后勤獎金分配方案范文

導語：如何才能寫好一篇后勤獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：醫院，績效，考核，和諧就醫環境

 

黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

綜上所述，醫院在績效改革進程中不斷發展，醫院的考核制度也在實踐中不斷優化。考核牽動著每個部門、每個員工的神經，通過考核，不斷規范著醫生的醫療行為；通過考核，不斷加強部門間的協作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫院在提升自身效益的同時，提升社會效益。

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一、團結一致、凝心聚力，加快中心各項建設

(一)加強領導班子建設，增強職工凝聚力。在新的一年里，我們將認真貫徹落實“和諧**”的重要思想，做到講黨性、講奉獻、講團結、講干勁，做職工公仆，塑造清正廉潔、勤政務實領導干部形象，創建“四好”領導班子，在全體職工中起到班子的示范帶動作用。注重營造健康和諧的人文環境和團隊精神，使領導與職工、職工與職工之間彼此關心、互相愛護、情感交流、和睦相處，從而使廣大職工團結一致，凝心聚力，加快中心各項建設，更有效地為病人提供高質量的醫療服務。

(二)完善院務公開，加強民主管理。不斷完善院務公開，在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設、人事制度改革方案、獎金分配方案等，通過院務公開欄、班子會、職能科室負責人會議、職工大會等多種形式向職工講清楚，溝通思想，聽取和答復意見，真正讓職工知院情、參院政、議院務，體現公開、公平、公正的原則，為中心的科學決策提供依據。根據上級主管部門對藥品管理的要求，按規定和程序公示醫療器械、藥品招標采購情況，增強對器械、藥品管理的透明度。形成群眾監督、行政監督、黨內監督和社會監督有機結合的、渠道暢通的監督機制。將中心發展計劃、醫療事故及糾紛的處理等內容進行定期公示，促進醫療質量的提高;結合職工考核內容，定期公示中心辦公室、醫療康復、各社區衛生服務站滿意度測評考核結果，門診人均處方額度，職工獎罰情況，病人滿意度調查、病人投訴情況和醫保扣款情況，以此來遏制“大處方”現象，促進人均處方額度的下降，從而減輕病人負擔，提升病人滿意度。

二、深化各項衛生改革，依靠改革求生存謀發展

(一)繼續大力深化人事制度改革，營造良好的用人環境。在中層干部競聘上崗的基礎上，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優錄用的原則，合理定編、定崗、定員，明確崗位職責，落實全員院、科逐級聘用制，強化科主任的用人自主權，建立能上能下、能進能出的良性用人機制，使我中心的人才隊伍更富有生機和活力，同時也更具備戰斗力和競爭力。

(二)繼續加強院、科兩級負責制。中心對科室的管理堅持科主任負責制，強化科主任責任人的地位，科主任全面負責科室的行政、醫療管理設等工作。抓好科室規章制度、操作規范、勞動紀律的落實，簽訂院、科兩級綜合目標責任書。

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關鍵詞：醫院 崗位績效工資 績效管理

一、醫院崗位績效工資制度的內涵及基本構成

醫院崗位績效工資制度，是以醫院工作人員被聘上崗的工作崗位為基礎，根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件確定崗位級別，以工作人員的勞動成果、績效貢獻為依據支付勞動報酬的一種工資制度。它由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。 其中,崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準；績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

1．崗位工資。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求，醫院崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。不同等級的崗位對應不同的工資標準，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。

2.薪級工資。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷，對不同的崗位規定不同的起點薪級。工作人員根據的工作表現、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執行相應的薪級工資標準。

3．績效工資。績效工資主要體現工作人員的工作實績和貢獻，國家對醫院績效工資分配實行總量調控和政策指導，醫院在核定的績效工資總量內，按照規范程序和要求，自主分配。

4．特殊崗位津貼。對在苦、臟、累、險及其他特殊崗位工作人員，實行特殊崗位津貼。國家將規范特殊崗位津補貼管理，統一制定特殊崗位津補貼項目、標準和實施范圍，明確調整和新建特殊崗位津補貼的條件，建立動態管理機制。

醫院推行績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

二、醫院目前收入分配的現狀

目前，醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本（崗位、薪級）工資是按照國家規定，根據工作人員職務與級別的不同，執行國家統一的政策與標準。獎金是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫院的經濟效益與醫療服務收入密切相關，由于各醫院效益有別，造成醫院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學的激勵機制和完善的分配制度，導致一些醫院出現技術骨干不安心、工作積極性不高、服務效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題。因此，實施科學的績效管理與績效工資制度，是每一個醫院管理者迫切需要解決的問題。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

1．對績效管理認識不足。部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案。因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2．績效指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，具體落實上較困難。

3．考核尺度難以把握。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科（處）室、臨床一線科室、醫技檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵全員斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、醫院推行績效工資制度改革的思考與對策

