擁有了可選的替代型號，很多問題都會迎刃而解。比如，A物料出現了質量問題或者停產時，改為采用B物料或C物料，避免影響生產和交付。價格方面，也可以采用招標或比價，直接獲得最優惠的價格。

對比“渠道競爭”和“物料競爭”兩種方式，各有優劣勢。前者收效快，難度小，但受外部環境限制，可利用的機會不多；后者雖然工作量大，技術性強，但能給企業帶來的利益更多，且有利于企業的長遠發展。

3 如何引入“物料競爭”

3.1 引入“物料競爭”的對象選取

引入競爭可以解決很多物料供應的問題，但擺平不了所有的問題。為保證有限的管理資源可以發揮最大的效益，在引入競爭之前，需慎重選取工作的對象。比如，有些物料，技術要求高，供方具備壟斷優勢，市場上還沒有能夠替代的成熟資源，或者進行替換驗證的成本非常之高，需要到專業機構重新申請資質，或者采購量和采購額非常小，投入大于收益等，這些都不適合成為引入競爭的對象。因此，工作開展前，需至少考慮以下關鍵問題：

（1）投入的開發驗證成本是否大于未來的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的風險及必須經歷的“學習曲線”是否小于物料供應優化的收益？（3）是針對某個品牌引入競爭？還是針對某個系列？某個型號？抑或是某個項目？（4）引入競爭資源時，是需要PIN對PIN的兼容？還是只需互配兼容？抑或是只需方案級的兼容即可？

3.2 引入“物料競爭”的時機選擇

供應鏈的管理是動態的管理，“物料競爭”的引入不能生搬硬套，同樣的對象，不同的時機，會產生差別，甚至很大的差別，需擇機而動。比如，一個定制物料，在科研試制階段引入競爭，看上去從一開始就降低了成本，但定制件的開發往往涉及一系列的開模、試驗等大量研發費用，這些費用或單獨列支給供方，或被分攤在單價中，若此科研項目沒能形成批量，也就是]有足夠的采購數量來分攤這筆研發費用，那么最終反而會導致綜合成本上漲。再比如，一個通用物料，如果放在批量生產后引入競爭，那么其所花費的驗證成本會遠遠高于一個定制物料，因為通用物料的應用范圍廣，涉及產品多，需要確認和驗證的過程更長、工作量更大。因此，如何選擇引入“物料競爭”的時機，需結合以下幾個因素：

（1）項目的性質。是科研試制項目，需求量不多，還是批量生產項目，需求量很大？（2）項目的生命周期。項目處在上升期，后續會有很多的物料需求，還是在淘汰期，后續物料需求很少？（3）物料的性質。定制件，還是通用件？一般的，前者的開發成本高，后者的驗證成本高。

比較通用的做法是，針對通用物料，在科研試制階段批量引入競爭；針對定制物料，尤其是開發費用高昂的定制物料，到批量生產時再引入競爭。比如，某國內知名通信企業，在科研試制階段評審產品物料清單時，要求物料的“替代率”至少達到95%。這樣，在試制階段，集中對通用物料進行驗證，不僅效率高成本低，而且從一開始就給物料供應打下了良好的基礎。即便是在使用專屬物料更多的鐵路行業，筆者也見到國外某知名鐵路信號公司，早在多年前，電阻電容的替代率就達到了60%，連接器的替代率也達到了40%。

3.3 引入“物料競爭”的環境營造

物料供應優化是一個系統工程，不是某幾個人，或者采購一個部門就能做到的事情，必須有方方面面的資源與支持，因此，營造一個良好工作環境至關重要：

（1）觀念先行。加強與研發等兄弟單位的溝通與交流，多做宣傳，在企業上下形成對供應鏈建設的正確觀念。從產品設計、生產實現、到銷售預測，各個環節都緊密配合，系統地改善物料供應的狀況。（2）人才投入。采購不是花錢買東西這么簡單，企業管理發展到現在，供應鏈建設早已成為國內外先進企業的關注焦點。隨著采購戰略地位的日益凸顯，如何做好采購的戰略轉型，實現采購的戰略價值，人才的培養與團隊的壯大，無疑是關鍵。（3）機制保障。在采購與供應鏈管理工作中，許多采購人員都會有這樣的感受：攘外必先安內，但是，攘外容易，安內難。如何取得兄弟單位，尤其是研發人員的支持，首先要解決的就是激勵問題。正激勵方面，可以采用員工積分制、項目成本節約制、或者納入層級的評定；負激勵方面，可以設立考核指標，比如成本控制目標、物料替代率等，由此引導全體員工積極參與供應鏈的優化。

4 結語

所謂物料的“歸一化”，就是規范設計選型，將物料需求集中統一到一些通用型號上，以減少選型的數量，集合采購需求，實現規模效益。如果“物料歸一化”沒有做起來，引入“競爭”就會喪失最重要的基礎--規模效益，也就是沒有足夠的需求量來支撐或分攤引入競爭的成本，沒有足夠的市場吸引力使得供應商愿意投入到競爭中去。不論是引入“競爭”，還是物料“歸一化”，都是未雨綢繆的工作，早開展，早收益，盡量避免“下雨天背稻草”，最后發展到無法支撐企業的發展。

參考文獻

篇3

記者：需求預測對服裝企業是否很重要?

王銀學：需求預測的重要性，我先舉一個例子來說明。2010年，很多服裝企業都相信所謂科學家預測的“千年極寒”，于是，知名羽絨服企業都增加了數以百萬件計的生產訂單量，從來不做羽絨服的企業也擠進來做羽絨服。整個行業增加了將近1000萬件的生產訂單，造成羽絨的價格從10萬元／噸上漲到超過30萬元／噸，羽絨服工廠加工能力嚴重不足。一向不求人的品牌服裝企業也放下身價，乞求一直處于弱勢的服裝工廠，哪怕付加班工資也在所不惜。結果呢?大家都期待的極寒沒有出現，商家期盼的銷售高峰沒有出現。開始是服裝工廠加工不過來，交期到了交不出貨，后來是加工出來了，倉庫又裝不下，到了倉庫，配送能力又不夠，配送到了門店或經銷商手中，又賣不出去。至今很多服裝企業和經銷商庫存還積壓了大量的羽絨服和棉服，而這些都是花了大代價換來的，忙忙碌碌大半年，都砸在手里了。這就是需求預測出現偏差導致的嚴重后果。

特別是運動、時尚類的服裝，如果市場需求預測不準，要么供應不足，要么庫存積壓。庫存不足，除了影響銷售外，對品牌的負面影響也不容忽視。而庫存積壓，就等于呆賬壞賬。

記者：我們知道做好需求預測并不容易，影響預測準確性的因素有很多。目前，品牌服裝企業是如何預測市場需求，從而更好地安排自己的生產和銷售的?

王銀學：國內品牌服裝企業在近20年來進入了快速增長時期，已經誕生了多家年銷售額過100億元的大企業。同時，服裝企業面臨的市場環境也更加復雜一方面是市場容量爆發式增長，另一方面是顧客個性化消費需求千變萬化。這樣，對市場需求的預測就十分困難。目前，國內品牌服裝企業的市場需求預測還處于探索期，國際上的

些先進經驗、理論，在幅員遼闊、人口眾多的中國不一定管用。

國內品牌服裝從設計到上市，一般要1－2年的周期，有的甚至更長。漫長的周期，無疑加大了需求預測的難度。目前品牌服裝企業的市場需求預測一般主要基于以下幾點

1　通過對歷史數據的分析，找出

些規律。例如消費群體分布，消費習慣等。

2　根據消費者的需求來生產，是低層次的：高層次的應該是引導消費者如何消費。即抓住流行趨勢，引領消費潮流。

3　目標企業的策略。行業標桿企業是最好的榜樣，競爭對手也是可借鑒的對象。

記者：從供應鏈管理的角度來看，需求預測與物流體系快速反應的關系是怎樣的?

王銀學：服裝是一種特殊的商品，一方面是季節性很強，過季了就不好賣，另一方面，從設計到上市，一般要幾個月到十幾個月時間，周期很長，除了季節變化，還有南北需求差異；再加上供應鏈的環節很多。綜合以上分析來看，傳統的需求預測和傳統的物流管理對服裝行業不奏效。如果需求預測不準，物流速度越快，只能更快地讓成品變成積壓庫存，同時，如果有準確的需求預測，但沒有快速的物流體系，最終的成品也只能眼睜睜地變成積壓庫存了。因此，只有準確的需求預測加上快速反應的物流體系，才有可能讓服裝企業形成最終的買賣，服裝賣給顧客，并且顧客滿意了，不退貨了，生意才算做成了。

物流體系是需求預測最終實現的關鍵環節之一。通常我們會考慮庫容量、配送資源等等，其實更關鍵的是物流運作模式。例如，配送涉及工廠、CDC、NDC、RDC、經銷商、分銷商、門店等多個節點，是每個節點逐級配送，還是從工廠直接配送到門店；庫存是放在門店，還是放在物流中心；期貨是暫存在工廠，還是存放在各物流中心。這些都需要仔細研究，做好規劃。

記者：高效的供應鏈、合理的庫存，對服裝企業的重要性不言而喻。為應對消費需求波動和快速響應消費需求，服裝企業該如何做好物流?

