員工考評意見及建議范文

導語：如何才能寫好一篇員工考評意見及建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“這個文件下發了嗎？我怎么不知道。”――文件執行者甚至都不清楚這份文件是否存在，殊不知原來的文件已被束之高閣了。

“這個文件中所要求的我做不到?！报D―企業管理者在制定文件時，并沒有認真分析執行文件的主體是否具備執行能力，導致執行者無力執行新文件。

“文件為什么做出這樣規定？以前的文件還算不算數？”――企業管理者只關心修改舊文件或制定新文件，卻沒向文件執行者講清楚條款內容，導致執行者不知道文件條款到底用來做什么，或應將哪份文件作為工作的標準。

為什么會出現上述情況？筆者認為，原因在于文件制定下發前，企業領導調查了解的功課沒有做足，有閉門造車之嫌，因此，若想將制度執行到位，培訓是根本。

制定前――表達用意，收集素材

在閉門造車、脫離現實的情況下制定和出臺的文件，是很難保證實施效果的。文件的制定不是個人的想法，而是集體智慧的結晶。制定文件前，管理者必須明確該文件的具體條款和適用范圍：

究竟要解決什么問題？

要達到什么樣的標準？

涉及到哪些業務部門或崗位？

在文件制定前要由文件主責部門組織一次培訓，通過溝通交流統一思想，對文件所涉及的部門主管進行培訓，講清該文件的制定背景、動機及需要解決的問題，讓他們認識到該文件的重要性，確保制定出臺的文件能“接地氣”，符合企業客觀需求。

在培訓過程中，可以向有關人員集思廣益，采用頭腦風暴法，讓各部門主管結合本部門實際情況，在無壓力環境下充分提出與制定文件相關的意見和建議，供文件制定主責部門參考?？色@得的有價值、能被采納的信息量越大，說明培訓效果越到位。

在制定文件前，可以用兩個評價標準判斷文件是否有制定的價值：一是相關部門的認可度，即看贊成出臺這份文件的比例是多少；二是看有價值材料的份量，通過收集、甄別、統計獲取的相關信息資料，有多少能夠應用到本次文件制定中。

制定中――兩次培訓，確保質量

管理者根據獲取的信息資料，形成文件討論稿后，為確保文件質量，需開展兩次培訓。

管理者對相關部門主管的培訓

【目的】使相關部門主管系統地了解文件（討論稿）內容，管理者可以通過廣泛的詢問和求證，以檢驗此份文件的內容和精神是否和最初所設想的一致，并通過二次思維碰撞，進一步改進文件內容。

【方法】一是逐一組織部門培訓；二是對集體進行培訓并展開討論。這個過程中，管理者要重點解釋起

草文件的真實意圖，適度解釋為何有些意見和建議沒有被采納。在讓文件相關部門主管充分理解文件內容的同時，深度研究和判斷文件中存在的顯性和隱性問題，適當對文件進行調整完善。

部門主管對本部門執行者的培訓

【目的】對一線操作員工進行培訓并展開研討，搜集、了解、分析員工的意見和建議，必要時可根據員工需求對文件加以修訂。

【方法】一是由部門主管組織針對本部門具體執行人員的培訓活動。由部門主管告知員工文件內容，聆聽其觀點和看法，預測可能會遇到的執行難題。如果員工對文件內容意見較大，可以和員工共同努力掃清障礙排除疑慮，或協同研究出一套替代方法，并向文件制定主責部門予以反饋。

二是由文件制定部門負責組織對全體執行人員進行培訓。在這一過程中，文件制定者要擔當“講解員”的重要角色，重點了解部門和崗位之間的接口問題，澄清一些“灰色地帶”，讓文件的脈絡、內涵在執行前就能夠展現得非常清晰、完整，從而能夠為具體執行者所接受。

【考評】通過全員參與，從多個層面反復講解文件討論稿，并在文件正式下發前盡可能多地收集意見。此階段的考評指標有兩個，一是員工參與度，即有多少員工參與培訓和提供意見、建議；二是可供采納的意見和建議數。

下發后――文件宣導，推進落實

【對象】所有和文件落實相關的人員。

【目的】讓每一個具體執行文件的人都能充分熟悉文件內容，并做好執行新文件的思想準備，確保文件的全面落實。

【方式】在文件正式下發前，部門主管和員工在培訓前、中、后均可提出意見和建議。一旦文件正式下發，則要無條件地堅決執行。本階段的文件培訓已不再是討論或商量提意見的方式，而是全面、規范的接受式培訓了。

一是理論培訓。目的是溝通意圖、統一行動，將每項制度條款清楚地解釋給文件具體的執行者，并強調在執行過程中容易出現的各種問題以及規避方式。

二是模擬實戰。一般情況下，對于一些可以通過員工自覺控制行為進行自我規范的培訓，只講一些理論即可；但對于一些實操性很強的文件，如安全操作規程、作業指導書等SOP類文件，光空頭講理論還不夠，還要盡可能讓每個員工通過模擬的方式，如在設立的微型操作臺、生產線模擬機等進行實戰操作。

【考評】本次培訓是人力資源培訓體系當中的關鍵環節，考評指標主要有三個，一是培訓資料是否完整，是否在人力資源部備案，如培訓計劃、培訓記錄、培訓教材等等；二是培訓覆蓋率，參加培訓的員工數量；三是通過理論和考評的員工合格率。

執行時――查缺補漏，執行100%

【對象】重點聚焦那些違反文件規定的員工。

【目的】讓違反文件規定的員工充分認識到錯誤，通過培訓教育，改善自身態度或技能，確保下次不再出錯。

【方式】通過監督檢查，發現文件執行不到位的情況，針對文件執行進行培訓。

一是點式培訓。當管理者發現員工違反規定時，可以立即進行單體糾錯，并進行現場即時培訓。如果犯錯員工是“知法犯法”，應重點加強思想教育；如果犯錯員工是個“法盲”，就要告訴他錯在哪里，以及這樣做的危害，和怎樣做才不違反規定。點式培訓更直截了當，效果較好。

二是集中培訓。在文件執行了一個階段后，管理者應負責收集在文件落實過程中經常出現的問題點，并進行統計分析，比如：用排列圖找出關鍵問題；用魚刺圖找出主要原因，然后有針對性地提出改進辦法，并不定期地將經常違反文件的人員集中到一起，進行有針對性的培訓。

篇2

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

篇3

1.1抓住著力點，在學習培訓上下工夫

提高審計人員素質是做好績效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調查中，武漢分局從人員選配、審前培訓、資料收集等方面著力，努力提升審計人員能力素質，以保障審計調查的順利進行。一是優選人員。此項審計調查雖是三處牽頭，但武漢分局領導高度重視，從各處挑選信貸和財務審計等骨干，參與本項目審計調查，增強了審計調查團隊的復合性和戰斗力。二是扎實開展審前培訓。吃透總行方案精神、掌握內外部監管要求、提前熟悉被審計單位績效考評與薪酬管理體系，為快速進入角色、有針對性地開展現場審計奠定基礎。三是全方位收集并學習相關資料?？冃c薪酬管理審計政策性強、涉及面廣，只有全面、詳細地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績效考核和考評資料，審計判斷才能更準確、更客觀。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機構的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達300多份，為審計調查提供了大量充實的基礎資料。當然，提高審計人員素質不可能一蹴而就，是一項長期、系統的工程，需要在工作實踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進采取業務培訓、經驗交流、實務探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專業素質，進而提升此項目審計質量。

