市場策略規劃范文

導語：如何才能寫好一篇市場策略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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電動車企業盡管起步較晚，但發展速度快，近5年來每年的增長速度都在50%以上，同時因為進入該行業的技術、資金要求低，利潤高，推進了該行業的快速發展。由于行業發展太快、僅僅不到10年時間就進入行業的成熟期，這在其它行業是很少見的。一個產業進入成熟期后，將面臨利潤快速降低、產品快速同質化、市場處于焦作狀態。

在電動車的快速發展中，成就了一批整車企業及配件企業的飛速成長，其中如依靠鉛酸電池發家的超威電池已經上市，今年銷售額超過5億元的電動車配套企業至少有10家，銷售額接近10億元的整車企業今年也將達到3家左右，而年銷售10億元的企業，在中國要算大型企業了。

2005年到2007年這三年時間，電動車整車企業快速成長，在局部市場份額提升明顯，2007年10萬輛以上的整車企業將超過30家。而年產量達到10萬輛以上的整車企業，已經具備一定的企業規模，均有更大突破的可能，故這類企業如果渠道穩定，市場策略得當，產品不出大的問題，均能有較好的發展空間。而一部份區域市場的區域品牌，在近兩年快速成長，他們有的只經營一個城市，或經營周邊區域，形成強大的地方優勢，其產量大多達到5萬輛左右，這類企業形成了強大的區域競爭力，因而他們在做大本地品牌同時，也期望向更大的市場拓展。而處于前10位的整車企業，面臨這兩類企業的強大競爭壓力，以至于2007年明顯感覺到企業業績增長泛力，利潤大幅降低。

如何提升電動車企業的競爭力？是每個電動車企業面臨的一個重要問題。

二、提升電動車整體企業競爭力的策略

市場競爭力提升最常規的策略是產品差異化與成本領先，而針對電動車行業，筆者認為，要從產品、成本、渠道三個方面為核心規劃自己的競爭策略，通常，任何一個企業在這三個方面的任何一方面做成功后，企業通常都能取得成功。當然，各個企業所處的環境不同，其競爭力的選擇出發點可能不一樣，但總體來說，大體上都得從這三個方面去思考。

（一）產品差異化策略：

差異化策略的基本思路是通過向市場中的目標顧客提供在行業內獨具特色的產品、服務或形象，而在市場中創造出獨有的市場優勢，贏得市場。

電動車產品，就目前市場產品來說，很難形成差異化。但各個企業可以根據自身產品所處的市場環境，只能通過產品細分與產品定位再造，進行產品差異化的組合，從而進行核心產品的打造。

策略一：區域產品競爭力產品打造。

形成該產品在該區域具有超強的市場競爭力。比如某市場小輪的簡易車市場較好，同時公司在該市場渠道基礎較好，就可立即對針對該市場開發符合該市場的簡易車，作為該市場的主力車型，同時在該市場形成強有力的競爭力。

策略二：泛市場的競爭力產品打造：

比如2007年載重王是全國市場增長最快銷售量大的單一車型之一，這時我們可以把該車型作為重點產品，在外觀、功能等方面進行創新與改進，進而形成產品細列化、豐富化、多樣化，形成自己的特色產品。

對于細分后的成品，在市場中也需要扮演相應的角色，比如有的產品是專門用來提升銷售是的，有的產品是專門用來獲得利潤的。通常提升銷售量的產品比較好開發，而獲利的產品開發起來就沒有那么容易。

也許只需要一個產品就可以成就一個企業，比如“百樂獅”成就了大名，歐州之星成就了力霸皇鋰電車，這就是典型的產品細分成功案例。

策略三：提升新產品開發成功率的策略：

很多企業做了很好的產品規劃，也設計出很漂亮的產品，但花費了很長時間，很多產品最后難以實現，或者能以量產。花費了大量的時間，投入了大量的人力物力財力，最終產品無法上市。如何提升產品的推進速度與產品現實的可行性呢？

（1）、產品立項

新產品立項，是關鍵點。通常新品的開發，是由銷售部門或產品經理提出立項申請，經過嚴謹的市場驗證后，做出新品開發立項，進入產新產品開發的可行性研討。產品立項的核心是基于市場面，對市場做出預測與預期，提高產品開發的準確性。

（2）、產品開發的可行性論證

當產品的可性行論證，必須所與產品相關的所有部門參與，同時，對于一些難點部分，還需要交給外部專業機構進行評估。產品開發的可行性論證，以現有技術及資源能不能實現該產品，從開發到量產的準確時間。產品開發的可行性論證，是確保產品開發的成功實現。

（3）、產品產開中的關鍵點與細部定位

產品開發失敗，很多情況是對關鍵點的疏失導致的。就電動車而言，對產品性能起決定作用的是四大件加上整體的匹配性。而對于新產品的開發，成功的關鍵點就在于關鍵部位的定位問題。找出關鍵點，并對關鍵點進行單項管制，是確保成功的關鍵。

細部定位是在產品基本成型后，對產品的核心部件進行的驗證。該細部點，更多的是考慮產品的精致與完美，提升產品的價值。

由于現代市場的需求越來越多樣化。消費者日益希望購買能滿足自己獨特需求的產品或服務。差異化策略正好能滿足消費者的這一要求。因此在現代社會，凡是認真執行差異化策略的企業大多都獲得了較大的成長機會。差異化策略也是一種成本較少，而效益較好的策略。因為執行差異化策略所需要的投入一般并不大，但是成功的差異化策略可以降低消費者對價格的敏感性，從而使企業在定價中獲得更大的自主權。差異化的產品即使價格高一點消費者也愿意接受。因此差異化策略常常是提高經濟效益的有效手段。

（二）、成本領先策略：

成本領先策略也就是低成本戰略。低成本戰略的概念是企業努力發現和挖掘所具有的資源優勢，在行業內保持整體成本領先的地位，從而在行業中獲得競爭優勢。成本領先策略對于很多企業來說是獲得競爭優勢，甚至是保持生存的有效策略，在電動車行業，成本領先是眾多企業選擇的一種經營戰略。特別是一部分企業通過成本領先的策略，快速取得了成功。如天津版塊的電動車大多依靠成本領先來獲得成功的。

但就電動車行業而言，這些年，廠家已通過各種方式，把給商家的供貨價格降到了最低，有的廠家僅僅收取幾十元的加廠費用。但這種方式并不是成本領先所要探討的范圍。

要實現成本領先有多種途徑。企業可以通過擴大生產或擴大分銷渠道，實現規模經濟，從而獲得成本優勢；企業也可以通過提高現有生產設備的利用率來降低成本；企業還可以改進產品的設計從而削減成本；除了利用技術的、設備的和產品的因素和手段外，企業通過改進管理制度，提高管理水平，同樣也可以挖掘降低成本的潛力。新技術可能會造成原來具有成本領先優勢的企業在一夜之間就全部喪失，被淘汰出局。同時，成本領先的策略很難在市場中保持長期的優勢。因為這種策略是最容易被模仿的。此外，成本領先的策略可能多半是吸引市場中的低端需求者，隨著市場的變化和發展，這部分人的需求也會發生變化。此時，執行成本領先策略的企業的目標市場顧客就會發生變化，導致市場的不穩定。

就市場競爭對企業的成本要求來說，成本是個綜合的概念，其成本不僅包含了產品制定成本，而且包含了渠道費用、品牌建設費用等市場費用、管理成本、財務成本等所有要素。成本領先并不是要降低廠家的合利潤，而是通過一系列管理，在保證合理利潤的情況下，保證產品的性價比最高化。

就現階段的電動車市場情況下，在電動車的出廠供貨價格中，其實物成本大約在60%，市場費用在20%，利潤15%是比較合理的成本結構。現階段電動車就制造成本而言，在相近配制情況下，成本差異并不大。

在制造行業，依靠成本領先成功的企業很多，但在實踐中，這樣的企業永續發展很困難。但作為一種競爭策略，如果應用得好，可以迅速提升企業的業績，在電動車行業，依靠成本領先發展成功的如都市風等。