王銀學服裝企業的物流，有自營的，也有外包給專業的3PL。至于哪一種模式更好，目前沒有明顯的區分。

國內至今還沒有十分專業的服裝3PL商，現有的幾家也是在服裝企業的需求驅動下成長起來的。3PL的優勢是能進行資源整合，通過對不同企業的需求的整合，形成規模效應；或者峰谷互補，形成均衡的物流量，從而提高資源的利用率。但服裝行業很特殊，有明顯的季節性，波峰波谷十分明顯，目前還沒有哪一個行業的商品能和服裝峰谷交替。另一方面，服裝的SKU更新很快，SKU的量也不小，從而增大了庫存和數據處理的難度。更現實的問題是，服裝是一種容易出手的商品，在物流各個環節丟失的可能性很大，對安全管控也有較高的要求。

無論是自營還是外包給3PL，服裝物流的幾個關鍵控制點還是一樣的。首先，還是前面提到的需求預測。

記者：如何建立一套信息系統，來滿足企業需求預測、快速響應和庫存管理的要求?李寧如何通過自己的信息系統和配送體系來預測并快速響應市場需求?

王銀學信息系統的建立對任何一個公司來說都是非常復雜的事情，業務上的復雜程度決定了不能簡單地在市場上采購一個通用性很強的軟件就直接拿來使用，即便是SAP也經過了很多客戶化的定制開發，以滿足我們復雜的需求。

物流信息系統也不例外。經過為期兩年的建設，目前李寧物流信息平臺已初具規模。在這個平臺上，可以實時看到分布在全國各地大大小小數十個物流中心的庫存和單據處理情況，并與各運輸公司的GPS定位系統和查詢系統接駁，可以實時跟蹤和了解到貨物在運輸途中的狀況。客戶訂單會根據庫存情況智能地分配到較近的物流中心進行最快的處理，以達到快速反應和節省成本的目的。

篇4

記者：我們知道SAS軟件公司在數據分析軟件開發上，尤其是需求預測軟件開發上有著豐富的經驗，能不能為我們簡單介紹一下貴公司的情況?

李波SAS全稱為Statlstlcs Analysls System，于1976年正式推向市場。SAS是用于決策支持的大型集成信息系統，最早的功能限于統計分析，至今，統計分析功能也仍是它的重要組成部分和核心功能。

經過多年的發展，SAS軟件已被全世界120多個國家和地區的近三萬家機構所采用，直接用戶則超過三百萬人，遍及金融、醫藥衛生、制造、運輸、通訊、政府和教育科研等領域。在數據處理和統計分析領域，SAS系統被譽為國際上的標準軟件系統，并在1996～1997年度被評選為建立數據庫的首選產品。

記者：現在很多企都把優化供應鏈作為提高競爭力的途徑。那么，需求預測的能力在供應鏈優化中能起到怎樣的作用?

李波需求預測、銷售預測直接關系到企對市場的把握。現在有一種觀念認為，銷售預測的準確程度已經成為衡量一個供應鏈是否高效的重要指標。因為在供應鏈上，銷售預測是一個龍頭。

以某服裝企的CPFR供應鏈項目為例，按照這個項目的計劃，把銷售預測數據輸入系統后，系統會根據這些數據推算從制造到物流再到庫存在全年的情況，以指導供應鏈上各個環節的運作。這個想法非常好。但是系統上線后發現一個問題，最初的銷售預測都是各地經銷商拍腦袋想出來的，預測數值與實際銷售數值差異太大，誤差超過100％，結果導致成倍的波動。所以，如果銷售預測這個龍頭出現問題，以錯誤的數據為指導的生產、物流環節執行得再好也沒有意義，也改變不了整個供應鏈低效的事實。因此，要做好供應鏈管理，做好一個CPFR項目，準確的需求預測是必備的。

記者：需求預測、快速響應和庫存控制三者之間有怎樣的關系?

李波：準確的預測不僅能大大提高快速響應的速度，還能夠降低供應鏈上的庫存。以服裝行為例，我們的軟件不可能做每個SKU，或者說對每一種商品的銷售預測都十分準確，只要做到同一大類產品的銷售預測值準確就好了。因為即便我們對每個SKU的銷售量進行預測，這個數字也會和實際情況有差異。而同一類產品生產所需的原材料基本上是相同的，版型也是相同的，這些都可以提前作好準備。即使單個SKU的銷售情況與預測值出現差異，相對而言，整個系統所作的調整也會比較小，調整時間也會大大縮短。

SAS有一套庫存優化軟件，可以進行綜合預測和庫存優化。系統中有一些重要指標，其中之一是企能容忍的缺貨率。通常，缺貨率低，庫存就要上升，客戶滿意度會上升，相反，缺貨率高，庫存成本能降低，但是客戶滿意度也會下降。SAS軟件會根據企的經營策略，自動計算、平衡各種因素，自動計算出一個安全庫存，自動生成補貨訂單的數量和時間。之前的ERP軟件也有這個功能，但是它的安全庫存數是

個靜態的數值，是企根據經驗確定后人工輸入的一個數值。其實安全庫存這個數值對企來說特別重要。SAS軟件的特點就是，通過綜合考慮各個相關因素，包括市場預測、歷史數據、市場滿意度概率、庫存成本等，來自動計算出一個安全庫存數，而且這始終是個動態的數值，始終根據市場的變化來調整。很多企都有好幾級的倉庫，例如中心大庫、區域配送中心、門店的倉儲等等。其實所有的庫存最終都是為了滿足市場的需求。由于整個供應鏈系統是分層考核，每一層都需要一定的庫存來滿足下層的需求，這樣就導致這個供應鏈上的庫存往往遠大于市場的需求，也就是所謂的牛鞭效應，造成供應鏈效率低下，運營成本增加。

但是優化整個供應鏈有一定的難度，因為首先優化不能降低各個層級客戶的滿意度。此外，還有一個要求，盡量避免調貨。因為有的產品在一個地方是滯銷的，但是在另外的地方可能是暢銷的，如何調配?其實調貨的成本是很高的，而且周期較長，很可能中間物流用掉的一兩周的時間，已經錯過了銷售的最佳周期。

記者：現代企大都有完備和功能強大的信息系統支持企的日常運營，而且他們的經營者往往在這個行浸多年，有著豐富的經驗，這種情況下。為什么還需要需求預測分析類軟件?

李波要搞清楚這個問題，我們首先要明白預測的原理是什么。從古至今，人們預測的方法大致分為三類：第一，定性(Qualitative)預測方法在沒有較充分的數據可利用時，只能憑借直觀材料，依靠個人經驗和分析能力，進行邏輯判斷，對未來作出預測，第二，因果關系(causal)預測方法使用回歸分析法，從事物變化的因果關系出發來進行預測，第三，時間序列分析(Time Series Anaivsis)預測方法，按照時間的順序把隨機事件變化發展的過程記錄下來就構成了一個時間序列。對時間序列進行觀察、研究，找尋它變化發展的規律，預測它將來的走勢就是時間序列分析。預測軟件的基本原理就是運用第三個方法，即承認事物的變化發展是有規律的，并依據之前的數據來推演事物未來的變化。

當一個企需要做需求預測或銷售預測的時候，個人的經驗當然十分重要。但是，在信息爆炸的時代，市場信息瞬息萬變，各種變量、影響因素十分復雜，往往是個人難以掌控的。

而傳統的ERP／SCM系統缺乏分析深度，之前很多企運用EXCEL表格來做統計、預測。這個軟件也能構建一些簡單的預測模型，例如平滑指數模型等等。但是相比較之下，SAS軟件的預測功能十分強大，因為SAS公司同很多全球知名的大學和科研機構合作，軟件內置了大概70－80個預測用的數學模型，這些模型都是些復雜和專的數學算法，一般的用戶很難自己開發和使用。有些專的用戶可能自己開發出一種或幾種數學模型，但是很難把這么多數學模型綜合到一個軟件中去。所以企需要專的軟件來幫助他們做需求預測分析。

記者：需求預測如此重要，那么。企該如何做好預測?在做需求預測的時候應當注意哪些問題?

李波：首先，企要有一個合理的預測準確性的預期。完美的預測是不可能的，無休止地追求這一目標是毫無道理的。預測的精確度受預測對象的自然特性所限制。就各個行來說，服裝行的銷售預測是最難做的行之一。服裝銷售的波動性特別強，因為影響服裝銷售的外在變量因素很多，如市場計劃、廣告投放、天氣、節假日、突發事件等等。SAS軟件的優勢就是能夠允許更多的變量添加到計算中去，從而提高預測的準確率。對于服裝企來

說，銷售預測的準確率如果能達到50％，對企就具有非常重大的意義。

其次，做好一個預測系統需要長遠的規劃，即越早做越有利，不要等到必需這個系統不可的時候再上馬，那樣將為項目實施帶來非常大的難度。之前，企大都已經接受了務類軟件，例如ERP、供應鏈管理軟件等，它們主要幫助企完成了信息電子化和信息的準確性。但是這些數據一旦有了，企應該更多去挖掘這些數據的價值，讓數據真正為企帶來利潤，這就需要分析類軟件了，包括預測軟件。以我們做過的一個非常成功的案例――寶鋼。寶鋼使用我們的分析系統已經有二十多年，它的分析系統和執行系統是同時構建的。寶鋼的執行系統，例如ERP，最初就把數據復制存儲起來，這樣就利于后期的分析。而如果一開始一個信息系統沒考慮要介入數據分析的問題，之后再加入數據分析、需求預測的系統，項目難度就比較大了。因此，企不要等到離開分析系統不行的時候再考慮上馬軟件。