1.2找準切入點，在對比分析上花氣力

績效考評和薪酬管理作為業務經營的“指揮棒”和“風向標”，旨在傳導總行的經營理念和戰略意圖，應具有延續性和一致性，然而由于指標體系龐雜、傳導鏈條過長等因素，基層行在實際執行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開展深度對比分析，以評價考評政策傳導有效性、經營計劃科學性及考核掛鉤適當性是開展績效考評與薪酬管理審計的切入點。在本次審計調查中，審計人員圍繞“三性”和銀監會“四個嚴禁”及總分行相關要求，進行上下、縱向、橫向、內外等多層次、多維度對比分析。一是開展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標體系、經營計劃、計價標準的變化。二是開展縱向對比。比較同一機構不同年度的重要指標、數據的波動。三是開展橫向對比。比較同層級行間經營業績、考評模式、管理方式的差異。四是開展內外對比。比較當地先進同業績效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎上，重點關注了風險合規指標的權重設置、加碼幅度較高的經營計劃、成本收益不匹配的產品計價等，點面結合，分析異常變化的因素，找出存在的問題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據。

1.3把握支撐點，在問卷訪談上做文章

績效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數據分析等傳統手段，不可能全面、高效地開展現場審計，而問卷調查和重點訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點，可以作為績效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網點四個層面開展了75人次的訪談工作。此外，還自行設計中層干部及員工兩個層級的調查問卷，共計收回89份。一方面扎實開展重點座談，在省市分行層面訪談了解其與上級行績效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網點層面主要訪談了解其對上級行政策的貫徹落實情況；另一方面創新開展問卷調查，設計簡明、針對性強的問卷，隨機抽取員工代表進行調查，了解員工對績效考評與薪酬管理相關政策的了解程度、認同程度和滿意程度。通過訪談和問卷調查，審計人員掌握了綜合績效考評指標龐雜、部分經營計劃下達不切實際、考核政策傳導不到位、考核結果不夠真實、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。

1.4捕捉存疑點，在真實性審核上動腦筋

盡管真實性審核只是績效考評與薪酬管理審計的一種驗證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手?？荚u結果是否真實，直接關系到經營決策和經營計劃下達的科學性。因此，績效考評和薪酬管理審計要以驗證考評結果真實性為工作重點。考評結果是否真實，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標數據的對比分析，必須依據非現場線索和訪談問卷線索，深入到部門、到網點、到科目、到賬戶、到產品等進行實地現場核查認證。在本次審計調查中，審計人員做到了將總行下發的非現場線索和訪談獲取的疑點信息及前期檢查發現的問題三個方面有機結合，以核實績效考評數據的真實性。一是結合總行下發的非現場線索表，核實存款波動、電子渠道交易、以貸轉存等11張非現場線索表的業務真實性。二是結合訪談獲取的信息，新編中間業務收入核算不真實及電子渠道分流率不真實兩個非現場審計方法，通過現場核實驗證，收到明顯效果。三是結合前期各類檢查成果，對影響績效考評和薪酬發放的問題進行歸納、梳理和分析，統計為完成考核任務形成的虛假數據。通過對真實性審核，發現分行部分經營網點仍存在存款沖時點、錯誤提取撥備影響利潤、中間業務收入不實、電子渠道分流率虛假等問題。

1.5聚力關鍵點，在審計建議上求實效

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一、構建平等的相互尊重的和諧環境

在法律面前人人平等，這是人所共知的，而在企業也應當形成人人平等的氛圍。從職務上看，企業老板是上級，員工是下級，從工作角度看，都是為社會創造財富，不應當認為你高他一等，不尊重員工，實行“家長式”管理，你的不尊重自然會影響員工的工作熱情及最終的工作表現，很可能給企業造成損失。有這樣一句話出自員工之口:“你把我當作三流人員，我就給你做三流的工作，你把我當作一流人員，你便會得到一流的結果，至少我會盡自己最大的努力”。得到尊重與重視的員工，才會自覺的把工作做好，對于企業才是有價值的員工。而尊重就是關懷與信任，尊重表現在:一是企業領導定期親自到工作現場，了解員工的工作和生活情況，與員工交流，傾聽員工的意見和建議;二是建立讓員工隨時把自己的想法，通過公開、正當的渠道表達給企業老板的機制。

平等和尊重對于企業各部門來說，都是非常重要的，各部門員工承擔著企業不同的職能，部門之間也應當是平等的，互相尊重的，不能因為分工的不同，就表現出一些部門的員工優越于另一些部門職工的現象，每個員工都是企業的一個分子，在創造企業利潤的過程中都發揮著相當重要的作用，因此，企業要充分認識和廣泛宣傳企業團隊精神，形成一個平等的、相互尊重的企業氛圍。

二、構建公平的和諧環境

公平是每一個員工都希望企業具備的要素之一。公平可以拓展員工思維，激發員工的熱情，使員工相信，付出多少，就能得到多少，公平的企業老板，能使員工踏實工作，使企業獲得“雙贏”。公平體現在企業的各個萬面，如就業時的公平、實績考評中的公平、效益獎懲的公平、晉升機會的公平、辭退、離崗時的公平等。就業時的公平主要是企業在招聘人員時為應聘者提供真實的崗位信息，做到公開、公正、公平，使招聘工作透明化;實績考評應盡量比較全面、客觀的評價員工的工作，制定考評制度，使考評標準量化，常用的一些標準如產量、銷售額、個人表現、考勤、技能測試等等;效益獎懲的公平主要體現在實績考評的兌現上，獎懲是對員工工作的肯定;晉升機會的公平是企業在有潛力員工中，根據實績考評結果，公平的進行提升重用;辭退是企業老板一般不輕易下的決定，但是，如果經過慎重考慮做出必須辭退某員工時，要做到你不是因為某些私人利益而辭退員工，應為被辭退員工作出公正的、明明白白的解釋。只有企業時時刻刻注重公平，使公平體現在企業的各個環節，企業才能留住更多的、有志向的精英員工，與企業共同發展，放心的施展才華。

