咖啡館計劃書范文
時間：2024-01-29 17:59:38
導語：如何才能寫好一篇咖啡館計劃書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1937年7月1日，哈佛燕京漢和圖書館將15箱150萬余張價值約3424美金的標準空白卡片寄往燕京大學，由于.淺爭，承運公司誤發運至東京，經過半年多溝通和尋找，1938年夏才成功轉運至天津港。這一事故導致卡片目錄印刷計劃延遲近年，也增加了很多排字印版保留和存放的成本。在巧箱空白卡片下落不明期間，裘開明借燕京大學圖書館空白卡片印制了新地方志目錄。
1937年11月8日哈佛燕京學社董事會議表決通過向卡片目錄印刷計劃額外追加1200美元預算。其后裘開明請求哈佛燕京學社追加1500美元撥款，用于羅馬化土作和印刷鉛字的購買，以補充此前曾向洛克菲勒基金會申請將部分基金會資助經費用于購買目錄印刷所需鉛字的不足。
1938年1月，裘開明與兩位助手基本完成卡片目錄和目錄款目細節的校對。羅馬拼音的校對土作則由學生校對，由燕京大學引得編纂處副主任聶崇岐復核，至1938年1月完成3萬張卡片的羅馬化土作。因目錄校正、索引編制、羅馬化檢查等土作尚未完成，同時因自美國寄出的空白目錄卡片數月來杳無音信，裘開明向哈佛燕京學社葉理綏社長申請推遲返美，將在華時間延長半年，以便指導目錄與卡片的校正、印刷出版、目錄索引的編制等土作。同時請求葉理綏社長邀請一些西方漢學學者協助參與這項土作。
1938年秋，裘開明返回哈佛大學。1939年，哈佛燕京學社聘請漢學家參與在燕京大學圖書館印制的卡片目錄的校對，起初魏魯男(3ames Roland Ware)博士負責校對中文卡片目錄的書名和作者姓名羅馬化拼音，社長葉理綏教授則親自負責校正日文卡片目錄的書名和作者姓名羅馬化拼音。在1939年6月30日至1940年7月1日間，改由伯烈偉(S. A. Polevoi)教授和柯立夫(FrancisW Cleaves)博士負責校對書名和作者姓名的羅馬化拼音。
自1938年夏天開始，燕京大學引得校印所開始印制哈佛燕京漢和圖書館目錄，哈佛燕京漢和圖書館同時開始向14家圖書館出售書本式目錄和卡片目錄。1938年9月書本式目錄《美國哈佛大學哈佛燕京學社漢和圖書館漢籍分類目錄》第卷儒家經典類和卡片目錄正式印刷出版。到1941年12月珍珠港事件爆發時，書本式目錄出版三卷:（1）儒家經典;（2）哲學與宗教;（3）歷史。第四卷社會科學類印刷完畢，但未裝訂，因日軍占領燕京大學被毀，只有部分卡片被保存下來。書本式分類目錄共10卷2600頁，整套目錄定價12美元。配套的卡片目錄印刷1.5萬種，以空白卡片的成本價出售給歐美圖書館。直到二.淺以后，美國訂戶只收到書本目錄的前三卷，只收到10638號之前的卡片。除書本式目錄上列出的圖書外，新采購的、不在書本目錄上的3182種書的卡片目錄也付印完畢，但未郵寄到各個圖書館。
篇2
1.對經銷商的管理
定期檢查核實經銷高的產品庫存，配合公司發貨時間及物流工作，確保經銷商的庫存在短期內消化，不出現積壓產品及斷貨現象，同時協調好各分銷商的渠道，有銷售網絡重疊現象的，避免引起產品價格戰。
2.解決產品沖貨、竄貨問題
實行獎罰分明制度管理體系，解決因產品價格大幅度波動造成的市場威脅，查找沖貨根源，經核實無誤后取消違規經銷商的產品促銷資格，時間為1年。相反，提供有效信息并持有憑證的銷售商，公司給予相應的促銷補貼政策。
3.銷售渠道下沉
進一步將產品深度分銷，由原來的批發市場深入至農貿市場，在終端的走訪中，針對信息的收集，尋找 對產品需求量大的消費群。目前，濃縮果汁產品的需求量集中在咖啡館、茶館，我們還需要在產品質量和價格上尋找 相應的切入點。
目標市場：
將對揚州、泰州、鹽城、淮安、鎮江、連云港、蕪湖、馬鞍山、安慶、淮南、淮北等蘇中、蘇北、及安徽局部市場進行開發，搜羅并設立特約經銷商, 享有與南京經銷商同樣的經銷政策，實行自然銷售，特殊區域可視情況而定，是否增派銷售人員。
重點促銷產品：
雞汁和果汁在x年將被重點推廣，兩個產品的消化周期短，但在市場競爭方面優勢不明顯，準備將相應消化周期長的壽司醋、芥末油，辣椒油等停止促銷，從而補貼雞汁和果汁產品的促銷，能起到重點產品的增量效果。
銷售隊伍人力資源管理：
1.人員定崗
南京辦固定人數5人，終端4人，流通1人，準備從終端調派1人兼跑流通市場, 而原負責流通的人員兼跑省內周邊城市，開拓空白市常
2.人員體系內部協調運作
每日晨會進行前日的工作匯報，端人員將負責的區域業務工作表格化，流通人員將市場信息和競品動態提供給終端人員，終端方面的供求信息和網絡資料由流通人員安排解決，大家交換意見，進行信息溝通，為銷售做好全方位的工作。
3.關鍵崗位定義，技能及能力要求
終端人員銷售對象為市內酒店，賓館、咖啡茶館等，面對直接消費者進行服務，要求在談判技巧和國語標準化的程度上有所提高,要有實際的終端業務開發率, 流通人員銷售目標是為產品打開分銷渠道, 通過分銷過程, 最終到達消費者, 流通人員要具備清醒的思維, 長遠的戰略眼光, 善于溝通、分析、認真看待問題的啟發性和套路背后的邏輯性，打開每一個產品流通的環節，確保產品順利分銷。
4.培訓
給予全體辦事處人員進行定期的培訓，在銷售技巧及談判過程上進行實戰的演習。
對于x年工作計劃我心里已留底，我相信一切在于行動，把我們所有的計劃和目標都付諸于行動，當我們年底再總結的時候一切會有不同的收獲。
業務主管工作計劃書范文二：一.為主要的工作來做：
1) 建立一支熟悉業務，比較穩定的銷售團隊。
人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員。沒錯，先制定出銷售人員個人工作計劃并監督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們現在的一個重點。在工作中建立一個和諧，具有殺傷力的銷售團隊應作為一項主要的工作來抓。
2) 完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。
銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有較強的責任心，提高銷售人員的主人公意識。
3) 培養銷售人員發現問題，總結問題,不斷自我提高的習慣。
培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個成熟業務員的檔次。
4)市場分析。
也就是根據我們所了解到的市場情況，對我們公司產品的賣點，消費體，銷量等進行適當的定位。
5)銷售方式。
就是找出適合我們公司產品銷售的模式和方法。
6)銷售目標
根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。如出現未完成時應及時找出原因并改正!
