標桿班組建設方案范文

導語：如何才能寫好一篇標桿班組建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

**供電局班組建設工作一直得到了**供電局黨、政、工、相關職能部室及基層單位的大力支持。**供電局不但成立了以局長為組長，副局長、總工和工會主席為副組長，相關職能部室為成員的班組建設領導小組，并將班組建設辦公室設在由局工會辦公室，由局工會辦公室負責班組建設的組織、協調、檢查、評比、表彰等日常管理工作，而且先后出臺了《**供電局班組建設實施細則》、《**供電局一流班組考核內容及評分標準》、《關于進一步統一班組記錄的通知》、《**供電局一流班組動態管理辦法》和《**供電局**年創建標桿班組實施方案》等班組建設文件，規范了班組建設的科學化、規范化和實用化。

特別是在市公司提出創建標桿班組后，**局加大了班組建設的力度。機關相關職能部室、基層單位和局班組建設辦公室每月都嚴格按照《**供電局一流班組動態管理辦法》對基層單位的班組建設情況進行抽查，并在抽查的過程中對存在的問題及時向班組指出，提出限期整改要求，并將抽查結果反饋到班組建設辦公室，由班組建設辦公室每月初通過OA辦公系統向全局通報上月的班組建設抽查情況。到目前為止，共抽查班組73次，發出班組建設整改通知書3份，通報批評1次，考核1次，召開班組建設工作會議1次，對標桿班組創建對象班組長培訓1次。

從抽查的情況來看，主要存在的問題有：班組安全學習車間領導及車間安全員審閱不及時；政治學習簡單；班組網頁更新不及時；技術培訓(包括技術問答、技術考問講解、技術問答欄等)有做過場、走形式的現象；班務公開不規范；

倉庫、材料(領回、使用)管理不規范；安全教育培訓計劃不具體；危險點分析與控制不結合實際；班前班后會流于形式；班組日常基礎工作沒有文字記載：對發現的問題整改不及時等等。

二、基層班組對標桿班組的態度

(一)當我們提出“目前創建標桿班組的時機是否成熟？”時，有40%的班組認為成熟，他們認為：創建標桿班組從大的方面來說是創建“一強三優”現代公司的需要，是現在正在開展的同業對標的需要；從小的方面來說一流班組建設已經搞了兩、三年了，也積累了一定的經驗，特別是普通班組與一流班組無論是在班組日常管理，技術業務培訓、勞動紀律管理，還是班員工作能力等方面相比還是有很大的差距。有60%的班組認為時機不成熟，這部分班組主要來自至今還沒有達到市公司一流班組標準的班組，他們認為我們一流班組都還沒有達到，要想達到標桿班組標準沒有信心，甚至沒有去想過。

(二)當我們提出“你是如何看待創建標桿班組的?”問題時，有60%的認為創建標桿班組無論是提高班組基礎管理水平、提高職工業務素質、促進職工學習積極性，特別是在提高企業整體水平方面非常有必要；有25%的認為我們班要達到標桿班組標準起碼還要等5年，現在沒考慮；還有15%的職工認為無論是創建一流班組還是標桿班組都是做形式走過場，理由是我們現在的生產任務都完不成，哪里還要時間去完善資料、做記錄、開展工會活動？

(三)當我們提出“你認為創建標桿班組的困難主要有哪些？”時，有5%的認為領導不重視，反映在領導喊得兇，指導得少；30%的認為班組硬件不行，主要反映在辦公環境差，班組計算機配置低等；有20%的認為班組長作用發揮不好，突出主要反映在班組建設的日常管理工作中不主動去干，也不主動向班員交待；有45%的認為班員配合能力差，主要反映在只管將自己的事情做好，很少過問其他班員的工作做得怎么樣。

(四)當我們提出“你認為標桿班組與一流班組的區別是什么？”時，有80%的認為標桿班組比一流班組要求更高，只要按照一流班組的標準去做，至于能否達到時由考評組說了算；有20%的認為標桿班組不只是要求比一流班組要求高，而是要將班組的管理、執行能力、學習氛圍等形成一種文化，要讓我們的班員自覺地參與到班組的管理中去，他最關心的是標桿班組到底有哪些具體指標？

(五)當我們提出“你認為在創建標桿班組過程中最需要哪些方面的支持？”時，答案很多，但集中體現在需要領導的重視、各相關職能部室要多到班組進行指導、班組反映的問題要及時解決、班組建設考核一定要過硬。

(六)當我們提出“你認為標桿班組的指標應從哪些方面來體現？又如何來進行衡量？”時，這一問題難到了不少的人，很少有人說出具體的，要么是起碼不出安全事故，圓滿完成全年生產任務，就是班組團結等等。

(七)當我們最后提出“你認為‘檢查前累，檢查中憂慮重重，檢查后如負釋重’是某些班組對一流班組檢查的感想，你是如何想的？”有85%的選擇了贊同，并說非常生動，這是典型的應付心理，如果我們把班組建設工作看成是班組的日常工作，那么絕不會存在這種心理，好像評得上評不上一流班組完全靠的是運氣一樣；有15%的沒有這種感覺，因為他們班組建設的日常工作做得非常扎實，并夸下海口：“隨時可以來檢查，多指導，我們怕的是做得不好！”。

三、對創建標桿班組的幾點建議

從對基層班組的調查中，我們不難發現，標桿班組目前需要解決四個最大的問題，一是目的不明確，二是信心不足，三是無從下手，四是指標不明確。筆者認為在創建標桿班組的過程中我們應從以下幾方面來入手：

(一)什么是標桿管理?實行標桿管理的意義何在?標桿管理由英文Benchmarking一詞翻譯而來，也有人譯為基準管理、參照管理、典范借鑒或定標比超等。在整個歷史中，人類已經開發出了一系列制定、維持及改進績效標準的方法和工具。渴望改進績效并取得實際改進的歷史可以追溯到很早以前，來自工業史的許多實例可以看作是標桿管理的史前形式。自從標桿管理于1979年在施樂公司正式“誕生”以來，已為許多企業所接受，并逐漸風靡世界。據統計，世界500強企業中90%以上都已經建立了較為完善的標桿管理體系。標桿管理是市場經濟發展的產物，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具；是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具。企業要生存，要獲得競爭優勢，就要全面實施標桿管理。

在電力企業班組實行標桿管理，不但是創建“一強三優”現代公司的需要，也是提升我們班組實現現代化管理的重要手段。標桿班組不是走形式、做過場的體現，而是使班組的日常管理走上正規化、規范化和科學化，達到全面提高生產力的目標。

(二)標桿班組并不是高不可攀。無論是一流班組建設，還是標桿班組建設其實就是平時工作的體現。即使不搞一流班組建設和標桿班組建設，我們的日常工作仍然要做，如安全學習、政治學習、班組民主管理、班務公開、技術培訓等等一系列的工作，也許在沒有開展一流班組建設和標桿班組建設以前，我們沒有用書目文字的東西記錄下來，可是開展了這兩項工作以后，就要求必須要將這些工作用書目的文字材料來記錄、來反映我們的工作，并作為考核一流班組和標桿班組的具體依據。所以標桿班組并不是達不到，只是我們把它想象得太神秘罷了。當然，反過來，如果懷有應付心理或者完成任務的心理，那么的標桿班組建設就取不到實效，與我們開展標桿班組的初衷是相悖的。

(三)要正確引導班組開展標桿班組創建。標桿班組創建一定要在班組自愿的原則基礎上開展，首先要將那些條件已經成熟的進行標桿班組驗收，及時命名，起好激勵作用；然后對基本符合條件的，要著力進行重點指導，爭取盡快建成標桿班組；對根本不符合條件的，要督促班組經常對照《一流班組管理辦法》進行自查、整改，逐步向一流班組靠攏，然后再向標桿班組看齊。我們在進行這些工作的時候，要做好以下“六堅持、六杜絕”。

堅持自愿申報的原則，杜絕下任務、壓指標。如不這樣會產生兩種不良影響，一是班組反感，二是班組會認為是你要我建的，這樣會對創建質量大打折扣。

堅持循序漸進的原則，杜絕一刀切。標桿班組本來是成熟一個驗收一個，千萬不要有標桿班組越多，就越能證明這個單位的管理能力越好的觀念，如果有這種觀念，那么我們就會犯只講數量，不講質量的大忌，這樣，我們的創建工作就會失去它本來的意義。

堅持正面引導，杜絕一棍子打死。對在班組建設日常工作中發現的問題，在肯定取得成績的同時，要正面提出整改措施，不要對存在的問題夸大，也不要說班組這樣也不行，那樣也不行，這樣會對班組的創建工作打消積極性。

堅持深入基層、勤指導、勤督促，杜絕閉門造車、坐陣指揮。無論是從事班組管理的人或部門，都要經常深入基層、深入班組，傾聽基層班組的呼聲，了解基層班組的需求，掌握開展動態，及時了解標桿班組建設過程中存在的問題，摸索班組建設經驗。如果我們整天坐在辦公室，足不出戶，那么只能是睜眼瞎，基層班組會說我們思想嚴重。

堅持及時總結，杜絕經驗辦事。標桿班組建設工作是一項全新的工作內容，無論是標桿班組的指標分解、標桿班組的管理，還是如何與同業對標進行有機的結合和統一，都需要我們不斷的總結，總結哪些指標最能體現班組管理的能力，如何開展標桿班組更具科學性和可操作性。千萬不要用在一流班組建設過程中所取得的自認為是經驗的經驗去指導標桿班組工作，這樣就會犯經驗主義的錯誤。

堅持常態管理，杜絕終身制。這對于標桿班組建設走上日常化、科學化和規范化具有非常重要的意義，特別是在激勵先進，鞭策后進方面具有積極意義。

(四)建立科學的，符合班組實際的標桿班組考核指標體系，這是創建標桿班組的核心。在建立考核指標體系的過程中我們要遵循以下原則。

一是堅持多調研、多傾聽的原則。多調研就是要在眾多的班組中發現共性指標，在同一專業中找出該專業的共同指標。多傾聽，就是在找出這些指標的同時要傾聽一線班組的意見，看這些指標是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是堅持可操作性的原則。在制訂指標體系時要杜絕模棱兩可的指標出現，如在制訂安全考核指標時說要每周開展一次安全學習，又不對安全學習做任何的要求，這樣又如何取得班組安全活動的實效呢?

