電銷策略運營范文

導語：如何才能寫好一篇電銷策略運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] “非”奧運營銷 案例分析 策略研究

奧運營銷資源是相當稀缺和昂貴的，在北京奧運會上，國際奧委會全球合作伙伴、北京2008合作伙伴、北京2008贊助商、北京2008獨家供應商和供應商這四個層次的奧運贊助成員加起來只有六十幾家，而且幾乎全部都是國內外各個行業的一線企業。這些企業就名正言順的享有各種特殊營銷權利，而且奧組委官方要對他們進行“全面保護”，以免受到“非正?！备偁幨侄蔚拇驌簟?/p>

在這種情況下，進行“非”奧運營銷給了失去奧運贊助企業一次利用奧運進行營銷的機會。同時，有的企業認為不一定非要進行奧運營銷，關鍵是適合自己企業的營銷方式，如果營銷方式得當，同樣可以取得很好的效果，還可以節省大筆的贊助費用。翻開奧運歷史，可以看到自從1984年洛杉磯奧運會之后的幾乎每屆奧運會上都不乏成功的、經典“非”奧運營銷。因此，眾多失去奧運贊助的企業利用奧運這一全球矚目的焦點，可以采用“非”奧運營銷拼爭奧運經濟的一杯羹。

一、奧運營銷與“非”奧運營銷

1.“非”奧運營銷提出的背景

成為奧運贊助商，直接贊助奧運進行品牌營銷固然是令人羨慕的，如今很多國際明星企業正是通過贊助奧運而扶搖直上。以三星為例，在贊助漢城奧運會之前它還只是一家二流企業，如今卻是風云全球，其中奧運營銷功不可沒。但是，這些真金白銀的投入不是一般企業能夠做到的，并且，贊助費只是奧運營銷成本的一部分，根據以往奧運營銷的經驗，要保證營銷效果，贊助商的先期和后續投入還要提高3～4倍才行。這還是在理想情況下的估算，事實上，不少奧運贊助商花了大錢卻沒有起到作用。比如，亞特蘭大奧運會上取得各級別贊助權的200多家企業，大約只有25%得到了回報。另外，直接的奧運營銷資源是相當稀缺和昂貴的?！胺恰眾W運營銷的提出便是給了那些失去奧運贊助企業利用奧運進行營銷的機會。

與奧運營銷相比，“非”奧運營銷有一些優點，比如可以有效規避這樣的資金風險，只要用法得當，“非”奧運營銷花小錢也可以撬動大市場。非奧運營銷也可以產生較大影響，它一方面吸引了消費者的眼球，減弱了贊助商的影響力；另一方面，“非”奧運營銷可以較長期進行，有利于事件傳播得更為廣泛和深入，更好地擴大事件的影響力，提升事件本身及伏擊者品牌的價值，從而也增加了大型事件的社會價值。

2.奧運營銷與“非”奧運營銷的界定

奧運營銷是指企業圍繞奧運會這一體育盛事來組織品牌營銷活動。它以奧運會本身為出發點，以消費者關注奧運和參與奧運為契機，以奧運會為信息傳播平臺，采取一系列營銷手段，包括直接贊助奧運會、成為奧運會供應商、服務奧運會等方式，將企業、品牌巧妙同奧運會相結合，使品牌內涵與奧運精神相聯結。

“非”奧運營銷也是一種和奧運大環境有關的營銷策略，但主要是圍繞廣大關注奧運的群眾而非圍繞奧運會來組織營銷活動的。它以奧運大眾為出發點，根據大眾在參與奧運時對相關產品產生的需求，以服務奧運大眾為營銷手段，以奧運會為信息傳播背景，將企業、品牌最大限度地同目標消費群聯系在一起，并同奧運大眾一起參與奧運、觀賞奧運。因此，可以說，“非”奧運營銷并非不奧運，也是企業借助奧運大環境的進行的營銷。

3.奧運營銷與“非”奧運營銷的差別

(1)奧運營銷 與“非”奧運營銷方式的差異

奧運營銷是面向奧運會、圍繞奧運會、支持奧運會、影響消費者；而“非”奧運營銷是面向消費者、圍繞消費者、支持消費者、借助奧運會。

(2)奧運營銷與“非”奧運營銷在品牌傳播上的差異

奧運營銷主要是奧運會期間借助奧運會傳播品牌， 而“非”奧運將企業、品牌最大限度地同目標消費群聯系在一起，并同奧運大眾一起參與奧運、觀賞奧運。

4.“非”奧運營銷的理論依據

品牌建設應該以消費者為核心：“非”奧運營銷的核心點是“一切圍繞消費者出發”。因為品牌最重要的是贏得消費者的喜愛和忠誠，品牌的出發點和落腳點都應該不偏離消費者，因此”非”奧運營銷的理論是一個從消費者出發，最終面向消費者的營銷理論。它要求品牌的營銷策略是以消費者為中心的，而不是體育贊助，更不是奧運會，體育和奧運只能作為品牌傳播可以借助的事件或熱點，來達到打動消費者的目的而已。

二、成功“非”奧運營銷案例分析

1.奧運歷史上最早的經典“非”奧運營銷：1984年洛杉磯奧運會：柯達

在這屆奧運會上，富士耗費巨資成為奧運贊助商，而其競爭對手柯達卻成為了ABC電視網的贊助商，并由此創造了一個非奧運營銷的經典：因為贊助電視網，柯達有權在奧運轉播過程中不斷傳播柯達的品牌標識。在沒有付出額外贊助費用的前提下，柯達成功地在美國本土舉行的奧運會上捍衛了自己的市場。相比之下，富士的市場占有率雖然從奧運會之前的11％提升到了15％，但并沒有賺回巨額的奧運贊助費。

2.雪花啤酒的“非”奧運營銷

2006年5月16日，雪花啤酒對外宣布了非奧運營銷戰略，接著就把在央視播放的雪花啤酒廣告從“暢享成長”版換成了“啤酒愛好者正式合作伙伴”版。

贊助體育賽事是各大啤酒企業普遍采用的營銷手段，尤其是奧運會，更是被啤酒巨頭們奉為最佳商機，當青島啤酒、燕京啤酒、百威啤酒都決定走常規的奧運營銷路線，雪花啤酒沒有亦步亦趨，而是另辟蹊徑，采取非常規奧運營銷策略。然而雪花的非奧運營銷，實質并非不奧運。之所以稱之為非奧運營銷，是因為雪花沒有像其他品牌那樣以傳統習慣上的奧運贊助商身份出現，而是目標直指奧運會不可分割的主體――觀眾。它將奧運會“重在參與”的精神，通過“啤酒愛好者合作伙伴”的方式予以體現，以此明顯區別于競爭品牌“直接贊助奧運會”的營銷手法，實現了差異化的制勝之道。

3.蒙牛的“全民總動員”路線

2006年6月8日，蒙牛乳業與央視體育頻道在京共同宣布正式結成戰略合作伙伴關系，同時，與央視體育頻道共同打造的全新大型體育電視欄目――《城市之間》正式亮相。

蒙牛的“非”奧運營銷別出心裁：一、策略的創新――蒙牛通過《城市之間》進行非奧運營銷，立足“全民健身，與奧運同行”這個最能親近大眾的主題，用體育賦予了品牌新的活力和內涵。二、概念的創新――蒙牛將體育給予了新的詮釋，為體育注入了娛樂的元素、時尚的元素、國際的元素，使全民健身這個曾經古老的話題有了新的內涵。三、資源整合的創新――《城市之間》是央視體育頻道一檔普通的電視欄目，全民健身是國家體育總局一直所倡導的，也是許多企業在地面活動中宣揚的主題，蒙牛將兩者有機整合，不僅使兩者的價值發揮到最大，更重要的是通過蒙牛的執行力讓它更多地被百姓接受、更多地參與到全民健身活動中來，使全民健身這個枯燥的話題重新煥發出了巨大的生命力。四、營銷方式的創新――蒙牛對體育營銷的運用并非單一模式，蒙牛的非奧運營銷是充分整合其所擅長的事件營銷、娛樂營銷以及公益營銷等多種營銷方式后，通過體育這一核心元素作為粘合劑，使之成為了一個有機的整體，從而達到了其營銷效果的最大化。

4.李寧的“高明”之舉

2007年1月3日，李寧被資金雄厚的阿迪達斯擊敗，后者成為北京奧組委選擇的第七家合作伙伴。然而僅僅兩天后的李寧做出了一個令世人矚目之舉，李寧與中央電視臺體育頻道簽訂協議――2007年～2008年播出的欄目及賽事節目的主持人和記者出鏡時均需身著李寧牌服飾。此舉意味著，在北京奧運期間，只要打開央視體育頻道，李寧的標識語就會映入觀眾眼簾。盡管在奧運會開始的最后階段被叫停，但不可否認的是，它仍然起到了很好的效果。

這是一次頗具創意的營銷，它十分巧妙地躲過了“奧運知識產權”的壁壘，以一種低成本的方式去擁抱北京奧運會――我不能跟北京奧組委合作，我就跟中央電視臺合作，贊助不了整個賽事或者運動隊，我就贊助報道賽事的主持人和記者，同樣也可以搶鏡頭，得到關注。

三、進行“非”奧運營銷的策略和建議

1.進行“非”奧運營銷可以采取的策略

繼1984年柯達非奧運營銷成功之后，幾乎每一屆奧運會都會出現非奧運營銷的成功案例。各種非奧運營銷的形式也是層出不窮。常見的非奧運營銷手法有“埋伏式”、“攔截式”和“置入式”。無論哪一種非奧運營銷手法，都是企業與奧運會主題事件（活動）的一定特性相聯系，圍繞主題事件侵入公眾意識，占據消費者的心智空間，從而避開了昂貴的贊助費，以低成本實現品牌知曉，和品牌形象建設目標的營銷推廣活動。企業只要掌握了非奧運營銷的核心規律，找準企業產品與奧運會的契合點，就不難創造出新的適合自己企業的營銷模式。

2.關于進行“非”奧運營銷的建議

和奧運營銷一樣，“非”奧運營銷要求站在長遠的角度，將企業和品牌發展戰略與奧運結合起來，統籌規劃，巧妙運用奧運資源，實現企業的長遠、持續發展。

(1)并不是所有的企業或品牌都適合“非”奧運營銷，同奧運營銷一樣，它對企業或品牌的操作能力都有更高的要求，要求企業對消費者有更深的研究和洞察，它對品牌定位、傳播的要求有著更高的標準。

(2)遵守法律法規，不走違規路線。北京奧組委很注重對知識產權和合作伙伴的權益進行嚴格保護。除官方認可的合作企業以外，其它企業借奧運之名行商業之實的都可能觸犯法律法規。因此,非奧運合作企業要借用奧運資源，事前必須嚴格衡量，不能吃紅牌。

