財務戰(zhàn)略方案范文

導語：如何才能寫好一篇財務戰(zhàn)略方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及中國經(jīng)濟與其不斷融合，采購管理業(yè)已成為一個公司生存與發(fā)展的核心競爭力，采購職能也隨之發(fā)生深遠變化，單個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸衍變成供應鏈之間的競爭，以及與上游供應商及下游服務對象建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而獲取足夠的競爭優(yōu)勢。

一直以來，南天公司的物資采購采取每年一次的采購招標方式進行，即集中全部已有的和潛在的供應商，在質量和服務同等的條件下競爭單項產品的最低價格，勝出者即為價格最低者。此方式在一定時間內對于公司的成本控制、防止腐?。缓蟛僮鳎?、以及保障供給等方面發(fā)揮了較好的作用。但是隨著企業(yè)自身的進步和發(fā)展、企業(yè)內部各項安全體系、規(guī)章制度、規(guī)范流程的建立和完善，隨著供應鏈理念下的現(xiàn)代戰(zhàn)略采購作為一種先進管理模式的普及和發(fā)展，以及為適應南天公司精細化、專業(yè)化發(fā)展的整體工作思路，建立供應鏈理念下的現(xiàn)代戰(zhàn)略采購制度成為公司必然選擇。

建立本方案所遵循的原則為“制度明確、流程清晰、審核到位、責任到人”，進一步完善南天公司物資采購流程，加強所購物資質量把關及價格審核，明確相關環(huán)節(jié)及人員的責任，本著“質優(yōu)價廉、貨比三家”的宗旨，確保南天公司所使用的每一件原輔材料及設備符合HACCP質量管理體系要求。

二、機構設置

為適應現(xiàn)代戰(zhàn)略采購要求，南天公司成立物資采購小組，組長由食品部（或經(jīng)營部）分管采購工作的副經(jīng)理擔任，組員由下列部門的相關人員組成：采購員、價格審核員、成本核算員、倉庫保管員、廚師長（或廚政總監(jiān)）。物資采購小組在南天公司總經(jīng)理領導下負責完成公司所有的物資采購工作，包括合格供應商的選定與評估、市場調查、價格審核、質量把關、貨物驗收等等。

三、崗位職責

1、采購小組組長

在南天公司總經(jīng)理領導下負責公司物資采購工作的制度制定，建立健全采購小組工作流程，組織公司相關部門及人員參與質量價格審核及確認，考核采購員及價格審核員的績效評定，在采購小組成員的協(xié)助下選定、評估各類物資的供應商，審核采購單，處理和協(xié)調采購工作的其它事項。

2、采購員

1)負責組織實施南天公司所有物資、設備的采購工作，負責所購物資的第一道質量把關，對于供應商提供的質量不合格產品拒收或退貨。

2)每月單日收集公司各部門、各班組的采購信息，制定次日的采購計劃（包括物資名稱、數(shù)量、要求等）；將采購計劃單傳真給已經(jīng)確認的合格供應商，并及時回收供應商的報價單，經(jīng)采購小組確認后形成最終的訂購單；每月雙日上午九點前將所購物資運回。

3）負責與供應商的日常聯(lián)系與溝通，及時了解供應商的資信及生產能力，收集供應商提供的詳細產品資料，包括營業(yè)證書、工商稅務證書、產品合格證書、檢驗檢疫證書等。

3、廚師長（或廚政總監(jiān)）

1）根據(jù)《餐譜》及實際需求核查公司各部門、各班組制定的采購計劃，針對各類品種在餐食中的實際應用提出具體的采購要求。

2）物資采購回后參與驗收工作，檢查所有物資的質量，檢查是否吻合采購要求，對所有采購回的物資進行第二道質量把關。

4、價格審核員

1）每周定期或不定期到市場、超市、商場調查了解各類物資價格，每周五形成市場調查報告交采購小組組長。

2）對南天公司所有采購物資的價格負責，保證所提供的市場價格調查報告及時有效、客觀真實且全面。

5、倉庫保管員

1）根據(jù)采購清單核查所購回物資的外觀、品種、數(shù)量、合格證及保質期，對于物資的質量進行第三道把關，對于上述項目有異議的經(jīng)報告使用部門經(jīng)理后有權拒收或要求采購員退貨。

2）根據(jù)公司倉儲管理制度及時將采購回物資分類入庫存放，辦理入庫手續(xù)，并填寫入庫單。

6、各使用部門及班組

物資采購回后公司各使用部門代表或班組長及時清點各部門各班組申購的物資，核查所購物品的外觀、品種、數(shù)量及質量，對于物資的質量進行最后一道關口把關。對于所購物資質量有異議的經(jīng)報告采購小組組長后有權拒收或要求采購員退貨。

四、合格供應商的選定與評估

現(xiàn)代戰(zhàn)略采購管理的核心為強調采購雙方的交易關系、合作關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，其觀念已由單純的采購物品向取得供應能力轉變。供應商的開發(fā)和管理是公司現(xiàn)代戰(zhàn)略采購體系的核心，供應商管理包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選定，以及每年定期進行的供應商評估。

目前南天公司供應商管理選擇的基本準則是：質量、成本、交付與服務并重的原則，在這四者中，質量因素是最重要的，尤其對于航空食品生產企業(yè)，質量與安全是企業(yè)生存的基礎。

1、合格供應商必須具備法人資格，證照齊全，具備與其生產規(guī)模相匹配的廠房、設備、設施及高素質的生產人員和技術人員，能提供相關類產品的合格證明和檢驗檢疫證明；能確保生產的產品質量符合國家要求。

2、第一階段各類物資分別選擇1－3家供應商，在確保質量的前提下，每一批次采購分別由不同的供應商報價，參照價格審核員的市場調查價格信息，采購小組組長、采購員、價格審核員三方確定其中綜合價格最低者為該批次采購的定點合格供應商。試行2－3個月后，選擇其中質量最穩(wěn)定、價格最低、服務最好、誠信度最高者為固定的、唯一的供應商，與之簽訂質量保證協(xié)議和供貨合同，并納入《合格供應商名錄》。

3、合格定點供應商提供的產品如出現(xiàn)嚴重質量問題，采購小組向該供應商發(fā)出糾正措施要求，如兩次發(fā)生嚴重質量問題兩次提出建議而質量沒有明顯改進的，應取消其合格供應商資格。

4、各類物資在確定唯一的供應商后，對于每一批次供應商的報價，采購小組參照價格審核員的市場調查信息對其報價進行審核，該修改的予以修改，審核完畢的價格為最終的結算價格。

5、采購小組制定科學、嚴謹?shù)墓淘u估體系，每年一次協(xié)助總經(jīng)理組織公司各使用單位代表根據(jù)評估體系內各個要素對供應商進行一次跟蹤復評，對供應商進行業(yè)績評定。累計分值在80分以上者為合格、優(yōu)秀供應商；累計分值在70－80分之間為基本合格供應商，采購小組及時將評定情況反饋該供應商，要求作出改進并將改進情況書面報告采購小組，有整改措施且取得效果推薦下一年度繼續(xù)使用；分值在70以下為不合格供應商，取消其供貨資格。采購小組根據(jù)每年度供應商復評結果更新《合格供應商名錄》。

6、《南天公司供應商評估體系》附后。

五、采購管理與流程

1、申購部門的劃分

1）常備材料：生產管理部門

2）預備材料：倉儲管理部門

3）辦公用品：綜合管理部門

4）設備及零部件：設備動力部門

2、請購單的開立、遞送

1）申購經(jīng)辦人依存量管理基準、用料預算，參酌庫存情況開立請購單，并注明材料的品名、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及采購要求經(jīng)部門主管審核后依申購核決權限呈核后送采購小組。

