供應(yīng)商管理戰(zhàn)略范文

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篇1

以前的供應(yīng)鏈管理主要研究的是供應(yīng)鏈管理的效率問(wèn)題，但是隨著戰(zhàn)略管理的逐漸興起，相關(guān)學(xué)者們也將戰(zhàn)略管理的思想融入到供應(yīng)鏈管理體系當(dāng)中，將供應(yīng)鏈管理看做是一種戰(zhàn)略性的管理。在這種戰(zhàn)略性的管理體系將供應(yīng)鏈體系內(nèi)的所有的企業(yè)與組織看成是一個(gè)戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，研究的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到組織之間的長(zhǎng)期合作。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系也隨之演變成新型的戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系。

一傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系

在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)與供應(yīng)商雙方的交易內(nèi)容十分地簡(jiǎn)單。在其他的條件都一定的情況下，企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)注的主要內(nèi)容就是價(jià)格，價(jià)格驅(qū)動(dòng)成為傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)模式。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系有其獨(dú)特的特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1　企業(yè)同時(shí)面對(duì)很多的供應(yīng)商，此時(shí)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)十分地激烈，企業(yè)占據(jù)著優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)商處于相對(duì)的劣勢(shì)地位。在提供的其他條件都相同的情況下，價(jià)格成為眾多的供應(yīng)商爭(zhēng)取交易成功的唯一的籌碼。此時(shí)，供應(yīng)商們都在自己能承受的范圍以內(nèi)盡量低提出較低的價(jià)格，以達(dá)到淘汰其他供應(yīng)商爭(zhēng)取供貨的目的。在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系下，企業(yè)將會(huì)獲得最大的利益，供應(yīng)商的利潤(rùn)其實(shí)是比較小的。

2　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)過(guò)選擇之后最終確定的供應(yīng)商并不僅僅只有一家，相反會(huì)有好多家。企業(yè)通過(guò)將采購(gòu)份額在眾多供應(yīng)商之間進(jìn)行分_配的方式達(dá)到同時(shí)控制多個(gè)供應(yīng)商的目的。

3　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏信任，企業(yè)也不會(huì)親自參與到供應(yīng)商產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制作當(dāng)中。

4　由于企業(yè)最終選擇的供應(yīng)商比較多，這些供應(yīng)商由于技術(shù)水平等方面的不同，所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量也不相同。這就使得企業(yè)最終向最終消費(fèi)者提供的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，這種情況的出現(xiàn)在一定程度上影響了企業(yè)的商譽(yù)。

5　由于在傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系中企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏溝通，使得雙方都不能發(fā)現(xiàn)供貨過(guò)程中潛在的問(wèn)題，企業(yè)也沒(méi)有辦法子在市場(chǎng)需求改變的情況下改變提供的產(chǎn)品。

6　在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間是一種短期的合作關(guān)系，而不是長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系。

由于傳統(tǒng)的供應(yīng)商存在以上這些特點(diǎn)，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間常常出現(xiàn)問(wèn)題。

1　供應(yīng)商的供貨周期不穩(wěn)定。由于供貨商是完全按照自己的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的，使得供貨周期并不能完全滿足企業(yè)的需要，這將嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)與銷售計(jì)劃。

2　供應(yīng)商提供的產(chǎn)品存在缺陷。當(dāng)供貨商提供的產(chǎn)品存在缺陷的時(shí)候，企業(yè)要么通過(guò)全面檢查的方法篩選出合格的產(chǎn)品，要么退貨。無(wú)論是采取哪一種應(yīng)對(duì)方法，都將造成企業(yè)的損失。

二供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系

隨著全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷改變，戰(zhàn)略管理的思想計(jì)入供應(yīng)商管理，傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的需要了，供應(yīng)商必須將自己從單純的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須建立一種新型的供應(yīng)商關(guān)系，這就是戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系。傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系只是企業(yè)獲得了利益，只是一種單贏。企業(yè)的過(guò)分的壓價(jià)行為，很有可能導(dǎo)致失去供應(yīng)商的支持，嚴(yán)重?fù)p壞這種供應(yīng)關(guān)系。戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系對(duì)于企業(yè)和供應(yīng)商都是有益的。一方面，企業(yè)減少供應(yīng)商的數(shù)量可以減少自身的供應(yīng)商管理成本。另一方面，單個(gè)供應(yīng)商的訂貨數(shù)量的增加，更能增加供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的依賴程度。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系相比，供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系具有幾下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

1　合作的目的從單純的利潤(rùn)轉(zhuǎn)向提供高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)。在戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間是合作的關(guān)系，他們共享信息、市場(chǎng)機(jī)會(huì)與利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同根據(jù)市場(chǎng)上需求的變化設(shè)計(jì)與制造產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系相比，戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系將使得雙方都獲得利益，雙方的目的都是為最終消費(fèi)者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

2　良好的信息溝通。在戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系中，企業(yè)與供應(yīng)商之間比較注重信息的溝通，提高了雙方的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力。

3　戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。戰(zhàn)略性的合作能夠充分結(jié)合雙方的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程中通過(guò)合作不斷應(yīng)市場(chǎng)的需要更新產(chǎn)品，共同提高企業(yè)與供應(yīng)商的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力。

篇2

美國(guó)哈佛大學(xué)的邁克爾。波特教授于1985年提出了價(jià)值鏈管理的思想，經(jīng)過(guò)近20年眾多成功的大企業(yè)的實(shí)踐證明，價(jià)值鏈理論是研究競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。從已有的研究表明，價(jià)值鏈理論引入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中可以幫助企業(yè)建立更加完善的決策支持系統(tǒng)，幫助管理者全面地了解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，從而優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略決策。然而，由于目前大部分的價(jià)值鏈的研究?jī)H限于定性研究，要進(jìn)行深入的量化研究還十分困難，因此在具體運(yùn)用時(shí)往往因?yàn)槟Ｐ图皵?shù)據(jù)的缺乏而顯得可操作性不強(qiáng)。近幾年來(lái)，一種基于定量分析視角的價(jià)值鏈分析法已日趨成熟，這就是利潤(rùn)庫(kù)分析法。

一、利潤(rùn)庫(kù)的概念

利潤(rùn)庫(kù)（profitpools）是指行業(yè)價(jià)值鏈各鏈結(jié)點(diǎn)所產(chǎn)生的利潤(rùn)總和。運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法的目的是研究行業(yè)總利潤(rùn)在價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤(rùn)庫(kù)的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置及擁有的利潤(rùn)庫(kù)份額，研究行業(yè)價(jià)值鏈中其他有利可圖的價(jià)值活動(dòng)，尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，作出放棄或開(kāi)發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過(guò)分析和預(yù)測(cè)行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的變遷，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。

美國(guó)汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬(wàn)億美元的收入及440億的利潤(rùn)。該行業(yè)的價(jià)值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險(xiǎn)、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過(guò)利潤(rùn)庫(kù)分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤(rùn)的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤(rùn)卻不足行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過(guò)20％的利潤(rùn)庫(kù)份額。透過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)利潤(rùn)庫(kù)分布的分析，美國(guó)三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點(diǎn)，為顧客提供汽車金融產(chǎn)品（包括汽車保險(xiǎn)、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過(guò)去的10年中將近一半的利潤(rùn)是來(lái)源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。

在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)發(fā)生變動(dòng)的情況下，以較小的市場(chǎng)份額占有相對(duì)較大的利潤(rùn)庫(kù)份額，以較快的行動(dòng)為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤(rùn)庫(kù)做準(zhǔn)備，這就是利潤(rùn)庫(kù)的基本管理思想。

二、利潤(rùn)庫(kù)分析法的優(yōu)點(diǎn)，全國(guó)公務(wù)員共同天地

傳統(tǒng)的價(jià)值鏈管理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作，要求企業(yè)通過(guò)實(shí)施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來(lái)樹(shù)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，這種管理思想也有其局限性：過(guò)于注重企業(yè)的管理過(guò)程中的成本控制，而忽視了長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)下增加成本可能會(huì)產(chǎn)生更多的價(jià)值；過(guò)于強(qiáng)調(diào)通過(guò)增加收入額及市場(chǎng)份額來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值，忽略了總收入及市場(chǎng)占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤(rùn)的增加，將擴(kuò)大市場(chǎng)占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末倒置；過(guò)于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，只限于對(duì)其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)看待其所處的地位及所擁有的利潤(rùn)庫(kù)份額，未能將本應(yīng)納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實(shí)體進(jìn)行全面的分析；過(guò)于注重資源在價(jià)值鏈上的縱向流動(dòng)來(lái)謀求利潤(rùn)，而忽視了價(jià)值鏈的復(fù)雜多變性而對(duì)行業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。

利潤(rùn)庫(kù)分析法從戰(zhàn)略觀點(diǎn)出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來(lái)的利潤(rùn)，認(rèn)為企業(yè)收入額的擴(kuò)大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤(rùn)庫(kù)份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤(rùn)的分布來(lái)看待行業(yè)的價(jià)值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價(jià)值活動(dòng)。利潤(rùn)庫(kù)分析法不局限于對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實(shí)現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)庫(kù)最大限額的控制，這是利潤(rùn)庫(kù)分析法的出發(fā)點(diǎn)。

利潤(rùn)庫(kù)分析法重視價(jià)值鏈的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性及不確定性的影響，同時(shí)考慮資源在行業(yè)價(jià)值鏈上的流動(dòng)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化及對(duì)行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的影響，使價(jià)值鏈管理思想可操作性更強(qiáng)。利潤(rùn)庫(kù)分析法既強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)行業(yè)客觀運(yùn)行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)未來(lái)市場(chǎng)利潤(rùn)分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做準(zhǔn)備，為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。

三、利潤(rùn)庫(kù)分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用

1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理及管理會(huì)計(jì)理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時(shí)，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)采用過(guò)去的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來(lái)對(duì)重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預(yù)測(cè)，從而進(jìn)行決策。這樣的并購(gòu)決策往往會(huì)忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價(jià)值鏈上利潤(rùn)分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生潛在的價(jià)值危機(jī)。利潤(rùn)庫(kù)分析法認(rèn)為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過(guò)資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關(guān)鍵是要隨時(shí)反饋行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的變動(dòng)，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤(rùn)庫(kù)旁落。

傳統(tǒng)上，美國(guó)醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤(rùn)來(lái)源于兩種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：研制新藥并保證醫(yī)生開(kāi)出處方使用新藥。對(duì)新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生，同時(shí)保險(xiǎn)公司承擔(dān)了病人大部分的藥品費(fèi)用而使病人對(duì)藥品的價(jià)格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開(kāi)給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對(duì)醫(yī)生實(shí)施一定的營(yíng)銷策略便可保證擁有豐厚的利潤(rùn)。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對(duì)市場(chǎng)缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤(rùn)份額。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤(rùn)庫(kù)發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會(huì)建議醫(yī)生開(kāi)出一些具有同等效用的平價(jià)藥品來(lái)代替高價(jià)藥品；PBMs對(duì)選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購(gòu)買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤(rùn)就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國(guó)的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛在的利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費(fèi)巨資并購(gòu)行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來(lái)利潤(rùn)庫(kù)的占有份額。但LILLY在并購(gòu)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)分析認(rèn)為，以40億美元的價(jià)格購(gòu)入一個(gè)僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過(guò)利潤(rùn)庫(kù)分析法認(rèn)為，LILLY將來(lái)所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購(gòu)成本。企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時(shí)，運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤(rùn)庫(kù)的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)庫(kù)份額，就能影響到利潤(rùn)在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的分布，隨時(shí)掌握主動(dòng)權(quán)，無(wú)論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無(wú)力進(jìn)行重組來(lái)擴(kuò)大其利潤(rùn)庫(kù)份額的企業(yè)，亦可以通過(guò)一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價(jià)值鏈在自身可能運(yùn)行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲取更多的利潤(rùn)庫(kù)份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來(lái)擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤(rùn)庫(kù)份額。