1．提高對績效管理的認識。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義。績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員的工作熱情，有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2．績效指標要科學合理。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究，確保績效指標科學合理操作性強。

3．分配要突出重點兼顧一般。醫院各科室、各崗位由于專業不同、性質不同、要求不同、服務重點不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫院總目標的實現做出了貢獻。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。績效考核的指標一經確定要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化，相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價，及時補充、修改、完善考核指標和內容，使績效管理考核更加科學規范。

綜上所述，在推行績效工資制度中，我們應充分認清醫院崗位績效工資分配體系的現狀，并積極探索尋找科學、規范的績效工資分配辦法，建立一套科學的行之有效的績效考核評估辦法，確保事業單位績效工資改革取得實效。

參考文獻：

[1]向前,鄒俐愛,王前.公立醫院實行崗位績效工資制度的難點和思考.中國衛生經濟,2011,30(3)

[2]聞春革.公立醫院實施績效工資的思考.現代醫院,2009,12

[3]王步清.淺談醫院績效工資考核應注意的問題.徐州教育學院學報,2008,6

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【關鍵詞】高校后勤 人力資源 薪酬 激勵

一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區

1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現有的激勵如評優、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業的實際效益掛鉤。“老人”即事業在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養老保險、失業保險、醫療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫、住房、養老等福利都變得不穩定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業內部有效運行的激勵機制就難以建立。

3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。

（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。目前，國內許多企業也包括一些高校后勤企業的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業也制定了一些約束與懲罰規定，但由于各種人情世故沒有堅決執行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業制定的獎勵政策可能會引發員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業所希望的，對這些行為，企業必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業應當用獎勵進行強化。

（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。一些企業在實踐過程中發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業其他一系列相關體制相配合才能發揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。

二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則

1、戰略導向原則。高校后勤企業在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業要制定中長期人力資源發展規劃，制定的激勵機制應當成為企業實現其發展戰略、拓展人力資源開發空間的重要杠桿。二是人力資源戰略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業還應當為那些對其發展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業發展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業人力資源發展戰略的實現。

2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業競爭性原則。企業欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現在人們都認識到，較高的員工素質是企業核心競爭力不可或缺的因素。如果企業希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節，使員工間的薪酬在總體上是協調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策

1、創新高校后勤薪酬制度，實行“崗位工資+績效獎金”管理。高校后勤實體要敢于打破長期形成的傳統體制下的薪酬制度，建立新制度，實行“崗位工資+績效工資”管理。這種薪酬制度的優點，相當明顯，具體如下：

崗位工資是公司首先將各生產作業崗位按技術含量、崗位責任、工作強度和工作環境四個方面因素，分別制定多個級別的系數，系數越大，工資標準越高，然后參照同行業工資標準和公司原有工資標準，制定出每個崗位工資標準。崗位工資實行一崗多薪，即同一崗位有多個級別和檔次的工資標準，每個級別和檔次之間拉開差距，使員工有升級加薪的空間。

績效獎金是在崗位工資以外，員工超額完成規定的崗位責任與任務，通過科學合理考核評價后獲得的獎金。例如：高校食堂餐廳經理獎金是來自于完成一定的經營任務與目標后，并經過食品安全、衛生安全指標考核達標后，根據超額完成營業額量，量越高，績效獎金就越多。績效獎金是超過應達營業額時超過部分才有的。如果沒有完成應達的規定任務時，崗位工資也相應減少。崗位工資同樣與規定完成的任務掛鉤。

“崗位工資+績效獎金”制度是將員工的經濟利益與規定的任務緊緊地連在一起，避免了人為影響。同一崗位員工因技能有所區別而崗位工資不一樣，但在績效獎金上卻是一視同仁，這體現了激勵性、公平性和公正性。

2、加強高校后勤激勵機制內涵建設――建立以“三服務、兩育人”為核心內容的三級考評體系。根據自身特點建立的高校后勤激勵機制，以“三服務，兩育人”為核心內容的三級考評體系是其基礎。一級為個人總結，可以上網公布個人的業績，自薦先進個人、優秀工作者；二級為各部門或中心互評，根據量化指標，相互考核，提出侯選先進個人、優秀工作者；三級為公司會議審核，討論通過并公布獲選名單；三級考評個人、部門、全體與公司決策層四者的結合，既體現了公開與普遍的原則，又體現了公平與民主的精神，從而達到有效激勵的目的。建立三級考評體系具有以下優勢：有利于全面了解所有員工的工作業績，為普選和續聘崗位做好前期的鋪墊；部門內部考核能更深入了解工作人員的工作和業績狀況；部門推薦先進、優秀工作者、候選人，避免了普選中的盲目性；由于整個評價、考核過程中體現了公平、公正、公開的原則，因此，能充分激發員工的工作積極性。