三是堅持區別對待的原則。也就是說同一指標對于不同的專業也許就有不同的要求，如安全運行天數要求調度運行達到3000天，那么對于檢修專業的變電檢修班組也許就是1500天，而對于同樣屬于檢修的繼電保護班組也許就是1000天或800天等等，因為在制訂指標的時候要考慮他的工作性質，因為工作性質往往會決定發生事故的可能性大小。

篇2

關鍵詞：班組建設；精益化生產；企業管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中國許多制造企業都沒有進行精益化生產，或是正在向精益化生產過渡。在這些企業中還或多或少的存在著需要改進和提高的方面，目前這些企業還遵循過去的管理方式來進行組織和管理，在生產現場管理、生產管理、質量管理、員工的培養和企業工作流程優化等方面，特別是班組建設管理都存在著許多需要改進和提高的方面，精益生產就是改善和提高中國制造企業的在這些方面的現狀。

1 班組建設管理的重要性

班組是為了共同完成某項生產（工作）任務，而由一定數量的操作人員或工作人員在同一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。班組也是制造型企業各管理層戰略目標和重大決策的最終執行單元。一個班組的好與壞直接影響企業規章制度及戰略決策的執行情況，以及各種閉環管理各種末端信息搜集與反饋的真實與可靠性。某種程度來講，班組建設管理的好壞是公司成敗的重要原因之一。

2 現狀分析

車體車間在班組建設工作推進過程中對照目標存在的主要問題。比如，生產流尚未成熟，班組組織構架不穩定，分層管控機制和標準未建立，管理職能要素系統聯動性不強，班組長、一線員工技能水平參差不齊，部分員工職業素養有待提升、生產效率低下，質量意識不強，成本控制不到位，安全意識淡薄等。班組尚未建立管理目標，車間員工激勵機制不健全，例如沒有建立班組評比制度等等，無法最大化調動員工積極性。工崗位適應性培訓處于起步階段，班組制度建設還未形成體系等等。

3 工作目標

全面推進精益生產，穩步推進不銹鋼車體生產線，按照工藝需求配置4個班組，按照工序配備班組成員，建立健全車間、班組兩級班組管理制度、組織架構和管控機制，規范班組員工行為規范，開展崗位培訓、班組民主管理及員工激勵活動，穩步持續提升班組建設水平。由于推行精益化班組建設管理過程中會遇到許多不確定因素或困難，使得在全公司一下子全面變得十分困難。這些困難如果沒有得到很好處理或改善，所帶來的負面影響會阻礙精益化班組建設管理工作的開展。所以采取公司內的一個車間，車間中的一個班組進行試點實驗，以點帶面，將好的成果向車間及公司推廣。第一階段，全面開展車體車間班組管理工作，第二階段，車體車間底架班達到中國北車班組建設驗收三級標準，第三階段，車體車間達到三級標準，第四階段，車體車間開始常態化運轉，全面完成公司下達的各項管理指標。

4 實施計劃

全面推進精益生產，打造標桿班組：以精益化班組打造為主線，按照精益管理理念要求，制訂《車體車間班組建設管理辦法》，精益班組園地覆蓋率達到100%，在底架班為標準，建立1個標桿班組，起到示范作用。

設定基層管理者的晉升通道與考核評定方法（晉升方法與能力要求、培訓內容）對基層管理者進行考核指標的設定試運行使用。

設立班組園地，進行班組園地的建設的目的。主要是兩個：（1）使員工在休息的時間內有自己可以專門休息的空間；（2）在班組園地設立管理板，展現該班組的實際工作狀況與過程，便于管理。第二個目的當中包含的管理板內容通常包括五大任務的內容，即：人員、安全、生產、品質、成本，并添加些文化宣傳資料和通告揭示。

建立并穩固組織機構，穩定班組配置：全面突破班前會半軍事化管理、班組園地管理、管理記錄等方面的薄弱環節，夯實班組的各項基礎管理工作，強化班前會半軍事化管理，全面實現班組達標。

建立健全班組管理制度：建立健全包括班組管理手冊、班組工藝技術文件、安全操作規程、過程控制及檢驗記錄、班組管理記錄本等內容的班組制度體系，形成班組制度化管理。

整合相關要素大員，形成聯動班組建設機制。以班組目標管理為核心和載體，整合生產、質量、安全、培訓等職能要素，建立并完善管理要素聯動建設班組機制，形成合力建設。

加強相關培訓，提升班組建設水平：加強車體車間內各班組間橫向互動，通過與底架班班組管理的經驗學習和交流，開闊其它班班組建設工作思路，提升整體水平。

對班組長和相關人員進行精益管理知識相關培訓。

實現精益班組建設管理，最基本的一條就是解決企業執行力問題，提高工廠生產效率的道路。使企業生產和管理活動中的執行力不足信息反饋不真實等情況得以解決。時至今日，隨著制造和管理技術的不斷提高，精益班組建設管理在制造企業逐步推廣和采用。精益生產在企業生產經營活動中，為制造企業創造了前所未有的效益，發揮了巨大的能量，不僅使企業提高了核心競爭力，還使企業在市場競爭中占據了有利地位。

參考文獻

[1] 劉非.“學習型組織”在冶金企業班組管理中的應用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陳儒群，侯婷.讓精益化滲透到工作的每個環節[N].國家電網報，2008-5-6（5）.

[3] 丁迎東，吳麗萍，王友朋.班組管理與5S管理的結合之道[J].中國質量，2009，（2）.

篇3

一、以人為本夯實基礎持續改進車間整體工作質量

一是“兩個競賽活動”成效顯著。車間以持續開展“三個一”、“安全互查”、“結對子”、“月總結月評比”等活動為依托，注重抓落實抓細節，注重構筑交流交臺，注重規范體系運行，全面提升了班組建設水平，促進了安全生產工作。在廠部“兩個勞動競賽”的總結評比中取得了第一名的好成績。

二是工藝流程進一步優化。某某系統的成功投用、某某系統的全面優化和某某系統流程的梳理等一系列工作的實施，使得工藝流程進一步簡化，員工操作更加方便，各項技術指標圓滿完成，現場環境大為改觀。

三是隊伍建設扎實有效。車間在不斷完善各項激勵制度的基礎上，持續開展青年指標擂臺賽，優秀員工、安全之星評比等活動，不斷挖潛員工活力，凝聚員工士氣。此外，還建立了白班人員的周學習制度，建立了職能人員工作日志制度等措施，有效促進了整體隊伍素質的穩步提升。

回顧剛剛過去的年，我們取得了顯著成績。但成績只能屬于過去，邁入年的門檻，我們要在提煉總結的基礎上，汲取年度在安全生產、班組建設、流程優化等方面一些好的經驗和做法，不斷改進目前我們工作中的薄弱環節，不斷攻克我們工作中將會出現的新問題、新難點。

年，車間將在認真貫徹落實廠部一屆四次職代會精神的基礎上，堅持以人為本的管理理念，不斷夯實基礎管理、有效規范運行、持續改進各項工作。具體從以下幾方面做起：

一、深化“無傷害班組”創建活動，切實做到安全生產。企業運行的基礎和前提是安全生產，一切工作都要以是否確保員工的身體健康和生命安全為出發點。我們要牢固樹立“安全工作只有起點，沒有終點”的安全理念，以“歸零”的心態，不折不扣做好安全工作。車間將以“落實hse體系的有效運行”為主線，以“無傷害班組”創建活動為載體，以提高安全活動質量為切入點，來認真執行安全制度，落實安全行為，確保安全生產目標的實現。

首先要將杜絕習慣性違章，實現作業行為標準化作為一項持久的工作來做。要求各工序、班組在深入學習體系標準、作業標準和安全檢查表的基礎上，運用工序日檢、班組自檢和崗位互查等有效形式，監督、指導安全行為的規范和各項制度的落實；要求各班組將兩年來制訂的動作標準，反復學習、吸收和消化，并在工作實踐中規范運用，從源頭上杜絕違章，實現安全生產。

第二要將安全培訓與安全活動有機地結合，切實達到提高員工安全意識和安全技能的效應。要求各班組的安全活動的主題要緊緊圍繞《崗位作業標準》、《安全檢查表》、《事故案例匯編》和《非正常狀態下應急預案》的內容進行學習，要注重實際效果，做到學以致用，真正地使員工的安全技能夠滿足目前生產改進和企業發展的需要。其次要求各班組利用安全活動，開展全員性的危險辨識，結合崗位存在的危險點源的動態性等特點，提高員工隱患辨識能力，營造主動發現隱患、主動治理隱患、主動消除隱患的全員參與安全工作的良好氛圍。此外，車間將根據不同季節的安全工作特點，開展有針對性的教育活動，認真落實好電氣春檢、夏季四防、冬季五防和階段性的壓產檢修等安全工作。

三是持續做好現場治理工作，不斷改善和優化現場作業環境。今年我們將利用脫硅機系統改造的機會，對串聯泵廠房、反應泵廠房進行重新規劃布局，針對熱水泵、熱水槽、加熱器比較分散的一系列弊端進行有效地改進；要求各工序結合“標桿崗位”的創建活動，對各崗位現存在的深層次隱患進一步進行挖掘和治理以創建“標桿工序”、“標桿車間”為目標，不斷優化作業現場，為員工打造安全文明舒心的操作空間。

此外，各工序、班組全力配合脫硅系統的改造改進工作，監督做好施工單位的安全施工；要加大對勞務用工和外用工的管理力度，繼續落實好師傅的傳、幫、帶工作用和主操連帶考核責任制度。

二、發揮科技創新優勢，攻克消除生產瓶頸，改進生產組織。伴隨某某項目的開工建設和投用運行，我們車間將會成為氧化鋁生產系統新的瓶頸制約點，各系統都將面臨新的難點和壓力，針對已經存在的和即將出現的難點問題，我們全體員工應該上下擰成一股繩，積極為車間出點子想辦法，充分利用科技創新的優勢，共同攻克生產瓶頸，實現生產能力的全面提高。為此，我們要著重做好以下幾方面的工作：

是進一步優化技術指標，促進生命共同體的建設。氧化鋁生產連續性的特點，決定了我們必須樹立大生產的意識，樹立與兄弟車間相互協作的良好意識，站在生產全局的高度看待問題、分析問題和處理問題。為此我們全體員工要做好協調服從，要精細作業，合理調控各項指標，合理安排硅渣外排，密切配合料漿配制工作，做好生命共同體的建設。

二是針對難點問題，實施技術攻關。首先要對泵浦、管網的泄漏問題作為今年的一個重點攻關項目，各工序、班組要快速拿出攻關方案，實現真正意義的“無泄漏車間”目標。其次要針對如何進一步挖掘機組的潛能，如何延長某大型設備的使用周期等難點問題展開攻關，這些工作都需要全體員工的大力支持，共同為優化車間的各項工作獻策獻力。

三是持續改進設備工況。設備的良好運行是生產穩定的基礎，我們要把提高設備運轉率作為開拓創新工作的一個良好支點。今年車間將對某某等設備實施改進改造，對某設備進行改造合并，同時要配合做好等槽類的大修工作。

三、不斷完善各項機制，提升班組建設管理水平。通過兩年來班組建設工作開展的持續深入，班組在企業整體管理中的地位越來越突出，作用也越來越大，車間在認真總結以往班組建設經驗的基礎上，將充分運用員工的智慧，不斷完善各項機制，將班建工作提升到一個新的高度。