2）需緊急請購時，由申購部門于請購單上注明原因，并加蓋“緊急采購章”，采購部門予以緊急辦理，運輸方面一般以空運為主。

3）辦公用品由綜合管理部門按月依耗用狀況，綜合公司預算管理制度，并考慮庫存情況，填制請購單提出采購。

4）設備采購參照湖南公司物資采購制度執(zhí)行；零部件采購結合南天公司費用年預算承包方案由設備動力部門提出請購。

3、申購核決權限

1）生產用原輔材料：由食品部各生產班組依實際生產情況提出請購，由廚師長審核后報食品部經(jīng)理核決。

2）辦公用品：各使用部門在年度預算范圍內由各使用部門經(jīng)理審核報綜合管理部經(jīng)理核決；單品申購金額在1千元以上的報南天總經(jīng)理核決。

3）設備及零部件：單品申購金額在2百元以下的由動力班長核決；單品申購金額在1千元以下的由食品部經(jīng)理核決；單品申購金額在3千元以下的由總經(jīng)理核決；單品申購金額超過3千元的由南天公司報董事會審批通過后，由湖南公司采購領導小組核決。

4、采購

1）采購作業(yè)方式

總經(jīng)理對于重要材料或特殊材料的采購，可直接與供應商或商議價，必要時由總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助采購小組辦理采購作業(yè)。除上述采購作業(yè)方式外，采購小組可依材料使用及采購特性，選擇下列一種最有利的方式實施采購：

a、集中計劃采購：凡具有共同特性的材料，以集中計劃辦理采購較佳，可核定材料項目，通知各請購部門依計劃提出申請，采購小組定期集中辦理采購。如食品部生產用原輔材料（蔬菜、食品等）。

b、長期報價采購：凡經(jīng)常性使用，且使用量較大宗的材料，采購小組應事先選定合格供應商，議定長期供應價格，簽署合同后通知各申購部門依需要提出請購。如食品部生產用包裝材料（餐盒、包裝膜）。

2）詢價、比價、議價

采購員在接獲申購單后依申購案件的緩急并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料，精選2－3家供應商辦理比價或經(jīng)分析后議價。

3）呈核及核決

采購員詢價完畢后，于申購單祥填詢價或議價結果及擬訂“訂購廠商”、“交貨期限”與“報價有效期限”經(jīng)采購小組組長審核，并依申購核決權限呈核。

4）訂購

采購員接到經(jīng)核決的申購單后以訂購單向供應商訂購。

5）進度控制及事務聯(lián)系

a、采購小組分詢價、訂購、交貨三個階段，以“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。

b、采購員未能按既定進度完成采購作業(yè)時，應填制“進度異常反應單”并注明“異常原因”及“預定完成日期”，經(jīng)呈采購小組組長核示后轉送申購部門，依申購部門意見擬訂對策處理。

6）驗收與入庫

所采購物資送達公司倉庫后，采購員協(xié)同價格審核員、倉庫保管員、使用單位代表或班組長對購回貨物的質量、數(shù)量進行驗收。驗收合格的倉庫保管員開具《入庫單》入庫，驗收發(fā)現(xiàn)貨物質量、數(shù)量或合格證明資料有缺陷的依照下一條款辦理。

7）退貨或換貨

對于驗收有缺陷的采購物資倉庫保管員填制《不合格品評審單》，通知采購員予以退貨或換貨。

8）價格及質量的復核

a、采購小組應調查主要材料的市場行情，并建立供應商檔案，作為采購及價格審核的參考；

b、采購小組應就公司內各部門所提重要材料的項目，提供市場行情資料，作為材料存量管理及核決價格的參考；

c、采購小組應就公司內所使用的材料質量予以復核（如材料選用、質量檢驗）等。

篇2

關鍵詞：企業(yè)運營 財務管理理念 財務戰(zhàn)略功能 保障措施

現(xiàn)代企業(yè)財務如何實現(xiàn)更好地為企業(yè)運營保駕護航是我們急需解決的問題，企業(yè)財務功能也急待從傳統(tǒng)的會計核算向高級財務管理提升，這也是我國企業(yè)財務管理的發(fā)展方向，下面我從三方面內容淺談一下現(xiàn)代財務如何實現(xiàn)為企業(yè)運營保駕護航。

一、明確財務管理理念

財務要實現(xiàn)為企業(yè)運營保駕護航首先要明確財務的戰(zhàn)略管理理念。在很長一段時間里，我國很多企業(yè)財務人員一直崇尚“會計利潤至上”的財務管理理念，這樣一來就導致企業(yè)為追逐高額的會計利潤而鋌而走險。如部分企業(yè)為加大會計利潤而不斷增加賒賬銷售，導致大量的壞賬出現(xiàn)，最終使企業(yè)現(xiàn)金流斷裂，發(fā)生倒閉。利潤最大化是一個絕對指標，沒有考慮企業(yè)的投入和產出之間的關系。例如，同樣獲得100萬元的利潤，一個企業(yè)投入資本500萬元，另一個企業(yè)投入700萬元，若不考慮投入的資本額，單從利潤的絕對數(shù)額來看，很難作出正確的判斷與比較。利潤最大化沒有考慮利潤發(fā)生的時間，沒有考慮資金的時間價值。例如，今年獲利100萬元和明年獲利100萬元，若不考慮貨幣的時間價值，也很難準確地判斷哪一個更符合企業(yè)的目標。利潤最大化往往會使企業(yè)財務決策行為具有短期行為的傾向，只顧片面追求利潤的增加，而不考慮企業(yè)長遠的發(fā)展。由此可以看出，財務戰(zhàn)略管理理念對企業(yè)運營有著舉足輕重的作用。我認為“會計利潤至上”不是現(xiàn)代財務管理的目標，而“價值管理”才是我們真正的努力方向，價值管理也就是我們通常所說的股東財富最大化，這里面最關鍵的是企業(yè)的盈利能力和風險控制水平，企業(yè)價值管理的目標簡單來說就是使企業(yè)的盈利能力得到提高同時控制好公司的財務風險，為此，我們財務人員首先需要樹立“價值管理”的理念。