7)客戶管理。
就是對一開發的客戶如何進行服務和怎樣促使他們提高銷售或購買;對潛在客戶怎樣進行跟進。
篇3
與黃娜的采訪約在一家咖啡館，此前并未見過她，走進咖啡館，眼神掃過略微嘈雜的環境，駐留在玻璃墻旁邊低頭安靜的女子。那就是黃娜，《發現者說》的90后美女導演。
她黑色的長直發順著肩膀落下來，里面藏著巴掌大的臉，五官小巧而精致。一襲白色棉布長裙清新脫俗，仙得仿佛從畫中走來。她說平時會穿得隨意一些，工作時間則會穿偏職業的衣服。
一個火熱節目的編導想象起來應該雷厲風行、運籌帷幄，而眼前的這個白凈乖巧的女生怎么看都不像。但是黃娜一開口就將記者的疑惑打破，尤其是談到《發現者說》，她堅定的語氣和眼神讓記者確信，她在工作環境中一定是發揮了與她外在不一樣的力量。
黃娜雖然大學畢業不久，但是對媒體工作的流程和細節已經是輕車熟路，這得益于此前黃娜參與策劃CCTV2財經頻道及首都機場電視臺等多項大型主題活動的經歷。這些經歷培養了黃娜專業的媒體基礎和素質，使得她導演《發現者說》更加從容。
向死而生的體驗
《發現者說》是創業者自述創業經歷的節目，改版后，節目的方向和定位與之前大相徑庭，相當于把之前，重新搭建節目構架和思路。對此，剛剛接手時的黃娜壓力很大，“就像和泥巴一樣，我做出來是什么樣子就是什么樣子，擔心最終呈現的效果能不能符合市場和大眾的要求。”問到導演《發現者說》的體驗，黃娜笑著說自己昨天想這個問題的時候，腦子里出現四個字：“向死而生。”
大學期間黃娜學習新聞學，不同于班里被別的專業調劑來的學生，她對專業的選擇完全出于一直以來對新聞媒體的興趣和情結。再加上家中有人從事新聞媒體，長時間耳濡目染，黃娜對這個行業逐漸生成一套自己的認識和理解。
黃娜做事利索，行動力強，統籌規劃力強，這些都使得她符合媒體工作的特殊要求。性格中這部分因素與傳媒行業相契合，黃娜工作中如魚之有水，她意識到這才是自己今后需要作為的領域。
黃娜接手《發現者說》后，大到建立整個節目的運營機制，小到制作一個節目人名條，她都親力親為，用一點一滴的努力孕育這個節目。
“做了導演后感覺自己像一個創業者，進入了一個新天地。”黃娜笑著說。就像節目中一個受訪的創業者說的，以前上班是每天8小時工作，而創業后一天24小時都浸泡在工作里。在欄目籌備最初的一個月里，黃娜每天做夢都是關于稿子和拍攝。人員未到位，節目架構沒有完全確定，片頭片尾字幕有待落實，再加上面試新人等這些亟需同時進行的工作，黃娜每天列出十條以上的待辦事務要處理。有時候，從早上八點到晚上九點，她全身心投入工作，連5分鐘的空閑時間都擠不出來。盡管如此，完全融入工作的黃娜不覺得苦，她覺得在做自己的事情，所有的努力都是值得的。
從加入《發現者說》到現在幾個月的時間，對很多人來說不過是生命中又一個按部就班的一百多天，而對于每天事無巨細、“向死而生”的黃娜，意味著極大的個人收獲和成長蛻變。
打造溫情寫實的創業節目
媒體中創業類的節目層出不窮，多數節目著重于介紹項目本身或商業計劃書，容易與大眾產生距離感。依托于電視媒體，《發現者說》的受眾群體主要是普通老百姓和創業者。在研究受眾特點后，黃娜團隊決定打造貼近大眾的創業節目，避免過于專業，讓老百姓看不懂。
在形式方面，《發現者說》以溫情的基調，排除主持人的打擾，提供嘉賓自述創業經驗和體會的機會。期望通過節目中創業者的分享，能夠給未能邁出創業這一步的觀眾帶來鼓舞和勇氣，給予他們信心，堅定他們的決心。
黃娜認為，《發現者說》最大的特點就是寫實，更注重人的力量，關注和關懷人性。嘉賓可能是一個孩子的父親，是一個媽媽的兒子。節目更多地鼓勵嘉賓從社會和家庭的身份出發分享其創業經歷，為觀眾展示一個多角度鮮活飽滿的創業者形象。
精益求精，不滿足于眼下的成功
《發現者說》之風席卷全國后，節目效果甚至超出黃娜團隊的預期。
“剛開始連我們自己都在懷疑，一個五分鐘的片子，觀眾能給多大的反應量？只要網上的點擊量達到10萬就心滿意足了。”而目前網絡上節目視頻的點擊量達到200多萬，公眾號的推送轉播量當天就達到一萬多。事實證明，節目受到了來自全國范圍廣泛的關注和反饋，黃娜纖細的手指輕輕環繞著咖啡紙杯，平靜的臉上看不出多余的欣喜。
她反而冷靜地說：“節目的進步空間還是很大的，我對節目的質量永遠不滿足。”《發現者說》的發展漸入正軌，她接下來將參考反饋意見提升節目質量。
節目播出六期以來，欄目組每天接到的報名單成倍增長，黃娜堅持嚴格的審核標準。每一期節目的采訪稿和剪輯，也都經過黃娜的審核，各個流程的控制保證嘉賓和其項目對社會正面的影響。
謙虛謹慎，避免膨脹
在商業社會里，把一件事做好才是真正長久生存的秘訣。很顯然，90后的導演黃娜對這個道理已經心領神會，并貫徹始終。采訪中黃娜多次提到，《發現者說》對她來說就像一個小孩，現在剛學會走路，穿什么樣的衣服，如何增加營養促進成長，這些需要她考慮謀劃的東西還有很多。她告訴記者，現在自己不太在意別人的夸贊，更希望聽到真實的意見，期待更大的進步和提升。
面對成功還能保持如此成熟、平和的心智，對于經驗豐富的職場老人來說尚且不易，剛工作不久的黃娜是如何做到的呢？她告訴記者，這樣的意識得益于自己經常性的反思。比起很多同齡人，黃娜擁有更為豐富的經驗和見識。“命是弱者的借口，運是強者的謙辭”，她將一切歸功于自己幸運，謙虛地認為自己不過是在借用平臺發揮自己的能力而已。因此，黃娜習慣于時刻提醒自己，做事要小心謹慎，避免因為年輕而導致的膨脹。
篇4
作為創新性孵化器，創業咖啡整合了本地創業資源，為早期創業者搭建起了一個具有辦公交流、技術分享、市場拓展、項目對接等一站式服務的平臺，也成為了創業者和投資人的圣地。必幫咖啡就是其中之一。
作為創業咖啡的典范，自2013年11月遷入位于郎園藝術區的新址后，必幫咖啡目前已收項目計劃書一百五十多份，幫助創業者五百余人，并受到包括各地相關政府部門在內的多家機構邀請，在全國各地開設了分支機構。是什么催生了必幫咖啡這個品牌并做到了如此規模，貫穿其中的東西是什么。我帶著這樣的問題，采訪了必幫咖啡的負責人，王雪女士。
我們看過，走過，回頭幫助他人
對于必幫咖啡的創立，王雪表示原因很簡單，“我們最開始只是做天使投資，在這個過程我們見到了很多年輕的創業者，他們可能剛剛畢業，對創業環境不了解，這些人沒有資源，沒有人脈，沒有錢，只有一腔熱情，一個創意想要實現自己的夢想。我們本身作為基金行業來講也是一群創業者，作為跟他們同樣的人，我們看過了，走過了，積累一些資源，我們可以為他們做一些事情，幫他們走過他們最需要幫助的階段，讓他們少走一些我們走過的彎路”。于是有了必幫的口號：你創業，我必幫。為你打開夢想之門。
就是以這樣感性的理念，由青陽天使投資發起，聯合近20位著名天使、頂級投資機構合伙人和成功創業家創立的必幫成為創業咖啡中的一員。而這樣的投資背景，也使得必幫咖啡相較于其他的創業咖啡，在提供的服務和設備上更加齊全。“我們為創業者提供整個前中后三期全部的幫助。”王雪這樣介紹必幫服務。
前期，必幫咖啡的場地能為所有創業者提供一個交流、活動的平臺，這也是必幫最基本的服務。除了創業幫幫幫，Bigbang Demo，必幫大講堂等都是必幫咖啡自己舉辦的活動外，也會外接很多行業內的活動，例如清科俱樂部、TMT商會、易觀相對論、北京移動開發者俱樂部、新浪微博大數據沙龍等。
中期的創業服務鏈會在每周固定時間為創業者提供包括行政、法律、財務、商標在內的服務，為創業者對不了解的事項提供咨詢解答，對于遇到真正困難的創業者，還可以介紹實在的服務商去提供服務。
后期，在創業者有所成長后，必幫的基金會投給這些小團隊，或者引入到必幫的辦公樓做更深層次的投資輔導，甚至會拉上其他更大的投資人一起來為這個項目投資，推著創業者往前走。
“我們跟其他創業咖啡有所不同，比如說車庫咖啡，也提供了一個交流的場所，也有服務鏈，但他們可能很少有基金。因為必幫成立時，創始人都是投資人，可以補上這一塊。但車庫作為創業服務機構的老大哥，為所有創業咖啡做了一個楷模。”王雪這樣介紹必幫與其他孵化器的不同。
“可能創業者開始只有一個idea，我們前中后期的服務可以幫助他打造一個團隊，解決所有的行政注冊問題，并幫助他們融資。”必幫咖啡正是以這樣完善的服務，貫徹著為他人實現夢想的理念。而這背后，僅僅是因為創始人看過，走過這條創業路，回過頭，幫助其他的人。而作為一家有投資公司背景的創業咖啡，如何篩選和提供更進一步的服務成為了避不開的問題。
相信人的因素，
錢是真實世界的掌聲