民主管理的良好運作是做好班建工作的基礎。各班組要充分利用民主生活會，加強班組員工間的相互溝通交流；要敢于和善于開展批評與自我批評，在班組營造一個敢講話、愿講話、講真話的娘良好氛圍。

其次各班組要針對自身存在的薄弱環節，結合車間去年四季度組織的自主管理培訓知識，分析討論擬訂出本年度的自主活動攻關課題，并按照pdca循環工作法有計劃、有步驟地開展活動，以此提高班組員工分析問題和解決問題的能力，提升班組的凝聚力和戰斗力。

三是優化管理網絡，強化工序職能。車間今年對績效考核方案進行了更為科學、系統的完善和修訂，著重強化了工序、班組的管理職能。要求兩個工序和兩個檢修班組，要從制度的完善上約束規范班組的各項管理工作，針對生產模式改變、設備的匹配等工作，積極做好相互間的協作和溝通，形成一個共同進步、相互共勉，良性競爭的運行機制。

四、堅持以人為本，持續改進隊伍建設工作。從總部到分公司，從分公司到廠部和車間，都十分重視員工隊伍的建設工作。兩年來，車間做了大量的探索和嘗試，先后通過建立學習制度、推行崗位動態管理機制等，培養全體員工善于學習、樂于學習，主動提高自身素質的良好習慣。今年，車間將一如既往地積極地采取多種形式和措施為大家創建相應的學習平臺，支持并鼓勵大家立足本職，自學成才。具體體現在以下幾個方面：

一是堅持落實清理檢修班組的周學習制度，對清理檢修班組定期進行測試，要求測試成績納入班組績效考核。

二是根據生產模式的相應變化，有針對地組織員工培訓學習。例如脫硅系統投用前的培訓學習、渣漿泵高壓變頻系統操作與檢修的培訓學習等，確保每一名員工的業務知識和技能都能滿足企業發展變化的需要。

三是進一步完善合理化建議制度，為員工提供有效渠道參與車間管理，將員工智慧融入到車間管理工作中，并體現員工的個人價值。

四是積極開展勞動競賽和技術比武等多種形式，有效促進員工自主學習的良好熱情。

五是充分利用各種喜聞樂見的活動形式，比如組織知識競賽、演講比賽等活動，做到寓孝于樂，增強員工學習興趣。

六是將黨員形象工程、先進性教育和隊伍建設工作有機地結合起來，繼續開展黨員掛鉤指標、黨員示范崗等活動，發揮好黨支部在車間整體工作中的導向和護航作用。

篇4

關鍵詞：供電企業；內涵式班組；精益化管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.042

1 引言

班組是企業生產經營的最前沿，是一切工作的落腳點和具體實踐者，企業的發展目標、員工的自我價值都需要班組來實現。內涵式班組建設不僅有助于提升員工的綜合素質，更有助于培養和諧氛圍，強化執行力建設，形成和諧的企業文化，培養一批業務技術強、工作能力優的班組長，更好地帶動班組進步，保障公司各項工作順利進行，各項指令有效落實。

國家電網推進的“三集五大”體系建設等管理變革，推進精益管理，優化業務流程，以全面提高發展的質量和效率。國網吉林省電力有限公司印發了《國網吉林省電力有限公司班組建設提升方案》，全力推進班組生產安全、服務優質和創新發展。在此背景下，國網德惠市供電有限公司（以下簡稱德惠市供電公司）自2014年開始，大力開展以打造“內涵式班組”為核心的精益化管理模式活動，出實招、辦實事、求實效，逐步建立了一套具有公司特色的精益化管理模式，深度激發全員創新創造動力，取得了可喜的效果。本文系統介紹這一管理模式及其實施過程，以期能對其他供電企業班組建設提供有益的借鑒。

2 “內涵式班組”的涵義

“內涵式班組”是指班組的組織結構科學合理、成員思想積極向上、業務技術熟練、能夠最大限度發揮每個班組成員能力的和諧團隊。內涵式班組體現在兩個方面：一是班組實現“規范化、標準化、信息化”，工作效率高；二是員工職業素養好、業務技能強、工作作風實，有蓬勃朝氣。打造“內涵式班組”旨在優化班組建設信息化水平，提高班組綜合管理水平，增強班組成員素質，培養職業素質高、業務能力強、團結互助、積極向上的優秀團隊。

3 以打造“內涵式班組”為核心的精益化管理模式

精益化管理模式是指將精益化管理理論貫穿于企業活動的方方面面，在企業日常活動中熟練應用精益思想、工具與技術制定相應的管理措施，促進企業系統的高效運轉。

德惠市供電公司在班組管理中存在重“目標”輕“全員達識”、重“結果”輕“過程管理”、重“個人”輕“集體力量”等管理問題，班組成員主觀能動性不足、班組團隊協作能力較差，致使作業效率低下，成本增加。為此，公司依托“人本主義、消除浪費、永不滿足”為核心的精益思想體系，在總結國內外企業精益化管理和班組建設的經驗基礎上，運用6S現場管理、目標管理和IE工業工程等精益化管理工具，研究分析了公司班組建設存在的主要問題，突出“‘五位一體’機制、同業對標、績效考核”的三個融合，建立了以打造“內涵式班組”為核心的精益化管理模式，如圖1所示。

精益化管理的重點在于抓好“明方向、定規則、重過程、補短板、嚴考核”五個關鍵。明方向即要確定班組“標準化、規范化、信息化”和員工職業素養的建設目標；定規則即建立一套指標體系，制定班組綜合考評、“兩書一月歷”、“班組大講堂”活動實施方案；重過程即通過常態化管理、周匯報協調、月總結分析、重點工作督辦機制等管理機制確保工作過程精細控制；補短板即堅持短板思維，動態查找班組建設中問題短板，分析問題成因，編制“問題庫”和“措施庫”，依據此“兩庫”清單下達整改任務書；嚴考核即班組考核突出“高、嚴、細、實、快”。

精益化管理緊緊圍繞班組建設內涵――“精益化管理、內涵式發展”開展班組建設工作，旨在達到“指標精優、管理精益”的班組建設精益化管理目標，推動公司持續科學快速向“一強三優”的戰略目標發展。

4 特色做法

4.1 加強班組基礎建設

4.1.1 加強班組“標準化、規范化、信息化”建設

理清班組組織架構和崗位設置，簡化班組管理資料，梳理執行班組通用標準及制度，強化ERP、PMS生產管理系統、班組建設等“七大五小”系統應用，鄉鎮供電所班組一體化平臺、即時通訊企業微門戶平臺等也在公司及供電所日常辦公中得到重點應用，有效實現了班組管理考核的信息化、時時化。

4.1.2 采用6S管理加強班組文明建設

按照《國網吉林省電力有限公司班組建設提升方案》的有關要求，結合本單位實際，借助精益管理理論中的6S管理方法，開展了“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”守則活動，為班組成員創造一個良好的工作、學習環境。

4.2 實施“兩書一月歷”管理模式

“兩書一月歷”模式中的“兩書”分別指的是《目標責任書》和《工作指導書》，“一月歷”指的是《工作月歷》。《目標責任書》是對上年度同業對標結果及關鍵指標完成情況進行分析評估、反復研討，結合公司發展方向及實際情況，分析確定的本年度各類指標提升目標、措施。《工作指導書》是依據“目標責任書”制定工作提升措施，按措施流程確定主體部門和協同部門責任。《工作月歷》分解工作指導書，做到目標任務清晰、工作流程標準明確，專業崗位和協同部門職責具體。

在實施“兩書一月歷”管理模式前，公司首先建立了一套指標體系，專業工作組收集并梳理圍繞國家電網公司縣供電企業綜合評價指標、省供電公司同業對標指標、績效指標以及影響公司發展的突出問題指標，統籌分析、分類合并，形成的一套科學的，易于管理的，真實準確的指標體系。根據指標完成情況查找問題，“兩書一月歷”是為本年度的工作及需解決的問題編制計劃，其實施需要自上而下、自下而上達成共識，任務責任落實到位、職責流程清晰明確、標準制度依據合理，用指標、目標凝聚共識、積聚力量、匯聚資源。

4.3 推行工作管理項目制

工作管理項目制體現目標管理和閉環管理的基本思想，工作流程主要包括落實項目經理人，明確項目管理職責；制定項目計劃，明確工作目標、工作任務、時間節點；有效進行項目跟蹤，實施看板管理和質量管控；對項目結果進行考核評價，實施獎懲。

公司指定項目經理人作為牽頭人落實項目運行，成立項目團隊并明確成員的管理職責，依據公司對項目應達到的特定要求，制定明確的控制目標和合理的項目計劃，對項目實施工作進行的各項活動做出周密安排，借助項目進度看板對項目進行動態跟蹤并協調解決項目實施過程中的各項問題，最后針對項目完成情況進行考核驗收，實現持續改進與提高。公司推行工作管理項目制，對于重點專項工作實行“項目化管理”，現已廣泛應用于異損臺區治理、抄表率管理、電網精準投資和“兩抓一帶”班組幫扶等活動，公司引入項目管理的理論和方法應用于工作管理中，發揮其整合資源的優勢，可以實現系統1+1>2的效果。

4.4 建立班組管理“協同機制”

班組管理“協同機制”包括“抓兩頭、帶中間”和“3+1”聯合互助模式等班組間的協同互助活動。

“抓兩頭、帶中間”活動內容為推動優秀供電所向更高目標邁進、落后供電所徹底脫貧，帶動中間供電所跨越提升。重點工作組織實施精準幫扶、專業幫扶和結對幫扶工作，變“輸血”為“造血”，提高自我管控、發展能力，落后班組徹底“脫貧”。精準幫扶是指專業部門梳理各供電所需幫助解決的管理短板和問題，組織開展工作指導和問題處理；專業幫扶是指專業部門梳理和查找落后供電所的管理短板和弱勢指標，確定項目經理和整改措施，實施幫扶；結對幫扶是指按照供電所綜合考核結果，確定排名后三名供電所為幫扶對象，組織標桿供電所對其實施“1對1”結對幫扶。

“3+1”聯合互助模式是為了進一步縮短停電時間提出的舉措，該模式是以相鄰的4個供電所為一個聯合作業小組，如一個小組中某供電所發生較大型電網事故或檢修任務較多，小組內其他3個單位協助其進行搶修和檢修工作。

4.5 開展“班組大講堂”活動

“班組大講堂”活動以班組為單位，以“培訓質量提升”為主體，堅持“短、實、小”培訓宗旨，以安全警示、技術問答、現場講解等形式，形成“人人爭做講師、個個爭當專家”的濃厚氛圍。公司編制《“班組大講堂”活動實施方案》，成立活動領導小組，從領導層、組織層、管理層到執行層，層級清楚，職責明晰，引入了新穎、實用的培訓方式，開展技術培訓“大講堂”、事故分析“大講堂”、“名師培養”工程、經營分析“大講堂”、“聯合互助式”學習、“送知識進班組”等活動，提升了一線員工的崗位勝任力。