二、制定并實施相關財務戰(zhàn)略功能

在有了明確的財務管理理念后，我們要制定和實施相應的財務戰(zhàn)略功能，這也是我們財務日常的工作方向。為了更好地為企業(yè)運營服務，財務應具備四大功能，即投資功能、融資功能、經(jīng)營管理功能和資本運營功能。投資功能包括參與制定所投資項目的方案，并對所投資的項目進行過程管理，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)很重視投資項目的方案制定，但對所投資的項目過程管理往往會忽視，企業(yè)財務在參與制定項目投資方案的同時應積極參與制定所投項目的考核指標，這其中包括量化財務指標和非財務指標，一般企業(yè)大多只關注財務指標而忽視非財務指標，這樣就會出現(xiàn)項目管理者只注重財務指標的完成而忽視其他方面，如項目管理者為了完成財務指標，違規(guī)生產，導致安全隱患。投資功能還包括統(tǒng)一所投項目的會計核算辦法，檢查項目的內控情況，審核項目的股權激勵政策等，統(tǒng)一會計核算辦法有利于整個企業(yè)集團的統(tǒng)一口徑，有利于橫向的比較及考核，定期與不定期檢查項目的內控情況可以督促項目負責人完善內控建設，降低企業(yè)風險，審核項目股權激勵政策可以防止激勵政策激勵過度，侵害股東權益，從而實現(xiàn)過程管理。融資功能包括制定并實施公司的融資方案，如制定銀行借款方案、票據(jù)貼現(xiàn)、票據(jù)的背書、應收賬款保理、項目打包融資等。通過一系列的融資方案解決企業(yè)營運過程中的資金需求。經(jīng)營管理功能包括財務核算、財務分析管理、預算管理、內控體系建設、稅務籌劃五大方面。建立企業(yè)內部統(tǒng)一的核算模式和預算模式是基礎，同時，應將核算結果與預算、考核有機地結合起來，促進企業(yè)的發(fā)展；建立現(xiàn)代分析系統(tǒng)可以為企業(yè)在市場競爭中提供指導性意見；通過建立及完善內部控制體系是減少企業(yè)風險的重要部分，是保障企業(yè)在高速發(fā)展的同時減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)保駕護航；稅務籌劃成功與否的關鍵是稅務籌劃方案制定的好壞，企業(yè)財務人員在制定稅務籌劃方案的同時應積極與稅務師事務所等中介機構進行溝通，避免合理避稅演變成逃稅，良好的稅務籌劃保證了企業(yè)不發(fā)生違規(guī)、違法事項，同時為企業(yè)合理避稅、減輕企業(yè)稅負作出貢獻。資本運作功能包括企業(yè)（集團）內資金統(tǒng)一調配及使用、參與企業(yè)并購策略、聯(lián)營方案、資產重組方案、拆分上市方案的制定及實施。統(tǒng)一的資金調配可以提高企業(yè)資金的使用效率，減少企業(yè)的財務費用。企業(yè)并購成功與否關鍵是看并購策略是否完善，因此，并購策略應包括并購的融資方案、如何支付對價、并購后的整合方案及并購后的會計處理等。企業(yè)財務通過建立、完善財務戰(zhàn)略的四大功能，不斷為企業(yè)運營發(fā)展提供無形的動力。

篇3

本文從集團企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現(xiàn)形式，進而對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略財務管理信息化的關鍵要素加以分析，最后總結集團企業(yè)戰(zhàn)略財務管理信息化方案，以期待對集團企業(yè)推行戰(zhàn)略財務管理信息化提供些許幫助。

【關鍵詞】

集團企業(yè)；戰(zhàn)略；財務管理；信息化；關鍵要素

集團企業(yè)需要戰(zhàn)略只有一個目的，就是確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。集團企業(yè)戰(zhàn)略管理也并不神秘，就是通過企業(yè)的日常管理活動，實現(xiàn)公司結構、組織行為的不斷改良，以創(chuàng)造更高的績效，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！敖Y構、行為、績效”構成了集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個基本要素，集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心就是企業(yè)績效。而集團企業(yè)績效的核算、評價正是集團企業(yè)財務管理的工作重點。如何提高財務管理工作的工作效率、工作質量進而建立完善的集團企業(yè)績效評價指標體系和精確度就成了集團企業(yè)財務管理工作的關鍵問題。推行集團企業(yè)財務管理信息化是解決這一問題的關鍵所在。

1 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

1.1在制定企業(yè)遠景目標時，有些企業(yè)沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)自身的實力，所以在發(fā)展中或多或少碰到一些困難。

1.2在制定具體戰(zhàn)略時，沒有整合企業(yè)人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統(tǒng)一的方向上來。有的即使整合了，企業(yè)內部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發(fā)展卻無法達到最優(yōu)，甚至還會導致企業(yè)內部分裂，戰(zhàn)略目標最終成為紙上談兵。

1.3在擬定計劃時，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉化、分解到每一個部門及員工日常工作當中，同時缺少對戰(zhàn)略執(zhí)行的科學評價體系。

1.4缺乏合理的執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的流程，導致戰(zhàn)略執(zhí)行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學、有效的戰(zhàn)略執(zhí)行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執(zhí)行者，一切仍然等于零。③是缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將結果與績效考核掛鉤，也是戰(zhàn)略執(zhí)行不力的重要原因。

2 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略財務管理信息化的關鍵要素

2.1 與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效結合

集團企業(yè)戰(zhàn)略財務管理信息化解決方案必須將財務管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關聯(lián)，使集團企業(yè)的短期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略相結合。結合的方法主要是通過企業(yè)績效管理將戰(zhàn)略目標轉化為績效目標，進一步依據(jù)績效目標制定計劃并付諸實施，進而通過評價、控制和監(jiān)督達到業(yè)績期望的進程，使集團財務管理信息化具有戰(zhàn)略性、前瞻性和適應性。

2.2 建立全面的預算管理體系

通過預算管理，有效地聚合企業(yè)或企業(yè)集團內部各項經(jīng)濟資源，將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化，依據(jù)責、權、利統(tǒng)一的原則，在企業(yè)內科學地管理和可靠地執(zhí)行，使預算決策、預算行為與預算結果高度協(xié)調和統(tǒng)一，從而使最高決策者的戰(zhàn)備思想得以落實，并最終帶來效益的提高。

2.3 實現(xiàn)資金的集中管理

資金管理作為集團企業(yè)財務管理的核心，其實現(xiàn)信息化可以滿足如下需求：

（1）對集團各個賬戶余額能動態(tài)監(jiān)控以調度資金，確保資金平衡；通過資金動態(tài)平衡表模擬結果進行資金短缺預警，以提前做好融資準備。

（2）通過建立結算中心，實現(xiàn)資金在整個集團范圍內的集中管理、統(tǒng)一調度，加快資金周轉、提高資金的使用效率，結合績效考核納入激勵體系。

（3）進行資金管理的全面預算，監(jiān)督資金使用情況，發(fā)現(xiàn)各分支機構的真實需求，避免不必要的資金占用。

（4）對資金的來源、結構、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反映。

2.4 建立集團財務的集中管理

在基本核算的職能內，建立統(tǒng)一的會計核算平臺，自動產生憑證、自動進行報表合并、實時反映各下屬企業(yè)的財務信息，并在核算的基礎上進行財務分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監(jiān)控。

2.5 準確、及時的信息報告系統(tǒng)

準確、及時的信息報告系統(tǒng)是實現(xiàn)集團實時控制和管理的基本條件。準確、及時的信息報告系統(tǒng)必須滿足建立統(tǒng)一規(guī)范的財務報告體系、實現(xiàn)集團財務合并工作規(guī)范高效，以及合并報告真實準確的要求。

2.6 為決策支持提供依據(jù)

建立基于統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一模板的準確、及時、完整、共享的原始財務數(shù)據(jù)，根據(jù)管理需要通過提取數(shù)據(jù)和組合數(shù)據(jù)進行財務分析以支持決策的。此外，可以預設針對不同下屬公司的財務考核指標，對重要財務指標進行事前控制，通過預警進行事中控制，以確保管理目標的達成。

3 集團企業(yè)戰(zhàn)略財務管理信息化方案解析

集團戰(zhàn)略財務管理解決方案吸取了現(xiàn)代集團企業(yè)戰(zhàn)略財務管理思想，以企業(yè)績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、集團財務報告、財務分析與決策支持等集團財務管理關鍵性業(yè)務，為集團企業(yè)提供了一整套分析集團業(yè)務、提升企業(yè)績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團戰(zhàn)略財務解決方案為例，解析集團戰(zhàn)略財務管理信息化方案。