2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇。現(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過(guò)市場(chǎng)及時(shí)反饋的信息來(lái)了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時(shí)獲得市場(chǎng)反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的高低。尤其對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈、缺乏利潤(rùn)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價(jià)值。美國(guó)的戴爾公司競(jìng)爭(zhēng)于計(jì)算機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤(rùn)的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤(rùn)庫(kù)管理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費(fèi)者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤(rùn)，擴(kuò)大了其利潤(rùn)庫(kù)份額，同時(shí)也以較低的售價(jià)真正實(shí)現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價(jià)值的目的，保證了公司價(jià)值得以不斷增長(zhǎng)。（2）通過(guò)直銷的手段直接與顧客溝通，通過(guò)對(duì)顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過(guò)對(duì)本環(huán)節(jié)利潤(rùn)庫(kù)來(lái)源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤(rùn)的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費(fèi)服務(wù)的入門級(jí)顧客，盡力吸引本身具備一定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，因?yàn)閷?duì)這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無(wú)形中節(jié)省了大量的營(yíng)銷費(fèi)用。通過(guò)以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤(rùn)率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地?cái)U(kuò)大。

3.企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的調(diào)整與優(yōu)化策略。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從供應(yīng)商端口獲得原料到最終向顧客端口輸出產(chǎn)品的一系列價(jià)值運(yùn)動(dòng)過(guò)程。相對(duì)與整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈，其實(shí)際上是行業(yè)價(jià)值鏈某一節(jié)點(diǎn)的擴(kuò)展而抽象形成的企業(yè)的內(nèi)部的價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷發(fā)生成本耗費(fèi)，但成本發(fā)生的前提必須是能夠創(chuàng)造價(jià)值。因此，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化的過(guò)程中，可以通過(guò)對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價(jià)值進(jìn)行考察，盡量減少不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)，從而降低成本。通過(guò)對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的調(diào)整與優(yōu)化來(lái)達(dá)到降低成本及提高價(jià)值的目的，可使企業(yè)在相同的行業(yè)價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)上擁有更多的利潤(rùn)庫(kù)份額，從而不斷提升企業(yè)的價(jià)值。豐田汽車公司采用適時(shí)生產(chǎn)制的生產(chǎn)方式來(lái)對(duì)其自身的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造，通過(guò)削減企業(yè)的存貨等不產(chǎn)生價(jià)值的內(nèi)部環(huán)節(jié)，大大地降低了企業(yè)的成本，同時(shí)也有效地?cái)U(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模及其擁有的利潤(rùn)庫(kù)份額。

篇3

[摘要]從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購(gòu)和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討了反向營(yíng)銷出現(xiàn)的必然性。分析了反向營(yíng)銷的內(nèi)涵與形式以及反向營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用。反向營(yíng)銷要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉?duì)待供應(yīng)商，不是供應(yīng)商說(shuō)服制造商來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣是反向營(yíng)銷的兩種表現(xiàn)形式。

1供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而結(jié)盟，許多供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略核心，供應(yīng)商管理也被提到了戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商管理被認(rèn)為是提高整個(gè)供應(yīng)鏈性能的基礎(chǔ)。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應(yīng)鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業(yè)與其供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合),而不是向分銷商和零售商進(jìn)行前向一體化[1]。對(duì)于制造性企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從分銷商和零售商處得到準(zhǔn)確的銷售量信息，主要涉及的是供應(yīng)鏈中的商流，即成品流。一般來(lái)說(shuō)，從商流得到合理的生產(chǎn)量預(yù)測(cè)相對(duì)容易一些。制造性企業(yè)需要迅速地響應(yīng)分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產(chǎn)品，盡量降低庫(kù)存，與供應(yīng)商進(jìn)行更為密切的合作。這種后向一體化的過(guò)程逐漸將采購(gòu)和供應(yīng)商管理活動(dòng)作為重點(diǎn)。一旦采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員間進(jìn)行有效整合。良好的供應(yīng)商基礎(chǔ)是制造性企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭。采購(gòu)和供應(yīng)管理已經(jīng)被企業(yè)和理論界公認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。傳統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的要求，反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理逐漸被企業(yè)提上了議事日程。

反向營(yíng)銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來(lái)的概念，反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念[2]。反向營(yíng)銷的核心是要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉?duì)待供應(yīng)商，不是供應(yīng)商說(shuō)服制造商來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。反向營(yíng)銷認(rèn)為制造企業(yè)為了某件產(chǎn)品將過(guò)多的精力花費(fèi)在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι希粌H僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營(yíng)銷的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營(yíng)銷不是一種技術(shù)，而是一種采購(gòu)和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2反向營(yíng)銷出現(xiàn)的必然性

反向營(yíng)銷與企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)商管理活動(dòng)一脈相承，多數(shù)文獻(xiàn)將反向營(yíng)銷的出現(xiàn)簡(jiǎn)單歸于傳統(tǒng)的交易模式不能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，于是必然出現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的反向營(yíng)銷模式[3]。本文結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，特別是企業(yè)各階段的價(jià)值創(chuàng)新模式，將制造企業(yè)的外購(gòu)物資管理的發(fā)展細(xì)分為五個(gè)階段，即以交易活動(dòng)為主的階段、內(nèi)部整合階段、外部授權(quán)階段、延伸化企業(yè)階段和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)（表1）。從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購(gòu)和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討反向營(yíng)銷出現(xiàn)的必然性，并且從涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色來(lái)了解反向營(yíng)銷的重要性。

2.1以交易為主的管理階段

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易，此階段的企業(yè)對(duì)外購(gòu)物資的主要管理重點(diǎn)是采購(gòu)管理，由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)，保證企業(yè)物資的正常供應(yīng)，企業(yè)與供應(yīng)商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數(shù)企業(yè)運(yùn)用交易處理系統(tǒng)處理日常的采購(gòu)業(yè)務(wù)，采購(gòu)部門僅僅作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以交易活動(dòng)為主內(nèi)部整合外部授權(quán)延伸化企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)外部環(huán)境動(dòng)因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加為了維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行的創(chuàng)新為了增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新采購(gòu)和供應(yīng)商的管理方式以采購(gòu)部門為主進(jìn)行采購(gòu)管理企業(yè)內(nèi)各部門協(xié)作，從各方面對(duì)外購(gòu)物資進(jìn)行評(píng)估與供應(yīng)商建立較佳的連結(jié)，部分供應(yīng)商成為企業(yè)的固定供應(yīng)商提供知識(shí)技術(shù)交流的平臺(tái)，例如對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、協(xié)同商務(wù)進(jìn)行共同研發(fā)、共同的配送通道等反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產(chǎn)品等的供應(yīng)保證供應(yīng)商的產(chǎn)品合乎企業(yè)的要求降低不確定性，提高企業(yè)的響應(yīng)性幫助供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)提升企業(yè)的自我價(jià)值創(chuàng)造未來(lái)的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新內(nèi)外交流方式電話、傳真、書信等傳統(tǒng)方式企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）以及傳統(tǒng)方式Internet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet信息技術(shù)以及信息系統(tǒng)的主要應(yīng)用交易處理系統(tǒng)MRPII,ERPERP,企業(yè)網(wǎng)站，EDI,QR或ECR數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，CPI(協(xié)同商務(wù)技術(shù))、并行工程、SCMSCM，網(wǎng)路社群與供應(yīng)商隨時(shí)交流涉及的部門及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色涉及采購(gòu)部門，并且不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，重要供應(yīng)商對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出建議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。

2.2內(nèi)部整合階段

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力增加，企業(yè)開(kāi)始重視對(duì)外購(gòu)物資的管理，主要管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)供應(yīng)管理，采購(gòu)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門、信息技術(shù)部門及財(cái)務(wù)部門等從各種角度對(duì)外購(gòu)物資和供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，保證企業(yè)能夠按時(shí)得到合乎質(zhì)量的物資。全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部整合階段的標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)開(kāi)始建立以促進(jìn)內(nèi)部各部門的溝通與交流，企業(yè)各子系統(tǒng)也進(jìn)行協(xié)調(diào)整合以便能夠更好地與企業(yè)外部進(jìn)行溝通，此階段企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和外購(gòu)物資的管理仍然停留在企業(yè)的操作層，采購(gòu)部門基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3外部授權(quán)階段

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)一步的增加，為了維持原有的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)必須而進(jìn)行創(chuàng)新。為了降低物資供應(yīng)的不確定性，提高企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)性，企業(yè)與供應(yīng)商建立比較好的連接，部分供應(yīng)商與企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。Internet開(kāi)始在企業(yè)普及，企業(yè)內(nèi)外的溝通方式也開(kāi)始多樣化。企業(yè)建立了以信息為主的企業(yè)網(wǎng)站，大型企業(yè)開(kāi)始上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。制造商與銷售商開(kāi)始注重的供應(yīng)鏈的后端，他們聯(lián)合起來(lái)，建立行業(yè)性質(zhì)的QR（快速反應(yīng)系統(tǒng)）和ECR（有效的客戶反應(yīng)）信息系統(tǒng)，加速通道建設(shè)管理，降低商品的庫(kù)存，減少其流通中的浪費(fèi)。采購(gòu)和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4延伸化企業(yè)階段

為了增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始更多的創(chuàng)新。企業(yè)開(kāi)始向外延伸，這種延伸不僅僅簡(jiǎn)單地表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，例如后向一體化控制供應(yīng)商，而是進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行反向營(yíng)銷和關(guān)系管理。合作伙伴也被企業(yè)看作是自身資源的一部分。企業(yè)利用信息技術(shù)，提供知識(shí)技術(shù)交流的平臺(tái)，例如對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)展協(xié)同商務(wù)共同研發(fā)、建立共同的配送通道等，供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的思維與知識(shí)體系互相融合，進(jìn)行更高層次的價(jià)值創(chuàng)新。供應(yīng)商開(kāi)始參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，客戶關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)、協(xié)同商務(wù)技術(shù)和并行工程也被引入反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理。以協(xié)同商務(wù)為例，CPI為制造業(yè)提供Internet和Web技術(shù)，使相關(guān)企業(yè)能夠在任何地方設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造產(chǎn)品，采用技術(shù)通過(guò)Internet把產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)、快速制造、采購(gòu)、市場(chǎng)、銷售和客戶緊密地聯(lián)系到一起,所有授權(quán)用戶,只要提供有效的用戶識(shí)別代碼都可以隨時(shí)隨地的一起協(xié)同工作。毫無(wú)疑問(wèn)，協(xié)同商務(wù)和并行工程對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理提出了更高的要求。反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，甚至重要的供應(yīng)商也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了建議。

2.5未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和技術(shù)的發(fā)展對(duì)企業(yè)的要求越來(lái)越高，突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新是企業(yè)的必然選擇。反向營(yíng)銷和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式也會(huì)更加廣泛，與供應(yīng)商合作的通道也會(huì)更加廣泛，通過(guò)合作創(chuàng)造未來(lái)的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理也會(huì)更加復(fù)雜。