把成本領先作為企業的競爭策略定位，但不能形成低價低質的怪圈，否則將產生嚴重的惡果。

對于電動車企業來說，通過成本領先獲得成功后，必須立即轉型，使企業健康的成長，否則，企業在技術創新、品牌建設、渠道建設、品質提升等方面將難以突破，企業可持繼性發展將面臨重大風險。

（三）、渠道優化策略：

渠道是任何一個企業發展最重要的資源，通過近10年的發展，電動車渠道之戰也幾經起起落落，但目前在一線城市電動車主力商家已基本形成。在產品同質化極為嚴重的情況下，在很大程度上可以說成也渠道敗也渠道。

對于新進入市場的品牌，要么與各地渠道商家結成戰略聯盟，要么自行開拓渠道。作為已經形成的渠道，則必須要在維護好現有渠道體系的基礎上，進行渠道創新。而對于剛進入市場的新品牌，必須要進行渠道的拓展。

1、維護渠道策略：

維護渠道最關鍵的要素，包括人員訪問頻率、解決問題的速度、新品的上市、營業人員的培訓質量、市場運作的創新等。這需要一批高素質的業務管理團隊。

作為公司層面，要有健全的市場作業與運作流程、市場管理體系、績效評價體系。在做好常規的維護的同時，很多整車企業也會因雙方返利、廣告費用、退換車、售后配件等諸多方面，與廠家發之間產生不愉快，有甚者還以此與廠家

翻臉，最終終止合作。

對此，在合作之初必須要有詳細的合作合同進行約定，同時在每一個市場行為之前，也要有明確的審批流程與程序，做事嚴謹而周密，作為廠家應該充分估計好合作中的這些問題，事先做好相應的工作。

2、渠道開拓策略：

渠道的建設，一般要兩種方式，一種是自己創立自主的建立新的渠道體系，別外一種是與渠道商進行合作。不同的企業以及面對不同的市場環境，在渠道建設的策略上，也是不一樣的。

對于有實力的大企業，相對比較容易與當地的渠道商合作，共同啟動市場。但如果這時企業以為有大的渠道商合作就一定能成功，那就錯了，你的品牌在渠道中所處的位置以及市場運作的策略，才是保證品牌成功的最重要因素。這種的渠道體系，只要操作得當，還是容易成功的。

自建渠道投入較大，但在一線城市，通常自建渠道風險較大，但在二三線城市，自建渠道有相當大的機會。

對于品牌力較弱的企業，要選擇最有利的市場，二、三線市場自行創建渠道，而對于一線市場，最好與強勢渠道商進行合作，但必須要與之建立緊密型的合作關系，否則，與渠道商很難合作成功。

3、特殊渠道的開發與管理對策

在現階段的電動車行業，由于對售后服務要求高的特殊性，對商超渠道等渠道的開發與管理也提出了特殊要求。

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關鍵詞：城市電網規劃；問題；改進策略

合理的城市電網規劃能有效地推動城市規劃的管理，我國處在經濟發展的特殊轉型時期，對城市電網規劃提出了更高的要求。因此，要解決現階段城市電網規劃中出現的問題，實現城市電網規劃的可持續性發展.

1.城市電網規劃的重要意義

科學合理的城市電網規劃是能滿足城市生產生活的需要，提高人們的生活水平，推進城市化進程。科學合理的城市電網規劃能夠有效的利用電力資源，降低電力系統的電力資源的消耗，優化資源配置，符合國家的資源利用政策。科學合理的城市電網規劃能提高電網系統的運行效率，確保電力資源的供應，方便人們的生產和生活，為人民服務。科學合理的城市電網規劃是適應城市快速發展需求的，不斷加強城市電網的建設，完善城市基礎設施建設，能有效推進城市化進程。

2.城市電網規劃中常見的問題及改進策略

在城市電網規劃中常出現的一些問題有：國家能源政策的執行力不足、信息數據采集模式落后、電力相關專業技術應用程度不高以及城市電網規劃與城市規劃不協調。

2.1解決國家能源政策的執行力不足的問題

十一五規劃制定的節能減排政策，要求在十時期國內生產總值能源消耗降低20%，而在十二五規劃時期卻變為降低16%，其他的能源指標也做了相應的調整，這將難以預測出下一個的五年計劃的能源政策，給城市電網規劃增加了很大的難度。

在現代社會，城市的電網規劃是一個城市可持續發展的關鍵，國家必須高度重視城市電網建設。持續、有效、合理的能源政策的是科學規劃城市電網的前提，城市電網的規劃離不開國家法律法規政策的支持，建立完善電力能源相關的政策法律法規體系，從法律上保證城市電網規劃的有效實施，促進城市電網系統的科學合理的發展[1]。

2.2改變城市電網規劃信息數據采集模式落后的狀況

城市電網規劃的重要依據是基礎數據的收集，城市電網規劃過程中涉及的信息數據很龐大、復雜，要求對城市各個方面的建設情況進行有效的信息搜集、整理，同時還必須考慮當地的經濟發展水平和人們生活水平狀況[2]。信息收集的準確性和及時性對城市電網的規劃影響很大，但現階段我國大部分城市電網規劃的數據的采集仍然是靠人工的手段，采集的數據有很大的不確定性，無法為科學的城市電網規劃提供有力支持。

為保證城市電網規劃的科學性和合理性，基礎數據的收集不僅要靠傳統的人工手段，還要利用現代高科技手段和數據庫系統，確保收集數據的全面、有效。運用計算機系統收集當地的電網分布情況、經濟發展指標、電力系統建設狀況及當地平均用電水平數據。分析、整理、歸檔收集到的數據，將信息數據進行統一的管理，建立和完善城市電網信息管理系統，為城市電網規劃提供基礎。

2.3提高電力相關專業技術應用程度

我國經濟的快速可持續發展要求城市電網系統建設具備可靠性、經濟性和科學性。城市電網的建設要能滿足城市所有用戶對電力的需要，要能合理規劃成本以穩定電價，同時也能應付突發的自然災害和緊急狀況。城市電網建設的資金受各類經濟和社會因素的影響，導致成本大幅度上升。在面對重大自然災害和緊急狀況時，城市的電網也存在極大的安全隱患。

城市的電網規劃要合理利用現階段的高科技信息技術規劃城市電網。建立完善城市電網規劃的信息數據庫，合理規劃電站的分布、合理運用成本及增強電網的容災能力[3]。因此，要注重培養專業的技術人員，將先進的科技技術運用到城市電網規劃中，科學、規范、合理的建設城市電力系統。

2.4解決城市電網規劃與城市規劃不協調的問題

現階段的城市各個方面的規劃是獨立完成的，相互之間缺乏必要的協調。現階段城市發展進程快，城市規劃政策調整頻繁，城市電網的規劃無法與城市規劃做出相應的調整，導致城市電網規劃跟不上城市規劃步調，給城市生產生活帶來極大的不便。

城市電網設施是城市基礎設施的重要組成部分，加強兩者之間的銜接。把城市電網規劃納入到城市規劃中，城市電網規劃和城市規劃有共同的規劃目標，強調布局的科學合理性。但兩者的側重不同，電網規劃更側重經濟技術的合理性，而城市規劃則強調城市管理的規劃。所以，城市電網規劃應在城市整體規劃的指導下進行合理布局，兩者之間建立相互聯系、相互銜接的關系，并在規劃之初相互協調，從源頭上杜絕兩者之間出現相互制約的現象。

3.結束語

城市電力設施建設是城市的基礎設施建設，科學、合理的城市電網規劃是城市經濟穩定持續發展的前提和保證，因此，要運用科學合理的手段解決城市電網出現的各類問題，保持電網的穩定，更好發揮電網在城市的作用，推進城市化進程。（作者單位：鄢陵縣電業公司）

參考文獻

[1]黃建安.城市電網規劃中存在的問題與對策[J].電源技術運用——電網與規劃，2013，8（03）：242.