再次，需求預測、數據分析依賴以往的數據，所以要注意數據的質量和分類方法。其實，上馬數據分析軟件對數據的積累和質量的提高有很大的幫助。每個企的數據質量沒有需求的話不會變好，而分析系統的上馬會促進數據質量的改善。另外，分析系統需要對一些產品的分類更科學。

以服裝行為例。服裝銷售預測難做，除了變量多以外，還有一個重要原因是很難積累歷史數據。其實預測軟件的原理是拿銷售歷史來推演未來的情況。而服裝往往一款產品賣完了就不會再生產了。因為作為時尚產品，服裝是不斷變化的，款式不斷翻新。而且服裝銷售的特點往往是，今年銷售好的顏色和款式，來年一定會滯銷，因為消費者是追求多變的。所以服裝銷售預測是非常難的，特別是單品的預測，單個SKU的預測幾乎是很難準確的。為了應對這種情況，SAS軟件有一個非常好的處理方法，就是按服裝的類別來預測。因為服裝的大類變化是不大的。這就涉及到一個問題，如何分類。我們在做項目時發現，有些企的產品分類不是十分合理。因為很多公司的產品分類是IT部門做的，這種分類更多是為了在信息系統中運行得便捷，卻很難真正對應市場中的銷售情況。一般分類的問題是分類過粗或過細。例如運動褲中，分類細到了七分褲和六分褲，但是消費者都把它們當成短褲來看待。另一種情況是分類過粗，例如把休閑服裝統統作為一大類。我們會幫助客戶重新構建分類標準，把之前的數據重新輸入到新的分類標準體系中去，然后按照這個體系再去推算銷售預測的數值。一般我們推算的小類產品的銷售數值的準確率在90％以上。但是一個小類中，一個款式中，更細的分類中，例如每個SKU的預測，難度就加大了。但是服裝銷售的規律是，在暢銷的小類產品中，可能有20個左右SKU產品，往往暢銷前三名的產品就能占整個銷售的一半以上。SAS軟件會對每個SKU產品做競爭力分析，把重點的計算能力放在排名靠前的產品上。抓大放小，這樣就大大提高了銷售預測的準確性。

最后，數據分析和需求預測是一個持續優化的過程。在服裝行，我們在一個銷售周期會做兩類預測：季前預測和季中預測。季前預測是預測產品的生命周期，是在服裝上市前做出預測，季中預測是根據一段時間的銷售情況對之前的預測作出調整，用更準確的預測來指導企之后的生產與銷售。季前預測主要是預測總量，季中預測主要是預測出更準確的數據，并且是按照時間分段的數據，這樣才有利于組織生產、物流等等。

篇5

關鍵詞：現代物流；菜鳥物流；對策建議

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.018

1 我國現代物流的現狀

1.1 何謂現代物流

現代物流是基于現代高科技的電子計算機技術和以電子商務為代表的信息技術。現代物流包括運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等各個方面，并且結合供應鏈管理技術，從而為顧客提供多功能、集成化、一體化的便利的服務。與傳統的物流相比，現代物流更注重信息技術的應用，并逐步向多功能、集成化和網絡化方向發展。

1.2 何謂菜鳥物流

菜鳥物流是阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、三通一達（申通、圓通、中通、韻達）以及相關金融機構打造的互聯網和物流跨界整合的平臺。其目標是降低物流成本，提高快遞效率為顧客提供更為優質和便利的服務。

1.3 我國現代物流發展現狀

目前我國的現代物流業呈現良好的發展勢頭，并且隨著電子商務的迅猛發展，現代物流業必然會進一步的發展和完善。與傳統物流業相比，現代物流業逐漸向先進的信息技術，完善的物流管理方向發展。隨著經濟的全球化，我國的物流市場也吸引了大量的跨國物流公司的入駐和投資，這為我國的物流業帶來了先進的技術和管理方式。雖然我國現代物流業的發展快速并且發展水平顯著提高，但是我國現代物流業仍處于起步階段。與國外的物流業相比，我國現代物流業不管是在管理方面還是信息技術方面都相差甚遠。

2 我國現代物流發展存在的問題

2.1 現代物流信息技術較為落后。信息封閉滯后

現代物流業離不開信息技術的強大支撐，并且隨著網絡技術的發展以及消費者對物流速度的要求越來越高，信息技術逐漸成為企業獲得優勢競爭的重要因素。雖然與傳統的物流模式相比，現代物流企業對現代物流信息應用技術逐漸得到重視，然而我國大部分的物流企業仍采用傳統的信息技術，信息技術不完善，信息一體化水平低。從而導致物流效率不高，速度慢，服務水平低。

2.2 現代物流基礎設施建設跟不上我國現代物流業的發展速度

現代物流業的發展離不開高速公路、航空樞紐、新干鐵路線和沿海港口等各種基礎建設以及物流園區、配送中心、倉儲中心等專業化的設施。據統計，我國物流園區最主要分布在沿海經濟地區，特別是長江中游和北部沿海經濟地區，高達100多家。與沿海經濟地區相比，西北經濟區和東北經濟區物流園數量相差甚遠，不超過70家。由此可見，我國物流園區沿海和內陸地區數量相差較大，發展較為不平衡。中國現代的物流交通運輸主要以鐵路、水運、公路和航空為主。隨著“一帶一路”的提出和落實，我國現代物流業的基礎建設有了大大的發展和完善，但是我國物流基礎設施配套性、兼容性差，標準化建設滯后，這將極大地制約我國物流的發展。

2.3 現代物流業缺乏具備專業知識和技能的人才

分析我國現代物流人才缺乏的原因：首先，我國現代物流業相較于國外現代物流起步晚。我國各高校開設的相關物流課程不完善。其次，我國培養現代物流的人才與物流經濟市場不相符合。現受過正規培養的人才在實踐上與我國物流業發展的需要還相欠缺。三、我國從事物流業工資薪酬過低，使得人才得以流失。

3 菜鳥物流模式分析

菜鳥物流模式是以天網和地網兩個平臺，以資訊化數據管理、倉儲基礎建設、骨干網絡為三大支柱，以比目標快遞產品更廉價的24小時任意達為目標而建立的中國智能網流智能物流骨干網（CSN）。天網指的是菜鳥線上通過大數據、互聯網、云計算等技術來整合線上的資源。地網指的是菜鳥在線下與各個快遞物流企業合作，通過倉庫物流和末端配送來提高物流效率，降低物流成本。天網加地網是菜鳥物流在線上和線下協調統一運行，相互合作來達成物流效率的最大化。

3.1 充分運用網絡技術和信息應用技術實現現代物流的網絡化和專業化

一是物流配送系統的網絡化產品從生產線下來后，就打上了菜鳥網絡電子身份的標志，然后進入各區域指定的倉庫中心，買家通過淘寶、天貓或者一號店、當當、凡客誠品等選取商品后，通過支付寶付款后，商品就從倉庫中心裝運。通過運輸干道、配送中心、快遞配送員，最終到達了買家的手中。完成這一下單、運輸、配送的整個過程中，菜鳥物流運用了條形碼技術、電子標簽和無線射頻識別技術等信息技術并且貨物自動跟蹤、電子自動訂貨等物流自動化系統來提高物流的配送效率。菜鳥物流通過這些信息技術和自動化系統從而提高了物流資源的利用率，使產品能夠及時有效的送到顧客的手里，提高服務質量。二是組織內部的網絡化。菜鳥模式在線上運用云計算、電子數據交換系統（EDI）、物聯網等信息技術來實現與各個戰略合作伙伴的信息共享。

3.2 基于大數據的物流供應鏈數據服務。實現對顧客需求的準確預測

例如，四川的買家在淘寶上購買了杭州某商家的商品，重慶的買家下單后，商品從成都的倉庫配送，在24小時之內，商品就從成都的倉庫到達買家的手中。這樣一個我們生活中很平常的網購，但其中卻包含了對消費者科學的預測、各環節之間相互的協調、各種信息技術的應用等等。而其中首先的是基于對大數據的分析對顧客的需求進行預測，通過大數據可以預測到西南片區主要的銷售種類、銷售數量等，在貨物上架之前，商品就要運送到成都的倉庫，從而當買家下單后，商品能及時地從倉庫發出配送到買家的手里。馬云打造的菜鳥物流在大數據的反應和處理上就占有了極大的上風，這極大地改變了傳統的物流模式。

3.3 建設倉儲物流和提供一體化服務來降低物流成本

倉儲是菜鳥物流的關鍵之一。馬云通過與政府談判在政府手中低價拿到地從而在各地建立自己的倉儲中心。并且馬云與復興集團相聯合，通過復興旗下的復興地產在拿地、建設、倉儲地產物業管理方面的經驗來建設菜鳥的倉儲中心。菜鳥先后在中國15個城市建立了倉儲中心，馬云通過在各個城市建設倉儲物流并且提供一體化的物流供應鏈綜合服務，這樣能大大減少物流成本，提高物流配送效率。