4.6 建立績效考核管理體系

公司建立以指標體系為主線、目標體系為要求，監控、考核和分析改進為手段的績效考核管理體系，采用KPI法確定關鍵業績指標，績效考核管理模式如圖2所示。公司采取不扣分只查找問題的方法開展班組預考核，變定期性考核為“指標完成+日常評價+現場考核”相結合常態化管理，并借助整改“回頭看”復核整改落實情況。

公司推行基層業績指標與機關崗位績效，個人成績與班組團隊績效掛鉤，采用不同工作崗位不同考核方式的“目標任務制、工作積分制、指標責任制”三制考核和優績優先、優績優酬激勵機制，對機關管理崗、基層班組長和班組兩人及以下從事同種工作的采用“目標任務制”考核，對兩人以上從事同種工作的采用“工作積分制”考核，對農電工采用“指標責任制”考核。“優績優先”機制規定在各種評先選優中，涉及部門或班組評選，只允許A、B類班組參選，涉及個人評選，只允許A、B類員工參選。“優績優酬”機制規定對部門或班組績效獎金實行“打包分配”法，由部門或班組按員工績效科學分配，通過“雙優”激勵，獎優罰劣、獎勤罰懶的激勵作用充分發揮。

5 實施效果

在推進班組建設過程中，公司始終牢牢把握求真務實這一價值取向，精益化思想從始至終貫穿全過程，出實招、辦實事、求實效，深度激發班組全員創新創造動力，取得了核心業務明顯提升、員工素質顯著提高、企業效益明顯增加的可喜效果。

2015年，公司全年配變燒損同比減少12臺次，線路跳閘同比下降126條次，累計少停電945小時，多供電量650.06萬千瓦時。在2016年一季度省公司供電所綜合對標中，公司共21家供電所參與同業對標。其中公司有11家供電所處于A類，有8家并列A類第一名；有10家供電所處于B類，有7家并列B類第一名，無C、D、E段供電所。

參考文獻

[1]陳思浩，江麗，吳逸芳.精益化管理提升班組建設水平[J].科技與企業，2012，（23）：12.

[2]James P.Womack，Daniel T.Jones.The Machine That Changed TheWorld [M].Simon & Schuster，1990.

[3]James P. Womack，Daniel T.Jones.Lean Thinking [M].New York：Simonand Schuster，1996.

[4]Sanjay Bhasin.Performance of Lean in large organizations[J].Journal of Manufacturing Systems，2012，（31）：349 357.

篇5

檢查中，檢查人員吃住在前線，白天檢查，晚上匯總。機關車隊千方百計確保車輛，辦公室妥善解決了檢查人員的食宿問題，后勤保障有力，特此對兩個單位提出表揚。期間有三天是頂風冒雨、踏著泥濘進行，車輛進不去的地方，就走著檢查，沒有因天氣而耽誤進度，特此對全體檢查人員提出表揚。檢查人員嚴格遵循《崗檢方案》，認真執行計劃安排，采用現場檢查、現場打分的方式，依據檢查細則，并有現場簽字確認，做到了公平、公正、公開。

檢查結束后，各部門做了認真的總結，對檢查的基本情況做了評價，對好的做法、主要問題、重點檢查的項目做了描述，對改進基礎管理工作提出了建議，明確提出了下一步工作設想。機關各部門檢查態度端正、考核嚴格，這里特別對安全科、裝備站、財務科在檢查中表現出來的嚴細作風提出表揚。

檢查表明，基層單位十分重視基層基礎管理工作，公司和廠的各項管理要求得到很好的貫徹和落實，經營業績指標完成得積極主動，員工隊伍精神狀態良好，能夠緊緊圍繞基層建設實施細則和方案開展各項工作，充分發揮了基層基礎工作在生產經營中的重要作用。

下面，將二季度檢查整體情況和下步基層建設工作思路，向各位領導和同志們進行匯報。

一、二季度檢查整體情況

（一）好的方面

各站隊嚴格執行公司和采氣廠各項管理規定基礎，結合自身實際多渠道開展活動，通過管理創新提高基層建設管理水平。

1、狠抓基礎管理，領導班子對基層建設的重視程度普遍提高

基層班子高度重視基層基礎工作，處處以身作則。在安全管理中，各單位普遍做到安全教育到位，安全監督考核真實具體，員工對《hse管理原則》和《六條禁令》的掌握有所加強。機關車隊、撈油隊均能定期開展車輛專項檢查，油氣處理站、采油測試隊、長嶺采氣隊的安全風險識別工作做的很好，切合實際。

采油二隊圍繞原油產量采取各項有效措施，精細管理到每口井，奪取原油超產主動權，5月份超產原油46噸，6月份超產原油154噸，目前日產水平保持在110噸以上運行。

各單位普遍重視現場規格化建設，積極開展環保治理活動，加強對作業現場的監督管理，清潔生產工作逐步改善，設備清潔，井場規范，標識齊全醒目，閥門保養到位。

培訓工作水平有較大的提高，組織嚴密、制度健全、計劃合理。采油二隊培訓計劃和培訓項目設置詳細，實用性強；采油測試隊培訓總結詳實具體，并能對問題進行剖析和采取有效整改措施。培訓形式多樣，采油一隊采取多媒體教學，形象直觀易于接受，效果良好；采油四隊建立實操訓練場，促進特殊工種員工操作水平的提高。 “三級”培訓上，長嶺采氣隊、油氣處理站教案內容涉及面廣，實用性強，學習內容與實際生產相符。萬寶采氣隊為每個員工設立培訓檔案，培訓情況一目了然。長嶺采氣隊在培訓過程中采取重獎重罰的措施，極大促進和調動了的員工培訓學習的積極性，學習型班組建設情較一季度有很大進步。

各隊均能按照要求及時、工整填寫各種資料。長嶺采氣隊報表填寫非常工整，報表填寫較為規范。

測試隊建立了問題井測調試的檔案，提高了測試資料的準確性；水嘴活動周期和層間輪注井的調試執行較好；新井跟蹤測試和老井方案落實及時到位；有效注水合格率達到85.7%，連續三年保持公司考核指標85%以上，行業領先優勢明顯。

萬寶采氣隊隊干部全程跟蹤氣井各項工藝措施，確保工作質量、措施效果及現場安全。

長嶺采氣隊各項工作嚴格執行標準化管理，工作推進有條不紊。

維修隊每月召開一次考核會議制度，研究全月考核情況，分析解決存在問題，同時部署下一步工作重點，在把握關鍵業績指標、實施細節考核上更規范、更有效。

治安防范工作整體情況良好。采油一隊定期對員工進行治安工作審查，掌握員工狀況，及時把不適合的人員從重點崗位上調整下去，二季度調整1人，避免發生治安事件。長嶺采氣隊突出重點要害部位的管理，主動與施工單位聯系，簽定治安責任書，把外來施工人員逐一登記，進行治安教育，規定出入行走路線和施工區域，做到了嚴格管理。

2、采取有效措施，員工隊伍綜合素質顯著增強

各單位對基層建設重要性和“六好”站隊、“五型班組”創建活動的認識大為提高，從領導到員工普遍提高了加強基層基礎建設的認知程度和積極性，各單位的《基層建設實施方案》詳實具體，“保示范、爭標桿”的目標明確、措施具體、考核清晰，六好共建、五型同創的氛圍逐步形成。

以學習實踐科學發展觀為核心的黨的建設和班子建設在各單位扎實開展，支部活動開展合理有序，充分利用黨員崗位承諾和立功競賽活動，突出發揮黨員的先鋒模范作用，用龍頭建設帶動整體發展，精神面貌煥然一新。

采油二隊、采油測試隊和采油一隊的“六好站隊”、“五型班組”建設方案深入人心，員工熟知基層建設的基本概念和應知應會，對崗位職責、操作規程和基層建設實施細則掌握透徹。油氣處理站積極探索“五型班組”創建的新途徑，從實施方案、單臺設備運行消耗、崗位創新等13個方面為每個班組建立了“五型班組”建設檔案，做法值得推廣。采油測試隊全體員工以爭創公司“標桿站隊”為目標，已打造第一測試隊為己任，努力創建和諧氛圍，加強現場管理和崗位練兵，通過員工提素和規范管理，隊伍建設扎實推進。

長嶺采氣隊結合天然氣生產實際制定的突發事故應急預案，針對性強，容易操作，通過不定期開展應急演練，員工應急處置能力和快速反應能力得到極大提高，從根本上保證了天然氣生產安全。

各站隊崗位員工能立足本崗實際，工作積極主動，熟知本崗工藝流程，工藝參數控制合理，對提出的問題對答如流。

各站隊資料員能熟練掌握資料錄取標準，并按照標準進行資料錄取。采油二隊24#資料員標準掌握非常清楚，資料錄取規范。

各站隊員工的安全操作技能明顯提高。萬寶采氣隊從隊干部到普通員工都能講解典型案例，來警醒與指導生產實踐。

（二）存在問題

各單位在整體水平上升的同時，由于傳統觀念的束縛、規章制度的粗放和體系建設的不健全，導致一些共性問題依然存在，制約了基層建設的快速整體推進，主要體現在：

1、工作標準化程度不高

機關職能部門對公司“六好站隊”和“五型班組”的檢查細則還沒有結合采氣廠實際最終修訂完善，這是目前急需解決的最大的標準化問題，直接導致個別部門，在這次班組檢查中沒有從嚴從細，打分分差較小，好差區別不明顯。

設備運轉記錄和技術檔案還有填寫不齊全和不標準的現象。個別抽油機清潔不徹底，輕微滲漏的還有50臺左右。電機維護保養較差。電機接線盒損壞和抽油機底座懸空現象還有存在。