3反向營(yíng)銷的內(nèi)涵與形式

反向營(yíng)銷是供應(yīng)商關(guān)系管理的一種重要表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為買方主動(dòng)將有關(guān)的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應(yīng)買方的要求。實(shí)際上反向營(yíng)銷反映了買賣雙方的內(nèi)在交互，買賣雙方需要調(diào)整自己的生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、物流、信息流等資源來(lái)適應(yīng)對(duì)方。多數(shù)文獻(xiàn)將反向營(yíng)銷定義為供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（supplierdevelopment），即“一種為創(chuàng)建并且保持有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的努力，包括購(gòu)買者和供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期合作，以提高供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本的能力并且加快其發(fā)展步伐”。Hines(1994)將供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的概念一分為二，即供應(yīng)商協(xié)作和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)。供應(yīng)商協(xié)作是通過(guò)規(guī)范供應(yīng)商的日常工作來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力，特別是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)的一種用戶行為。企業(yè)幫助供應(yīng)商了解共同的需求、共同的規(guī)章制度、建立共同的質(zhì)量體系和交流方式、共享運(yùn)輸?shù)葋?lái)提高企業(yè)與供應(yīng)商溝通與聯(lián)系的有效性，減少供應(yīng)商的內(nèi)部浪費(fèi)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)則是幫助提高供應(yīng)商的戰(zhàn)略、工具和技術(shù)來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商提供幫助，例如工廠規(guī)劃、減少裝配時(shí)間、幫助實(shí)施看板管理等來(lái)提高供應(yīng)商的能力，其關(guān)注點(diǎn)仍然是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)，不過(guò)關(guān)注的層次更高[4]。

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大拓展了反向營(yíng)銷的范疇，近年來(lái)，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關(guān)注。從購(gòu)買方主動(dòng)向供應(yīng)商提供銷售信息的角度來(lái)看，反向拍賣應(yīng)該屬于反向營(yíng)銷的一種。本文的觀點(diǎn)是反向營(yíng)銷包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣。反向拍賣主要表現(xiàn)形式為網(wǎng)上采購(gòu)，買方主動(dòng)將所需要的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在網(wǎng)上展示，所有授權(quán)供應(yīng)商都能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)查看這些信息，并且有針對(duì)性地對(duì)購(gòu)買方發(fā)出意向書。從信息的公開(kāi)性來(lái)說(shuō)，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購(gòu)買方提供了全球供應(yīng)源，而銷售方也有了一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)[5]。企業(yè)對(duì)于成本、技術(shù)成熟的產(chǎn)品或者能夠提供規(guī)范和完善的樣品的產(chǎn)品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理帶來(lái)了巨大的沖擊，例如對(duì)企業(yè)原來(lái)供應(yīng)商關(guān)系的傷害，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的考驗(yàn)等。不過(guò)，一旦反向拍賣運(yùn)用成功，企業(yè)將獲得成本節(jié)約、獲得新的技術(shù)、開(kāi)拓新的市場(chǎng)等許多好處。

4反向營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用

Leenders&Blenkhorn指出實(shí)施反向營(yíng)銷戰(zhàn)略的11個(gè)步驟，其中基礎(chǔ)的調(diào)研為戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟，最后一個(gè)步驟為反向營(yíng)銷的評(píng)估。Wim&Maryse[6]則提出了實(shí)施反向營(yíng)銷的四個(gè)階段：分析企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略、制定反向營(yíng)銷計(jì)劃、執(zhí)行反向營(yíng)銷計(jì)劃和評(píng)估反向營(yíng)銷計(jì)劃等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行分析每個(gè)階段應(yīng)該采取的步驟。反向營(yíng)銷的戰(zhàn)略制定與營(yíng)銷管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因?yàn)闋I(yíng)銷對(duì)象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個(gè)階段來(lái)論述反向營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施與運(yùn)用[7]。

4.1識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行采購(gòu)和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，制定反向營(yíng)銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)行的采購(gòu)和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，企業(yè)需要制定與之長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略與反向營(yíng)銷戰(zhàn)略。盡管企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始將采購(gòu)管理提到了戰(zhàn)略發(fā)展地位[8]，但是，企業(yè)很少制定長(zhǎng)期的采購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在這一階段重點(diǎn)了解為什么要制定企業(yè)未來(lái)的反向營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略？從總體來(lái)看，將來(lái)制定出來(lái)的戰(zhàn)略及方案要回答什么問(wèn)題？在此基礎(chǔ)上制定反向營(yíng)銷的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，確定參與反向營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的人員。

4.2外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析

4.2.1外部環(huán)境分析

主要了解影響本行業(yè)供應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢(shì)，包括

（1）市場(chǎng)分析：本行業(yè)的市場(chǎng)大小及變化趨勢(shì)、季節(jié)性；影響本行業(yè)市場(chǎng)需求的因素分析；本行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分等

（2）行業(yè)分析

本行業(yè)的發(fā)展階段及基本特征、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)因素、制約因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)等關(guān)鍵因素的分析，邁克.波特的行業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量中的供應(yīng)商分析；本企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位分析等。

（3）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略分析

主要分析各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采購(gòu)和供應(yīng)方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

4.2.2企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是進(jìn)行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時(shí)還需要分產(chǎn)品進(jìn)行分析。這些主要涉及企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)資源分析和技術(shù)資源分析，還需要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源分析等。

4.3機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)（SWOT）分析及供應(yīng)商分析

根據(jù)上述的企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應(yīng)市場(chǎng)上面臨的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，分析企業(yè)的采購(gòu)環(huán)境與需求，確定企業(yè)進(jìn)行反向營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)回答的問(wèn)題，如：不同產(chǎn)品在供應(yīng)市場(chǎng)上所處的地位，不是所有的原材料和產(chǎn)品采購(gòu)都適應(yīng)于反向營(yíng)銷，企業(yè)決策需要針對(duì)哪些類型的供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系，需要針對(duì)哪些類型的產(chǎn)品和原材料進(jìn)行反向拍賣或者網(wǎng)上采購(gòu)等。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力決定了企業(yè)采購(gòu)策略的有效性，決定了企業(yè)開(kāi)展反向營(yíng)銷的機(jī)會(huì)和力度。在此基礎(chǔ)上，確定理想的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如供應(yīng)商的資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和企業(yè)文化等。有些企業(yè)將供應(yīng)商通過(guò)ISO9000作為最基礎(chǔ)的候選標(biāo)準(zhǔn)。

4.4反向營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的提出

規(guī)劃出哪些產(chǎn)品實(shí)施反向營(yíng)銷策略，包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣的對(duì)象，提出反向營(yíng)銷的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間范圍，指定實(shí)施反向營(yíng)銷的具體標(biāo)準(zhǔn)，提出企業(yè)內(nèi)部各職能部門的整合方案來(lái)尋求內(nèi)部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營(yíng)銷的實(shí)施步驟等。實(shí)施細(xì)則也需要在這一階段考慮到，例如執(zhí)行反向營(yíng)銷中會(huì)遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。

4.5反向營(yíng)銷戰(zhàn)略方案的實(shí)施

實(shí)施反向營(yíng)銷需要更加細(xì)致的分析供應(yīng)市場(chǎng)和供應(yīng)商。如果企業(yè)進(jìn)行反向拍賣，需要考慮企業(yè)在信息的方式和渠道，對(duì)原來(lái)企業(yè)供應(yīng)商的影響和響應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，招標(biāo)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)控制方案等。如果企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應(yīng)商的各個(gè)方面的細(xì)節(jié)，包括供應(yīng)商進(jìn)行客戶談判的關(guān)鍵決策者，供應(yīng)商的客戶關(guān)系管理程序。在充分考慮企業(yè)和供應(yīng)商雙方共同利益的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期的合作協(xié)議，合作協(xié)議需要包括與供應(yīng)商的業(yè)績(jī)水平相關(guān)的訂單數(shù)量，供應(yīng)商的彈性，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作管理的硬性控制等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略性的采購(gòu)物資和瓶頸物資需要采用這種供應(yīng)商開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

4.6反向營(yíng)銷戰(zhàn)略的控制和評(píng)估

對(duì)反向營(yíng)銷效果的評(píng)估是非常重要的。一般來(lái)說(shuō)，年度評(píng)估是下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)始，企業(yè)需要了解和總結(jié)供應(yīng)商與預(yù)期目標(biāo)的差距，發(fā)生過(guò)哪些未預(yù)測(cè)的事情等，以此來(lái)調(diào)整反向營(yíng)銷戰(zhàn)略。

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法

一、供應(yīng)商優(yōu)化概述

1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念

供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。

2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性

隨著人們對(duì)供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤(rùn)，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問(wèn)題，下游即使付出艱苦的努力也無(wú)法做到最優(yōu)。越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)于一家具有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)周期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對(duì)手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時(shí)，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對(duì)企業(yè)降低采購(gòu)成本、保障采購(gòu)質(zhì)量、減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度、具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有舉足輕重的作用。

二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問(wèn)題

1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購(gòu)策略造成的影響

供應(yīng)商可以通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格等手段向企業(yè)運(yùn)用討價(jià)還價(jià)的能力。強(qiáng)有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，以引起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場(chǎng)上的對(duì)手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡(jiǎn)稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場(chǎng)初期也同樣面臨這個(gè)問(wèn)題，大大小小二十多個(gè)手機(jī)廠商和手機(jī)國(guó)代商、省代商，中通公司沒(méi)有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)體系，這樣迫使采購(gòu)每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價(jià)格談判。運(yùn)營(yíng)商提出的需求多種多樣，為了迎合運(yùn)營(yíng)商的需求，采購(gòu)有時(shí)需要為了幾臺(tái)甚至是一臺(tái)手機(jī)與供應(yīng)商價(jià)格談判，有時(shí)運(yùn)營(yíng)商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)，采購(gòu)和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒(méi)有長(zhǎng)期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭(zhēng)奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購(gòu)沒(méi)有時(shí)間去考慮未來(lái)的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場(chǎng)的發(fā)展方向，人員總是感覺(jué)不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

雖然采購(gòu)的價(jià)格談判降低了購(gòu)買價(jià)格，但不能激勵(lì)供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

中通公司初期沒(méi)有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長(zhǎng)期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動(dòng)，無(wú)法與渠道商建立長(zhǎng)期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動(dòng)，投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法有力把握機(jī)會(huì)，也無(wú)法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無(wú)法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價(jià)格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇

1、首先對(duì)采購(gòu)物品分類對(duì)待

企業(yè)所需采購(gòu)的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來(lái)管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購(gòu)成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對(duì)供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。

對(duì)供應(yīng)商的依賴性 X

圖1 采購(gòu)物品的定位模型

由圖可見(jiàn)采購(gòu)物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級(jí)商及運(yùn)營(yíng)商政企供貨平臺(tái)，省級(jí)商產(chǎn)品是公司的核心，運(yùn)營(yíng)商政企供貨平臺(tái)也是為了加強(qiáng)浙江省級(jí)商的地位。

結(jié)合中通公司來(lái)說(shuō)，對(duì)于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級(jí)，跟供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系。對(duì)于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運(yùn)營(yíng)商入圍并共同商討未來(lái)產(chǎn)品的方向。對(duì)于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品需求，簡(jiǎn)化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對(duì)于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭(zhēng)取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級(jí)戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購(gòu)管理的重點(diǎn)也是企業(yè)核心的利潤(rùn)來(lái)源。

采購(gòu)物品分類的目的是使企業(yè)對(duì)自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對(duì)待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點(diǎn)談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對(duì)一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時(shí)采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購(gòu)資源。

2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商

供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營(yíng)品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國(guó)商、其它省級(jí)商、通信市場(chǎng)供貨商。

品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長(zhǎng)期的運(yùn)作不會(huì)僅考慮其短期的獲利，并且與運(yùn)營(yíng)商特別是集團(tuán)電信保持著長(zhǎng)期合作和密切溝通。