篇3

姓 名： 性 別： 男

證件號碼： 婚姻狀況： 未婚

身 高： 177cm 體 重： 65kg

戶 籍： 廣東湛江 現所在地： 廣東湛江

畢業學校： 雷州三中 學 歷： 高中

專業名稱： 法律 畢業年份： 2003年

工作年限： 一年以內 職 稱： 中級職稱

求職 意向

職位性質： 全 職

職位類別： 銷售人員-銷售代表

職位名稱： 業務代表 ;

工作地區： 湛江市 ;

待遇要求： 可面議 ; 不需要提供住房

到職時間： 可隨時到崗

技能專長

語言能力： 普通話 標準

計算機能力： 證書 初級 ;

綜合技能： 門拜訪客戶 確定客戶關系

掌握客戶對產品的看法，市場的現狀

協調反饋客戶信息

責任描述：一， 拜訪客戶并填寫客戶資料，每天真實有效的填寫有關客戶資料，掌握客戶對產品的看法，市場的現狀，以便于公司制定適合市場的促銷政策，從而實現產品銷售。

二，對市場信息進行反饋。關心競爭品，對競爭品進行了解，價格，包裝，市場策略，營銷思路，廣告投入，團隊管理，薪金待遇等多方面了解并進行反饋

三，進行市場調研，綜合了解市場，了解市場的趨向

四，進行終端監控市場策略，做到活動的有效執行。并通過監控體系確保公司的財力物力的有效投放，對市場運作同時，監控產品的陳列，維護室外形象

五，協調反饋客戶信息，將一線信息及時傳達到公司，客戶反饋有關對產品的包裝，形象

教育培訓

教育經歷： 時間 所在學校 學歷

培訓經歷： 時間 培訓機構 證書

工作經歷

所在公司： 亞華乳業 公司性質： 國有企業

所屬行業： 快速消費品（食品、飲料、糧油、化妝品、煙酒）

擔任職位： 業務主管 離職原因：

所在公司： 西安御寶羊奶

時間范圍： 2006年6月 - 2008年12月

公司性質： 私營企業

所屬行業： 快速消費品（食品、飲料、糧油、化妝品、煙酒）

擔任職位： 業務代表

工作描述： 向客戶宣傳介紹公司的產品和服務，銷售公司的產品，擴大公司產品的市場份額； 2、及時收集并建立各區域渠道客戶資料庫，并對渠道資料真實性確認； 3、籌備、制作一切營銷所需的促銷、宣傳物料； 4、匯總公司產品及競品市場銷售動態信息并及時上報； 5、完成部門銷售任務指標，根據客戶需求和市場變化，對公司的產品和服務提出改進建議。

離職原因：

所在公司： 青島啤酒華南地區雷州地區 公司性質： 國有企業

所屬行業： 快速消費品（食品、飲料、糧油、化妝品、煙酒）

擔任職位： 業務代表

工作描述： 。 2、與客1在經理領導下，負責地區的銷售管理工作戶溝通，建立良好客戶關系；對有意向客戶進行走訪跟蹤，以便完成營銷任務定額；并在合同執行過程中認真跟進，同營管部進行有效的信息溝通，隨時了解合同完成的進度及效果，以求為客戶提供優質服務,并跟蹤合同完成后的回款。 3、結合具體市場，逐步規劃網絡，并逐步提升網絡質量。 4、執行公司規定的銷售政策，并根據市場反饋，提出合理改進意見。 5、收集區域市場信息，掌握區域市場特點和趨勢，并將所收集到的有用信息反饋給相關部門以便作為決策參考資料。

離職原因：

其他信息

自我介紹 ： 本著：活到老，學到老的態度；對知識的渴望豐富自我而不斷的在提升自己。曾多次參加全國培訓,從事市場營銷多年有一定的的工作經驗.

而虎年出生的個性，外剛內柔正好表現得淋漓盡致。“要么不做，要么做最好”。從而在 學習工作當中的自我追求甚是要求完美。大體上開朗而細節中嚴謹，工作中的認真與生活上的活潑是我個性的詮釋。

本人對待工作和我的成長捆綁在一起，對工作和事業充滿熱情,富有創造性思維,且獨立完成工作能力強；性格開朗,善于與人交往,團隊工作能力強；精力充沛,有極高的責任心。

發展方向： 門拜訪客戶 確定客戶關系

掌握客戶對產品的看法，市場的現狀

協調反饋客戶信息

責任描述：一， 拜訪客戶并填寫客戶資料，每天真實有效的填寫有關客戶資料，掌握客戶對產品的看法，市場的現狀，以便于公司制定適合市場的促銷政策，從而實現產品銷售。

二，對市場信息進行反饋。關心競爭品，對競爭品進行了解，價格，包裝，市場策略，營銷思路，廣告投入，團隊管理，薪金待遇等多方面了解并進行反饋

三，進行市場調研，綜合了解市場，了解市場的趨向

四，進行終端監控市場策略，做到活動的有效執行。并通過監控體系確保公司的財力物力的有效投放，對市場運作同時，監控產品的陳列，維護室外形象

五，協調反饋客戶信息，將一線信息及時傳達到公司，客戶反饋有關對產品的包裝，形象

其他要求： 門拜訪客戶 確定客戶關系

掌握客戶對產品的看法，市場的現狀

協調反饋客戶信息

責任描述：一， 拜訪客戶并填寫客戶資料，每天真實有效的填寫有關客戶資料，掌握客戶對產品的看法，市場的現狀，以便于公司制定適合市場的促銷政策，從而實現產品銷售。

二，對市場信息進行反饋。關心競爭品，對競爭品進行了解，價格，包裝，市場策略，營銷思路，廣告投入，團隊管理，薪金待遇等多方面了解并進行反饋

三，進行市場調研，綜合了解市場，了解市場的趨向

四，進行終端監控市場策略，做到活動的有效執行。并通過監控體系確保公司的財力物力的有效投放，對市場運作同時，監控產品的陳列，維護室外形象

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業務員崗位職責說明書一1、在總經理領導下，負責**地區的銷售管理工作。

2、詳細了解所轄區域市場。

通過相關的市場調查(通過網絡、走訪客戶、文本資料等)，熟悉并掌握所轄區域的資源狀況，包括人口、農業水平、產品消費水平、銷售目標及差距、現有的網點數量、各產品在當地的分額、產品的分額及主要競爭對手等，根據以上基本狀況，確定在當地的市場目標。

3、挖掘客戶信息，進行有效過濾;與客戶溝通，建立客戶關系;對有意向客戶進行跟蹤，以便完成營銷任務定額;并在合同執行過程中認真跟進，同營管部進行有效的信息溝通，隨時了解合同完成的進度及效果，以求為客戶提供優質服務,并跟蹤合同完成后的回款。

4、結合公司安排，提出年度市場銷售、出差及網點建設計劃。

5、結合具體市場，逐步規劃網絡，并逐步提升網絡質量。

6、執行公司規定的銷售政策，并根據市場反饋，提出合理改進意見。

7、收集區域市場信息，掌握區域市場動態、特點和趨勢，并將所收集到的有用信息反饋給相關部門以便作為決策參考資料。

8、了解國內展會的信息，根據公司計劃參加展會活動，盡可能與客戶達成合作意向，擴大區域市場。

9、不斷學習行業知識，不斷提高業務素質，以便完成各項任務指標，擴公司市場影響，增強國內市場競爭能力，提高企業的知名度。

業務員崗位職責說明書二一， 拜訪客戶并填寫客戶資料，業務員第一職責在于拜訪客戶，并每天真實有效的填寫有關客戶資料，掌握客戶對產品的看法，市場的現狀，以便于公司制定適合市場的促銷政策，從而實現產品銷售。因此，拜訪客戶并上交業務報表為業務第一工作。崗位職責重之又重。

二，反饋市場信息，業務員在市場一線，是真正看到過市場，唯一擁有發言權的人，為此作為業務員必須了解市場，對市場信息進行反饋是業務員的根本工作。業務員關心自己的產品同時必須關心競品，也就是說，必須在了解自己產品的同時，必須對競品了如指掌，價格，包裝，市場策略，營銷思路，廣告投入，團隊管理，薪金待遇等多方面對競品，甚至競品公司上層進行了解。從而指導我公司向上健康有序發展。