在處理異常井測調試方面，采油隊和測試隊配合上還需進一步加強。

部分單位日報填寫不規范，不寫仿宋字，日期不填寫，本崗資料放在其它崗，崗位流程圖沒有及時更新，不能與現場保持一致。各崗位普遍沒有建立閥門、設備維護保養清檢記錄等。

一些員工連廠報警電話都不知道，員工對本崗位的相關法制常識了解甚少。

培訓設施缺乏是整體現象，造成培訓方法單一，制約員工多樣化培訓工作的開展。廠內兼職教師的自身素質與授課能力有待進一步提高。

采油四隊、雙坨子采氣隊班組現場檢查表流于形式，不能起到檢查的作用，現場問題不能充分體現。

班組對上級文件精神及會議精神落實不好，如“十防”工作安排，采油一隊部分員工掌握不清楚。

還有部分抽油機剎車、配電箱、電纜等不夠規范，

2、工作效率較低

報表臺帳還存在勾抹、填錯、漏填、不及時、不對扣的情況，如油氣處理站化驗崗生產日報內生產記事存在填寫不詳、撈油隊撈油周期與計劃不對扣。

節能節水統計分析太籠統，不具體，沒有實用性。各單位對節水工作重視不夠，表現在水表不齊全，用水量單憑估算。

物資交舊的意識和積極性需要提高。

個別站隊未簽訂保密協議，衛生存在一些死角，所有站隊建立的保密組織職責分工不明確，文件丟失問題嚴重。

單元資產核算工作的主要不足是季度分析需要認真對待、細心剖析、科學分解、全面總結，不能停留在對費用金額的分析上，這項工作急需得到基層隊領導的高度重視。

采油隊的跑冒滴漏情況仍然存在，泥漿無害化治理現場問題較為突出。

公傷事故較同期有所增加，反映出管理存在薄弱環節。

二、基層建設下步重點工作

針對我廠基層基礎管理現狀，下一步要集中精力，以創建“六好站隊”和“五型班組”活動為核心，夯實基礎管理，建立健全體制，突出重點工作，完善標準體系，實現我廠基層建設工作整體快速推進的目標。

1、深刻領會公司領導關于基層建設的講話精神

按照公司領導的部署和要求，下一步我廠的基層建設工作首先要從加強領導、提高認識入手，狠抓機關部門和基層領導對基層建設的認識和重視程度，對意識模糊、敏感度差的進行培訓和談話，并組織學習進行提高。二是強化專業部門的督導與管理職能。機關各部門要把夯實基層基礎管理工作當成頭等大事，重點思考，經常性深入基層，切實發揮專業科室的服務、指導作用。三是繼續修訂、完善已有的各項規章制度和崗位職責，尤其是六好站隊和五型班組檢查考核細則，減輕基層站隊負擔，規范各項工作流程和操作規程，使檢查和考核更多地用來指導員工和服務員工。四是持續規范專業管理工作，各專業要繼續深入基層積極開展調研、指導，以班組建設為重點，落實專業管理內容，明確專業管理要求、統一專業管理標準，狠抓資料打假活動，保證基層基礎資料的真實、準確，切實提高基層站隊管理水平。五是各站隊要大力開展富有本單位生產和生活特色的基層文化建設活動，要立足實際、多動腦筋，通過各種活動鼓舞員工工作士氣，豐富員工業余生活。

2、嚴格落實我廠基層建設實施方案

《松原采氣廠2012年基層建設實施方案》目標明確，指導清晰，措施具體，考核全面，但從目前各部門、各單位方案的落實情況來看，一些部門和單位在工作上還存在著很大偏差。有的單位落實工作敷衍了事，很多有效的措施和手段根本沒有實施；個別單位方案沒有進行層層傳遞，班組和員工不清楚如何開展工作、更談不上深入開展各項創建活動，一套很好的方案被束之高閣。下步工作中，各單位要深入認真學習方案，強化方案的執行力度，層層分解方案目標、層層落實方案內容，確保基層建設工作按照總體規劃正點運行。在三季度崗檢中，對于沒有得到有效落實的方案，將視為假資料處理，按照公司領導的講話要求，“資料打假”活動一定在“真功實效”上下功夫，絕不搞姑息遷就，出現假資料的“六好”站隊首先在廠內摘牌。個別部門的服務基層和指導基層作用不力，在五型班組和六好站隊創建上熱情不高，方法欠缺，思想疲軟，行動遲緩，嚴重影響機關形象，影響我廠基層建設水平的快速提升。對這樣的部門，如果在今后工作中沒有較大的改變、不投入更多的精力，基層建設委員會將予以嚴肅的考核。

3、保質保量，加快典型示范區建設

以六好站隊和五型班組創建達標為基礎，著力完善13個類別的典型示范站隊（涉及站隊8個）、48個類別的典型示范班組（涉及班組40個）的創建工作，突出專業化管理，突出自身特色，將創建工作做細做精。同時，按照公司要求突出抓好廠、站隊、班組三級“企業文化示范區”創建工作。各部門各單位要嚴格按照《基層建設實施方案》中的時間安排和標準要求，保質保量地完成。要從制定標準、量化內容、重點指導逐步入手，腳踏實地開展好創建工作。在培育過程中，要注重挖掘那些能夠充分展示專業特點和隊伍整體形象的典型，著力選樹基礎工作扎實、典型作法突出、工作成效顯著、管理經驗值得推廣的站隊、班組。要關心愛護典型，堅持不懈地加強指導和幫助，使典型不斷有新提高，必要時在政策上對典型的站隊、班組給予傾斜。9月末將組織召開典型示范區建設經驗交流會，由建設部門和先進單位做經驗介紹。通過交流學習，檢驗示范區建設成果，發揮典型拉動作用，促進基層站隊、班組和現場管理水平同步提高。

篇6

這次會議之所以只要求骨干參加，就是說，骨干在沖刺階段承擔著重要的“沖鋒陷陣、率先垂范、攻城掠地”的職責。古往今來，大凡在戰斗中能夠取勝的軍隊，無不是靠各級“長官”身先士卒，高喊“跟我上”的口號而贏得的，從來就沒有勝利是靠士兵們自發的努力取得的。干工作同樣如此，班組長、供電所長、部門負責人沒有清晰的思路，拿不出具體可行的措施，不帶頭沖、帶頭干、帶頭拼，工作任務同樣是完不成的。所以，在這年終各項工作任務沖刺的緊要關頭，骨干首先必須豁出去，切實發揮好示范作用。

從目前全局2010年各項目標任務的落實和完成情況看，有喜有憂，喜憂參半。

“喜”的一面是：到目前為止，全局安全生產形勢比較穩定，沒有發生“一票否決”的事故和問題，沒有被上級查處的嚴重違章作業現場；生產管理得到進一步規范，周例會在統籌全局生產活動中的主導作用逐漸顯現。“大生產、大安全”的理念逐漸深入；農電員工觀念有所改變，農電隊伍建設力度加大；多經在內外壓力越來越大的形勢下，保持了去年以來平穩發展的水平；班組現場培訓競賽在市局比賽中取得了團體第二的較好成績。

“憂”的一面是：一是營銷農電指標比較落后。完成了計劃進度的指標不占優，有些指標處于落后水平。特別是電費回收率、線損率兩大指標；營銷專業工作發展不平衡，在高損線路臺區降損、業擴時限達標、裝表接電規范化等方面，差距較大；農電營銷存在線損、均價方面的問題，農電績效管理推行遠不夠深入。二是電網建設工作滯后。農網建設與改造歷史欠賬太多，尚未擺脫落后挨打的局面。三是隊伍建設上的懶散、松散現象依然存在。有些員工求知欲望不強，主動學習的氛圍不濃；有些員工精神狀態疲沓，自我要求不嚴格；有些員工缺乏進取之心，工作的責任心和敬業精神較差；有些員工得過且過的混世度日思想嚴重，包括個別骨干亦是如此，“四會”能力缺乏（四會：會想、會講、會寫、會干），不想事、不謀事、成不了事，甚至還壞事，根本無法起到骨干的作用，體現不出骨干的價值。特別是還有個別黨員員工，根本沒有發揮出黨員的先鋒模范作用，甚至比非黨員的表現還要差。四是績效管理存在不足。對待績效考核的態度不夠端正，績效管理激勵、約束、鞭策作用沒有有效發揮出來，在實施考評中仍存在“吃照顧、搞平衡、輪流坐莊、和稀泥”的做法。五是班組建設標桿單位創建氛圍欠濃工作欠實。掛點班組的部門負責人并沒有正確履職，督導不力，身體力行不夠；班組長沒有切實負責，思路不闊，辦法不多，落實不夠，特色不明顯。有的班組將班組活動當成額外負擔，“作”的成分多，應付檢查的思想嚴重，不少工作流于形式。

今年有效工作日不到50天。要全面完成和超額完成年度目標任務，時間緊迫，壓力較大，難度不小。但是只要我們戮力同心，真抓實干，以“爭當第一、爭當縣局排頭兵”的氣魄去抓落實，2010年各項目標任務是一定可以完成和超額完成的，當然也是必須完成的。上周市局召開了教育培訓座談會、四季度工作會。對今年后段的工作提出了具體和明確的要求，特別是對2011年全員培訓工作尤其是作風建設、現場培訓工作進行了動員和初步的部署。在三位局領導針對性對沖刺工作進行布置的基礎上，我結合上級要求，再從務虛的角度強調這么幾點，主要是從思想上進行動員，簡單概括為“兩個始終、三個突出、三個切實”：

一要始終充滿必勝的信心。辦法總比困難多。客觀地分析，同比2009年，今年我局同期的工作總體情況好于往年，當前工作壓力雖大，但并不會比去年更大；困難雖多，但并不會比去年更多；指標雖重，但并不會比去年更重。2009年我們班子是中途搭建，處于一個磨合期，但去年我局的工作并不差，主要指標都達到了上級的要求，有些工作還取得了歷史最好的成績。比如省市兩級認定的“無違章作業現場”個數遙居全市第一；單位季度績效考核總得分居縣局第一；農電管理幾近實現“滿堂紅”；年度電費余額為近些年最少，等等。因此，我們對完成今年的各項工作必須也應該始終充滿必勝的信心。信心是力量之源，是戰勝困難的根本。信心比黃金更寶貴。沒有信心，信心不足，那就會自亂陣腳，一事無成。全局員工特別是骨干，要堅定必勝的信心，牢牢抓住剩下的時間，做到思想更集中、工作更集中、精力更集中，全力以赴謀求2010年全面工作的新勝利。

二要始終瞄準排頭兵的目標。“爭當第一、爭當縣局排頭兵”是市局對我局工作寄予的厚望，是明確的要求。爭當縣局排頭兵，凸現了國家電網“努力超越、追求卓越”企業精神的豐富內涵，是一個不斷進取、不斷奮斗、不斷超越、追求卓越的過程。我們應深刻地認識到，爭當縣局排頭兵，既是一個追求的目標，更應是抓好各項工作的動力源泉。前段時間我們分三個層面進行了討論座談，不少班組、部門、供電所談得比較好，認識比較高，問題分析比較透徹，措施也提得具體。希望我們各位骨干不要做說話的巨人、行動的矮子，而是要千方百計將這些措施落到實處。各部門和班組都必須將各自的工作定位在排頭兵的高度，自我要求要更嚴一些，目標定位要更高一些。唯有這樣，我們才能化壓力為動力，才能置于死地而后生。

