商業銀行績效考評辦法范文

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績效考評作為一種有效的管理手段，在商業銀行經營管理中發揮著越來越重要的作用，它既對商業銀行的經營管理活動起著重要的導向作用，又成為資源配置和內部激勵的主要依據，是商業銀行改革和完善內部經營機制的核心內容。近幾年來，各商業銀行為適應商業化經營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業競爭日趨激烈，經營環境的復雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進一步完善績效考評制度，更好地發揮績效考評的激勵約束作用，有效促進經營業績和管理水平的提高，仍然是商業銀行面臨的一個重要課題。

一、商業銀行績效考評存在的主要問題

商業銀行的績效考評經過多年的實踐和發展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差。考評的定位是績效考評的核心問題，其實質就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標是什么。商業銀行績效考評定位出現偏差的主要表現是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數工資的調整等；有的認為績效考評是人事部門的事，與其他部門關系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導致評價結果出現偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業銀行完整的內部績效考評體系，至少應包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業銀行的績效考評開展情況看，對分支機構的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業績的認定也缺乏客觀、科學的方法和標準，工作相對滯后。其結果導致機關缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標的確定缺乏科學性。目前商業銀行的經營指標基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經營情況，所以考評指標的科學性和準確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標在利益搏弈中產生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現鞭打快牛或搞平衡、搞照顧現象，影響了考評的公正性。由于指標設置的不科學和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務”觀念強化，機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，經營失去了應有的創造力和活力，長遠規劃。對員工的考評要求描述不詳細、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準確、規范的量化標準，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進行客觀評價。

(四)績效考評的隨意性較大。績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發揮出來。

(五)績效考評結果的運用范圍狹窄。現實中績效考核結果的運用范圍很狹窄，對分支機構的考評結果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權管理、內部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結果主要與獎金分配掛鉤，與部門經營管理、部門負責人任免考核關系不大；員工績效考評結果也主要為員工的工資發放提供依據，忽視了將考評結果用于員工的晉升、崗位調整、培訓以及長期發展等方面。

二、完善績效考評機制的建議

(一)科學設置考評指標。商業銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務數據的真實性，對資產業務要準確反映形態，對所有者權益項目要準確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確保績效考評的真實性。商業銀行業務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考評目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設置“期望概率，考評指標的設置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，采取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責范圍相符。要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業績、工作能力、工作表現等方面設定員工的績效考評指標，業務經營人員的業績主要通過效益體現，后勤管理人員的工作業績應從工作計劃的制定與執行、執行的結果以及計劃外工作等環節來考核。在建立統一考核指標的同時，考核內容應體現崗位特色。

(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構進行分類考評。商業銀行在對下一級分支機構進行考核時，一般采用統一的模式，即設置相同的考評指標、考核標準，采用相同的計分權重和方法，使各分支機構的考評結果具有可比性。但由于各分支機構的經營環境、規模不同，采用統一標準和考核權重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據各行的經營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據分支機構所處的經營環境進行分類，將所轄分支機構劃分為重點類行、關注類行、監控類行；也可根據資產質量分類，按照不良貸款占比，將分支機構劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權重，分類考核。如對資產質量好的行減少資產質量考核權重，加大效益、增存類指標權重；對資產質量較差的行要加大資產質量考核指標的權重；對監控類行加大資產質量指標、依法合規管理指標的考核權重。通過實行分類考核，發揮各分支機構的不同優勢，因行施策，激勵先進，鞭策后進，逐步縮小行際差距，實現商業銀行資產質量、經營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據部門工作性質的不同，對公司機構、銀行卡、資產風險管理等運作體系容易獨立的業務經營部門，探索實行責任制。在確定責任部門和劃分資金的基礎上，建立以內部資金轉移價格為主的內部轉移價格體系，部門間的人、財、物實行內部介，費用按部門進行分攤，參照損益表計算各部門的責任利潤，自負盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現。對以業務管理和后勤保障為主的部門，實行目標管理考核，根據各部門的分工情況，從工作業績、部門管理和部門整體功能發揮三個方面進行考核。工作業績主要考核部門職責履行情況、工作數量、質量和工作創新情況。部門管理主要考核規章制度是否健全、有效；是否發生內外部經濟案件和重大責任事故、服務于上級領導、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發揮主要考核部門內部團結合作、部門之間協調配合和專業工作指導情況。各部門的目標管理考核內容年初根據全行的工作計劃和工作任務確定，以正式文件或責任書的形勢下達。目標管理內容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標交由不同人員打分，以便全面、公正地進行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎。針對商業銀行崗位特點，可將員工崗位職務劃分為決策類、管理類、客戶經理類、專業技術類、業務操作類和后勤保障類，實行分類管理，設置工作業績、工作能力、工作表現三類指標，分類考核。決策人員對全行的總體目標負責，其考評以綜合性經營指標為主，側重于決策的準確性和領導能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規操作和服務質量等。就是要通過不同的考核者(上級領導、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準確地評價員工的工作業績。對不同的考核者，要設置不同的考核權重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。

(三)充分運用考核結果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結果與科學考核績效同樣重要。為了充分調動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業績的基礎上，充分運用考評結果，建立健全激勵約束機制。

1．對分支機構實行等級行管理。以經營規模和績效考評兩類指標為依據，將所轄分支機構統一劃分為若干個等級。以國有商業銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據經營規模和績效考評結果進行調整，不同等級的行資源配置不同，主要與領導職位的配備、內設機構數量的確定、員工總數的確定、經營授權的確定、信貸規模的確定、經營費用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強化部門績效考評結果的運用。部門績效考評結果反饋到各部門后，各部門要對照考評結果，找出差距，分析原因，有針對性地改進工作，提高管理水平。各部門的績效考評結果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結果優秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業務發展。部門業績是部門負責人業績的真實體現，因此，要把部門考評結果與部門負責人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

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【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業績效評估的特點入手，著重分析了我國銀行業績效評估現階段存在的主要問題，并在此基礎上提出了解決措施。 

商業銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學、客觀、易操作的指標考核體系，對經營者和員工的工作作出系統的評價，進而公平地決定他們的地位、待遇和發展。它可以促進銀行的人才開發和合理利用，是人力資源的監督、反饋系統，起著最終提高組織績效的作用。 

 

一、績效評估與我國銀行業績效評估的特點 

 

（一）績效評估的基本內涵 

績效評價工作屬于管理工作的范疇，本質上是為企業的經營管理服務的。績效評價工作的產生、發展與績效評價工作所處的社會經濟、人文環境密不可分。隨著現代公司制度的出現，所有權和經營權的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經營者的經營績效做出評價。因為企業的約束機制即使很健全，由于不存在強勢的資本市場，信息的不對稱使得經營者的努力程度和經營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業績評價制度可以在對經營業績進行評價的基礎上對經營者的努力結果進行相應的獎勵，發揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經營者更好地完成所有者要求達到的目標。績效評價工作隨著管理理論的發展而逐步得到完善。 

（二）我國銀行業績效評估的特點 

90年代以后，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業必須考慮其戰略目標，保持企業的核心競爭力，保持競爭優勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現。此時，企業在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現金流量進行企業業績評價，而是以企業價值最大化為目標，關注公司現時和未來價值的判斷，更加注重對企業的智力資本、創新能力、市場占有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業績。此時績效評價中占主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的eva評價法。 

 

二、我國銀行業績效評估的現狀與問題 

 

隨著商業銀行經營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業銀行績效評估理論發展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題： 

（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性 

我國銀行業上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發揮，另外我國銀行業的業務80%以上由國有銀行把持，受到計劃經濟的制約和本身銀行工作的復雜性，我國銀行業有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數的國有商業銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應的物質收益。 

（二）績效評估方法落后，評估結果失真狀況大量存在 

我國商業銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設計上存在權重不合理，過分重視銀行短期經營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續發展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。績效評價基本上是對歷史經營績效的總結。同時由于這些財務指標很容易被人為調節、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結果的可信度。 