（1）精神層面的激勵作用。“三服務、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應就具備的素質和追求的目標，并且是員工自我敬業精神的充分體現。因此，以“三服務、兩育人”為核心內容，推選優秀、先進工作者，所起的作用首先是精神層面的激勵作用。即通過評價考核這個外部因素和手段、方式的刺激，使員工產生榮譽感，從而引發和增強其內在驅動力。

（2）發揮管理效能作用。實際上，考評的內涵非常豐富、效用非常多、發揮管理效能就是其中的一個重要方面。簡言之，通過考評，評出優秀的，給予一定的精神和物質獎勵，其行為實際是一種工作激勵。通過這種方法有效激發員工的工作潛能，充分調動員工的積極性和創造性，使員工奮發努力完成組織的任務，最終實現組織的管理目標。

（3）評價和評估的作用。“三服務、兩育人”的考評體系實際上是一種考與評相互結合的體系，以考核為基礎，通過考核來得出評的結果，因此考與評是辯證統一的過程。一年一度的考評非常有作用，是公司實行全面聘任的基礎，每個員工通過雙面選擇方式聘任到崗，到崗后每個員工均要履行該崗位的工作職責，并承擔相應的工作任務。

（4）后勤企業人力資源管理開發和合理配置的作用。三級考評是一個綜合過程。公司領導層通過考評，全面了解公司工作人員狀況，通過業績看到每個員工綜合素質的元素，諸如：工作態度、能力、創新精神、專業特長等等。這為公司領導層進行人力資源的再開發和人員優化提供了決策依據，為重組和再優化團隊組織進而形成整體實力和優勢打下了良好基礎。

【參考文獻】

[1] 張志軍：服務的價值－高校后勤改革理念與實踐[M].浙江大學出版，2005，（10）。

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關鍵詞：高校后勤 人力資源 薪酬 激勵

一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問題與誤區

1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學的績效考評機制尚未建立。崗位業績考核、能力評估等與員工切身利益相關的行為還停留在傳統的定性評價階段，且缺乏有效的理論指導，現有的激勵如評優、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績效因素，不與企業的實際效益掛鉤。“老人”即事業在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術崗位和關鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養老保險、失業保險、醫療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。

2、福利型后勤觀念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀念根深蒂固。改革前，高校后勤實行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進校門，學校就包攬了吃、住、行、醫、幼兒入托等一切服務，這些服務有的低收費，有的甚至不收費，如學生水電費就是免費供給，而現在改為有償服務，后勤社會化改革由計劃經濟向市場經濟轉變，原先的福利后勤不見了，師生覺得改革吃虧了。這種觀念在一定程度上阻礙了高校后勤社會化的進程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會化過程中，實行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來穩定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個人的職稱、職務、就醫、住房、養老等福利都變得不穩定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會化”簡單理解為后勤與學校完全脫鉤，生存完全沒有依靠。再加上部分高校領導、后勤負責人求穩怕亂、不作為思想依然存在。。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進程，阻礙了逐步開放校內后勤服務市場的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業內部有效運行的激勵機制就難以建立。

3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。

（1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。目前，國內許多企業也包括一些高校后勤企業的管理層簡單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業也制定了一些約束與懲罰規定，但由于各種人情世故沒有堅決執行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業制定的獎勵政策可能會引發員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業所希望的，對這些行為，企業必須輔以約束和懲罰措施；對希望產生的行為，企業應當用獎勵進行強化。

（2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。一些企業在實踐過程中發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業推出年終獎金分配方案，本意是希望調動企業員工的工作積極性，最終卻因為沒有一套科學考核評價體系，導致實施過程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性。可見，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業其他一系列相關體制相配合才能發揮激勵作用。其中，考核評價體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀的評價，才能有針對性地對員工進行有效激勵。

二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則

1、戰略導向原則。高校后勤企業在制定自己的激勵機制時應充分考慮以下兩個方面的關系：一是企業要制定中長期人力資源發展規劃，制定的激勵機制應當成為企業實現其發展戰略、拓展人力資源開發空間的重要杠桿。二是人力資源戰略的實施，又離不開激勵機制的支撐。從長遠來看，企業還應當為那些對其發展具有重要價值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業發展吸納、留住更多的高素質人才，以確保企業人力資源發展戰略的實現。

2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經濟社會原則。在激勵實施過程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會構成一個強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業將盡可能依每個員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。

3、行業競爭性原則。企業欲在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力。現在人們都認識到，較高的員工素質是企業核心競爭力不可或缺的因素。如果企業希望自己有強勁的市場競爭力，就必須使其員工素質具有一定的競爭性。而這又需企業在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。

4、利害相等原則。利害相等原則，又稱補償性原則。廣義地說，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實際運作中，付出與獲得在量上不會正好相等，這就需要通過在激勵方面的調節，使員工間的薪酬在總體上是協調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。

5、透明性原則。不少私營企業在成長初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。

6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業務、技術、經濟事務等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類員工的激勵不進入“通道”管理：其一，門衛、保潔工等各類員工，公司授權人力資源部門根據市場激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術人員如食堂廚師長等，公司以個案談判方式確定他們的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策