(3)積極努力備戰，快步搶占先機。奧運會前夕以及期間，包括奧運贊助商在內的企業都在內的企業都在奮力搶占資源，爭奪奧運經濟。因而，企業必須盡早規劃，制定適宜自己企業的營銷規劃，靈活選擇相關資源與傳播策略，盡快提升營銷效力。

(4)加強企業修為，整合營銷資源。要想借奧運之機提升自己的知名度和美譽度，不僅要有吸引力的口號，還要有良好的產品和服務,以及強大的營銷渠道等等,只有圍繞“非”奧運營銷戰略系統整合營銷資源,提升企業營銷水平,多管齊下,才能獲得成功。

(5)制定長期戰略，保持賽后營銷。有關研究表明，奧運會的賽后影響力至少可以持續兩年，就目前北京奧運的聲勢和意義來看，其影響力還遠不止這么長。所以，“非”奧運營銷要做好打持久戰的準備，賽前的主要任務是抓緊時間找到品牌、消費者、奧運會三者的關聯之處，借助奧運的隱性資源，提升品牌知名度和美譽度，在消費者心目中塑造一個良好的品牌形象。賽后則是要借助賽前的營銷基礎，進一步加強與消費者的聯系，提高消費者對品牌的質量認知，加深消費者與品牌的情感，提高品牌忠誠度。

四、結語

進行“非”奧運營銷給了企業進行利用奧運會進行營銷的機會，同時也是對企業的嚴峻挑戰、考驗，需要企業深刻挖掘奧運理念，找準企業產品與奧運的契合點，制定長期營銷規劃，才能取得較為理想的效果。

參老文獻:

[1]盧泰宏 羅綺茗:行銷體育[M].四川人民出版社，2003

[2]蔡俊五 楊 越:奧運贊助謀略[M].經濟管理出版社，2004

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對于電子商務而言，其是基于互聯網形成的全新商務模式，企業和企業間以及賣家和消費者間可以進行商務交易。電子商務和傳統的的商務模式有很大的區別，具有著經濟與技術等方面的優勢，借助于電子商務網站，能夠極大的滿足消費者的消費需求。電子商務包含兩種形式，分別是貨到付款和網上支付，在一定程度上，為消費者提供了便利了條件，也使得生產成本有顯著的下降。當然，電子商務的產生，也改變了市場營銷模式，在電子商務環境下，企業為了適應電子商務時代的基本要求，需要對市場營銷策略的制定和運作予以高度重視，通過不斷的更新市場營銷策略，從而確保企業獲得核心競爭力。

二、電子商務中市場營銷策略制定和運作的重要意義

在經濟一體化的條件下，電子商務的形成以及應用使得行業經營模式發生了轉變，但也對市場營銷提出了更多的挑戰。當前，我國電子商務所涉及的范圍比較廣，在市場營銷策略制定與運作期間，應當將電子商務作為依托，企業為了能夠實現長遠的發展，必須在電子商務中，結合實際情況，制定具有特色并且符合自身發展的市場營銷策略，然后在實際運作過程中調整市場營銷方案，保證為消費者提供優質的服務或者是產品?？傊?，在電子商務中，合理的制定市場營銷策略和運作對企業發展具有重要意義。

三、電子商務中市場營銷策略與運作的有效措施

1.更新營銷渠道

目前，在電子商務模式下，對市場營銷提出了更多的挑戰，基于批發商和零售商在同一網絡平臺上進行銷售，繼而在中間商中，產品銷售的份額明顯減少。因此，在電子商務環境下，企業為了增強市場競爭力，需要對市場營銷策略與運作進行探究，繼而為有序的開展市場營銷打下堅實基礎。基于此，通過更新營銷渠道，為增強市場營銷的有效性發揮至關重要的作用。在網絡條件下，當銷售時，與傳統的購物方式相比，其比較大的優勢是更為便利。在進行傳統產品銷售期間，不斷消耗大量的時間，而且需要更多的精力。借助于電子商務平臺，雙方實施交易活動時在家即可，因而節省了較多的精力與時間。

電子商務平臺還有其他的優勢，尤其是消費者能夠獲得更為便利的服務。例如，消費者根據不同的選項，繼而獲得質量和服務越來越高的產品。同時，也可以在第一時間內獲取打折信息，當消費者的信息咨詢途徑更為便捷，然后結合本身存在的問題，在網上進行問答，從而得到比較優質的咨詢服務。另外，加大手機營銷的力度。在4G網絡服務普及的環境下，但部分人群利用手機上網、玩游戲和看電影等，智能手機中APP的功能更加齊全，具有多樣性，所以采用手機營銷模式，充分發揮其連續性、互動性和成本低等優勢，為創立企業的品牌營造較好的營銷環境，使得手機APP營造成為不斷推廣企業產品或者是服務的主要工具。應該值得注意的是，因為我國的不同地區經濟發展存在不平衡狀態，在貨物的配送方面，有些地區尚未能完全的送貨上門，所以在銷售渠道環?，應當不斷的完善，從而為在電子商務環境下開展市場營銷工作打下堅實基礎。

2.創新促銷策略

在電子商務環境下，對企業帶來機遇的同時，也使其面臨著艱巨的挑戰。為了確保電子商務中市場營銷能夠有序的運作，需要創新促銷策略，為提升市場營銷工作質量發揮關鍵的作用，也使得在電子商務條件下增強核心競爭力。當產生了電子商務模式，能夠為企業與消費者提供具有時效性的溝通方式，在營銷模式中，最為主要的促銷方式借助于網絡，通過發揮網絡促銷的作用，可以為廣大消費者提供越來越多的優惠，將消費者作為主導，繼而為消費者提供更有針對性的促銷服務。如果一直勸導消費者進行購物，營銷效果并一定良好，為了促進和消費者之間的交流，為消費者留下深刻的印象，需要不斷的創新促銷策略，將促銷策略進行有機的融合，從而為提高促銷質量提供借鑒。

此外，將網頁和廣告加以整合。在電子商務環境下，網頁作為廣告的載體，營銷者可以充分運用用網頁的空間版面，進而設計吸引消費者眼球的廣告，為了完成目標，需要將消費群體推送符合其興趣的廣告，當吸引了較多的人群瀏覽網頁，才能有助于提升產品的成交量。同時，在對促銷策略進行創新過程中，對競爭中進行有效的調查，掌握其廣告營銷方式，對競爭中有充分的了解，從而達到取長補短的效果，再結合自身的實際情況，制定更為合理的營銷制定和方案，從而實現從根本上提升市場營銷工作的質量，為適應電子商務的發展提供有利保障。

3.采取整合銷售的策略

從根本上講，電子商務的終極目標是為了追求利潤最大化，企業在市場營銷運作過程中，應該采取整合銷售的策略。在對營銷策略進行整合期間，企業不但要滿足消費者個性化的需求，而且保證產品的價格能夠讓消費者所接受。同時，為廣大消費者提供更為快捷的服務，以此來增強和消費者之間的交流。對于采取的市場營銷方式，需要將不同產品的側重點需求作為基準，然后將多組營銷方式加以組合，從而使得產品或服務的價值實現最大化。在對市場營銷策略予以整合時，由于不同營銷方式均具有相互的作用，一旦某個營銷方式和企業所預設的目標不相符，都導致市場營銷效果不良，難以適應電子商務發展的基本要求。因此，企業應根據實際情況及時的調整營銷策略組合，然后采取可行性的市場營銷策略。

4.堅持誠信為本營銷原則

自古以來，誠信作為我國的傳統文化深入人心，盡管科學技術水平不斷提升，形成了電子商務模式，但誠信依然是必要的，以淘寶為例，淘寶賣家的信用度是衡量產品的標準，當店鋪的皇冠等級越來越高，證明賣家的信譽度越高。當然，對于賣家的皇冠等級而言，其是通過消費者的評價進行計算的，那么，消費者對所購買產品的評價直接影響到賣家產品的銷量，所以企業在在電子商務中，為了增強市場營銷的有效性，需要堅持誠信為本營銷原則，用誠信對待消費者，繼而為消費者提供更為優質的服務，繼而獲得消費者比較滿意的回饋。企業在市場營銷運作過程中，應當嚴格的遵守誠信原則，繼而在生產貨真價實的產品基礎之上，為廣大消費者提供優良的服務。通過掌握消費者的實際消費需求，但避免通過虛假廣告來欺騙消費者?？傊?，基于電子商務平臺，企業為了在競爭激烈的市場環境下占有一席之地，要將誠信作為本營銷的原則，從而創建企業的品牌，順應電子商務發展的趨勢。

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【關鍵詞】 全業務運營 江西電信公司 營銷策略

一、引言

2008年5月24日，中國政府重組方案出臺，我國通信行業格局發生巨大變化，進入了一個全業務運營的新時代。移動通信作為未來數字時代最具優勢的通信方式，在近幾年仍將保持高于行業內其他業務的增長。用戶對數據業務更高層次的需求，以及運營商對新的產業增長點的尋求，使得3G成為下一代移動通信的一個趨勢。江西電信公司作為傳統固網運營商，在當前競爭環境中面臨巨大挑戰。為積極應對環境變化，搶占更多市場，江西電信至上而下確立了全業務運營策略。本文分析了全業務競爭形勢下江西電信公司的機會、威脅、優勢和劣勢，結合江西省內電信市場的特色，提出江西電信公司應從差異化營銷、固移融合營銷、流量經營、細分市場經營等四個方面實施營銷策略。

二、相關理論的演變

Anton Joha ，Marijn Janssen（2010）提出通過跨躍現有產業邊界，對不同市場的買方價值元素進行序列搭配，從而創造出新的市場空間和產業邊界。Martin J.Eppler，Friederike Hoffmann（2011）提出通過增加、創造現有產業尚未提供的某些價值元素，追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本換取買方價值的最大化。W?錢?金和勒妮?莫博涅（2005年）提出“藍海戰略”，其核心觀點是：聚焦紅海等于接受商戰的限制性因素，卻對開創新市場的可能性估計不足。

1965年，美國的一位專家發表了《企業戰略論》。從此以后，“戰略”這個概念就進入了企業領域，并迅速占據了舉足輕重的地位。在企業發展戰略方面，中國面臨起步晚、基礎薄、意識弱等的問題，如何制定發展戰略成了十分重要的問題，是關系到企業存亡的問題。