3.4 作為不成熟的第四方物流面臨著極大地挑戰

通過對菜鳥模式的分析和解讀，我們可以看到菜鳥的物流模式與傳統的物流模式大相徑庭。菜鳥物流不是自身去做快遞，沒有自建的物流團隊，它通過整合自己與其他組織的資源、能力和技術來提出自己的系統設計。菜鳥物流更像是一個監督者和管理者，而不是一家快遞公司。通過菜鳥模式的特征，我們可以知道菜鳥物流其實是第四方物流而不是傳統的單純完成物流服務的組織。我國的第三方物流尚且起步較晚，而第四方物流的概念是美國埃森哲咨詢公司率先提出的，我國第四方物流在理論研究上都尚未發展成熟，在實踐方面是少之又少。菜鳥把眾多的快遞公司整合起來形成一套社會化的倉儲資源并向各個制造商、電商、第三方物流、供應鏈管理商等開放，并實現各個資源平臺的信息共享，并且菜鳥物流為各個組織提供解決問題的方案和系統計劃。馬云在中國開啟的較為新穎的第四方物流模式將開啟全新的第四方物流的時代。縱觀中國的現代物流業，第四方物流多是概念化、抽象化的，與實踐是相差甚遠。而馬云打造的菜鳥第四方物流是一次將概念具體化的實踐探索。因此，菜鳥物流作為第四方物流將面臨諸多的挑戰和考驗。

4 通過菜鳥模式的解析對我國現代物流業的建議

4.1 提高物流行業的技術創新和現代信息技術的應用

信息技術革命對物流業發展的影響越來越大，信息網絡技術已經成為了物流業存在和發展的基礎。物流業需要各個節點之間的相互協調合作，信息的快速、準確地傳遞和共享。電子商務技術和信息技術的發展要求物流企業更加個性化、專業化和集成化。另一方面，從物流的運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送各個方面來看，信息技術都是一個物流企業能否成功的重要因素，都是加快現代物流業發展的基礎。物流企業應該加快信息技術的應用，增加供應鏈管理技術的應用，完善信息電子系統。菜鳥物流通過互聯網技術整合在線和線下各部分資源，運用“互聯網+物流”的模式，契合時代的發展，并且推動了制造業的發展。因此，現代物流企業要增加信息技術的應用，加強各個節點的信息共享，從而實現資源的高效利用，減少物流成本，實現自身與物流業的協調發展。

4.2 改變現有的商業模式。實現電子商務網絡平臺和物流業的協調發展

電子商務由信息流、資金流、物流所構成，物流是電子商務的基礎，電子商務依托于物流的發展。電子商務活動中商品的交換、分配、消費都離不開現代物流的支撐，而電子商務網絡為物流業的發展提供了更為廣闊的平臺。菜鳥物流做的不僅僅是快遞，菜鳥物流聯合電子商務企業、供應鏈服務商和物流公司等一起進行協調發展。因此，現代物流不僅僅要想著如何做好快物流，還重視電子商務網絡和物流業的協調發展。想要行業的持久發展，就要改變其傳統的服務模式，要以顧客的需求為中心，提供高質量的服務。

4.3 提高對大數據的快速反應能力，提高物流效率

物流的各個過程中都包含對眾多物流信息的處理和分享。如何在這么多種類和龐大的信息中提取有效得信息就要基于對大數據的快速反應和處理能力。馬云曾說過現在是大數據的時代，未來能夠改變世界的是數據而不是其他。因此，現代物流要提高對大數據的快速反應能力，及時整合好大數據的資源，為自身的發展謀求優勢。

4.4 政府部門要加強基礎設施的建設，鼓勵和引導現代物流業的發展

菜鳥的產生也得益于馬云在政府的手中低價買到了土地來建設倉儲網絡物流產業中心，這也使得馬云的網絡化的物流地產得以產生。這不僅是馬云的個人魅力也是馬云與政府談判的結果。政府也應該意識到我國現代物流正是需要政府大力扶持鼓勵的時候。現代物流業的發展離不開高速公路、航空樞紐、新干鐵路線和沿海港口等各種基礎建設。與發達國家的交通運輸體系相比，我國的交通網大大落后。只有結合我國國情，構建新型的交通運輸體系和倉儲系統，才能為現代物流業的發展提供最為結實的基礎和優越的發展條件。

篇6

關鍵詞:現代物流;菜鳥物流;對策建議

中圖分類號:F25 文獻標識碼:A doi:10．19311/j．cnki．1672G3198．2016．07．018

1我國現代物流的現狀

1．1何謂現代物流

現代物流是基于現代高科技的電子計算機技術和以電子商務為代表的信息技術.現代物流包括運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等各個方面,并且結合供應鏈管理技術,從而為顧客提供多功能、集成化、一體化的便利的服務.與傳統的物流相比,現代物流更注重信息技術的應用,并逐步向多功能、集成化和網絡化方向發展.

1．2何謂菜鳥物流

菜鳥物流是阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)以及相關金融機構打造的互聯網和物流跨界整合的平臺.其目標是降低物流成本,提高快遞效率為顧客提供更為優質和便利的服務.

1．3我國現代物流發展現狀

目前我國的現代物流業呈現良好的發展勢頭,并且隨著電子商務的迅猛發展,現代物流業必然會進一步的發展和完善.與傳統物流業相比,現代物流業逐漸向先進的信息技術,完善的物流管理方向發展.隨著經濟的全球化,我國的物流市場也吸引了大量的跨國物流公司的入駐和投資,這為我國的物流業帶來了先進的技術和管理方式.雖然我國現代物流業的發展快速并且發展水平顯著提高,但是我國現代物流業仍處于起步階段.與國外的物流業相比,我國現代物流業不管是在管理方面還是信息技術方面都相差甚遠.

2我國現代物流發展存在的問題

2．1現代物流信息技術較為落后,信息封閉滯后

現代物流業離不開信息技術的強大支撐,并且隨著網絡技術的發展以及消費者對物流速度的要求越來越高,信息技術逐漸成為企業獲得優勢競爭的重要因素.雖然與傳統的物流模式相比,現代物流企業對現代物流信息應用技術逐漸得到重視,然而我國大部分的物流企業仍采用傳統的信息技術,信息技術不完善,信息一體化水平低.從而導致物流效率不高,速度慢,服務水平低.

2．2現代物流基礎設施建設跟不上我國現代物流業的發展速度

現代物流業的發展離不開高速公路、航空樞紐、新干鐵路線和沿海港口等各種基礎建設以及物流園區、配送中心、倉儲中心等專業化的設施.據統計,我國物流園區最主要分布在沿海經濟地區,特別是長江中游和北部沿海經濟地區,高達100多家.與沿海經濟地區相比,西北經濟區和東北經濟區物流園數量相差甚遠,不超過70家.由此可見,我國物流園區沿海和內陸地區數量相差較大,發展較為不平衡.中國現代的物流交通運輸主要以鐵路、水運、公路和航空為主.隨著“一帶一路”的提出和落實,我國現代物流業的基礎建設有了大大的發展和完善,但是我國物流基礎設施配套性、兼容性差,標準化建設滯后,這將極大地制約我國物流的發展.

2．3現代物流業缺乏具備專業知識和技能的人才分析

我國現代物流人才缺乏的原因:首先,我國現代物流業相較于國外現代物流起步晚.我國各高校開設的相關物流課程不完善.其次,我國培養現代物流的人才與物流經濟市場不相符合.現受過正規培養的人才在實踐上與我國物流業發展的需要還相欠缺.三、我國從事物流業工資薪酬過低,使得人才得以流失.

3菜鳥物流模式分析

菜鳥物流模式是以天網和地網兩個平臺,以資訊化數據管理、倉儲基礎建設、骨干網絡為三大支柱,以比目標快遞產品更廉價的24小時任意達為目標而建立的中國智能網流智能物流骨干網(CSN).天網指的是菜鳥線上通過大數據、互聯網、云計算等技術來整合線上的資源.地網指的是菜鳥在線下與各個快遞物流企業合作,通過倉庫物流和末端配送來提高物流效率,降低物流成本.天網加地網是菜鳥物流在線上和線下協調統一運行,相互合作來達成物流效率的最大化.

3．1充分運用網絡技術和信息應用技術實現現代物流的網絡化和專業化

一是物流配送系統的網絡化產品從生產線下來后,就打上了菜鳥網絡電子身份的標志,然后進入各區域指定的倉庫中心,買家通過淘寶、天貓或者一號店、當當、凡客誠品等選取商品后,通過支付寶付款后,商品就從倉庫中心裝運.通過運輸干道、配送中心、快遞配送員,最終到達了買家的手中.完成這一下單、運輸、配送的整個過程中,菜鳥物流運用了條形碼技術、電子標簽和無線射頻識別技術等信息技術并且貨物自動跟蹤、電子自動訂貨等物流自動化系統來提高物流的配送效率.菜鳥物流通過這些信息技術和自動化系統從而提高了物流資源的利用率,使產品能夠及時有效的送到顧客的手里,提高服務質量.二是組織內部的網絡化.菜鳥模式在線上運用云計算、電子數據交換系統(EDI)、物聯網等信息技術來實現與各個戰略合作伙伴的信息共享.

3．2基于大數據的物流供應鏈數據服務,實現對顧客需求的準確預測

例如,四川的買家在淘寶上購買了杭州某商家的商品,重慶的買家下單后,商品從成都的倉庫配送,在24小時之內,商品就從成都的倉庫到達買家的手中.這樣一個我們生活中很平常的網購,但其中卻包含了對消費者科學的預測、各環節之間相互的協調、各種信息技術的應用等等.而其中首先的是基于對大數據的分析對顧客的需求進行預測,通過大數據可以預測到西南片區主要的銷售種類、銷售數量等,在貨物上架之前,商品就要運送到成都的倉庫,從而當買家下單后,商品能及時地從倉庫發出配送到買家的手里.馬云打造的菜鳥物流在大數據的反應和處理上就占有了極大的上風,這極大地改變了傳統的物流模式.