“我看的主要角度是人”，王雪作為如今的項目篩選人，這樣形容自己與之前的不同，“之前篩選項目的時候，可能更多基于投資行業的經驗，以團隊、商業模式和市場前景作為標準，而我會比較感性。我更愿意看的是這個創業者身上有多少意愿去做這個事情，更愿意看到創業者有多大的意愿是去做出些對于這個世界哪怕微小的一點兒改變。可能做的事情非常的小，但慢慢積累起來就能做出大事”。
王雪認為，好的創業者首先是心正，真的是為了實現自己心里的夢想。其次是對項目的癡狂程度，最后才是項目計劃的扎實程度。“如果一個創業者具備了堅持、熱情、自控等精神要素，我就會看好創業者的未來。這跟做事情的大小沒有太大的關系。”
在王雪看來，這些大小事情，都有規律可循。“不管社會怎么發展，‘日光之下無新事’，一切都是從人性中出來，也都是順著人心發展。真正符合人性的東西，一定會被大眾所追捧。創業者首先得挖掘自己想要的產品，搞懂了自己，也就搞懂了大眾”。
而問及如何判斷一件事符不符合人性，王雪表示，簡單概括就是好不好玩兒：“讓人覺得好玩兒的東西一定是順應人性的，即便有些項目看起來不那么嚴肅，不一定能馬上看到這些項目的前景和未來，但我覺得這是好玩兒的事，好玩兒的東西一定會有人欣賞，這一點就夠了，我也相信他們一定會做得很好。”
王雪也為我舉了一個例子：一個創始人希望建立一種新的粉絲經濟體系，以改變現有的社交方式，于是他設計了一款以虛擬貨幣進行好友買賣的新式社交APP，并制定了一套新的規則――不需要用語言文字打招呼，關注對方的方式就是把對方買過來。“我覺得這樣就很好玩兒。我喜歡這種給自己定新規則的人，可以跟正常人過不一樣的生活。我們現在每個人都過得太平凡了，可能我們每個人骨子里都憋著股勁兒想看見新鮮的、不一樣的生活。”
而問及選擇項目時，是否看重項目的“錢景”，王雪回答，“夢想是靈魂世界的碑石，而錢是真實世界的掌聲。當我們把事情做到一定階段得到社會認可的時候，錢就來了。我們自身做很多事情，包括創業服務鏈及咖啡廳的日常經營都不以盈利為目的。”
在王雪看來，必幫咖啡作為一個孵化器，也僅僅只是做了一件把大家聚集到一起的好玩兒的小事。“目前，必幫咖啡已經入住了八支團隊，我現在感觸很深的是，我們每天中午會在一起吃飯，吃飯的時候會聊很多產品的事，團隊在溝通的時候，就形成了良好的互助循環。我們看著這些好玩的創意，每天的生活被創業者們感染，會覺得自己的生活也很好玩兒”。
每一天，回頭看，都覺得值
談及必幫的后續發展，王雪也表示，只是希望必幫咖啡能成為讓所有創業者都可以獲得幫助的地方。“很多政府及投資機構也都希望我們把必幫開展到當地去，復制必幫的模式。我們也希望把必幫的服務、理念帶到各地區，幫助真正有夢想的創業者實現他們的那些小夢想”。
最后，王雪這樣形容自己所做的事：“我們每天都在盡我們的所能去幫助每一個來必幫尋求幫助的創業者。必幫為他們提供了打開那扇門的機會。我們做必幫也不是為了要賺多少錢，獲多大的利潤，只是為經歷的這些與創業者們共同走過的每一天，回頭看，都覺得值。”
結語
篇5
當心底的漣漪被攪動時，作為一個有創業沖動的人，會想到許多創業起始要考慮的問題：團隊、資金、市場、商業模式， 技術(對技術創業者)，差異化及競爭優勢等。但其實作出要創業那個決定才是最關鍵的。
我作出回國創業的決定是在千禧年。
在20世紀末互聯網泡沫達到最之時，有一個危言聳聽的話題天天掛在人們的嘴上，這個話題就是千年蟲()。因為在20世紀，人們在開發各種電子芯片、電腦軟件、應用程序、電子系統之時，大多沒有考慮在系統中預留紀元19xx，而是直接用xx年，這在現在的美國入境表格上仍看得到: xx日xx月xx年(準確的應該是xx日xx月xxxx年，中國的入境表格就很正確)。相當于人類自己給自己埋養了一個病毒害蟲。人們擔心在2000年來臨的那個時刻，所有的電子產品對年度的識別出現問題，可能導致銀行系統混亂，賬戶失控、飛機失事、車船故障以及電腦失靈等失控狀態，人類也許面臨巨大的不可預知的災難。
懷著比現在對2012還要忐忑不安的心情進入千禧年，從來也沒預備在這一年要特別做什么，安安穩穩就好。但一切似乎注定是要發生的。
我對回國的關注源于1999年對國慶50周年大慶的關注，離開中國10年，突然發現祖國已發生巨變。 于是過去的年少輕狂突然轉回腦門來。莫名地做起了讓妻覺得我發燒的事。妻起初的反應是，買幾件紅色衣服，本命年里不能出亂子。
我去舊金山中國領館事借了他們全部的庫存國旗，用刷院墻的刷子，蘸著濃濃的油漆寫出了一條10米長的橫幅“妹妹你大膽地往前踢”，帶著不到七歲的大兒子，約了近百個在硅谷工作生活的朋友，就去了女子足球世界杯的中國隊開場賽。沒承想中國隊踢得氣勢如虹，以2:1橫掃歐洲強隊瑞典，我們搖旗吶喊，好不自豪，連美國主流媒體也注意到平時比較沉默的華人的出格表現，第二天， 硅谷大報《圣何塞水星報》頭版把我們這支拉拉隊的雄姿定格在頭版正中位置。以后一發不可收拾，一路跟著中國女足的腳步，到洛杉磯超級碗與美國隊打完決賽仍意猶未盡。
同在這一年，我找到原來的同事加好友范仁勇，他參與創辦了一家半導體芯片公司，我們著了魔似的開始研究起硅谷的半導體機會，試圖創造一種新的創業模式, 包括公司結構、團隊組成、產品形態、公司運作等(當時對商業模式理解不深)。一口氣寫了三個創業計劃書。一個是移動通信芯片，一個是數字電視芯片，一個是數模混合電路芯片。雖然當時不期然，但后來的歷史證明了我們當時選擇方向的全部正確性。其時”.com”非常火熱,所以第一個注冊的公司名稱就是”Comlent”(后來的鼎芯)。
那時，我接到當時的信息產業部的講課邀請，相約硅谷博士企業家協會的朱東屏博士、黃勁博士(后紐交所上市公司安博教育董事長CEO)、楊博士(后法國上市萊昂電子董事長)、楊興平博士(多普達公司創始人總裁)、范仁勇博士(時為LUXXON創始人)、彭澤忠博士(Kilopass創始人)、李寶琪博士(后Comlent創始人)等，從南到北去了十多個中國高新開發區共20多天。協會前次回國考察者們有些已在中國開始創業，其中包括百度的李彥宏、中星微的鄧中翰等。
1999年，中國信息產業部發出第一批手機牌照，預示著中國終端品牌、設計與生產的全面開始。一個新的產業在中國誕生(當時誰也不會預料這個行業會有那么多波瀾起伏的發展)。當時我工作的Mobilink Telecom就接待了包括Konka陳偉榮、夏新李曉忠、中興通訊宮正軍等后來的業界翹楚。
2000年年底，我在夏威夷會議上邂逅了TCL萬明堅等一大批業界精英。加上在信息產業部產品司張琪司長主持的移動通訊講習班上作演講時認識的第一批手機產業鏈專業人員，我在極短的時間內，接觸到中國移動通訊的核心力量。
2000年的回國參觀活動對我們這些在國外從事半導體行業者，尤其激動人心。華虹-NEC在上海引進當時國際領先的8英寸生產線，我們在上海的第一站就見到了當時的總經理夏鐘瑞，看到了團隊的壯志滿滿。中芯國際在上海開始打樁動工，預示著半導體生態體系的市場化運作。尤其是在當時，張琪司長提前幾天宣讀國務院發展軟件與集成電路的18號文件，絕對預示著這個行業的春天來臨。
2000年夏天，我坐上從北京返回舊金山的班機時，絕對相信一個千載難逢的產業機遇等待在我前面，而且這個機會只有一次，不會重復。
2000年10月陳大同打來的一個電話，讓妻子發現，我的發燒好像不是一時激動，后果很嚴重。陳大同參與創始的OMNIVISION當時在納斯達克已上市，那時候，我們一群清華畢業的，尤其是從事半導體行業的校友，都把他當做榜樣。妻發現我已與他攪和在一起時，尤其是2000年圣誕節我們把愿意參加創業的九個家庭在加州南部圣地亞哥聚在一起時，這個生米似乎已經煮成熟飯了。我不僅決定開始創業，而且決定回國。
妻與我碩士、博士均為同班同學，對我的優缺點了如指掌，特別是缺點。妻當時的學業成績比我優秀得多，但做了很多犧牲與妥協。她在大型公司的穩定工作， 也使得我在國外的經歷就是不斷參與創業公司。2000年，我們原以為是個收獲的季節――前幾年買的房子，剛好里外翻新了一遍，格外舒適漂亮；我參與的創業公司Mobilink Telecom經過四年的培育，全球第二大Fabless半導體公司Broadcom已決定收購，應該有可觀的回報；我家老二剛好一歲，家里正需要我做重活累活時，我決定創業了。
妻大概知道事已至此，只對我說了兩句話――想好了嗎?這是條不歸路。這番話，后來我體會至深。但我們都沒想到，這次創業，對我們二人及一大批人家庭的影響如此巨大。
