對財務共享中心的建議范文

導語：如何才能寫好一篇對財務共享中心的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財務共享服務中心建設，對于企業來說是一個全方位的財務轉型，需要從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面統籌考慮和落實。

1.1戰略方面

基于企業的業務戰略，結合最佳實踐和行業特點，規劃財務組織未來的整體定位和角色。通過財務共享中心的成立，實現從核算型財務向決策型財務的轉變，逐步發揮財務作為戰略性業務伙伴、高效業務處理者、公司風險管理者的作用。隨著共享服務中心的成立，企業的財務職能分成了3部分：集團總部財務規劃和管控職能、共享中心財務交易處理職能、當地財務支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務共享中心與其他財務職能的關系?？偛控攧招惺关攧展芾砀呒壜毮?，為當地財務部門和共享中心提供財務指導及風險控制。財務共享中心通過集中化、標準化財務交易處理，為總部財務、當地財務提供各種財務核算服務和常規報表分析。當地財務部門作為業務的伙伴和共享的延伸，為總部財務和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務分析數據。其次，在縱向上也要清晰劃分財務共享中心與當地財務的職責。根據實施財務共享中心的成功經驗來看，并不是所有的業務都可以集中到財務共享中心來操作，只有流程中重復性高且操作標準的交易處理和核算業務可以集中上收到共享中心，充分發揮共享的規模化優勢和協同效應。對于一些與前端業務緊密聯系的工作（如問題發票的跟進、原始單據的掃描和傳遞等），仍然要保留在當地的財務部門，既保證與供應商的及時溝通，提高業務響應速度，同時，也發揮財務對業務流程的監督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進行共享流程的優化時，必須遵循完整性、先優化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設計目標和原則，建立分類清晰、條線合理和授權有度的財務業務一體化流程。首先，以RACI模型為指導，確定各流程的橫向審批條線，以及相應條線的職責。流程的審批條線主要指匯報線、專業線、內控線。匯報線通常是靠近業務發生端的部門負責人，對于業務發生的真實性與合理性進行基本判斷，擁有流程決定權。專業線通常是歸口管理部門負責人，以及公司分管副總，對于業務有專業的判斷以及統籌的安排，也賦予流程決定權，各專業線審批人員參與流程的程度根據重要性原則授權。內控線通常指財務部門負責人，根據公司總體運行情況對重要事項執行最后的財務控制，初期只賦予審核權不決定流程結果。各內控線審核人員參與流程的程度根據重要性原則授權，且授權級別相對專業線授權審批級別有一定的依存度。其次，在橫向審批線條搭建基礎上，實現流程縱向審批授權的設置。根據不同流程的屬性、發生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權標準。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現關鍵環節的高效標準化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設置財務共享中心人員和組織時，需要考慮組織結構、工作職責、能力和技能、人員構成比例、組織規模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內容。下面，重點從組織結構、人員構成、組織規模3個方面進行分析和介紹。首先，是財務共享中心組織架構的設置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結構設置。這種設置方法的優點是專業化強，最大程度發揮共享服務中心內外部的協同效應和規模效應。但是，也存在缺少客戶關注的缺點。一種是基于客戶/服務的結構設置。這種設置方法的優點是更加貼近客戶，強調服務意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協同性差、規模效應和標準化程度低的缺點。一種是組合式結構設置。結合財務共享中心內部各小組的業務特點，綜合考慮職能和客戶服務因素的分組方式。這種方法的優點是綜合了職能式組織架構和面向客戶組織架構的優點，在貼近客戶的同時也加強了協同性，發揮了財務共享中心的規模優勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構設置方案。其次，是財務共享中心人員構成和比例的設置建議。在財務共享中心建立初期，可以通過征調試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進行工作。在財務共享中心進入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務共享中心業務上收范圍的逐步擴大及服務水平的持續提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現財務共享中心人數80%為外部招聘這一最終目標。第三，是財務共享中心未來組織規模估算。財務共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質重復的純事務處理工作，可以通過交易量和生產率兩個指標進行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質重復性低的工作，對于這類工作在進行全職人員需求估算時，經驗重于計算，很難用公式合理地進行計算，通常需要綜合考慮職責分工、工作量平衡等因素。

1.4系統和技術

成立共享中心是否需要廢棄企業現有的應用系統？成立共享中心都需要哪些信息系統來支撐？信息系統需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業在成立財務共享中心之前感到非常困惑的內容。實質上，財務共享中心是一種管理經營理念，并不是簡單地上個系統就可以實現的。財務共享中心的成功建立涉及到企業方方面面的變革與提升，信息技術只是把這種理念和變革固化在系統中進行運作的工具而已。當然，財務共享中心的產生和發展一直伴隨著信息技術的驅動與配合，也高度依賴信息系統提供的功能支持。財務共享中心使用的信息技術主要包括：統一的ERP系統、工作流管理平臺、文檔影像處理系統（含掃描）、資金系統、內部呼叫平臺。