3.1 集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的應用層次

企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化將企業(yè)戰(zhàn)略管理分解為3個縱向的應用層次，以保證業(yè)務數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)能相互貫通、互為一體。這3個應用層次自上而下分別為：企業(yè)績效管理（BPM）、商業(yè)智能與數(shù)據(jù)倉庫（BI&DW）、業(yè)務運管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理、管理控制、業(yè)務運營三者在應用層次上相互聯(lián)系又相對獨立的關系特點。

在企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化的應用架構中，戰(zhàn)略規(guī)劃過程表現(xiàn)為從上到下的過程，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)務邏輯；戰(zhàn)略實施過程表現(xiàn)為從下到上的過程，體現(xiàn)了從業(yè)務操作到戰(zhàn)略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業(yè)信息化的通病，那就是有權利者沒有信息、有信息者沒有權利。

3.2 集團企業(yè)戰(zhàn)略財務管理中的企業(yè)績效管理

集團戰(zhàn)略財務管理中的企業(yè)績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標管理實現(xiàn)的過程。BPM貫穿企業(yè)短期計劃、中期規(guī)劃、長期戰(zhàn)略，通過全方位的企業(yè)績效管理循環(huán)，提供徹底貫穿戰(zhàn)略管理全過程的決策信息，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。它是一個循環(huán)過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設定目標、建模預測、計劃預算、監(jiān)分析評估及報告。

（1）設定集團財務目標。企業(yè)在這一階段通過對市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢、目標客戶需求以及企業(yè)自身實力的了解，設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時全面整合企業(yè)內外財力、人力、物力等資源，統(tǒng)一工作方向并設定關鍵績效指標。

（2）建立財務運行模型。這個階段首先按設定的戰(zhàn)略目標，建立多套企業(yè)運營的執(zhí)行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預測企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案后對目標所產生的影響，最后根據(jù)模擬結果選擇最佳企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

（3）編制集團財務預算。該階段需要將戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標。此外還需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標制定部門和集團的預算計劃。

（4）監(jiān)控財務指標額度。在企業(yè)、部門、員工執(zhí)行預算過程中，須對績效指標進行跟蹤并將跟蹤結果與設定的標準作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發(fā)出預警，或者與企業(yè)外部的標桿績效作比較，這些工作都是監(jiān)控的范圍。

（5）分析評估即通過對財務、制造、物流、客戶、市場等數(shù)據(jù)的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實正確的決策，最后分析評估戰(zhàn)略目標的實施績效、將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務、業(yè)務、經(jīng)營的績效報告給企業(yè)管理者，同時外部報告應考慮日益嚴格的規(guī)章制度和更加謹慎的投資者。企業(yè)績效管理者同時實現(xiàn)內部報告和外部報告。

3.3 集團戰(zhàn)略財務管理信息化方案

本方案包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業(yè)務領域，在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網(wǎng)絡技術和集團管理模式，既可實現(xiàn)信息的集中式管理應用模式，也可實現(xiàn)分布式管理應用模式。

【參考文獻】

[1]蔡立新.計算機會計學，北京，首都經(jīng)濟貿易大學出版社，2007

篇4

[關鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業(yè)目標實現(xiàn)的可預期性，企業(yè)目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業(yè)務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業(yè)務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯(lián)驅動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術指標及企業(yè)關鍵績效指標納入了企業(yè)目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業(yè)務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據(jù)部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規(guī)范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標分為季度目標和月度經(jīng)濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟責任制考核按照《月度經(jīng)濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業(yè)目標指標體系更加系統(tǒng)、科學

1.企業(yè)目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業(yè)目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯(lián)，使各類指標的關聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長類指標的設置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標指標體系更加豐富、系統(tǒng)和科學。

（二）企業(yè)目標指標的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業(yè)務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯(lián)驅動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業(yè)在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。

篇5

關鍵詞：商業(yè)計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經(jīng)歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內部治理架構。面對地區(qū)經(jīng)濟快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點資源，分析優(yōu)劣勢，提出建設“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項戰(zhàn)略目標。

為了保證戰(zhàn)略目標的落實，公司研究分析現(xiàn)狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，精準把控實現(xiàn)路徑。隨著公司運營規(guī)模的升級、業(yè)務發(fā)展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點，啟動了以財務戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實施路徑。以企業(yè)價值最大化為目標，通過財務系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對戰(zhàn)略舉措進行檢驗、調整，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需資源進行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計劃的概述

中期商業(yè)計劃是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數(shù)字表達形式，對未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業(yè)發(fā)展模擬運行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向將各個方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導具體工作。中期商業(yè)計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據(jù)企業(yè)運營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實調整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計劃編制方法

中期商業(yè)計劃的編制和更新是一項系統(tǒng)工作，也是一項關乎公司長遠發(fā)展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰(zhàn)略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰(zhàn)略分解

結合戰(zhàn)略規(guī)劃目標，公司高管團隊在分析現(xiàn)狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業(yè)計劃期內5年的戰(zhàn)略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來所處的經(jīng)濟環(huán)境，在一定時期內享有的相對穩(wěn)定的政策，以及相對固定的基本經(jīng)濟指標和業(yè)務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規(guī)劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數(shù)字目標值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢量化成業(yè)務量的增長幅度；需要假設物價指數(shù)的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發(fā)生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標，那么就要確定做哪些業(yè)務、投資哪些項目來實現(xiàn)目標。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務拆解成各個業(yè)務量指標，實現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業(yè)務部門為主導的階段，業(yè)務部門要和財務部門溝通協(xié)調，按照財務報表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項業(yè)務，這是中期商業(yè)計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統(tǒng)計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續(xù)細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實現(xiàn)的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業(yè)務指標實物量和依據(jù)，財務部門協(xié)助業(yè)務部門進行分類，用歷史數(shù)據(jù)進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業(yè)務部門按照項目進行詳細預測?；窘ㄔO項目對投資的規(guī)模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業(yè)等都應依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現(xiàn)公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務數(shù)據(jù)，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業(yè)務表格，形成企業(yè)資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發(fā)展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發(fā)展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計劃的應用成效分析

通過建立中期商業(yè)計劃，可以把以資源為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計劃，以財務戰(zhàn)略模型為平臺，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務層面的子戰(zhàn)略，包括機場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據(jù)模型預判結果修正子戰(zhàn)略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰(zhàn)略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展在實施過程中的脫節(jié)?！笆濉逼陂g，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業(yè)計劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標均得以實現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據(jù)項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執(zhí)行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業(yè)計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業(yè)計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務部門，明確管理職責和業(yè)務范疇，將戰(zhàn)略目標層層分解到具體經(jīng)營項目和經(jīng)營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統(tǒng)一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業(yè)務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規(guī)劃發(fā)展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰(zhàn)略落實中動態(tài)調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業(yè)的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規(guī)模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業(yè)的影響在短期內表現(xiàn)并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業(yè)的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業(yè)整體時，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業(yè)的整體價值。中期商業(yè)計劃把企業(yè)的投資項目合并入企業(yè)的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰(zhàn)略模型，通過對盈利能力、風險情況及發(fā)展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經(jīng)營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

篇6

關鍵詞：集團；治理；財務；管控

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產業(yè)集團越來越多，這些集團逐漸成為了市場競爭的主力軍，但集團企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團企業(yè)要想健康長遠地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學合理地確定母子公司的權利和義務，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營、自負盈虧的積極性，同時又要加強對子公司的引導和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財務運行角度探討如何搭建一個以服務、協(xié)調、監(jiān)督、指導為機制的集團企業(yè)財務管控體系。