真刀真槍干時，才發現這與過去跟著別人干大大不一樣。雖然上一個公司也是初始就參與，但輪到自己操作油鹽醬醋時是如此不同。難度遠超想象，困難一個接著一個，而且似乎越來越不妙。
首先是團隊組建。當機會來臨，遠景誘人， 群情高漲。2000年圣誕節前，得到硅谷兩個VC的意向投資，加上CEC（中國電子信息產業集團公司）愿意出資3億來做這個項目，所以當九個人在北京向CEC報告完項目后， 晚上一起去體驗了一下與出國前不同的北京。在三里屯酒吧大口地喝著久違的燕京啤酒，聽著新的流行歌謠，回國創業的豪情油然而至。大家覺得作為改革開放后的第一批留學生，能學有所用，回國創造一個屬于華人的世界級企業，是最大的人生價值實現。
互聯網泡沫剛過2001年新年就開始破裂，股票大跌、企業紛紛大幅度裁人、許多互聯網公司接二連三倒閉，新聞時時會報道那些當年意氣風發的初創公司CEO、CTO、COO們，昨日還豪車呼嘯，今日已破產到教堂寄宿，甚或婚姻破裂等。于是新年伊始，已有意向的二個VC提出要重新談條件，也不算太讓人意外。
意外的是太平洋彼岸的消息。國內當時工商規定，以知識產權入股，最多不超過公司10%。這對于需要大量從國內外吸收優秀人才的高端項目，無疑失去了激勵與吸引力。與熟悉的硅谷創業文化也相差甚遠。
接著的消息是，國內3億元的投資不是一次性到位。第一次入資僅為1000萬元到3000萬元，以后視情況逐步到位。這給團隊帶來很大的打擊。當后來得到薪資也可能比照國內水平，只在第一年可能有適當補貼時， 隊伍里開始出現動搖。因為大家都參加過初創公司，如正常的家庭生活都不能支持，難談其他。其他的機會開始分化這個優秀的團隊。
于是產生三個不得已的決定：一是不用國內的資金了，二是讓有好機會的人去發展，三是加強項目的專注性(去掉了射頻與多模基帶)。當然這些決定是在幾個核心人員的長談再長談的基礎上。都是痛苦的選擇。最后留下五個人: 范仁勇、冀晉、陳大同、張翔與我。
融資的確大不易。硅谷的融資環境在2001年進入冬天，雖然我們也迷信地與一些知名VC相約在過去很多著名企業家拿到第一筆投資的咖啡館或者酒吧(包括去斯坦福大學街和蘋果總部旁的酒吧)，但運氣并不如影相隨。在硅谷拿到的二個Term Sheet（投資條款清單）都有讓團隊為難之處。而2001年年初中國還沒有一只真正意義的本土VC。國內的VC都是外資進入中國。其本地合伙人也大多是財務背景。看不懂或被總部操控都使得決策悠長，姿態也很高。香港的一個VC曾提出一個問題，認為有太多高手成為創始人，一山容不得二虎，何況這么多只虎，很容易失敗。
直至2001年3月，一次關鍵的會面，出現了轉機。當時正好有去臺灣出差的機會，與聯發科董事長蔡明介在新竹喝了半小時咖啡。請教他一些問題。但出乎我的意料，他看到我的商業計劃書的摘要，就爽快答應來支持。行動效率之快，讓我記憶猶新。第二天他就把臺灣富鑫創投找來，決定一起投600萬美元。我們團隊投入50萬美元。雖然也讓團隊股權稀釋不少,但蔡董事長的親自背書,是更重要的價值。
蔡明介的投資，我相信有他對這個產業志在必得的決心與布局(其時他們內部團隊已在開發通信芯片達一年多了，還沒有較好的結果)，也有他對團隊的敏感，以及支持新生力量的慧眼。他看了我計劃書上列出的15個名單，開玩笑說: 把這十幾個博士供養出來也要花不少錢的。雖然后來聯發科與展訊在市場上成了競爭對手，但我對蔡明介的感激與敬佩一直沒有減少。
融資及以后的生活，讓我開始體會到全球化生活的考驗。美國加州與亞洲有16個小時時差，所以亞洲VC來電話時就可能是美國夜里，甚至是深夜。而在美國還要面對美國的問題。所以白天晚上都高度警覺，為了不錯過關鍵電話，就把手機放在枕頭下，調至振動狀態，以免影響家人睡覺。當時我還在承諾照看小兒子的狀態中，所以晚上讓他睡在身邊。有幾次晚上實在累了，電話來了沒感覺到，后半夜里幾次被快兩歲的兒子把我腦袋拍醒，從枕頭下取出手機遞到我眼前。從夢中醒來，接起電話就要很清晰地講技術、團隊、市場、公司運作等，個中感覺多年后仍難忘記。
篇6
11月15日，汪峰2014“峰暴來臨”巡回演唱會將登臨長沙。而在此之前，汪峰就已經上了頭條！
無關章子怡，無關傳說中的表白，憑借 “峰暴來臨”鳥巢演唱會，汪峰實實在在上了頭條，而且是娛樂新聞和互聯網新聞的雙頭條。
一場具有顛覆性意義的O2O演唱會開啟了演唱會市場的全新模式：6萬歌迷購票入場觀看汪峰“峰暴來臨”演唱會；演唱會直播當晚，樂視音樂對現場轉播付費模式的首次引入便成功售出48000張電子票，27000名觀眾選擇付費收看錄播。
75000張的購票總數，這一驚人數字震驚整個音樂行業及視頻行業。
汪峰演唱會怒放的背后，其實是一個神秘推手在品牌定位與用戶體驗領域，與商業模式創新碰撞而產生的價值。這個神秘推手名叫薛利平。
搖滾死忠的情懷
找汪峰合作，對薛利平來說并不是偶然，他是一名搖滾死忠，喜歡原創音樂。有關音樂的故事，通常始于一種情懷。
1994年，汪峰在“鮑家街43號”樂隊中擔任主唱，薛利平正上高中，16歲的少年心張揚而叛逆。在樂壇雖是初露頭角，汪峰卻表現出了異于常人的創作天賦，大量飽含嚴肅意義的搖滾歌曲問世，使得鮑家街43號在樂壇迅速崛起。那些充斥著濃郁人文氣質和思想內涵的音樂作品讓薛利平百聽不厭。
兩年后，薛利平離開家鄉鄂爾多斯到北京上大學。學習古典音樂和歌劇表演，混跡學生會干部群，這些學習和經歷讓薛利平一早接觸到了演藝圈。
19世紀，港臺明星的登陸，猶如一針強心劑帶活了內地演藝圈，繁榮了文化市場。這讓熱愛演出市場的薛利平看到了廣闊的市場前景，薛利平畢業后的第一份工作，是在中國對外文化集團中演票務通公司擔任策劃一職，讀書期間攢下的經驗與人脈，讓他迅速在業內邁開了步子。
不久后，薛利平被升為常務副總經理，在那期間，為謀求公司在票務領域的更大發展，薛利平曾一度到日本進行考察，學習日本在演出方面先進的票務營銷經驗和理念，也曾多次到上海、南京、杭州、寧波等一些大城市，考察當地的主要演出場館和演出票務市場和運營情況。
時間一晃，就是10年。在演出票務市場摸爬滾打的這10年時間，薛利平為自己積攢了不少路子與資源，然而在他的心里，始終認為生活不應該只是如此而已，就像最觸動他的那首《等待》一樣，他也在等待一個夢想花開的時機。
“未來屬于搖滾樂”
2009年，由于體制方面的原因，薛利平離開了中國對外文化集團，創辦了北京羅盤文化藝術有限公司，開始了他的創業生涯。
最初的羅盤文化一共5個人，公司業務涵蓋文化演出、藝人經紀、活動策劃、場館運營。與汪峰合作設想，也隨著羅盤的成立發了芽。
在去找汪峰談合作之前，薛利平做了一份詳細的市場調查：一是演出市場調查；二是搖滾樂演出市場的調查。
眾所周知，2011年前后的樂壇是一片哀鴻：太合麥田不再簽歌手，愛貝克思中國宣布解散，環球索尼“瓜分”百代唱片，唱片銷量持續下降…… “唱片已死”的聲音不斷回響在大家耳邊，電子時代的快速發展導致了唱片業的迅速衰敗，這也說明了順應時展和人們需求的重要性。通過調查分析，薛利平發現，歌迷們雖然可以通過互聯網免費聽音樂，但用戶體驗卻沒有提高，現場聽音樂其實是一種體驗式消費，互聯網無法取代，在消費時代，越來越多的年輕人愿意到現場體驗音樂。
另一方面，新國八條的實施，政府舉辦晚會受阻，在一定程度上活躍了商業演出市場，同時，互聯網、電子商務的發展更是起到了推波助瀾的作用，演出市場的這塊蛋糕越來越大。
而此時，中國搖滾多年來的游移和彷徨、沖突和希望也越來越多的攤開在公眾眼皮底下，薛利平斷定，汪峰的演唱會一定會有市場。
帶著滿腔誠意和精心策劃的計劃書，薛利平找到了汪峰所在的經紀公司――大國文化，彼時的汪峰還沒有專門的演出公司為其舉辦演唱會，經洽談，雙方一拍即合。
2011年4月，薛利平為汪峰舉辦的第一場演唱會在北京奧林匹克體育館舉行，首次試水，薛利平胸有成竹。奧林匹克體育館的觀眾座位6300席，作為商業演出，這樣的選擇利潤空間很小，但效果卻完全在薛利平的意料之中，門票很快賣爆，更讓人欣喜的是，這一次的小館個唱，為汪峰演唱會建立了良好的口碑。
很多藝人和演出公司認為開演唱會一定是場館越大越好，但薛利平卻不這么認為，對一個演唱會并不成熟的歌手而言，他更傾向于小步邁進，從小型場館開始。究其原因，一是小場館的運營成本較低、市場運營風險小，可以為新晉歌手“試水”提供測試；二是更強的現場互動為觀眾提供不同于大場館的觀演體驗。
所以薛利平的規劃是立足長遠，即先做小館，再做大館，最后是巡回演唱會。