曹文（2008）認為企業策略是對企業各種策略的統稱，既包括運營策略，也包括營銷策略、發展策略、品牌策略、融資策略、技術開發策略、人才開發策略、資源開發策略等等。企業策略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的策略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的謀劃。楊玫（2011）認為企業提高戰略管理能力，主要是要樹立戰略管理思想、建立規范科學的戰略管理流程、適時實施戰略變革和戰略控制，提高創新能力。余曉暉（2010）針對信息化與工業化融合深入發展的新形勢及其對電信業發展轉型的新要求，分析國際金融危機和經濟危機下各國對電信業發展的戰略部署，提出新形勢下電信業發展轉型、推動信息化與工業化融合的重點任務和主要模式。

三、全業務運營的概念和特點

1、全業務運營的概念

（1）狹義全業務的概念。狹義全業務是指各家運營商基于通信網絡開展的移動、固定電話的運營資質全業務，包括基于移動、固網的語音和數據業務。

（2）廣義全業務的概念。廣義全業務是指在狹義全業務定義基礎上，從三個方面擴展延伸：一是整合橫向產業的價值鏈：在此基礎上，各家運營商都填充了內容的創建上游的內容領域；二是融合縱向的一體化技術：各家運營商在三個網絡融合后，向互聯網、廣電網等多領域開展合作；三是耦合前向客戶的深度運營：各家運營商深入分析客戶需求后，向客戶提供深層次的除電信業務外的其他服務。

2、全業務運營的特點

（1）具有特有優勢。各國3G運營商的成功都有其原因。如美國有設備的創新、日本有周到細致的服務、法國有政策的支持、韓國則有良好的價格機制，這些都為本國的3G發展奠定了堅實的基礎，引領世界3G潮流。

（2）3G技術融合。3G與全業務運營讓通信行業、IT行業、互聯網業和物聯網行業的技術得到完美融合，使用全新技術的國家和運營商可以在市場中獲得較大發展，如日韓企業。

（3）產業鏈合作共贏。3G產業鏈將得到整合，在共贏的情況下共同發展。如日韓的亞洲模式，運營商處于中心位置，建立合作價值鏈，以持續研發和互利的合作模式帶動產業創新，加強同產業鏈中各個合作伙伴的關系，注重用戶研究和新業務創新，并提供基于客戶需求的服務和產品，以最大限度的讓利使合作伙伴得到持續發展。

（4）自由競爭的監管。運營商監管模式是多種多樣的，新加坡堅持全面開放，自由競爭，監管部門具有很高地位；澳大利亞是在壟斷下的有限度的競爭，監管部門受制于大的運營商。

四、江西通信市場特點

1、政治因素影響特點

這幾年，江西正在積極實施中部崛起戰略，使其向縱深推進。這有利于江西經濟的持續發展，使江西通信行業保持較快發展。江西電信公司應抓住這一難得機遇，為鄱陽湖的生態經濟區發展做出積極的貢獻；要加大城鄉統籌的發展力度，大力發展江西廣大農村；著力打造光電產業基地、新能源產業基地、航空產業基地、銅冶煉及精深加工產業基地、汽車及零部件生產基地五大產業基地，為江西電信信息化建設提供有力的基礎設施保障。

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關鍵詞:電力企業；市場營銷；營銷策略

引言

隨著我國電力市場體制改革的穩步推進，電力企業正經歷由計劃體制步入市場經濟體制、由壟斷走向競爭的歷史變革。日益激烈的國內外市場競爭，將引發電力市場營銷觀念、新策略的革命。如何加強市場營銷管理，已經成為擺在電力企業面前的一項重要課題。

電力工業快速發展的同時，電力體制改革也逐步深入，電力工業以“公司制改組、商業化運營、法制化管理”為改革目標的基本取向，在發電領域將逐步引入競爭機制，逐步形成開放發電側的經營模式，即各發電公司按電價競爭上網的市場機制。因此，各電力企業的經營管理，相關的政策、法規以及技術支持，必須適應我國電力市場的需要。在這場沒有硝煙的電力市場競爭中，營銷策略的優劣直接影響到一個電力企業的生存，因此，對電力市場營銷策略進行研究很有現實意義。本文將深入探討如何創新電力市場營銷策略。

1 現代電力市場營銷理念

1.1 樹立現代電力市場營銷理念的必要性

過去，電力行業長期處于高度集中、壟斷經營、政企合一的計劃經濟體制中，不可避免地形成了傳統的思維與經營定勢?！半娎洗蟆薄ⅰ盎实叟畠翰怀罴蕖钡年惻f觀念直接導致電力企業有不同程度的行業優越感，員工普遍缺乏市場意識、競爭意識和服務意識，電力市場營銷工作長期處于弱勢狀態。

隨著國家“廠網分開，競價上網，主輔分開，輸配分離”改革措施的有序推進，電力行業已經從計劃經濟體制步入市場經濟體制，電力市場引入競爭已成必然趨勢。因此，供電企業必須構筑嶄新的現代市場營銷理念，從過去以供給導向為主，轉向以需求導向為主，要樹立和強化改革創新觀念、優質服務觀念、市場競爭和效益觀念、依法經營觀念、科技創新和人才開發觀念，加強營銷管理，主動開拓市場，促進電力資源優化配置。

1.2 現代電力市場營銷理念的內涵

（1）以市場為導向的經營理念：電力企業要加強對市場需求預測的研究，做好市場變化的跟蹤分析，提高市場預測的及時性和準確性。要以市場需求為依據，做好電力生產項目規劃和實施、電力生產運行計劃編制、用電政策及電價政策調整、用電計劃安排和日常營銷管理的各項工作。

（2）以滿足客戶需求為中心的服務理念：電力企業要滿足客戶的需求，提供優質、安全、可靠、價格合理的電能，而且要做好全方位的優質服務，不斷創新服務手段，提升優質服務形象，才能繼續在激烈的市場競爭中勇立潮頭。

（3）以經濟和社會效益最大化、實現多方共贏為目標：電力企業要根據國家的宏觀經濟發展調控、產業結構調整、優化資源配置等政策，采用經濟、技術和宣傳手段，引導客戶合理用電，促進客戶生產方式的改進和生活水平的提高，從而實現資源的綜合利用和優化配置，促進企業可持續發展，實現企業經濟效益和社會效益雙豐收，實現企業、客戶和社會的多方共贏。

2 營銷機制的創新

2.1 轉變觀念確立電力市場營銷的市場經營思想

計劃經濟時期電力企業是圍繞發電進行管理,市場經濟條件下,則發電要圍繞著銷售轉,銷售要跟著市場走,即以銷定產。對新形勢要統一認識,轉變觀念,適應市場的變化,公司的每個員工,特別是營業部門員工,要有充分認識,在具體業務中找市場,擴大電力銷售。

2.2 建立強有力的電力市場營銷體系

市場營銷要求電力企業一切以電力市場需求為導向,特別重視市場的分析和市場需求的動向研究。要求以必要的人力物力投入市場分析、市場調查和市場研究,建立完整的龐大的營銷體系。目前電力公司的市場營銷功能分布在用電、計劃、調度和財務等幾個部門,公司本部和基層供電企業都有對應歸口,若能成立專職部門來統籌公司的整個市場營銷,有利于對電力市場需求的總體評估和營銷總策略的制訂,便于組織統一的多層次的營銷活動。目前由計劃、調度、用電等部門協調運作只是一種組合式的體系,不能適應新的市場形勢。因此應有一個統一的營銷機構和一支以用電營業為主的專職隊伍,公司本部若能設立綜合職能部門,并在各基層供電企業設置分支機構,形成一個以售電

和為用戶服務為主導中心的多層次體系。

2.3 加強電力市場需求分析和預測

市場需求是企業生產經營的出發點,市場對電力發展的引導作用日益明顯,電力市場分析是電力企業營銷活動中的主要內容,電力市場預測是電力企業營銷的基礎,要建立和健全電力市場預測的信息系統。

2.4 強化電力發展規劃和電網建設

在電力市場需求分析研究的基礎上做好電力發展規劃和電網建設是發展電力市場的基礎。電力企業發展一要有充分的電和熱供應市場,二要擁有電網,從某種意義上說擁有電網就是擁有電力市場,開拓市場很重要的方面是建設電網。所以要在加強網架安全可靠性的基礎上加快城市中低壓電網和農村電網的改造,提高供電能力,為拓展用電市場提供有力的物質基礎。

2.5 形成良性循環的電價機制

電價是電力企業經營的生命線,它既是電力企業經營利潤的體現,也是開拓用電市場的重要手段。電價偏離實際價值造成電力市場畸形,價格偏低會使電力企業難以為繼,電價偏高則會失去用戶的支持,最后制約電力市場發展,這兩種現象均會影響電力的發展,更會給整個社會發展帶來負面影響。因此電價定位要兼顧電力企業、電力用戶和社會三方的經濟利益。目前我國電力市場正處于由計劃經濟向市場經濟過渡階段,現行電價定價機制混亂,普遍存在價外加價問題,造成用戶實際支付電價過高,導致一些用戶停止用電、使用其它能源或不使用大電網電力自建電廠。建立一個科學的電價形成機制和管理制度極為迫切。

3 營銷戰略的創新

3.1 觀念創新

一是要樹立整體營銷觀念，將企業宗旨定位于“始于客戶需求，終于客戶滿意”，并將其作為一條主線貫穿于企業的整個經營過程。企業管理模式要完成以生產為導向的生產觀念到以消費者為導向的市場營銷觀念的轉變。二是要樹立全員營銷的思想觀念。三是要樹立依法經營觀念，不僅要嚴格遵守現行的法律法規開展營銷工作，而且要掌握并善于運用法律手段來維護供電企業的合法權益。

3.2 組織創新

營銷組織的創新是企業發展的基礎是企業各項創新的保證。電力營銷必須貫穿于電力企業生產經營活動的全過程，并在各個環節建立有效的激勵機制、用人機制和分配機制。要以消費者為中心構建以市場為導向的專業營銷組織機構和以客戶服務中心為依托的優質服務體系；建立一支知識結構合理政治素質、營銷技能全面，適應市場開發、引導消費和善于經營的營銷隊伍。

3.3 市場創新

供電行業從總體上呈現買方市場，但供過于求是相對的、暫時的，電力市場有許多時空上的空檔，是“賣不掉”與“買不到”和“買不起”同時并存的市場。市場創新的要點應該是：抓住國有大中型企業和私營高能耗企業用電大市場；緊盯國家重點發展的高新技術產業新的用電增長點；開拓城鄉居民生活、農業生產、第三產業等前景廣闊的大市場；挖掘低谷電消費市場，提高商業用電比例；實施可替代能源競爭，推進以電代煤、以電代油、以電代氣、以電代柴工程的實施。通過市場創新，力求在買方市場總格局下，挖掘局部性的賣方市場，開拓區域性的賣方市場，營造階段性的賣方市場。