（三）績效評估內容設置不全面，缺乏相配套的激勵措施 

由于我國銀行業績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結果應用不系統，沒有將績效評估結果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業績效評估內容設置得不全面合理。我國銀行業進行經營績效評價，不是為評價而評價。我國商業銀行現行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風險揭示相聯系的現象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業銀行的績效不但不會產生促進作用，相反有可能產生促退作用。

（四）一小部分銀行存在著按計劃比例分配評估結果的問題 

由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應銀行真實經營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業分配評估結果的現象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業務部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。 

 

三、解決我國銀行業績效評估問題的對策 

 

（一）以銀行產權制度改革，為績效評估的工作創建體制基礎 

產權制度改革主要是指國有商業銀行。我國商業銀行中的四大國有商業銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業銀行的績效評價工作對做好整個商業銀行系統的績效考評工作具有決定性的意義。 

對國有商業銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權力機構、執行機構、經營機構和監管機構相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監事會組成的銀行法人治理結構，有效地行使決策權、執行權、經營權和監督權，從而使各職能部門各司其職，權責明確，相互制約，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。 

（二）借鑒國外先進方法，創建適合我國的商業銀行績效評價體系 

國外績效考評已經從簡單的財務指標考評發展到以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同企業發展戰略及企業最終經營目標相結合的評價階段。我國商業銀行績效評價體系應用eva法也應該落實到位，具體方法如下： 

1．考核范圍可控制：也就是在責任中心的自控范圍內，不管在何時以何種方式發生的行為結果，都應歸屬于該中心，由其負責；超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發生的，該責任中心也不承擔責任。 

2．責任與權利相一致：擬構建的eva 責任中心，其管理者應有充足的決策權，以對此eva中心的業績負責，保持此中心的決策權、業績考核和激勵體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結果負責。 

3．考核業務要完整：在確定eva中心的邊界時盡量保持其業務的完整性，任何一個完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的產品或者服務，應該是完整的，在一個eva中心，服務或者業務的流程全部實現。 

（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力 

為協調所有者與經營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高企業家的素質；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。實行以eva為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現貢獻率、體現價值創造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規范化。 

 （四）重視非財務的價值驅動因素，完善商業銀行績效評價體系 

對于我國銀行業來講，在全球化的信息時代里也產生了一些新的資產，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創新能力，銀行信息系統的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業銀行在今天和明天的競爭環境中取得成功的關鍵。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。 

綜上所述，我國銀行業績效考核不應該孤立地進行，它應該與其他績效溝通方法相互結合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現。我國銀行業績效考核一定要借鑒其他先進經驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規范化的道路。 

 

【參考文獻】 

[1]賀春臨．中國銀行業的市場結構與績效研究[m]．中國金融出版社，2007 ． 

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[5]陳元平．試論商業銀行風險管理[j]．國際金融研究，會計研究，2007，（7）． 

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關鍵詞:商業銀行;績效考評;績效管理

文章編號:1003-4625(2006)11-0058-03中圖分類號:F830.33文獻標識碼:A

一、商業銀行績效管理的內涵

在經營管理活動中,績效是指一定時間內員工以某種方式實現某種結果的過程,它包括個人績效和組織績效兩個方面。對組織而言,績效就是企業目標在數量、質量、效率等方面完成的情況;對員工個人而言,績效是指個人完成工作任務的情況以及上級和同事對自己完成任務狀況的評價。組織績效與個人績效有著緊密的聯系,但實現了個人績效并不一定保證實現了組織績效。只有在組織正確地制定了戰略計劃,并且將計劃目標按一定關系層層分解到個人的時候,如果每個人都能達到組織要求,組織績效也就實現了。但如果組織制定的戰略存在重大失誤,即使每個人都成功實現了個人績效,組織績效仍是失敗的。

以系統和發展的眼光看,績效包括“績”和“效”兩層含義,“績”是業績,是效果,是能夠在企業賬面上顯示的各項指標,業績的背后反映出企業是否有效地實施了經營管理。“效”是效率,是對企業運營效率等方面的評價,可以反映出企業的資源是否得到有效利用,投入產出比是否合理,工作流程是否科學等賬面上看不到的內容。

由于績效主要體現為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業銀行的特點來看,處于不同發展階段和經營環境的銀行在經營中追求的具體目標有所不同,但根本的出發點是一致的,即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金“三性”原則,實現股東財富最大化或價值最大化,績效管理必須服從銀行經營的總目標。

二、商業銀行績效管理的內容

商業銀行的績效管理與其經營戰略、價值取向及銀行一定時期的經營目標緊密相連,并對經營目標的實現起推動和支持作用。因此,構建基于商業銀行發展戰略的績效管理框架,明確績效管理的內容,對商業銀行績效管理體系的建立至關重要。

(一)績效管理目標體系

制定合理的績效管理目標體系是績效管理系統中最為重要的組成部分。合理的績效管理目標體系有一個分層次展示的過程:組織目標,分支機構目標,部門目標,崗位目標等等。根據商業銀行的特點,筆者認為科學合理的績效管理目標體系應從銀行的戰略目標開始,確定整個銀行的發展方向、業務重點和策略目標,縱向上建立對分支機構的關鍵績效指標,橫向上定位對部門的關鍵績效指標,最后層層落實到崗位。

商業銀行績效管理的目標體系必須符合商業銀行的經營屬性,符合“效益性、安全性、流動性”的內在需要,協調平衡長期目標和短期目標。注重長期目標,有利于商業銀行的長遠發展和增強核心競爭能力;注重短期目標,有利于解決商業銀行一定時期內存在的問題,使目標更加具有針對性和現實性。

(二)績效管理制度

績效管理制度是績效管理制度化、規范化的體現,是保證績效管理有效落實的制度安排。

制定統一完整的績效管理制度,一定要結合商業銀行自身的特點,考慮金融競爭外部環境和員工的理解能力,確保績效管理制度能夠起到引導和約束廣大員工績效行為的導向作用,能夠成為績效管理工作健康順利推進的堅強后盾,能夠對商業銀行和廣大員工的績效改進與提高起到積極的促進作用。

(三)績效管理組織

績效管理是一個動態的管理過程,因此,必須建立一個強有力的組織管理系統來保證目標的落實。績效管理組織主要包括:

首先,成立由銀行高層領導、各部門領導參與的績效管理委員會。其次,以各部門、機構為單位成立績效管理推進小組,組織推進績效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導的績效管理支持和咨詢小組,培訓各部門各單位人員績效管理的思想、方法和注意事項等內容,并向全體員工宣傳。最后,績效管理推進小組和支持、咨詢小組對績效考評實施全過程進行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況,及時總結經驗、吸取教訓,及時對績效管理系統進行優化和改進。

(四)績效管理程序

績效管理過程重點解決商業銀行管理者如何承接商業銀行戰略和組織目標的問題。通過績效管理程序,使商業銀行的績效目標有效地落實到每一個管理者和員工身上,從而使績效管理和商業銀行的日常管理有機結合起來,使商業銀行的經營管理戰略真正落到實處,從而實現銀行價值最大化的目標。

商業銀行的績效管理程序,包括以下管理環節:績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋、結果運用。

(五)商業銀行績效管理的方法

結合商業銀行確定的績效目標,筆者認為以下方法具有實踐性和可操作性。

1.平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業經營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,具有戰略管理的功能。

與傳統的以財務指標為主的考核方法相比,平衡計分卡的優勢主要體現在:一是注重企業的長遠發展,強調了企業的全方位管理,揭示了財務、客戶、流程、學習與成長的內在聯系和重要性,避免了單一財務指標體系導致的機會主義、短期行為和對財務指標的過度依賴。二是能夠幫助企業進行充分的市場分析,由于平衡計分卡中的指標具有高度的關聯性,因而可以分析預測當某些指標變化時對其他指標的影響。三是有利于上下級之間的信息溝通和團隊建設,促進企業文化的形成和發展。對于競爭激烈且充滿市場變數的銀行業,平衡計分卡不失為一個極佳的績效管理工具。