1.5設備及選址

財務共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎設施情況，即IT、通信設備的可靠性以及國際便利度等；第四是環境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個因素的綜合考慮，并結合本企業的實際特點，將財務共享中心設置在由工作技巧、稅務制度、運營成本及基礎設施等條件組成的最佳組合地點運營。財務共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務共享中心所需要的基本硬件設備，以及共享不同組別和不同時期所需的設備。財務共享中心建設從戰略、流程、人員及組織、系統和技術、設備及選址5個方面進行全面優化梳理后，整體的設計工作基本完成。根據企業實際情況及行業最佳實踐，建議先梳理優化個別流程，并選擇試點地區上線運行，運行平穩后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進行推廣，最終實現財務共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務共享中心的潛在風險及應對策略建議

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道?；趯嵤┴攧展蚕碇行牡慕涷灒偨Y財務共享中心實施過程中可能面臨的潛在風險及應對策略主要有以下幾個方面：

2.1應對企業變革管理不夠深入的風險

財務共享中心的成立對現有的操作模式改變較大，特別對前端的業務人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業變革管理的推進提出了更大的挑戰。因此，對于從領導到各級業務人員持續的共享觀念灌輸，是財務共享最終實施成功不可或缺的重要環節。同時，財務業務人員對于財務共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標準化、高效率、強管控、低成本的管理優勢，提高員工對共享操作的認可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應對企業人員轉型和人員流失的風險

實施共享后，財務核算全部集中到財務共享中心操作，大量待分流的當地財務人員轉型及重新安置問題令企業難以回避，特別是一些國有大中型企業，為保持企業人員相對穩定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業人員分流方案，結合當地財務人員自身意愿和能力情況將其分流至財務共享中心、當地財務管理崗、當地財務支持崗工作，保證企業的穩定運行，有效規避共享實施給企業帶來的強大沖擊。另一方面的風險是來自共享內部工作的員工，由于共享中心的工作相對標準化且重復性較高，工作內容較為單一、冗雜，所以會出現頻繁的人員流失。實行共享內部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業發展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應對流程標準化和執行力度不足的風險

標準化的業務流程，以及各種管理數據的統一，是財務共享服務得以高效運作的基礎，也是實現信息化的前提。雖然在共享建立之初企業已開始著手建立標準的操作流程，但是，由于各地業務發展的不均衡和操作習慣不同，標準操作流程可能在分（子）公司的執行情況并不理想。另外，在流程優化和改進時，由于缺乏業務人員的參與，流程改進方案不能滿足業務的需要，導致流程方案不能有效地推進和執行，出現了流程管理制度執行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標準化統一、專業化操作的財務環節都予以整合；在進行實施和流程遷移時要循序漸進，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構、人員的支持；控制流程并時刻關注是否需要進行調整；充分考慮可能發生的情況，制定應急預案。

2.4應對信息系統整合不到位的風險

篇2

關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日?；A業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合

W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差。現在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。

在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

篇3

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網絡為分布在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。建筑施工企業更應該認識到構建財務共享服務中心的重要作用，結合企業自身和行業的特點，構建符合自身發展的財務共享中心，促進企業長遠發展。

二、建筑施工企業財務共享服務中心的優勢特點

（一）優化資源配置，降低企業運行成本

財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業財務人員的轉型，使更多有能力的會計人員轉型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養渠道，不經能使會計人員轉型創造更多的價值，更能降低企業在人才培養上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經濟水平發展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財務管理水平和財務數據的準確度

財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業性。在傳統的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發展，能夠撐起整個會計核算系統，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業性上不能夠全面的撐起來，因此在數據處理上容易出現錯誤和誤差，而新構建的財務共享服務中心是有一個規范化的、統一的業務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環節的工作，使財務人員的工作更集中，更體現專業性，因此也能避免出現數據疏漏，造成誤差，從而提高數據處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權限和責任也更清晰更明確，保證了業務執行的透明度。

（三）構建新型財務管理體系，提高企業整合能力和核心競爭力

大型的建筑施工企業想要通過構建財務共享服務中心在未來構建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業務和管理業務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰略性的決策支持，形成共享財務、業務財務、戰略財務三個層面，這種新型的財務管理系統，將傳統的會計基礎業務比重降低，用節省出的資源去創造更大的價值，大大地提高了企業的整合能力。

財務共享中心的建設在企業接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業務時，整合了所有的數據和資源，能夠很好地發揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數據整合匯總集團信息，幫助企業決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業狀況、資產狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業務，提高企業中標率，從而提高企業的競爭力。財務服務中心的構建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業內的管理人員更多的投入高企業的戰略規劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業的核心競爭力。

三、對建筑施工企業構建財務共享服務中心的建議

（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐

建筑施工企業一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統的在各點都設置實體財務職能機構，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業集團各子公司的業務集中到財務中心，進行統一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構建，就要促進企業集團內部的信息化，構建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發應用新的財務會計軟件，使用統一的財務系統，比如統一的費用報銷和資金管理系統；利用發達的信息技術和數據系統做支撐，將企業集團的財務資源集中起來并進行優化配置，促進整個企業人力資源和資產管理系統實現信息化、業務一體化的水平。