4 營銷服務的創新

優質服務是供電企業整個發展戰略構想中的重要組成部分，是企業內強素質、外塑形象的有效途徑，必須把不斷提高優質服務水平作為促進電力市場營銷的自學行動。

4.1 形象服務

牢固樹立“以市場為導向”的觀念，滿足多樣化的市場需求。提高服務水平，注重服務內容，以特色服務贏得市場。包括便捷服務、緊急服務、信息服務、難題服務、上門服務、超值服務和特殊服務等內容，強調與客戶的溝通，不斷使服務內涵深化，服務外延擴大。隨著電力市場的日益社會化，供電企業為家庭和工業消費者提供電力和燃氣等綜合能源服務也將成為可能。

4.2 質量服務

提高供電質量和急緊服務能力。加強電網建設和改造，提高設備和線路的供電水平，提高供電可靠性和電能質量。提高對故障搶修的反應能力、搶修質量、搶修速度和服務態度，注重服務時效，實施全員、全天候、全過程的快捷服務，提高客戶對電力企業售后服務的滿意率。

4.3 信息服務

以電力營銷計算機系統為依托，通過建立業擴項目負責人制，形成以營業窗口為龍頭，集營業、咨詢、設計、施工、監督為一體的優質服務系統。建立具有客戶信息查詢、客戶投訴等功能的因特網站，并逐步發展成為以“網上申請、網上付費、在線咨詢”為內容的電力商務系統。同時充分利用多家宣傳媒體，展示電力安全、經濟、潔凈、方便、高效的優點，使客戶處處感受到供電企業優質的產品和優質的服務。

5 價格營銷戰略創新

取消價外加價，實行同網同質同價，是凈化和拓展電力銷售市場的長遠戰略。供電企業應在確保供用電雙方“雙贏”的原則下，重點研究國家規定范圍內的企業定價，采取靈活多變的價格策略。遵照市場細分原則，對不同用電性質的客戶根據地理、時間、用途、數量和質量的不同，以不同價格出售的戰術，刺激若干局部電力市場來擴大電力銷售，并獲得相應的利潤。

5.1 優惠政策與企業生產銷售緊密結合起來

高能耗企業仍是近期電力營銷的重點之一，首先必須穩住這塊工業用電市場。高能耗企業市場啟動后，售電量增幅大、見效快，用電富有價格彈性。因此，對這類客戶可以根據價格理論采取扶持性的差別電價。

5.2 實行分時電價

對冰蓄冷空調、蓄熱電鍋爐及其它蓄能設備采取分時段電價，使峰谷電價比維持在3:1 以上，可有效地推動電能優化配置工作的進程。對居民生活用電實行兩時段電價，可直接拉動居民生活用電量的增長。

5.3 戰術性定價

在大小電網競爭較為激烈的地區，采取戰術性的定價方位，以變動成本加預期利潤或僅以變動成本為價格，與競爭對手的價格進行比較，讓基層單位按照適當的原則，自行確定。供電企業對價格變動進行宏觀監控。

5.4 實施市場細分原則

對不同用電性質的客戶采取用途差價戰術，如負荷率電價、節假日電價、可停電電價、預付電費優惠電價、實時電價等。對質量不同的電能產品采取質量差價戰術，如一些對電壓質量要求高，且供電企業對其采取雙電源等多種保障措施的客戶，其電價與一般客戶應有所差別。對同一時期內購電數量多少不一的客戶，采取數量折扣價格戰術。

參考文獻：

[1] 劉夏清、向衛東、沈文莉：《供電企業電力營銷管理總體策略研究》，《湖南大學學報（社科版）》2002 年第5 期

[2] 王學軍等：《電力市場營銷學》，中國水利水電出版社，2000年9月

[3] 廖紅偉：《效益先行－我國電力企業營銷管理的戰略分析》，《營銷學苑》2005年第6期

篇5

美映公司是一家投影電視機公司，于是2004年初成立，因公司采用國際上最為先進的投影電視成像技術，保障了產品的技術與整機的質量，可以與國外大品牌推出的投影電視機相媲美，而價格卻比相應產品低幾千元甚至上萬元，市場前景無限好，令公司老板郭董高興得合不攏口，直言可以把“美映”做成中國投影電視機行業中的第一品牌，甚至是全球第一品牌。為此，郭董對美映的操作可謂是囊中取物，輕而易舉，雄心萬丈。

但是，“好運”好像并沒有降臨在郭董的“頭”上——隨著時間的推移，美映的運營不斷的深入，問題也就不斷的浮現出來。最明顯的莫過于花了四十多萬元進行招商廣告傳播，整整六個月過去了，加盟商依然是光桿司令——一個也沒有。這可把郭董嚇壞了，對美映的強勢發展的雄心也被“歸零”的結果給輕松地“咔嚓”掉了。

就在這種情況下，2004年7月，趙斌臨危受命，擔任公司的營銷經理，負責美映品牌的營銷工作。當然，首要任務就是解決招商這一難題！

抽絲剝繭發現了大問題

趙斌是空降到美映公司的，之前與郭董有過一面之緣——因郭董的一個朋友向其推薦趙斌，說趙斌在市場營銷方面如何“高手”，于是見了一面。當時是2004年3月份，美映公司剛運營不久，郭董覺得自己有能力將“美映”做得紅紅火火，對趙斌倒是沒有太在意。但是，到了6月份，郭董對美映的操作沒折了，甚至可以說是信心全無了，他突然想到了趙斌，通過朋友迅速將趙斌“請”到了公司，把重擔卸給他挑了。

通過近一個月的深入調查、了解和“抽絲剝繭”式的層層細致地分析，趙斌終于發現了美映公司半年來招商不爽的“秘密”——

1、招商政策欠合理。美映的招商政策太過明顯的傾向了自己，例如產品價格偏高，沒有經銷商支持計劃和支持物料，一律不退貨等等，讓每一個經銷商看了招商合同即沒有任何話可說，也不可能展開良好的合作。

2、招商資料不完善，質量很次。就連最基本的招商資料如招商手冊、產品手冊都沒有，僅有的一個折頁和一個單張也是設計簡單，印刷粗糙，根本拿不出手。

3、多數人不懂得產品演示。8個業務員，有6個不懂得美映投影電視機的調試、演示和安裝工作，其解說能力也是非常的弱，甚至要求最低的李姓經銷商也直搖頭，覺得難以想像。

4、業務人員多親屬。8個業務員中，有5個是郭董的親戚或者朋友介紹過來的，都是沒有做過業務工作，一問三不知的，整天樂于做表面工作，打小報告。

5、廣告質量讓人大跌“眼鏡”。公司投了四十多萬元的廣告，有電視、報紙和網絡廣告，全都是在當地的小媒體上傳播的，傳播面非常的狹窄，其設計、文案等都令人“慘不忍睹”。

6、欠缺整體的招商策略與計劃。公司的招商和運營工作都是由郭董一人說了算，其他人只能附和和“拍馬屁”，因此招商工作是郭董想到哪就做到哪，沒有制訂整體的招商策略和計劃，工作亂成一窩蜂。

匆促上陣再陷迷城

正當整理調研資料，進行實效招商全新規劃的時候，趙斌突然接到郭董的電話，說是公司以前報了8月份的一次展會，要他準備一下，公司對這次展會寄予厚望，也是對趙斌的厚望和考驗。具體日期為8日至10日，即一周之后。這讓趙斌措手不及，因為之前從來沒有聽說或者有資料顯示公司在8月份參加任何展會……而這些工作仿佛都是由郭董一手操辦的。

一周能行嗎？要布展，要準備資料，要培訓人員……太多的東西要在一周之內全部完成，這讓趙斌吃不消。但自己“高手”的形象被老板認定了，給予了很高的期望。推是推不掉，趙斌真是有苦說不出呀，只好硬著頭皮，匆促上陣。事情真是非常的不妙，由于展臺布置非常的簡單，毫無品牌氣質可言，招商資料也是殘缺不全，業務人員的洽談能力依舊“言而無力”，等等，展會三天，來美映展臺的人不足30個，有意向的加盟商為0——讓趙斌這個“高手”變成了“低手”，甚至被下屬議論為騙子。這對趙斌是非常的不利，甚至郭董也對其“另眼相看”了。而公司也因此更進一步地跌進了運營的低谷。

“緩期”執行全面發力

趙斌真的是“騙子”，是虛有其表的人嗎？不是！趙斌是一個實實在在在市場一線工作了十年以上，具有豐富營銷實戰能力的人。自從進入美映以來，趙斌還沒有好好跟郭董進行過一次深入的溝通，很多公司運營和市場操作的觀點還沒有達成一致。雖然這次展會非常的不成功，但趙斌并沒有氣餒。因為他覺得美映的產品的確好，而郭董也不是固執得用牛都拉不回來的人——可以溝通改變的。

為此，趙斌決定趁著這次機會，和郭董進行一次深入地長談。事實證明，趙斌的想法是對的——通過連續兩天與郭董的促膝之談，郭董對趙斌關于公司招商、運營和整體發展的觀點、步驟和時間非常地認可，并且以書面形式，確定全面放權讓趙斌來做，郭董負責公司運營的總監控。當書面文字簽定后，趙斌終于舒了一口氣，雖然頂著巨大的壓力，雖然覺得自己處于“緩刑期”，但是，此時的趙斌是快樂的，對美映的未來發展充滿了信心。

由于取得了郭董的信任和運營思路的認可，趙斌的第一步就是把基礎做足，并且迅速對其進行全面的發力——

1、整體運營策略。俗話說“蛇無頭不行”，公司除了有老板這一運營領頭人外，還需要有公司的整體運營策略，方能真正將公司做好。為此，趙斌根據公司的產品、實力、當前運營的情況、市場情況等方面的深入了解、分析、評估，最終提出了“打牢基礎，務實操作，不斷創新，實效發展”的公司整體運營策略，并將具體內容進行了細化。這一工作因貼近公司的現實情況而被公司高層和員工一致認可。

2、公司管理制度。俗話說“沒有規矩，不成方圓”，對于公司而言，沒有科學的管理制度，就沒有優秀的執行能力，也就很難取得良好的發展。面對美映公司的現時現況，管理方面可謂是亂成了一團糟——如果不把這些方面處理好，公司有再好的運營策略都只能成為一句空話。這給趙斌很大的壓力，因為公司有不少的員工都是何董的親屬，要想建立更科學的公司管理制度，必將“損害”一部分人的利益。他們會同意嗎？

事實上，他們的確不好對付——當趙斌把新的公司管理制度拿出來后，便立即遭到公司大多數人的反對。這把趙斌嚇出了一身冷汗。幸運的是，何董站在趙斌一邊，全力支持他的工作。同時，通過趙斌反復的做工作，一周之后，大家對新的公司管理制度全面接受了，并且用行動去執行。