一、集團企業(yè)財務管控體系建設的基礎條件

（一）良好的治理結構和明確的職責分工是財務管控體系順利實施的前提條件

企業(yè)治理結構不明晰導致財務工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅持原則會丟掉工作，保住工作就會失去原則，這些不良治理結構表現(xiàn)在：董事會和經(jīng)理層職責權限不明確；企業(yè)負責人以行政命令代替集體決策，過多干預企業(yè)的財務活動；內部審計機構或監(jiān)事會成為擺設；集團董事長兼任下屬企業(yè)負責人造成下屬公司自削弱或重復決策等等。

一般來說，股東會是公司的最高權力機構，它要控制審批好一些財務戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，審批公司年度財務預決算方案、融資方案和利潤分配及彌補虧損方案等重大財務事項。董事會對股東會負責，決定公司的經(jīng)營計劃、投資方案；制訂公司年度財務預決算方案、融資方案和公司利潤分配及彌補虧損方案；行使股東會賦予的財務事項決策權等等。公司經(jīng)理層對董事會負責，執(zhí)行董事會批復的經(jīng)營計劃和預算方案等，組織實施預算期內的經(jīng)營活動、投資活動、財務計劃等。監(jiān)事會是公司監(jiān)督檢查機構，對股東會負責，主要對公司的財務活動及董事、企業(yè)高級管理人員的經(jīng)營管理行為進行監(jiān)督，但不得干預企業(yè)正常決策和經(jīng)營管理活動。值得一提的是，完善法人治理結構，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權審批、暗箱操作、一言堂和一股獨大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時，企業(yè)的組織架構設置中既要避免職能交叉，也要避免責任盲區(qū)，關鍵崗位實行回避制度。

相對一般公司而言，集團企業(yè)具有組織架構復雜、管理層級較多、成員企業(yè)性質多樣、經(jīng)營主體多元化的特點，如何協(xié)調分配好各成員企業(yè)治理層的職責權限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財務管控體系中承擔的職責和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團企業(yè)的董事會一般會呈現(xiàn)出金字塔式的等級，母公司的董事會要能夠做好集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會則是要執(zhí)行好集團的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財務戰(zhàn)略作為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財務戰(zhàn)略和財務管理活動應當遵循母公司的財務戰(zhàn)略和財務計劃。各級監(jiān)事會需要承擔起監(jiān)督企業(yè)的生產經(jīng)營活動是否符合整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會計政策的責任。各級經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負責組織實施董事會的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團總部下達的經(jīng)營任務和預算目標，貫徹執(zhí)行集團企業(yè)的經(jīng)營方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會計法規(guī)和財政紀律，因此財務管控體系的建設需要各個組織部門的支持和配合。

（二）完善的內部控制制度是財務管控體系建設的重要保障

內部控制制度是企業(yè)的家法，財務管控本身也是內部控制的一個重要內容，內部控制也包含了內部會計控制和財務制度建設等。企業(yè)內部控制是財務管理工作順利進行的保障，內部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營，有利于保護企業(yè)的資產安全，有效防范和規(guī)避財務和經(jīng)營的風險，提高財務信息質量。首先，健全的內部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務領域，對企業(yè)生產經(jīng)營的各個業(yè)務流程進行全面系統(tǒng)的設計和規(guī)劃，內部控制對企業(yè)各組織單元做出明確的權限指引，并指導員工對各個業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行控制；其次，會計核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項經(jīng)濟活動的最后結束，單純的內部會計控制制度無法對經(jīng)濟活動的全過程進行約束或監(jiān)督，而健全的內部控制可以有效防范其他領域的舞弊行為，從源頭防止財務信息失真；再次，財務報告是反映企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營年度內各項工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關注財務報表轉移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內部控制可以為企業(yè)推行財務管理制度營造一個健康向上的環(huán)境，增強企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團企業(yè)各組織單元對財務管理工作的認同度和支持度。

二、集團企業(yè)財務管控體系建設的重要內容

（一）統(tǒng)一會計政策和基本財務制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會計制度體系

母公司應當根據(jù)國家的會計法規(guī)和會計制度，結合集團公司行業(yè)會計的特點，做好集團企業(yè)統(tǒng)一會計制度的設計并分步實施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會計政策和財務制度，且必須納入母公司合并報表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權利，但在財務制度和會計核算上必須遵循母公司相關會計政策和財務制度的規(guī)定。隨著國家會計法規(guī)的變化或者集團產業(yè)鏈的不斷延伸，母公司必須適時研究和修訂集團公司會計制度。

（二）做好資金調控，掌握資金鏈條的關鍵節(jié)點，把好企業(yè)經(jīng)濟脈搏

企業(yè)的財務活動都是以資金為起點和終點，任何經(jīng)濟活動都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟命脈。集團總部必須做好對資金鏈條上關鍵節(jié)點的監(jiān)控，合理調配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團資金的規(guī)模效應和協(xié)同效應。

1.做好資金收支計劃。各成員企業(yè)必須定期向集團總部提交資金計劃，并在執(zhí)行期結束后向總部反饋資金計劃完成情況，總部應當采取必要的考核措施。集團總部需要時刻關注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎上，加強監(jiān)控和引導，預防成員企業(yè)資金使用違背集團總部的財務戰(zhàn)略和預算安排。

2.合理調配資金，減少資金成本。集團企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應，注意內部資金的合理調配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹慎外部融資。集團總部必須關注資本結構的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對融資方案必須進行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報集團總部審批或備案。

3.科學選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財務風險、產業(yè)結構不同，集團企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報賬模式、收支兩條線管理、內部銀行模式、結算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財務公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強資金的使用效率。

4.做好資本運營的管理。資本運營是市場經(jīng)濟條件下社會配置資源的一種重要方式，集團公司對所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。集團公司需要儲備通曉財務、金融、法律、銀行等淵博知識的人才或委托專業(yè)機構進行運作，注意規(guī)避和防范資本運營的風險。資本運營必須在集團總部層面統(tǒng)一進行集中管理和協(xié)調運作，各成員企業(yè)重大的資本運營必須符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策，以發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。集團企業(yè)做好資本運營的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，不能夠放棄商品經(jīng)營而僅僅做資本運營。

5.正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團的投資管理要做好生產性投資和戰(zhàn)略性投資兩個方面，企業(yè)在生產性投資上要選擇擴大現(xiàn)有的生產能力或者開拓新領域，增加有效生產單元的資金投入，減少無效或低效生產單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對內部關鍵企業(yè)加大投資，對外部一些合適主體進行兼并收購，以穩(wěn)固市場地位和擴大集團規(guī)模。

6.做好利潤分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團的利潤分配政策，確保利潤分配是建立在集團整體利益最大化的基礎上，采取適合的利潤分配方式以保證儲備一定的發(fā)展基金。

（三）推行全面預算管理，用預算指標來宏觀調控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

集團總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，研究當前經(jīng)營形勢，確定預算年度內集團要完成的目標，然后向各分子公司傳達，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團總體目標的實現(xiàn)。

1.建立健全預算組織機構，并明確職責以保障其有效的開展工作。各級企業(yè)應當成立預算管理委員會、預算執(zhí)行和控制部門、各責任中心等專門的預算管理機構，明確各組織機構的職責權限、議事規(guī)則和決策程序。集團總部的預算委員會應當承擔起整個集團預算管理的組織、協(xié)調、指導、監(jiān)督的責任。

2.集團總部必須設計好科學的預算指標體系。集團公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務性質進行歸類，分別設置以利潤目標、成本目標或經(jīng)營目標為主的預算指標體系，提高預算指標的可比性和可操作性，并設置好統(tǒng)一的預算報表，保證各指標口徑一致。