三，進行市場調研，公司的發展，來源于一線信息的收集，市場調研也必不可少。為此，市場調研至關重要，業務員才能綜合了解市場，公司高層才能了解市終端市場，精細化的了解市場，才能了解市場的趨向，制定針對性的促銷政策，對市場競品有效阻擊，實現市場最大化。市場調研能力是衡量業務員整體素質的基本要求，同時是業務員整體素質提高的必由之路。

四，執行促銷活動，執行力是考察業務員的準則，為此，執行促銷活動是業務員的基本任務，關鍵在于好的執行力，無條件執行促銷活動，完成活動任務，確保活動促銷品的有效發放，活動的有效執行是必備素質。

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第一個缺乏市場吸引力分析。大師在做市場細分與目標市場選擇時做得比較膚淺，沒有進行細致、深入地用戶分析和目標市場吸引力分析。所以，他在規劃報告里得出的市場細分和目標市場選擇結論，以及其所確定的市場策略讓我頓生懷疑，因為缺乏理性的分析，缺乏論據的結論是否站得住腳？大師更多采用的是經驗決策而不是科學的數據決策方式。

第二個缺乏是基于用戶研究后的完整的理想的產品描述。沒有對用戶需求與關注度的深入研究和理性分析，我們的目標用戶他們到底需要什么樣的產品？什么樣的產品才是他們理想的想要的？如果滿足用戶所有需求的前提下的理想產品是什么樣的？在所描述的理想產品里找到我們有能力提供同時又是消費者所需要的產品才是我們應該選擇的新產品開發策略或者產品定位策略。缺乏了理想產品的描述研究，沒有了選擇依據？何來正確的戰略選擇呢？所以，我覺得沒有了理想產品描述的新產品戰略是讓人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失敗了，卻是一種必然的結果。

第三個缺乏是，戰略規劃里缺乏明確的戰略步驟、時間與責任人的規劃，也就是說戰略規劃里只清楚地告訴了要去哪里？為什么去哪里和如何去哪里？卻沒有進一步地告訴由誰去？在什么時間去？完成不了應當承擔什么樣的責任？

第四個缺乏是，戰略規劃里沒有作出第一年的實施計劃和戰略策略。也就是戰略如何落地？如何一步步走向我們的目標？第一步我們該怎么走？

第五個缺乏是，在規劃里沒有關于面臨的風險問題描述和應對策略的設計。比如，在衛生巾行業里，中小企業想從功能性衛生巾的細分和創新來尋求突破，這本身來說是非常不錯的思路和選擇。但是問題是，創新設計的功能性產品往往需要更多的傳播費用來跟消費者溝通，消費者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包圍中突破出來。于是，實力不強的中小企業在高額傳播費用的壓力下，自然就需要進行風險評估了以及應對策略設計了。缺乏了這個環節的規劃報告是草率的。當然，如果愿意跟著感覺走的話那是另外一回事。

......

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關鍵詞：商業銀行；營銷戰略；分析

市場營銷戰略昭示企業未來發展的方向、目標以及發展的總體規劃，商業銀行的營銷戰略更是銀行與競爭對手抗衡、吸引消費者以及有效利用資源的智慧圖。

一、我國商業銀行營銷發展現狀

20世紀80年代以來，隨著我國經濟的快速發展，我國金融領域發生了深刻的變革，特別是加入WTO后外資銀行大舉登陸．銀行間的競爭逐步加劇，近年來隨著內外部經濟環境的改善及金融體制改革的深化，商業銀行關于金融營銷的競爭更是趨于白熱化。在新的競爭格局和市場環境下，突破“同質化”壁壘，創造自身核心價值，已成為商業銀行在激烈的競爭中求得生存，獲得發展的唯一出路。各商業銀行紛紛結合各自優勢，革新和提升營銷管理理念，推進自身營銷戰略與企業文化建設，重塑公眾形象，營銷層次和水平迅速提升，國內銀行業步入金融營銷時代。

二、我國商業銀行市場營銷戰略存在的問題

1、營銷戰略偏于粗放型

我國商業銀行在營銷策略上還屬于一種粗放型的管理，主要表現為缺乏一套完整的Probe市場調查一一Partition市場細分一一Prefer市場選擇一—Positi0n市場定位管理機制，營銷戰略的確定缺乏長遠規劃，營銷策略的前瞻性和承接性不強，這種情況下，我國商業銀行的客戶資源開發和利用效度大打折扣，同時也使得市場定位、產品策略出現偏差，營銷效果遜色不少。

2、市場營銷組合(4P)策略過于單一

這一問題主要體現在商業銀行的價格策略與促銷策略上。價格策略方面，衍生金融產品、個人資產業務、中間業務是我國商業銀行的軟肋，所以目前收費項目較少。但是在收費項目上，顯然缺乏市場細分與市場定位，導致針對性差，沒能體現出“二八定律”。在促銷策略上，目前商業銀行采用較多的是廣告促銷策略，在銷售促進、公共關系等促銷手段的利用上，遠不如發達國家的商業銀行。

3、營銷策略觀念相對落后

我國商業銀行營銷策略觀念相對落后，部分銀行在營銷過程中，片面追求“關系”忽略真正意義上的關系營銷，一些銀行為了吸引更多的客戶資源采取一系列不正當的做法，“拉關系甚至違規操作，忽視客戶在服務過程中的楊地位，產生服務不到位或脫節現象，銀行更多的是關注員工是否嚴格按規定辦理每一項業務，缺乏與客戶的溝通與互動。

三、我國商業銀行營銷戰略轉型的對策建議

1．學習先進的戰略營銷理念，進行市場分析和市場定位，確定銀行長遠發展的營銷策略。戰略營銷理念要求用戰略管理的思想和方法對市場營銷活動進行管理，強調企業要在選定的市場環境中，通過戰略管理創造競爭優勢，最大限度滿足客戶需求，為客戶提供最大的利益，為銀行和社會創造最大的價值。我國銀行在經營實踐中，應借鑒西方先進的營銷管理理念，由落后的產品推銷理念轉變為先進的戰略管理理念。在尋找市場機會，進行市場分析之后，必須結合自身經營實力、市場環境、產品特性等選擇目標市場，相應地確定全面，系統、長遠的營銷發展戰略

2、做好市場細分，注重營銷組合策略的靈活選擇

隨著社會發展和收入水平的提高，客戶之間需求的同質性將趨于減少、弱化，而異質性會不斷增強、擴大。由此，個性化需求將成為新時期市場需求的一種常態和主流趨勢，這就要求商業銀行首先要做好市場細分，根據客戶的屬性特征和需求特征，將其劃分為若干同質化的群體以實現有效差異營銷。進而逐步完善產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略。以業務品種為載體，進行個性營銷。銀行面對的是眾多的客戶，它們對產品的需求存在著差異，不僅僅體現在金融產品的類型和檔次上，而且體現在對利率、費率和銷售方式的不同需求上。因此，只有將市場區分為更細小的市場或客戶群體，或區分為具有不同特征的目標市場，實施不同的營銷組合策略，而且根據自身的戰略定位，判定和選擇相應的市場組合，才能做到銀行營銷的市場定位準確，從而達到營銷的預期效果。

3、加強金融品牌營銷，強化銀行品牌形象

品牌營銷將成為重點對策。營銷競爭中產品的價格彈性越來越小，而品牌能有效地增加產品的附加值，為企業帶來更高的市場份額和新的利潤來源，所以品牌營銷在國內商業銀行營銷中將占據越來越重要的位置。一方面，國內商業銀行已從國外銀行和國內其他行業的成功的品牌營銷實踐中，認識到品牌這一無形資產的價值空間，部分銀行還獲得了成功，如建設銀行的。龍卡”、“利得贏”，招商銀行的“一卡通”等。實踐證明通過品牌推廣開展營銷，能取得更好的成效。另一方面，由于銀行機構越來越多、產品同質化越來越嚴重，商業銀行需要借助品牌來塑造個性，擴大知名度，增強識別性和消費者的認同性。未來國內商業銀行品牌營銷的著力點，一是努力地塑造和提升各自的核心品牌-二是注重品牌發展的科學規劃。