2.經濟增加值(簡稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營業利潤扣除資本成本后的經營利潤。經濟增加值的概念出自于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文,其核心思想是:一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時才能為股東帶來價值。將EVA價值與業績考核掛鉤,就構成了EVA管理模式。

與傳統的績效考評體系相比,以EVA為核心的績效考評體系具有不可比擬的特點和優勢,由于EVA可以反映和測度由于經營行為導致銀行價值的真正增減變化,從而推動實現銀行價值最大化,因此是縱向衡量銀行經營單位持續業績改善的最佳標準。

3.價值樹分析法是以價值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程,是業務流程的價值范疇中的數字化映像,通過價值樹的建立,能夠反映公司價值創造的內在關系,可以直觀地展現出“由誰?在什么時間?通過什么驅動因素?創造了什么價值產出。”運用價值樹分析法,首先需要確定企業戰略,運用價值分析找出關鍵績效領域,然后設計并確定對企業戰略具有重大影響的關鍵業績指標,最后將關鍵績效指標分解到各個崗位,使績效考評建立在量化的KPI基礎上。

4.目標管理法(簡稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國著名企業管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一書中提出來的一種管理制度。目標管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標,根據每個管理人員對自己成果的預想來規定每一個人的職責范圍和分目標,在規定的考評周期末由雙方對照原定目標來考評實際績效,找出成績和不足,然后再制定下一個周期的績效目標。

當前目標管理法廣泛應用于銀行對分支機構分解年度經營計劃的過程中,筆者認為,目標管理法還可以作為績效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設置中發揮作用。

5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評估者評價或多角度反饋系統。它是由被評價者的上級、同事、下級或客戶以及被評價者本人擔任評價者,從多個角度對被評價者進行全方位的評價,通過反饋評價結果,從而達到改變被評價者行為,提高工作績效,促進其職業發展的目的。360度反饋可以用來為組織的選拔、考核、發展、培訓以及組織變革服務。在當前銀行的績效考評中,360度反饋主要配合其他考評方式運用。

三、商業銀行績效管理的設計

(一)健全績效管理組織,完善績效管理制度

通過建立績效管理組織,形成較完備的組織責任體系,可以動態監控績效管理工作,加強協調,及時反饋溝通,推動組織績效及員工個人績效的持續提高。績效管理組織可以包括績效管理推進委員會辦公室和績效管理工作小組,分別負責績效管理推進工作的統一規劃、協調、指導和實施。要順利實施績效管理,還必須建立一整套完善的績效管理制度,其包括如下要素:績效管理的宗旨和目的、原則、績效管理的對象范圍、績效管理的組織和領導、考評周期、考評內容、考評手段和方法、考評程序與步驟流程、考評結果的要求、考評結果運用與反饋等內容。

(二)采用MBO模式,以平衡計分卡為基礎,制定并分解績效計劃

績效計劃是根據戰略目標確定年度工作目標,再將年度工作目標分解到各機構、部門、崗位的過程,即明確員工在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。為了使銀行的短期經營目標與長期戰略目標結合在一起,可以分別對分支機構、部門及崗位建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的KPI指標,使全行的戰略發展目標與各機構、各部門及具體崗位的績效目標緊密結合在一起。

以縱向分支機構為例,在財務指標設計上,可以選擇:經濟增加值、經濟資本回報率、資產損失率、中間業務收入、收入成本率等指標,指標的權重可以根據銀行戰略適時調整。

客戶衡量指標可以選擇:市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。

內部流程指標可選擇:單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶接觸次數等。

學習與成長方面的指標可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。

(三)加強績效輔導,改善溝通方式,增強溝通效果,增進不同對象在績效管理過程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績效伙伴關系,共同完成績效目標。

績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節,也是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節。在設定績效考核指標時,必須要與員工有足夠的溝通。績效標準應該是考核者與被考核者雙方經過充分交流,共同商定的。考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績效管理不是與自己作對,而是為了齊心協力提高工作業績。同時,員工在溝通中也可以明確其績效目標,并真正認可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

績效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績效溝通都必須經過認真計劃,要有明確的目的性,并且應該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會議溝通、書面報告、電話溝通等。

(四)改進現有的績效信息收集方式,實現對各層各類人員工作績效的客觀衡量和及時監督,幫助員工提高工作績效。

績效信息的收集和分析需要大量的時間、人力和財力,因此并非所有的數據都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價值?

從流程上看,只要與績效有關的信息都需要收集,具體包括:目標和標準達到(未達到)的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明績效突出或低下所需要的具體證據;有關績效談話的記錄等。

從績效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項目評定法、關鍵事件記錄法等方法。

以分支機構和部門績效信息的搜集為例:

分支機構和部門績效信息可由該行現有信息系統產生,由相關部門生成信息并向績效管理推進委員會辦公室提供。現有信息系統不能提取的,由各部門指定專人負責記錄并向績效管理推進委員會辦公室提供。同時為確保績效信息的質量,部門績效信息由指定的檢查人定期或不定期進行檢查績效信息記錄的真實性和準確性,并做好檢查記錄。

對于崗位的績效信息,主要由各部門指定的專人負責記錄,并向部門績效管理工作小組提供,同時記錄人要定期將信息記錄向員工通報,出現不一致時,要認真核查原始記錄,核實后,記錄人及時更改記錄。

四、幾點建議

從實現現代商業銀行戰略目標的角度考慮,績效管理不失為一種先進的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問題。無論再好的管理工具,都要符合企業的實際情況,商業銀行推行績效管理,不僅要有健全的績效管理制度,同時還要有相關的配套措施來確保績效管理的科學實施。

一是全面開展崗位評估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系。在績效管理實施前,商業銀行應制定科學的崗位診斷體系,明確每個崗位的職能、職責、權利、工作流程、風險控制、準入條件等,有效地將人力資源配置到不同崗位上。同時按各類人員對銀行經營發展的作用、貢獻不同,為不同類型的崗位和人員設計不同的薪酬分配模式和激勵約束機制,從而建立分類分層的薪酬體系。

二是加大績效管理理論的培訓力度,增進各層級員工對績效管理的了解。商業銀行應對所有員工進行績效管理理論的系統培訓,讓所有員工對績效管理有一個正確的認識。員工能否正確、全面、深刻地認識和理解績效管理的目的和作用,將直接決定著他們對待績效管理的態度,也是績效管理能否成功推行的關鍵。

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【關鍵詞】商業銀行 績效管理 績效評價

一、績效管理基本介紹

績效分為組織績效和個人績效，是指員工或者組織在一定的時間內通過一定的途徑達到一定的工作結果的過程。在組織方面來看，績效就是企業在一定時間內關于業績目標完成的數量，質量以及效率的情況；在個人方面來看，是指個人在一定時間內完成的工作事務的情況以及上級和同事對于工作結果的評價情況。組織績效和個人績效雖然分支為兩個個體，但之間有非常緊密的關系；良好的組織績效是良好的個人績效的積累；良好的個人績效的達成需要組織制定合理的發展規劃；因此，組織績效和個人績效是相互依存互相支持的兩個績效分支部分。

績效作為結果完成的過程，在完成結果前影響過程的因素稱之為影響績效的因素，可以分為三個方面：

員工因素：這方面包括員工個人的知識、能力、工作意識、工作態度、積極性等，是影響績效的最根本的因素。

組織因素：這方面包括工作的組織形式、組織對于企業發展的規劃情況、任務與員工的劃分、權利的合理分配與監管、企業文化的創造、團對的管理與運營、員工下屬的激勵與獎懲模式等，可以說，這一方面的因素是最復雜也是對最終績效后果影響最大的一方面因素。