3．3建設倉儲物流和提供一體化服務來降低物流成本

倉儲是菜鳥物流的關鍵之一.馬云通過與政府談判在政府手中低價拿到地從而在各地建立自己的倉儲中心.并且馬云與復興集團相聯合,通過復興旗下的復興地產在拿地、建設、倉儲地產物業管理方面的經驗來建設菜鳥的倉儲中心.菜鳥先后在中國15個城市建立了倉儲中心,馬云通過在各個城市建設倉儲物流并且提供一體化的物流供應鏈綜合服務,這樣能大大減少物流成本,提高物流配送效率.

3．4作為不成熟的第四方物流面臨著極大地挑戰

通過對菜鳥模式的分析和解讀,我們可以看到菜鳥的物流模式與傳統的物流模式大相徑庭.菜鳥物流不是自身去做快遞,沒有自建的物流團隊,它通過整合自己與其他組織的資源、能力和技術來提出自己的系統設計.菜鳥物流更像是一個監督者和管理者,而不是一家快遞公司.通過菜鳥模式的特征,我們可以知道菜鳥物流其實是第四方物流而不是傳統的單純完成物流服務的組織.我國的第三方物流尚且起步較晚,而第四方物流的概念是美國埃森哲咨詢公司率先提出的,我國第四方物流在理論研究上都尚未發展成熟,在實踐方面是少之又少.菜鳥把眾多的快遞公司整合起來形成一套社會化的倉儲資源并向各個制造商、電商、第三方物流、供應鏈管理商等開放,并實現各個資源平臺的信息共享,并且菜鳥物流為各個組織提供解決問題的方案和系統計劃.馬云在中國開啟的較為新穎的第四方物流模式將開啟全新的第四方物流的時代.縱觀中國的現代物流業,第四方物流多是概念化、抽象化的,與實踐是相差甚遠.而馬云打造的菜鳥第四方物流是一次將概念具體化的實踐探索.因此,菜鳥物流作為第四方物流將面臨諸多的挑戰和考驗.

4通過菜鳥模式的解析對我國現代物流業的建議

4．1提高物流行業的技術創新和現代信息技術的應用

信息技術革命對物流業發展的影響越來越大,信息網絡技術已經成為了物流業存在和發展的基礎.物流業需要各個節點之間的相互協調合作,信息的快速、準確地傳遞和共享.電子商務技術和信息技術的發展要求物流企業更加個性化、專業化和集成化.另一方面,從物流的運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送各個方面來看,信息技術都是一個物流企業能否成功的重要因素,都是加快現代物流業發展的基礎.物流企業應該加快信息技術的應用,增加供應鏈管理技術的應用,完善信息電子系統.菜鳥物流通過互聯網技術整合在線和線下各部分資源,運用“互聯網＋物流”的模式,契合時代的發展,并且推動了制造業的發展.因此,現代物流企業要增加信息技術的應用,加強各個節點的信息共享,從而實現資源的高效利用,減少物流成本,實現自身與物流業的協調發展.

4．2改變現有的商業模式,實現電子商務網絡平臺和物流業的協調發展

電子商務由信息流、資金流、物流所構成,物流是電子商務的基礎,電子商務依托于物流的發展.電子商務活動中商品的交換、分配、消費都離不開現代物流的支撐,而電子商務網絡為物流業的發展提供了更為廣闊的平臺.菜鳥物流做的不僅僅是快遞,菜鳥物流聯合電子商務企業、供應鏈服務商和物流公司等一起進行協調發展.因此,現代物流不僅僅要想著如何做好快物流,還重視電子商務網絡和物流業的協調發展.想要行業的持久發展,就要改變其傳統的服務模式,要以顧客的需求為中心,提供高質量的服務.

4．3提高對大數據的快速反應能力,提高物流效率

物流的各個過程中都包含對眾多物流信息的處理和分享.如何在這么多種類和龐大的信息中提取有效得信息就要基于對大數據的快速反應和處理能力.馬云曾說過現在是大數據的時代,未來能夠改變世界的是數據而不是其他.因此,現代物流要提高對大數據的快速反應能力,及時整合好大數據的資源,為自身的發展謀求優勢.

4．4政府部門要加強基礎設施的建設,鼓勵和引導現代物流業的發展

菜鳥的產生也得益于馬云在政府的手中低價買到了土地來建設倉儲網絡物流產業中心,這也使得馬云的網絡化的物流地產得以產生.這不僅是馬云的個人魅力也是馬云與政府談判的結果.政府也應該意識到我國現代物流正是需要政府大力扶持鼓勵的時候.現代物流業的發展離不開高速公路、航空樞紐、新干鐵路線和沿海港口等各種基礎建設.與發達國家的交通運輸體系相比,我國的交通網大大落后.只有結合我國國情,構建新型的交通運輸體系和倉儲系統,才能為現代物流業的發展提供最為結實的基礎和優越的發展條件.

4．5加強物流專業人才的培養,創新人才培養機制

人才是一個國家的軟實力,并且由于我國現代物流業仍處于初步發展階段,各方面都的機制和系統都不夠完善.基于現代物流的特征和我國現代物流業的發展情況,現代物流急需要相關專業的創新型人才的支撐.菜鳥物流能否在中國取得成功還要依賴于其核心的創新團隊和人才,但是在目前來看菜鳥還是缺乏電商物流、供應鏈管理等相關專業人才,這將是菜鳥面臨的挑戰也是中國現代物流業所面臨的挑戰.因此,國家要發展現代物流業必須要思考如何建設與中國現代物流市場相適應的相關人才,如何創新人才的培養機制,使得現代物流能順應時代的發展.

參考文獻

[1]李永進．電子商務環境下物流配送體系優化[D]．成都:中國石油大學(華東),2009．

[2]何青,王喜成．國內第四方物流研究綜述[J]．安徽農業科學,2009,37(15)．

篇7

王旭福：原材料漲價，如何制定價格策略？

我們是做PVC的貿易公司，之前產品靠進口，現在自己投資生產線辦廠，同時也做進出口貿易。公司現在的總營收是1.6億元，其中貿易公司是6000多萬元，兩家工廠是1億元。工廠規模小，利潤本不高，由于近期國家對環保很嚴格，PVC的原材料價格翻了一倍，價格變動很大。因此，客戶對我們的漲價政策有意見。

王旭福廈門福鑫德進出口貿易有限公司總經理

史永翔：我給三個方法：一是把貿易公司和工廠分開，兩者的管理方式不一樣，貿易公司抓周轉率，工廠抓成本結構；二是通過測算開工率，來選擇提高代工量，還是提高加工量，以此提高產能和銷量；三是售價按照市場行情來浮動，因此要與上游客戶做好談判，根據原材料的波動簽訂開放合同，保證自己的合理利益。

在制定價格政策前，要先確定庫存原材料的進貨價格。如果是在漲價之前進貨，這時候恰恰是堅決漲價的機會。如果公司股東回報率低，要堅決把利潤抬起來，而且漲價要有一定的心理強度。

汪昂：中央空調公司如何開發中小客戶？

我們是江蘇宿遷一家做中央空調的公司，成立了6年。因為客戶、產品種類都很單一，所以客戶數量少。我們的客戶與房地產關系非常緊密，但愿意花錢做精裝房的客戶很少，而且必須要求客戶按照預定進度付款。因此，我們的客戶定位于五星級酒店等工程類的客戶。2016年我們做了2000萬元，其中2個大客戶做了1600萬元，其余6～8個小客戶做了400萬元。所以，我們要開發中小客戶，方法是網絡和陌生拜訪。請您指點好的客戶開發技巧。

汪昂沭陽冰之洋暖通設備有限公司總經理

史永翔：你們目前開發客戶的兩個方法，在這個行業其實是不太有效的，做工程很重要的是人脈關系。你有地區局限（縣城），需要走出來，克服恐懼心理，工程要在有錢的地方去做生意，空調工程錢是很容易拿的，因為它在整個大工程的尾巴期，只需按進度收款，這部分的錢是早有準備的，而且在整個大的項目資金里，這部分是小錢。

你有三大限制：地域、資質和能力。如果人脈和關系積累不夠，不敢走出去，可以主動去遞名片，喝酒應酬，把自己當做業務員，拉動關系和人脈。關于資金和管理的問題，需要花內功，要把活要做得很漂亮，找關注品質的客戶。另外，最重要的事情要自己動手。公司小，不需要太多的管理，自主能動性很重要，比如自己要監督對品質的管控。

齊斌：做家具外貿的公司如何做好銷售管理？

13年前，我和幾個同學創辦了一家B2B的家具外貿公司，年銷售額有2個億，凈利潤2100YY元，凈利潤率13%。我們的年營收做到1億元用了3年，2個億也用了3年，但之后還是2個億。我們試圖劃分出現代家具等幾個事業部來提高營收，但感覺越做越亂，最后取消。在2016年初，我想做一個產品研發中心，解決工藝及供應鏈管理的問題，也是做了一半取消。做家具外貿的公司如何做好銷售管理？請您指點。

齊斌霸州市宏豐鋼化玻璃家具有限公司總經理

史永翔：你對自己的銷售模式要不斷迭代和變革。你現在近三年營業額不上去，與這個行業有新的洗牌有關，但你自己沒有洞察到。近期，國外家具行業市場究竟有哪些變化？要得到確切答案，你要往市場一線貼近，要多看多問，回來加工信息，分析問題，歸納問題。