3.預算編制是一個互相協(xié)調并調劑的過程。集團總部要協(xié)調好各子公司的利益，保證集團上下目標一致，減少集團內企業(yè)的矛盾。預算指標應當按照分級管理的原則層層分解到各責任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調配的空間，同時承擔對下屬企業(yè)監(jiān)管的責任。

4.提倡全員參與預算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟關系并導致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預算管理活動，各職能部門要分工協(xié)作，各級財務部門要做好協(xié)調和溝通工作，在整個預算管理中要發(fā)揮引導和協(xié)調的樞紐作用。

5.預算執(zhí)行結果必須納入績效考核體系。集團企業(yè)無論采取何種績效考核方式，譬如綜合績效考評法、平衡計分卡或者EVA考核，預算指標尤其是財務指標的完成必須占有重量分值。

（四）完善內部審計和績效考核機制，檢驗財務管控體系的有效性

集團企業(yè)內部審計制度是財務管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團企業(yè)要建立起強有力的內部審計制度，有計劃地開展對成員企業(yè)的常規(guī)審計和專項審計活動，并有針對性地開展重要投資項目的全過程跟蹤審計。內部審計不僅僅是對企業(yè)財務信息和經(jīng)營成果的真實性、合法性進行審計，還需要對企業(yè)內控制度設計、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進行審計，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產經(jīng)營活動是否符合集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，是否貫徹執(zhí)行集團總部的財務制度、會計政策，是否如實完成集團總部下達的預算目標，財務管控措施是否對提高財務信息質量發(fā)揮有效作用等。審計委員會和內部審計工作的實施應當保證其具有相對的獨立性，審計報告應當客觀公正的評價被審計單位的經(jīng)營業(yè)績，為績效考核提供參考依據(jù)，對完善財務管控體系提出建議。

集團企業(yè)激勵約束機制是財務管控體系中重要的配套措施。集團在進行績效考核時必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵員工工作的積極性。對成員企業(yè)高管的業(yè)績考評不僅要關注其任期內短期經(jīng)營業(yè)績（含財務、非財務業(yè)績），而且要關注對企業(yè)長遠發(fā)展目標所做出的貢獻。集團總部要能夠讓績效考核成為一種問題反饋的機制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯能力，而不能使績效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團企業(yè)通過績效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實際完成值與目標值的差異原因在哪里，財務管控措施等管理制度是否切合實際，業(yè)績評價指標設計是否合理，下達的預算目標是否符合企業(yè)的實際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內部資源，完善財務管控體系建設。

篇7

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業(yè)內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業(yè)財務共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產品云化升級、促進企業(yè)云應用、持續(xù)引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅動財務管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業(yè)――中國交通建設股份有限公司現(xiàn)場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業(yè)務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業(yè)務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優(yōu)勢，順應“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

篇8

1　我國企業(yè)納稅籌劃的薄弱點

鑒于我國眾多企業(yè)納稅籌劃案例的分析，薄弱點主要表現(xiàn)在以下方面。

1.1　納稅籌劃的企業(yè)戰(zhàn)略高度　為納稅人減輕稅負，增加收益是納稅籌劃的直接動因。企業(yè)可以通過充分利用稅收法律法規(guī)，特別是各種稅收優(yōu)惠政策，對企業(yè)的投資、經(jīng)營和理財?shù)冗M行周密籌劃和科學安排，以獲得最大的稅收利益。但企業(yè)的納稅籌劃不能僅僅停留在減少納稅支出，增加收益這一籌劃目標上，而必須服從和服務于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。事實上，如果企業(yè)對是否進入某個市場進行決策時，考慮最多的并不是納稅籌劃問題，而是是否符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，這一市場潛力如何，企業(yè)能否在這一市場保持強勁的競爭力。也就是說，納稅籌劃是企業(yè)重大決策需要考慮的一個重要方面，但可能往往并不是一個決定性因素。當然，納稅籌劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，服從和服務于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略并非完全是被動的，有時，企業(yè)可能出于納稅籌劃的考慮而調整或重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。比如，企業(yè)進行戰(zhàn)略決策時，往往會關注稅收政策的導向性，盡可能會去迎合好的政策，享受稅收優(yōu)惠[2]。遺憾的是，不少企業(yè)納稅籌劃實踐中往往缺少方案設計的戰(zhàn)略性考慮。

1.2　納稅籌劃的內部協(xié)調　納稅籌劃的組織管理一般有兩種體制，即以財務部門為主和以專門納稅籌劃部門為主的兩種體制，前者適用于集權型、結構簡單、相關事務相對集中的企業(yè)，而后者適用于組織結構相對復雜、權利結構相對松散的企業(yè)集團。很多集團企業(yè)沒有專門的納稅籌劃部門，將納稅籌劃的責任推給財務部門兼負。財務部往往只給予各個子企業(yè)納稅籌劃指導，具體還是由各個子企業(yè)自己來進行籌劃。這不便于集團內部納稅籌劃的統(tǒng)一協(xié)調，最大限度地服從和服務于集團的整體利益。由于人員素質參差不齊，籌劃的結果就維護各自的利益來講也都千差萬別，導致不少失敗的教訓。

1.3　納稅籌劃的流程　由于信息質量問題，組織和執(zhí)行人員的掌控能力問題以及外部條件的動態(tài)變化等問題，對于納稅籌劃方案的選擇簡單地憑借以往的經(jīng)驗來確定已然不可行。規(guī)范的納稅籌劃流程設計可以較好地解決上述問題。但企業(yè)往往把注意力重點放在個案上，缺乏整體協(xié)調，戰(zhàn)略納稅結構還遠尚未形成。企業(yè)整體納稅籌劃思路不清，缺少科學的流程設計是企業(yè)成為稅務檢查的重點對象的重要原因。

目前，多數(shù)企業(yè)納稅籌劃的流程可以表示為：“發(fā)現(xiàn)機會并提議——財務分析和制定方案——高層討論進行決策——方案實施[3]”，其中前兩個環(huán)節(jié)基本都是財務部門的事情，而方案的實施由于信息的不對稱或外部條件變化等原因，效果難以保證。在有了專門的納稅籌劃部門后，對納稅籌劃的要求自然提高，所以流程再造與優(yōu)化就成了當務之急。

1.4　納稅籌劃的可操作性　目前，多數(shù)企業(yè)納稅籌劃操作仍然處在較低檔次。這主要表現(xiàn)在強調稅款的減少而往往忽略了客戶和其他相關方的利益訴求，導致溝通障礙和籌劃成本的增加，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。比如，企業(yè)樂于利用開票方式和開票時間的改變來調整納稅義務發(fā)生的時間（基本上是推遲），但這種做法帶來的問題也是顯而易見的。另外，需要強調的是，納稅籌劃是需要動員與之相關的諸多力量共同完成的一個系統(tǒng)工程。舉個例子，納稅籌劃方案做得不錯，但結果銷售合同不是按照方案的要求簽訂，納稅籌劃的目的勢必無法達成。

納稅籌劃的成功離不開納稅籌劃部門與各方的良好溝通。如果缺乏內部溝通，納稅籌劃部門便難以掌握企業(yè)自身的條件，難以完成科學的納稅籌劃方案的設計和實施；如果缺乏與客戶或供應商的溝通，納稅籌劃的實施就難以得到其有力的支持和配合；如果缺乏與主管稅務機關的溝通，就難以掌握相關政策的動向或避免不必要的稅務處罰。