環境因素：這方面因素包括企業組織所在地區的政治、經濟、文化、法律以及金融政策等，是相對重要的影響因素。

二、銀行的績效管理基本流程

銀行的績效管理通常被看做一個循環，這個循環包括四個最基本的環節：績效計劃、績效輔導、績效考評和績效反饋。

績效計劃：績效計劃是整個績效管理的開始，是最為基礎的部分。銀行的績效計劃一般在銀行最初的發展方向，業務目標和發展策略計劃上。銀行在一個季度的開始，根據市場和銀行自身的情況制定適合銀行自身發展的計劃，基于最基本的邏輯性將銀行的業務目標合理分配至銀行的各個崗位，使各個崗位承應相關的發展任務與組織行使權力。在確定銀行的績效計劃時銀行往往會根據銀行資金的“效益性、安全性和流動性”切實合理地確定銀行的長期發展計劃和短期業務達標計劃，將短期計劃和長期計劃合理的結合運用使得銀行可以長期穩定的發展下去。

績效輔導：銀行為了是組織績效和員工績效更好的結合緊密地聯系在一起，促進二者的共同發展而設置了績效輔導這個環節。在這一環節中，銀行會安排相應的銀行領導和員工進行工作業務上的工作交流，使得員工清楚地明白在工作中的詳細細節包括如何做好，做到什么程度和何時做好等，領導也可以更加地了解員工的工作情況從而在下一季度中制定更加合理更加適合員工的銀行發展計劃。這樣信息的雙向性流通極大促進了銀行的績效發展使銀行獲得更好的績效結果。

績效考評：績效考評，即銀行高層對于組織和員工績效的考評，有激勵和約束的雙重作用。合理的績效考評的實行可以激勵員工同時約束員工，提高員工的工作效率，形成銀行內良心競爭為銀行達成最后良好的季度績效結果，但是，考評的負責人，考評的方式以及獎懲制度的制定都需要實際性和合理性，防止“激勵不夠，約束過度”的不良影響的出現。

績效反饋：績效反饋作為績效管理環節中最后一個環節，是對整個績效管理過程情況的反饋環節。績效管理需要信息的持續流通，績效反饋環節就為績效管理信息的流通作出反應。績效反饋能確保績效管理者獲得整個績效管理過程的信息，使績效管理者可以及時根據信息調整下一季度績效管理的具體細節，制定下一季度更好的績效管理計劃。

三、銀行績效管理的主要方法

（一）平衡計分卡

該方法是由美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓教授共同開發出的績效管理辦法。中心思想是從四個角度進行銀行的績效管理，分別是財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習成長角度。相對于以往以財務指標為主要的考核方法，平衡計分卡更加注重于財務、客戶、流程以及學習成長內在的聯系和重要性，使得績效管理更加地平衡均勻，更加適合銀行業多變的市場，成為當前銀行業內最為流行的績效管理工具。

（二）價值樹分析法

價值樹分析法類似于傳統的績效管理工具，其核心是價值管理。它以企業機構的價值產生為基準，采取數字化的模式體現出價值的產生點以及驅動價值產生的因素，反應出價值創造與組織機構的內在關系。

（三）目標管理法

目標管理法是由美國企業家彼得?克魯提出，該管理法的核心思想是管理組織的上層和下層人員一起來制定目標，根據每一個參與進來的管理人員的個人構想和目標達成期望分配分目標和劃定職責范圍，在一定的考評周期內找出管理的不足在下一個周期進行改進，周而復始。

四、銀行績效管理的未來發展

目前銀行績效管理的發展處于一個上升的時期，越來越嚴峻的金融市場環境和愈發激烈的行業競爭使得銀行更加重視績效管理環節，在基礎的理論和環節有固定的模式下，銀行績效管理的方式隨著銀行資本結構的變化和銀行業務市場份額比例的變化而呈現多元化，在績效管理方法上除了已經提及的平衡計分卡、價值樹分析法以及目標管理法外幾個主流的銀行績效管理辦法外，還有經濟增加值法，360度反饋法等。金融市場發展的趨勢促使著銀行要加大對于績效管理的投入以提升自身在激烈市場中的競爭力。可以看見的是，在未來的金融市場，在有基礎管理理論的管理環節的前提下，應市場的變化，還會有新的更好的績效管理辦法的出現，舊的帶有各種缺陷的績效管理辦法諸如以財務為中心的傳統績效管理辦法將被改進或直接淘汰，銀行績效管理活動得到將得到更好的發展，最終成為銀行經營業務過程中最為重要的環節之一。

參考文獻：

[1]張鑫睿.我國銀行業績效評價體系研究[J].財會學習.2015（8）.

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1．績效考評體系雖然經過多次調整完善，但是一直都沿用多指標加權體系，效益指標的核心導向作用難以充分發揮，有時并不能指示明確的經營導向，在考核范圍上一直沒有突破，仍然是單緯度的績效考核，沒有實施分產品、分機構、分部門的三維考評體系。

2．限于考核方法和數據來源，績效考評主要是對過去業績的評價和當期業績的考核，沒有從長遠發展的角度考慮，對遠期績效關注不夠，難以將遠期的預期風險引入當期的考評之中，難以衡量當期經營對長期績效的影響。如果與現有干部任用制度聯系起來，將會帶來很多問題。

3．考核中的平均主義現象依然存在。績效考核的收入分配大致按管理人員和員工兩大類別進行分配，對于各部門工作任務完成情況有量化指標進行考核，但對員工沒有具體的量化考核指標，大多是定性考核，只要沒出大問題，在進行收入分配時，各部門仍然采取平均分配。這種考核結果給員工工作積極性帶來負面影響，不能充分發揮績效考核的激勵機制作用。

4．考核指標缺乏相對穩定性和統一性。以往的考核過程存在著一年一變甚至一年幾變的隨意性和不穩定性，導致被考核者無所適從。如果績效考核中的各項指標每年都處于變化之中，那么考核結果在一定程度上就失去了可比性和參考價值。在同一年度考核中，又臨時出臺部分考核任務和政策，有重復考核現象。

5．考核時只注重各項考核指標完成情況，沒有考慮各項指標完成的成本高低。各部門只注重各自的任務指標完成，會不惜代價的進行成本投入，不能適應商業銀行改革的需要。而且，以往的考評體系多注重一些規模、發展指標，綜合考評對全行的各類考核整合力度不夠，導致對規模擴張控制力度不足。

遵循薪酬激勵公平、競爭、經濟、法治的原則，按照“職責明晰、利益互動、目標量化、考核到崗、按績計酬”的總體思路，因崗、因人設定績效工資分配方案，突出個人績效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科學，進一步發揮薪酬在經營管理中的激勵作用。

1．開展工作崗位分析。開展工作崗位分析是制定績效考核標準的前提和基礎。現代商業銀行內部的員工構成成分繁雜，不同的崗位有不同的要求和特點。進行工作崗位分析是現代人力資源管理的基本職能，只有通過工作崗位分析，才能開展產生工作職位說明書，從而可以得到崗位價值評估和崗位績效考核指標的核定，也才能使我們對崗位和績效得到一種科學合理公正的評價與認可。同時，員工通過工作職位說明書，對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

2．重構考核指標體系。根據中國銀監會的監管要求和現代商業銀行的發展方向，改革后的考評模式應由外延擴展型變為績效價值型。其特征為：價值型指標數量明顯多于規模型指標；價值型指標權重明顯大于規模型權重。提高指標的綜合性，構建以少量核心指標為主體，結合部分針對當期工作重心的輔助指標，融合相對評價指標與絕對預算指標的指標體系。以提高績效考評的科學性和合理性，綜合衡量分行的資本盈利能力，引導資源配置方向，促進各項業務全面、協調發展。因此，銀行考核指標體系應進行以下幾個方面的調整：

第一，引入模擬經濟增加值（EVA）單項排名指標。經濟增加值作為衡量公司經營業績持續改善的重要指標，充分考慮了財務成本、風險成本、資本成本，涵蓋了公司價值創造過程中的主要因素，應作為考核的核心指標。但由于該指標系絕對指標，不宜于直接進行行際間的比較，故對其不進行考評計分，只按照指標值的高低進行排名，以突出反映各行對全行價值增值的貢獻水平。