你的事情為什么經常會做不下去？我認為做企業不難，難在心力付出，做研發要有心力。要改掉你身上追求短期利益的銷售基因，投入心力做研發，彌補工藝短板，工藝要牢靠，這些方面自己要督導。同時，要定一個長遠目標，給自己改變的時間，這樣就不會有挫敗感。

賈卓：汽車配件公司怎么梳理公司戰略？

我們是做門窗開關等汽車配件的公司，60%～70%的銷售額都來自于B2C客戶，凈利潤20%。在提升利潤方面，可以控制新品研發與成本這兩個方面，成本控制包括對直接成本和變動費用的控制。我們創業早，又是做銷售出身，對成本這塊沒有很強烈的控制意識。現在汽車配件市場有十幾個億的總量，我們做了6000多萬元，還有一部分來自于摩托車配件，這些線下客戶一般要求我們有工廠。我們現在固定費用5%，變動費用45%（包括交易費15%、運費25%），一般走海運和空運。2016年因為渠道少，營業額低，但運費仍有1000多萬元。2017年，我們要如何完善公司的運營計劃？

賈卓廣州時易中信息科技有限公司總經理

史永翔：你需要梳理你的戰略，市場總量有十幾個億的話，你可以做多少？F在汽車市場是大洗牌，有很多機會在里面。你們的貿易業務占總收入的70%，凈利潤20%，50%是費用，其中固定費用先切掉5%，在剩余的45%里面有很大的壓縮空間。

篇8

附：G農藥化工有限公司是一家專門從事農藥產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。G公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今農藥行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，這種原始的采購模式已經嚴重不能滿足G公司的戰略發展要求，亟需變革。

G公司采購管理存在的問題

經過一個多月的走訪調查，筆者發現G農藥公司的采購模式可謂是極其傳統、簡單的，即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現代供應鏈采購相融合，這種粗放式的采購體系已經不能跟上農藥行業的發展腳步，具體的問題有如下幾方面。

1.訂單的按時交貨率較低

在G農藥公司的供應商當中，很多供應商企業的管理者素質和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及對整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應商生產運作模式落后，致使在生產計劃、加工、運輸等任何一生產環節出現問題，導致無法保證交貨及時性。

2.多品種、小批量的生產模式使采購成本居高不下

G農藥公司在行業內已經成功運營了17年，它的產品線十分豐富，企業管理者依據各種訂單進行牽引，讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量、多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。這同時也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種、小批量的送貨，使得相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于農藥廠商與供應商間的戰略合作。

3.采購流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調查G農藥公司的采購流程后發現，在營銷部下達采購訂單后，其公司采購部人員根據訂單需求，在SAP系統導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在筆者調查過程中，發現G公司的采購分配管理流程并不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

每年的10月以后，農藥消費會進入傳統意義的“淡季”，對于供應商來說，在淡季里他們為了分攤固定成本而低價競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對G公司的生產齊套帶來非常大影響，同時也傷害雙方的戰略合作關系。另G公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象，增加了采購員跟供應商勾結串通的機會。

4.采購員的專業素養需要提升

在G農藥公司經常看到這樣的場景，采購部門的員工每天都看起來非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業務，這正是多品種、小批量的采購業務模式所導致的。G公司的采購員常常因為不熟悉業務知識、或是太忙碌而盲目地聽取供應商建議，導致采購成本增加，甚至對原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統落后

早晨八點半是G農藥公司采購部門開工的時刻，部門內的工作人員有條不紊地根據銷售部下達的生產訂單需求，在電腦系統中將原材料需求導出，針對每個生產訂單，采購員都必須手動制定原材料分配表。這對大型的生產企業來說，每天都有繁多的生產訂單要下達，采購員必須日復一日重復地做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰略作用

許多農藥企業的管理者極其注重市場端的銷售工作，將銷售工作推到公司戰略的最高處，但他們往往忽視采購管理環節所帶來的重要影響力，他們認為銷售才是生產型企業的利源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加，事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采購、研發、銷售三者是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮農藥產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業遭受巨大損失

G公司采購部門根據生產計劃制定出的原材料需求，與多個供應商對所需原料展開詢價及議價工作，然后將原料份額對供應商進行分配和執行，最后跟進原料到廠的進度并及時將原料入庫，整個環節卻忽視了庫存管理。在G公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，對公司增強盈利水平產生了巨大負面影響。

采購管理出現問題的原因

1.作為農藥行業的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷定產的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產活動。該公司缺乏銷售與運營計劃體系的協調，內部銷售部門、采購部門與生產部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的原材料預測計劃，往往會出現供應商無法按時按量交貨的情況。

2.G公司對采購的地位認識高度不夠。該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發部同等重要的位置。

3.采購管理流程制度缺乏系統性梳理，各業務部門缺乏有效的銜接。G公司在《采購分配管理辦法》《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統效率、產生大量積壓物資、交貨及時性降低、增加管理費用等問題和風險。

4.G公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購原材料過多，產生大量的積壓物資。分析其原因既有采購部門對于長周期原材料的過量采購，又有客戶訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產生。歸根到底還是由于G公司內部各部門缺乏有效的銜接，缺少整體的協同性，導致公司蒙受巨大的經濟損失。

采購管理問題的解決對策

1.努力推進采購信息化建設

為了提升采購的工作效率，G農藥公司應積極地完善采購管理信息系統，這樣既能使企業管理更加科學和規范，同時也為廠商與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估四大功能。訂單管理的功能可以實現農藥廠商采購訂單的網上、交流溝通，供應商也可以通過這套管理系統實現采購訂單的確認工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網上，并積極指導供應商如何依據農藥廠商的生產計劃安排進行有序配送。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息、配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。據筆者長時間的調查發現，在G農藥公司的生產運營中，經常出現采購人員將采購價格泄露給供應商的這種情況發生，而供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高了農藥企業的運營效率、縮短了審批流程、降低了采購成本。

2.對不同類別供應商采取不同的采購策略

在農藥行業里，不同種類原材料的需求差異性較強，譬如說某些關鍵原材料的品質、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長等。若對于所有的原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

因此，G公司必須對原材料進行分析，明確不同原材料的各自特性，根據這些獨有特性進行分類分級，制定不同的采購策略。G公司通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料四種進行綜合分析。這四種原材料在供應商數量、市場供給的情況、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

對于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。但當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保障價格和交貨等方面的優勢，這樣可以幫助供應商之間形成良性的競爭。

3.完善采購人員的績效考核體系

正所謂“有規矩才能成方圓”，G農藥公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，對采購人員實行定量考評。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。上表為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，G公司采購部門應每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4.建立S&OP銷售運作組織

通過上文我們了解到，G農藥公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

篇9

[關鍵詞] 物流外包 風險管理 第三方物流

一、引言

隨著市場競爭的加劇,經濟活動節奏的加快,消費者需求日趨個性化,人們對產品的要求日益苛刻,使得產品的壽命周期大大縮短,由此而引發了企業物流模式的巨大變革。過去的企業對原材料供應、產品制造與分銷全過程的“縱向一體化”的物流管理模式,已無法適應快速變化的市場需求,巨大的競爭壓力和危機感迫使企業必須轉換新的戰略來贏得市場,企業物流外包應運而生,物流的外包使得物流管理交由非企業本身的第三方來完成,使第三方物流企業得以產生和發展。物流外包為企業提高核心力、節約成本、縮短產品循環周期、加快供應鏈反應速度的同時,它也為實施外包的企業帶來了更多的不確定因素,帶來了風險。為了適應新世紀劇烈的變化和動蕩的新挑戰,在物流外包管理中樹立風險意識,成為企業物流外包管理工作者當仁不讓的職責,也必然會成為企業物流外包管理理論和實踐研究的新趨勢。

二、企業物流外包的風險識別

1.物流外包的決策風險

(1)成本風險。物流費用構成復雜,它不僅涉及企業運營的多個環節,而且各個環節中的費用組成多樣化,既有人工費、管理費,還有設施、設備、器具的折舊、維護費和資本利息等。由于現代物流管理離不開信息處理,信息處理費也是成本組成的重要部分。在物流外包過程中,成本的分割、歸屬難以界定。如何做好成本預算與比較是決定物流外包成敗的決定性因素之一。(2)外包范圍風險。面對現代物流外包,企業根據本公司經營狀況、業務性質、規模大小等的不同,選擇不同層次和范圍的外包,如果選擇不當,外包企業可能達不到外包的目的或效果不明顯,也有可能造成企業的負擔,從而造成物流外包的失敗。(3)缺少風險分析的風險。風險計劃的缺失會造成物流外包決策分析不完整,可能造成物流外包計劃的流產。同時,一旦風險發生,沒有相應的管理措施,會造成時間延誤,加重企業損失。風險分析及風險計劃是物流外包策略的一個重要組成部分,是不可缺少的。(4)企業文化風險.由企業文化差異帶來的風險是指企業與物流商都存在自己的企業文化和企業價值取向,這就會導致對相同的問題有不同的看法與認識,從而存在分歧,影響物流外包的穩定。(5)員工抵制風險。物流外包勢必會引發企業業務流程的改變,現有資源被重新組合,不同的部門被整合,這可能影響到某些部門和人員的直接利益。對于觸動利益的部門和人員,大多持反對意見和不合作態度。這種抵觸和消極情緒對外包的影響不可低估,很有可能直接導致外包的失敗。