O2O時代的顛覆玩法
接下來的五棵松體育館汪峰演唱會，18000個座位的場館座無虛席。羅盤文化與汪峰的合作默契似乎達到了一個沸點，而在這樣的合作中，他們又有著各自完全不同的分工：汪峰負責完美的演出作品，羅盤文化負責演唱會的營銷策劃與宣傳推廣。
截止到今年年初，羅盤文化已成功為汪峰舉辦了20場演唱會。 越來越多的合作后，不僅僅是汪峰的演唱會得到完善，相應的還有羅盤文化的成長。如今的羅盤文化已發展成為一個30多人的團隊。
薛利平從未停止過對改變的思考，而他的思考立足點始終貫穿于順應時代的發展。
美國著名技術傳播者羅伯特?斯考伯在《即將到來的場景時代》中稱移動互聯網時代的核心競爭力就在于場景之爭。里面所提到的場景有兩種：一種是天然的場景，比如去看演唱會，去咖啡館喝咖啡，去聽老師講課培訓，此類場景模式，親臨現場的體驗感較強，市場需求很強，卻面臨一個天花板；另一種是構造的場景，比如用快的軟件打車，用大眾點評、微信消費，用線上視頻觀看直播等等，此類場景是通過與天然的場景形成互補，從而挖掘另一種維度的“體驗感”，本質上也具有場景消費特質。
薛利平深受場景模式的啟發。這一次，他打算帶領團隊“玩”一把顛覆……
2014年6月，汪峰“峰暴來臨”超級巡演全面開啟。
七夕情人節，汪峰巡演的首場演唱會在鳥巢10萬人體育場唱響，與樂視合作現場演出+付費直播的O2O演唱會模式成了所有媒體關注的焦點。O2O模式，正是薛利平要玩的顛覆。
第二天一早，汪峰上了各大媒體頭條！
之所以反響如此大，一是，這是汪峰在鳥巢10萬人體育場的首秀；二是，汪峰是第一個把O2O引入演唱會的歌手。現場觀看+在線直播觀看模式意味著歌迷可以有兩種選擇：花費280元―1680元去鳥巢現場欣賞，或是花費30元在樂視網在線觀看。
在線上內容免費為主流，用戶付費意識沒能普及的背景下，以30元一張的票價售出4.8萬張線上直播門票；在線下演唱會銷售和營收模式觸及天花板的情況下，靠電商渠道銷售，線上直播付費+廣告等衍生收費模式突破了局限和瓶頸；在演唱會等現場體驗感無法取代的局限下，打破場景消費瓶頸在線上延伸了用戶的“參與感”。在各行各業都在尋求產業鏈整合、模式創新的體驗時代，汪峰的O2O演唱會除了具有顛覆性意義，更帶有時代創新的啟示。
“不能只在一線城市火，我們也要走向二、三線城市，打開了二、三線城市的市場，那才是真火。”薛利平對汪峰說。接下來，15場二、三線城市的汪峰巡回演唱會也將陸續拉開帷幕。
篇7
無獨有偶，在讀研究生大樹經營他的在線美術教育平臺已經將近一年的時間了。剛開始，從對接教師到規劃課程，再到宣傳招生，幾乎是他一人獨挑大梁。隨著“互聯網+”創業熱潮的興起，大樹也認識到利用互聯網進行創業的重要性，而各種眾籌項目的出現，使他明白原來工作并不僅止于自己的努力奮斗拼搏。今年，大樹的目標是尋找投資人擴展公司規模，并使公司走向正規化、制度化，提高工作效率與知名度。
作為獨立的第一步，這些創業者首先想到了傳統意義上的孵化器。幾番考察過后，他們發現，傳統意義上的創業孵化器其實就是廉價的工位租賃處，而且大多數孵化器地處偏僻，有的甚至是某棟大樓的地下幾層。在工區里幾個桌子就是一個初創公司，而且大部分公司人員的水平素質不高，會議室常常需要排隊使用，氣氛壓抑，創業氛圍不佳，環境糟糕。
今年2月初潘石屹推出了SOHO 3Q項目，主打“辦公室在線短租”。萬科集團原副總裁毛大慶離職創辦“優客工場”，短短一個月時間，在北京“圈地”逾5萬平方米。隨后，SOHO原中國副總裁王勝江宣布與洪泰基金聯手打造“洪泰創新空間”。這些孵化器的“高端產品”也都附帶有一些創業服務，比如潘石屹推出的SOHO 3Q項目，就標榜在優質開放的辦公環境中，提供定制化的服務，而租期短也成為其一大亮點。然而地產商的轉型并沒有戳中創業的痛處，解決辦公地點只是一個起點，創業之路還要很遠。
為創業者服務
因此他們想到了創業氛圍濃郁的中關村。2014年開街的中關村創業大街更是云集了30多家創業服務機構，總理到訪過的3W咖啡首先成為這兩位創業者的考察對象。
3W咖啡北京店現位于中關村創業大街的街口。2010年，3W咖啡創始人通過一條微博眾籌到180多名股東。2011年8月份，3W咖啡作為互聯網行業的從業者交流創業信息的場所，在立方庭開始營業。隨著創業者和投資人在咖啡館里的集聚，3W開始嘗試性地為兩者搭建零門檻的溝通平臺。2013年，處于創業最艱難時期的3W被邀請入駐了中關村創業大街，這也成為3W事業的轉折點。當時中關村管委會領導曾說過，讓你們這樣的民營機構落戶大街，我們就是希望幫助你們快速成長，再讓你們去幫助更多的創業者快速成長。現在 3W咖啡的一層和二層繼續以咖啡廳的形式經營，不同的是，來喝“總理咖啡”的大都是創業者。二層的會議大廳則供舉辦“3W公開課”、“投資人下午茶”或“創業早餐會”等活動。三層是辦公區，可以容納不多于10人的20個創業團隊在此辦公，每個工位每月收取999元的租賃服務費，但依然供不應求。
3W孵化器高級副總裁王斐琴告訴《經濟》記者，任何人都可以申請入駐3W辦公，“申請只需要將自己團隊的商業計劃書、個人簡歷等相關資料發到我們的郵箱，無論是否通過審核都會有專人進行回復。我們每期會挑出40個團隊來3W進行面試，由投資人或基金經理作為主考官決選出最終可以進駐的20個團隊。”審核嚴格的3W咖啡依然如此受創業者追捧，當然不只是租金便宜。王斐琴說：“3W圍繞為創業者服務這一核心衍生出了相對完整的創業生態圈。除了孵化器外，3W旗下有為創業者解決市場營銷問題的3W傳媒公司，有為創業項目提供種子期投資的3W基金，還有為解決創業者前期和中期用工需求的拉勾網和3W獵頭網。此外還會對接第三方服務平臺，解決創業初期財法稅等基本手續問題，舉辦投資人下午茶、早餐會，增加創業者與投資人接觸的機會，也讓投資人幫助創業者進行項目的梳理。在創業階段做培訓，講經驗，讓創業者跑得更快。”
同樣位于中關村創業大街上的36氪也有著類似的垂直型的創業服務體系。2011年，以“說產品，不廢話”為報道原則，36氪以全球最前沿科技產品報道平臺起家。在尋找創業方向的時候，創始人劉成城將尋找創業方向本身作為了自己的創業方向。經過4年的沉淀，36氪也從較為單一的媒體業務發展到了今天擁有包括中國領先的“科技新媒體36氪”、“36氪融資”平臺和互聯網創業項目孵化器“氪空間”三大主體業務的為創業公司服務的企業。劉成城表示，現在的 36氪正在為創業者打造一條創業生態鏈，這一切所要達到的目的只有一個：讓創業更簡單。
36氪在全中國首創了“不收費、不占股、全球資本，平臺服務”的新型孵化器模式，構成了36氪專注互聯網創業的生態圈模式。其最大的特點就是年輕的服務團隊以及成規模的融資平臺。36氪90%的員工都是85后，平均年齡25歲，因此更了解年輕人，也更了解年輕的創業者以及創投的生態環境。其融資團隊由資深媒體記者、產品技術開發人員、專業財務顧問、數據庫人才組成，活躍著逾千名國內外專業投資人。因此，這個平臺更適合初創的創業團隊，酒會、沙龍、路演和畢業禮等創業主題活動也更適合年輕的創業團隊。
這些服務于互聯網行業創業者的創業服務公司基本上已經可以滿足創業者大樹的需要，而智能硬件領域的創業者小馬則需要找尋更專業的創業服務公司。
在中關村地鐵站附近的阿爾法沃夫中關村智能硬件企業加速器就是一家專門致力于為創業者提供技術服務的公司。“假如一個理工男有好的技術、好的創意，我們就可以幫他解決所有問題，包括資金對接、辦公場地、法律服務、公司上市、去國外申請標準、國外專利維護以及銷售等全產業鏈的服務。”阿爾法沃夫北京加速器科技有限公司創始人王乃琛說，“很多專業搞科研的理工男沒有專業的商業思維，他們不知道資本要什么，資本也不知道他們想做什么，因此好的項目很可能就會被埋沒。我們就來做中間的紐帶，從前期大學生創業的想法開始，一直到產品落地，把資源對接給大學生，引導大學生理性地創業，不能浪費國家資源。我們認為好的項目是不缺錢的，所以我們的園區是收費的。”
阿爾法沃夫中關村智能硬件企業加速器的亮點就在于可以提供國內外高精尖技術的解決方案，并在此基礎上打通上下游從制造到銷售的通路，因此也獲得了政府的支持和重視，并和多所高校的孵化器合作，挖掘優秀的項目進行孵化和加速。