（二）加強企業的資源整合

財務共享服務中心，顧名思義是要實現財務共享服務，要實現財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優質的財務資源整合起來，實現優化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創造價值的。只有實現了資源整合，才能更好地構建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構的建設，財務服務中心需要更適合的區別傳統的組織架構進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現資源的優化配置。資源整合要搭建起完整的網絡架構，配置健全的企業信息系統，各子公司進行數據采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業資源充分整合的情況下，整個企業基礎財務人員的工作都能在中心實現，可以大大地降低財務職能機構的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠實現更大的作用。

（三）構建新的流程管理機制，實現企業流程再造

財務共享服務中心的構建，是將各地的會計業務集中起來進行統一的規范化的處理，因此，中心的構建就需要構建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉。要使財務服務中心能夠更好地發揮作用，就要加強企業流程的管理，實現企業流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠實現高質量的，低成本，并且能夠高效運轉的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統的財務流程的環節分解為更細致的環節，更小的步驟，將這些細小的環節和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現流程管理高效的目標。

四、結語

建筑施工企業的發展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統的財務運作模式已經不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發展的必然趨勢，因此建筑施工企業必須認識到財務服務中心建設對企業發展的重要作用，在企業內部培養財務共享理念意識，加快構建財務共享服務中心，加快財務人員轉型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發展。

（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）

參考文獻

[1] 陳兵華.建筑施工企業如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.

[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用

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關鍵詞：保險公司；共享服務中心；問題；對策

一、保險公司財務共享服務中心建設的必要性

財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務管理模式，其將原先財務體系內大量重復的、易于標準化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務處理成本，提升業務處理效率的效果。從財務共享服務中心的特點分析，它適合具有一定規模、分支機構眾多、對風險管理要求較高且具有集中控制能力的企業，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業快速發展，但也面臨著前所未有的挑戰。保險公司內外部經營環境發生了顯著變化：從內部來看，隨著業務人員的迅速增長、業務量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導致一系列業財脫軌的問題發生；從外部看，監管環境越來越嚴峻、投資風險逐步增大、行業競爭趨于白熱化，行業內不斷產生新的改革也要求財務管理必須要與時俱進?？梢?，保險公司內外部的變化均對財務轉型和提供更為先進的財務服務提出了新要求。而財務共享服務中心正是一種能夠解決保險業種種財務需求的手段，它以一種全新的模式解決當下面臨的種種問題。保險業財務共享服務中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業財務管理制度化、標準化，有利于公司內部各分支公司數據對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風險。通過標準績效管理，使得財務運營效率得以提升，并使得財務人員擺脫重復性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側重交易處理記錄型向“價值創造型”轉型。

二、保險公司財務共享服務中心建設的現狀和存在的問題

當前，保險行業中已經有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務共享服務中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調整架構、規范流程、系統開發、明確考核等措施逐步對共享中心的建設進行了完善。保險公司財務共享服務中心的建立，對財務風險管控、效率提升、成本控制、價值創造等方面均表現出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業的財務共享服務中心建設取得了一定的成績，但是共享中心的建設畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務共享服務中心的目標定位也不盡一致，共享中心建設模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：

（一）財務共享服務中心的職能定位不夠清晰

保險業財務共享服務中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結算、票據管理等事務性的工作?？傮w上講，保險業財務共享服務中心職能和戰略的結合度不夠，各種拓展功能還未充分發揮。如財務預警、費用分析、風險評估等職能未在共享中心中充分體現。

（二）信息系統的整合度不夠且功能不強

很多保險公司因為成立時間長，公司內部系統繁多，在共享中心設計時沒有做到有效整合，導致核心業務系統、OA辦公系統、資金管理系統、預算編制系統之間未能實現共享和對接。目前很多保險公司共享系統內的預算還是靠手工定期導入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應付數據脫離，系統之間的割裂導致共享中心上線時很難實現效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據移動審批無法查詢影像、單據錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態、保險業務人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財務共享服務中心人員穩定性較差

財務共享服務中心成立后，財務人員分工更精細，基本為流水線操作。財務人員接觸前端業務機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導致財務人員穩定性差，難以實現對業務支持。

（四）財務共享服務中心的運營服務滿意度不高

財務共享服務中心，其宗旨在于“服務”。從保險公司共享中心的服務水平來看，服務質量和服務時效均難以達到保險業務發展的需要。集中體現在：一是部分財務人員綜合能力不強，對機構的保險業務不熟悉，服務能力及服務態度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導致一線人員滿意度較低。

（五）作業流程設置尚未完善

財務共享中心最為關鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰。目前在審批流程、復核流程的設計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業務退費、退保及常規理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區的特殊業務，強制按照標準流程執行，與實際脫離嚴重；一些公司常規化的費用，如社保、水電等費用也按照標準化流程設計，導致管理成本上升。

三、完善保險公司財務共享服務中心建設的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務價值

保險公司要綜合考慮所處的發展階段，根據實際情況設定財務共享服務中心的職能定位。除了傳統的單據處理職能外，財務共享服務中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創造層面的貢獻。財務共享服務中心應利用自身的數據優勢，提供各公司損益情況、投入產出情況、分險種的損益報表等財務分析數據，為管理層的決策提供依據。在公司制度監督層面，應發揮業財融合的優勢，在預算預警、制度偏離提醒等控制環節中提供相應的服務，從而充分發揮價值貢獻作用。