3、招商策略與政策。前面把大的基礎處理好了，現在就涉及了更為現實的東西——招商工作。為此，趙斌也是通過多方面的努力，及時的提出了美映公司的招商策略和招商政策。其中，招商策略是“打好系統基礎，展開樣板市場、廣告傳播、網絡傳播和區域經理主動開拓的立體式招商”，而招商政策也是站在公司與經銷商共贏的基礎上重新制定的，做到了公司和經銷商利益的雙保障，為之后的有效招商打下了良好的基礎。

4、招商資料。不論采用哪一種招商方式，都需要優質的招商資料——從內容到設計再到印刷，尤其是招商手冊和產品手冊。為此，趙斌將之前的相關招商資料都“廢除”了，代之全新的相關招商資料——當這些全新的資料印刷出來后，公司的全體員工也為之雀躍，認為與之前的資料好得的確沒法比，也對未來的成功招商充滿了信心。

5、廣告傳播。目前，廣告的效果越來越差了，如果在廣告文案、設計方面表現不力或者傳播載體選擇不恰當的情況下，就更別想要有好的效果了。美映以前的廣告傳播就是處于這一范圍內，所以幾十萬元就這樣打水漂了。面對這一情況，趙斌又全力親自抓，把新的招商廣告，品牌廣告搞得煥然一新，對選擇投放的媒體也進行了嚴格的規定，絕不能讓傳播走向毫無效果的“死胡同”。

6、團隊錘煉。公司發展，以人為本。顯然，若一間公司沒有一支好的執行團隊，那么再好的計劃都變不成現實。為此，趙斌巧妙的對公司原有的一些人員進行了處理，同時根據公司發展需要招聘了一些新員工，并且對公司全體員工進行了市場營銷系列方面的培訓，尤其是銷售助理和區域經理——這使得公司的執行團隊充滿了戰斗力，為之后的全面招商、經銷商管理、銷售管理、信后服務等系統工作良好的展開奠定了扎實地基礎。

立體招商架設陽光大道

通過兩個多月的基礎礪煉，趙斌成功將公司運營的方方面面“打掃”得煥然一新，可以全面而快速地展開招商工作了。同時，通過公司一致認可的招商策略，在趙斌的帶領、管理下，全面且同時的展開了美映公司的立體化招商工作——

1、招商主體人員工作的分配。趙斌決定，首先不進行全國市場的開拓（若因廣告傳播有非首批開拓的市場的經銷商要求合作則進行良好的洽談，爭取成功），而是有選擇的確定了三個省級區域市場——首要目標是將這三個區域市場迅速完成招商并將其市場做起來。

因此，這一時期，公司近十個區域經理都全面安排到此三個區域市場中去。同時，公司也對全國市場進行了劃分，并且確定了每個區域經理所負責的區域（若因廣告傳播等因素有相對應的經銷商找到公司則由該區域經理主力進行洽談）。

此外，銷售助理掌管著廣告傳播、網絡傳播的聯系電話，故很多想合作的經銷商都是打此電話的，因而此期間的招商工作銷售助理也全面參與，若她們能成功洽談的則由她們洽談，有難度的可以轉給營銷經理趙斌或者相對應區域市場的區域經理。

當然，趙斌是坐守大本營，進行立體招商的全面指揮和處理相對應的難題。

2、樣板市場的加速建設。現代社會可以說，榜樣的力量是巨大的。為了真正把美映做起來，一是銷售，二是品牌，所以，趙斌認為，必須把美映的樣板市場做成功，讓其成為榜樣，才能真正說服全國經銷商合作，并且有信心將美映做得頂呱呱。為此，趙斌選擇了美映所在的城市作為建立樣板的市場。

通過整體的操控，樣板市場的美映專賣店、廣告傳播、金質服務等系列工作全面動起來了，尤其是趙斌親自策劃的“歐美高貴血統——美映特大酬賓獻給全城精明人”、“把愛心獻給學子——美映投影電視機學樣團購大行動”、“美映心連心，國慶大酬賓”等系列活動把美映的銷售搞得紅紅火火，知名度也是迅速躍升。

同時，通過系統的公關傳播、品牌傳播等手段，使得美映的品牌形象在樣板市場中成功的樹立了起來，為美映日常良好的銷售做足了準備。

最終，僅僅通過三個月，趙斌就將樣板市場炒得紅紅火火，美映產品的銷售更是“日進斗金”……成功將樣板市場建立起來了。

3、利用網絡進行免費招商傳播。網絡招商是一種新的招商形式。目前，網絡上有很多電器網站、協會網站、地方論壇、信息港等，這類載體有不少是可以免費信息的。雖然目前還很難確定這類傳播有多大的實際效果，但是可以確定的是——有不少經銷商在尋找新的經銷項目是通過網絡查找來完成的。為此，趙斌利用機會，進行了全面的網絡招商傳播。

首先，招商文案如何撰寫，非常的重要。因為招商內容不能太多，也不能太少，而且要在簡約的語言中將產品特點、招商政策、市場發展前景等進行良好的闡述，讓閱讀者尤其是經銷商對美映產生濃厚的興趣，主動來電洽談合作。這工作，由趙斌親自完成。其次，就是信息的。這方面，由銷售助理全面完成。

事實證明，利用網絡招商是有效果的。因為通過對成功合作經銷商的調查，大約有三分之一的經銷商是通過網絡知道美映的，同時通過對樣板市場的考察，最終實現成功合作的。由此可見，網絡招商傳播對趙斌的招商工作幫助不小呀。當然，這也顯示了趙斌的見識和膽略。

4、廣告招商傳播。由于前期公司已支付數十萬元進行了招商廣告的傳播，但效果不好，這使得公司的不少員工對廣告招商傳播有一種“恐懼感”，趙斌非常理解這一心態。同時，為了節約成本，趙斌決定不進行電視廣告招商傳播，也不進行大面積的廣告招商傳播，而是選擇了兩本專業雜志進行了數次招商廣告的投放，同時又在一財經報紙上進行了三次招商廣告的投放。

這一組合，完成了一定的招商名額。更為重要的是，使得區域經理進入市場開拓時，更有洽談的底氣——因為國內很多經銷商是非?？粗仄髽I實力的，廣告傳播對于他們而言就是實力的表現之一。這樣，每個區域經理都可以將這類招商廣告帶在身上，以便適時展示給經銷商觀看，給其合作的信心。

同樣，廣告招商的文案、設計都是在趙斌的指導下優質完成的，使得傳播效果非常的好，直接看這類招商廣告而主動找上門來合作的經銷商，據統計就有70多人。

5、區域經理市場開拓。由于考慮到成本因素，故趙斌沒有采用進行大量廣告傳播的手段進行招商，而是采用相對成本較低的招商手段，如樣板市場建設、網絡招商傳播等，同樣，區域經理的市場開拓也屬于低成本招商的手段之一。

如何讓區域經理的市場開拓最具效率，最能夠將一個較大的區域市場迅速地做起來呢？趙斌摒棄了很多公司由一個區域經理負責數個省級市場進行開拓的做法，而是根據現實情況，首先選定了三個重點攻克的區域市場，然后將區域經理們科學的分配到這三個市場中，協手將這三個區域市場迅速拿下，產生效益。

事實證明，這一做法是非?？茖W的。面對公司數月來的虧本運營，趙斌的壓力是巨大的，而選擇幾個區域市場重點攻克既解決了眼前的困境，又為之后的招商與運營掀開了一個良好的“口子”。

智慧值萬金，努力絕對不會白費。通過趙斌近十個月兢兢業業的工作——采用立體招商這一方法已經大獲成功——實現了200多個非常具備實力的全國經銷商合作，使得美映的銷售額由零迅速遞增到兩千多萬元，為美映之后的更好發展架設了一條陽光大道……

不可忘卻的招商啟示

美映公司由數月的招商不利轉變成紅紅火火的運營，可謂冰火兩重天。雖然美映的招商工作還在不停地繼續，但通過這段“扭轉乾坤”的運營歷程，給了我們不少的招商啟示——

1、招商基礎工作一定要做扎實。俗話說，地基不牢，建屋肯定沒保障。招商亦同。所以，公司在全面招商之前，一定要把招商系統的基礎工作做扎實做優質，否則就會拖“后腿”。

2、采用適合企業現實情況的招商策略?，F實中，毫無頭緒招商的企業一大把，這就造成了“怎樣招商也怎樣招不到商”的不二敗局。事實上，企業必須根據自身的情況、產品的情況和市場的情況，進行整體的招商策略的制定和招商計劃的設定。

篇6

不過，iPad僅在軟銀移動營業廳或軟銀合作的家電連鎖賣場預售，在日本，第一大移動通訊巨頭NTT遍布全日本的DoCoMo營業廳，第三大巨頭KDDI的AU營業廳，并未獲準銷售iPad；在美國，第一大移動運營商Verizon無線、第三大移動運營商Sprint Nextel的營業廳， iPad芳蹤同樣難覓。在英國，法國，加拿大等首批預約銷售的市場，iPad同樣采取了排他性合作的方式。

眾所周知，無論是iPod，還是iPhone，以及正在熱炒中的iPad，蘋果公司的技術、產品創新能力，固然毋庸置疑。但是，正式上市前大打“預售牌”，渠道策略上采取“獨家專賣”的排他性合作方式，還是引起公眾的質疑。

與iPhone上市及營銷策略幾乎如出一轍，盡管iPad 3G并未明確采取綁定運營商的策略；但是在美國市場上只有AT&T的網絡支持iPad 3G，T-Mobile盡管也可以支持運行，但只能依靠速度更慢的EDGE網絡，換而言之，iPad幾乎就是為AT&T量身訂做的又一款“獨家“產品；同時，其2007年與AT&T簽訂的5年獨家協議，被媒體曝光后，更是引起軒然大波。而在日本，iPad干脆加上了獨供軟銀移動的“SIM卡鎖”。

但是，iPhone等“一棵樹上只結一只蘋果”或者“蘋果只結在一棵樹”上的獨供策略，無疑讓想吃蘋果，但又希望不同口味的消費者，既感到不自在，又感到不便利，被變相“剝奪”了消費的選擇權利。

不過，蘋果的獨供策略并不是無懈可擊。首先，iPhone在日本的合作伙伴軟銀移動，由于網速過慢即引起部分日本消費者的強烈不滿；其次，在中國，iPhone上市初期，人們質疑中國移動iPhone禁銷令的同時，對于蘋果公司選擇“聯通大樹，結iPhone蘋果”的獨家策略，并非一味的認同，甚至頗多詬?。辉俅?，在韓國，iPhone選擇KT作為獨家合作伙伴，而SK電訊、LG電信未獲準銷售，即接連引發上市玄虛門，上市后的服務投訴門以及目前iPad的1人限購1臺的外購限令。