相比于較為專業的阿爾法沃夫中關村智能硬件企業加速器，依托于中國最大的電子制造業“企業采購”電商服務平臺科通芯城的硬蛋，則著力打造以“供應鏈”為核心的智能硬件生態圈，力圖構造一個智能硬件創新創業平臺。“硬蛋服務的是智能硬件的創業者，現在已經有將近5000個智能硬件項目在平臺上，是中國最大的智能硬件創新創業互聯網平臺，并著力打造以供應鏈為核心的智能硬件生態圈，其目標是加速中國智能硬件或電子制造業的產業結構升級和發展，可以稱之是孵化器。”硬蛋副總裁劉宏蛟介紹說。
硬蛋的供應鏈平臺包括硬蛋Direct、硬蛋IOT超市以及硬蛋Link等服務，為創業者提供智能硬件全部生產供應鏈條的解決方案。同時，硬蛋種子基金加速器以及硬蛋眾測平臺和“全民硬件”概念引領下的高頻次地推活動，則可以為創業者提供生產鏈條前期、后期的融資和營銷推廣服務。
硬蛋將孵化的過程綜合到線上線下進行，創業者不再需要一定入駐才能被服務，脫離了地理位置的限制。
隨著“創新創業”的高頻出現，各種孵化器、創新工場、創客空間以及加速器如雨后春筍般集中出現在我國北上廣等發達城市地區。創業變得越來越簡單，創業服務業逐漸形成一個產業，越來越多樣化。但是創業之初的創業者往往正處于迷茫的階段，他面臨著一生中要做最多決策的時期，一步路都不允許出錯。正如王斐琴所說，創業者就是要與時間賽跑，在最短的時間脫穎而出，否則就會被創業浪潮淹沒，因此選擇符合公司氣質且專業的創業服務機構就變得十分重要。
經過一番考察后，雖然創業者小馬和大樹已經有了自己的選擇方向，但是對于各種形式的創業服務機構，他們還是有些云里霧里，摸不清頭腦。
包租婆還是大股東？
盈利模式一直是創業服務企業力圖解決的問題。
原始的創業孵化器的盈利模式基本上都是向政府審批，低價獲得創業空間或者直接獲得政府撥款，同時還通過出租工位的模式向創業者收取租金。隨之出現的創客空間、創新工場或創業咖啡館等創業服務機構，則利用對創業者的集群效應，以及多年積累的投資資源，通過為創業者融資并抽成的方式形成收益；有的則干脆直接投資優秀的創業項目，成為該項目的大股東。隨著時展，創業者數量逐漸增多，創業者對服務的要求也更加多樣，創業服務機構在提供完善的創業服務的同時，成本也大大提高，原始的租金收入以及回款周期長的投資占股模式，已經不足以支撐創業服務機構的運營，越來越多的創業服務機構開始研究自己獨特的盈利模式。
“我不知道明天會怎么樣，只能摸索著前行。”劉宏蛟說，“因為我們的供應鏈是科通芯城，這也是我們的核心競爭力，因此從沒想過和孵化器、加速器做競爭，和小的創司相比，我們其實是和BAT巨頭做競爭，因此我們不喜歡用孵化器把自己束縛住。我們的各種服務都是探索的過程，我們對產品是抱有一定理想的，相信一定會有很好的產品或服務出現，華為前首席供應官彭志平曾經說過APP是軟件的民主化，硬蛋是硬件的民主化。線上我們要的是規模，通過搶占市場把盤做大，線下我們有地推團隊去跟進，會拿到商家的一手數據，所以掌握核心商家、中小企業的數據才是我們的目的，至于這些數據究竟能夠用來干什么，我們現在還不知道，但相信未來一定有用。我只知道我們一定不能做成什么，并不知道未來會成為什么。所以我們對未來的暢想是一個基于大數據的平臺服務。”
專注于互聯網創業者的36氪也還沒有盈利，但靠網站廣告收入基本可以做到收支平衡。劉成城表示，盈利目前對他來說并不是壓力，如果參照收取融資額的百分之幾作為顧問費的傳統做法，36氪今年就有約一億元的收入。“現在想要盈利太簡單了，只是我們覺得還不是時候，目前重點還是幫助更多的創業團隊，讓創業更容易，提高36氪的價值。我們把社會價值做出來，相信商業價值自然會有，36氪可以不大，但是不能不偉大。” 伴隨著它成長的，是難以統計數量的創業公司，因此，基于創業公司大數據，并整合多方權威數據的“氪指數”于近日上線。這是一款分析公司投資指數的專業工具，可對創業公司基本面及細分領域發展趨勢進行多維度分析，旨在幫助國內投資人降低投資風險，發現更多優質公司，為創業行業建立專業的評價體系。
隨著這些大型創業服務公司的動作，不難看出，利用通過創業服務獲得的多種數據和資源，發展面向成熟企業的服務項目，已經成為創業服務公司盈利的新方向。
大而全還是小而美？
究竟要專注某個行業領域，還是應當健全、規范服務以服務于全行業的創業公司，也是創業服務公司要考慮的重要問題。
大部分創業服務公司的創始人本身都有著創業的經歷。老吾老以及人之老，這樣的創業服務公司更懂得創業者的痛處，也能更好地為創業者服務。但如果讓從業者大多是互聯網行業出身的創業服務公司去服務于一個制造業的創業公司，或者是文創領域的創業團隊，無疑會導致“牛頭不對馬嘴”的結果。
而針對于某個行業領域進行服務，若不打通整個創業的通路，只服務于制造、營銷或品牌包裝的某個環節，則會導致創業的時間周期延長，創業者就需要花費更多的時間精力去打通創業的所有環節，創業服務機構也就失去了其存在的意義。
“所以我們就打通了整個供應鏈B2B2C的環節并形成閉環，服務創業企業的上游，從元器件到生產工廠打通供應鏈。下游打售賣渠道，不管是做營銷、做市場、獲得反饋還是賣貨，形成一個生態系統。外界解讀我們是孵化器，其實我們打造的是智能硬件供應鏈的生態系統平臺，服務的是創業者。” 劉宏蛟說。
2015年1月總理探訪深圳柴火創客空間，讓“創客”和“創客空間”們倍受鼓舞。同月，總理主持召開國務院常務會議，研究確定支持發展眾創空間推進大眾創新創業的政策措施，中央文件第一次提到“眾創空間”。2月，科技部發文，指出以構建“眾創空間”為載體，有效整合資源，集成落實政策，打造新常態下經濟發展新引擎。3月，兩會政府工作報告中，總理再次反復提到“大眾創業、萬眾創新”，并且將其提升到中國經濟轉型和保增長的“雙引擎”之一的高度。不久前國務院辦公廳印發“眾創空間”綱領性文件――《關于發展眾創空間推進大眾創新創業的指導意見》，提出到2020年，形成一批有效滿足大眾創新創業需求、具有較強專業化服務能力，同時又具備低成本、便利化、開放式等特點的眾創空間等新型創業服務平臺的目標。文件指出，眾創空間是順應網絡時代創新創業特點和需求，通過市場化機制、專業化服務和資本化途徑構建的低成本、便利化、全要素、開放式的新型創業服務平臺的統稱。這類平臺，為創業者提供了工作空間、網絡空間、社交空間和資源共享空間。與傳統孵化器相比，眾創空間的范圍則更大，可以說是國家為各種新型創業服務企業下了一個定義。
在這種大背景下，許多大公司試圖轉型做孵化器。但大多數是因為孵化器是最不會使公司內部進行巨大變動又能吸引新鮮血液并迎合市場的方式。也有很多公司打著創業服務的旗號集資圈地卻做著另一套工作。
雖然創業熱下亂象叢生，但隨著創業創新教育的普及，以及人們觀念的轉變，市場的吸引力將使越來越多的人開始創業之路。與此同時，創業相關的周邊產業也必將逐漸完善，并發展下去。
標準化還是差異化？
創新創業教育作為“大眾創業、萬眾創新”的基礎支持，是真正能在大眾間樹立創新創業思想、轉變創新創業觀念的重要途徑。
然而創新創業教育十分難以標準化。3W咖啡希望能夠通過服務的標準化與個性化相結合的方式，給予入孵的創業者加速度，幫助他們搶時間、搶人、搶錢、搶市場。首先給入駐的創業團隊輸出一套最基礎的包括組建團隊、融資、管理、營銷推廣等項目的培訓，在此基礎上再根據各個創業團隊的不同問題做定制化的服務。對于相對成型的企業則會成立投后管理的服務團隊，在戰略、市場、包裝、宣傳等方面幫創業公司做完全陪伴式的輔助服務，加快其拿到融資的時間。
然而大多數創業服務公司并沒有如此充足的人員配置，可以完全陪伴某個創業公司完成其組團、融資的全過程。因此，全民化的創新創業教育就有了重要作用。
從大洋彼岸的美國來到中國的創業周末就是一個致力于創業教育的團體。參與者不限行業領域，每周五下午集合分組，確定創業方向，周六和周日進行組建團隊、包裝品牌、完善產品、營銷推廣等創業全過程的實踐，周日下午進行匯報，并由專業的創業導師進行評比，總共54個小時。創業周末的創業教育十分值得推廣和學習，它以完全實戰性的演練去培養創業者的創業思路，各行各業的創業者聚集在一起，也更能激發創意的火花。TechStars社區項目大中華區區域管理部門負責人Mark Koester介紹說，創業周末從2014年進入中國以來，創業培訓活動的數量上升了275%，活動城市也新增了杭州、青島、北京、成都等地，總數達到了8個。
外資企業的加入為創業服務注入了新的活力，也拓展了新的思路。普及創業教育，也將成為創業服務企業需要關注的重要領域。