第二，增加集約經營度指標。針對國有商業銀行機構人員多、中間收入增長慢、資源配置效率低下等問題，為優化系統性資源配置，形成有效的經營合力，需要增設集約經營度指標，并從點均存款、卡均銀行卡業務收入、人均標準保費和人均國際結算收入四個方面考核各行中間業務發展情況和投入產出水平，以引導各級銀行不斷提高核心競爭力。

第三，增加中長期貸款占比指標。增加中長期貸款占比指標，規定上限，以加強全行流動性風險和利率風險管理，逐步縮小流動性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加內控管理指標。增加內控管理指標，加大對違規經營、案件事故的處罰力度，促進各級銀行不斷提高經營管理水平。

第五，完善指標計算口徑。完善指標計算口徑，取消重復考核和操作性較差的部分指標。如為有效抑制個別銀行日益膨脹的固定資產投資需求，提高緊缺資源的使用效率，借鑒中國銀監會成本收入比率考核指標的計算方法，調整收入費用率指標計算口徑（在費用口徑中增加當期固定資產折舊部分），并用成本收入比率指標代替收入費用率指標。為遏制存款市場的惡性競爭，可考慮取消存款市場占有率考核指標。

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一、我國商業銀行績效考核體系現狀分析

（一）績效考核考核指標偏重財務指標考核目前的績效考核比較偏重于對財務指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發展目標的實現。這主要是因為，一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經營成果，對銀行經營業績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經營者過分注重財務結果，而財務結果的短期性可能會使經營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質量指標所占比重很小，這種權重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經營風險，制約著銀行的可持續發展。同時，非財務指標也沒有得到足夠重視，忽視了產品創新、內部管理、客戶服務質量以及員工發展等其他一些非財務指標對銀行信譽提升、品牌創造、價值創造等方面起到的重要作用，未能實現“存款立行、貸款立行”向“服務立行、品牌立行”的理念轉變。(二)績效考核過于偏重對短期物質的激勵目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業務培訓、長期福利和職業規劃等，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為。物質激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側重經營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內部溝通協調不暢甚至出現矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優秀人才率先流失，進一步加劇國有商業銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業銀行的績效考核機制中對考核結果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態度。績效考核很難調動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經營發展目標聯系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結果當成工資獎金和職務晉升的數字依據，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結合。（四）績效考核結果缺乏科學的數據作支持績效考核是一項系統化工程，必須要有相應的定量指標來做數據依據，但是目前我國商業銀行的很多定量數據指標分散在諸多的業務系統中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數據依據的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰略導向作用為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰略目標脫節的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。首先，要改進現行過于注重銀行短期利益的財務績效評價指標體系，在選定關鍵指標（KPI）的基礎上建立符合戰略目標的績效評價指標體系。其次，要根據不同時期的經營管理重心、年度綜合經營計劃進行適時的調整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰略導向作用，為實現國有商業銀行發展戰略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經濟結果的基礎上，還需考察各經營機構存在的地域差異、經濟資源等眾多因素，通過設置調節系數的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環。績效溝通與反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結果明確后雙方應對考核結果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意見結果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業部的工作效率，進而提升企業的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結果考核機制帶來的弊端，做到員工培養因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業發展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優秀人才。此外，要重視績效考核結果的應用與員工激勵的關系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發揮改善內部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。（四）加大配套系統開發建設力度，為績效考核提供有力技術支持科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質量有著較高的要求，離不開完善的信息技術系統的技術支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統，實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配，為績效考核提供數據支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監控和信息反饋環路，通過對財務等滯后性指標的監控與驅動來實現指標的落實，通過校驗系統的有效性并依據員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟南分行

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[關鍵詞]商業銀行存貸款利率風險防范

近年來，我國利率市場化進程持續加快，標志性事件是存款利率放開上浮幅度，貸款利率實現LPR（貸款市場報價利率）全面應用。隨后，央行又放開信用卡透支利率，由發卡銀行與持卡人協商確定透支利率。利率市場化進程的穩步推進，既為商業銀行提供了更為市場化、公開、透明、自主的經營環境，同時也對其利率管理帶來了嚴峻的挑戰，如果內部管理失當，將對監管政策執行、經營績效考核、客戶關系維護等方面造成壓力。加強存貸款利率的內部控制已迫在眉睫。

一、商業銀行存貸款利率管理應符合國家宏觀政策和監管導向

（一）商業銀行存貸款管理必須符合監管要求

盡管國家宏觀政策對利率進行市場化改革，但并不是對利率沒有管理，而是由國家直接統攬的直接管理模式轉變為商業銀行自主管理利率定價，監管部門仍然會采取相應管理措施。因此，在存貸款利率的執行上，商業銀行仍要遵循監管部門的利率政策。比如，國家對社會福利企業、民族企業、近期的抗疫企業貸款都有專門的利率優惠政策，這也是商業銀行在發放貸款時必須遵守的。對于存款利率，盡管放開了存款利率上限，但并沒有取消存款基準利率，商業銀行開展存款業務還應該在央行公布的基準利率基礎上進行上浮報價。同時，央行已叫停定期存款提前支取按實存期限靠檔計息、大額活期存款按特定期限定期存款計息等創新產品的推廣，這也是商業銀行所必須遵守的。對于結構性存款，要確保具備相應的真結構，嚴禁以結構性存款利率吸攬一般性存款。當然，對于存貸款利率，銀保監會也嚴格要求所有商業銀行執行央行的利率報價政策，嚴禁以貸攬存、以貸收費、存貸掛鉤、通過利率優惠的方式進行息轉費操作。

（二）商業銀行存貸款利率應嚴格遵守利率自律機制出臺的政策規定

為確保存貸款利率放開之后商業銀行之間的公平、有序競爭，由央行倡導成立了市場利率定價自律機制，作為銀行間的自律組織，要求各成員銀行約束自己的報價行為，在日常經營管理過程中采取理性的報價策略，避免不計成本地開展無序存貸款競爭，破壞正常的金融秩序。按照自律機制的要求，各商業銀行應制定各自的存貸款利率管理政策下發全行執行，也就是說，在全國范圍內，一家銀行內部各分支機構執行統一的存貸款利率報價政策，利率具體執行標準的頒布由央行變成了各商業銀行總行，由總行高管層確定一段時期內的利率定價標準。利率定價自律機制的另一個功能是成員銀行之間的報價協調，同等規模的商業銀行基本采取相同的利率報價政策，并形成統一的意見，同時考慮不同存貸款規模大小銀行之間的競爭力差異，對不同銀行的報價采取一定程度的差別化，使中小銀行在競爭中更具話語權。當然，利率報價自律機制確定的存貸款利率報價標準是強制執行的，在自律機制內部，設立了專門的秘書處來受理不同銀行之間因利率報價的違規操作而引起的投訴，提交自律機制委員會進行討論，對違規商業銀行進行懲處，形成懲戒措施，以避免無序競爭獲得不當得利。對于處理結果，要報備央行，作為央行的評價依據，在MPA（宏觀審慎評估體系）考核中予以扣分處理。而MPA的結果，對于商業銀行經營管理的影響是廣泛的，既涉及對一家銀行的整體監管評價，又涉及商業銀行從央行獲得的各種政策資源的支持。

（三）利率政策要堅守支持實體經濟、普惠金融、國家重大區域戰略發展的要求

在抗擊肺炎疫情的過程中，凸顯了實體經濟、中小微企業對經濟社會的支撐作用，但這些企業也正是資金比較緊張、急需商業銀行支持的企業。在體現對這些企業的真正支持力度上，放寬貸款標準是一方面，實行優惠貸款利率也是很重要的一環。中央和地方各級財政部門紛紛出臺資金補貼支持的同時，央行和銀保監會也要求降低貸款利率，各商業銀行為此都出臺了相應的利率差別化定價政策，對這些企業執行優惠利率，以降低其融資成本、減輕經營成本壓力。此外，國家對不同類別的企業仍有不同的利率支持政策。比如，區域協同發展戰略，作為國家層面布局的京津冀、長三角、粵港澳大灣區、成渝雙城經濟圈、中部新區等的建設，要求各商業銀行加大資金支持力度，降低資金融通成本，使這些區域的協同發展盡快取得實效。