4、注重營銷策略的選擇

我國商業營銷在營銷策略上要根據目標市場的不同，采取相應的市場競爭策略，對優質特大型客戶宜采取集中性目標市場策略，對現有優質大中型客戶宜采取差異性目標市場策略和防御性競爭策略，對新興行業和新型企業優質客戶宜采取拓展性競爭策略逐漸尋求突破。

在營銷方式選擇上，要針對不同的目標客戶、按照不同的產品和銷售渠道，采用不同的營銷方式組合，交叉并用，如關系營銷，人員促銷文化營銷、廣告等手段要靈活組合，以最佳的營銷策略實最大的營銷效果。

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[關鍵詞] 中小商業銀行 差異化戰略 實施

按照波特教授的企業競爭戰略原則思考，不難看出有效的差異化戰略能夠幫助中小商業銀行擺脫同質化競爭的壓力，提高利潤水平，從而最終為銀行在競爭中贏得優勢。中小商業銀行如何實施差異化競爭戰略是本文討論的內容。戰略實施是將組織的戰略計劃轉為行動，然后轉變為結果。中小商業銀行實施差異化戰略可以采取以下幾種策略。

一、市場發展定位的確定

中小商業銀行的市場發展定位是它形成自己“差別”的前提，也是銀行采取具體差異化措施的基礎。中小商業銀行在明確自己所處的競爭環境以后應根據自身的條件，采取相應的策略進行準確的定位，以便抓住機會消除威脅，實現競爭力的提高。

1.科學細致地劃分市場

中小商業銀行對于市場分類鑒別的能力決定了它的競爭優勢，因為這是市場定位決策的前提。在市場細分的時候要引入多重指標因素，比如消費者的個性和生活方式，以及消費者對于銀行產品的認知、感覺、態度、偏好和意圖等情況。傳統上講，企業客戶市場細分的因素主要有:企業規模、行業因素、經營范圍因素等等。隨著市場營銷理論的發展，越來越多的因素成為企業客戶市場細分的標準。國外一些銀行還按照企業的發展階段來劃分市場。對于我國中小商業銀行來講，應當在劃分企業市場過程中，將各種新的因素（如企業生命周期、企業信用等級）結合起來考慮，做到把企業市場更加細化，從而發現新的市場機會。

2.全面評價細分市場，選擇合適的目標市場

要從各細分市場中選擇合適的目標市場，首先要獲取必要的資料來準確地對市場進行評價。在進行細分市場評價的時候，中小商業銀行應當設法獲得商業銀行自身資源情況分析、客戶信息、競爭對手信息三大部分的資料。其次，采取策略選擇目標市場。通過對各個細分市場的評價，中小商業銀行可以以此確定自己的目標市場。一般來講，選擇目標市場的策略有三種：無差異性市場策略、差異性市場策略和集中性市場策略。由于客戶對于銀行產品需求的差異比較明顯,所以對于中小商業銀行競爭來講，大多數采用后兩種策略。

3.制定準確的市場定位戰略

中小商業銀行將戰略定位于市場補缺型,將自己的精力放在那些國有商業銀行和外資銀行不重視的有發展潛力的細分市場當中，這樣就可以避開較強的競爭對手,使自己在競爭中可以自由發揮。

二、產品、服務與價格差別化策略

1.建立有效的產品創新機制

中小商業銀行要做到所提供的產品差異化，就要進行產品創新。首先應當建立完善產品創新的組織機構。按照業務創新流程及業務新產品營銷的要求面向市場，全面規劃。其次要建立業務創新制度保障體系。將開發、推廣、創新產品的考核指標體系，納入綜合目標管理體系，加大對責任人和工作人員的業績考核，與職務、職稱、待遇等相掛鉤，激發員工對創新產品的積極性和創造性,增強產品的市場競爭力。同時要改變成本收益核算辦法，提高產品創新的主動性和積極性。

2.讓客戶滿意、為客戶提供個性化服務

對于銀行的產品進行重新組合、重新包裝，向不同客戶提供不同的產品與服務。可以實行客戶分層，對不同的客戶群體提供不同的服務和不同的品牌:對最低端的客戶叫綜合理財;中段客戶除了享受所有低端服務外，還可以專門為他們設立特快的柜臺服務;對高端客戶稱之為優越理財,那么這些客戶都有自己的理財中心,可以通過電話跟銀行直接交易,并且可以免費使用銀行所有的服務渠道。

此外,中小商業銀行大多屬于地方商業銀行,對于許多銀行產品有較大的自，所以在產品定價上可以提供更優惠的價格。

三、目標顧客選擇策略

對于中小商業銀行來講，應當改變過去的做法，由重視大客戶轉變為重視中小企業、社區服務和個人客戶的發展。

從利益角度考慮，所有的商業銀行都希望本銀行的客戶是所謂的“大客戶”,但是隨著市場經濟的發展，在國有商業銀行的改革推進和外資銀行的沖擊下，中小商業銀行從現有的市場中“分羹”的可能性越來越小，中小商業銀行被大的優質客戶選擇合作的可能性將逐步降低。而另一方面，處于初始階段的中小企業對金融業有強烈的融資要求。中小企業客觀存在的貸款難以及銀行貸款程序復雜、手續繁瑣的現實給我國中小商業銀行提供了機遇。同時需要注意,由于中小企業本身的發展具有很多不確定性因素，所以銀行在給中小企業提供金融服務的同時,一定要加強風險的控制，嚴格把關,認真研究避險策略。中小商業銀行在將目標顧客定位于中小企業的同時,還要重視為社區發展服務以及個人業務的辦理。

各中小商業銀行在選擇戰略實施策略時還要考慮自身所處的環境以及自身的條件。總言之,中小商業銀行只有有效實施差異化戰略才能在與實力較強的國有銀行以及外資銀行的競爭中分庭抗禮。

參考文獻:

[1]徐 楓 汪 洋:我國商業銀行競爭戰略的選擇及其實施[J].江蘇商論,2006.1

[2]王雪梅:股份制銀行競爭策略研究[D].對外經濟貿易大學,2005.4

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企業追求以銷定產,生產成本最小化,渠道追求以銷定存,庫存成本最小化,同時要滿足消費者的最終需求;因此存銷比指標控制對營銷管理的意義重大。首先,存銷比指標對供應鏈價值提升直接體現在快速反應市場需求預估正確度或計劃可行性層面,對原物料采購、生產組織等供應鏈的最優化調節具有計劃調節作用,幫助企業以最低供應成本滿足最大化市場需求;實際存銷比數值偏離設定指標值越大,供應鏈體系成本越高;如:實際值比設定值少,會出現供應鏈緊張,產生額外追加成本;實際值偏多,會造成供應鏈存量價值浪費;第二、存銷比指標能及時反映出產品發展中的問題;主要直接體現為市場實際銷售與產品拓展目標的差異,從而根據差異找出市場發展中的問題,更快地幫助企業適應市場競爭的變化而針對性采取相應策略去改善;如:市場政策評判、計劃目標合理性、業務力完善、渠道網絡發展策略等產品滲透問題,甚至終端動銷問題;實際存銷比數值偏離設定值多或少,直接體現出了市場高庫存后遺癥等增加營銷成本問題或市場推力不足等滲透率弱導致的產品發展問題;第三、存銷比指標的設定反映出企業經營管理水平:進銷存的管理對規模化企業尤為重要,評判進銷存管理水平的指標就是存銷比的適度性,尤其是通路渠道進銷存管理中的存銷比指標合理性;企業通路中的存銷比指標大小更多地是強調周期內存銷比的合理性或市場適應度;如:依飲料行業通路現狀及產品新鮮度要求,通路月均存銷比一般要控制在1-1.5內。第四、存銷比數據分析可分為歷史存銷比數據、未來存銷比指標、當期存銷比結果;分別反應了過去的市場表現、未來的市場預測、當期的現狀;也分別作用于計劃、控制、考評等管理功能;未來存銷比指標在企業運營管理中最具價值的,很多企業只關注當期或歷史存銷比,作為簡單的市場預測工具使用,不重視未來存銷比的設定,忽視了未來存銷比指標對企業運營管理的導向作用和績效提升作用,需要重視未來存銷比指標在運營管理中控制功能的價值體現;