創業者小馬和大樹經過深度的調查發現，創業服務企業的價值不僅限于服務創業企業，更在于通過加速創業企業的成長，打通創業的全產業鏈，普及創新創業教育，形成創新創業風氣。
“如果再靠低廉勞動力換取利潤的話，經濟水平不是會有長遠發展的，都說科教興國，科技和教育上不去，國家就不會發展得好。而教育和科技是相輔相成的，教育上不去，科研實力就跟不上，人才就留不住，導致我國大部分高精尖人才流向海外。”王乃琛說，“創業就是創造一個事業，是本來沒有的，創業和做科技應該往尖端走，而非談模式、走可復制化的道路；應該圍繞核心民族產業專類，在國際進行競爭，而非在國內打價格戰。”
篇8
在傳統之外，在現實利益和固有觀念失衡的地方，一些商人們在用行動表明他們不避死亡。他們是殯葬服務者，他們將死亡當做一場需要服務的事件―蘊藏巨大商機，還兼顧點個人情懷。
我們采訪了國內僅有的幾家互聯網殯葬公司的創業者。這群年輕人正借助互聯網資源共享的特征，在這個古老的行業內發掘新商機，并試圖建立一套更為規范的商業制度。我們記述他們的創業經歷，以期從他們的所做所感中窺探這個龐大產業的冰山一角。
蓮花位和一空網
如果將逝者從死亡到安葬的商業過程做一個梳理，可以簡單劃分為三部分―采購殯葬用品、在舉辦葬禮和火化時交納火化費同時宴請賓朋，最后入土安葬時購買墓地。
其中購買墓地是單價最高也是利潤最豐厚的環節，但經營墓園要求從業者除了有充沛的資金之外，還要有拿到土地和經營權的能力，這一門檻將大批創業者擋在門外;而火化服務則主要由民政部門主導，民營資本很難進入。
當前的殯葬服務商都集中在整個流程的前端和配套服務中―商人們充當著對接殯儀館、墓園的中介，或是提供壽衣鞋帽、交通銜接等服務角色。這一商業過程包含著巨大的財富，以上海為例，上海每年死亡人口超過十萬，那么除去購買墓園和遺體火化的費用外，每位逝者平均仍需花費約兩萬元，這意味著僅治喪服務環節，上海每年就創造了近二十億的市場。如果將這個版圖擴大到全國，根據國家統計局的2015年國民經濟報告中的數據，國內一年死亡人口約1000萬，從當前的人口結構推測，未來十年間這個數字還將進一步增加―換個角度說，殯葬服務是一個體量巨大的產業。
主營殯葬服務的網絡平臺一空網創始人兼CEO馬雷著嘉興最貴的蓮花位。“蓮花位”本是寺院用來供奉歷代高僧的地方，但近兩年隨著墓地價格的上升和骨灰寄存需求的增加，國內一些寺廟的蓮花位開始向社會開放，一些人相信將親友骨灰寄存在這里會增加福壽。
馬雷的蓮花位位于嘉興市某古寺內的地下室。業內人士將這里稱為“地宮”。
地宮的入口設在寺廟大殿的西側，一間小小的門臉，拾階而下穿過兩道防水門就能看到全貌。在這個長方形地下室內，設置了超過一萬個骨灰寄存位，全部認捐的總價值超過兩億人民幣。地宮內的箱型空格從地面一直疊加到天花板，形成一個完整的墻體。整個地宮內有八、九面這樣的“墻”，像圖書館的書架一樣成列豎立。
“地宮內蓮花位最低的認捐價格不到兩萬，最高的則超過30萬。”馬雷這樣向《財經天下》周刊記者解釋。
馬雷表示該古寺的蓮花位當屬精品，除了骨灰寄存位的材質考究之外，其內飾裝飾木雕皆為手工制作。“寺院在靈位就在，無千年的陵墓卻有千年的寺院。”馬雷說。
該古寺的蓮花位是馬雷的諸多蓮花位產品中的一個，這個80后創業者正準備將他的一空網建造成一個類似于大眾點評網的殯葬行業信息網站。
這個注冊于2014年10月的網站是馬雷和父母抗爭十年的結果，在過去的十年中，父母對于兒子的這份“事業”百般勸阻。“父母覺得年輕人不應該做這種事兒，每天接觸心酸的事情會影響自己情緒。” 為了安撫家人馬雷只能“曲線救國”。他從事過房產開發，因為“這和陵園、墓園規劃最為接近”;做過媒體人，因為“媒體可以改變人們的傳統觀念”。創業前的最后一份工作是北京某品牌電商的總監，“感覺互聯網可以改變殯葬行業”。
2015年年初，馬雷在上海紫云路的民居里開始了自己的創業生涯，當時公司能動用的所有資源是他手中錄入了超過60G資料的移動硬盤―這是他在首都圖書館待了21天的勞動成果。“我查了大量和殯葬相關的法律、宗教資料，最終整理了100多頁的商業計劃書。”拿著這份方案，馬雷找到了真格基金，后者是國內著名的風險投資基金，曾投過業內知名的互聯網殯葬公司―彼岸。但真格并沒有給予馬雷所希望的反饋，最終馬雷的一位前同事和飛馬旅副總裁成了他的投資人。
2015年3月，一空網上線，為用戶提供基礎的殯葬信息查詢服務，包含上海周邊的墓園、蓮花位信息，或是骨灰盒、壽衣以及線下殯葬服務公司的資料。整個2015年，馬雷的主要工作就是“到處拍照測量，對接各類服務商”。
他先是按圖索驥到上海周邊的陵園墓地拍攝實景圖片、測量陵園墓穴尺寸，評估環境。他經常被陵園管理者堵在門口不讓入內。
“從沒有人做過類似的工作，陵園方面最初不認為我們是在幫他們宣傳。”馬雷說經過這一年的努力，現在他們已經在這個行業“闖”出了一些名氣，合作伙伴“從最初的排斥變成現在的邀請”。
現在一空網從民居搬入了位于滬太支路的飛馬旅創業中心，團隊也從馬雷一人的光桿司令擴張到20人。其網站集齊了上海44個、江浙33個陵園的數據，同時和四家蓮花位寄存寺廟達成合作，并提供超過100家“一條龍”殯葬服務公司的信息。
就這樣，一空網成為了一個純線上的對接殯葬服務機構和逝者家屬的網絡信息平臺。一端收集“B類商家”信息，另一端口將其推薦給消費者參考。對于商家來說，他們是一個“招徠客戶的渠道”，而對于消費者而言，“這里可以提供更多的選擇”。
一空網還為商家“排名打分”，但其還遠未在這個商業循環中盈利―網站免費為商家推廣導流，目前只在“3D打印骨灰盒、真人雕塑”等增值服務環節收取少量費用。“我們現在做的還很基礎，沒有特別著急商業化，因為這個行業太缺少宣傳，此前曾有殯葬服務公司在上海公交車投放廣告后被投訴，所以殯葬行業是封閉的，我現在做的只是將他們集中到一起進行推廣。”
馬雷說一空網當前的主要作用還是標準化和便利性，為消費者提供更準確可靠的殯葬服務信息，例如一旦有人去世，親屬們可以在他們網站上找到“距離最近”的一條龍服務商，“上海這100多家殯葬服務公司分布在不同的版塊，在關鍵時刻物理距離最近的服務商能提供最及時的服務”。
雖然沒有急于商業化，但馬雷還是迎來了自己的客戶，網站上線兩個月后，某寺找上門來，希望在他們網站上推廣宣傳。“我們一旦推薦成功，會收取一定的宣傳費用和傭金。”一個月后一位消費者通過一空網為自己預約了蓮花位，這為馬雷迎來了第一筆收益。
“很多客戶比較豁達，他們看得比較遠，會在生時就預訂蓮花位。”馬雷說隨著互聯網的普及和80后的成長，他相信會有越來越多的人選擇使用網絡來查詢殯葬信息，而這將給傳統的殯葬行業帶來極大的改變。
女海歸，從“指揮者”到“服務者”的顛覆
看到這一變化的不只有馬雷，在距離一空網辦公地點8千米外的上海殯葬一條街―西寶興路上，英國蘭卡斯特大學管理學碩士張文正在嘗試著利用互聯網做一個新型的一條龍公司，她是一空網的“B端商戶”，在一空網的“認證商戶”中排名001號。
不同于一空網的“平臺型”網絡模式，張文希望將自己的一條龍公司做成獨立的電商品牌，“一空網相當于淘寶平臺，而我是平臺上的店主。”“純線上平臺最終還是需要靠流量，像淘寶一樣，只有流量達到一個臨界值才可以盈利，而我想先做一些傳統行業的東西，將線下做好再來做自己的線上品牌。”張文說。
2015年12月，這個28歲的姑娘將她的“元舟生命”一條龍殯葬服務公司開設在西寶興路，正式加入“不怕死的商人”行列。
“一條龍”原本用來形容某種流水作業的服務流程，但在十余年前，上海市殯葬行業協會前會長用該詞形容那些提供全套殯葬服務的公司，這讓該詞傳遍全國，成為殯葬服務公司的特定稱謂。
西寶興路是上海殯葬行業最集中的區域，因為這條路上設立著寶興殯儀館。這個始建于1908年的殯儀館承擔著上海市區近一半的殯殮業務。元舟生命設立在距殯儀館不超過200米的街口。50平方米的店面內設計了玄關，墻壁上掛著藝術畫，像一間富含情調的咖啡館。時常有同行或路人帶著好奇的神情向內張望，“殯葬公司怎么裝修成這樣？” 馬雷認為互聯網可以改變殯葬行業。
“這個行業有一個特點，在其他行業習以為常的東西在這個行業都叫顛覆。”張文聳肩攤手做了一個無奈的手勢。張文穿著白色套頭線衣，黑裙，手邊擺著一臺蘋果筆記本電腦，這個年輕創業者的裝束和普通公司白領沒什么區別。
讓她確定擇業方向的是2011年湖南衛視《天天向上》播出的一期與殯葬服務相關的節目，節目邀請了臺灣兩家殯葬服務公司登臺講演并播放宣傳片。“宣傳片講述一個人從生到死留下很多遺憾，而這些公司的工作就是為那些逝者減少遺憾，我無法想象原來殯葬行業也可以做出五星級酒店的感覺。”張文說她在那期節目中看到了“特別的人文關懷”。