全國(guó)商：雖然規(guī)模大并與集團(tuán)電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級(jí)商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場(chǎng)供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機(jī)產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：

一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)成熟，但價(jià)格相對(duì)較高，利潤(rùn)率一般較低，經(jīng)營(yíng)品種相對(duì)較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力，但都是通過(guò)全國(guó)模式操作，做其省級(jí)需通過(guò)國(guó)代進(jìn)行合作。

一線國(guó)產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)品種多，財(cái)務(wù)狀況良好，利潤(rùn)率高，競(jìng)爭(zhēng)力也比較強(qiáng)，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團(tuán)電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。

二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種也比較少，利潤(rùn)率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)比較靈活，但是增長(zhǎng)潛力有限，限于本地市場(chǎng)銷售。

三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營(yíng)品種較多，利潤(rùn)率高，其財(cái)務(wù)狀況不是很好。

如上分類顯而易見(jiàn)，一線國(guó)產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級(jí)戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。

3、最后對(duì)戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇

供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來(lái)說(shuō)可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。

定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機(jī)DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。

根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國(guó)產(chǎn)品牌。CDMA一線國(guó)產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國(guó)產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，因此不能只使用主觀判斷法來(lái)進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：

篇5

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司;供應(yīng)商;開(kāi)發(fā)

中圖分類號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2014）35-0136-02

1 背景描述

19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，電子技術(shù)作為一個(gè)新興的技術(shù)開(kāi)始發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)后發(fā)展速度更為迅速，應(yīng)用也更為廣泛。我國(guó)的電子產(chǎn)業(yè)自從改革開(kāi)放以來(lái)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的飛速發(fā)展，特別是進(jìn)入21世紀(jì)，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，還是技術(shù)的水平都得到大幅度的提升。為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)起了非常大的推動(dòng)作用。近些年，隨著大型跨國(guó)企業(yè)紛紛在中國(guó)開(kāi)展本地化經(jīng)營(yíng)，它們?cè)趪?guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)也得到了飛速發(fā)展，同時(shí)也使得中國(guó)制造業(yè)的整體水平有了很大的提升。

自從中國(guó)加入WTO以來(lái)，中國(guó)放開(kāi)了加入WTO時(shí)承諾的市場(chǎng)準(zhǔn)入，并給予了外資企業(yè)國(guó)民般的待遇，于是大量的跨國(guó)公司全面涌入中國(guó)。在以往跨國(guó)公司采用全球統(tǒng)一采購(gòu)模式，跨國(guó)公司的全球采購(gòu)策略是跨越了地理邊界的商品和服務(wù)的全球市場(chǎng)采購(gòu)的做法。全球采購(gòu)策略往往旨在利用全球效率的產(chǎn)品或服務(wù)的交付。這些效益中包括了成本低廉的勞動(dòng)力，低成本的原材料和其他經(jīng)濟(jì)因素，如稅收減免和貿(mào)易關(guān)稅規(guī)避等。然而跨國(guó)企業(yè)在收獲巨大財(cái)富的同時(shí)，所面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)峻，首當(dāng)其沖的就是面對(duì)中國(guó)本土的中小企業(yè)產(chǎn)品低廉價(jià)格的沖擊。以往大型知名跨國(guó)企業(yè)更注重產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量和售后服務(wù)，也因此擁有昂貴的物料成本與生產(chǎn)成本。面對(duì)本土產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，往往在產(chǎn)品銷售方面面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

2 國(guó)內(nèi)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)

面對(duì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)化日益激烈，跨國(guó)企業(yè)所面臨的壓力和挑戰(zhàn)也愈來(lái)愈多。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理發(fā)展至今，已經(jīng)從傳統(tǒng)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理走向了現(xiàn)代化的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。

跨國(guó)公司的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理理念，供應(yīng)鏈管理方法等等也都在不斷的追求創(chuàng)新來(lái)滿足新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展需要。未來(lái)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理必將成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。對(duì)于未來(lái)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)，將有可能出現(xiàn)以下的發(fā)展趨勢(shì)。

2.1 供應(yīng)商分類開(kāi)發(fā)管理

供應(yīng)商的分類管理是對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的重要組成部分，也是未來(lái)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展核心的企業(yè)管理內(nèi)容之一。它決定了哪些供應(yīng)商是未來(lái)的戰(zhàn)略合作伙伴，哪些是潛在的核心供應(yīng)商，哪些是保持現(xiàn)狀的供應(yīng)商，哪些是需要淘汰的供應(yīng)商，哪些是還沒(méi)有確定的供應(yīng)商。一般的企業(yè)都會(huì)將供應(yīng)商按等級(jí)分為戰(zhàn)略供應(yīng)商，優(yōu)選的供應(yīng)商，次選的供應(yīng)商，待淘汰的供應(yīng)商等。

2.2 供應(yīng)商整合管理

供應(yīng)商整合最主要的目的就是為了減少供應(yīng)商的數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)商的構(gòu)成，通過(guò)整合供應(yīng)商、有效的降低成本、同時(shí)提高管理效率來(lái)達(dá)到最終提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。很多企業(yè)在剛開(kāi)始的時(shí)候由于沒(méi)有明確的和系統(tǒng)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理流程，因此供應(yīng)商的數(shù)量很多，管理十分混亂。導(dǎo)致供應(yīng)商的供貨質(zhì)量參差不齊。未來(lái)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理一定是高效的管理模式，未來(lái)通過(guò)供應(yīng)商整合之后，將采購(gòu)效率和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理效果得到極大地提升。

2.3 跨智能供應(yīng)商開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

在未來(lái)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理一定是跨部門跨智能的綜合管理，僅僅依靠采購(gòu)人員和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理人員已經(jīng)不能滿足新時(shí)代的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理工作。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理需要更多的跨部門協(xié)同合作，包括質(zhì)量部門負(fù)責(zé)質(zhì)量管控，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品導(dǎo)向，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品檢驗(yàn)等。采購(gòu)部門未來(lái)也不再是單一的部門，采購(gòu)部門將更多的去承擔(dān)供應(yīng)商后期維護(hù)管理工作。因此，多部門同時(shí)協(xié)作共同完成供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理工作將在未來(lái)起到十分重要的作用。

2.4 供應(yīng)商全球化與本土化相結(jié)合

目前，隨著跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)成為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的重要場(chǎng)所。如今，全球化的趨勢(shì)日益明顯，在國(guó)際市場(chǎng)中扮演著重要角色的跨國(guó)公司們?cè)谄淙蚧倪M(jìn)程中的擁有了大量豐富的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)為了使全球化進(jìn)程更加順利，更注重有效地尋找“全球化”與“本土化”的平衡。這種平衡體現(xiàn)在許多跨國(guó)公司都在面向全球化的同時(shí)注重與本土化相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。一方面可以更專注于區(qū)域生產(chǎn)，整合供應(yīng)商，降低相關(guān)成本;另一方面，企業(yè)便于統(tǒng)籌管理，深入市場(chǎng)，更好的滿足本地客戶的需求。

2.5 供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)商合作關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源整合戰(zhàn)略思想。在未來(lái)供應(yīng)鏈的發(fā)展中，獨(dú)擋一面將不再是競(jìng)爭(zhēng)力的象征。任何企業(yè)都無(wú)法忽略戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要意義，也只有那些積極地、主動(dòng)地尋找戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的企業(yè)才可以更好地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，擴(kuò)大客戶群體，發(fā)現(xiàn)新的合作機(jī)遇，擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，未來(lái)的供應(yīng)商合作關(guān)系是大勢(shì)所趨，使供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)到“共贏”的協(xié)同效應(yīng)。

3 國(guó)內(nèi)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理中存在的主要問(wèn)題

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)最直接的目的就是為了尋找更理想的供應(yīng)商以滿足生產(chǎn)需要，最終滿足客戶的需求。好的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理一方面可以降低采購(gòu)的直接成本，另一方面也可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)。同時(shí)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)也可以增加采購(gòu)源，降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

采購(gòu)管理的本質(zhì)在于如何能夠降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)物料的質(zhì)量以及最終達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。近年來(lái)，許多國(guó)際跨國(guó)公司在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理以及采購(gòu)方面雖然比傳統(tǒng)模式下有很大的進(jìn)步，但是同樣存在著很多問(wèn)題。

3.1 產(chǎn)品種類繁多，管理不足

許多跨國(guó)企業(yè)都有眾多的產(chǎn)品種類，而且大部分供應(yīng)商沒(méi)有辦法共享同一種物料，這就造成了整個(gè)部門要管理非常多的供應(yīng)商。及時(shí)每類產(chǎn)品的供應(yīng)商只有一到兩個(gè)，加起來(lái)也是不小的數(shù)量。因此，帶來(lái)的最大困難就是供應(yīng)商統(tǒng)籌管理困難。在管理方面顯得過(guò)于繁瑣，效率低下。由此帶來(lái)的問(wèn)題就是對(duì)某些供應(yīng)商的管理不足。

3.2 國(guó)內(nèi)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理流程不健全

國(guó)內(nèi)很多供應(yīng)商都是一些民營(yíng)的中小企業(yè)，無(wú)論是企業(yè)管理還是生產(chǎn)制造都沒(méi)辦法跟上跨國(guó)企業(yè)的步調(diào)。而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻的時(shí)代，拼效率，拼成本，正是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存的重要手段之一。

對(duì)跨國(guó)公司而言，與當(dāng)?shù)厍闆r不匹配的一套流程系統(tǒng)往往在效率和成本上都是供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的最大弊端。

3.3 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高，導(dǎo)致采購(gòu)成本高

高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)往往是大型跨國(guó)企業(yè)最為看重的，然而，高的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量往往又帶來(lái)了高額的成本。

因此，如何平衡產(chǎn)品定位和成本在中國(guó)的市場(chǎng)顯得非常重要。國(guó)內(nèi)的一些品牌多看重成本，以成本優(yōu)勢(shì)作為打開(kāi)市場(chǎng)的突破口，在成本上可以做到跨國(guó)公司也很難做到的地步。

3.4 產(chǎn)品導(dǎo)入期長(zhǎng)

跨國(guó)公司對(duì)于新產(chǎn)品上線都有著一套非常完整而系統(tǒng)的流程，該流程可以非常好的監(jiān)督并保證產(chǎn)品可以順利上線。然而在中國(guó)市場(chǎng)，最大的問(wèn)題就在于整個(gè)流程跨度時(shí)間很長(zhǎng)，如果再遇到一些特殊的情況，導(dǎo)入期會(huì)延長(zhǎng)到9～16個(gè)月。而對(duì)于國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)，其本身并不具備這樣系統(tǒng)而規(guī)范的流程和管理，因此，更多的是某些部門簡(jiǎn)單執(zhí)行，迅速產(chǎn)品上線。這樣做無(wú)疑增加了產(chǎn)品上線后的諸多問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)，但是，某種程度上使得這些企業(yè)更適應(yīng)市場(chǎng)的變化，為企業(yè)生存提供了更多的選擇。

4 全面構(gòu)建供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系

跨國(guó)企業(yè)來(lái)在實(shí)施本地化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，構(gòu)建全面的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系意義重大，對(duì)于如何構(gòu)建全面系統(tǒng)的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系，本文認(rèn)為全面的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理體系應(yīng)該建立下列4個(gè)完整的體系：供應(yīng)商引入體系，供應(yīng)商診斷體系，供應(yīng)商校準(zhǔn)體系，供應(yīng)商控制體系。