（二）進行信息系統整合及新技術應用

保險公司本身作為金融機構，客戶保有量大、員工數量眾多、業務復雜、產品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統較多。在財務共享服務中心的平臺上，應盡量做到財務業務的一體化共享，盡量將和財務有關的系統進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現有的系統，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統集成的基礎之上，還應充分借助互聯網手段及技術，提升移動端現代化水平。特別應注重對手機端財務共享提單、審批、查詢等功能開發，縮短單據流轉時間，以提升服務體驗，拓展財務共享服務價值。

（三）通過制度化的團隊建設強化人員管理

保險企業財務共享服務中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務共享服務中心的團隊建設上，應建立專業化、規范化的人才培養機制。應加強財務人員的專業培訓、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業財務共享服務中心人員年輕化特點，給予員工人文關懷；要盡可能的豐富員工的工作內容，除了接觸基礎的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務管理等其他業務，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務標準及考核制度

保險企業要明確財務共享服務中心人員的服務標準，明確儀容儀表、行為舉止、語言態度、投訴處理流程等具體服務制度，通過制式的服務標準及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務文化。在提升財務共享服務中心的服務效率上，要采用科學的分析方法，量化分析每個作業環節所耗用的時間以及單據作業難度，通過科學合理的績效考核制度，保證財務共享服務中心業務的高效運行，從而提升總體服務滿意度。

（五）完善作業流程

流程與系統優化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業屬于特殊金融行業，在稅務處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業視同銷售處理業務上，全國均未統一政策，在核算此類業務時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務共享中心成立系統支持以及運營小組，針對出現的新業務、新制度進行流程及系統改造。要充分考慮效率及風險，做好權限設置，優化作業流程。在特殊業務方面，要盡量做到流程設計的“可塑性”，對一些地區的特殊政策要從流程設計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業務和財務的融合。

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財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規劃、詳細設計、實施部署、穩定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業為確保項目成功，控制實施風險，實現業務的穩定過度，一般會根據企業的規模、業務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業調研了解到，有50%的企業選擇了部分地區部分業務試點實施，有約30%的企業選擇了全業務按地區先集中試點；采用逐步實施的企業不到12%；采用全面實施的企業不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業認識到了共享服務對企業的規模化、全球化發展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業建立了自己的共享服務中心，還有部分企業正在或打算實施財務共享服務。

企業在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監控，盡量做好提前預防、提前發現并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業進行調查發現，企業最關注的幾大因素是流程、系統、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規則，很容易產生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優化工作的落地執行將有極大的好處，同時，在執行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業務流程現狀進行充分調研和評估，盡量統一同質的業務流程，簡化流程，減少流程的冗余環節，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業務模式進行業務流程優化，確保優化后的流程滿足業務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優化團隊建議從各分子公司抽調人員組成，共同參與流程的調研分析和優化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統風險對策。

系統化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現及實施效果依賴于幾大核心系統的支撐。針對系統風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業IT系統現狀進行充分評估，識別系統的待優化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發并整合業務系統，同時開發必要的核心系統功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業務系統與財務系統；4）各分子公司派人參與系統需求設計，確保系統功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統上線的阻力；5）盡量統一各公司的業務和系統，減少系統的數量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業務系統功能及操作。

人員轉型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規模效應以及共享后的流程優化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

實施財務共享服務，使傳統的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數據和業務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。

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隨著計算機信息化的發展，大數據的浪潮推動著企業的經營管理向共享模式轉化。財務共享服務模式將企業集團中各個子公司的業務提取到共享中心統一處理，使原本分散在不同子公司中的重復性高且容易復制的業務得以統一完成，從而有效整合資源，降低財務管理成本和風險，提升業務處理效率，并通過對共享服務中心的數據分析，使得信息管理更加細致、準確，促進社會資本的合理配置，提高決策有效性。

相較于單體企業，集團企業的業務和方式更為多樣化，管理層次多級化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關的經濟活動，專職監控機構的設立成為必須，由此企業集團的內部審計愈加受到重視，而將大數據運用于內部審計能夠使之發揮更大效能，給企業帶來更多機遇。

二、理論綜述

關于財務共享影響內部審計發揮作用的方式，學者做了大量的研究。張慶龍從財務共享中心視野出發，認為內部審計正在從過去的關注受托責任人的經濟責任履行情況，向參與現代公司治理的內部控制審計、風險管理審計轉變，起到了風險識別與防范的并對內部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數據為審計行業帶來的機遇和挑戰，認為其使審計的程序、方式、風險、時間、內部控制等都發生了重大變化。李廣森認為大數據不僅改變了傳統的內部審計方法，同時改變了企業的財務管理模式，將大數據與審計有效結合，可以為審計帶來更多的便利。程平建立了基于財務共享服務模式的內部審計實施框架，從審計范圍、方式、成本和審計管理水平等方面分析了這給企業帶來的價值。