二、未來存銷比指標的合理設定

存銷比指標的設定需要具體企業具體分析,還需要根據各SKU的不同而不同,但還是有原則和操作步驟遵循的;存銷比指標既是指導市場運營計劃的工具,也是市場運營績效的一個考核工具,因此制定合理的存銷比指標就顯得非常重要;從實操的角度,可按制定計劃的原則和方式取得合理數值指標。例如月度存銷比可按如下方法設定:首先,要對企業歷史業績和營銷數據進行整理分析,整理出歷史各月度對應平均存銷比指標數據,該數據作為未來存銷比指標設定的參考標桿;第二步,要對未來各SKU業績目標進行月度分析,提出實現目標的月度初步計劃分銷指標;第三步,根據企業未來市場規劃,結合商品屬性的季節等環境要素,提出各月庫存量的初步計劃指標;第四步,根據第二步和第三步計算出未來的初步月度計劃存銷比指標;將該數據和歷史平均數據按同期時間段各取權重50%得出一個權重指標,即:權重指標數=計劃指標X50%+歷史指標X50%,該權重指標既尊重了市場歷史發展規律性,也體現了企業未來發展要求,因此可以作為未來的合理存銷比指標用于市場運營管理規劃及績效考核要素參考使用;第五步,隨著互聯網思維模式對商品管理的影響,無論是電子商務企業還是傳統企業都進一步加強了商品管理的電子信息化數據系統建設,存銷比指標是商品管理電子信息化管理中的控制指標;在建立商品管理信息系統中,納入存銷比指標控制體系;

三、存銷比指標在營銷管理中的控制作用

首先,存銷比指標是關鍵過程控制指標的依據;企業管理者應該將存銷比指標作為營銷管理過程的關鍵控制指標來重視;進銷存管理一般可分為企業內部供應鏈進銷存層面和市場外部渠道進銷存層面,市場外部渠道進銷存的現狀決定了企業內部供應鏈進銷存的計劃調整,內外層面進銷存的管理對企業管理者來說很難協調,負責生產供應的部門會抱怨營銷部門需求預估不準導致供應鏈成本增加,營銷部門會抱怨生產供應部門不是缺貨就是高庫存導致新鮮度差而增加營銷成本,根本原因是各方管理者沒有真正意義上理解進銷存管理的實質和找不到合理標準;進銷存管理實質的理解對傳統企業來講,可以簡單理解為相關營銷過程管理,如我們可以理解“進”數管理實質上是業績目標管理,“銷”數管理就是代表具體營銷動作的績效管理,“存”就是代表市場策略或政策的依據;根據目標量計劃進貨量,具體營銷動作的績效直接影響銷量的大小,庫存的大小反作用于市場策略的跟進和調整;每一周期的進銷存不斷循環變化過程就是用數據表現了目標、計劃、動作及評估再調整的營銷管理過程,在這個過程中,存銷比指標是不斷動態變化的;不同SKU的存銷比指標的動態變化過程反應了企業營銷過程的供銷鏈合理化水平,因此將存銷比指標控制在一定合理化數值范圍內也是從一個側面加強了企業的營銷過程管理控制;因此存銷比指標控制管理對企業的營銷過程管理具有實戰指導作用,可作為一個關鍵控制指標應用于企業營銷過程管理;以下舉例說明存銷比指標的控制應用:企業可通過設定合理存銷比指標值及時檢視企業營銷策略與市場運營現狀的存在問題。通過存銷比指標的實際數值與設定指標數值的差異判斷企業運營的目標差異,及時調整營銷目標、檢討業務動作、反思營銷策略等,如:在某個周期內,假定存銷比指標合理度在1-2數值間是符合企業運營的良性發展的設定存銷比指標,當企業實際存銷比數值偏大到3時,說明了庫存惡性壓貨或銷量未達預期,作為企業運營管理者往往首先檢視該比值分母“銷”的問題,現實中很多管理者只關注分母的問題,而忽視了分子“存”的問題,其實這時首先要檢視的是“存”帶來的問題,及時調整營銷策略是當務之急,否則企業運營目標的實現就會無法達到;當實際數值偏小到0.5時,說明了庫存將出現斷貨危機或銷量超預期,要首先檢視的是“進”帶來的問題,要及時修正運營目標,否則失去市場發展機會或無法滿足消費者需求;“銷”更多地反映了“進”的預估準確性,也就是目標的合理性,且依賴于“存”的市場發展適應性,也就是市場策略的正確性;“銷”只是體現出預期未達到或超出的意義!其次,存銷比指標控制過程是動態的控制過程,對營銷管理的動態控制具有預警作用;存銷比指標是有時間屬性的,反映的是一定周期內的企業內外環境經營要素的變化,準確把握好合理存銷比就是商品營銷管理中的合理控制過程;根據經營內外環境、商品生命周期、商品季節時間屬性、渠道定位屬性、市場策略及促銷政策等各要素的變化設定動態的存銷比指標;例如在時間屬性處于商品旺季時,適當設定較高存銷比指標,在商品處于成長期時,可以較高設定存銷比指標;反之就應減少指標值的設定;在這個過程中,存銷比指標值的偏離度對營銷管理中的問題起到了及時提醒作用,幫助企業運營管理者及時發現營銷中的管理問題;第三方面,存銷比指標作用于營銷績效的管理水平;以銷定產或以銷定購是解決企業成本的最有效方法,信息化系統管理普遍運用于商品管理,提供企業解決供銷鏈合理匹配的一個系統解決工具;市場上存在各種各樣的庫存管理軟件,但對使用者來說,信息化管理系統只是數據處理的過程,在任何信息化庫存管理系統中,存銷比指標反映的實際供銷匹配度才是系統管理的根本目的所在,因此,存銷比指標直接反映了商品管理的成本控制大小。庫存偏高,說明了企業在商品管理中的成本增加,進而帶來營銷成本的增加,利潤減少;庫存偏少也不一定帶來最佳營銷績效,會帶來缺貨風險導致喪失市場發展機會或增加供應成本,同樣造成營運利潤減少的結果;當制定合理的存銷比指標作為商品管理的控制工具時,通過商品管理過程就能及時反映出運營績效管理的水平;

四、總結

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濃溢(化名)是國內一家著名的奶業公司，目前企業的市場營銷體系處于以銷售產品向以消費者為導向的轉型階段，主要體現在以下方面：

*品牌戰略方面：品牌定位基本上由廣告公司提出，缺乏系統的消費者調查與數據分析，營銷資源投入存在著極大的危機。品牌缺乏短、中、長期發展戰略規劃，導致品牌建設缺乏長期一貫的投入和策略運用，每一次更換廣告公司都可能使品牌的發展方向出現轉折。

*廣告策略方面：主要是通過廣告公司比稿提案形成，廣告片唯美多于銷售力。

*媒體投入方面：對目標消費者的到達不夠有效準確，傳播渠道單一，區域覆蓋性較差。

*促銷管理方面：促銷費用巨大．促銷活動設計多是以例行短期銷售增長為目標，并以銷售贈品形式為多，對品牌沉淀并沒有任何幫助。

*市場部現狀：品牌管理體系已經初具雛形，但是目前在品牌管理活動中缺乏有效的方法和工具。區域銷售人員承擔部分的市場責任，例如區域廣告投放。

濃溢處于事業發展的上升階段，擁有充足的資源以及極具敬業精神的團隊。該企業在奶業市場的激烈競爭中意識到必須要建立企業的競爭優勢，于是企業調整策略專注于奶品行業的某個細分市場，并著手建立以消費者為導向的市場營銷體系。2003年初，濃溢建立了市場部，但是該企業缺乏系統的市場部管理體系，特別是市場部人員幾乎都是來自于銷售一線的人才――導致市場部功能薄弱，集中于操作層面的管理。由此公司引進了咨詢公司幫助他們推進與健全以消費者為導向的市場營銷體系，以迅速建立自身的競爭優勢。

四大工作步驟

一、深刻理解市場營銷理念

盡管濃溢已經建立了市場部，但是基本有其名而無其實，由此可以看出濃溢對建立以消費者為導向的市場營銷體系的理解還是處于非常初級的階段。由此咨詢公司除了專門為企業提供品牌管理框架培訓，幫助管理人員全面了解以消費者為導向的市場營銷體系的核心理念外，還在咨詢服務過程中通過與市場部管理人員溝通，來加深其對理念的理解，達到潛移默化的影響，從而在實踐中轉變濃溢的決策管理思維：