4.1 供應(yīng)商引入體系

通過(guò)前期對(duì)供應(yīng)商的預(yù)期判斷，建立供應(yīng)商預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，可以包括質(zhì)量、成本、交付期等，然后進(jìn)行詳細(xì)的收集供應(yīng)商信息資料，盡可能完整地了解供應(yīng)商的目前經(jīng)營(yíng)狀況以及業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)，為接下來(lái)的工作做好前期準(zhǔn)備。

4.2 供應(yīng)商診斷體系

在供應(yīng)商診斷體系中，對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建一套完整的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)評(píng)估體系，在這套體系中應(yīng)該盡可能全面的包括供應(yīng)商的各種指標(biāo)。還應(yīng)該涉及供應(yīng)商的等級(jí)評(píng)定和定期走訪供應(yīng)商以獲得更詳細(xì)的信息。例如，研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、企業(yè)管理能力等。通過(guò)這些能力評(píng)估來(lái)判斷供應(yīng)商是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期。

4.3 供應(yīng)商校準(zhǔn)體系

通過(guò)供應(yīng)商診斷體系后，公司應(yīng)建立一套完整的校準(zhǔn)體系，該校準(zhǔn)體系應(yīng)該包括了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、后續(xù)的供應(yīng)商承諾和合同。特別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部分，很多企業(yè)往往對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不夠全面，為以后的長(zhǎng)期合作及生產(chǎn)活動(dòng)埋下隱患。

4.4 供應(yīng)商控制體系

供應(yīng)商的控制體系最重要的部分就在于如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期審查，如何做到對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。在該體系中通過(guò)運(yùn)用ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商表現(xiàn)的KPI設(shè)定，以及供應(yīng)商的激勵(lì)和懲罰來(lái)達(dá)到對(duì)供應(yīng)商的管控。

5 結(jié) 語(yǔ)

對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理的好壞一定程度上決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展以及產(chǎn)品能否取得市場(chǎng)的成功。好的供應(yīng)商可以幫助企業(yè)贏得品牌，贏得利潤(rùn);差的供應(yīng)商可能會(huì)毀掉產(chǎn)品線，甚至拖垮企業(yè)。

因此，如今的供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)管理不僅僅是對(duì)供應(yīng)商的控制、審核，還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理和幫助。將供應(yīng)商看作企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)同供應(yīng)商之間的信息交流。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的系統(tǒng)管理，幫助供應(yīng)商解決掉其自身無(wú)法解決的問(wèn)題，同供應(yīng)商一起進(jìn)步，達(dá)到雙贏。

所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度看，加強(qiáng)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)管理是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必不可少的管理之一。

參考文獻(xiàn)：

[1] 駱建文.采購(gòu)與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[2] 朱仕友，孫科柳.供應(yīng)商管理實(shí)操手冊(cè)[M].北京：中國(guó)電力出版社，2012.

篇6

關(guān)鍵詞：歐洲;供應(yīng)鏈;管理;應(yīng)用;

文章編號(hào)：1674-3520（2014）-11-00-01

一、阿爾斯通集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理

阿爾斯通采購(gòu)管理的口號(hào)“共同努力，共同節(jié)省”，即通過(guò)實(shí)際行動(dòng)，降低采購(gòu)成本，確保采購(gòu)物資的品質(zhì)，使公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。其重點(diǎn)在于成本管理和供應(yīng)商管理。

1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價(jià)格成本兩方面。

阿爾斯通在管理成本的控制主要通過(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)授權(quán)程序，精簡(jiǎn)采購(gòu)的KPI指標(biāo)，創(chuàng)建操作性更強(qiáng)和更強(qiáng)調(diào)績(jī)效的KPI來(lái)實(shí)現(xiàn)，如其超過(guò)7萬(wàn)歐元的訂單，僅需要3個(gè)層面的審批則可完成。

在價(jià)格成本控制上，阿爾斯通通過(guò)下面幾點(diǎn)舉措實(shí)現(xiàn)：

（1）每一種主要貨物的采購(gòu)都建立了包含商務(wù)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的最高級(jí)別工作組，并制定戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）按照貨物原產(chǎn)地（或供應(yīng)地）組織采購(gòu)。（3）由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)對(duì)大宗原材料價(jià)格的變化進(jìn)行分析，通過(guò)定期的月度預(yù)測(cè)體系以及財(cái)務(wù)保護(hù)措施來(lái)應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格的波動(dòng)。（4）根據(jù)最新的市場(chǎng)價(jià)格分析結(jié)論對(duì)供應(yīng)商重啟價(jià)格談判并重新簽署合同。

2、供應(yīng)商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應(yīng)商管理體系對(duì)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品實(shí)行質(zhì)量控制，確保最終采購(gòu)物資的品質(zhì)。具體主要有以下幾點(diǎn)：

（1）供應(yīng)商品控管理原則為全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（2）供應(yīng)商準(zhǔn)入。（3）供應(yīng)商評(píng)估。（4）供應(yīng)商選擇，阿爾斯通各級(jí)采購(gòu)部門參考供應(yīng)商的產(chǎn)品不合格報(bào)告的數(shù)量、頻率、故障率、響應(yīng)情況等歷史表現(xiàn)，對(duì)通過(guò)評(píng)估的供應(yīng)商進(jìn)行擇優(yōu)選擇。（5）供應(yīng)商品控：根據(jù)項(xiàng)目要求，阿爾斯通通過(guò)對(duì)中標(biāo)供應(yīng)商提供的物資進(jìn)行全過(guò)程跟蹤。（6）供應(yīng)商處理：對(duì)供應(yīng)商的處理分為3級(jí)：1級(jí)是供應(yīng)商觀察狀態(tài);2級(jí)是暫停新訂單狀態(tài);3級(jí)是取消供應(yīng)商資格狀態(tài)。處理措施隨供應(yīng)商品控情況隨時(shí)進(jìn)行升級(jí)。

二、西門子公司供應(yīng)鏈管理

在西門子公司，一個(gè)公司層面的強(qiáng)制性的“供應(yīng)商管理流程”和“質(zhì)量管理體系”正有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

1、供應(yīng)商管理。西門子公司的供應(yīng)商管理貫穿于采購(gòu)流程的每一個(gè)階段，包括供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定、供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)估/制定傾向性供應(yīng)商清單、采購(gòu)決策、供應(yīng)商評(píng)價(jià)（包括項(xiàng)目評(píng)定以及供應(yīng)商分級(jí)）、供應(yīng)商發(fā)展等五方面內(nèi)容。

（1）供應(yīng)商選擇/供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定。供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定結(jié)果顯示了供應(yīng)商與西門子公司要求的匹配程度，供應(yīng)商的狀態(tài)以及改進(jìn)措施都在“click 4 suppliers easy”平臺(tái)中進(jìn)行管理，并且面向全公司開(kāi)放。

（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略評(píng)估/制定傾向性供應(yīng)商清單。在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開(kāi)展戰(zhàn)略評(píng)估，關(guān)注具有戰(zhàn)略意義的“最佳表現(xiàn)和高質(zhì)量的供應(yīng)商”，對(duì)最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略的界定以及對(duì)供應(yīng)基地的有效管理，共同促成了傾向性供應(yīng)商清單（FPL）的產(chǎn)生。

（3）采購(gòu)決策。基于標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程篩選最佳供應(yīng)商并簽訂合同。

（4）供應(yīng)商評(píng)價(jià)（包括項(xiàng)目評(píng)定以及供應(yīng)商分級(jí)）。西門子公司的供應(yīng)商評(píng)價(jià)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：

A、結(jié)合項(xiàng)目，強(qiáng)制性從采購(gòu)、品質(zhì)、物流、技術(shù)等4個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的歷史績(jī)效評(píng)價(jià);

B、從戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)兩方面，選擇興地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。

C、根據(jù)以上三項(xiàng)評(píng)估結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。

（5）供應(yīng)商發(fā)展。通過(guò)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理流程對(duì)供應(yīng)商庫(kù)內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)定，基于評(píng)定結(jié)果，采取積極發(fā)展、自我優(yōu)化、降低使用率、逐步淘汰等多種風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并持續(xù)監(jiān)控供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)及進(jìn)度，從而不斷發(fā)展和完善供應(yīng)商庫(kù)。

2、質(zhì)量管理。西門子公司質(zhì)量管理的策略是：通過(guò)強(qiáng)制性質(zhì)量元素的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)、流程及人員質(zhì)量的管理及持續(xù)性改進(jìn)。該公司的質(zhì)量管理通過(guò)內(nèi)部質(zhì)量管理和供應(yīng)商質(zhì)量管理兩方面實(shí)現(xiàn)。

三、對(duì)公司供應(yīng)鏈管理的啟示和建議

通過(guò)對(duì)比學(xué)習(xí)，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應(yīng)鏈管理上的一些基本情況和特點(diǎn)，他們很多成功的經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒，為此，提出幾點(diǎn)工作設(shè)想：

1、加強(qiáng)物資供應(yīng)鏈管理知識(shí)培訓(xùn)。顯然，供應(yīng)鏈管理是一種體現(xiàn)著整合與協(xié)調(diào)思想的管理模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此建議對(duì)物資管理人員，結(jié)合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應(yīng)鏈、采購(gòu)管理相關(guān)管理理論的培訓(xùn)，提高物資人員的理論水平。

2、加強(qiáng)信息化建設(shè)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是將客戶所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)。而要實(shí)現(xiàn)這6R管理的載體是信息系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)照阿爾斯通公司和西門子公司的供應(yīng)鏈管理，其信息系統(tǒng)的有效應(yīng)用正是其管理和效率提升的有效舉措。

3、加強(qiáng)采購(gòu)與供應(yīng)商管理。通過(guò)對(duì)阿爾斯通公司和西門子公司的經(jīng)驗(yàn)借鑒，不難發(fā)現(xiàn)其采購(gòu)與供應(yīng)商管理都有效的結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商科學(xué)有效的管理為采購(gòu)提供決策依據(jù)，而采購(gòu)的情況反過(guò)來(lái)也為供應(yīng)商管理提供評(píng)價(jià)依據(jù)。故建議公司應(yīng)盡快開(kāi)展供應(yīng)商考評(píng)工作，對(duì)重要設(shè)備供應(yīng)商還應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，將供應(yīng)商管理成果與評(píng)標(biāo)工作相銜接并在評(píng)標(biāo)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)有效展示和應(yīng)用。

4、構(gòu)建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報(bào)送、響應(yīng)、共享、分級(jí)等工作流程。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量控制的監(jiān)督，每季度對(duì)物資缺陷進(jìn)行總結(jié)，形成專題報(bào)告。結(jié)合公司實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定品控管理工作的KPI指標(biāo)，開(kāi)展品控工作的統(tǒng)計(jì)和評(píng)價(jià)工作。

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商；分類管理

一、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的必要性分析

（一）供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系顯示出供應(yīng)商管理的重要性

隨著國(guó)內(nèi)外原材料市場(chǎng)供求形式的變化，供應(yīng)商和企業(yè)之間的關(guān)系不再是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性的短期目標(biāo)型的交易關(guān)系，取而代之的是新型的雙贏性的長(zhǎng)期目標(biāo)型的合作關(guān)系。這種關(guān)系強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，并用長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，建立相互信任的關(guān)系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供應(yīng)商和企業(yè)之間合作關(guān)系的形成中，對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應(yīng)商的選擇恰當(dāng)與否直接關(guān)系到其順利運(yùn)作及績(jī)效的提升。但是，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業(yè)有限的資源，又因管理目標(biāo)的不明確而難以對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商實(shí)施有效的重點(diǎn)管理，致使企業(yè)與供應(yīng)商之間無(wú)法形成真正的合作關(guān)系。