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關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。

3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議

1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。

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所謂全要素成本控制，是指對成本和獲利能力有重要影響的相關成本費用進行控制，要素主要體現在看得到的材料和項目上，具體到醫院來說，要降低醫院全要素成本，就要從源頭抓起，以藥品、耗材、設備等源頭的成本控制為基礎，助推作為要素使用端的醫院成本控制。一是，要建立健全藥品和耗材集中招標采購制度。充分利用現代化物流手段，提高配送效率，降低流通環節成本。二是，要鼓勵優先使用基本藥物和適宜技術。鼓勵科學合理遴選國產優質藥品和器材，降低成本，如對醫院基本藥物配備使用的范圍、比例、采購配送等提出明確要求，合理降低成本。三是，嚴格大型醫療設備準入和醫療技術臨床應用準入管理，如設備管理部門購置較大型醫療設備時，全部采用招標或議標的方式。重點加強對高風險、高成本技術的準入管理。盡量避免不合理的成本開支。四是，控制運行成本。通過加強成本核算、預算管理等，強化醫院成本控制，減少浪費，控制費用。同時，要完善要素的成本控制與管理，加強醫院設備和后勤保障，改善醫院條件，進一步加強要素采購環節成本控制。加強各種采購活動審計監督，確保經濟安全。發揮審計在經營管理，經濟合同、招標采購中的監督作用。藥品和設備供應以及后勤服務要保障臨床工作順利運行。后勤管理要立足實際，強化服務，簡化流程，高效簡便地為臨床服務。逐步探索適應醫院發展的體制機制，推進后勤服務社會化進程，完善醫院后勤保障體系建設。

2基于全員的醫院成本控制體系

所謂全要素成本控制，是指從管理者到普通員工都參與到成本節約當中來，科學地使用各項費用，最大限度地開源節流。對于醫院來說，醫院成本控制的關鍵在于人，醫院是否能夠有效改變醫務人員行為，通過激勵與懲罰并重的方式，促進醫務人員和管理人員自覺控制相關成本。一方面，開展教育和培訓，調動醫務人員和管理人員控制成本的自覺性和積極性，并將成本控制和費用控制情況納入醫務人員和管理人員績效考核中，建立激勵機制；另一方面，建立管理人員成本開支情況預警監測，對無特殊情況費用超常的相關人員予以處罰。同時，醫院應建立醫院成本管理領導小組統一領導成本控制工作。在財務處設立成本核算組，設置專職成本核算員崗位，負責完成醫院成本核算和控制工作。一方面，加強成本控制宣傳，把成本控制工作列為醫院的重要工作，全員參與，分級管理，統一核算和分析調控，用成本率指標來指導科室增收節支；另一方面，按照業務科室架構劃定責任成本單元，明確科室主任是成本單元第一責任人，科室護士長具體落實科室成本控制工作，并以“質量、安全、服務、科室管理、績效”綜合目標管理為基礎調整獎金分配方案，加強對科室獎金分配的監管。總務管理部門注意規范物資采購程序，加強環節成本控制。藥劑管理部門嚴格執行國家有關藥品集中招標采購的規定，嚴格降低相關成本。財務管理部門加強醫療價格管理，公開收費項目和標準，強調按標準收費。嚴格執行住院患者費用每日清單制度。

3基于全過程的醫院成本控制體系

所謂全過程成本控制，是指從成本預算到成本的具體使用以及成本使用效果評價等各階段都注重成本節約與控制，確保醫院各階段成本的科學開支。①加強醫院財務開支的預算管理。醫院所有成本開支必須遵循預算管理原則進行，成本開支必須在預算審定的項目和額度中安排，根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。實現年度預算計劃編制，嚴格執行預算的成本定額、成本計劃，并嚴格按照醫院付款審批權限審批。②成本控制實行雙核對制。當成本支出發生時，相關職能部門按照預算權限的劃分，對成本數據進行認真核對和登統。月度末，各職能部分成本數據統一報送財務處成本核算組，由專職成本核算員對數據進行匯總分析，作出分析報表，反饋各成本責任中心，上報成本管理領導小組決策。當成本支出發生時，財務處預算會計依據年度預算審定結果，記錄預算開支項目和金額，季度末編制預算開支季報表，反饋各職能部門，上報預算管理委員決策。提高成本開支的過程監控和科學管理水平。③建立健全醫院固定資產、藥品、材料、低值易耗品、在加工材料等各項物資財產的計量、計價、驗收、領退、內部轉移、報廢、清查、盤點等制度。按照會計核算分期歸集醫院各期的成本。主要通過對醫院開展業務活動過程中的各項活勞動和物化勞動消耗進行計量和計算，從而獲得可靠的數字依據。目的是在保證醫療業務質量的前提下，努力降低費用消耗，節約使用人、財、物，以減少病人經濟負擔，提高醫院競爭力。當然，在上述體系建立過程中，對于成本控制，還要合理使用各種控制的方法：一是，比較分析法，將不同的成本指標進行數據比較以確定其差異的方法，比較分析的內容有：計劃與實際對比，說明成本計劃完成情況；本期與同類型醫院對比，以促使醫院進一步挖掘潛力，趕超先進水平；本期與歷史最好水平對比，找出差距，明確方向。二是，標準成本分析法，是比較分析法的一種特殊形式，以預定的服務項目標準成本為基礎，將實際成本與其相比，提示各種成本差異，找出原因，為成本控制和成本考核提供資料。三是，因素分析法，是從數量上確定一個經濟指標所包含的各個因素的變動對該指標影響程度的一種分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和結構條件下，找出醫療工作量、醫療成本、收益三者結合的最佳點，使醫院以較少的成本獲得較好的收益。