與英特爾，微軟等遭遇全球反壟斷調查不同。“永遠只有一小口”的蘋果，無論是其iPod、iPhone還是iPad，Mac，其在新產品研發領域同樣奉行“拒絕通用，排斥分享”的“樂獨”技術、產品研發理念，也因此招致各方強烈指責。

某種程度而言，從企業是社會的公器角度而言，研發生產領域，市場營銷領域奉行“樂獨”理念的蘋果，絕不是一家社會化性很強的“好公司”?；蛘哒f除了蘋果堪稱“取之于社會，孤立于社會”的Badboy之外，世界上沒有任何一家公司足以擔當此項“榮譽”！事實上，除了蘋果之外，你很少能找到一家把自己凌駕于市場規則之上，置身于行業發展之外的全球性巨頭。一個只顧自得其樂，自我陶醉的人，無疑將自絕于社會；而一個毫無行業，市場責任感的企業，最終將走向何方？結果可想而知。

篇7

然而，試過之后，大多數品牌企業都面臨兩難尷尬：網店與實體店沖突不斷，難以協同，大有你死我活之勢。常見問題有四個：第一，網絡購物的消費者形成了超低價消費的習慣，網絡價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之后要求退貨，致使實體店經營困難；第二，如果網店與實體店進行產品區隔，在網店投入低檔產品，通常消費者不買賬；第三，網店的流量成本已經不低于甚至高于實體店的租金成本，使企業的經營壓力驟增，美邦董事長周成建在關閉電子商務時就曾坦言，“1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高于飽受地價負擔的實體店成本”；第四，由于不受店面面積限制，網店需要的品種數量遠遠高于實體店，使得企業的產品集中度不高，稍有管理不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結。甚至，很多企業干脆退出。

退出肯定是在回避問題，是等死，不可取。電子商務不僅是一種新的業態，更是現代人的生活方式?，F代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網絡生活，二者相互融合。企業必須尊重消費者的生活習慣，如果遠離了電子商務，差不多等同于遠離了消費者。最近的統計數據看，城市居民中，20-29歲的消費者，有網購習慣的占6成，30-39歲的近5成，40-49歲的占3成；農村居民中，29歲以下的有網購習慣的消費者數量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務自然形成他們的購買習慣，而隨著網絡技術和物流體系的發展，電子商務的發展必然遍及城市及農村市場。實際上，在三四級市場，已經有人在運作，把社區的夫妻店變成電子商務網站的網上購買操作終端和配送終端，發展非常迅速。

既然電子商務是未來，企業必須想辦法解決網店與實體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決并不難，關鍵是企業必須有清晰的、統一的營銷策略，而不是把網店與實體店分開來對待。

首先，我們看到這種沖突主要在品牌企業中產生。國內電子商務的發展經歷了3個階段：第一個階段是平臺型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了一個網上商城，大都是非品牌企業運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。對于品牌供應商而言，這些網上分銷公司或者賣斷某個型號的產品，或者接受品牌供應商的價格制度，而采用網站贈送其他產品的模式經營。包括京東銷售蘋果公司的產品、紅孩子分銷寶潔的產品，大都是此類模式，也很少存在沖突。前兩個階段中，在金融危機前后，大量出口受阻的企業成為電子商務主體，他們本來就在國內市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業因為在國內沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接借助電子商務平臺分銷，愿意采用低價模式，相對而言，強化了消費者在網購中的低價購買模式。第三個階段就是目前發展起來的模式，大多數品牌企業開始進入電子商務，無論是在淘寶或天貓等平臺上開臺，還是自行建立電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模都非常大，穩定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網店的低價購買模式對他們的實體分銷模式有非常大的沖擊。

其次，這種沖突主要是品牌企業的營銷策略不統一所致。既然是品牌企業，就必須把營銷策略統一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業要學習的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網店與實體店的價格差異縮小到可以被消費者忽略的程度，即統一價格。很多企業走到了慣性誤區，認為：網店都是低價的，所以我必須低價，而實體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本、以及經銷商利益問題。于是導致了相互矛盾的狀態。實際上，這是錯誤的。品牌企業必須統一網店與實體店的價格。要明白，電子商務的本意不是價格低，而是購買方便。價格低只是電子商務在發展初期，為了解決消費者的信任程度低、購買風險大的手段，以及非品牌企業的市場銷售技巧，并非必須遵守的規則。品牌企業要回到核心問題上來，穩定品牌，統一價格。遇到的困難，只是短期內網絡銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續推廣就會逐步贏得消費者信賴。

第三，品牌企業統一價格可能面臨競爭對手的網絡低價競爭，如何應對？這種擔心是多慮的，就如同應對實體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產品同質，或者它的網絡低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。

第四，品牌企業可以采用網店與實體店區別價格的方式，但限于兩種模式：第一種模式是“以網店為分銷店、實體店為體驗店”，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機協同。為應對未來，品牌企業可以逐步轉變實體店的定位，不依賴實體店出貨，而是干脆把實體店作為品牌店，采用高價模式；同時把網店作為分銷店，低價出貨。第二種模式是產品差異，給予二者目標消費人群的差別定位，效果同上。把實體店作為高端店，高質高價；而把網店作為低端店，用于處理實體店的庫存或過季商品。當然，可以針對網店開發商品，但這些商品跟實體店不是面對一個目標人群，專門投入網店，而不再實體店銷售，以擴展網店的人氣及銷量。這種模式其實也廣泛存在，在電子商務之前的outlets模式，與實體店的差異化定位即是如此。

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但實際上，無論總銷量增加了多少倍，天貓大家電整個類目中各品類2012年和2013年成交占比的差距都不到百分之一，差距非常的小。盡管大家電類目的搜索點擊次數、關注人數、關注次數、收藏次數都實現了同比大幅增長。但雙十一幾億的人流進入天貓和淘寶之后，關注到家電類目的人流不到500萬人，搜索點擊次數只有532萬，家電類目整體的搜索量在網絡中的占比依然非常低，反而言之就是我們提升的空間還非常大。

線上銷售排名越來越符合家電渠道銷售的格局

從2013年雙十一大家電T0P20品牌排名變化情況來看，與2012年相比，飛利浦彩電、萬和、萬家樂和帥康四個品牌被擠出前20名，酷開、容升冰箱、三星以及小天鵝進入榜單。從增長率上看，海爾、海信、TCL、美的、創維五大國產品牌成交額增長達到761.4%～317%，都是幾倍的增長。廚衛電器中的方太、華帝、老板，2012年雙十一憑借良好的營銷策略擠身前5名，但在2013年各彩電、冰洗廠家高度重視的情況下，被排到7名之外，帥康更是被擠出前20名，其實今年雙十一的排名更符合家電渠道銷售的格局。

西門子也是非常值得關注的品牌，雖然排名僅比2012年上升1名，但成交金額超過8000萬元，同比增長416%，這與西門子對電子商務的高度重視有很大的關系，在雙十一當天，西門子全國銷售總經理在杭州與電商運營商共同奮戰了兩個晚上，充分體現出品牌商的重視與參與度。

與各品類的銷售排名相比，我們更要關注產品的客單價變化，2012年，有的品牌的均價只有675元，再減去10～15%的運費，做線上銷售其實已經淪為一個很苦的搬運工。反觀西門子，去年的平均客單價為3400多元，今年提升到3800多元，保護好價格體系，廠商才會有利潤。

雙十一大家電銷售折射出家電電商的發展格局

總體來講，現在的雙十一已經變成了一個全國性的促銷活動，蘇寧易購、京東、易迅、國美在線，包括線下的傳統零售企業都在參與。2013年的雙十一已經過去，2014年又將如何？透過以上對2013年雙十一大家電產品銷售數據的分析，其實給我們帶來很多需要思考的地方，對于未來家電電商的市場格局，我認為會呈現出以下的特點。

一是，隨著大家電在網絡渠道的份額不斷地增加，越來越多的區域家電連鎖企業加入了電商戰團，除浙江百誠（家電分銷商）以外，2013年武漢工貿家電、揚州匯銀家電等區域家電連鎖大鱷紛紛加大對電商的投入，未來在電商領域，傳統渠道商之間的競爭還將持續。

二是，京東一家獨大的局面將會改變。目前第三方數據顯示，冰洗、空調、彩電四大類目，京東擁有超過占網絡大家電銷售5 0 %以上份額，原因是京東抓住了消費體驗，在京東買過商品的消費者都會感慨，物流真快，所有的大家電都可以貨到付款，給消費者的感覺就是買著放心，看到了家電才付錢。但這種一家獨大的局面將會改變，天貓、蘇寧易購、易迅、國美在線的客戶體驗都在不斷提升，大家電產品的銷售份額還將會大幅提升。

三是，大家電在網絡渠道的高速發展將迫使家電廠家在互聯網時代重新再造供應鏈。應該來講，已經有很多廠家在重新設計供應鏈體系，就是為了提升贏利能力。例如，百誠在雙十一前預訂了某品牌1萬臺的洗衣機，我們要把這1萬臺洗衣機通過12個一級倉，再分布到全國的39個二級倉庫，去覆蓋2633個縣鎮市場。而 2012年又根本沒有這么大區域的歷史數據，讓我們依據去年的數據判斷今年到底每個區域有多少的需求量，所以操作起來非常復雜。這僅僅是一個型號，如果有一百個型號，有一千個型號的時候該如何實現，沒有供應鏈體系的再造根本無法實現。

四是，為滿足消費者對消費體驗要求的不斷提升，企業對O2O系統的投入將會加快步伐。對于O2O其實行業中已經談了很久，對O2O系統的投入對傳統企業來講具有兩層意義，一是保持區域平衡，不會因網絡銷量的提升而影響線下區域的平衡；二是有效降低倉儲及配送成本，不斷改善消費體驗?？陀^來講，百誠今年雙十一實現1.5億的銷售，其實是頂著巨大的壓力，在雙十一之前我們就收到全國各地雪花般的投訴函，因為很多區域的價格與促銷的價格有差異，從某種程度上是我們動了其他人的奶酪。未來一定不是這樣的操作模式，一定是平臺上會有產品的促銷，但銷售之后的配送，都是由消費者所在地的經銷商完成，而不是由某一個集中采購的經銷商來做配送。

五是隨著云技術的不斷成熟，大數據時代的到來，CRM系統的不斷完善，C2B夢想的實現將完全成為可能。屆時，工廠及渠道的庫存將進一步下降，消費者的需求能進一步被得到滿足，廠家將會更多的從消費者需求的滿足來改造供應鏈的體系，讓更多的消費者能夠以更實惠的價格購買所需要的商品。

六是隨著電商銷量的不斷提升，越來越多的品牌商將投入更多的財力及人力來維護這個新渠道，各網絡平臺價格混亂的局面將得到進一步控制。未來電商最終取勝的法寶一定是靠消費體驗的滿足能力和靠互聯網技術的認知及應用能力、網絡營銷的創新能力，而不是靠價格。相信到2014年網上價格混亂的情況將會得到控制。