三要突出“安全第一”的地位。安全是“1”，其余工作均為“1”之后的“0”。我們說安全第一，就是一切工作都得以確保安全為前提，安全得不到保證，其他工作再好也都會化為烏有。根據市局第40次周例會的要求，12月份要封網運行，原則上不得安排生產作業。生產部門要提前謀劃、統籌安排最后這段時間的生產工作。實際工作中要繼續推進嚴抓嚴抓，打好安全生產保衛戰，確保“三個不發生”。要切實加強設備運行維護，尤其是輸電線路的運行維護，突出施工作業全過程的安全管控，每一個施工作業都必須做好事前的各項準備，包括現場查勘的細致到位、票卡的擬制、施工器械和安全工器具及材料的準備、人員力量的分配、現場作業的“五定”等等。凡有一個環節不到位，有疑問，放不了心的，寧可取消作業，也要確保安全。在這里還要再次強調必須生產周例會在全局生產活動中的統籌和主導作用，確保周例會安排的生產作業得到有效落實。四要突出重點攻關的指標。從全局情況看，我們要凝神聚氣，舉全局之力，打一場經營指標的攻堅戰。我這里強調的重點攻關指標包括：營銷指標、農電指標、生產指標（同業對標）、電網建設的指標。營銷與農電主要是電費回收率、線損率、售電均價等三個重點指標，這兩個部門和相關班組、供電所必須有切實可行的攻堅方案和解決措施，要將指標分解到班組（供電所）、責任要落實到人，要學會算細賬。生產方面主要是供電可靠率、電壓合格率、線路跳閘率以及電網運行指標。這些指標體現的是生產管理水平的問題，全局生產活動“一盤棋”既是基于安全第一提出，同時也是基于確保這些指標優秀。電網建設要根據新的要求，明確每一個人的職責和任務，強化內部考核，規范管理流程，落實項目責任制，務必擺脫工作滯后的局面。

五要突出黨風廉政建設。黨風廉政建設責任制是市局考核我局的“三項責任制”之一，出不得半點問題。從我局的情況看，重點的崗位是與客戶直接打交道的崗位，重點的人員是直接從事經營工作的人員，重點的部門主要是經營有關的部門。從最近組織開展的“小金庫”清理整治情況看，雖然我們沒有明顯的大的問題，但也發現了一些制度執行不嚴肅，管理欠規范的問題，特別是農電，由于始終存在體制不順的因素，規范管理還需要進一步抓實。我們一定要落實好各級關于加強黨風廉政建設的要求，加強黨員干部黨性、黨風、黨紀教育，加強對重點崗位、人員、部門的教育和監督，組織學習貫徹《廉政準則》，強化廉潔從業教育，營造風清氣正環境，著力培育廣大黨員干部清正廉潔的價值理念，在全局營造“干事、干凈”的廉潔文化氛圍，進一步筑牢廣大干部員工拒腐防變的思想防線。各級骨干要帶頭做到清正廉潔，并以自己的言行影響每一個員工。同時，要進一步加強行業作風建設。臨近年終，地方政府即將組織進行優化經濟環境工作的測評，我們要以服務地方經濟社會發展的實際行動，為榮譽而戰。

六要切實抓好隊伍建設。站在企業科學發展的高度看，最大的問題還是“人”的問題。這一年多來，我們在抓隊伍建設上下了不少功夫，做了不少工作，但實事求是地講，我們的隊伍并沒有發生根本性的徹底的改變。我們隊伍現在最缺乏的是什么？我看最缺乏的是精氣神。我們隊伍里最多的是什么？我看最多的是“兩蛙型”員工（井底之蛙、溫水里的青蛙）。認真審視我們我們澧縣電力局這個團隊，雖然我們組隊參加市局系統準軍事化操練得到了第一名，但實事求是地講，我們這個團隊的氣質還不是朝氣蓬勃、孜孜求學、激情四射。誠然我們有不少員工對工作認真負責，也有相當的奉獻精神，但不可否認也有不少人還是在混日子，并且講索取多，談奉獻少，只要是多安排點工作或多做了點工作，不是講價錢，就是稱勞累。說句實話，隨著國家電網公司“三集五大”管理的深入，各級對基層縣局的要求越來越高，工作量也在不斷增加，但我們要看到，我局對員工的要求并不比其他兄弟單位更高，我局的定員遠多于其他兄弟縣局，我局的工作總量并不是遙居縣局之首，我局安排的一線員工并不比兄弟局少，但我局的勞動報酬并不低，我局執行勞動政策比較到位，真正做得多干得好的員工，并不是沒有用榮譽和金錢來認可。為什么就有那么一些員工甚至是骨干，總是要談待遇講價錢呢？以我的觀察，真正叫苦喊累談價錢的，并不是年紀大的老員工，大多是較年輕的員工，也不是學歷相對較高的大中專學生員工，大多是沒有什么學歷職稱的員工。這從一個側面反映了我們在員工思想道德教育上的嚴重缺失，對員工的敬業愛崗、忠誠企業的思想政治教育遠遠不夠。因此，我們必須堅持思想道德教育和業務技能培訓并重、堅持嚴抓嚴管和績效考核并舉、堅持骨干隊伍和員工隊伍并抓。要真正落實員工政治學習和業務學習制度，要提前謀劃2011年員工隊伍作風建設和班組現場培訓工作，要在2011年全面推行的全員業務考試中，納入國家電網企業文化、職業道德建設方面的內容。要以2011年推行能效工資改革為抓手，完善月度和年度績效考核辦法，進一步拉大員工收入分配差距。要以骨干年度評價為基礎，實施末位淘汰制度。

七要切實推進班組建設。班組建設的關鍵在班長。從目前我局班組建設的情況分析，班組建設屬于低水平、低層次的階段，大多停留在完善資料、補充資料的應付檢查階段，與班組建設的本義還存在相悖的地方。對負責的班組長而言，班組建設的擔子更多的是壓在班長自己的肩上，并沒有成為全體班員的共同行為。班組建設沒有融于班組的日常工作抓落實，為班組建設而作文章的多。創建班組建設標桿單位是我們今年的主要奮斗目標之一。不流點汗不出點血不下點苦功夫是毫無希望的。雖然上周市局組織了驗收檢查，但這項工作并不能因之停止，要看到我們還存在不少軟肋和缺陷，要成為省公司標桿單位還有許多實在的工作需要抓落實。因此，一是掛點班組的局領導和部門負責人要正確履職，敦促和指導掛點班組繼續抓好班組建設；二是班組長必須將班組建設各項工作融于班組的日常管理之中，調動和發揮每一個人的積極性和主觀能動性，要開展針對性的整改完善，通過班組建設提高班組管理水平，進而提高全局的管理水平。

篇7

加強基層建設，全面提升基層管理水平

深化“三基”工作建設，不僅是管理處加強內部管理、夯實基礎、提高員工技能，實現安全生產、增收創效、降本減費的最基本要求，更是抓住機遇應對挑戰、提升企業核心競爭力、促進可持續有效發展的迫切需要，更是油田通信持續有效和諧發展的根基。人們常說“基礎不牢、地動山搖”。

承經講過：“之所以艱難奮戰而不潰散，“ 支部建在連上 ”是一個重要原因”。

因此基層建設工作要抓好四個點：

1、黨支部建設——核心點

2、領導班子建設——關鍵點

3、班組建設——著力點

4、員工隊伍建設——落腳點

一是黨支部建設--核心點：主要圍繞發揮黨支部堡壘作用，落實一個目標、抓好四個建設；一個目標就是黨支部建設目標；四個建設就是抓好支部思想建設、支部組織建設、支部作風建設、支部能力建設。

二是領導班子建設——關鍵點：領導班子建設是基層事業發展的首要條件；因此領導班子要發揮五個作用，集體智慧、科學決策的作用；優勢互補、分工協作的作用；后繼有人、持續穩定的作用；取長補短、共同發展的作用；統一意志、統一準則的作用。打造政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的“四好”領導班子。

三是班組建設——著力點：主要是實現5+6卓越班組建設管理；建立一支技能型、創新型、管理型、和諧型、效益型班組隊伍；班組現場達到目視化、傻瓜化、規范化、動態化、活性化、人性化管理目標。充分調動全員參與成本目標管理，發揮職工創新作用人人可以創新、時時可以創新、處處可以創新、創新存在問題中、創新存在細微處，培育鼓勵創新的觀念、氛圍、制度、文化土壤。

四是員工隊伍建設——落腳點：主要圍繞打造自主型員工隊伍建設；具有以最高水平為目標而持續改進、追求完美的精神，具有發現本崗位或相關區域問題的能力，并能主動地加以解決，能盡心盡責地完成本職工作。影響自主型員工隊伍建設的關鍵是執行力，主要重視對職工四個方面的引導對執行偏差沒有感覺、也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。

二、夯實基礎工作 落實崗位責任制

目前，管理處已經建立了分工明確的“三基”工作責任體系，采取了“1+2”的工作模式，在“三基”工作領導小組的領導下，實行集中管理、分級運行。基礎工作看起來像是抓事，實際還是抓人的問題，也就是抓人的責任心、抓人的執行力。通過對現有制度、標準的梳理，建立和完善崗位責任制，將各種體系進行分析優化、總結提煉和規范固化，將管理經驗提升為管理標準和規范，以文本為載體將管理成果固化并持續不斷地傳承下去。主要落實執行好八個崗位責任制。

1、安全生產制

2、崗位專責制

3、崗位練兵制

4、設備維護保養制

5、巡回檢查制

6、交接班制

7、經濟核算制

8、質量負責制

全面深化以崗位責任制為中心的基礎工作，用現代企業管理理念深化基礎工作，根據“細節決定成敗”的思想，建立完善各種基礎工作制度、標準，定期實施檢查評價考核，做到“工作有計劃、行動有方案、管理定量化”。

三、抓基本功訓練，全面提高職工業務素質

堅持以人為本，全面提高職工的基本素質，必須把重點放在加強員工的思想道德素質、技術業務素質、文化素質和基本技能的提高上，全力打造學習型團隊，培育優秀的員工隊伍。轉變職工從“要我訓練”到“我要訓練”培訓觀念，一是實行全員培訓，努力提升員工隊伍整體素質。二是重點崗位重點培訓。“精一崗、會兩崗、懂三崗 ”。 三是特殊崗位特殊培訓。

四、對下一步三基工作的建議

一是持續抓好“三基”工作組織培訓工作。通過專題講座，利用企業內外舉辦“三基”培訓班，提高基層干部對“三基”工作的認識，拓展“三基”知識，理清“三基”工作和其他各項管理工作的關系，研究和探討新形勢下“三基”工作究竟該抓什么，怎么抓。

二是建立基層單位個性企業文化。對單位的核心經營管理理念、社會服務理念、工作作風理念、發展理念、豐富基層單位普遍缺少自己的企業文化，尤其是缺少具有企業或行業特點、具有時代性、思想性、群眾性的基層隊站 文化。文化作為一種潛移默化的精神力量，所產生的對人的凝聚、導向、激勵、規范的作用，影響著一個單位的興旺和發展。