4結語

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1、優質護理，文化先行。特色護理文化沙龍，傳承護理創新精神；開辟護理文化墻，融洽醫護患關系；建立護理園地，報道各科優質護理最新動態，以豐富多彩的形式營造濃厚氛圍。

2、完善護士績效考核和崗位管理制度，提高護理人員工作積極性。績效考核向臨床傾斜，由院長倡議設立護理專項獎金；護理部在醫院領導的大力支持下，頒布“__*市第四人民醫院護理人員優質護理崗位績效分配方案”，該分配方案以護理工作量及科室護理質量考核結果為依據，計算并核發各護理單元優質護理績效分配額度。

3、強化形象塑造。抓好“內強素質、外塑形象”。完善禮儀標準，開展禮儀培訓，樹立良好的職業風貌。開展“微笑服務”，“打造四醫微笑”，提升醫院護理服務形象。

4、規范護理標識。完善護理安全管理預警系統，科學地統一、規范、細化、明確護理標識，不斷提升護理工作效率。根據臨床需求，增加方便護士的護理輔助用具。

5、優質護理與考核培訓雙管齊下，為醫院創新發展傳遞正能量。

6、強化質量監控，注重細節管理。

7、注重標桿管理，加強人文關懷。科室每月評選滿意天使并掛牌上崗；在“5.12”護士節評選優秀護士。通過開展爭先創優，樹立護理“標桿”，激發護理人員主動性、積極性，促進全科護理服務質量的提高。管理者設身處地為護士解決工作和生活中的困難，充分理解、多激勵并激發每個護士的主觀能動性。開展護士長與護士談心活動，營造良好的工作氛圍，讓護士快樂工作。

8、開展公益性項目，充分發揮公立醫院的示范作用。

（1）拓展對口幫扶范圍，豐富對口幫扶內容和形式。

開展對口幫扶工作：2013年護理部組織護理專家赴中河口、滄山、灌溪等鄉鎮衛生院進行技術指導、護理查房和護理管理等多種形式的培訓和指導。

（2）完善健康教育，重視社區護理服務。

更新全院健康教育處方：全面更新全院健康教育處方，放置于各科護士站醒目位置及門診各科候診室內，方便病人隨時取閱。

1、深入開展護士崗位試點，合理配置人力，建立緊急護理人力資源調配庫，用于應急事件的應對，以及根據病區護理工作量統計為標準進行護理人員的臨時調度。護士長巧用激勵機制，凝聚護理團隊精神，打造高素質的護理團隊。

2、深化專科護理內涵：充分發揮專科護士的作用，各科室重視專科護理發展，制定等級評審口袋本，指導年輕護理人員更好更快地掌握專科知識和技能。

3、護理信息化建設：建立護理工作量統計信息系統，每月計算各科室的護理工作量，作為全面績效考核和護理人力合理配置的科學依據；建立護理質量控制信息系統，健全護理質控重點監測指標體系，使質量控制更加數據化、科學化。

4、先進護理輔助用具的使用，提升護理工作效率。

5、強化痕跡管理。各護理單元高度重視，根據方案要求結合醫院實際落實工作任務，進一步優化護理管理流程。通過痕跡化管理幫助護理管理者提高管理藝術和方法，保證保留優質護理相關的文字、圖片、實物及其電子文檔等資料。護理管理者可以通過痕跡對比彌補不足,改進優質護理管理方法和藝術,提高優質護理工作成效和護理水平。

6、護理部工作貼近臨床，加強各科室之間的聯席協作，特別是后勤保障系統、醫技之間的聯系配合等。推進護理信息化建設，促優質護理服務再上新臺階。

7、嚴格考核，強化督導。護理部對優質護理活動開展情況進行指導檢查，注重患者的感受和效 果評價，通過指導檢查，及時糾正和解決發現的問題，堅持優質護理質量持續改進，改善護理服務，確保優質護理成效。