*一切市場決策、品牌定位都應該從消費者數據分析中尋求答案，而不是單憑經驗、主觀猜想或者第三方公司的廣告創意．而且這應該是由市場部來主導完成。

*管理市場營銷費用的關鍵就是管理投入產出率，而不是主觀隨意，這是一個不斷壯大的企業必須突破的瓶頸。

二、建立市場部框架與調整公司相關組織架構

我們首先幫助濃溢建立市場部框架，確定市場部職能內容，同時對公司相關組織部門進行相應的職能調整:

*明確市場部的工作職能、組織特點以及衡量標準。職能包括管理基于消費者需求的品牌策略、對整個市場策略的投入產出比負責和指導與協調各大職能部門工作。該職能通過從市場部組織架構上設計職能小組來實現，主要是以品牌組為市場部策略核心，同時設立媒介組和市場研究組作為專業性的支持隊伍。在崗位設置上咨詢公司建議設置副經理，分管媒介組和市場研究組，屬下配備相應的市場助理。市場管理人才在各職能小組中扮演骨干角色，因此在各大職能小組上配置不超過2人，整個市場部包括部門經理在內不超過7人。這樣設置的原因主要是由市場部的工作特點決定的一方面市場部采用項目小組的工作方法，市場部工作由原來的分配固定工作內容變為以項目小組為承接工作任務單位，培育全面的市場管理人才。另一方面市場部的工作重點是管理市場策略，而大量的執行工作主要是通過建立第三方服務機構(包括廣告公司、媒體公司、市場調研公司以及活動執行公司等)的管理系統來完成。建立科學的與目標相關的市場部衡量指標，市場部除了對一個固定的銷量指標負責外，還應該有中長期的、確定可量化的品牌目標，例如品牌知名度和忠誠度等等。同時還應該設置投入產出比來衡量市場部人員對資源使用的效率。

*在銷售部體系中建立市場推廣部(促銷管理部)作為市場部與銷售部的溝通橋梁，以及對渠道管理的配合確保市場策略的有效執行，改變原來市場部統管的狀態，使得市場完全成為策略管理的部門。它的主要職能是負責促銷人員的日常管理以及區域數據統計。

*調整銷售部的工作職能，管理客戶渠道以及終端分銷表現。

*調整產品研發部的工作方式，產品研發要以消費者需求為出發點，由此以后的研發計劃將要與市場部來共同確定。

除此之外，市場營銷體系中的物流、財務與生產等職能部門都將圍繞市場部的發動機一起轉動，由此形成一個有效運作的整體。

三、建立系列的工作方法和系統

建立市場調研體系。管理基于消費者需求的品牌策略要求濃溢必須具備可以長期分析使用以及作為決策基礎的數據，不是大概地了解，而是對消費者有深刻研究的數據體系，因此濃溢必須站在戰略的高度建立屬于濃溢的市場調研體系。咨詢公司為濃溢設計了未來兩年內市場調研體系應該達到的目標，具體具備的數據包括市場動態部分、品牌資產部分、消費者理解部分以及其他如媒體投放、競爭對手等等。在數據獲取方面，咨詢公司建議可以分別從市場調研公司、廣告公司、媒體公司或者企業自身總結獲得。特別要指出的是，建立市場調研體系是以消費者為導向的市場營銷體系中必不可少的組成部分，而且這是一項依靠積累才能卓有成效的工作，因為這些數據反映著消費者的需求變化，充滿著生意機會以及企業能夠提升的空間，因此咨詢公司建議濃溢設立專門調研預算來保證獲得必要的數據，該項投入的產出就是降低多項市場決策的風險。

建立以數據為基本決策依據的工作方法。營銷是理性的行為，單純的經驗感覺不是我們行動的理由。在為推進濃溢的營銷體系建設中，咨詢公司不斷以掌握的數據為依據幫助濃溢制定符合消費者需求的品牌策略以及各項市場策略包括渠道策略、廣告策略、媒體策略、促銷策略、重點區域策略等等。以品牌策略為例，我們簡單地介紹該工作方法的應用。

目前濃溢存在的多個品牌分別是甲、乙、丙，它們為企業分別貢獻一定的銷量，比例是7∶2∶5∶0∶5。濃溢根據市場狀況進行生意策略的調整，對存在的三個品牌進行重新規劃與處理，提出了采用怎樣的品牌策略問題。最后濃溢在咨詢公司的幫助下進行品牌策略的數據分析，采納了與生意目標相符的單一品牌策略。

1.考慮企業的生意發展目標。這里的目標主要指品牌和企業的策略，其中企業策略指導品牌策略。企業的目標是要做奶業某個細分市場的領導者，因此品牌策略應該是專注于該細分市場，面對非目標細分市場的產品應該盡可能為其另謀發展或者停產處理。另外該目標市場已經處于過度細分狀態，加上綜觀競爭對手的品牌狀態，該市場已經沒有辦法繼續細分，因此一個品牌甲就已經足夠。多個品牌就意味著是有多種消費者需求存在，而一個品牌無法滿足――例如寶潔的洗發水多品牌策略，就是以滿足消費者對洗發水的不同需求而產生的。

2.結合品類的發展態勢。企業經過調整的生意目標處于一個市場容量比較大的品類，正是甲品牌面對的目標消費者，因此企業選擇這個細分市場作為目標是符合長遠考慮的，選擇甲作為滿足該細分市場的品牌是正確的。

3.考慮業務結構和現狀。甲品牌已經占了企業大部分的銷量，另外兩個品牌仍然為濃溢貢獻一定的銷量，例如如果馬上處理乙品牌一定會對總體生意造成下滑影響，因此問題的關鍵就是如何處理這些非目標細分市場的品牌與產品，以使對總體生意影響最低。

4.結合企業目前的資源。分析去年三個品牌的投入狀況，大部分資源只是投入到甲、丙兩個品牌中去，這就意味著濃溢沒有足夠的資源去支持多個品牌發展，而且一旦全面進行消費者導向市場營銷體系運作，是需要集中比去年在該品牌上更多的資源才能做好。加上濃溢以消費者為導向的營銷體系尚沒有建立，因此基于濃溢資源的限制，單一品牌管理是比較明智的。

5.結合歷史品牌情況，延續使用甲品牌也是對歷史品牌資產的繼承，而不至于使以前的巨額投入付諸東流。

概括地說，該工作方法的本質就是從消費者身上尋找科學決策的依據，應該做什么，不應該做什么，從環境中尋找決策的可行性，能夠做什么，不能夠做什么。

*建立計劃與溝通的工作系統。濃溢市場營銷體系的調整面臨最迫切的任務就是適應變化了的市場部與銷售部的工作關系，特別是促銷執行管理職能調整到銷售部下的市場推廣部后，促銷策略如何被有效執行，由此咨詢公司建議市場部與銷售部可以嘗試通過會議溝通的工作方式來達到策略的有效執行與調整，包括年度／季度銷售回顧會議、年度／季度促銷執行會議、明年銷售策略變化溝通、明年銷售策略執行計劃溝通、明年促銷計劃溝通以及明年全年促銷執行計劃溝通等等。同理，市場部與其他的生產研發、物流、財務等職能部門也可以采用該工作方式來完成市場部的指導與協調職能。由此看出市場部與其他部門工作時沒有太多的交叉工作流程，而是將重點放在溝通策略內容、策略執行以及執行監督上。

*建立高效的第三方供應商團隊。濃溢在市場部建立初期已經配置了第三方供應商團隊，包括廣告公司、媒體公司等，這是國內大多數企業在建立市場部過程中能夠最快學到的成果。但是這些企業包括濃溢在與這些服務供應商團隊合作的過程中往往容易陷入本末倒置的狀況，原因主要是一方面濃溢的策略管理職能模糊，不能有效指導供應商提供符合策略的專業服務反而被服務供應商牽著鼻子走，于是出現了類似濃溢的品牌策略經常發生轉變的情況，另一方面企業沒有認清供應商的定位，導致無法發揮他們的專業優勢，歸根到底這是由于雙方管理水平不匹配所致。因此咨詢公司建議濃溢建立起能夠為企業提供符合需求的服務供應商隊伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求國外的大公司做法。此外，咨詢公司還為濃溢提供了高效管理供應商隊伍的工作流程與溝通方法，重新認清自身在與第三方供應商團隊合作過程中的角色定位。