三、財務共享與內部審計結合的實施框架構建

首先，大數據為企業提供強大的硬件處理系統和海量的原始數據信息，這些信息包括內部和外部兩個方面。內部信息包括當期的交易事項、賬戶余額以及過往數期的財務和業務信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準確地還原業務過程。在傳統的模式下，各子分公司、相關職能部門的財務信息比較獨立、分散，實施審計時，需要將所有子分公司的會計信息歸集到集團，這必然加大數據收集的工作量。而在財務共享模式下，各子分公司將數據信息統一到共享平臺，總部審計人員可以直接通過平臺系統收集到所需的數據，節省了大量資金及人力成本。外部數據有法律規范、行業數據、國內外原材料價格以及產品市場等相關信息。

為了進一步提高審計中相關數據的質量，需要對數據進行清洗。雖然在財務共享模式下很多財務信息都已經被標準化和格式化，但清洗工作必不可少，通過清洗環節可以反映出內部控制流程上的缺失，并從中發現部分數據間相互矛盾的地方。進而通過數據統計、分析，找出其中的風險點，并對企業集團的財務舞弊和經營績效進行相應的風險評估、檢查，得出對應審計證據。

經過清洗和分析的原始數據要通過數據庫進行分級管理與集中存儲，并適時將相關數據資料提供給內部審計人員。

四、基于財務共享模式的集團內部審計

大數據預處理過程完成后，審計工作人員就可以根據已制定的審計計劃，展開審計工作，查找審計疑點，并收集能夠印證疑點的相關證據，得出審計結論，撰寫審計報告。

結合財務共享模式下內部審計的特點，本文建立了集團財務共享的流程框架，從內部審計的準備、實施和報告三個階段分別說明。

1.準備階段

準備階段的核心是根據財務數據反映出來的風險，確定企業集團的內部審計活動的重點，形成內審工作計劃。

編制內部審計計劃時主要注意經營管理中存在的問題、重大改革措施的落實情況以及以往審計中發現的影響比較大的問題。審前調查要充分利用財務共享平臺展開全方位多角度的調查，以對企業經營活動、財務狀況等信息有初步了解，利用云平臺的數據對比分析進而對審計風險作出評價，確定內部審計的重點，生成審計方案，經相關領導審批后下達審計通知書，開展后續審計工作。

需要注意的是，在財務共享模式下，企業內部審計的目標不僅包含企業的各項業務，還包括共享平臺信息系統，要注意平臺系統在數據維護、企業財產保護和建立在共享服務模式基礎上的財務信息系統能否為管理層的相關決策提供有效依據，這就需要內審人員具備相關的專業知識和技術操作，如財務、審計方面的知識以及專業的數據分析、統計分析能力。

2.實施階段

傳統的內部審計往往從內部控制開始，將工作重心放在各項財務指標的分析上，對企業的風險等方面涉及較少。而財務共享服務中心的內部審計，在實施階段中還要注意財務活動各個環節中存在的風險因素是否得到了適當管理。在審計實施的過程中充分發揮財務共享平臺的價值，對財務、非財務數據進行挖掘與分析，一方面能夠及時發現數據是否出現異常，另一方面可以將共享平臺系統中的財務數據和業務數據進行關聯，運用聚類分析、關聯分析和偏差分析等方法，找出數據間存在的規律與隱藏的關聯網，當發現異常情況時，迅速地提出相應的方案建議。

此外在對風險事項評估時，會根據評估結果繪制風險坐標圖以確定每個風險事項的風險級別，將高風險事項納入重點審計范圍。從共享平臺調出其核算的流程，生成對應的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關鍵控制點及對應的責任崗位及在崗人員，并發揮財務共享平臺的價值，得出具體的改進意見和建議，提供給高層決策者。

另外，內部審計人員應在檢查過程中將風險與企業目標直接掛鉤，運用面談、調查問卷、交易合規性測試、數據分析等多種審計方法，實現內部審計專項調查和日常檢查，為管理層提供服務。

3.報告階段

最后環節，要根據審計中發現的異常與疑點，并通過所獲得各類審計證據加以印證，得出審計結果，形成審計報告。

在報告階段，將內部審計中核查出的各項風險因素與改進意見以及出具的內審報告上傳至共享平臺，經上級主管批準后保存到數據中心。并在后續時間里，對發現的風險點和內控缺失部分進行跟蹤督查，以確保相關部門采取了糾正行動，問題得到了解決。同時通?^反饋機制補充、完善企業的內部控制管理制度，真正實現內部審計提升企業價值的目標。

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關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。

2電網企業實施財務共享服務模式的背景

2.1電網企業的發展要求

隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。

2.2行業外部監管不斷加強

電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優勢

3.2.1實現集團范圍的財務監控

電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。

3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率

業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。

3.2.3提高企業的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。

4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議

4.3業務流程設計與信息系統相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。

4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則

4.3與電網企業的特點相結合

企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

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關鍵詞：集團企業;財務與資金;集中管控;問題;對策

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0109-02

引言

企業集團作為應對當今市場經濟的發展以及競爭白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業組織形式。但是，企業集團之所以能夠得到長久的發展，不可能僅僅依靠其強大的規模以及雄厚的資金，它同時也依賴集團企業對下屬公司的高水平管理。在企業集團的管理中，對財務的管理是企業管理的中心而對集團企業資金的管理是對財務管理的核心。這是因為，資金是集團企業賴以發展壯大的基礎，少了資金作為發展的支撐，集團企業也將成為空殼。因此，加強集團企業的財務和資金集中管理和控制，能夠滿足市場經濟發展的內在要求、降低集團企業的財務風險，從而提高集團企業的整體效益。由此可見，加強集團企業財務和資金的集中管控成為不可規避的話題。