三、構建不斷追求進步的和諧環境

企業的進步主要表現在對員工的培訓和重視員工的職業發展上，隨著科學技術的迅猛發展，員工接受新知識的要求與期望越來越強，因此，企業老板要把對員工的培訓列入企業工作的重要組成部分，以提高員工的整體素質，從員工自身發展的角度看，自身的發展進步已成為他們衡量自己工作質量的一個重要指標。培訓的機會多，發展的機會就多，晉升的機會就大，所以，培訓也是員工對企業滿意度的一個重要指標，每個人都有追求進步的權利，給員工機會使他們能夠實現進步愿望，是員工對企業的基本要求，進步是員工對自己職業發展計劃的實現，企業老板可以幫助員工有效識別自身的優勢和劣勢，幫助員工建立適合自己的理性職業發展道路，并在員工需要時給予必要的、足夠的支持和培訓。當然企業在幫助員工制定個人職業生涯計劃時，也應當考慮把個人的發展同企業的發展聯系在一起，要逐步打破“家族式”管理格局，形成良好的競爭環境和人人追求進步的良性循環軌道。讓員工自由發展，給員工進步的機會，企業才能進步和發展。

四、構建競爭開放的和諧環境

現代企業的員工對自由的渴望越來越強，普遍希望自己所在的企業是競爭開放的，給員工足夠的支持與信任，豐富工作生活內容，是衡量企業文明進步程度的尺碼。

古語說:“疑人不用、用人不疑”，企業老板必須給予員工足夠的信任和授權，讓他們自主的完成工作任務，放開手腳，盡情的把工作才能發揮出來。在競爭開放的企業氛圍中，企業領導充當的角色是教練，教練工作不僅是訓練，而且是參謀、輔導、教育，企業在員工作出成績時，要給予特殊的鼓勵，在糾正錯誤時，需要進行訓練，給予員工建設性意見、支持和理解，把重大工作失誤公布出來，由大家一起來解決問題，糾正錯誤。企業還應當建立一個擁有開放的溝通系統，可以通過內部懇談或設置意見箱，讓員工多提合理化建議，增強員工的參與意識，促進老板與員工的意見交流，促進工作任務更加有效地傳達。

五、構建關愛員工的和諧環境

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關鍵詞：績效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-281-03

績效管理是一把雙刃劍：有效的績效管理解決問題，促使企業績效提升;無效的績效管理反而產生問題，降低企業績效。在現實管理中，績效管理的成效狀況也并不樂觀：相關調查顯示，成功運行績效管理體系的企業不足10%。那么，如何避免企業績效管理陷入無效的窘境，而使績效管理發揮出應有的效能呢？

根據筆者多年從事績效管理的實踐經驗和對相關影響因素的認識和了解，筆者建議從以下三個方面分別采取一些措施來提升企業績效管理體系的有效性：

一、確保績效管理體系有效運作的三項前提條件

（一）企業管理層必須從戰略的高度看待績效管理，把企業的各項績效指標納入戰略框架

企業管理層必須認識到：績效管理是企業戰略管理的重要組成部分。戰略管理一般包括四個部分：1.企業內外環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控?？冃Ч芾砑词菓鹇怨芾淼谒牟糠吱D―測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略高度的管理體系。一旦企業管理層有了這樣的認識，績效管理才有可能獲得企業管理層的全面支持并得以有效開展。

績效管理體系是否有效，需要用是否促進企業戰略目標達成來衡量。為此，在制定各項績效指標時，就必須把績效指標納入企業戰略框架，使之成為企業戰略實施的重要手段。企業實施績效管理如果不能從戰略的高度出發，就會盲目地制定績效管理方案，盲目地制定績效指標及考評標準，甚至為了考評而考評，使得考評的結果與企業戰略目標相背離，無法對各項績效指標的權重進行合理設置，更無法對各項績效指標定出合理的考評標準。

（二）全體員工必須樹立正確的績效管理理念

績效管理的正確理念應該是：以客觀績效為著眼點，以科學合理的考評標準為準繩，以持續溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進員工與企業達成目標上的一致，不斷地提升員工績效，進而不斷提升企業績效。

正確的績效管理理念是在績效管理的實踐中逐步被認識的，同時也在績效管理實踐中反復被證明是有效運行績效管理體系必須遵循的基本準則。

企業是否已經樹立正確的績效管理理念，主要看這個企業的各級人員包括高層領導、部門管理者、人力資源管理部門和員工對于績效管理的理念是否都有正確的認知和領會。

（三）完善企業的基礎管理

在一個沒有管理基礎的企業推行績效管理，就像在不穩固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括以下幾個方面：

1.發展戰略清晰。績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。

2.合理的組織架構和明確的崗位職責。企業內部清晰的組織結構、員工之間明確的職責分工是各部門、各崗位設定績效指標的前提。否則，如果企業內部組織結構混亂，就無法把企業指標層層分解到各部門以至各個員工。在清晰、合理的組織架構下，還需要進一步確立明確的崗位職責，科學地劃分崗位間責權大小和分工范圍，這樣在具體考評中，就有的放矢、有標準可依，否則責權不明確就容易出現問題，相互推諉，影響企業效率。企業沒有清晰的組織結構，明確的職責分工，關鍵績效指標就不可能真正落實到部門和個人，績效管理也就無法有效實施。

3.要有完善的數據管理系統。建立了一個完善的績效指標體系，卻沒有能力提供相應數據來反映指標的完成情況，最終使得績效管理無法實施，這是績效管理實施過程中的常見問題。因此，企業在決定開展績效管理之前，最好先建立起相應的信息系統，以便及時、準確收集相關的績效信息和數據。

二、在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持三項原則并務必處理好七個注意事項

（一）在績效管理體系的構建和運行過程中必須堅持的三項原則

1.根據具體情況選擇合適的考評方式。開展績效考評的方式有許多種，但每種方式都有其優點和不足，在選用的時候一定要根據考評的目的、對象以及企業所處的發展階段等具體情況，選擇合適有效的考評方式。

常用的績效考評方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績效考評方式各有側重，在實際應用中要根據具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，BSC通常需要與KPI結合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個維度的考評指標。

即使在同一企業，對于不同的考評對象也應根據實際情況選擇不同的績效考評方式。例如，部門績效考評可以選擇BSC、MBO、KPI等考評方式，一般不適用行為錨定法;員工績效考評可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評方式，而過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評方式。

在企業發展的不同時期也應采用不同的績效考評方式。在企業的初創階段，選擇目標導向的MBO考評模式可能比較合適。在成長階段，企業則可以采取基于KPI的績效考評模式。企業發展到成熟階段，則應在原來的績效考評模式中加入BSC。企業到了老化階段，在績效考評方式的選擇上，不僅應該考慮如何完善績效管理體系，還應該把對人的考評放在首要的位置，通過對各個層次人員的績效考評，為企業選拔出適合企業未來發展的人才，所以應在原有績效管理體系中加入360度考評。

2.制定績效指標必須符合SMART原則。制定績效指標是構建績效管理體系的關鍵所在。在確定績效指標時則應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實現的”; R代表的是Realistic，意思是指“現實的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時限的”。

3.實施績效管理應該努力做到脈絡清晰、簡明扼要。績效管理與每一個員工的利益相關，需要每一個員工的充分參與。復雜的績效指標和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時，最大的危害在于最終使績效管理流于形式。所以，績效管理必須貫徹簡約化管理的思想。