可見(jiàn)，在原材料及中間件日益標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的今天，要在供應(yīng)商和企業(yè)之間建立新型的雙贏性的長(zhǎng)期目標(biāo)型的合作關(guān)系，就迫切需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性合作伙伴型供應(yīng)商的選擇，以降低生產(chǎn)成本并提高生產(chǎn)效率，這種需求促使企業(yè)和學(xué)者必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應(yīng)商中挑選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商，滿足制造企業(yè)和供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系的需要。

（二）制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性，要求對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理

供應(yīng)商作為制造企業(yè)原材料的來(lái)源，其提供的產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格決定了最終消費(fèi)品的質(zhì)量和價(jià)格，從而也決定了制造企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力。可見(jiàn)，供應(yīng)商在制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理具有不同于其他企業(yè)的特殊性。

對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，它與供應(yīng)商關(guān)系并不都是密切的。在眾多的供應(yīng)商中少數(shù)與制造企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商屬于戰(zhàn)略性供應(yīng)商，是企業(yè)與戰(zhàn)略性供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。更多的則是與制造企業(yè)關(guān)系不密切的普通供應(yīng)商。

為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量和最大程度的降低產(chǎn)品的成本，制造企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商的穩(wěn)定性管理以保證持續(xù)穩(wěn)定的原材料來(lái)源和生產(chǎn)的正常運(yùn)行，同時(shí)還必須對(duì)價(jià)值大的部件供應(yīng)商進(jìn)行必要的競(jìng)爭(zhēng)管理以保證盡量以最低的價(jià)格獲得所需原材料。

如果企業(yè)不能準(zhǔn)確地識(shí)別戰(zhàn)略性供應(yīng)商，不但會(huì)浪費(fèi)企業(yè)大量的人力、物力和財(cái)力等資源，還可能錯(cuò)失很多良機(jī)，直接影響企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。為此，制造企業(yè)的供應(yīng)商管理的特殊性，要求對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，選擇合理數(shù)量的優(yōu)秀供應(yīng)商，并通過(guò)建立長(zhǎng)期的緊密合作伙伴關(guān)系，相互共享的信息、資源，達(dá)到制造企業(yè)和供應(yīng)商雙贏的目的。

二、制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理策略

（一）供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

由上述的分析可知，制造企業(yè)的供應(yīng)商分類管理是制造企業(yè)供應(yīng)商管理的核心，也是保證制造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。但是，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業(yè)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商分類管理的重要性，在判斷供應(yīng)商類別時(shí)，往往只是依靠定性的判斷和主觀經(jīng)驗(yàn)，因而不能清楚地識(shí)別出不同類型的供應(yīng)商，無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。本文在借鑒Kraljic對(duì)供應(yīng)商分類管理研究的基礎(chǔ)上，從制造企業(yè)的角度看制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合，以制造企業(yè)的增值價(jià)值作為橫軸、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)作為縱軸，提出一個(gè)矩陣圖，如圖1。

根據(jù)圖1制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣圖，可把制造企業(yè)的供應(yīng)商分為四類：

第一類為第（1）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商重要且數(shù)量少，供應(yīng)商的增值價(jià)值高且供貨風(fēng)險(xiǎn)高，為戰(zhàn)略組合供應(yīng)商。

第二類為第（2）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料價(jià)格低，但風(fēng)險(xiǎn)極高，為問(wèn)題供應(yīng)商。

第三類為第（3）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商存在杠桿效應(yīng)，提供的物料價(jià)格高，但風(fēng)險(xiǎn)極低，為重要供應(yīng)商。

第四類為第（4）區(qū)域，該區(qū)域的供應(yīng)商提供的物料品種多、價(jià)格低，為普通供應(yīng)商。

1、制造企業(yè)的增值價(jià)值的衡量指標(biāo)為供應(yīng)物料的價(jià)值。物料價(jià)值高低即變量X數(shù)據(jù)可以從ABC分類法采購(gòu)物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購(gòu)金額，根據(jù)采購(gòu)金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價(jià)值高，BC類物料價(jià)值低。若供應(yīng)商所供應(yīng)物料的價(jià)值越高，則供應(yīng)商的增值作用越大，增值價(jià)值越高。

2、供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)的衡量指標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)程度。風(fēng)險(xiǎn)程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業(yè)可利用的供應(yīng)商數(shù)目；Y2為供應(yīng)商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應(yīng)商供貨的可靠性；Y4為制造企業(yè)自制、外購(gòu)選擇性的難易程度。風(fēng)險(xiǎn)程度中變量Y各項(xiàng)目權(quán)重取值如表1所示。各種風(fēng)險(xiǎn)程度即變量Y各項(xiàng)目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業(yè)可結(jié)合具體情況對(duì)供應(yīng)商的供貨風(fēng)險(xiǎn)程度（縱軸）Y軸和制造企業(yè)的增值價(jià)值（橫軸）X軸進(jìn)行取值，根據(jù)計(jì)算結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)不同類別供應(yīng)商實(shí)行不同管理。

（二）對(duì)各類別的供應(yīng)商采用不同的管理策略

根據(jù)上述對(duì)供應(yīng)商的分類，制造企業(yè)可結(jié)合自己可利用的供應(yīng)商的實(shí)際分別給予評(píng)分，根據(jù)Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對(duì)應(yīng)的類型，并采用不同的管理策略。

1、針對(duì)位于第一區(qū)域的戰(zhàn)略組合供應(yīng)商要采取重點(diǎn)管理策略。可幫助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量或共同設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程，制定模塊化標(biāo)準(zhǔn)使其提供標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的產(chǎn)品，以更好的適應(yīng)制造企業(yè)工藝的需求。

2、針對(duì)位于第二區(qū)域的問(wèn)題供應(yīng)商要采取選擇性管理策略。即首先確定對(duì)該區(qū)域中那些供應(yīng)商經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為戰(zhàn)略組合的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，采取改進(jìn)和扶持的對(duì)策。可與供應(yīng)商一起設(shè)計(jì)、改進(jìn)物流系統(tǒng)，盡可能提高供應(yīng)商在供貨方面的可靠性，降低供應(yīng)商供貨的風(fēng)險(xiǎn)。

3、針對(duì)位于第三區(qū)域的重要供應(yīng)商采取維持管理策略，要與該類供應(yīng)商保持良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，不斷鞏固自己的地位。可及時(shí)將使用及需求信息反饋給供應(yīng)商，與其共同就產(chǎn)品或服務(wù)的改進(jìn)及開(kāi)發(fā)進(jìn)行合作，提高其物料的新異性和柔性。

4、針對(duì)位于第四區(qū)域的普通供應(yīng)商采取招標(biāo)管理策略，要在與供應(yīng)商的合作中占主導(dǎo)地位，讓眾多的供應(yīng)商各自報(bào)價(jià)，有效競(jìng)爭(zhēng)，選擇價(jià)格低質(zhì)量好的供應(yīng)商。

三、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于制造企業(yè)，供應(yīng)商的管理是保證制造企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。本文在分析制造企業(yè)供應(yīng)商管理的特殊性的基礎(chǔ)上，指出供應(yīng)商分類管理的重要性，并在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)供應(yīng)商物料價(jià)值的高低和供貨風(fēng)險(xiǎn)的大小確定了制造企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系組合矩陣，并把供應(yīng)商分為四類，通過(guò)評(píng)分可以定量化的確定制造企業(yè)供應(yīng)商的類型。制造企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際情況對(duì)上述不同類型的供應(yīng)商采取不同的管理策略。

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篇8

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；供應(yīng)商，管理

采購(gòu)管理一直是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的重要組成部分，而供應(yīng)商管理則是采購(gòu)管理領(lǐng)域中的重要工作，貫穿于采購(gòu)管理的全過(guò)程。隨著煤炭企業(yè)物流產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)供應(yīng)商管理也提出了更高的要求。當(dāng)前，我國(guó)大部分煤炭企業(yè)都是集多種主營(yíng)業(yè)務(wù)于一體，實(shí)施綜合經(jīng)營(yíng)，并依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立起規(guī)范化的公司制企業(yè)。但是，大多數(shù)企業(yè)在采購(gòu)管理工作中較為注重采購(gòu)方式及采購(gòu)程序研究，而供應(yīng)商管理工作則相對(duì)較為粗放，未能按照規(guī)范化制度進(jìn)行管理。隨著煤炭企業(yè)精細(xì)化管理要求的日益提高，構(gòu)建科學(xué)的供應(yīng)商管理體系已成為提高企業(yè)采購(gòu)效益的重要手段。

一、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)供應(yīng)商運(yùn)作體系

開(kāi)展供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，并不僅僅是企業(yè)供應(yīng)部門的工作，同時(shí)也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經(jīng)過(guò)全過(guò)程檢驗(yàn)，同時(shí)還會(huì)涉及到技術(shù)部門。唯有技術(shù)部門和供應(yīng)商相結(jié)合，才能促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品與新工藝在煤炭企業(yè)的不斷推廣與應(yīng)用。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門也要在采購(gòu)方式發(fā)生改變時(shí)，對(duì)新的運(yùn)作方式實(shí)行有效的監(jiān)督，從而保證供應(yīng)商管理工作的公平、公正與公開(kāi)，這就需要建立起一個(gè)由各部門共同參與的企業(yè)供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運(yùn)作這項(xiàng)工作。

二、實(shí)施供應(yīng)商差別化管理策略

企業(yè)采購(gòu)部門要通過(guò)對(duì)供應(yīng)商采取各不相同的管理策略，根據(jù)企業(yè)自身與供應(yīng)商之間的關(guān)系，實(shí)施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商隊(duì)伍。

1　戰(zhàn)略關(guān)系

這類供應(yīng)商一般都與企業(yè)曾經(jīng)合作過(guò)，在本行業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，屬于對(duì)煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有重大影響的物資企業(yè)。可與之形成一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過(guò)資源信息的集成和共享，全面整合供應(yīng)鏈資源，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。同時(shí)為避免過(guò)度依賴，在保持和這一部分戰(zhàn)略供應(yīng)商合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標(biāo)中，起到平衡供求雙方市場(chǎng)力量的作用。

2　潛在戰(zhàn)略關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是提供企業(yè)重要物資的新供應(yīng)商，這些企業(yè)既有可能主動(dòng)尋求合作，也有可能是被動(dòng)的。由于這類供應(yīng)商十分重要，而且因合作歷史帶來(lái)不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性，因此，對(duì)于這一類供應(yīng)企業(yè)，可引入成為戰(zhàn)略伙伴的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，通過(guò)加強(qiáng)定期考核，在長(zhǎng)期合作之后，還可向戰(zhàn)略伙伴晉級(jí)。

3　重點(diǎn)關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是企業(yè)曾合作過(guò)的供應(yīng)商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業(yè)的生產(chǎn)。在實(shí)踐中，這一類供應(yīng)商占據(jù)了供應(yīng)商總數(shù)的大約40％至60％左右，這是企業(yè)采購(gòu)管理工作中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，因此要采用批量集中采購(gòu)的方法，通過(guò)開(kāi)展多輪談判來(lái)降低采購(gòu)成本。

4　競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系

這一類供應(yīng)商通常是主動(dòng)尋求與煤炭企業(yè)開(kāi)展合作，但是所供物資重要性為一般的供應(yīng)商。這種供應(yīng)商在市場(chǎng)上數(shù)量眾多，產(chǎn)品和服務(wù)的重要性不夠突出。

因此，對(duì)于這一類供應(yīng)商，可實(shí)行試用與考核制。一旦表現(xiàn)滿意，則可考慮合作，而且在合作過(guò)程中要注意對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。