一、集團企業財務與資金集中管控中存在的問題

（一）集團企業財務管理體制不健全

眾所周知，集團企業最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會導致集團企業對財務和資金的管理和控制的組織結構較為混亂，往往會缺乏較為有效的財務和資金管理和控制的方式，并且還會出現集團企業中的各個職能部門以及員工之間的權利和職責不能很好地分開。在這種情況，一旦集團企業的財務和資金管理出現意外的狀況就不能對其進行及時有效的處理，各個職能部門還會存在相互之間推卸責任的情形。上述狀況無疑嚴重制約了集團公司的發展以及財務工作的正常開展。此外，集團企業的財務管理的機制也存在不嚴謹的情況并且財務制度也不完善。這就造成集團企業內部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團企業的財務資金，這種行為在一定程度上損害了集團公司整體的利益，制約了其發展。財務體制的不健全還會使得財務資金的支出不按照計劃嚴格執行，出現重大的偏差即實際指出的資金遠遠高于預算的資金數。上述狀況的出現會給集團企業財務和資金的管理和控制帶來嚴重的壓力，這些漏洞的存在會嚴重制約集團企業的發展，造成集團企業財務風險的發生。因此，集團企業應當采取積極的措施加以應對和完善。

（二）缺乏統一財務共享服務中心

通過對現階段集團企業財務與資金的集中管理和控制的研究發現，雖然集團公司對財務集中管理較為重視，能夠充分認識到財務集中管理的重要性。但是，在實際的財務管理過程中，財務管理依舊存在著分散性，易出現各自為政的情況。究其原因，集團企業并沒有針對下屬公司分散的情況，建立統一的財務共享服務中心。集團企業在缺乏財務共享服務中心的情況下，會使得各所屬的子公司或者分公司的財務資金運用狀況不能被集團公司集中管理，各個分散的公司對自己的財務狀況有很清楚的了解，但是對集團公司的整體狀況并沒有一個很清晰的認識。站在集團公司的層面而言，它就不能及時獲得下屬分公司或者子公司的財務信息，即便能夠獲得其財務信息也不能夠保證信息的準確性和可靠性，在這種情況下的經濟決策必定存在著不科學性。并且對于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運用到發展潛力巨大的項目上去，造成經濟資源的嚴重浪費。由此可見，集團公司建立統一的財務共享服務中心已迫在眉睫。

（三）財務管理機構人員的素質不高

相對于一般組織形式的企業而言，集團企業的財務和資金的管理和控制對財務會計人員的素質要求較高。這是因為財務與資金的管理和控制是集團企業管理的核心以及對風險進行防范的關鍵環節。因此，它需要相關人員具有一定的專業性和判斷力。并且，現階段隨著市場經濟的逐漸推進以及競爭的日益加劇，企業集團對財務資金的集中管理的任務更加的繁重，這也給相關的財務會計人員提出了更高的要求。然而，目前無論是集團企業還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財務會計人員的素質存在普遍偏低的情況。如果對于下屬分散的公司而言，財務會計人員素質低下不能夠造成極大的損害的話，那么對于集團企業而言，素質低下的財務會計人員很可能造成集團公司的損失。這是因為，集團公司的財務會計人員面臨的壓力要遠遠高于所屬的下屬公司，它需要站在一個更高的層面對整個集團公司的財務資金進行管理和控制，一旦其自身缺乏相關的財務會計信息，那么無論所屬公司的財務再好也會功虧一簣，給集團公司帶來不可挽回的損失。由于財務會計人員的素質對集團公司的財務管控具有如此大的作用，應當加強對其素質的提升工作。

二、加強集團企業財務與資金集中管控的對策

（一）健全集團企業財務管理體制

對于集團企業而言，要想對眾多的下屬子公司或者分公司的財務和資金進行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團企業的高度健全財務管理的體制。這是因為，財務管理體制是集團企業在實際的財務工作執行工作中的標準，完善和健全的財務管理體制能夠明確各個管理部門和人員的相關職責，有利于財務管理工作指令的上傳下達。對于健全財務管理體制的做法，集團公司可以從以下方面入手。首先，應當在集團企業的層面建立一個縱覽全局的財務管理體制。這在一方面能夠使得企業在對下屬子公司和分公司的財務管理過程中能夠有依據，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財務政策時，能夠對集團企業的總體財務管理體制有一個充分的認知。其次，集團公司應當對所屬子公司或者分公司的財務體制建立提供總體的戰略目標，使它們在制定符合自身財務體制的同時也能夠使用集團公司整體的目標要求。這樣能夠很好地實現集團公司的財務和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團具有跨地區以及跨行業的特點，在面對怎樣協調下屬分公司或者子公司之間的動作和指令時，神華集團決定以工業會計制度來進行財務核算，比如它實現應付賬款和應收賬款的業務管理，并對其進行核銷處理以及賬齡分析，并且將應收賬款和應付賬款的單據和計算單據上的信息傳遞到集團公司的總賬系統上，對其進行適時的管理和控制等。而對于跨行業和跨地域的矛盾，神華集團積極為其提供統一的管理平臺，既統一共性也保留各個公司的個性，促進其發展。