很多企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效管理體系的時候習慣性地陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效管理工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考評表格，規劃了完備的績效管理流程。等到運行績效管理體系的時候才發現操作起來非常困難。所以，簡單有效的績效管理在于：抓住主要矛盾;績效管理工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考評表格的數量適可而止，同時要提高表格的柔性;績效管理流程清晰明了，重點控制流程的關鍵環節?？傊?，衡量績效管理體系的有效性的關鍵在于是否能夠落地執行。

（二）在績效管理體系的構建和運行過程中務必處理好七個注意事項

1.在開始運行績效管理體系之前明確相關各方的責任和相應的權限與資源。在績效管理體系中，企業各級各類人員都擔當一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級管理者和員工。

公司高層：績效管理的倡導者、推動者，確定企業戰略目標和經營計劃。

人力資源部：績效管理政策制定者和參謀的角色，負責績效管理制度的制定和完善、績效管理的組織和實施、績效管理相關資料管理、績效評估結果的應用。

各級管理者：負責績效管理制度的細化，使之具有部門特色，需要將組織目標分解到各個下屬，并組織下屬實施績效管理;制定績效計劃和目標、監控與輔導、提供資源、考評、考核結果反饋面談、績效改進計劃。

員工：績效管理的主角員工不是被動的執行者，必須讓員工參與績效計劃和目標的制定，員工要主動了解組織戰略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標相一致的工作目標和工作計劃。員工是績效的擁有者，擁有并產生績效。

績效管理的角色劃分好了，職責明確了，相應的權限和資源配備了，績效管理體系的運行才會有保障，才有可能取得成效。

2.在績效考評過程中避免考評失真，確?？冃Ч芾眢w系的可靠性。由于受考評者主觀意識（某種偏見或錯誤）的影響，可能會影響績效考評的公正性，考評結果出現以下幾種失真傾向，這時應采取相應的一些應對措施，以最大限度地避免考評失真的發生：

（1）寬嚴傾向。寬嚴傾向是指考評中所做出的評價過高或過低。這兩類考評誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標準，考評者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考評得分都在“平均水平”。無論員工的實際表現如何，考評者一般都給平均水平的評價。要避免趨中傾向，考評者應加強與員工的溝通，全面準確了解下屬的工作情況，也可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考評方法以解決趨中傾向帶來的考評失真問題。

（3）成見效應。成見效應是指一個人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當他在測評某人時，往往產生一些與此人毫無相關的好的或壞的印象，因而不能正確評價該人。針對這種現象，需要對考評者進行相關培訓與心理輔導，從而加以糾正。采用基于事實（如工作記錄）的客觀考評方法，或由多人組成考評小組進行考評，都可以避免成見效應所導致的考評誤差。

（4）盲點效應。盲點效應表現為考評者難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現為考評者根據人們對某一類人或事物產生的比較固定、概括而籠統的看法;來對員工進行績效考評。對員工進行評價時，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。

（6）首因效應。首因效應表現為考評者僅憑第一印象來評價員工，可以采取多角度的考評方法予以避免。

（7）近因效應。在績效考評中表現為考評者在根據近期一時一事來肯定或否定員工的全面工作。在績效考評前，先由員工進行自我總結，以便使考評者全面回顧員工的整個考評周期內的表現，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應。暈輪效應表現為考評者通常會給自己信任和寵愛的下屬較高的評分，而對不喜歡的員工給予較低的評價。應該盡量選擇與工作績效相關的評價因素，并從不同的側面評價員工的業績，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現為有些考評者傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被考評者較高的分數。樹立“對事不對人”的觀念，考評者應從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績效考評視同于績效管理，而應該實施完整的績效管理?？冃Э荚u只是績效管理中的一個重要環節而已。在企業里很多人將績效考評等同于績效管理，只注重考評的結果，不重視績效管理中其他的幾個環節，這種僅僅通過對員工最后產出水平的考評是很難讓企業提高績效水平的。這就要求企業：在對最后結果考評之前，首先，要做好績效計劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對員工的工作進行監控和輔導，并記錄員工的業績表現;在考評結果出來之后，上級管理者要與下級員工進行績效面談來找出差距、分析原因，共同制定績效改進計劃，推動員工素質的提高和業績的提升，實現企業目標。最后，企業應該把績效考評的結果作為員工培訓、人動、薪酬變動的依據。每經過這樣的一個完整的績效管理循環，企業的績效水平都會得到一次提升。

4.將持續不斷的績效溝通貫穿于績效管理的全過程。績效管理體系是一個強調溝通的系統。從績效計劃制定、績效監控和輔導、績效考評到績效反饋以及績效考評結果應用，每一個環節都需要管理人員與員工進行持續的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。績效溝通的內容具體包括：溝通企業的價值、使命和戰略目標;溝通企業對每一名員工的期望結果和考評標準以及如何達到該結果;溝通企業的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵。

雖然溝通是每個人的工作，但最后必須要有人負責，這就要求各級管理層要在與員工的溝通過程中主動運用績效溝通的原則、方法和技巧，同時也能起到培養和監管員工的作用。

5.進行全體動員和廣泛宣傳，并開展績效管理的相關培訓。要把一種新的管理的工具和手段順利地應用到企業內部，首先就需要廣泛地動員和宣傳。企業可以通過公司的內部報刊、宣傳欄、OA系統、企業網站、標語和橫幅等媒介手段來進行績效管理理念、績效管理實施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強化員工對績效管理的感性認識，樹立企業的績效觀。

尤其要加強對考評者的培訓。要使績效考評結果真實有效，并不斷提高績效考評的信度和效度，就必須首先保證考評者具有較高的水平和能力，就必須加強對考評者的培訓。對考評者培訓的主要內容，應包括有關考評的知識，考評方法的正確使用、尺度準確把握、容易導致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵機制，并努力發揮正面導向作用?？冃Ч芾戆l生作用的機制是，通過健全的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用企業的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和企業績效提升。

首先，要將績效考評結果與員工晉升、加薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的工作積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對考評結果好的員工沒有相應的激勵，員工干好干壞一個樣，就會使績效管理變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效管理就得不到員工的重視，提升企業績效的目的也難以實現。其次，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮正面導向作用。對于員工要多鼓勵、多贊揚，而不要過多地、隨意地批評和處罰?？傊?，績效管理要“獎字當先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業目標積極奮進。

7.績效管理體系必須映射企業的核心價值觀，同時，也需要營造績效導向的企業文化。企業文化是企業的靈魂。優秀的企業文化可以保障企業獲得良好的績效，良好的企業績效從根本上說來源于企業文化。企業文化建設得越好，企業的管理成本就會越低，管理的效率就會越高，企業績效也會因此而提高。企業文化是績效管理體系設計和運作的基礎和前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則。所以，績效管理體系必須映射組織的企業文化和價值觀，確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地“吸收”到績效管理體系中去。在構建績效管理體系時，必須充分了解企業文化，了解本企業員工的價值觀念、行為習慣等，而不能照搬其他公司的績效管理體系。應該采取的做法是在構建績效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數員工認同的價值觀念盡可能地納入績效管理體系。只有這樣，績效管理體系才能順應民心，從而順暢地運行。