二、商業銀行存貸款利率管理應有助于提升經營管理水平

（一）存貸款利率的報價要與客戶關系維護緊密結合

存貸款利率作為銀行與客戶合作的基本業務要素，對客戶來說，當然是存款利率越高越好，貸款利率越低越好。而對于經營資金的商業銀行來說，營利的基礎卻是存款利率越低越好，貸款利率越高越好。在利率管制的背景下，央行規定了利率標準，雙方照此執行即可，基本沒有討價還價的余地。而在利率市場化的大方向下，利率放開就使銀行與客戶的利率談判成為不可回避的一環。在雙方談判的過程中，各自的實力對比決定著利率定價的話語權。能夠為銀行帶來巨大業務份額、使商業銀行存貸款規模迅速激增的大客戶對銀行利率的定價權影響就大，甚至能左右銀行的報價，而大量中小企業及個人客戶，則在談判中處于劣勢地位。這是事實，然而卻不是銀行經營的全部。商業銀行與客戶的合作不僅是獨立的單筆存貸款業務，還廣泛涉及賬戶管理，支付結算，咨詢顧問，信息服務，資金托管，資產管理，跨銀行業務的保險、基金、信托、債券等一系列領域，僅支付結算一項，就涉及票據、匯款、信用卡等資金劃付方式的選擇和資金到賬效率、收費水平等方面，因此，盡管商業銀行面臨客戶對存貸款報價的壓力，各商業銀行之間的競爭也越來越激烈，但在報價基準之外，商業銀行還應從維護客戶關系的角度，通過提供更豐富的產品、更方便的服務渠道、更具人性化和符合客戶心理需求的營銷方式來降低對存貸款報價的壓力，通過為客戶提供更多的資金增值服務，以更好地維護與客戶的關系，實現銀行與客戶雙贏的結果，確保雙方長期緊密合作。

（二）注重銀行同業的利率水平對比，確保競爭優勢和應有的收益水平

隨著利率市場化向縱深發展，各銀行之間的利率水平也越來越呈現出差異化。盡管全國自律機制規定了存款的報價上限，貸款利率也有一個公認的報價標準，但利率執行效果卻在不突破自律標準和監管合規的前提下，各銀行之間大相徑庭。有的營銷部門和分支機構關注同業之間對客戶利率報價的比較，尤其是自身利率報價的劣勢，借以作為向管理層和上級機構申請調減考核任務和增加政策支持的砝碼，卻沒有分析自身的利率報價優勢。實際上，一家銀行對客戶利率的報價水平是否合理，可以通過同業之間利差收益水平的高低來加以驗證。如果一家銀行的存貸款利差水平在同業居于領先地位，則可以部分證明利率報價水平的合理性，但如果利差水平在同業比較中處于下游水平，而營銷部門和分支機構又在頻繁抱怨對客戶利率報價的競爭劣勢，則只能說明利率管理部門的利率政策沒有得到充分執行，在與同業競爭過程中，仍將利率報價作為唯一手段，而沒有通過細分客戶、滿足客戶需求、為客戶創造增值服務來提高銀行收益。

（三）協同考量存款利率和貸款利率，提升商業銀行營利水平

隨著商業銀行股份制改造的完成，公司治理機制日趨完善。在資金管理上，統一采用內部資金轉移定價（FTP）管理模式，針對存款和貸款分別制定不同的內部價格，這大大減輕了分支機構的資金管理壓力，吸收的存款直接上存總行，發放貸款則由總行統一配置資金，內部價格在全國甚至全球分支機構范圍內標準統一。這種管理會計模式盡管有其獨特的優勢，但隱藏的弊端也逐漸顯露。內部價格的層層傳導呈現出一種逐級衰減的效果，及至最基層，內部價格的呈現并不直觀，這極易導致分支機構不計成本地吸攬存款和發放貸款，只要將業務做成便萬事大吉。而在實行內部計價模式之前，存款與貸款的價格對所有人都是公開的，如果存貸款發生了利差倒掛，或者存貸款之間的利差急劇縮小，基層機構會自主調整業務的選擇，有些虧本的業務品種會直接拒絕，利率的價格作用得以充分發揮。因此，對于基層機構，強化存款利率與貸款利率的直接對比，加強利率的直觀性，而不是完全隔離存款和貸款利率，是在執行FTP管理模式下需要補充和完善的管理內容。

三、商業銀行存貸款利率管理應注重加強體制機制建設

（一）完善商業銀行利率內部控制體系，提高監督檢查效能

利率市場化使商業銀行面臨的利率風險加劇，而經營的日趨多元化又使操作風險聚集。在這種背景下，強化利率內部控制制度的體系化建設就勢在必行。加強制度建設，各商業銀行的利率戰略管理已基本成型，出臺了全面的利率管理框架來約束和指導各項業務的發展。隨著利率市場化的深入推進，利率制度向營銷部門和內控合規部門的覆蓋是必要的。營銷部門應制定具有指導性的利率報價談判體系，并向全行推廣執行，這一體系應考慮客戶的承受和接納能力，確保維護與客戶的關系，保持與自身相匹配的業務份額。同時又要使營銷部門切實擔負起利率管理的職責，不能為了迎合客戶而一味地放松利率報價標準，造成銀行增量不增效，要時刻檢驗本部門本業務條線對利率政策的執行效果，確保貫徹執行集團統一的利率政策意圖，并通過具體的業務跟蹤，以發現利率執行過程中存在的偏差和錯誤，及時予以糾正，確保利率執行準確到位。內控合規部門也應建立一套完整的利率內部控制監督評價體系和內部審計檢查流程，從內部審計的視角發現利率政策與實際業務不相匹配的環節，提示利率管理部門及時予以修訂完善。同時，通過系統的現場和非現場檢查，來發現業務營銷和操作過程中存在的利率差錯和潛在風險因素，對被審計機構和部門進行利率執行情況全面檢視，提高其利率制度執行的精準度，有效降低各種利率風險。

（二）做好績效評價，科學考核利率執行效果

利率政策執行的效果好壞，需要通過科學的績效考核辦法來進行評價。隨著利率市場化給商業銀行帶來空前的利差收益壓力，商業銀行加大了對利率相關指標的考核力度。存款付息率、貸款收益率、存貸款利差水平等逐步列入績效考核體系，為營銷部門和分支機構指明了經營的戰略重點。然而，盡管如此，由于各方面條件的制約，這些考核指標的效果還沒有充分發揮出來。一是經營績效考評體系設計的考核指標偏多、利率相關的考核指標所占的比重不大，或者不足以引起被考評單位的重視，使其可以通過其他指標的得分結果來抵補利率相關指標的失分。二是在業務規模導向的考評體系中，利率相關指標的考評總體上是與業務規模考核相左的，在兩相沖突的背景下，各被考評單位寧肯選擇業務規模的考核得分。因為利率考核指標往往非一日之功便可成就，大多需要扎實的基礎管理、多年的業務積累和員工素質的提升，而業務規模的擴張在速度上要快得多，因此有的商業銀行不斷擴大業務規模，而對利率管理的改善投入精力不足。三是在經營績效考評辦法之外，對營銷部門和分支機構的專項評價往往多以存貸款、利潤、營業收入等直觀的指標為主，對于利率的重視程度往往沒有那么高。因此，應通過強化專項指標評價，直擊被考評單位的痛點，采取措施提高利率管理的效果，發揮經營績效考評辦法和專項評價的導向作用，揚長避短，實現商業銀行的戰略目標。