2　政策建議

針對企業(yè)納稅籌劃的薄弱點建議如下：

2.1　放眼長遠，順應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略　企業(yè)納稅籌劃方案的設計，應放眼長遠，站在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從企業(yè)地域和產業(yè)布局、治理結構、股權結構、生命周期、經(jīng)營流程等大的方面著手，以節(jié)約稅收成本，降低稅負為切入點，進行一系列綜合規(guī)劃并保障其有效實施。不能僅僅站在企業(yè)財務管理的層面，從企業(yè)物流和資金流方面著手，以逐個環(huán)節(jié)尋找降低稅負的突破口所進行的局部的、零散的納稅籌劃行為。

2.2　明確責權，強化內部溝協(xié)調　鑒于很多集團企業(yè)內部對于納稅籌劃各自為戰(zhàn)的局面不便于統(tǒng)一協(xié)調，最大限度地服從和服務于集團的整體利益，而且各自策略實施的結果也很難保證爭取到其自身最大的利益。所以建議在集團企業(yè)設立專門納稅籌劃部門并明確籌劃部門和子企業(yè)的責任和權利，協(xié)調各個子企業(yè)之間納稅籌劃的協(xié)作與配合，統(tǒng)籌規(guī)劃納稅籌劃工作。這樣對現(xiàn)有納稅籌劃力量進行整合，形成合力，將更具創(chuàng)造力和執(zhí)行力。專門的納稅籌劃部門相當于企業(yè)的稅務咨詢委員會。集團內做出重大的財務或經(jīng)營決策之前，需要納稅籌劃部門進行納稅相關可行性評估，全面地權衡利弊，輔助決策。這是戰(zhàn)略層面的職能。在戰(zhàn)術成面上，納稅籌劃部門還應為集團成員設計、協(xié)助執(zhí)行和評價具體的納稅籌劃方案。

篇9

關鍵詞：全面預算管理 企業(yè)實踐 案例

某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創(chuàng)新，提高核電機組的安全性、可靠性、經(jīng)濟性。主要業(yè)務領域涉及：反應堆工程與核燃料業(yè)務；工程改造業(yè)務；核電站設備與專用工具研發(fā)及產業(yè)化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發(fā)展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發(fā)、仿真模擬機、核電站信息化等專業(yè)處于國內領先地位，承擔數(shù)十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發(fā)創(chuàng)新體系。

一、全面預算管理取得的主要成果

（一）預算管理健全，對企業(yè)經(jīng)營管理起到了良好的推動作用

公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執(zhí)行機制，年度預算內容全面，包括經(jīng)營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發(fā)展戰(zhàn)略以及五年發(fā)展規(guī)劃和財務規(guī)劃，以年度業(yè)務計劃為基礎，以現(xiàn)金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經(jīng)營目標實現(xiàn)。近三年主要預算指標執(zhí)行情況見表1。

（二）預算管理有序，運作靈活，執(zhí)行控制有力

公司依托管理信息系統(tǒng)，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環(huán)節(jié)，一旦年度預算獲得批準，即將各類業(yè)務預算指標分解輸入預算管理信息系統(tǒng)，支付類業(yè)務僅可在預算指標內執(zhí)行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發(fā)生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執(zhí)行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環(huán)節(jié)，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執(zhí)行，預算與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰(zhàn)略目標進行分解，在財務規(guī)劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業(yè)務計劃基礎上，編制各項業(yè)務預算。業(yè)務計劃不支持預算目標，則調整業(yè)務計劃；戰(zhàn)略規(guī)劃不適應經(jīng)營發(fā)展實際情況的，則按年度對戰(zhàn)略規(guī)劃進行滾動修訂。實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標與年度業(yè)務計劃相結合。通過年度預算確定的經(jīng)營管理指標，是年度經(jīng)營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現(xiàn)，進而達到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。

二、推行全面預算管理的主要措施

（一）建立健全授權管理體系

年度預算一經(jīng)股東會批準，即是年度經(jīng)營管理活動的依據(jù)，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。

1.規(guī)定各級預算管理主體的責任

公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執(zhí)行層的責任中心管理體系。

（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。

（2）管理層為經(jīng)營管理機構，包括董事會和經(jīng)理層。董事會的主要職責為：執(zhí)行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執(zhí)行控制。

經(jīng)理層的主要職責為：執(zhí)行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執(zhí)行控制和預算管理考核。

（3）執(zhí)行層。執(zhí)行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業(yè)務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執(zhí)行控制和預算分析。

2.建立年中預算調整制度

年度中期，當宏觀政策、經(jīng)營環(huán)境以及預算編制的前提發(fā)生重大變化，公司戰(zhàn)略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執(zhí)行，提交股東會審批后生效。

3.日常預算調整授權

經(jīng)公司董事會授權，公司經(jīng)理層和執(zhí)行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。

各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發(fā)出申請，依據(jù)管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a

（二）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務規(guī)劃緊密聯(lián)系

公司每年滾動修訂公司戰(zhàn)略和財務規(guī)劃，通過對公司內外部環(huán)境分析，結合所承接的集團公司戰(zhàn)略目標，確定本公司的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略目標。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，正確選擇公司財務戰(zhàn)略，滾動修訂財務規(guī)劃。在啟動年度預算編制時下發(fā)預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標在公司內部各層級進行分解承接：

Direction，行動方向；

Objective，目標；

Action，行動計劃；

Measure，衡量標準。

以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據(jù)，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規(guī)劃規(guī)定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。

（三）合理選擇預算編制方法

公司業(yè)務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發(fā)、技術服務、核電設備和專用工具產業(yè)化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。

1.科技研發(fā)項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統(tǒng)籌管理。

2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據(jù)預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發(fā)工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。

3.技術服務、產品銷售類的經(jīng)營業(yè)務采用彈性預算進行編制。根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業(yè)務量可能發(fā)生變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算。

4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。

5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經(jīng)營管理業(yè)務直接掛鉤，根據(jù)公司費用控制政策、管理職能調整、經(jīng)營環(huán)境變化情況，在上年實際發(fā)生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。

（四）強化預算執(zhí)行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆

預算執(zhí)行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據(jù)，支付必須有實際業(yè)務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。

立項控制，即事前審批，或業(yè)務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經(jīng)批準的預算金額以及實際執(zhí)行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優(yōu)化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。

承諾控制，經(jīng)授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據(jù)程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯(lián)簽制。

支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經(jīng)責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯(lián)簽制。

但并非每一筆支付，必須走完這四個環(huán)節(jié)，根據(jù)業(yè)務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業(yè)務流程在系統(tǒng)中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經(jīng)過“預算―支付”環(huán)節(jié)，會議、出差、業(yè)務接待、零星采購等，則經(jīng)過“預算―立項―支付”環(huán)節(jié)；簽訂合同業(yè)務，必須完整經(jīng)過“預算―立項―承諾―支付”環(huán)節(jié)。

（五）定期開展預算執(zhí)行情況分析，預算考核與年度經(jīng)營績效考核掛鉤

公司按月編制預算執(zhí)行情況報告，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)測，對預算執(zhí)行差異進行分析，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。

公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。

（六）以財務信息系統(tǒng)輔助實施預算管理

公司建立了財務信息系統(tǒng)，年度預算經(jīng)批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)中實施預算執(zhí)行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現(xiàn)所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業(yè)務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統(tǒng)自動檢查各項業(yè)務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現(xiàn)。財務信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統(tǒng)中配置預算執(zhí)行情況查詢功能。各責任中心預算協(xié)調員經(jīng)授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執(zhí)行情況、實際支付情況、預算執(zhí)行率，并導出實際支出款項的清單。