另一方面，要有效地實施績效管理，必須在全公司范圍內營造績效導向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養共同的語言，形成共同的企業愿景，然后可以創建學習型組織，使團隊成員能夠相互了解，進而進行深層次的交流，鼓勵員工參與績效計劃的制訂并發表意見，賦予員工相應的權限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發員工的工作熱情，從而提高員工的績效。因此，企業在實施績效管理的時候需要將原有的企業文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強調以公司整體績效為主，強調團隊合作精神，提倡創新的企業文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優化調整，并持續完善績效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級管理人員和員工對績效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績效管理體系中來，讓績效管理不再只是人力資源部一個部門的工作，而變成了每個部門、每個員工的本職工作，績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，也為后期的績效管理工作打好良好的群眾基礎。

在構建績效管理體系并予以實施的整個過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對績效管理體系的意見和建議，可以通過調查和座談等方式將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而就能大體確立公司的績效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績效管理體系的有效性，及時予以優化調整

一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制，所以，績效管理體系在設計時就應予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對當前的績效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

總之，績效管理是一個連續積累、不斷創新的過程，效果達成貴在堅持，構建并運行績效管理體系一定要用簡單、有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”;績效管理又是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程，在實際運行過程中難免會出現這樣那樣的問題，這時就需要認真分析，仔細研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績效管理體系最大限度地發揮出積極作用。

參考文獻：

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[2] 劉幫成，赫爾曼?阿吉斯，績效管理：既愛又恨的現實局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企業績效管理有效性因素分析[J]，長春，中國管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企業生命周期不同階段的績效管理模式選擇[J]，哈爾濱，中外企業家2013（7）

[5] 王文博，淺論改善績效管理體系以提高公司的績效[J]，長春，現代營銷，2012（02）

[6] 李聞（導師：袁凌），大漢建設公司員工績效管理體系研究，湖南大學碩士論文，2010

[7] 張碧澄（導師：張穎麗）.遼寧省郵電工程局績效管理體系方案設計.吉林大學碩士論文，2009

（作者單位：上海龍元建設工程有限公司 上海 200434）

篇6

2016年10月18日

省人大常委會：

今年，我院共收到省十二屆人大五次會議期間人大代表建議6件，主要涉及服務保障經濟發展、人民陪審員制度建設、完善工作機制、林區基層法院管理體制、林區基層法院信息化建設、法律執業人員統一職前培訓等方面內容，已在規定期限內全部辦理完畢。其中，有5件已落實或正在積極推進；有1件關于組建法律執業人員統一職前培訓基地的建議（省司法廳主辦，我院協辦），經我院多方研究論證，認為目前還不具備落實條件，已向主辦單位書面反饋了協辦意見?，F將辦理情況報告如下：

一、黨組高度重視。省十二屆人大五次會議代表建議交辦會結束后，我院立即召開黨組會議，傳達學習省人大常委會副主任胡世英同志在代表建議交辦會上的講話精神，對代表建議辦理工作進行統一安排部署，要求各責任領導和責任部門站在更好地體現人民意志、維護人民利益的高度，站在改進和推動全省法院各項工作的高度，切實增強自覺接受監督的意識，高度重視代表建議辦理工作，按照第三方專家評估標準，認真分析好、研究好、辦理好每一份代表建議，給代表一個滿意的答復，增進代表對法院工作的理解和認同。

二、分級落實責任。針對代表在省十二屆人大五次會議期間和審議法院工作報告時提出的建議，我院制發了《省人大交辦的省十二屆人大五次會議代表建議意見辦理工作任務分解意見》和《2016年全省“兩會”期間代表委員所提建議意見辦理工作任務分解意見》，及時分解任務，明確辦理責任。確定5位院領導分別作為代表建議辦理的責任領導，6個承辦部門主要負責同志作為代表建議辦理的直接責任人，督查聯絡部門主要負責同志作為協調和督促建議辦理工作的直接責任人，承辦部門分別確定專人負責具體辦理工作，形成了一級抓一級、層層抓落實的責任體系。

三、規范辦理流程。我院繼續推行辦前分析、集中交辦、限時辦結、分級負責、跟蹤督辦等在內的一整套建議辦理工作機制，有力推動了各環節工作的順利開展。嚴把交辦關、辦理關、督辦關，由督查聯絡部門分別向承辦部門發出《人大代表建議交辦通知》，對辦理程序、辦理方法、辦理質量、辦理時限等提出明確要求，并定期通過電話溝通、情況通報等方式進行跟蹤督辦，確保辦理工作有效落實。

四、嚴格績效考評。進一步完善了對代表建議辦理情況的考評，將是否按期完成、是否與代表溝通、代表是否滿意列為對承辦部門的年度考評內容，促進了辦理質量和效率的提升。

五、具體辦理情況

1.馬海濤代表提出的《關于加強人民陪審員工作的建議》。這一建議與我院人民陪審員制度改革試點內容高度契合。在辦理此建議過程中，為讓代表更深入、更全面、更直觀地了解我省人民陪審工作和改革試點情況，我院專門制定了調研方案，明確調研時間、調研方式和調研內容，并在第一時間與代表電話取得聯系，簡要介紹了我省人民陪審員工作開展情況和改革試點工作一年來的情況以及取得的階段性成效。今年5月，我院邀請關注人民陪審員工作的3位代表，觀摩了大慶市讓胡路區法院大合議庭陪審模式的庭審，參加了大慶市中級法院召開的人民陪審工作新聞會，以及部分人民陪審員和法官參加的座談會，并將此次調研活動的內容制作成多媒體文件，分送相關代表。馬海濤代表對此表示滿意。

2.李景華代表提出的《關于完善工作機制的建議》。我院責成齊齊哈爾市中級法院相關領導帶隊，專程到代表所在地當面介紹全省及齊齊哈爾市法院系統工作情況，使代表對法院工作有了更深了解。代表在收到書面答復后，親筆致函我院黨組，對我院高度重視代表建議辦理工作給予充分肯定。

3.曹麗代表提出的《充分運用破產重整等法律手段依法解決僵尸企業問題的建議》。我院將依法有序處置“僵尸企業”，為我省產業結構調整提供有力司法保障作為全省商事審判的調研重點，于3月中旬組織部分中級法院相關部門干警赴浙江、江蘇等地法院學習先進經驗，積極做好審理相關案件的司法應對工作，并于5月制發了《黑龍江省高級人民法院關于規范我省法院破產案件受理審理工作的通知》（黑高法〔2016〕151號），明確規定對當事人申請企業破產的案件，嚴格執行立案登記制度，由受理法院直接依法審查立案，不再履行報請上級法院審批備案手續。目前，我院正在加快推進全省各中級法院審理公司清算和破產案件審判組織的設立，積極依法審理涉及公司強制清算、破產清算、重整案件，做好執行轉破產的銜接工作，引導和督促市場主體有序退出。曹麗代表對我院緊緊圍繞全省發展大局開展審判工作的做法給予充分肯定。