之所以大家認為價格亂是因為品牌商沒有認真的管理，美的小家電的種類繁多，但在網上的價格管理是非常優秀的，在電商平臺中沒有任何無序的競爭，非常健康，雖然目前美的小家電在電子商務渠道中的銷售還沒有像線下那么強勢，但其良好的價格管理已經為后續的發展奠定了基礎。所以品牌企業是有這樣的能力去管好線上價格的。

七是隨著消費者對網絡渠道購買大家電的放心度不斷提高及O2O系統的不斷完善，“三個一”必將成為各品牌廠家追求的目標。即一樣的商品、一樣的價格、一樣的服務，從而滿足消費者的商品需求。目前的價格狀況是由于渠道發展過程所處階段造成的，隨著品牌商對電商渠道控制權的加大，廠家也必須要這樣做，消費者沒有理由在工廠控制的情況下，同一產品在不同渠道支付不同的價格。

八是電商的“三元架構”將成為未來的主流，三元架構的穩定性將充分得到體現從而進一步促進電商家電類目的發展。三元架構指：品牌商、平臺商和運營商組成的基本結構。

品牌商指生產廠家。主要職能在家電產品新技術的研發、新材料的應用、生產規模的不斷擴大以不斷降低生產成本，為消費者提供更多價廉物美的商品。

平臺商是指獨立運作的垂直網站。主要職能將體現在平臺商家管理，平臺承受能力提升，平臺保障體系的完善，平臺消費者的積累等事項。

運營商是指利用平臺商集聚的消費者轉化為品牌商的客戶。主要職能在于滿足消費者的各種需求并幫助品牌商獲得更多訂單，幫助平臺商增加客戶粘性，最重要的是為品牌商提供更精準的未來消費需求以制定品牌商分區域的營銷策略的執行。

未來我們會提前60天給某一個廠家這樣下訂單，我們會告訴廠家在60天和90天之后，什么區域需要什么功能什么樣款式什么樣價格的商品，數量是多少，我們希望將來做到的是生產廠家流水線上每一臺商品都是消費者要的，是被預定的，而不是生產出來再發到各地等促銷。對消費需求的預測將會是電商運營商未來最關鍵的處理能力，當然如果沒有云技術，沒有大數據時代，沒有CRM系統等等一系列互聯網時代所產生的新技術的話，這一切也不可能實現。如果這些都能夠實現之后，未來的商業生態環境將會非常的良性。

九是未來電商渠道的定價權將由品牌商把握，品牌商將成為電商渠道的裁判。目前的狀況是很多廠家在沒有優秀球員的情況下，就紛紛下場踢球，結果就是廠家同時兼任裁判和球員兩個職能，所以感覺做得很累。但未來一定會改變，廠家更多的是維護各個渠道的平衡，為各個渠道定制不同的商品，來滿足不同渠道的消費者需求，而不是做隊員自己下場踏球。

十是家電運營商將引入更多高端的專業人材。目前大部分家電運營商家（除了上海寶尊這樣的少數運營商外）其實都缺乏高端人才。隨著電商的發展，越來越多碩士以上高學歷的人才將加入到家電運營商的團隊中，從而提升運營商的整體創新能力及管理能力，并使之與平臺商、品牌商的能力相匹配，使之“三元架構”更穩定更健康發展。

最后，我認為，中國家電在網絡渠道的快速發展，要感謝蘇寧、國美兩大家電巨頭所做出的巨大貢獻。作為中國家電零售行業的標志性企業，從2 0 1 3年的618（京東店慶）、到815（蘇寧易購店慶），再至雙十一（天貓店慶），如果沒有這兩大家電銷售巨頭的介入，根本不可能引起公眾媒體的高度關注，也不可能讓中國的消費者相信網上也能購買大家電。更重要的是今年的6.3日，蘇寧在全國媒體投入巨額資源宣傳其“雙線同價、同城同價”營銷策略，確定了網絡渠道正式成為家電產品銷售渠道的一部分。

“雙線同價、同城同價”的中文涵義是同一商品無論網絡上還是實體門店的價格是相同的；同一城市各實體門店的價格也是相同的。蘇寧是在活生生地把消費者從傳統門店拉到了網上，作為消費者，在哪里購買同一商品的價格都相同的。為節省時間，為避免交通擁擠及停車難的問題，特別是為避免受到各品牌導購員的“忽悠”，消費者必將更依賴于網絡提供的各種高效的工具及信息咨詢的便利性，最終推動了網絡家電的消費。

傳統家電經銷商的電子商務策略

面對電商的快速發展，我認為傳統經銷商首先是要勇敢面對。其實，經銷商不要擔心，有的人愿意到網絡上購買家電產品，但是更多的人還是愿意到線下實體店購買，畢竟大件商品在實體店有一個看得見摸得著的東西擺在那里。經銷商也不要認為自己銷量的下滑是因為電商的銷量增長所引起的，電商的快速發展是對實體銷售有一定的影響，但傳統渠道銷售的不景氣更多的是與中國整體經濟的調整有關系，如果房地產持續低迷，不管電子商務發展快慢，家電銷售都同樣還是會受到影響。

百誠也是傳統的家電經銷商，在線下也有2000多個零售終端，有幾百個導購員，當我到賣場中與這些導購員溝通的時侯，他們說起隔壁哪個賣場賣得好，自己賣場中什么品牌又賣了多少臺時，講得是頭頭是道。但問及他自己銷售的產品有什么功能的時候，導購員講的就沒有那么流利了。問到對銷售超過10000元的客戶，有多少的回訪率時就更無從答起。所以，線下的經銷商其實有大量的工作要去做，讓消費者感到放心，讓消費者感動，而不是在店中等著消費者上門。

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有意思的是，除了公布相關信息外，蘋果官方再無放出任何信息，也未做其他營銷。然而，包括運營商、經銷商甚至水貨商在內的整個蘋果產品產業鏈卻集體騷動了起來，主動擔起營銷的重責，讓新品開賣“前夜”變得熱鬧非凡。

網上預訂難阻“黃牛”進貨

有了前兩年iPhone、iPad上市時“黃?！狈舛绿O果零售店，甚至大打出手的不快經歷，蘋果此次在國內發售新品同樣采用預訂的方式，消費者可以通過A ppleStore在線商店和指定的蘋果授權經銷商預訂這兩款產品，其中iPad開啟預訂時間為12月6日，iPhone5為12月13日，每天上午9點至下午5點接受預訂申請，次日即可領取。

不過，這就能有效阻止“黃牛”了嗎？未必。

“香港行貨版iPhone5上市時采用了‘搖號’的方式，但這并沒有影響我們‘進貨’，國內也不是第一次采用網上預訂的形式，這難不倒我們?！币晃槐镜貍€體經銷商向南都記者表示，對于網上搶貨已有所“部署”，只要蘋果無法充足供貨，就有“抬價”的空間。按照其預測，iPhone5行貨進入黃牛市場后的零售價格至少在5600元以上，iPadm ini則會在3000元左右起賣。

產業鏈主動提供免費營銷

南都記者發現，在上述商家經營的小型手機商鋪中，已經早早掛出了iPhone5預訂的自制“廣告牌”。而其周圍類似的個體店鋪，也都有相似的牌子?！爸灰坏截?，馬上改成現貨銷售，這可是蘋果零售店都提供不了的服務。”

值得注意的是，蘋果官方并未在這種渠道內投入一分一毫的營銷費用，而本市各類手機銷售專業市場，已然變成了一片“行貨iPad m ini、iPhone 5預售”的“海洋”。

事實上，在“小打小鬧”個體經銷商面前，積極為蘋果搖旗吶喊的運營商們才是真正的“大戶”。“蘋果會投入一定比例的費用協助運營商推銷iPhone5，但運營商的投入更大?！币晃徊辉妇呙谋镜剡\營商人士向南都記者透露，在蘋果宣布iPhone5開售時間之前，公司一次又一次的開會、做方案，目的是一定要搶在對手之前，推出這款產品。至少能提前推出預約，在他們看來也是莫大的成功。

按照官方公布的信息，中國聯通于12月3日起開通iPhone5合約機預約通道，而中國電信則在上周六晚間突然宣布，周日(12月2日)上午9點就開通全國預約，就比聯通宣布時間早一天。

在預銷售策略上，兩大運營商也是奇招迭出，其中中國電信在廣州打出iPhone5“預存100得500”的預約活動，新用戶只需預存100元可享受優先購買權，這100元可抵扣購機款，購機后其余400元作為贈送話費一次性到賬。而聯通版iPhone5則是0元預付即可登記預訂，并贈送價值100-500元的配件禮包。

“炒貨”、“搶客”成驅動力

華捷咨詢電子消費行業分析師李元凱認為，電子消費品歷來給人的感覺是更新速度快，一買到手就跌價。但iPadm ini和iPhone5是業內罕有具備溢價能力的產品，只要有利可圖，就會有無數的商家主動為他們打廣告。而對于運營商而言，“利”并不是主要驅動力?！澳甑资菭帄Z高端客戶的關鍵時刻。相對于未引入iPhone5的中國移動，中國電信和中國聯通處于‘挖用戶’的階段，而iPhone5就是最好的工具?！?/p>

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五年以來，電商渠道從小到大，已成為各品牌必不可少的銷售渠道，很多品牌電商銷售占比已超過20%。

筆者從事品牌電商銷售管理五年，經歷家電與母嬰行業電商格局的起起落落，失敗者有各種各樣的理由，成功者無外乎抓住了幾點關鍵要素。本文試從美的與好孩子品牌的諸多得失中，分析一線大眾品牌電商競爭的四個重點方向。

第一，始計篇：電商部門戰略定位、目標與考核方向

電商布局，首先在于品牌商對于電商的定位：需要有一個獨立的電子商務部門或者成立一個獨立考核的電子商務子公司。這個電商部門需要在商品選擇、商品定價、渠道布局、渠道價值鏈設計、競爭策略等具備決策權，甚至在商品設計方面，也需要由足夠的話語權。否則，前線的反饋，經過漫長的公司流程，將很難適應電商競爭的需要。

其次，電商部門的目標需要明確：1、提升品牌在電商重要渠道中的占有率;2、維護整體品牌形象及價格體系;3、互聯網經濟是眼球經濟，需要電商團隊能夠很好地跟進主要渠道的銷售布局和促銷節奏。

最后，電商部門的考核方向需要圍繞目標：1、基于品類渠道占有率之下的銷售額與利潤率考核;2、維護該品牌在電商全渠道的品牌形象及價格穩定性;3、較好的參與重要電商平臺的年度及月度促銷活動。