（二）建立統一的財務共享服務中心

所謂財務共享服務中心是會計和報告業務管理的方式，它可以將不同地域和行業的實體公司的會計業務集中到一個SSC（共享服務中心）上來進行記賬和報告。這種方式能夠統一會計記錄和報告的格式，由于它不需要在每一個公司實體設立會計一職，節省了相應的人力、物力和財力。集團企業在建立財務共享服務中心時，一定要注意以下關鍵要素。第一，由于財務共享服務本身也是一種比較先進的管理方式，這需要集團企業的管理人員能夠轉變原有的思維和工作方式，為財務共享服務中心的構建提供一個強有力的支撐。第二，財務共享服務中心的建立需要企業財務信息系統作為支撐。它是集團企業實現財務共享服務中心的基礎和關鍵，這是因為統一的ERP系統能夠使得公司之間的財務信息得到及時、可靠的整合。第三，集團公司應當將財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，并為其運營設置一個合適的商業運營模式，而不能因為該共享服務中心是內部的事業部門而忽視對其建設。在這種情況下，可以對該共享服務中心設置一個合理的價格標準，使其能夠為服務對象所接受和運用。在財務共享服務中心的建設上，銀座集團的財務管理較為突出，比如銀座集團統一集團內部的會計政策，從而確保其會計信息的可比性;建立集團內部統一的會計業務處理平臺，并實施ERP系統服務;對集團內部公司的資源進行整合，向集團內部公司提供統一的會計信息和服務等。財務共享服務的集中化和標準化處理工作，能夠滿足集團公司對財務集中管理和控制的要求。

（三）提升財務管理機構人員的素質

通過分析可以看出，集團企業財務管理機構人員的素質對財務資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應當采取必要的措施，提升財務管理機構人員隊伍的整體素質。無論從集團公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應當對財務會計人員的素質給予高度的重視。在提升財務管理機構人員的素質方面，可以在對財務會計人員的招聘時，從比較知名的高校中進行選拔，以保證所選取財務會計人員的專業素質。另外，還可以向社會招聘那么具有工作經驗的財務管理人員，通過對其過去工作狀況的了解來進行取舍。最后，對于已經在職的管理機構的財務會計人員，公司應當進行定期或者不定期的培訓工作，可以是來自公司內部較為有經驗人士進行培訓工作，還可以參加社會的學習等途徑來提升在職財務會計人員的素質。財務會計人員素質的提升能夠為企業財務資金的管理和控制工作提供良好的服務。

總結

財務與資金的管理是現代企業進行管理的關鍵環節，同時，資金是企業發展和生產的“血液”。對于集團企業而言，加強對財務與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團企業管理水平的關鍵所在。針對現階段集團企業財務與資金集中管控存在的問題，集團企業應當采取積極的應對措施，提高集中管控水平。

參考文獻：

篇9

關鍵詞:教育系統 會計集中 核算 內部控制

教育系統會計集中核算工作后，由于納入集中核算的學校數量比較多，業務量大，會計核算中心的工作量很大，同時由于內部控制制度不完善，內部管理規范性不足，出現了各單位報銷標準不一、會計信息泄露等問題，因此完善會計核算中心的內部控制制度建設尤為重要。目前教育核算中心內控制度參差不齊。

一、教育系統會計集中核算下內部控制現狀及存在的問題

(一)內部控制制度不健全

由于目前沒有針對行政事業單位內部控制制度的基本規范及配套指引，各單位制定的內部控制制度參差不齊。如一些單位并沒有建立內部牽制制度、內部稽核制度、財務分析制度等內部會計制度；或一些單位雖建有規章制度，但有章不循，內部控制制度僅僅限于文件，流于形式，沒有切實有效的貫徹執行內部控制制度；甚至有的單位領導凌駕于內部控制制度之上；加之相應的績效評價制度沒有跟上，從而導致會計信息失真，會計秩序混亂，違法違紀現象時常發生，以致管理失控，資產流失。

(二)缺乏內外部監督，沒有相應的內審制度

首先目前作為事業單位主要外部監督力量的審計、財政部門，多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規進行監督，較少對被審計單位是否建立有效的內部控制及其執行情況加以實質性檢查。其次有些單位財務崗位有限，難以實現不相容崗位分離和重要崗位的定期輪崗，加上沒有獨立的內審機構，使監督職能無法得到真正的發揮。

(三)學校預算執行與經費支出存在隨意性

按照《預算法》規定，學校每年的經費支出必須按照預算執行。但從目前的核算中心的管理來看，核算中心目前還沒有對具體日常經費支出進行預算指標監控，報賬員不清楚學校具體的預算情況，對學?？瓷先ニ坪酢昂侠怼钡闹С龆加枰越Y報。造成預算對支出的控制和約束非常薄弱，在支出方面隨意性仍然存在。