4.于興桃代表提出的《關于林區基層法檢兩院信息化建設標準應因地而異的建議》。我院承辦部門將“人來人往”與“文來文往”有機結合起來，堅持以“請進來、走出去”的方式，邀請代表共同調研，面對面溝通，共商解決辦法。為使代表全面了解林區基層法院信息化建設情況，我院邀請于興桃代表到鐵力市法院進行現場調研，視察鐵力市法院信息化建設情況，聽取雙豐、桃山、朗鄉、鐵力4個林區基層法院信息化建設情況的匯報，并就代表關心的因地而異確定林區基層法院信息化建設標準問題進行了座談交流，共同分析林區基層法院在信息化建設方面的現狀和所面R的困難，研究改進措施。于興桃代表對此表示滿意。

5.于興桃代表提出的《關于理順林區基層法檢兩院管理體制的建議》。于興桃代表的建議與我院正在積極推進的司法體制改革是一致的。為進一步理順我省林區法院的管理體制，優化整合審判資源，科學確定案件管轄，更加充分地發揮司法效能，我院成立了林區法院體制改革領導小組，從相關部門抽調人員組成辦公室，上半年就全省林區法院管理體制的改革進行了深入調研，初步形成了改革方案?？偟南敕ㄊ牵阂渣h的十和十八屆三中、四中、五中全會精神為指導，深入貫徹系列重要講話精神，認真落實中央關于“探索設立跨行政區劃的人民法院和人民檢察院，辦理跨地區案件”和最高人民法院關于“建立與行政區劃適當分離的司法管轄制度”的部署要求，對我省林區法院進行整合，從體制上解決布局不合理、配置不科學的問題，促進全省法院審判能力和審判體系現代化，保障依法獨立公正行使審判權，努力實現讓人民群眾在每一個司法案件中感受到公平正義的目標。具體改革措施正在向最高法院、省委匯報和與相關部門溝通協調之中。于興桃代表對此表示滿意。

篇7

時間飛快，從XXXX年XX月XX日進入XX公司，到現在已經快一年的時間，在這期間，工作中得到了包括您在內各位領導和同事的幫助、支持，我非常感謝。XX文化也慢慢感染我，您推崇的“負責、擔當、感恩、互助、協作、共贏”等理念，我非常認同。每次見到您、X經理以及其他同事忙碌的身影，對XX這份炙熱的情感、堅定的信心，也讓我深受感動和鼓舞。我堅信XX未來光明的發展前途、也相信任何一個想有所作為的人能夠在XX提供的良好職業發展平臺上有所成績？？？。

我很榮幸能夠加入XX這個團結向上的集體，也一直很感謝您當初提供給我這么好的一個能發揮自我、施展自我的環境。進入公司以來，在領導和各位同事的指導及幫助下，員工人事檔案管理已經詳盡而完善，并建立起完整的電子檔案系統，可隨時查找員工資料，詳細了解員工信息；公司目前在職的XX名員工中，有XX名是新招聘的，占比XX%，并且部分人員已經成長為公司核心關鍵崗位人員，承擔著越來越重要的崗位職責；培訓方面，從新員工入職培訓開始，拓展到公司各部門業務培訓，外部培訓等，體系建設已經有大體框架；薪酬福利上，是公司核心機密部分，主要做的工作是根據工作需要和人員情況，調崗調薪的建議以及輔助利的完善；

考核考評方面，從新員工入職試用考評開始，對于合同期滿、在職員工考評等方面，做了大量工作，基本做到考核考評有章可循，建立初步的制度流程； 員工關系上，在XX公司的大力配合下，已經完全理順員工入口出口系列工作，基本做到社保、公積金、其他手續等及時有效并且準確辦理；企業文化及制度建設方面，不斷修訂完善，草擬員工手冊等，提煉出公司文化，并通過郵件等各種途徑不斷宣傳；溝通交流方面，開展了大量工作，及時了解員工信息，有效溝通，并及時匯報，起到很好的溝通協調作用，公司的團隊凝聚力越來越強。

這所有成績的取得，我個人在溝通協調的過程中深刻體會到，是大家共同努力的結果。回想當初，曾經因為經驗、習慣、意識、做法等等差異，跟您和其他同事有過沖突、意見不一，但好在得到大家的包容和及時幫助，使我迅速融入XX.回顧這一年，在取得這么多成績的同時，我更深刻感受到自我的成長，不但在事業上穩步提升，生活上還找到一生的伴侶，當然這也意味著開支會原來越大。我相信XX真是我的“福地”。

結合公司薪酬體系，全員薪資現狀；比照個人的崗位職責、崗位要求、工作表現、后續發展等方面；并參照公司的薪酬制度討論稿中對于主管級以上薪酬等級的考評變動原則，鄭重申請X本人： 崗位由“XX”提升為“XX”；薪酬等級由“XX一級”（XX基薪）調整為“XX一級”（XX基薪）。

知道您是一個喜歡直接交流不喜歡轉達或拐彎抹角的人，本來想當面跟X經理您交流，但中國人的性格特點，面對薪資這個敏感問題，尤其提自己的薪資還是尷尬的很，昨天鼓足勇氣直接跟您說，還是無法說清楚，請您體諒。 相信公司領導會慎重考慮我的申請。我想通過這個申請傳達給公司是我勇于承擔更重要工作的信心和決心。個人另外說明的一點是：不管公司同意與否、批復意見如何，我都會一如既往努力工作，爭取為公司創造更大的價值，做出更大的貢獻，因為我始終堅信這所有的努力，我自己將是最大的受益者。 謝謝領導。期待您的回音。

篇8

關鍵詞：事業單位；績效工資；評價機制；監督約束

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年3月25日

一、事業單位績效工資概述

事業單位實施績效工資，就是規范事業單位自行發放的津貼補貼，合理核定績效工資總量，規范績效工資內部分配程序?？冃ЧべY分為基礎性和獎勵性兩部分，基礎性績效工資主要體現地區經濟發展水平、物價水平、崗位職責等因素，獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，由主管部門確定分配方式和辦法，根據實際情況，在績效工資中確定分配項目。在分配中體現多勞多得、優績優酬，發揮績效工資分配的激勵導向作用。

二、績效工資實施過程中存在的問題

（一）對績效工資政策認識不到位，職工思想有待轉變。職工對績效工資的期望度較高。但實際執行時，由于限高政策，對部分高收入單位來講，收入不增反降，單位因此對推進此項工作的積極性普遍不高。同時也存在個別單位錯誤認為工資調整只是人力社保和財政部門的工作，不主動參與分配方案設計，希望有統一的獎勵性績效工資分配辦法，從而在工作上產生懈怠。