第二，謀攻篇：商品定價策略及控價體系的建立

就如戰爭的原則是極大地消滅敵軍的有生戰斗力量，大眾品牌主要的目標也就是擠占競爭對手的占有率。以戰爭比喻，則商品競爭力即為武器裝備，渠道則為軍隊，渠道價值鏈則為糧草。

1、定價策略

商品競爭力的體現，除了商品功能與工業設計之外，就是商品在電商的定價策略，目前多數品牌的定價策略有兩種，一種是基于線下商品價格的定價，比如線下價格體系的九折或八五折，一種是基于線上主銷競品的定價。其中美的小家電與好孩子在今年以前，均是第一種定價策略，用了一年的時間證明徹底失敗;經過市場的檢驗之后，兩個品牌的主銷型號，開始瞄準競品制定，特別是美的廚房小家電品類，線上的定價方案完全顛覆線下的原有定價策略，而是主銷型號全盤專供，全盤盯緊線上主銷競品，事實證明，就這一點的改變，至少將京東與天貓的電飯煲等數個廚房小家電的占有率，提升10%以上。線上有自己的競爭基因，線上商品的定價，一定是基于類似天貓數據魔方中，主要競品的研究之后，針對競品的主要功能，制定接近的價格(一線品牌可附加10%以內的品牌溢價)，當然，基于渠道價值鏈的分配，激活渠道及文描水平的提升，可一定幅度提升最終售價，這一點將在第三篇中詳述。

2、線上控價體系

關于線上控價體系的建立，筆者認為是非常有必要有必要，否則，第一會透支品牌形象，第二是混亂的線上價格，必然讓有能力的渠道商望而卻步，就如目前的洋奶粉品牌，基本沒有建立起良好的控價體系，導致大部分的銷售為線下渠道商線上拋貨，價格混亂，渠道混亂，競爭無序。線上控價體系的建立，有兩大原則，1)是否具備有效地手段;2)是否做到賞信罰必。

1)控價手段：目前有兩個重要的方式，a、根據商品內碼買貨處罰上有供應商;這也是很多品牌處罰線下經銷商的手段，在此不多提。b、通過知識產權及商標保護權，從淘寶申請刪鏈接。這一點很多公司沒有用，因為亂價成千上萬，淘寶后臺申請刪鏈接，程序繁瑣，但是，正因為這一點，目前已經陸續出現很多專門的刪鏈接公司，鏈接刪除率均超過50%，是一個價格體系控制的重要組成部分。

2)賞信罰必：其實通過授權體系、促銷申報體系的建立，線上80%以上的貨源是可以明確得知商品貨源的，如果出現部分渠道商的惡意亂價，公司是否有魄力進行罰款、停貨及取消合作的處罰手段，決定著控價體系是否可以真正建立。不一定處罰金額有多高，一旦確認，就必須執行，是關鍵所在。

第三，兵勢篇：渠道布局及價值鏈分配原則

家電的競爭，在電商算走的相對超前，大家電因限于大部分品牌的配送能力而更多集中于京東或天貓一家旗艦店，百億電商市場的小家電領域，主要品牌的渠道布局，已經基本實現天貓旗艦店、專賣店、專營店，京東等KA自營、聯營等軍團作戰的局面。

1、渠道布局

根據可合作線上渠道商的營銷水平及品牌本身的影響力，可進行以下兩種渠道布局：

1)天貓旗艦店及京東自營平臺由廠家直營，廠家保留銷售團隊、運營團隊、設計團隊，客服、物流與技術外包;天貓專賣店體系十家，以賽馬制力推其中三至五家，京東POP平臺三家;天貓專營店及集市大店鋪合計二十家，其他亞馬遜、一號店、易迅等中小平臺由經銷商覆蓋。所有店鋪統一成本競爭，以1-3%的年返對規模進行獎勵。目前好孩子品牌基本為該布局。

2)廠家保留強有力的研發與銷售團隊，所有平臺均由線上渠道商操作，設京東等KA體系經銷商四家(按照京東分倉布局)、旗艦店專賣店體系十家，專營店體系20-30家，中小平臺由大經銷商覆蓋。由更多費用讓利與經銷商，更充分的利用經銷商的線上運營、設計、客服及倉儲配送體系。目前美的廚房小家電基本為該布局。

前者，更適用于不具備強大渠道控制力、渠道影響力和強大的渠道上的階段，可以投入更大的費用鍛造一個具有強大運營能力的旗艦店，但是一旦擁有了銷售額超過半數的旗艦店，卻往往致使資源很難再公平的分配給渠道商;后者，更適用于激烈競爭造就了強有力渠道商的品類，對優質渠道商的爭奪更為關鍵，這種營銷前置到渠道商的做法，長期看來，也是更有競爭力的渠道布局方式。

2、爭取優質渠道商

如何爭奪到優質的線上渠道商加入，如何更好的發揮渠道商的潛力，有以下原則：

1)保證線上渠道商的盈利標準：激烈的線上競爭，線下渠道商的熱切轉型，是致使很多線上渠道商不求利潤，先求店鋪地位，然而，有長久競爭力的品牌，一定是能夠確保線上渠道商具備5%左右的凈利潤空間。渠道商的費用計算相對簡單：天貓扣率、市場投入、大部分品類包郵的郵資占比、人員配置占比及資金倉儲。以小家電為例：2%的天貓扣率，市場投入5%，全國包郵費用8%，資金、人員及倉儲成本8%。合計費用率約23%，凈利潤率5%。則常規商品前臺扣率需保證28%，戰斗機型稍低，留25%;高端利潤機型較高，留30-35%。不同品類，可以較準確地核定不同的包郵費用及資金周轉費用，以做區分。

2)政策性牽引讓渠道商投入促銷及相互的良性競爭：第1條的規則制定及推行，可以較完整地布局整個電商渠道，然而，如何能夠更好地提升相對于競品更大的流量及轉化率，在于促銷體系設置的合理性，在于有效的策略引導渠道商進行大的促銷投入。

3)獨家包銷定制商品的投放及跟蹤方案：基于線下市場的不透明性，對高占有率或競爭激烈的市場，以美的小家電為代表的品牌商往往會投放區域專供商品，這種策略的執行，能夠很好地提升區域市場的占有率;同樣，對于線上市場更為充分的競爭環境，品類占有率最大化的競爭原則及優秀經銷商的盈利保證，獨家包銷定制商品的投放是非常必要的一環。

對于獨家包銷定制的商品，需要保證三大原則：a、某個渠道商有信心及有能力通過不斷促銷組合拳的推廣，將該商品推至該品類搜索排名第一排前四名的位置;b、該商品在某價格段具備強大的競爭力且至少一至兩年的生命周期;c、客戶在該商品中可以實現盈利。

包銷定制商品的跟蹤方案：a、渠道商需要保證天貓聚新品或聚定制的提報能力;b、渠道商該品類關鍵詞直通車需要持續投入至前四名;c、渠道商需保證該商品至少每兩個月一次的聚劃算曝光。

4)保證線上價格體系的可控性：具備運營能力的線上渠道商利益的最大保證，在于品牌公司是否具備完全可控的線上價格體系。

第四，軍爭篇：關鍵促銷要素

有競爭力的商品體系、完善的渠道布局、清晰地價值鏈分配，可以保證一個品牌擺出堂堂之陣，基本立于不敗之地，卻未必保證一戰而勝。擊潰敵軍，在于出奇制勝，搶奪占有率，也在于促銷手段是否運用到了極致。

1、搶占聚劃算與京東團購高地。

有些品牌更關注平銷，也就是認為聚劃算是一個透支品牌力的平臺，然而，從競爭相對很激烈的小家電來看，國內知名的幾大品牌：美的、九陽、蘇泊爾都對聚劃算坑位爭奪的非常激烈。

聚劃算很難靠單一旗艦店的推進，哪個旗艦店可以在一個大類目下天天都能拿到聚劃算的位置?又有哪個單一店鋪可以在聚劃算之后持續推動主銷單品的付費搜索位置的搶占?沒有，這也是布局線上渠道商的重要一環。首先，經過消費者研究之后，拿出適應市場的主銷產品，做好定價策略。第一步，盡可能的先上聚新品或者聚定制，對于線上渠道商而言，大家基本已經認定無法基于聚劃算盈利，而是靠聚劃算之后的持續銷售來盈利，那么渠道商的毛利要求就會降低很多，可以減去其盈利需求的5%，甚至再減去其資金、人員、倉儲成本的8%，這就降下13%，工廠需要在聚劃算時期拿出自己利潤的10-12%進行補貼，如此，就可以將聚劃算價格拉低至常規真實售價的八折，一般的品牌也就達到了可以投入聚劃算的要求。

其次，聚定制或聚新品之后，需要保證該主要單品至少一個月一次的聚劃算曝光，以提升該單品的壽命周期。最后，有品牌商說我沒有那么多主銷單品啊，這就更加靠線上渠道商局部的完整性性了。如果有十個重點客戶，某類目之下，每個客戶每月做一此聚劃算，就會使得品牌每三天曝光一次。類似小家電、內衣等行業，主要品牌就不是每三天曝光一次了，已經競爭到每天都有不同的渠道商進行著不同品類的聚劃算活動。這才能穩定的保證品牌在天貓的占有率。京東團購平臺已經逐漸類似于聚劃算。

2、付費搜索位置的保證。

聚劃算只是提升占有率的開始，對于品牌商及渠道商沒有或者極低盈利的聚劃算平臺，不能成為銷售最大的組成部分。更為重要的，就是做好關鍵詞的付費推廣。以直通車舉例，嬰兒童車類目，本是好孩子最強勢的分類，一二年好孩子也基本穩定了較高的市場占有率，然而到了一三年，Pouch和IBilieve品牌，常年保持著在嬰兒推車中的付費搜索位置的前幾名，結合聚劃算的組合拳，都較大的搶占了該類目的份額。我的建議，基于線上沒有專柜投放、高額導購員投放，品牌商可以嘗試與渠道商一起按照1:1的比例進行關鍵單品的直通車投放，以此拉開與低端競品及缺乏營銷環節品牌的競爭門檻，隨著付費推廣費用的越來越高，讓部分從不給于直通車推廣的品牌望而卻步的同時，確是深諳此道的品牌，大開殺戒的好時機。

3、緊踏天貓、京東年度與月度大促。

線上營銷的各種細節的手段多種多樣，但是如果掌握了聚劃算平臺及關鍵詞付費推廣，其實就已經掌握了最重要的兩個殺手锏，其余的小型促銷，就基本可以放手給渠道商來完成;同時，作為以商品設計、定價及渠道價值鏈設計的品牌方，最后一個需要花巨大精力設計的，就剩下大平臺的年度及月度大促一個環節。