四、商業銀行存貸款利率管理應注重防范化解金融風險

（一）注重防范利率市場化走勢下面臨的利率波動風險

盡管利率市場化進程已推進多年，但由于我國對金融業長期的強監管態勢，以及銀行貸款在企業融資比例中的持續一家獨大，商業銀行距離利率市場化的要求還相去甚遠。這突出表現在以下幾個方面：一是利率報價體系仍不是市場化的。盡管各商業銀行的利率管理部門名義上采用的是參照市場化的利率報價體系，但這種報價基本上是管理層直接決定的，僅僅參考了一些研究成果和已有執行經驗，并未真正與市場掛鉤。這種利率報價體系確定之后，下發全國分支機構統一執行，很少考慮各地的區域差別、客戶差別。二是營銷部門和人員沒有對客戶報價的市場化操作經驗，利率價格只是照搬上級行的統一規定，不具備結合客戶需求、客戶接受程度、同業差異和自身營利需求等現實要素，進行市場化報價的能力和主動性。三是缺少必要的利率避險工具。在市場化背景下，利率的跌宕起伏是隨行就市、瞬息萬變的，走勢逆轉可能瞬間發生。但由于長期的利率管制造就的思維固化，商業銀行對利率避險產品工具的開發極不到位。從商業銀行內部來看，外幣利率避險產品較為豐富，而人民幣產品則極其匱乏，基本仍處于開發或初期試點階段。為適應利率市場化的大趨勢，商業銀行利率管理的工作重心應向基層機構傾斜，通過必要的培訓和宣傳對基層營銷部門和人員培養市場化報價的理念和技能，挖掘其向客戶進行市場化報價以實現客戶滿意和銀行增收互利雙贏效果的潛能，避免簡單地被動執行利率報價規定。同時，銀行也有必要參照外幣的利率避險產品體系，開發更多的人民幣利率避險產品，在滿足客戶需求的同時降低銀行的利率損失風險。

（二）在銀行產品日趨復雜的背景下防范利率執行中的操作風險

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關鍵詞：績效評價；上市銀行；EVA；驅動因素

中圖分類號：F83文獻標識碼：A

一、引言

EVA因其自身優越性已經日益得到我國商業銀行的重視和應用。2003年10月，建設銀行開始實施以EVA為核心的績效考評體系；農業銀行、工商銀行分別于2005年、2006年開始實施經濟資本管理辦法和以EVA為核心指標的綜合績效考核辦法；交通銀行、招商銀行等股份制銀行也在積極拓展、改進和加強經濟資本管理，開始嘗試新的績效考核體系。

然而，學術上關于我國商業銀行EVA驅動因素的研究較少。朱建武（2005）在計算中小銀行26個樣本的EVA回報率基礎上研究其與公司治理結構的關系，結果得出中小銀行成長中EVA回報率的提升并不取決于是否能夠公開上市融資與能否跨區域經營等規模擴張手段，而在于建立合理的股權結構與健全有效的激勵約束機制；關新紅（2006）對影響商業銀行創值活動的諸多因素進行了系統的理論分析，分別從宏觀、微觀兩個角度來探討，認為社會穩定狀況、經濟增長、社會信用體系的完善程度、法人治理結構的完善程度、資源配置、風險防范與控制能力、經營管理水平等都在一定程度上影響著銀行的增值增效；鄭東巖（2006）對銀行業提高經濟增加值的途徑，從存貸款營銷結構、產品定價管理、降低資本成本、提高中間業務收入、深化成本費用管理等方面提出了大概思路；鄭鳴、林潘穎（2006）對我國商業銀行的價值創造能力實證研究表明，我國商業銀行可通過股權改革、優化資本結構和市場結構實現銀行價值最大化。

二、我國上市銀行EVA驅動因素實證分析

評價我國商業銀行的經營績效，最終目的不僅僅是測算出銀行EVA指標的絕對數據和相對數據，重要的是要找出驅動銀行EVA的主要因素，從而可以有針對性地采取措施，以有效提升國內銀行業的競爭力。所以，在本文中未詳細說明上市銀行EVA的測算過程。EVA數據是根據鄒志明在其論文《上市銀行EVA與風險調整績效指標模擬測算與分析》中的測算方法計算得出。

1、樣本的選擇和說明。結合下面的實證分析需要，在此對相關年份的樣本銀行進行了相應的取舍調整，最后選定了14家銀行，共36份樣本數據，時間跨度為2004～2006年。實證分析所用數據均根據樣本銀行網站公布的各年年報資產負債表、損益表計算整理而得。

2、變量說明。將所有指標確定為：TA總資產、FA/TA固定資產凈值/總資產（%）、CAR資本充足率（%）、NL不良貸款率（%）。選用EVA回報率REVA經濟增加值/資本總額（%）將更為準確地反映出銀行價值創造的高低。

3、模型構建。本文研究的重點是基于EVA價值評價指標來分析銀行價值創造能力的影響因素，那么，REVA就是被解釋變量，TA、FA/TA、CAR、NL為解釋變量。首先對所有自變量進行相關系數分析。變量之間的兩兩相關性不強，認為不存在多重共線性問題，在后面回歸分析的結果中還可以看方差膨脹因子VIF的值來進一步判斷。另外，考慮到資產總額TA為數量指標，與其他比率指標相差太大，同時采用自然對數的形式能使變量關系趨向線性化，并可以達到部分減少異方差問題的目的。于是，建立多元線性回歸模型如下：

REVA=C+?茁1LNTA+?茁2FA/TA+?茁3CAR+?茁4NL+?著

4、多元回歸檢驗結果與分析。根據整理過的樣本數據，利用上述模型通過SPSS11.5統計軟件進行線性回歸，結果表明：C=48.326，B1=1.429，B2=-7.923，B3=-1.567，B4=-0.790。方差膨脹因子VIF均在5以下，說明并不存在突出的多重線性相關問題。模型擬合優度為0.308，表明所分析的驅動因素大約解釋了銀行EVA值的30.8%的變化，能夠給本文的進一步研究提供理論依據。其中，資產總額、固定資產投資比例、資本充足率等變量均在5%的顯著性水平上通過了檢驗，不良貸款率指標也在10%的水平上統計顯著。

三、結論

通過上述分析可以看出，從資產質量方面看，同時加強存貸款管理，降低不良貸款率才是提高經營績效的辦法；從資產管理方面看，固定資產作為一種固化資產，變現能力很差，而且作為長期資產，需要長期負債或權益資本與之匹配，成本很高，本身是一種無息資產，不產生直接收入，勢必影響著銀行的收益和EVA表現；從資本管理方面看，資本充足率和EVA回報率呈負相關關系，從某種意義上說明了注資“輸血”只是治標之法，唯有激活“造血”機制才是治本之策。此外，引入外部戰略投資者可以影響銀行的治理結構，但這種影響作用不明顯，更大的影響是來自銀行自身經營業務的發展和管理水平提升。

（作者單位：新疆財經大學07級會計系研究生）

參考文獻：

[1]鄒剛，李瑋.經濟增加值及其在新加坡商業銀行的應用，現代商業銀行導刊，2002.12.