四、建立專業的市場部人員隊伍

幫助企業建立專業市場部人員隊伍也是我們作為咨詢公司能夠為客戶提供價值的部分。在為濃溢咨詢的過程中，與眾多國內企業相同，市場部人員大部分來自于企業優秀的銷售經理。他們都具備良好的學習潛力以及火熱的工作精神，因此咨詢顧問以不同形式(專題培訓、專題指導、專題訓練等)幫助市場部人員提高策略管理能力、數據分析能力、廣告片制作管理能力、媒體管理能力等。除此之外，還提出了對市場部人員個人基本素質的要求，包括領導能力、解決問題的能力、溝通能力、團隊合作能力以及市場部人員應該具備的職業素質等。

目前情況

濃溢認為咨詢公司為他們提供了符合實際需要并且是量體裁衣的有價值的解決方案。以消費者為導向的市場營銷體系目前在企業內運作，包括：

*品牌策略運作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的處理以及相應產品線調整，

*完善市場部框架以及工作體系運用；

*與市場推廣部的溝通會議；

*新品上市操作；

篇10

1993年10月的一天，一輛奧迪停在了中國工商銀行某分理處門口，車里下來一個年輕人和一個中年人。

他們打開奧迪車的后備廂，從里面拎出幾個大袋子，吃力地徑直走進銀行。這兩個人，一個是統一油的董事長和創始人霍振祥，另一個則是剛被任命為統一油副總經理的李嘉。為了給即將創建的統一油辦理營業執照，他們二人特意帶著300萬現金到銀行驗資。這300萬，讓銀行的幾個員工耗了半天的時間才數完。

當月月底，公司正式成立，員工只有25人。

誰能想到，就是這樣一個加上老板不過二十幾人的私營工廠，十幾年以后，竟然得到跨國公司的青睞，并且被跨國石油巨頭殼牌納入羽翼之下。2006年9月22日，殼牌中國控股私有有限公司宣布，收購統一(北京)石油化工有限公司和統一(咸陽)石油化工有限公司75％的股份。自此，殼牌成為中國油市場排名第一的國際能源公司。

今年是統一油的第十六年，也是其被殼牌收購的第三年。隨著金融大環境的變化，今年，油市場萎縮嚴重。面對考驗，被打上合資烙印的統一油在獨立經營中，再次玩起了“兵法”。

用“不專”的人擇“不肥”的食

如果說，統一油早先選擇與殼牌聯姻，是為了借國際品牌的雄厚資源登上更高平臺謀求新的發展，那么，時至今日，面對來勢洶涌的金融危機，合資之后的統一油又將如何應對

“對于統一油來講，在這場危機中也蘊涵著很好的機會。”殼牌統一（北京）石油化工有限公司總經理李嘉告訴《新財經》記者，“我們現在擁有非常好的基本面，擁有足夠的現金，有大量的人才和技術方面的儲備。我們為什么不能夠增長？我們是可以增長的。”

李嘉透露，統一油2009年的增長目標是17%。據介紹，統一油2008年全年的銷售目標為36億元。受經濟環境與市場需求等多種因素影響，油市場在當年下半年經歷了一場“秋冬寒”，導致其銷售目標僅完成了90%。

但是，面對來勢洶涌的金融危機，李嘉似乎并沒有其他企業老總所表現出來的那份困惑和焦慮，“我們在用人策略和市場策略上跟別人不同，我們有信心用自己獨特的方式，并遵循我們的長遠規劃和愿景目標走好現在的每一步。”

人才是每個企業成長的核心力量。在采訪中，記者了解到一個看似難以理解的問題：統一油的人才引進從來不用油行業的人。比如，他們在招聘客戶服務人員時，聘用條件是擁有汽車或者發動機方面學識的人員。為什么這樣做？李嘉這樣告訴記者，“專門研究油的人大多局限在這個領域，他們大都看不到，或者不了解汽車和發動機自身的狀況，這就很難從車輛角度去查找問題，從而盡可能快地解決客戶抱怨。”

記者聽到過這樣一個案例：統一油的客戶服務人員曾經接到一個夏利車主的投訴，稱用完統一油產品后，車的氣門拍子總響。接到投訴，客服人員并沒有提及油的問題，而是直接問車主氣門拍子的價位，車主告知是18元錢買的。憑經驗，該客服人員告訴車主，他車上的氣門拍子是附廠而非正廠產品，正品應該是58元錢一個。結果，車主回去換了一個正廠的氣門拍子，車果然不再響了。

“如果按照處理油的投訴來做，首先要去現場取樣進行化驗，以證明油沒有問題。但是，這只是排除了油本身的問題，還無法解決客戶遇到的困難，免不了再受客戶抱怨。如今，客服用一分鐘時間就把問題解決了。這在以前是根本不可能辦到的事情。”李嘉對客服這樣的處理非常滿意。

同樣，在市場策略方面，統一也總是喜歡“鉆空子”。

“相對其他的競爭對手來講，我們會研究市場別細小的需求，然后盡快進行研發，不放過任何一個訂單，哪怕這個訂單只是一桶油。”

“20歲的年輕人和50歲的老人對食品的營養需求是不同的，轎車對油的需求也是一樣的道理。我認為，針對轎車而言，8萬公里的行程是一個坎，12萬公里和15萬公里同樣是個坎，根據這三個坎要給轎車用不同的油。”為此，統一油根據行車里程推出了統一“金程”分里程油。“我們希望在細分的市場里做老大，在專注的領域里能夠做到第一。”

同樣都是對人才的重視，同樣都是對市場策略的選擇，統一油卻有著自己的一套“生存哲學”，學會了在夾縫中求生存。在李嘉看來，這一切恰恰是企業應對金融危機的手段和方法。“只有在金融危機下快速適應危機環境，才能活得比別人更好。”

穿別人的鞋 走自己的路

企業合資之后，民族品牌被邊緣化甚至最終淡出市場的案例非常多。但是，殼牌收購統一時隔三年，統一油仍在獨立運營，在某些區域，殼牌和統一之間也會存在一些競爭。他們是如何協調兩個品牌之間的競爭關系的

在統一油總部，記者看到這樣一張市場銷售分布圖。地圖被分為三塊，一塊是殼牌的市場銷售范圍，一塊是統一的市場銷售范圍，還有很大的一塊是兩者的共同市場。如何進行差異化？聽到這個問題，李嘉笑著沉思片刻說，“這是一個非常好的問題。我們是這樣設計的：我們一直把統一油設定為一個中國的品牌，到現在也是。統一油吸引的客戶群主要定位在喜歡中國品牌的消費者，而殼牌吸引的是喜歡國際品牌的消費者。主攻的客戶群體不同，無形中就已經把兩者之間的產品進行了區分，即便是在相同的市場，也不會產生客戶群重疊現象。統一油一直告誡自己是中國的品牌，是中國的油專家，主要提供符合中國消費者需要的產品。統一油只是希望做油里面的大眾，而不是說做油里面的奔馳和寶馬。”

據記者了解，統一油雖然被納入了殼牌旗下，但仍保留了原有的管理和銷售團隊，沿襲獨立的一級經銷商網絡。這些銷售網絡是完全獨立的，并且他們只賣統一品牌的產品。但在企業管理、財務控制和人力資源上進行了資源整合和優化，同嚴格遵循殼牌的商業原則。“合資以后我們發現，殼牌擁有非常好的風險控制體系和流程，我們在試著消化吸收，為我所用。包括如何優化產品的供應鏈，如何保證足夠的基礎油的采購，如何利用比較有競爭力的價格采購到添加劑。這一切，統一油有了更加穩定的平臺。”如此看來，統一油與殼牌的合資是成功的，統一油也因此受益匪淺。