再者，原有事業單位的工資分配觀念已根深蒂固，轉變員工的思想觀念需要一個過程，這就導致很大一部分人對績效工資的制度理解并不透徹，甚至有一部分員工只關心個人收入，認為實施績效工資就是變相漲工資，對于具體績效考核及績效分配這兩個過程沒有較高的參與度，績效并沒有起到良好的作用，這與事業單位進行績效工資改革的初衷相違背。

（二）激勵作用有所弱化?？冃ЧべY實施給單位管理帶來了新矛盾?？冃ЧべY制度改革涉及到職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發單位內部干群關系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調動職工工作積極性的作用。

還有些單位出現績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成 “干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，這就損害了單位原高收入群體、業務骨干既得利益，這在一定程度上影響了職工的工作積極性，阻礙了單位的良好發展。

（三）考核制度不夠完善，評價標準不規范。缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法?？冃ЧべY實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制。目前大部分事業單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。另外，國家對各類事業單位也尚未建立科學合理的績效評價機制。由于事業單位性質差異較大，經費保障不一，各單位要制定科學合理的內部分配辦法困難重重，需要各業務主管部門大力指導。但部分主管部門也沒有行業性績效工資分配指導性意見出臺，指導無從下手。

（四）監督約束機制不健全?？冃ЧべY的分配對于單位職工來講，是一件關系自身利益的大事，所以在執行過程中遇到的問題也比較多，尤其是事業單位，還沒能建立專門的部門，配備專業人士對這項工作進行監督的情況下，就更難公平公正地推行，阻礙了績效工資考核制度公平客觀的實施，自然也談不上全面深化績效工資的改革。

三、完善事業單位績效工資改革的建議

（一）加大宣傳，做好職工思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質和具體內容，人人樹立創先爭優的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執行者，必須在理解的基礎上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發揮出績效工資體系的各方面作用。

（二）要科學設崗，合理調整人員結構。事業單位應轉變以往“因人設崗”為“因事設崗”。由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經驗等，所以不同的崗位有不同的崗位價值。首先應當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據工作需要，設置合理的崗位，把崗位設置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

（三）要建立科學的績效考核評價機制。事業單位要根據行業特點和本單位實際情況，完善內部考核制度，按照專業技術、管理層面、工勤崗位具有的特點來進行具體的績效考核，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定嚴格的考核標準。單位在建立績效考核評價機制之初，應廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設計中，應當體現對優秀人才和關鍵崗位、業務骨干的激勵作用，在建立績效考核評價機制時，建議注重以下幾點內容：

1、合理的考核評價內容。事業單位考核內容不再僅限于對所做工作的簡單羅列。考核指標覆蓋要全，要反映員工個體的崗位特點?？己说膬热輸U展到品德的考評、工作能力的考評、工作態度的考評和工作業績的考核和服務對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

2、明確的評價標準。要做到績效考核所依據的數據真實，可核查、可印證。考核應建立在客觀事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻雜主觀因素和感彩，也就是 “用事實說話”，同時評價指標體系的內容應該能相互印證。

3、做到定期考核與日?？己讼嘟Y合。定期考核一般是年底時，對被考核者年度履職情況進行考核，而日?？己酥饕菍Ρ豢己苏呷粘Ｂ穆毲闆r的考核，日常的考核資料積累是產生年度考核結果的重要依據，因此事業單位應該重視日常考核，為定期考核提供切實可行的準確記錄。

（四）完善分配方式。分配辦法要與考評結果相銜接，按照“效率優先、兼顧公平”的原則，實現自主靈活的分配方式。應堅持多勞多得、優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優罰劣，獎勤罰懶，充分發揮績效工資分配的激勵導向作用。

績效工資分配辦法的制定要充分發揚民主，廣泛征求職工意見，提交職代會或領導班子通過后，報上級部門審核，人社局、財政局備案審批，分配方案要經得起群眾監督。

要打破事業單位在內部分配中受到的比例限制，根據考核結果，自主決定本單位績效工資的分配形式和分配辦法。從績效工資中抽出5%納入績效考核部分，以此平衡生產工作中勞動量的問題。

篇9

一、CY公司績效管理的現狀分析及其問題

CY公司是在北京CY總公司基礎上組建的現代化企業，坐落在寧晉西營工業區。是生產電線電纜的專業化，科技先導型企業，擁有16800平方米的電纜生產車間，設備一流，并建立了質量保證體系與檢測程序，生產多種型號規格的電線電纜產品，產品多次獲省優部優，并遠銷歐美、東南亞等地區。CY公司經過15年的發展，共有職工251人，其中以技術、銷售人員為主。

經過一年的調研與溝通發現，公司雖然銷售額在不斷提高，但是員工滿意度較低，離職率較高。制度制定不嚴格或不合理，造成執行難。通過與員工及其主管的深入溝通，了解到，CY公司在績效管理方面存在如下問題：

（一）缺乏完善的績效管理制度和體系

CY公司經過多年的探索，形成了一套簡單績效考評制度，制度以業績考核為主，與月度、年度獎懲結合，但實際運作力較弱，更多的制度流于形式，缺乏與績效結合的職務升降、工資等制度?？冃Э荚u涉及到員工切身利益，考核結果避重就輕，執考部門也不同程度存在本位主義現象。不解決這些問題，不及時的去完善和更新本企業的績效考評制度，本公司的各種人事決策將缺乏必要的依據。

（二）績效管理中的角色配置不到位

CY公司內多數人認為績效管理是行政人事辦公室的事情。高層管理者只對績效管理作原則性簡單指示，剩下的工作全交給行政辦公室，公司績效出問題，或是員工離職率高，都是人事行政辦公室的責任。這實際上是績效管理中角色分配的一種錯誤認識。其實，在績效管理實施過程中，存在兩種角色分工：一是績效考核的組織者或推進者；二是績效考核工作的具體執行者，為保障考核公正公平性，考核組織者可以對考核具體執行者的工作進行檢查，而不是代替。而CY公司的行政辦公室代替了執行部門的具體績效考核操作實施部門，從而使績效實施得不到員工的理解和支持，最終導致了工作的混亂。

（三）績效考核指標設置不規范

績效考核指標的設置是企業績效管理的關鍵而又難以操作的一個重要環節。CY公司考核指標的設置還不夠精細化和科學化，比如銷售人員唯業績為本。這主要是由于一方而沒有基于企業的戰略目標去考慮設計考核指標，另一方而很多中小企業缺少工作分析這個基礎環節，沒有形成有效的崗位說明書，因而考核指標體系不可避免的出現一些偏差。比如，指標難以量化、難以操作，或者設定的指標過于簡單籠統，或者隨意參考其他企業的考核指標，沒有從自身實際情況出發。導致考核指標無依據，或是較隨意。

（四）績效溝通乏力

績效管理是一個完整的系統，包括績效計劃制定，績效實施，績效考核，績效反饋，績效結果應用等環節。除了在制定計劃時需要加強上下溝通，共同制定本崗位目標。同時在實施、考評過程中，需要針對考評信息進行深入溝通。CY公司不能夠忽略的是，在考評結果出現以后，需要針對員工的考評成績，有針對性地、分門別類的進行績效反饋，不僅做到知情權維護，同時和員工溝通績效改進的相關策略，做到個人績效和組織績效的共同提升，這才是績效管理的應有之義。