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【關鍵詞】商業銀行；操作風險；管理；對策

一、強化我國商業銀行操作風險的管理意識

首先，我國的商業銀行應該積極借鑒外國商業銀行的操作經驗，不斷吸取別人的優點，建立起一套行之有效的操作風險管理體系。其次，我國的商業銀行還應該建立起完善的風險管理會，定期要求各個部門將部門內發現的風險及時上報風險管理會，以便可以及時處理。最后，商業銀行還應該建立相應的獎懲制度，避免有個別部門考慮到自身的利益而隱瞞不報存在的潛在風險。

二、提升我國商業銀行操作風險的管理層次

商業銀行的操作風險管理是一個龐大而復雜的系統工程。有學者認為，當前世界上各個國家的商業銀行的操作風險管理都是處在5個不同發展階段：傳統管理—認識—監控—量化—整合。但是，通過相關分析和了解，我們可以判定我國商業銀行的操作風險管理仍然處于傳統管理階段。雖然部分商業銀行的操作風險管理層次有一定的提升，但是離量化和整合階段的要求還相距甚遠。所以，我國目前商業銀行操作風險管理的重中之重應該放在做實操作風險的管理基礎，在此基礎上不斷提升商業銀行的操作風險管理層次。

三、健全和完善我國商業銀行的內部控制制度

首先，各商業銀行應該嚴格遵循《商業銀行內部控制指引》，統一制定操作流程和相關管理制度。在制度的制定方面應該要強化統一性，相關制度不應政出多門，避免產生不必要的麻煩，帶來操作上的風險，應該徹底轉變商業銀行傳統的“先發展后規范”的做法。其次，在清理和完善相關銀行制度的同時，還要大力加強我國商業銀行內部控制制度的落實和完善。應該在商業銀行內部建立一套有效的監督機制，加強對商業銀行各級經營單位的經營績效考評，強化內部控制制度。最后，對商業銀行內的各種規章制度應該定期的進行整理、整合。整合之后要及時匯編成冊，然后發給每一位員工進行學習，便于員工及時掌握銀行的制度變化，從而提高員工的執行制度的水平和能力，最終提高商業銀行的操作風險管理水平。

四、強化我國商業銀行的計算機系統控制能力

我國商業銀行的計算機業務操作系統不僅僅是一個控制平臺和管理平臺，還應該是一個操作平臺和數據平臺。因此，我們需要加強計算機系統對各項業務的操作風險控制。還應該對計算機操作系統的最初立項、具體設計、研發、調試、運行、維修等全部過程實行嚴格管理，盡量減少人為操作的風險。

五、完善我國商業銀行基層機構風險管理的辦法

我們還要把銀行案件防范以及商業銀行各重要崗位的內部落實作為對銀行考核的重要目標。要讓銀行內部形成一個“一損俱損、一榮俱榮”的局面，要讓商業銀行的各級領導干部層層簽訂責任狀，還要把考核通晉升、獎懲等緊密結合。從而提升銀行案件的防范能力，減少我國商業銀行操作風險的發生。與此同時，我們還要做好銀行崗位職責的修改工作，商業銀行必須要根據人員崗位和相關文件的調整及時進行修改，做到每一位員工都可以有章可循。要切實明確商業銀行各個崗位的權、責、利。對于薪酬較高的重要崗位其所應該負的相應的責任也應該越大。這樣就會促使只有那些具備相應能力的銀行員工才敢去、才能去競爭這些高薪崗位，最終做到有效規避銀行操作風險的發生。最后，可以在商業銀行內部建立內控扣分制。對于高風險點的銀行工作崗位，應該是級別越高的相關銀行工作人員扣點或處罰的程度越高，從而便于加大商業銀行管理層的責任，進而提高這些人對防范操作風險的重視程度。

本文只是希望可以起到拋磚引玉的效果，引起更多的學者和銀行工作人員對銀行操作風險的重視，積極采用有效的措施，對我國商業銀行的操作風險進行有效的管理，進而把我國的銀行操作風險管理水平提高到一個新的層次，規避我國商業銀行操作風險的發生。

參 考 文 獻

[1]王小寧．我國商業銀行操作風險管理探討[J]．現代商業．2011（5）

[2]董艷蘋．淺論我國商業銀行操作風險管理與防范策略[J]．濟南金融．2007（2）

[3]吳治成．防范商業銀行操作風險的對策探討[J].．商業經濟．2007（8）

[4]高進蕾．我國商業銀行操作風險管理探析[J]．技術與市場．2009（2）

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一、銀行業公司治理存在的問題

江西銀監局成立以來，認真貫徹銀監會“管風險、管法人、管內控、提高透明度”的監管理念，緊緊抓住法人監管核心，圍繞產權制度改革，積極推動法人銀行業機構完善公司治理體系。目前轄內法人銀行業機構已初步建立了“三會一層”的公司治理基礎架構，風險管理能力得到顯著增強，各項業務快速發展，以改革促發展取得了階段性成果。但在實際運行中，各治理主體獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理機制仍未真正建立，其中還存在一些亟待解決的問題。

（一）公司治理架構不夠完善，基礎保障作用未發揮。健全的組織架構是公司治理發揮效能的基礎和保障。目前江西銀監局轄內部分銀行業金融機構尚未完全建立科學的分權制衡公司治理架構。如農村合作金融機構在經營管理中實行對省聯社和股東大會的雙線負責制，弱化了機構以市場為導向的自主經營理念。

（二）主體運作不夠規范，影響制衡有效性。目前轄內銀行業機構股權結構多元化帶來的制衡作用仍不明顯，部分銀行業機構在實際運作中各治理主體履職缺位、越位、不到位，職責邊界模糊的現象依然存在。如部分銀行業機構董事會專業委員會形同虛設，該開的會不開，董事履職意愿不足或缺乏專業知識和經驗，難以在董事會或專業委員會上提出建設性意見，影響董事會決策有效性。

（三）激勵約束機制不夠健全，削弱決策科學性。目前轄內銀行業機構普遍存在經營目標制定不科學，考核指標未落實合規優先、風險掛鉤理念，績效薪酬延期支付制度落實不到位，考核機制未充分體現激勵相容原則等問題，使得機構經營發展戰略有失審慎，重發展、輕管理，間接導致不規范經營。

（四）內部監督不夠到位，制約公司治理質效提升。目前因提名機制、薪酬機制、人員素養等原因，轄內銀行業機構監事會、獨立董事沒有行之有效地發揮監督職能。

二、推進公司治理建設，力促全面轉型發展

當前轄內銀行業正處于改革發展的重要戰略機遇期，對公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架構，夯實發展根基。銀行業機構要立足戰略高度，將公司治理建設作為改革發展中的一項基礎工程常抓不懈，對照銀監會新頒布的《商業銀行公司治理指引》，認真評估現有公司治理架構存在的不足，明確整改措施和時間，在建立獨立運作、有效制衡、科學決策的公司治理架構上不斷體現進步度，夯實發展基礎。城商行要加快推進董事長、行長分設，構建分權制衡的公司治理基礎；農村合作金融機構要進一步明確法人權利和層級委托關系，逐步推進省聯社行政管理職能的淡化，消除公司治理中的體制。

（二）優化股權結構，規范主體運作。要進一步清晰界定并通過制度安排來明確各治理主體的職責邊界，尤其是董事會和高管層的職責邊界，明確董事會負責制定機構發展、風險管理、資本管理等重大戰略并對銀行風險管理承擔最終責任，高管層負責具體執行戰略和日常業務的經營管理，使各項制度真正落到實處，確保做到公司治理邊界清晰、權責明確、制衡有效。要通過市場化機制和手段來優化股權結構，規范股東權力義務，從而推進各治理主體厘清職責邊界。要進一步完善“三會一層”的溝通協調機制。從股東大會到董事會、董事會到高管層的決策傳導機制要在實踐中逐步理順，層層建立明確的報告路線，確保決策層及時、準確地獲取執行情況的信息。農村合作金融機構要以增資擴股為契機，選擇性引進當地涉農龍頭企業和支持認同“三農”戰略的民營企業投資入股，適度提高股權集中度，改善股東結構和質量，弱化內部人控制。

（三）改進考核體系，強化激勵約束。要結合市場定位和戰略發展目標，建立各治理主體長、中、短期利益相融，多種類、多層次的激勵約束機制，并在適當的條件下推行股權激勵。充分發揮績效考評對轉變發展理念、樹立合規意識、提升風險意識的“指揮棒”作用，重點解決高管人員薪酬短期化的問題。要根據風險暴露期因素嚴格設定高管人員績效薪酬分期支付和重大風險損失扣回制度，將薪酬與風險緊密掛鉤，約束高管人員承擔其任職期間造成的風險和損失；科學設定考核指標，弱化利潤增長和業務發展速度等考核指標，提高風險、合規類指標占比，逐步建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制，從而切實轉變風險管理和業務增長方式，真正體現績效考評對走內涵式發展道路的導向作用。