2.物流外包的管理風險

(1)績效評價風險。在對承包商進行績效評價管理的過程中,不能制定科學有效的評價機制,致使其管理不具持續發展改進的特質,沒有激勵機制,不能對其業務水平、管理能力、信息適用性全面評價。從而造成潛在的損失。(2)高期望風險。高期望風險是指,在物流外包投入運營后,由于外包企業不能完全了解現代物流程序過程和操作程序,對初期投入運營期望過高,不能進行出色管理,從而造成潛在的風險。(3)客戶風險。企業過于依賴物流外包服務商,又無法控制或影響他們,使企業不能取得所需的用戶需要信息,從而影響企業產品的改進。從長期來看,由于對物流活動的失控可能阻礙核心業務與物流活動之間的聯系而降低客戶滿意度。(4)信任風險。如果成員不能相互信任,使得聯盟中交易成本增加,影響物流外包順利運作。物流外包合作中的信任風險來源于多個方面,比如沒有與對方長期合作的打算合作時間短;弱競爭力供應商分得少量非優勢利業務;為獲得業務惡意報低價格等。

3.物流外包的外部環境風險

(1)自然環境風險。來自自然界不可抗力因素,如地震、火災、暴風、雨雪、交通事故等,所引起非常規的破壞,使物流外包過程受阻或中斷,使企業生產經營遭受損失,既定的經營目標無法實現。(2)政治經濟環境風險。政治經濟環境包括國際政治經濟環境和國內政治經濟環境兩個部分。(3)法律環境風險。現階段,國際國內有關物流外包的法律甚少,現有的相關法律漏洞也多,很容易讓不法分子有機可乘。(4)市場環境風險。市場環境風險指的是由于國內或國際的物流服務需求趨向、外包市場的成熟程度、物流行業的競爭激烈程度、企業競爭環境的變化、企業資源市場與產品銷售市場的變化、企業收購兼并、金融市場變化,外包商的股東關系發生改變等因素,造成對企業物流外包產生的明顯不利影響。

4.信息風險

(1)信息外泄的風險。外包物流服務后,企業的很多信息勢必讓物流服務供應商了解,如果這些信息外泄,將會給企業帶來相當大的風險。另一方面,企業的很多信息也是讓物流服務供應商來提供,如市場需求信息、銷售預測信息、庫存信息等,這些信息屬于保密的信息,物流服務供應商的參與擴大了信息的傳遞范圍,使信息更容易外泄。(2)信息不對稱風險。在物流外包活動中,企業和外包服務商之間形成“委托―”關系。企業(委托人)在選擇外包服務商(人)時,外包服務商隱瞞了部分信息,而這些信息可能是對企業不利的,導致企業選擇了并不適合自己的外包服務商。在簽訂合約后,企業不可能全面、細致的了解外包業務運作的全過程,外包服務商可能采取一些不利于外包企業的行為,從而損害企業的利益,表現在外包服務的不及時或者外包服務質量的降低。

三、企業物流風險的防范措施

1.政府層面

(1)為企業物流外包提供信息引導。政府或社會為物流發展提供信息指導十分必要。這種信息指導包括通過政策引導、信息中心的信息服務、新聞傳播、技術咨詢、科技統計、技術交流等方式來進行。政府應加強對物流企業的信用管理,為物流外包企業提供真實準確的物流企業信用等級,從而使物流外包企業信息源多樣化、信息渠道暢通,防范和控制物流外包風險能力大大加強。(2)加強物流人才培養。現代經濟的水平,很大程度上取決于物流服務的水平,而物流服務水平的高低則取決于高素質人才的擁有量。物流業務外包是一個十分復雜的過程,物流人才的作用十分重要。物流人才的培養可采取正規教育與在線培訓相結合的方式,一方面,在高等院校的“物流管理”專業中擴大招收物流本科和研究生,培養高中級物流人才;另一方面,加強培訓現有物流人才,包括物流宏觀決策與規劃,物流管理,物流技術操作,物流科研等方面的人才。(3)完善有關第三方物流法規、規定。在加快現代物流發展的同時,應盡快建立一套適合我國國情、符合國際慣例的現代物流法規,努力為物流企業的發展提供完善的公共服務,為發展物流創造寬松的運行環境和良好的體制環境。(4)加強物流基礎設施建設。政府應繼續加強物流基礎設施的規劃與建設,盡快形成配套的綜合運輸網絡完善的倉儲配送設施、先進的物流信息網絡平臺等,為現代物流發展提供重要的物質基礎條件。在全面規劃和充分論證的基礎上,鼓勵國內不同所有制的投資者和外商投資企業參與物流基礎設施的建設。物流基礎設施的建設,要兼顧近期需要和長遠發展,注重硬件建設和軟件管理想結合。政府部門對公益性物流基礎設施的建設,應在土地、稅收、資金等方面提供優惠政策。

2.企業方面的政策

(1)成立專門的風險管理機構。外包風險管理機構的人員構成,應囊括企業各個與物流外包相關的部門,如財務、法律、倉儲、質檢等各業務單位的成員代表,建立相應的責任體系,成員定期組織會議商討措施,實時調控監督物流外包過程。機構規模的大小可根據外包服務的規模、外包過程的復雜程度和外包服務企業物流服務提供商的多少,并對風險管理成本和利益避免風險的損失進行比較后來決定。對于一些偶發但破壞性大的事件,可預先制訂應變措施,制定應對突發事件的工作流程,使得在風險發生時,企業可以馬上組織起人員,采取事先制訂好的應變措施對風險進行處理,有效地降低突發風險對企業帶來的損失。(2)選擇正確的物流服務商。企業物流外包選擇一個正確的物流服務商,可以有效地降低物流外包過程中的風險,大大降低物流外包的不確定性。具體方法有:第一,直觀判斷法。傾聽和采納有經驗的企業內的人員意見,或者直接由內部人員憑經驗做出判斷。此法僅適于簡單的物流項目外包。第二,招標法。通過招標法選擇物流服務商,通常是由企業提出招標條件,各合作伙伴進行競標,然后由企業決標,最后與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協議。招標法適合外包物流業務比較復雜的物流服務商的選擇,但招標法手續較繁雜,時間較長。第三,協商選擇法。在合作方較多、企業難以抉擇時,也可以采用協商選擇法,即由企業選出條件較為有利的幾個合作伙伴,同他們分別進行協商,再確定適當的合作伙伴。以上選擇法各有優缺點,企業應根據自身物流業務的特點選擇使用。但根據實踐經驗,招標法應用較多,層次分析法較為科學,招標法和層次分析法結合使用效果更好。(3)規范合同的簽訂與執行管理。物流外包本身就是合作雙方根據事先簽訂的合同,企業必須合理的利用合同這一要素,規范合同內容,認真擬定合同條款,明確合同雙方的責任義務,通過合同來約束物流服務商的行動,同時通過合同來保障企業的利益不受損害以及出現意外情況時的解決措施,降低外包過程的風險。企業可以通過加強合同管理來防范物流外包風險,合同在外包過程中具有極其重要的制衡作用。合同的執行過程中,應在企業組織足夠的物流管理人員和風險管理人員依據外包合同對外包執行狀況進行跟蹤管理,降低企業過分依賴物流服務商的風險。(4)實行相關保險,一旦發生事故,由于貨物或服務項目價值巨大,物流服務提供商自身的經濟實力是難以承擔巨大的經濟賠償責任的。最有效的辦法是實行相關保險,以較少的投資費用,將事故的賠償責任和風險轉嫁給保險公司。在物流管理實踐中,管理人員和員工要正確處理物流投保和人為防范的關系,時刻發揮人的風險防范能動作用。物流投保只是解決物流事故發生后的經濟責任問題,并不能保證物流服務過程中的太平和安全。減少事故、降低風險的關鍵在于員工的盡職盡責和規范操作。

四、結語

任何事物都有兩面性,物流外包有優勢也有風險,企業必須在選擇階段就識別可能會造成外包失敗的風險,并在選擇的不同階段采取有針對性的防范措施來防止外包失敗,企業應根據自身的物流需求制訂相應的評價標準,并采用更加科學合理的方法來評價物流外包的風險。當前我國物流方面的研究尚存在不足,加之我國物流業處于起步階段,如何合理的評價企業物流外包風險還是一個需要深入研究探討的問題,這也有待眾多的專家作者做進一步研究和探討。

參考文獻:

[1]李芙主編:供應鏈與物流管理,電子工業出版社,2006.1

[2]宋 華:中國企業物流業務外包的調查與分析,當代財經,2007,3

篇10

關鍵詞網絡營銷；納什均衡；博弈分析；合作；關系營銷

我們的社會是人與人之間的互動體，一個人做決策的時候，不僅要考慮自己有些什么選擇，而且必須考慮他人有些什么選擇，因為沒有任何人的行為是給定的，每個人得到什么是所有人選擇的結果。不僅個人如此，企業、政府、國家等所有組織都如此。而博弈論是研究和預測互動情況下個人和組織的行為以及這些游戲規則的形成和演變的學科。納什均衡是很實用的博弈論工具，因為它會指出結果在何時會穩定，并指出沒有人想要改變自己策略的結果。納什均衡是所有參與人的最優戰略組合：給定其他人的選擇之后，沒有人對自己的策略感到后悔。尋求穩定的自利結果，里面就有納什均衡。納什均衡可以用于營銷預測。