三　對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展動(dòng)態(tài)管理

煤炭企業(yè)在物資采購(gòu)中，如果實(shí)行招標(biāo)與比價(jià)采購(gòu)，就能吸引大量供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)。要形成公正公平的采購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境，就必須對(duì)供應(yīng)商全面實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。其主要方法如下：

1　準(zhǔn)入制

為加強(qiáng)供應(yīng)商管理，規(guī)范采購(gòu)的主渠道，宜全面實(shí)施供應(yīng)商準(zhǔn)入制，要堅(jiān)持以生產(chǎn)廠為主體的原則，所需的重點(diǎn)設(shè)備、煤專配件等，必須全部從生產(chǎn)廠家采購(gòu)。要堅(jiān)持總量控制與優(yōu)勝劣汰的原則，對(duì)于同一種物資，準(zhǔn)入供應(yīng)商的數(shù)量原則上應(yīng)控制在八家之內(nèi)。當(dāng)超過(guò)控制量之后，要按“一進(jìn)一出”的原則來(lái)淘汰考核末位供應(yīng)商。堅(jiān)持中標(biāo)單位與主機(jī)廠配件優(yōu)先的原則，凡是中標(biāo)單位，在同等條件下可以優(yōu)先準(zhǔn)入。在設(shè)備的準(zhǔn)入制中，中標(biāo)單位的配件可直接準(zhǔn)入。

2　分類法

要建立起供應(yīng)商準(zhǔn)入資源庫(kù)，對(duì)于已準(zhǔn)入的供應(yīng)商，應(yīng)分類管理、明確重點(diǎn)，有的放矢地開(kāi)展工作。要考評(píng)供應(yīng)商的資質(zhì)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、供應(yīng)份額與服務(wù)質(zhì)量等方面的得分高低，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類管理。分類等級(jí)高的，在同等條件下，可優(yōu)先得到采購(gòu)份額。一般來(lái)說(shuō)，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優(yōu)秀供應(yīng)商，75分至84分的為B類，即合格供應(yīng)商，60分至74分的為C類，即中間經(jīng)銷供應(yīng)商。當(dāng)前，煤炭企業(yè)的A類供應(yīng)商供應(yīng)額一般占采購(gòu)額的70％左右以上。B類供應(yīng)商的供應(yīng)額占據(jù)采購(gòu)額的20％左右。C類供應(yīng)商的供應(yīng)額一般只占采購(gòu)額的10％左右。因?yàn)锳類供應(yīng)商數(shù)量較少，而份額又大，主要供應(yīng)的是大宗材料與重要機(jī)械設(shè)備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點(diǎn)則是降成本與保供應(yīng)。B類、C類的供應(yīng)商數(shù)量多，但是份額少，管理的重點(diǎn)在于確保產(chǎn)品的質(zhì)量，要求供貨及時(shí)，并服務(wù)到位。

3　淘汰制

要建立起供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對(duì)已經(jīng)準(zhǔn)入并實(shí)施分類管理的供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣才能保證煤炭企業(yè)獲得滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。按照“一進(jìn)一出”的原則，每年對(duì)供應(yīng)商跟蹤評(píng)估，跟蹤評(píng)估應(yīng)采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Qua~(35％評(píng)分比重)、供貸服務(wù)SerNce(25％評(píng)分比重)、技術(shù)考核7ectmology(10％評(píng)分比重)、價(jià)格PhCe(30％評(píng)分比重)。根據(jù)業(yè)績(jī)跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。反之，對(duì)于有技術(shù)、有實(shí)力、信譽(yù)好、供貨及時(shí)的供貨商，則要予以獎(jiǎng)勵(lì)，可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。通過(guò)動(dòng)態(tài)管理，讓一批優(yōu)秀供應(yīng)商脫穎而出，從而建立穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為煤炭企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)保證，完善供應(yīng)商管理制度，進(jìn)而優(yōu)化供應(yīng)鏈。

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；石油企業(yè)；采購(gòu)策略

【分類號(hào)】：F274；F426.22

1. 前言

我國(guó)加入 WTO 后，國(guó)內(nèi)石油石化行業(yè)呈現(xiàn)漸次放開(kāi)的局面，國(guó)外的石油巨頭通過(guò)合作開(kāi)發(fā)、開(kāi)采、加工及銷售等方式，加快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。面對(duì)國(guó)內(nèi)及國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成為石油企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制。從采購(gòu)原材料開(kāi)始制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 采購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要來(lái)源，在企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，質(zhì)量保證，供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營(yíng)管理中起著極其重要的作用，從供應(yīng)的角度來(lái)說(shuō)， 采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈的 “上游控制” 主導(dǎo)力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 采購(gòu)管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位

采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一環(huán)。哈里森認(rèn)為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式已由原來(lái)企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度。在整個(gè)供應(yīng)鏈條上，采購(gòu)處于制造廠商與供應(yīng)商連接的界而，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來(lái)進(jìn)行原材料、零部件的采購(gòu)，采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過(guò)企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購(gòu)協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同

時(shí)降低庫(kù)存成本。采購(gòu)管理也是對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的原材料和半成品供給過(guò)程的管理。采購(gòu)管理的目標(biāo)要做到五個(gè)恰當(dāng)：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量，提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰Ｒ虼耍诠?yīng)鏈集成環(huán)境下，選擇供應(yīng)商，與重要的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，至關(guān)重要。通過(guò)與供應(yīng)商共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，并與供應(yīng)商在質(zhì)量提高、成木降低及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃上緊密合作，從而提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作，建立起新的供需合作模式，是采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。而采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果也是衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。所以說(shuō)采購(gòu)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程也是提高供應(yīng)鏈效率，降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成木，提高投資回報(bào)率的過(guò)程。

3. 供應(yīng)鏈管理下石油企業(yè)的采購(gòu)策略

3.1 實(shí)行合理的采購(gòu)流程管理

在流程管理方面，充分關(guān)注了企業(yè)采購(gòu)流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)工作的隨意性。以年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒(méi)有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的臨時(shí)采購(gòu)，使生產(chǎn)成本大幅上升

3.2 科學(xué)制定供應(yīng)商量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

選擇良好的供應(yīng)商， 首先要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。而制定供應(yīng)商的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， 分析降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性， 一般將供應(yīng)商數(shù)量維持在 2- 3 家， 以確保其穩(wěn)定供貨。通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同可以縮短內(nèi)部的采購(gòu)流程時(shí)間， 從而部分達(dá)到縮短采購(gòu)周期的目的， 還可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨和零庫(kù)存的目標(biāo)。

3.3 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈管理的原則是追求穩(wěn)定、長(zhǎng)期的關(guān)系， 所以企業(yè)需要在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)后與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟， 對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式進(jìn)行可行性分析， 并建立相應(yīng)的原則和目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開(kāi)放成本結(jié)構(gòu)， 發(fā)展戰(zhàn)略， 技術(shù)， 產(chǎn)品， 使得雙方都受益， 在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長(zhǎng)期、互惠、互動(dòng)的關(guān)系。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的， 不是固定不變的， 伙伴供應(yīng)商是建立在雙贏基礎(chǔ)上的， 他們是達(dá)到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應(yīng)商關(guān)系對(duì)于改善整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率具有舉足輕重的作用。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求企業(yè)具有審視整個(gè)供應(yīng)鏈流程和結(jié)構(gòu)的能力， 并仔細(xì)研究什么是有效的什么需要改進(jìn)， 什么樣的供應(yīng)商才是供應(yīng)鏈體系所需要的。戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙， 為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件， 也為降低采購(gòu)成本， 提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力提供了基礎(chǔ)。

與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的步驟一般為：采購(gòu)關(guān)鍵因素分析供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)考核，優(yōu)勝劣汰確立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)防范供應(yīng)商業(yè)績(jī)的持續(xù)改善。

3.4根據(jù)不同類型采購(gòu)物資確定采購(gòu)合理的周期

制造商應(yīng)根據(jù)不同環(huán)境， 分析影響采購(gòu)周期的主要因素，提出相應(yīng)的縮短采購(gòu)周期的方案建議， 對(duì)訂貨周期在系統(tǒng)中加以維護(hù)， 并作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一項(xiàng)重要指標(biāo)。操作業(yè)務(wù)員在做訂單計(jì)劃安排時(shí)考慮所負(fù)責(zé)的交貨周期， 與供應(yīng)商建立比較長(zhǎng)期的關(guān)系。另外， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要外購(gòu)的物料很多時(shí)， 就更必須探討如何針對(duì)不同的外購(gòu)物料采取不同的采購(gòu)策略。對(duì)于不同類的物資采取不同的采購(gòu)策略， 避免單一采購(gòu)策略所帶來(lái)的資金浪費(fèi)和生產(chǎn)瓶頸。

3.5 以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用

供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)模式對(duì)供應(yīng)和采購(gòu)雙方是典型的“雙贏”，對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，可以降低采購(gòu)成本，在獲得穩(wěn)定且具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格的同時(shí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平，通過(guò)與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對(duì)于供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，在保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求的同時(shí)，由于同采購(gòu)方的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購(gòu)方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運(yùn)作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購(gòu)模式下更高的利潤(rùn)。

3.6 實(shí)行精益化庫(kù)存管理

JIT的零庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理中一個(gè)重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。石油企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)自身庫(kù)存管理的精益化。

4. 結(jié)束語(yǔ)

石油企業(yè)作為我國(guó)重要的石油生產(chǎn)部門，其采購(gòu)在勘探、生產(chǎn)和制造過(guò)程起著重要作用。在供應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的今天，通過(guò)在供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)及供應(yīng)商的管理策略，有利于石油企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和成本，保障石油生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;質(zhì)量管理 ;供應(yīng)商合作關(guān)系

中圖分類號(hào):F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374 (2010)10-0062-03

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,供應(yīng)鏈管理 (SCM)的理論研究和應(yīng)用研究迅速發(fā)展。對(duì)于戰(zhàn)略合作關(guān)系的研究主要集中在日本企業(yè)與其供應(yīng)商的關(guān)系,美國(guó)企業(yè)之間的關(guān)系與日本企業(yè)之間的關(guān)系有何不同的問(wèn)題上。可見(jiàn)企業(yè)間關(guān)系的形成與維持是一個(gè)動(dòng)態(tài)而復(fù)雜的過(guò)程。如何來(lái)改善企業(yè)采供雙方的關(guān)系,特別是對(duì)企業(yè)有重要意義的供應(yīng)商合作關(guān)系的管理,使其深入到供應(yīng)鏈管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié),成為整條供應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié),本文正是基于此而展開(kāi)特色研究。

一、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和意義

(一)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理是對(duì)供應(yīng)鏈中物流、信息流、資金流、價(jià)值流及對(duì)工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。它是一種從供應(yīng)商開(kāi)始,經(jīng)由制造商、分銷商、零售商直到最終客戶的全要素、全過(guò)程的集成化管理模式。加拿大采購(gòu)管理教授Michiel R.leenders 將供應(yīng)商分為:無(wú)法接受供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商、好供應(yīng)商、優(yōu)先供應(yīng)商、特殊供應(yīng)商,并認(rèn)為采購(gòu)商與供應(yīng)商的關(guān)系必定處于從傳統(tǒng)的對(duì)手關(guān)系到完全合作的無(wú)縫隙關(guān)系之間的連續(xù)體中的某一位置。其目標(biāo)從整體的觀點(diǎn)出發(fā),尋找建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。