2012年留學歸來后，張文在北京的互聯網公司工作了兩年，“出差期間別的同事去逛街購物，而我去看當地的殯儀館”。
在對比了日本、中國臺灣等地的殯儀服務之后，張文感到中國殯葬的差距太大了。“我們的殯葬服務還統稱為一條龍，但在日本這些產業已經非常細分化，甚至有專門的遺物整理公司。”
在國內，逝者過世之后遺物大都由家屬處理。哪些留作紀念，哪些需要銷毀，該如何銷毀？這些問題都需要家屬來解決。但在日本這些將交由專門的公司來運作，有非常精細的規定和制度，整個行業商業化程度很高。這甚至讓張文決定“要做點什么來提高中國的殯葬服務水平”。
三年后熟稔了行業現狀的張文來到上海創業。她招聘了兩個員工，一個是從業多年的大叔，另一個是剛畢業于長沙民政職業學院的姑娘―全中國只有湖南、遼寧、重慶三所民政高校設有殯葬禮儀專業，“人才供不應求，從不擔心就業”。
張文將自己的創業優勢歸結于“提供更好的服務”。她認為傳統一條龍公司扮演“指揮者”而非“服務者”的角色。“大部分客戶對于殯葬流程都是不懂的，他們過來會咨詢一些流程細節，我們就會免費做他們的顧問。”張文認為正是由于傳統殯葬服務商的服務意識不強才給她這樣的新人留下了創業的可能。張文計劃在服務中著重體現每個逝者不同的人生故事，“而不是流水線似的走過程”。
和傳統的一條龍公司類似，在逝者家屬確定合作之后，張文需要先預訂殯儀館，上海共有15家殯儀館，預訂最多的是寶興、龍華和益善殯儀館。這些殯儀館的大廳數量有限，成為搶手資源，因此民政局規定，每家逝者的追悼會不準超過一小時。
這為張文提出了很大的挑戰。“這樣短的時間會局限我們的發揮。”張文說在日本追悼會可以舉辦幾個小時，但在國內很難做到這樣的服務，“排隊的人太多了，寶興殯儀館甚至需要晚上加場”，這影響了他們服務的質量“不能特別細致地做視頻或者回顧整個人生”。
在預訂殯儀館的同時張文還需要和家屬確定殯葬花籃、骨灰盒、壽衣、與會賓客數量和餐飯檔次。明確了細節后，她會通過自己的供應商來準備這些商品。
“不同的商品有不同的服務商，我會在中間賺取一定的利潤。”這是張文當前最主要的盈利來源。殯葬行業素以高利潤著稱，坊間一直流傳著“天價骨灰盒或天價壽衣”這樣的新聞，而在互聯網出現之前這幾乎是一個無解的難題。
“利潤空間一定不錯，很多東西沒有明確的標準，即便作為行內人我也不知道某些骨灰盒的成本和售價，無法判斷其盈利空間。”但張文認為隨著電商的發展，很多產品價格開始逐步透明化。
和很多人的想象不同，殯葬服務并非是“一錘子買賣”，優秀的一條龍服務商都有自己的“回頭客”―這主要指那些家族中出現第二位逝者，或者通過朋友介紹而來的消費者。“除非第一次的服務很糟糕，否則家屬們不會在有你聯系方式的基礎上再去尋找另一家服務商。”張文認為這是殯葬行業的特色，“大家都想盡快順利完成，不愿意再去比對”。而這正是張文希望通過服務來維持運營的主要原因。
作為生意人，張文目前最主要的困難是“如何獲取訂單”。
“尸源”，雖然大家都極力避免這個冷冰冰的詞語，但這是諸多服務公司爭搶的主要資源。
早前為了搶奪業務，一些殯葬公司會“承包太平間”，將觸手直接伸到醫院之中。一旦有人病逝，那些值守在醫院的業務員們會蜂擁而至向家屬們推薦自家業務。剛失去親人的家屬往往在巨大的悲痛中胡亂地簽約應允，而這或許給他們帶來再一次的傷害―不僅花費了更多的錢財，還體會不到精心的服務。
這種搶奪方式也有“黃牛”，他們通過各種渠道獲取病人逝世的信息，并將其販賣給某些一條龍公司，這顯然進一步推高了殯葬服務的價格。這也是張文、馬雷等創業者認為互聯網可以改變這個行業的原因。“隨著網絡的發達會有越來越多的人們通過網絡來獲取殯葬服務信息，而不必再和黃牛或太平間承包商糾纏。”
現在，張文已經在制作元舟生命的殯葬服務網站，如果將一空網比作淘寶這樣的網絡平臺，那元舟生命更像是蘇寧易購―由線下到線上。
殯葬O2O
“前輩”不怎么認同馬雷和張文關于“互聯網改變殯葬行業現狀”的說法。
2012年入行，是殯葬電商彼岸的創始人之一。2013年彼岸獲得真格基金天使輪投資，曾在坊間掀起熱議，彼岸也被譽為國內第一家用互聯網方式做殯葬的公司，現在彼岸在北京有三家門店，年銷售額過千萬。
“互聯網在這個事兒上其實沒那么重要。”的口吻帶點兒歷經滄桑后的感悟。“現在這個階段互聯網無法幫助傳統行業解決特別實際的問題。”
在看來，互聯網雖然可以信息共享，可以制作很多個性化的解決方案，但在殯葬行業，現在最難的并不是個性化，而是標準化。“這個行業發展嚴重滯后，你見過哪個行業30年來幾乎沒有變化嗎？這個行業沒有統一，沒有標準，同樣的產品在不同的店，甚至不同的場所都有不一樣的價格，一直個性化從未標準過。”說。 英國蘭卡斯特大學管理學碩士張文正嘗試利用互聯網做一個新型的一條龍公司。
互聯網革命的方式之一就是為用戶提供個性化方案，但前提是該行業經歷了“標準化”階段，而現在國內的殯葬行業還處于原生態，連“標準化”階段都沒能進入。
曾任拉手網公關總監。2012年他母親罹患癌癥，接到醫生準備辦理后事的通知后，他“整個人都蒙了”。他去殯儀館附近的小店內咨詢看看需要做點兒什么。店主大姐接待了他。
“人還在嗎？”
“在。”
“還在你找嗎？有事兒給我打電話。”
兩句話一串電話號碼，就這樣被打發走了。再去其他小店，他得到的都是相同的回復。“我是帶著一個個問號去的，最終又頂著一個個問號回來。”這個行業從業者的素質和專業水準讓他感到匪夷所思。“一生一死是人生的大事，我要求也不高，就想稍微體面點兒的做完這件事兒，但卻找不到一個可以滿足我要求的公司。”
身為互聯網人的首先想到了利用技術解決用戶這個“痛點”。他和伙伴們分析了這個特殊行業的現狀，“這是剛需，同時還能幫助別人，是一個可以嘗試的創業方向”。2012年年底，他們著手設立公司。
像馬雷一樣，和伙伴們最初的打算也是做一個“殯葬信息平臺”。“我們相信互聯網可以解決很多問題，當時聯系商家，準備做一個純線上的導流平臺。”拉手網的工作經歷讓他對這種商業模式駕輕就熟，“和團購類似，獲取流量后導入給商家，最終從商家方面獲利”。但這個網站還沒有上線就夭折了，“這是一個低頻消費的行業，很多商戶并不在乎口碑和品牌，所以他們也不看重用戶的評論”。這讓感到“未來無法掌控商戶”。“只有達到了線上支付、線上簽約，像滴滴打車這樣全部實現線上交易的時候，平臺才有真正的掌控力，可以在商戶犯錯的時候以扣款進行懲罰，不然用戶投訴到平臺的時候平臺無法對商鋪進行懲罰，那這個商業模式就難以為繼。” 拉手網這樣賺快錢的互聯網模式在殯葬行業無法實行，發現這個新行業中真正能快速盈利的反而在線下。
他很快轉變了打法―彼岸成為了一個擁有線下門店的殯葬服務商。
2013年3月，彼岸第一家門店在北京開業。像元舟生命一樣，當時的彼岸也從一條龍服務入手，但和傳統一條龍公司不一樣的是彼岸還有自己的網站，堅持信息透明化。
彼岸一方面通過線上投放廣告來吸引客戶，另一方面在線下推出服務，并依靠傳統口碑擴張品牌。現在彼岸在北京擁有100多家供應商，而在全國范圍內，這個數字超過600。
從業四年后，對這個行業有了更多感悟，“這是一個需要慢慢磨的行業”。在他看來，只有慢公司才能在這個行業生存，其他行業靠“刷墻推廣告”就能擴張的方式在這里行不通。
但殯葬行業的低頻消費方式和“悲痛屬性”讓它和互聯網有一種天生的抵觸。原本想利用UGC的模式成立網站，但他后來發現無論服務的好壞，殯葬過程幾乎沒有用戶愿意去分享。“親屬們都沉浸在悲傷的氛圍中，不想再提這事兒，怎么可能會去分享？”
很多人將殯葬和婚慶、母嬰生產做對比，認為這都是低頻消費的代表，但認為這中間有天然的不同。“從準備結婚到結婚典禮，用戶有很長的籌備時間，他們會拍婚紗照、擺婚宴、度蜜月……他們有充足的時間去準備，同時這也是一種美好的體驗，大家愿意為此交流和分享。而殯葬則不一樣，當親人躺在病床上奄奄一息的時候，大部分家屬都沒有充足的時間去籌備后事，一般人們從過世到火化不超過7天，在這段時間內親屬們也很少有心情去分享自己的感受。從某種程度上看，這和病友交流有些類似，很少有人去分享他們在某個醫療機構受到很好的服務。”說，這些特殊性都要求這個行業的從業者要夠專業，同時還要有充分的情懷。“我和馬雷、張文都聊過，我們都屬于有情懷的人，如果沒有足夠多的感情投入，那這個事兒就沒什么意思了。”