營銷是個人或群體通過創造，提供并同他人交換有價值的產品，以滿足各自的需要和欲望的一種社會活動和管理過程。即：了解客戶自發表達的或被誘發出來的需要；推出客戶所需產品或服務；讓潛在客戶了解該產品或服務；讓潛在客戶產生購買該產品或服務的欲望；最后將該產品或服務出售給他們。

網絡營銷就是以國際互聯網為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。

世界貨幣基金組織在2008年10月份和2009年1月份分別對于全球經濟和全球各國家的經濟做了一些預測。預測的結果是經濟危機將更加普遍，09年1月份全球各國都下調了經濟發展的速度，營銷費用的縮減，在一季度有一個很大的體現。在此情況下，正是相對低成本的網絡營銷發揮作用的機會。

網絡經濟規模不斷增長，艾瑞的《艾瑞網絡經濟2008年度報告及熱點分析》顯示，中國網絡整體規模達到了801億，相比去年增長了38.7%，預計未來幾年的增長速度都不會低于30%。所以，未來的互聯網將會保持很高的增長速度，給國內的網絡營銷帶來信心。

在國內外環境促成網絡營銷機遇的時候，如何更好地發揮網絡營銷的作用呢？下面我們先對網絡營銷做一個簡單博弈分析：

一、納什均衡

納什均衡要求理性共識和一致預期，基于網絡的一系列便利屬性，使網絡營銷各參與方的理性共識和一致預期的條件更有可能達成。

互聯網充當溝通的媒介，不管身處何方，志同道合的人可以聚集在一起，進行商業合作。技術方便了人們進行實時的溝通，分享信息。

互聯網全球化，開辟了新的市場，人們可以在全球范圍內合作，員工可以跨國協調，銷售人員也能進行遠程信息交換；互聯網延伸，提供了自動化溝通的便利，企業可以擴展市場，消費者可以在第一時間告知他人自己的品牌感受；互聯網跨時空，消費者對企業的溝通效率抱有更大的期望，希望企業的工作流程能更快一些；互聯網信息對等，企業可以對信息進行規模定制，使消費者對產品和價格等信息有更多更快的了解；互聯網信息存儲的可擴容性，企業可以根據需要租用數據庫空間和服務空間；互聯網標準公開，為實行流暢的供應鏈管理和客戶關系管理，企業可以相互獲取對方的數據庫信息，在這方面，大小企業是平等的。

二、重復博弈

消費者是商家的客戶，商家是供應商的客戶。重復博弈是指同樣結構的博弈重復多次，其中每次博弈被稱為階段博弈。網絡營銷過程具有重復博弈的特征。即：網絡營銷過程前一階段的博弈不改變后一階段的結構；網絡的便利，讓所有參與人觀察到營銷博弈過去的歷史；參與人的總支付（報酬）是所有階段博弈支付的貼現之和。

囚徒困境是一種類型的納什均衡，在囚徒困境中，所有局中人在毫不留情的自利驅使下，是彼此的利益同歸于盡。博弈理論告訴我們，在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作，但如果博弈無限重復，合作就有可能出現。

囚徒困境的一般表示是：

滿足：R>T>P>S；S+R

那么，均衡結果是合作的條件是：δ≥（R-T）÷（R-P）

其中：δ表示未來收益的重要程度；（R-T）表示不合作的誘惑；（R-P）表示合作的剩余（利益）

具體解釋如下：給定未來的重要程度，不合作的一次性誘惑（R-T）相對于合作帶來的利益（R-P）越小，合作的可能性越大；給定不合作的一次性誘惑（R-T）和合作帶來的利益（R-P），未來越重要，合作的可能性越大。

對網絡營銷交易關系的博弈分析如下：

假設有如下兩個交易關系，那么：在交易關系Ⅰ中，合作要求δ≥（4-3）÷（4-0）=0.25；在交易關系Ⅱ中，合作要求δ≥（9-5）÷（9-4）=0.8；如果兩種交易在同樣兩個人之間進行，只要δ≥0.25兩種交易中都會合作。

再假設，實際的δ=0.6，

如果以上兩種交易發生在不同兩人之間，合作只會出現在市場Ⅰ中，不會出現在市場Ⅱ中；如果以上兩種交易發生在相同兩人之間，在市場Ⅰ中和市場Ⅱ中合作都會出現在。

另一種假設，在交易關系Ⅱ中的當事人雙方還存在另外的社會關系，這一社會關系對每一方的現值是V，如果交易中出現欺騙，這一價值就不存在。

那么，合作條件為：δ≥（4-V）÷（5-V）

一般情況是，市場交易常常鑲嵌在復雜的社會關系中，這種關系可以提高交易的合作程度，這也正是人們愿意發展社會關系的原因。所以，網絡營銷應以關系營銷為基礎，建立長期關系，創造未來重要的條件。

Morgan和Hunt(1994)認為“關系營銷是指所有的旨在建立、發展和保持成功的關系的一切活動”。而關系營銷恰好是把一次易轉變成多次重復的關系交易的過程。

重復博弈理論告訴我們，在完全信息博弈中，只要未來足夠重要，合作行為可以是無限次重復博弈的精煉納什均衡。所以創造未來足夠重要的條件，可以促使合作形成。通過建立長期關系是創造未來重要性的條件。如上下游企業之間的博弈是就是通過合作,建設企業的供應鏈，建立長期穩定的關系，實現共贏。

重復博弈理論還告訴我們，如果參與人的類型是不完全信息，只要博弈進行的足夠長，合作在有限次重復博弈中仍然可能出現。如商家與消費者之間的博弈：每個消費者一般只購買一次，而商家重復出售產品給眾多消費者，這時，只要消費者足夠多，并且每個消費者能觀察到前一個消費者購買的產品的質量，合作仍有可能出現。如淘寶店的購買者評價，就可以讓每個消費者能觀察到前一個消費者購買的產品的質量，從而為后續交易提供參考信息，并為后續合作的創造條件。

產品質量博弈：如果δ≥0.5，構成一個納什均衡從戰略組合是：商家，開始生產高質量產品，繼續生產高質量產品除非生產過低質量產品；如果上一期生產了低質量產品，之后永遠生產高低量產品；消費者，第一個消費者購買，只要低質量事件沒有發生過，之后的消費者繼續購買；一旦發現低質量，之后的消費者不再購買；結果是：（購買，高質量），所以，網絡營銷需要以高質量的產品和服務為基礎。

價格博弈：有很多家公司在賣相同的產品時，限制價格競爭幾乎是不可能的事，只要一般的價格高于生產成本，各家公司就會試圖把價格降得比對手稍微低一點，以便搶占個多的市場。不幸的是當每個人都這么做的時候，價格就會下跌到成本附近，使產品無路可圖。這種零售價格的競爭同樣會危及供應商。

假設一家高級運動鞋制造商，以每雙150元的價格批發給零售店，零售店以300元的價格賣給顧客。顧客在零售店購買運動鞋時，一定先試穿體驗。如果網上有一家店，以250元的價格賣這種運動鞋，可是網上零售店不能為顧客提供試穿服務。聰明的顧客可能會先去實體商店試穿，如果喜歡，就到網上商店購買。如果有很多顧客使用這種方法，實體商店肯定會停賣這種運動鞋。因此，網上商店的低價可能會使這種運動鞋的總銷售量下跌。所以，博弈論認為，可以采用可置信的威脅停止價格競爭或用復雜的價格減少價格競爭是維持銷量和利潤。

從以上的網絡營銷交易博弈分析結果看，在重復的囚徒困境博弈中，不合作會傷害到各參與方，攜手合作則對對方比較有利，也就是局中人可能有辦法靠合作而獲得一個好的結局。但如果博弈只進行一次，那么，自利會迫使各方都不合作。網絡營銷中，很多博弈并沒有最后一次，只要存在囚徒困境的博弈一直繼續重復，局中人就可能會順理成章地一直合作，直到對方不合作為止；如果各局中人都采取這種策略，大家就可以在每一次都得到很好的結果。所以遵守承諾，減少不可置信行動，制定規范，各方共同從均衡結果中受益，進而提高信譽，保證產品和服務質量，是做好網絡營銷的基礎。

三、從固定和博弈還是可變和博弈的角度看，網絡營銷的博弈大多是可變和博弈

變和博弈是相對于固定和博弈而言的，固定和博弈中，一方得到多少，另一方就會損失多少，從數學角度看，固定和博弈中，每個局中人的支付加起來，總和是固定的。固定和博弈以外的博弈就是變和博弈，變和博弈的局中人可以通過合作獲利。如果把博弈比作一張餅，局中人的策略決定了餅的大小以及每個局中人得到多大塊餅。在變和博弈中，餅的大小會變化，局中人既會為了盡量把餅做大而攜手合作，又會為了爭取最大份額的餅而互相競爭。

隨著技術與經濟的發展，各個行業都發生著變化，更為有效的營銷模式、更為精準的服務定位，新業務整合的需求都變的更為迫切，隨著媒體、媒介零碎化，需求個性化的發展會不斷的深化。網絡營銷的新工具和新方法不斷產生，網絡營銷機遇也在隨時涌現。因而網絡營銷的博弈大多是變和博弈。

綜上所述，網絡營銷無論從博弈過程還是博弈屬性看，都是選擇合作策略最佳。正如博弈論告訴我們的，網絡營銷規則是一個納什均衡，遵守規則是每個人的利益所在。

參考文獻