(二)研究供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家布魯斯?摩根特別指出:在所有的關(guān)系中,企業(yè)的外部市場(chǎng)關(guān)系應(yīng)被視為是最重要的關(guān)系資本。供應(yīng)商關(guān)系資本就是供應(yīng)鏈關(guān)系中最重要的關(guān)系資本之一,企業(yè)可以通過(guò)供應(yīng)商關(guān)系管理來(lái)提高供應(yīng)商關(guān)系資本的價(jià)值。從文獻(xiàn)資料看,HP、DEC、IBM、DELL等公司在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中獲得了較大的成功,他們借助于供應(yīng)鏈關(guān)系管理提高了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,而國(guó)內(nèi)外大量實(shí)踐已證明,良好的供應(yīng)商關(guān)系管理對(duì)于企業(yè)增強(qiáng)成本控制、縮短設(shè)計(jì)過(guò)程、提高資源利用率、改善服務(wù)和增加收益起到巨大的推動(dòng)作用。研究供應(yīng)鏈合作關(guān)系有著重要的意義。

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素研究:Erllam (1991)、deros(1995)等指出并闡述了在通過(guò)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)真正的雙贏優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中的各種制約因素。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授DavidPyke認(rèn)為,如果從合同期的長(zhǎng)短、信息共享程度、信任程度、與競(jìng)爭(zhēng)者的交易數(shù)量和文化融合程度幾個(gè)方面考慮,可以把供應(yīng)商關(guān)系歸納為以下5 種類型:市場(chǎng)交易關(guān)系、連續(xù)性關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、后向一體化關(guān)系。由此構(gòu)建了采購(gòu)商與供應(yīng)商之間多關(guān)系共存的、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、金字塔型多層次結(jié)構(gòu)化關(guān)系。(見(jiàn)圖1)這些研究都強(qiáng)調(diào)了合作的重要性,強(qiáng)調(diào)了相互之間的協(xié)作關(guān)系,強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系及評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的重要性。

目前,許多供應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)都強(qiáng)調(diào)供需之間的合作和供應(yīng)商關(guān)系的管理,但對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的選擇并未深入探討,且存在一個(gè)誤區(qū):供需合作程度越高越好。雖然與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一種新的管理理念和趨勢(shì),但是與供應(yīng)商間密切合作,并不是唯一對(duì)企業(yè)有價(jià)值的供應(yīng)鏈創(chuàng)新活動(dòng)。

二、AG公司生產(chǎn)實(shí)例

(一)AG公司來(lái)料質(zhì)量問(wèn)題的診斷

廣東省中山市有近6000多家企業(yè)是從事燈具照明行業(yè),這里號(hào)稱是中國(guó)的“燈具照明之都”。產(chǎn)業(yè)的高度集群化產(chǎn)生了強(qiáng)大的聚集效應(yīng),同樣也造成了激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。照明行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中性雖然非常明顯,但依舊是典型的大規(guī)模勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),其生產(chǎn)方式依然是以手工流水線方式為主。由于燈具的生產(chǎn)涉及五金、塑料件、電子件、玻璃燈管等多個(gè)方面,任何一個(gè)方面出了問(wèn)題,都會(huì)導(dǎo)致燈具產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)法得到保證。在這種生產(chǎn)方式下,如何保障產(chǎn)品的品質(zhì)就是一個(gè)非常值得研究的問(wèn)題了。本文就燈具行業(yè)的AG節(jié)能燈目前的品質(zhì)狀況,從供應(yīng)商合作關(guān)系方面進(jìn)行分析,將目前出現(xiàn)的節(jié)能燈的質(zhì)量問(wèn)題及與供應(yīng)商合作關(guān)系進(jìn)行了研究。

(二)AG照明節(jié)能燈的品質(zhì)分類

目前節(jié)能燈的品質(zhì)問(wèn)題本文只對(duì)來(lái)料不良的問(wèn)題加以分析,對(duì)供應(yīng)商合作關(guān)系不暢通引起AG節(jié)能燈產(chǎn)品存在的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行研究。

1.AG公司2007年度的進(jìn)料合格率柱狀圖。將AG公司2007年品質(zhì)數(shù)據(jù)歸總:(以月份統(tǒng)計(jì),除去二月放假)以進(jìn)料合格率為指標(biāo)分析供應(yīng)商合作關(guān)系對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響的重要性:目標(biāo)值R97%。

圖2

從上圖可以看出,進(jìn)料合格率雖然設(shè)定為97%,但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看,沒(méi)有一個(gè)月能夠達(dá)到設(shè)定的指標(biāo)。作為一家全國(guó)知名企業(yè),產(chǎn)品的質(zhì)量水平并不如外界想象的那么好。但是從另外一個(gè)角度來(lái)看,品質(zhì)工作也有很大的提升空間。

2.連續(xù)3年進(jìn)料合格率對(duì)比狀況推移表。由于年度設(shè)定的進(jìn)料合格率沒(méi)有達(dá)到,嚴(yán)重影響了后續(xù)的生產(chǎn)作業(yè)工序。而近3年進(jìn)料合格率對(duì)比狀況根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下。

圖3進(jìn)料合格率對(duì)比狀況推移圖

資料來(lái)源:公司內(nèi)部資料

從上圖可以看出, 2007年的進(jìn)料合格率相比2005年和2006年呈現(xiàn)一個(gè)明顯的下降趨勢(shì)。2007年進(jìn)料合格率為93.97%,較2006年96.68%下降了2.71%,較2005年進(jìn)料合格率94.47%下降了0.5%。

由于目前國(guó)內(nèi)節(jié)能燈市場(chǎng)的巨大需求,各個(gè)照明設(shè)備生產(chǎn)商對(duì)于燈管等配件的需求非常旺盛,造成了整個(gè)節(jié)能燈管市場(chǎng)的供不應(yīng)求現(xiàn)象。燈管在某種程度上成為了稀缺資源。當(dāng)AG的IQC人員檢驗(yàn)后提出燈管的質(zhì)量問(wèn)題時(shí),處于優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商不進(jìn)行改進(jìn),而AG自身不生產(chǎn)燈管,為了保證不影響生產(chǎn)進(jìn)度,有時(shí)候只能將問(wèn)題產(chǎn)品收下,因此供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量就成為關(guān)鍵。對(duì)于來(lái)料質(zhì)量最重要的就是將良品率提高,否則就很難保證產(chǎn)品的良品率。

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下建立合作伙伴

(一)供應(yīng)鏈環(huán)境下建立合作伙伴,保證來(lái)料質(zhì)量

合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系,以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。合作伙伴關(guān)系的持久程度、范圍、強(qiáng)度和緊密程度,隨著具體情況的變化而變化。我們結(jié)合公司的情況將合作伙伴關(guān)系分成3種類型:普通關(guān)系、優(yōu)先關(guān)系和重點(diǎn)關(guān)系。

保持企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的核心和關(guān)鍵,對(duì)于供應(yīng)鏈中某個(gè)核心企業(yè)來(lái)講,選擇合適的企業(yè)作為合作伙伴是至關(guān)重要的。企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系是依據(jù)企業(yè)與供應(yīng)商合作程度的不同,對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行定位,根據(jù)定位結(jié)論及企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),分別對(duì)各級(jí)供應(yīng)商關(guān)系制定不同的管理策略。在挑選供應(yīng)商合作伙伴時(shí),要求供應(yīng)商出示國(guó)際上具有權(quán)威性機(jī)構(gòu)頒發(fā)的認(rèn)證書,如國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織 (ISO)認(rèn)證,還有其他行業(yè)協(xié)會(huì)也制定一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),考核企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī),給那些符合條件的企業(yè)發(fā)放相關(guān)認(rèn)證。優(yōu)秀的供應(yīng)商也會(huì)自己去努力獲得相應(yīng)認(rèn)證,來(lái)證明自己是合格的供應(yīng)鏈合作伙伴。通過(guò)在協(xié)議中的各種條款,要求供應(yīng)商提供的產(chǎn)品保證合格,一旦產(chǎn)品到貨,立刻上線,以便節(jié)約檢驗(yàn)的時(shí)間。這樣對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理,建立伙伴合作關(guān)系的方式保證來(lái)料質(zhì)量,更加有利于提高產(chǎn)品的品質(zhì)。

(二)合理的收益分配機(jī)制穩(wěn)定優(yōu)先關(guān)系的合作伙伴

定期對(duì)合作模式和效果進(jìn)行評(píng)估和修訂,為未來(lái)的合作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),如對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排列篩選的制度。公司不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商,并且對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)排隊(duì)。如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品在一定期限內(nèi)不能在品質(zhì)上有所提高,達(dá)不到要求,要對(duì)其實(shí)施一定的懲罰措施,甚至取消其供應(yīng)商的資格。

以AG公司目前主要的產(chǎn)品節(jié)能燈為例,主要的部件分為燈管、PCB板、上下蓋、鐵燈頭等幾部分。涉及外部供應(yīng)的主要是燈管,委外加工的電子零件,以及鐵燈頭。目前存在的問(wèn)題主要是供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多,有些供應(yīng)商的良品率過(guò)低。形成這種情況的原因很復(fù)雜。以燈管來(lái)說(shuō),雖然在照明行業(yè)而言,AG是非常有實(shí)力的品牌,但是在燈管方面,由于AG一開(kāi)始并沒(méi)有涉足毛管的制造,所以燈管都是外購(gòu)。而國(guó)內(nèi)這些年由于節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)的發(fā)展非常迅猛,從而使得燈管經(jīng)常供不應(yīng)求,而燈管廠商也就成了稀缺資源,即使是實(shí)力一般,品質(zhì)不太好的廠家,也不擔(dān)心自己的產(chǎn)品無(wú)人購(gòu)買。目前AG在這方面也是受制于人,所以公司必須通過(guò)建立合理的收益分配機(jī)制,穩(wěn)定優(yōu)先關(guān)系的合作伙伴,將零部件的質(zhì)量保證問(wèn)題得以解決從而減少IQC的檢驗(yàn)和篩選的壓力。

(三)相互信任促進(jìn)重點(diǎn)關(guān)系的戰(zhàn)略合作

企業(yè)要與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟級(jí)供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。相互信任是鞏固戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ),在信任與合作的基礎(chǔ)上,制定共同的戰(zhàn)略和運(yùn)作目標(biāo),以促使雙方從長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系中獲得最大的利益。在整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈條上,只有當(dāng)本企業(yè)居于優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)才談得上對(duì)供應(yīng)商的管理問(wèn)題。因此可以通過(guò)與其他廠商合資參股,逐步進(jìn)入上游的燈管生產(chǎn)領(lǐng)域,希望能夠擺脫受控于人的局面。必須注意的是合作伙伴關(guān)系的潛在效益,往往在關(guān)系建立后三年左右甚至于更長(zhǎng)的時(shí)間,才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際利潤(rùn)或效益,企業(yè)只有著眼于供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提高和長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略并能忍耐一定時(shí)間,才能從供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系中獲得更大效益。

目前AG已經(jīng)在進(jìn)行這方面的工作并取得了一定的成效,但是由于產(chǎn)能還不能完全滿足要求,要想達(dá)到目標(biāo)還需要一段時(shí)間。所以核心企業(yè)要與潛在的合作伙伴 (供應(yīng)商)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系,對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獎(jiǎng)勵(lì),給予更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和財(cái)務(wù)、技術(shù)支持等。對(duì)發(fā)現(xiàn)有欺騙動(dòng)機(jī)和行為的供應(yīng)商,立即取消與其的合作計(jì)劃并將其名單公布于眾。這時(shí)理性的供應(yīng)商就會(huì)與核心企業(yè)進(jìn)行誠(chéng)信合作,建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系將成為可能。

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