8、護士人才庫建設：

選拔具有本科及以上學歷、主管護師職稱的臨床護理骨干進入護士人才庫，根據每位護士的優勢和個人意愿進行護理管理或專科護理的外出進修，并承擔一定的臨床科研任務。

9、優質護理樹品牌，溫馨服務促和諧。

作為護理管理人員，我們同樣受到感染、接受洗禮。只有不斷創造優質護理服務氛圍，不斷培養、感染年輕護士，才能形成醫院服務品牌。對照新三級醫院評

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Abstract: Based on a survey and analysis of a college cafeteria in east China from ergonomics and facilities planning perspective, there is a problem that college should pay attention to construction and layout of college dining room. At the same time ,based on understanding the dining room’s management and usedmathematical knowledge and AHP of system engineering it build model to make the hypothesis and analysis to improve the construction and the fund investment, then had a result. Finally it made effective use of fund and distribution to improve the overall quality and satisfaction of cafeteria’s staff.

關鍵詞: 管理;質量;高校;食堂

Key words: management;quality;college;dining room

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)07-0082-02

0引言

高校食堂是每所高校必不可少的一部分,隨著大學的擴招,新校區的建設成為高校發展規劃的重要戰略。然而如何投資建設一個或多個一流水準的現代化食堂成為其中最重要的環節。在發展高等教育的同時,必須努力保證在校師生的飲食質量,要合理的規劃和建設標準化的、安全的、舒適的、設備完善的食堂。優秀的高校食堂管理和服務水平也是培養優秀人才必備的條件。

1高校食堂建設應注意的問題

1.1高校食堂建設的定位在建設新食堂時,要從以下幾個方面綜合考慮食堂的定位:一是根據師生數量確定建幾個食堂,共建多少平方米,根據校園布局確定食堂的位置,一般食堂建筑面積不得小于生均1.1 平方米,單體學生食堂總建筑面積不得少于2000 平方米,層高一般不超過地上三層。二是食堂內部的功能設計布局, 是大眾餐廳后廚售飯式還是自選餐式服務,是各地風味排檔式還是快餐套餐式,是小炒零點服務還是咖啡廳方式,是否建教工餐廳、清真餐廳或西式快餐廳,還是上述相關部分的綜合及各占面積比例和所在層高的確定。三是配套用房必須齊全,即衛生間、洗澡間、更衣室、雜品間、庫房、維修室、辦公室、值班室、洗消間、食品化驗室、微機室等缺一不可,對樓層食堂應設置電梯。四是建造標準定位,是建大眾化的還是建高檔次的食堂,涉及到用材、餐廳裝修裝飾、中央空調、滾梯、外裝門面裝飾、后廚頂部吊頂、消防報警及自動噴淋系統等。五是必須按照標準化食堂的硬件標準及衛生A 級食堂的相關要求進行設計建造,做到布局科學、流程合理。六是重點考慮餐廳與后廚的關系是前廳后廚、分層設置還是風味明檔操作的統一式,從方便管理,降低成本,減少隱患、確保質量及興旺人氣的角度,作者提倡前廳后廚式及風味明檔統一式,不主張售飯間、餐廳與廚房分層設置。七是要考察部分建得相比較成功的高校的食堂,充分吸取其經驗和長處,再請業內伙食管理專家對擬建食堂的思路、圖紙、標準提出意見和建議,還要體現食堂建筑的色彩搭配和藝術美感,就能建造出功能齊全、布局合理、美觀、師生滿意的現代高校食堂。[1]

1.2 高校食堂的布置與設計當前,許多高校都在建設校園新區,而作為必備的配套設施,食堂成為新校區建設的重點之一。從基建的角度來講,新食堂的建設應由設計部門負責設計、基建部門負責施工,由后勤部門負責經營與管理。但作為一個今后要使用運行幾十年的建筑,從一開始就應考慮到它的功能與使用的長效性。具體的設計思路與步驟,主要考慮如下:①布局合理,流程規范。②功能區大小適中,設備擺放位置適當,操作簡便順手。③各餐間(售賣間)窗口設計美觀實用、規范合理。④各類通道設計適當,注重通風與采光。⑤防蠅防鼠等措施得當、防滑防潮防滲等措施有效。⑥涼菜間、更衣間設計規范,符合標準。⑦風味排檔建設突出特色, 獨立核算易于操作。⑧安全設施設備務必穩妥、可靠。⑨各類設備選用與配備應盡早選型、定型、招標、進場、安裝到位。⑩食堂的裝飾與美化。[2]

2高校食堂的投資分析

層次分析法又稱AHP法,它是美國數學家薩蒂于20世紀70年代初開發的一種將定性與定量相結合的用于解決無結構決策問題的建模方法。該方法的核心是建立分層遞階結構模型;其實質是一種通過確定權重進行系統綜合的方法。該方法的程序是:通過對復雜系統進行分析,建立分層遞階模型,在模型的每個層次,按某一上層準則對該層各要素逐一進行比較,形成判斷矩陣;計算判斷矩陣的最大特征值和相對應的特征向量,將特征向量標準化后作為該層次對該準則的權重;最后將各層次權重綜合,計算出各層次要讀對總目標的組合權重,從而確定可行方案權值作為決策。[3]