二、CY公司績效改進的策略及建議

（一）建立以績效為導向的企業文化

績效管理，文化先行。企業文化在企業管理工作中的地位越來越重要，不僅有導向、約束作用，也有激勵、凝聚作用。合適的企業文化可以幫助企業營造和諧的氛圍，讓員工具有績效意識。CY公司尤其需要樹立起績效管理的理念和意識，讓每一位員工都知曉績效管理的指標、標準，并以此來嚴格要求自己。

（二）優化本公司的績效管理指標體系

利用目標管理思想，層層分解績效考核目標，做到人人都有績效計劃。同時根據崗位說明書和KPI方法，提煉績效考核指標。并根據本崗位的特點來進行指標權重分配和標準等級劃分。CY公司為了降低員工離職率和提升員工滿意度，需要從最基本的標準規范做起，做到科學、規范。

篇10

社會保險經辦窗口的管理服務工作包含著一套獨具自身特色的價值體系，其核心觀念即在管理服務過程中不斷追求發展，以公平、科學、合理的價值觀作為準則，同時以高效化、規范化、靈活化的標準對窗口工作人員的服務能力進行要求，促使服務工作能夠全面周到地滿足參保人員的需求。保險事業文化內涵的作用與企業文化對企業整體發展的作用一樣，具有重要的促進作用。社會保險經辦工作人員在長期的管理服務過程中形成了良好的服務與責任意識，并將此作為保險事業持久發展的動力源泉。樹立價值理念有助于全體經辦人員朝著事業發展目標的方向以不斷學習進步的精神追求價值，并規范自身的行為。

2明確窗口管理服務的形式與范圍

(1)窗口管理服務的形式:窗口服務，即直接面向服務對象的服務柜臺及對象自助獲取的服務信息;電話服務，即在利用計算機電話集成技術的基礎上由社會保險機構建立的，通過人工接聽或自助語言回答的方式為服務對象提供的社保專線服務;網絡服務，即在計算機互聯網平臺上開發的并由社保機構開展的服務項目;其他服務，包括郵政、短信平臺及上門服務等形式。(2)窗口管理服務的范圍:主要包括為服務對象提供保費繳納、參保信息登記、待遇支付、服務信息咨詢及關系轉移等。

3建立相應的窗口管理服務制度

(1)窗口服務的硬件設施及設備應嚴格按照標準進行配備。將社保經辦服務大廳的標識進行統一，合理設置服務咨詢區、客戶休息區、受理服務區及自助服務區等;配置完善的基礎辦公設備，例如電話、計算機、傳真機、打印機及桌椅等;服務柜臺配備紙筆、眼鏡及方便與服務對象進行交流的相關設施。(2)對服務保障制度進行統一化、規范化并貫徹四項制度，其中包括一次辦理制度、首問負責制度、限時辦理制度與崗位補缺制度。對窗口工作人員的禮儀及服務水平制定相應的服務標準與制度，要求工作人員上崗佩戴身份標識，著裝整潔大方。規范員工的服務用語，以簡潔明了的語句傳達服務信息，保持文明禮貌的態度進行服務。［1］倡導員工積極關注重病患者及資金緊缺等特殊群體，以優質的服務與熱情的態度為參保人員解決實際問題。同時，工作人員應與參保單位及人員等進行及時溝通和協調，積極宣傳政策制度，開展志愿者服務活動。(3)咨詢服務、業務受理統一化與規范化。服務對象在窗口進行咨詢時，工作人員應將服務過程有形化并保證同等對待所有對象，縮小差異性。在保險經辦管理服務中做到標準化、流程化與制度化，以實現將服務人性化的目的。①當服務對象進入大廳時，工作人員應該主動積極地起立并面帶笑容進行服務，熱情地講出“您好”問候語，同時與對象溝通交流時講普通話。在業務辦理環節做到有禮貌，積極主動地引導對象并準確給予解答，保證及時反饋。當服務對象提出的問題明確，并且是相關政策清楚規定的時候，工作人員應保證回復速度。在對象反映的問題屬于其他崗位的職責時，應及時采取崗位轉辦的措施。當對象提出不屬于窗口工作人員業務范圍內的要求，應主動提供幫助進行協調。工作人員在接聽電話時應文明用語，態度親切，以簡潔明了的語句對客戶的問題進行解答，并合理進行記錄。②當服務對象提出的問題具體情況較為復雜，辦理程序較為煩瑣時，同時服務信息需要存檔，工作人員應以書面交辦的形式向有關部門提交，并做好處理意見等內容的記錄，最終將處理結果盡快反饋給服務對象。業務辦理過程中涉及特殊業務及財務辦理方面的內容，應通過主管部門領導的審批并按照規定程序辦理。③當服務對象提出意見與建議時，工作人員應根據具體情況主動表示會改進服務工作，并耐心地進行解釋，不能冷淡地推諉，或不尊重服務對象。工作人員應學會通過對象反映的問題審視自身的工作，進行查漏補缺。

4完善管理服務水平的考評體系

社保經辦窗口管理服務工作應完善自身的考核與評價體系，可以通過建立意見簿，設立公開舉報電話等方式對參保人員對服務的滿意程度進行調查和統計。相關部門領導與窗口工作人員在日常工作過程中應注意對服務內容進行評價和檢查，將工作中成功的經驗進行總結，對不足之處進行彌補，為社保工作今后的發展指明方向并起到推動作用。［2］(1)評價服務環節。通過主動征求參保人員對服務工作的滿意度調查總結的方式對整體管理服務工作進行客觀公正的評價，其中包括對工作人員儀態、服務設施是否完備、業務辦理是否準確及時、投訴服務等方面，通過全面完善的評價促進整體工作質量提高。(2)制定考核、評價制度。①考評內容:包括工作人員的服務態度與行為規范性，以及其在業務辦理過程中的準確性與及時性;工作任務完成情況;應對突發事件的處理能力;處理各類客戶投訴情況等。②考評方式:通過定期檢查與不定期抽查工作相結合的方式提高考核效率，并引導工作人員進行崗位自查，在服務窗口建立意見簿等。③考評標準:包括對窗口各項業務辦理的準確性與及時性，程序是否符合規章制度;工作任務是否在計劃時間內并按照要求完成;工作人員處理突發應急事件的能力、處理效率與服務態度;服務過程是否人性化，工作人員的談吐儀態是否規范統一等。［3］④考評獎懲辦法:通過建立完善合理的激勵制度，將管理服務工作的考評結果與員工獎金發放掛鉤，從而發揮出獎金激勵與導向作用，提高工作人員的積極性與主動性，以達到提高社保經辦窗口服務水平的目的。將崗位職責進行明確劃分，員工業績與貢獻相統一，并樹立正確的服務意識。評選年度先進服務窗口、優秀工作人員與先進個人等榮譽時應以考評結果作為依據。

5結論