篇8

關鍵詞：貨運改革 班組設置 班組長隊伍 隊伍建設

中圖分類號：F532 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0231-02

班組是鐵路運輸企業的最前沿陣地，是保障安全生產、提升經營效益、實現健康發展的落地依托。班組長作為班組的核心人物，是安全生產和運輸經營的直接組織者[1]，是班組職工與車間領導的溝通紐帶，既承擔著管理者角色，又是技術業務的多面手[2]。所以，加強班組長隊伍建設是貨運中心加快適應貨運組織新方式，提高運輸質量和效益，保障生產安全穩定的重中之重。

1 班組設置及班組長隊伍現狀分析

（1）隨著鐵路貨運組織改革不斷地深入，在貨運生產流程、受理方式、經營模式等方面均發生了深刻變化，即，班組設置已不能適應實現貨運組織改革“四個轉變”和日常管理的需要。

（2）班組長水平參差不齊。以上海貨運中心為例，現有班組長146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學4人，大專以上學歷只占15.1%。現有班組長中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過以上數據可以看出，現有班組長隊伍文化和技能水平參差不齊，無法適應鐵路貨運組織改革的需要。

（3）缺乏統一科學的選拔機制。班組長選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現象。貨改前大部分班組長選拔缺失競聘環節，由上級直接指派，主觀性強，另外選拔標準不夠科學，難以有效地挖掘出優秀班組長。

（4）班組長的責權利不統一。班組長責權利的不匹配，使得班組長管理難度加大，“責任重、權不大、利很小”問題的客觀存在阻礙了班組長核心作用的發揮。班組長職位不在管理層級中，存在部分組員不服從班組長指揮調度現象，需要上級領導協調，增加了溝通成本。班組長對班組成員的績效考核缺失或薄弱，且分配時班組長主觀性強，很少結合班組管理的要求對成員進行考核，考核權的薄弱或缺失一定程度上影響班組長威信的樹立，直接導致班組長管理班組的難點。此外，班組長管理津貼較低，如果班組成員出現問題，班組長負有連帶責任，而如果班組管理得當，卻沒有相應的獎勵措施對班組長予以肯定。

2 加強貨運中心班組長隊伍建設的有效途徑

2.1 優化現場班組設置

筆者所在的貨運中心深刻分析當前班組設置中存在的問題，圍繞貨運站生產流程再造，推動貨裝工組融合，分3種類型重新設置了現場班組。

（1）經營部所在地的貨運站。根據勞動班制、作業性質、工作區域設置班組，不設作業小組，有貨場的貨運站設置貨裝、營業大廳、營銷、綜合維修、集裝箱等班組。

（2）非經營部所在地、工作量較大的貨運站。按作業性質、作業分工等設置若干班組，如，將北郊經營部的桃浦貨運站由一個班組調整為內勤、外勤和綜合共3個班組。

（3）非經營部所在地、工作量較小的貨運站。考慮任務量、人員等因素設置一個班組，如，閔行經營部的嘉善、松江貨運站等。

2.2 明確班組長選拔任用條件

基本條件要求政治素質好、技術業務精、組織能力強、具備較高的文化素養、較強的團隊意識、較好的身體素質和必要的工作經歷，新任班組長應達到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經驗，崗位星級評定2星以上。職務（技能）條件要求是預備班組長、現任副班組長或經營部內高工種高級以上技能等級人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個班組除了班組長外，一是按班次劃分的班組，超20人時設置1名副班組長；二是混合班次或常日班作業的班組，超過10人時設置1名副班組長。

2.3 建立班組長競爭上崗機制

發生班組長缺員時，由經營部向中心提出申請，經中心同意后，下發招聘通知，動員符合條件的人員進行報名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個部分，成績各占50%，考核結果按規定公示。經招聘產生的班組長候選人，由中心黨委組織勞動人事科、黨群辦公室有關人員進行考察，考核合格、并經路局任職資格培訓合格后由中心任命。

2.4 對班組長進行動態考評

每月對班組長日常工作進行考核評價，班組長評價結果分4個等級，即：優秀、良好、合格和不合格，主要根據標準化班組創建等級、安全生產、完成指標、教育培訓、環境衛生等對班組長的工作進行綜合考核評價。如，明確了班組長對班組8項制度的制訂、本人抽考不及格、本人發生違章違紀、班組內分工協作等情況的具體考評標準，年度對月度評定結果進行累加，形成對班組長的年度工作評定結果。

2.5 完善班組長獎懲激勵辦法

一方面將班組長津貼與班組長評價等級掛鉤。班組長的津貼與發放標準、班組等級系數和班組長評價等級系數進行加權，合理拉開班組長津貼差距，形成有效激勵。如，一個30人以上標桿班組的優秀班組長，月度津貼可達1 180元，而評為月度不合格的班組長將免發津貼。另一方面，要做到評聘優先、“能上能下”。評為年度良好及以上的班組長，在管理及技術崗位招聘、技師評聘中優先錄用，1年內班組長考評等級2次“不合格”或年度總評“不合格”的，解聘其班組長職務，且1年內不得參加班組長的競聘。

2.6 強化班組長的教育培訓工作

通過對班組長日常表現的掌握，針對其存在的傾向性問題，分門別類地舉辦補強培訓班，并定期抽調所有班組長和班組管理相關人員，進行崗位技能、管理知識等為重點的集中培訓，進一步提高班組建設相關人員的業務素質和管理能力，盡快適應班組管理的新要求。同時配齊配強班組長預備隊伍，結合生產實際需要制訂送培方案，提前解決預備班組長任職資格，保障班組長隊伍儲備人員的充足。

3 結語

通過優化班組設置，建立班組長競聘上崗機制，規范班組長日常考核，加大班組長考核獎勵力度，完善班組長管理辦法，有效地促進貨運中心基層班組適應貨運組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進貨運上量提效，實現增運增收目標。

參考文獻

[1] 汪海燕.班組長隊伍建設的實踐與創新[J].中國電力教育，2011（33）：52-53，57.

篇9

關鍵詞：創建;安全放心班組;施工項目;安全基礎管理;提升中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A

1 工程項目現場HSE管理的現狀及特點

隨著市場化的發展，煉化工程施工組織模式發生了很大的變化，有著優良傳統的中石化集團基層班組建設已經越來越弱化，特別是在目前大量使用分承包商的情況下，安全標準、安全要求層層衰減，傳遞到班組已經所剩無幾。目前能夠正常開展班組安全活動的已經不過半數，我們面對的現狀是：

1.1 相對成建置的分包商班組崗大人多，班組安全活動流于形式，實際上成了分派工作的口頭會，沒有組織識別安全風險，更不要說有效地控制風險。

1.2 近幾年人工費上漲迅速，部分分包隊伍出于成本考慮增加勞務工人數量，大量技能低下且不了解石化裝置施工特點的作業人員進入工程項目，且頻繁流動，一些工人對自身施工作業中的危險源不了解，冒險蠻干，施工現場“三違”時有發生，給現場HSE管理埋下了諸多隱患。

1.3分包商的安全管理標準不統一，參差不齊，HSE管理體系與執行存在“二張皮”現象，不能符合中石化安全標準，造成現場安全標準低，形成安全隱患。

1.4 部分承包商自主管理不足，未能履行現場安全管理職責，存在“以包代管”的現象，造成了現場安全管理秩序的混亂。

2加強現場基層安全管理的必要性

2.1 抓好班組安全建設是鞏固企業安全生產局面的需要

多年的生產實踐證明，沒有嚴格的安全管理，就不可能有順利的安全生產。班組是企業的細胞，是安全生產管理的中堅力量，各項安全管理制度是否得到有效落實、以及能否實現安全生產目標和指標，均與班組的安全管理成效有著緊密的聯系。結合煉化工程施工及分包資源的客觀情況，為適應新的市場環境，滿足安全生產的工作要求，我公司從抓實現場基層班組安全建設做起，將安全責任層層分解落到基層，通過開展安全放心班組創建活動，提升班組安全自我管理的能力，逐步培養作業人員懂安全、會安全、要安全，預防和減少職工傷亡事故的發生。

2.2 抓好班組安全建設是企業開展好各項工作的需要

企業各項生產經營工作有序開展需要有一個穩定的安全局面做保證，沒有一個穩定的安全生產環境，經營管理等工作就難以完成，沒有好的安全生產環境，出現安全生產問題，勢必會分散干部職工的精力，影響各項工作的開展。

2.3 抓好班組安全建設是企業安全發展的需要

企業雖保持了安全生產的穩定，但也要看到安全工作中暴露的問題。如個別干部、職工思想麻痹，安全意識松懈；有的存在違章僥幸心理；有關安全責任制度落實還不到位；一些分包商對安全制度執行力弱、分包安全管理還是制約瓶頸，這些問題必須引起足夠的重視，站在安全發展的高度看待當前的安全工作，深入開展安全放心班組創建活動，一步一個腳印、踏踏實實從基礎管理入手，對于思想上、行為上的隱患問題加以整改，確保企業安全穩定。

3創建“安全放心班組”思路

煉化施工管理的重點和難點在項目，管理的有效點在班組，通過開展“安全放心班組”活動，將安全壓力傳遞到基層，把責任落實到基層，提升班組安全自我管理的能力，使作業人員懂安全、會安全、要安全。以項目部施工班組為評選對象，制定評定辦法和評分標準，進行季度考核評比，對評比出的星級安全放心班組大力宣傳，樹立比學趕超良好氛圍。

3.1 大力宣傳發動，營造安全活動氛圍。

項目部根據本項目實際，制定活動方案，利用會議、簡報、宣傳欄等各種形式組織宣傳發動。

3.2 深入推進，組織實施。

以季度為一個評比周期，項目部在每個活動周期內組織檢查、考核，記錄檢查考核數據，并將本單位班組設置情況及《安全放心班組星級考核成績》上報公司。

3.3 表彰獎勵，樹立典型。

公司對 “安全放心班組”申報情況進行評審，并對評選出的“五星級班組”進行表彰和獎勵。項目部對評出的四星級班組進行宣傳、表彰和獎勵。

4創建“安全放心班組”內容和方法

4.1 安全放心班組定義

指班組作業活動中的危險源辨識和評價全面準確，控制措施和應急措施有效，各個崗位安全職責明確，日常運行有檢查，有改進，安全文化氛圍濃厚，安全管理具有持續改進能力的班組。