2.1 問題描述該食堂的建設才剛剛投入使用四五年,在很多方面還有待改善和提高。每年學校都會投資很多錢用于學校食堂的建設與維護,這些資金一般會用于:①給食堂管理人員和服務人員發放工資或獎金。②改善食堂就餐環境與設施。③引進技術、人才與設備。為促進食堂的合理運作,在制定分配時,主要考慮的因素有:①就餐環境;②設施布置;③人員服務質量;④內部管理;⑤飯菜價格與質量。[4]

當然這些因素都應該考慮到。但困難在于,獎金與工資發放多少?改善就餐環境與設施應拿出多少?引進技術、人才、設備又應拿出多少?我們建立層次分析法模型,提出一個較好的資金分配方案。

2.2 建立層次結構[5] 如圖1所示。

2.2.1首先對準則層的5個因素進行兩兩比較(相對目標層而言),不妨設比較結果為表1。

2.2.2利用和法求權向量①將表1中的元素按行進行歸一化;如表2;②將歸一化的各行相加;③將相加后的向量除以n即得權向量。所以得:

W=(W1,W2,W3,W4,W5)Τ =(0.087,0.056,0.284,0.138,0.381)Τ

2.2.3對方案層的3個因素相對于準則層的每一個因素進行兩兩比較,假設比較結果為下表數據;然后用和法求權向量。①針對就餐環境。如表3。②針對設施布置。如表4。③針對人員服務質量。如表5。④針對內部管理。如表6。⑤針對飯菜價格和質量。如表7。

2.2.4 其求得權向量分別為:

β1=(0.137,0.475,0.388)Τ

β2=(0.096,0.462,0.441)Τ

β3=(0.667,0.203,0.151)Τ

β4=(0.224,0.117,0.660)Τ

β5=(0.714,0.143,0.143)Τ

2.2.5 求各個方案的綜合得分用(C1,C2,C3)Τ表示方案層中3個方案在目標層中所占的比重,則有:

(C1,C2,C3)Τ=(β1,β2,β3,β4,β5)3×5?(w1,w2,w3,w4,w5)Τ

=0.137 0.096 0.667 0.224 0.7140.475 0.462 0.203 0.117 0.1430.388 0.441 0.151 0.660 0.1430.0870.0560.2840.1380.384=0.51180.19590.2473

2.3 由層次分析法的理論知,我們在改善食堂質量進行資金分配時,應拿出51.18%用于給管理及服務人員發獎金或工資,19.59%用于改善就餐環境和設施,24.73%用于引進技術、人才與設備。

3結論

通過本文的分析研究,在進行高校食堂質量改善時,對于人的因素始終都是放在首位,只有各類人員的素質提高,能夠提供好的服務質量,那么整個食堂的管理也就上升一個水平。也只有利用系統的方法才能保證高校食堂在建設和運營方面達到最好的水平。[6]

參考文獻:

[1] 趙相華,李春啟,于寧,趙文兵. 現代高校食堂硬件建設應注意的幾個問題[J]. 高校后勤研究,2007,(2):90-93.

[2] 蔣波. 淺談高校學生食堂(餐廳)的建設與設計[J]. 高校后勤研究,2007,(5):106-107.

[3]董肇君. 系統工程與運籌學[M]. 北京:國防工業出版社,2007,57-63.

[4]劉鋒. 數學建模[M]. 南京:南京大學出版社,2005,233-236.

篇10

——在2005年全縣衛生工作會議上的發言

各位領導、各位同仁：

今天，我縣衛生工作會議勝利召開了。根據會議的安排，我向大會簡要匯報一下我院在醫院管理工作方面的一些做法。

為了保持醫院的可持續發展，近幾年來，我們著力培育醫院的核心競爭力，主要在以下幾方面下了一些功夫。

一、加大人才培養和學科建設力度

醫院要發展，人才是關鍵。幾年來，醫院采取送出去、請進來等方式培養人才,每年都要選送責任心強、業務素質好、有培養前途的醫技人員到省內外知名的醫院定向培訓或聘請醫學領域內有知名度的專家會診和授課,為提高我院綜合技術水平和醫療管理水平打下了堅實的基礎。同時每年還選派許多技術骨干參加各種短期學習班或研討會，以更新專業人員的知識，提高各專業的學術水平。