三、結束語

篇10

降低成本是CFO的核心要務之一。然而，要想既有效降低成本又不影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并非易事。

越來越多的公司把削減成本作為董事會的重要議案。投資者也不斷詢問財務總監(jiān)們計劃如何在不損害股東價值的前提下有效地削減成本。畢竟，削減成本是一項極具挑戰(zhàn)的工作，如果處理不好，很有可能會極大地危害公司的完整性，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力，甚至危害到公司的長期生存能力。因而，選擇、確定、推行削減成本的方案都需要足夠的智慧與執(zhí)行力。

慎防誤區(qū)

任何削減成本的方案，能否與公司戰(zhàn)略保持一致是至關重要的。曾經(jīng)有一家銀行，由于實施了一項非常糟糕的減員方案，導致其損失了大量有豐富經(jīng)驗的員工，從而影響了其在金融衍生品市場重新獲得領導地位的戰(zhàn)略。除非生存是目前最要緊的目標，否則在做任何削減成本的方案時，都要評估能否承受得起其長遠的損失。

以下是一些在削減成本時常犯的錯誤：

1.實行一些武斷的削減成本措施，通常有裁員或削減項目。采取這些措施的管理者通常是為了讓上級看到他們在迅速采取行動，因而毫不顧忌這些措施所帶來的間接影響。

2.過度的分析。分析過程應該在項目方案決定后就停止了，而不是到無法再分析下去的時候。

3.無法獲得足夠的人力物力的支持。

4.采取了過多的措施。

5.過分依賴為數(shù)不多的復雜的大項目，而這些項目的收益需要在很長時間后才能顯現(xiàn)。

6.與公司戰(zhàn)略目標沖突。

7.玩“搶座位游戲”。例如在某方面削減了成本，但這些成本又以其他形式出現(xiàn)在別的地方。

“智”定方案

通常削減成本計劃的實施會伴隨著一些頗有爭議的變化，所以需要制定完整的方案和管理技巧。如果是一項龐大的計劃，那么建立一個成本項目管理部門將是非常有益的。這樣可以保證各種計劃、風險及相互依賴的因素都會被及時準確地識別、管理和報告。每一個潛在的削減成本的措施都應通過一套分類和監(jiān)控的流程來規(guī)范。從該措施被提出到完成以及效益的實現(xiàn)，成本項目管理團隊通過對每個業(yè)務機構的支持和監(jiān)控，可以起到保證項目很好實施的作用，而且要與財務部門緊密合作。

一項削減成本方案的起點是要準備強大的數(shù)據(jù)體系。通常要在對比財務數(shù)據(jù)與關鍵業(yè)務指標數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系上，下一定功夫。其核心問題包括：是否有一套有效的、公認的數(shù)據(jù)版本？是否有一套定義好的用于計算和比較的標準？是否有統(tǒng)一的報告標準？

會計政策在這里也是尤其重要的，如關聯(lián)公司之間的交易和費用的分攤方法等。如果不考慮業(yè)務背景，或者將損益表中“毛利”項以下的各項成本武斷地按照客戶和產品進行分攤，對依此而得到的稅息前利潤來進行分析和決策，可能是非常危險的。如果財務部門沒有警惕這一點，就有可能錯殺某些看似“不盈利”的產品和客戶。曾經(jīng)有一個公司與其最大的一家客戶停止了業(yè)務往來，理由是與該客戶的合作業(yè)務是不賺錢的。不幸的是，這樣一個草率的決定是建立在一個對固定成本和變動成本的錯誤計算上的，最終給該公司造成了不可挽回的損失。還有一家公司對其一家子公司進行重組，僅僅是因為關聯(lián)公司交易政策的變化導致了該子公司的利潤大幅下降，為了這一假想的損失該公司卻花費了大價錢。所以，要謹慎看待企業(yè)的數(shù)據(jù)，時刻認識到數(shù)據(jù)在準確性和范圍上不可避免的局限性。

企業(yè)應在削減成本的方案中保留一些豁免項目，另外不要僅僅聚焦在那些顯而易見的項目上，如裁員和壓榨供應商。因為顯而易見的并不一定是正確的，它也許會使經(jīng)過多年努力發(fā)展的建設關系以及良好的商譽一筆勾銷。更廣闊的解決之道是從價值鏈中尋找合乎邏輯的成本削減機會。

在削減成本的方案中采取一些平衡的措施，對于增強企業(yè)發(fā)展動力和減小風險是非常重要的。審視削減成本的措施是否經(jīng)過優(yōu)化，可以借由考量其是否具有以下的特征：1.快速有效地取得了短期的成本節(jié)約，同時增強了企業(yè)的發(fā)展動力；2.在企業(yè)運作效率方面有更深刻的改變；3.在不斷反思企業(yè)的定位和價值基礎上采取的更核心的長遠的措施。

確保實施

削減成本會遇到無法想象的艱難選擇，同時需要進行關鍵性的戰(zhàn)略抉擇，因而公司高層管理者和股東能否充分介入整個項目至關重要。沒有CEO強有力的推進，整個項目就可能遭到各職能部門的抵制或被擱淺，這對企業(yè)非常不利。

任何削減成本方案的深度和廣度都取決于諸多關鍵因素，包括每個員工的態(tài)度以及企業(yè)文化。如果沒有對這些因素進行效益評估，則無論該方案計劃和執(zhí)行得多么好，其所能達到的效果都是有限的。

另外一個關鍵因素是企業(yè)的決策能力。優(yōu)秀的決策能力可以幫助企業(yè)提高效率并釋放競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)和決策的真正價值往往深藏于企業(yè)的內部政治、組織結構以及歷史背景中。舉個例子，曾經(jīng)有一個公司用了4個月的時間制定了一項重要決策，決策的所有過程都是在月度的董事會上進行的。按要求，會議的議案應提前兩周遞交給每位與會者。然而，第一次會議的議案晚了一天遞交；第二次會議的議案中不知什么原因少了一些資料；第三次會議超時。這些問題反映出該公司缺乏時間觀念，且不能嚴格有效地管理決策過程，這會對各種方案的決策和執(zhí)行產生很大的負面影響。

在市場中有各種各樣的削減成本的方法，但是這些方法常常不能自始至終貫穿于整個項目的進程。削減成本方案的成功實施，關鍵是要將方案與公司戰(zhàn)略掛鉤，并能夠盡早開始，且只有當削減成本的效益已經(jīng)顯現(xiàn)、被確認并確定將持續(xù)，才考慮該措施的完成和結束。

對于設計成功的綜合削減成本的方案建議用以下方法實踐：1.回顧、理解和更新與該方案相關的公司戰(zhàn)略要素；2.詳細了解公司的成本架構；3.制定滿足股東要求的方案、運作的目標和相關投入的預算；4.創(chuàng)建詳細的成本數(shù)據(jù)庫，與成本動因關聯(lián)，從而確?？梢陨疃确治銎髽I(yè)的運作效率；5.盡可能通過內部討論、數(shù)據(jù)分析、外部比照及參考最佳實踐等方式找出削減成本的舉措；6.過濾、分類和提煉所搜集到的措施，并且將它們按價值、時間和風險排列，以得到一個優(yōu)化的最終組合方案；7.實施該方案，定期報告和審核成本削減的進程；8.確保成本削減的效果是可持續(xù)的，確保公司已經(jīng)真正按照預期方案調整到位。