4.2 評比對象

指在建項目部的施工班組，包括自有職工和分包商，要求成班組建置，班組人數在5-30人之間，同時要求在本項目工作滿兩個月以上。

4.3 評比標準

公司制定《安全放心班組星級評比標準》供項目部參考，項目部可依據自身實際對考核單項和標準進行局部調整。

安全放心班組星級評比標準

項目部： 考核時間：

序號 評價項目 標準分 評價標準 評價得分

1 班前講話 15 1.工作風險分析能針對當天的工作任務全面識別出風險，抽查五天的記錄樣本，有重要風險未能識別，扣2分/每次

2.抽查五天的記錄樣本，記錄滯后扣5分；

3.抽查五天的記錄樣本，未全員簽字發現一人次扣2分；

2 周一活動 15 按時組織無滯后

風險分析準確性

內容符合公司規定和要求

3 班組設施 10 休息室（安全電壓、用電安全）

工具棚（防落物）

開關箱（門、鎖、配置、漏保、接地）

4 施工機具管理 10 安全操作規程

安全防護裝置完好有效

設備電源、接線、漏保完好

5 危化品管理 10 氣瓶管理（放置、安全裝置、防護設施）

汽油、油漆管理

清洗劑（四氯化碳等）其他未知

6 個體防護 15 防護用品未正確穿戴，安全員檢查發現一人次扣1分

7 現場防護 10 現場發現違章和隱患，沒發現一項，扣2分

8 安全活動參與度 15 安全放心班組風險清單的編制，識別全面，能針對班組實際。

發現違章有獎活動，每確認一人次參加有效，加5分

對未遂事件的記錄（查周一活動本周工作總結部分）

小計 100

備注：1、在業主、總包方、監理等單位組織的HSE評比中獲得表彰（班組或員工）的，季度星級評比中加分10分。2、發生輕傷及以上事故，取消其班組本季度星級評比資格。

4.4 評比辦法

項目部負責對在本項目現場施工的班組進行考核，參照公司制定的《安全放心班組星級評比標準》進行考核打分，成績匯總后向公司申報和推薦“五星級安全放心班組”。

4.5 星級評定標準及比例設置

推薦的五星級班組要求考核結果95分以上，無符合條件可空缺；推薦的四星級班組要求考核結果85～94分，無符合條件可空缺。每個項目部每季度所推薦的四星級以上班組控制在15%以內。“五星級安全放心班組”為公司班組安全建設的標桿，公司將對各項目申報的“五星級安全放心班組”組織考察和認定。

4.6 項目部為安全放心班組創建的活動主體，必須將分包商班組納入活動之中。做好活動的宣傳和發動，大造聲勢，努力營造活動氛圍。制定本項目活動方案，召集班組長組織專項培訓，重點培訓JHA風險評價方法、手段、預防控制措施、班組安全活動如何開展等方面的管理知識。

4.7 活動的關鍵是指導班組正確識別確定班組風險因素。具體做法如下：

一是細致全面的分析班組的所有作業活動，對作業活動進行準確、詳細描述；二是梳理本班組施工中使用的設備機具及接觸的危險化學品；三是進行危險源的辨識和風險評價；四是識別出本班組作業相關的各類操作規程；五是匯總本班組的設備機具、危險化學品、危險源及控制措施（按照JHA評價法），形成本班組的《風險因素清單》。《風險因素清單》是反映班組風險識控全貌的教科書，可作為新職工進入新崗位前的培訓教材，促使新職工掌握上崗必備的基本安全技能。

4.8認真組織安全放心班組考核評比。項目部要根據自身實際制定本項目安全放心班組的考核評分辦法，考核過程中應對班組成員進行抽查，對項目部評出的四星、五星級安全放心班組，要通過宣傳欄等各種宣傳手段大力宣傳，營造安全生產比學趕幫超的濃厚氛圍。

5成效

安全是永恒的主題，執行是前提，創新活動載體，營造安全至上的文化氛圍，是強化基礎工作的關鍵。安全放心班組創建活動在我公司開展近一年時間，活動的開展在項目掀起了比趕，三季度活動參與度明顯擴大，成效顯著：24個項目部共申報五星級安全放心班組10個，四星級班組35個，經公司評審，有四個二級單位自有班組、兩個分包商施工班組符合考核標準，這些班組在班組安全制度建設、班組安全文化建設、硬件設施配置、工機具管理、作業風險識別和控制等方面都形成了獨特的管理方法和經驗，獲得公司五星級安全放心班組稱號，公司劃撥安全獎勵金予以了表彰和獎勵，并在公司媒體上大力宣傳。

6結語

綜上所述，通過安全培訓提高作業人員對施工安全風險的認識，使之形成良好的作業習慣，通過同時，通過活動創建過程手把手教會職工如何將安全風險識 控落到實處，把安全技能、安全行為準則根植于職工思想上、行動上，通過項目加強管理、定期考核獎懲，提高分包商自主管理能力，為現場的有序管理創造了良好的條件，公司通過樹立“安全放心班組”典型，以點帶面，讓“安全放心班組”創建活動成為班組自發參與安全生產管理的平臺，從而促進基層安全管理提升。 

篇10

今天是正月初十了，是我們上班的第一天。首先向同志們拜年，祝大家在新的一年里，家庭和睦，工作愉快，績效顯著。

春節雖然多休息了三天，但不少員工堅守在值班和搶修崗位，大家辛苦了。今天開個收心會。所謂收心，就是要求同志們從節日的氛圍中走出來，從節日的放松中緊張起來，將心思用到工

作中去，迅速恢復到良好的工作狀態。

年前，我們已經召開了電力“兩會”，農電公司召開了農電工作會議，市局也召開了電力“兩會”，對全年的工作進行了詳實的部署和安排。對我們澧縣電力局而言，2012年工作和奮斗的方向有了，目標有了，任務有了，措施有了，現在的全部工作就是抓落實。我想借今天開收心會的機會，談談如何抓落實的問題：

抓落實，一要明確職責。我們每一個部門、每一個員工，其實都有明確的工作職責和崗位職責，之所以還要說明確職責并將之作為抓落實第一來強調的問題，就是通過過去一年的工作發現，我們在實際工作中還存在職責欠明確、分工合作不夠、協調配合不夠等問題，形成了內耗，大家都在努力，但努力的方向不一致，努力沒有形成合力。因此我們要強調部門、崗位職責，其中最重要一條是互相配合的職責。現在國家電網公司說“三集五大”，強調的是集約化管理，對我們基層來講，上級推行集約化管理，下層更需要做好內部的配合，否則的話，就會出現一些工作沒人配合做、沒人承擔負責的問題。

抓落實，二要量化目標。我們全部的工作不僅要根據職責分解到部門和崗位，更要量化到每周、每月。按照市局的要求，今年在全員績效考核上，市局將加大力度，明確要求不僅單位、部門要有月度量化的績效目標，班組也需要有量化的績效目標。我局2009年的績效考核做了一些工作，但遠遠不夠。今年起各部門每月的績效合約首先要有幾個量化的目標（指標），不僅部門要提出具體的量化的目標，部門對班組也要提出具體的量化的目標任務，要通過每月完成這些目標任務，確保年度各項目標任務的完成。今年的績效考核更要注重定量的考核。

抓落實，三要強化督查。加強對年初“兩會”確立的目標任務和各項工作落實情況的督查，是抓落實的重要手段。怎么抓督查？我想這樣來實施：局辦公室為主抓全局各項重要工作、重點工作、中心工作的督查，重點對局電力“兩會”報告中提出的各項工作的落實、局專題會議做出的工作布置、各級重要文件做出的工作部署以及局領導重點安排布置的工作進行重點督查，每月要通報一次重點和中心工作落實督查情況，并納入相關部門、班組、責任人員的績效考核。各部門要對各班組的工作每周進行一次督查（其實就是對績效合約的實施情況進行督辦），要對各班組工作落實情況心中有數，對出現的問題能及時采取措施進行解決，確保各項工作實施中不會出現“腸梗塞”，順利推進各項工作的實施。

抓落實，四要嚴格考核。在我們澧縣電力局，一定要形成一種凡事除有安排部署、實施推進和檢查督促外，還必須重考核的風氣。任何一項工作都要納入到相應的考核中去，通過考核來評價一個部門、一個班組和一個員工的工作和態度。考核一定要先有制度和標準，統一標準、堅持原則，嚴格兌現。

為了迅速適應上級管理深化和變革的要求，為了確保全局各項工作落實到位，有必要在全局形成濃厚的抓落實，重執行的氛圍，我想，用八個字作為我們今年全局在工作落實上的要求，那就是：重抓落實、贏在執行。這八個字要作為全局員工干好每一項工作的座右銘。

關于當前的工作，我想強調以下幾件具體事情：

一是春季安全大檢查工作。年前在快要放假的時候，市局下發了專門文件，做了安排部署。這項工作由生產技術部牽頭，局安監配合，各部門共同參加。我局生產技術部已經拿了個初步方案。春檢是電網系統季節性安全檢查中最重要的例行工作。為什么？一年之計在于春。今年生產工作、安全工作怎么開展？重點抓什么？解決那些問題？都要通過春檢后才好作安排，才能真正地將有限的資金用在刀刃上。我們一定要克服重氛圍、重形式的“形式主義”做法，對照上級制定的檢點，將任務分解落實到部門、到班組，要將所有的問題和重要的缺陷查找出來，并分門別類的進行匯總，落實到部門和班組，拿出整改時間表。春檢自查不是單純為了迎檢，而是扎扎實實為了我們澧縣局自身的工作。

二是營銷服務反違章評價工作。對于營銷系統的反違章評價工作，年前市局“兩會”結束的當天下午，我和陳局長就一起專門召開了會議進行了部署，提出了具體的、明確的要求。營銷系統必須按照省公司的評價細則和標準，對2009年反違章工作逐條進行查找和整改，所有的問題必須形成閉環。

農電系統的反違章按照上級要求也要扎實進行。公司本部、各供電所2009年反違章開展情況要有資料來印證。存在的問題要有歸類，要有整改措施和安排（時間表），要形成閉環。

以上兩項工作在迎接上級檢查時，不允許出現任何紕漏。辦公室要對我們如何開展春檢自查、反違章評價工作等進行重點的督查和宣傳。

三是始終落實好“安全第一”。安全第一，不是一句空泛的口號，而是有著實在的內涵。安全在企業管理中是第一抓的管理，安全是各級一把

手工程，安全是所有工作中第一位的工作。安全必須始終警鐘長鳴。根據我局的情況，必須抓好施工作業現場全過程管理和控制，必須監督把關100%到位。尤其是外協施工隊伍的安全管理。多經公司拿了一個辦法，建議你們召開各施工隊負責人以及公司本部人員會議進行研究，一致通過后，要抓好落實。相關安全的要求要寫入勞務承包合同或協議（市局法律顧問提了具體的建議）。

四是提升班組建設標桿單位創建工作。今年在這方面的工作要有明顯的提升。班組建設方面我們要出臺幾個辦法和制度，要對這項工作進行常態的檢查考核和評價。班組建設必須真正使每一個班組每一個班員動起來。

五是進一步規范農電和多經管理。農電要在2009

年的基礎上，進一步推進標準化供電所建設，進一步完善和推進績效管理工作，要求在創造特色，打造亮點上取得顯著的效果。多經管理要按照去年幾個會議紀要的要求落實好預算管理、項目管理、安全管理，特別是要加強公司自身基礎建設。