針對我院學科建設不甚規范，專科優勢和特色尚不明顯，人才斷檔現象比較嚴重的現狀，從前年開始，醫院注重當代醫學技術發展方向和各科室的實際情況，充分發揮市場的調節作用，對學科進行結構性調整，圍繞“突出重點，發展強項，扶持特色”，把重點轉移到培養專科人才和學科帶頭人上來，對于重點學科建設醫院在資源配置上予以傾斜，在學科建設上不求“面面俱到”,而是根據科室發展需要,“宜大則大、宜小則小”,使有限的資源得到最大效率的利用，逐步形成人有專精，科有重點的格局。目前已完成外科系統的整合分科建設工作，把原有的外一科和外二科整合為三個科：即外一科（普外科）、外二科（骨傷科和胸外科）、外三科（包括腦外、泌外和燒傷），在下半年爭取完成內科系統的整合與建設，即在現有內科、急診科、傳染科三個科的基礎上，整合為內一科、內二科、急診科、感染性疾病科四個科。通過資源的整合，強化激勵措施，培育院內重點學科，打造出多個重點學科品牌，形成拳頭學科群，帶動醫院的整體發展。

二、堅持實施“科技興院”戰略，加大醫院科技含量

要在醫療市場激烈競爭中占有一席之地，不但應該擁有一支高素質、高水平、高質量的醫療隊伍，而且醫療設施的配套應緊跟當今科技的發展以及臨床需要，幾年來，醫院先后購置了美國產貝克曼全自動生化分析儀、韓國產立斯特C臂機、日本產東芝B超、高氧液制備設施、電子結腸鏡腹腔鏡、彩超、CT機、電子胃鏡、動態心電圖、高頻X光機、全能麻醉機、愛克氣體麻醉機、手術顯微鏡、遠程會診系統、高頻電刀、超聲波洗牙機、500mA胃腸X光機、電腦自動洗片機、熒光定量PCR檢測系統、血氣分析系統、呼吸機、光療嬰兒培養箱、多參數監護儀、牙科綜合機等一大批先進醫療設備。新的醫療設備的購置和引進，使我院硬件設施上了一個新臺階，有力的保障了臨床工作的順利開展，使醫院的醫療功能日趨完善，醫院的科技含量進一步提升，診療水平明顯提高。

為推動醫院的醫療技術創新，盡快實現學科的跨越式發展，醫院建立了科技創新激勵制度，鼓勵醫務人員積極開展臨床科研活動和撰寫學術論文。制定了《縣人民醫院新技術新業務審定及獎勵辦法》、《縣人民醫院論文審定及獎勵辦法》。

三、著力調整醫院收入結構，促使醫院經濟步入良性循環

隨著醫藥衛生體制改革和醫藥分開核算管理的推行，醫院只有把調整收入結構，控制藥品收入比例納入目標管理，大力開展技術挖潛，提高工作效率，增加總收入中的“含金量”，才能不斷增強醫院生存發展的活力。2003年初，我院醫療性收入僅占業務總收入的40%。為促使醫院經濟步入良性循環軌道，從2003年起，醫院下決心調整收入結構，為此醫院出臺了一系列措施：一是把調整收入結構、降低藥品收入作為醫院全成本核算的基本指導思想，明確提出了控制各科藥品收入的幅度，把違規受罰作為一項嚴厲的經濟制裁手段，使之與科室、個人的獎金分配直接掛鉤。二是將一百多個價格高，有普藥可替代的新藥品種清理出醫院藥架，對所有藥品實行了競爭性尋價采購，有效地降低了藥品價格；三是堅持“因病施治，合理檢查，合理治療，合理用藥”的醫療原則，努力減輕社會、單位和群眾的負擔，四是制定了以常用藥物為主的《基本用藥目錄》，在用藥結構和用藥范圍上，對臨床用藥進行指導和控制，建立臨床抗生素用藥三線三級管理制度，嚴格控制使用進口藥品和基本用藥目錄以外的藥品，制定貴重藥品使用范圍及購買、申領、使用審批程序等。通過兩年來的調整，成效非常明顯，目前藥品收入降到了50%左右，遏制了不合理費用的增長，促進了醫德醫風和職業道德建設，為實施科技興醫戰略提供了經濟保障條件。

四、實行分配制度改革，建立自我激勵機制

在分配制度的改革中，我院著重解決分配中的平均主義和“大鍋飯”現象。為進一步調動全院職工，特別是專業技術人員的積極性、主動性、創造性，不斷提高全員工作效率，醫院根據臨床、醫技各科室的實際需要和工作量情況及科室崗位人員職數，按“全面核算、結余提成、多勞多得、優勞優酬”的原則制定分配方案，科室獎金從節余中提取，上不封頂，下不保底，將工作量、技術含量、風險、出勤情況、服務態度等要素作為分配依據，確定不同崗位的分配系數，加大向臨床一線、技術骨干和關鍵崗位的傾斜力度，從根本上打破了科室內干多干少一個樣、干好干壞一個樣、醫生、護士和后勤服務人員一個樣的大鍋飯，使那些技術高、責任重、風險大、貢獻多的職工獲得應得的報酬，真正體現以人為本、重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配制度。