(四)會計信息的真實性難以辨別判斷，監督存在盲區

原始憑證是記錄各單位經濟業務的載體，對其審核和監督是對會計信息實行源頭控制的重要環節。核算中心人員由于職能限制，只能審核原始憑證本身的合法性、有效性，而對單位的教育教學活動是否合法、活動支出的實際內容是否真實卻無法識別。在假發票盛行的今天，核算中心只審核憑證的規范性，對單位業務是否真正發生卻不得而知，從而難以真正履行監督職責，影響了審核工作的質量。

(五)報賬會計素質參差不齊，不能很好地適應內部控制工作要求

由于報賬會計素質參差不齊，部分單位連財產明細賬、備用金日記賬等都沒有建立；個別報賬會計甚至無視財經紀律，不積極履行財務監督職能，卻為弄虛作假出謀劃策，加劇了會計信息失真。

(六)計算機信息技術不完善，信息共享性差

目前使用的會計核算軟件還停留在基本的會計核算上，缺少完善的財務統計、分析功能和遠程報賬查詢等模塊，無法提供一種快捷、簡便的方式使會計信息實現共享，致使無法及時、動態地了解本部門的財務狀況。

二、強化會計核算中心內部控制的建議和對策

(一)重視內部控制環境建設，加大內部審計力度

會計核算中心內部控制建設影響著其他控制業務的開展和實施效果。重視內部控制環境建設，健全有效的監控機制，同時規范內部審計制度管理，成立由主要領導責任人為組長的內部專門考核小組，不斷采取切實措施，提高會計核算中心人員的工作能力與業務水平，定期抽查窗口業務會計處理的核算單位的賬務情況，通過內審及時發現內部控制中出現的問題，并及時予以解決，以不斷規范集中核算行為。

(二)加強內控人才隊伍建設，培養高素質人員，保障內控執行的有效性

人是一切工作成敗的前提和保障，內部控制工作也如此，內部控制制度的制訂和貫徹落實都不能離開人的因素。教育系統會計集中核算中心的內部控制是一個復雜的體系，需要以內控人員的專業勝任能力為基礎。所以各級領導要重視內部控制人才的培養，建立內控人才儲備戰略，建立一支高素質的內控隊伍。培養高素質人才，關鍵要加大內部控制規范的培訓力度，不斷提升內控理論水平和執行力，真正樹立風險防范意識，切實保障財政資金安全，充分發揮資金使用效益。同時各單位要加強內部控制績效管理，認真落實考核獎懲制度，對執行內部控制成效顯著的單位和人員提出表彰建議，對違反內部控制規定的單位和人員提出處理意見，從而激發各單位和全員參與內部控制的積極性，提高內控管理水平，發揮出應有的成效。

(三)加強部門預算管理，嚴格執行預算，規范支出行為，杜絕支出的隨意性

各學校要真正認識到部門預算的重要性，不斷強化預算意識，根據要求早編細編，提高所編預算的的科學性，合理性。預算單位要嚴格按照經審核批準后的預算，規范支出行為，做到有預算的按預算執行，無預算的盡量不安排，從而提高預算的執行質量，財政部門要對各部門實行從預算編制、下達、資金撥付到使用的全程監管，并追蹤問效，切實強化預算管理，提高財政資金的使用效益。

(四)推行財政集中支付制度 ，提高監管力度

針對各單位財務管理職能減弱，核算中心對發票的真實性難以界定，無法把握單位經費開支的實際，因此有必要集中核算的基礎上，推行財政集中支付制度，被核算單位將原始數據輸入財務處理系統中，生成記賬憑證，會計核算中心重點強化對資金的控制和對經費管理的監管，明確單位會計的職責，通過集中支付制度，規范被核算單位的財務和固定資產管理工作，從而有效把握單位所提供票據的真實性和合理性。

篇10

作為一種先進的財務管理的運營模式,國際上許多跨國公司,包括跨國銀行,都已經實現了或正在逐步實施財務共享服務(Shared Services Center,以下簡稱SSC)。如美國銀行、花旗銀行均設立了全球范圍內的SSC中心以加強財務管理。對于商業銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。

近年來。我國銀行發卡量持續平穩增長,外部用卡環境為實行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時,我國國有商業銀行財務管理的集中化和IT技術的發展為SSC的實施提供了內部基礎。本文案例銀行為國有銀行,具有一級法人體制,在財務管理方面有著嚴格的授權制度,在一定程度上實現了財務集中核算,具備一定的實施SSC財務管理模式的內部基礎。

總體框架

對于SSC中心而言,組織設計架構就像是其骨骼。一個好的組織架構設計會在日后的流程設計、運營管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進行SSC組織設計時,遵守了兩點原則:一是因事設職,因職用人;二是總行分行權責對等。在SSC中心的組織設計過程中,我們規劃了SSC和服務對象的權責劃分:

在銀行財務經費管理方面,SSC中心具有復核權、質詢權和支付權,負責總額度檢查、支付及時性和執行規范性;服務對象(包括總行機關和分支機構)具有審批權,負責合規性、真實性、準確性、及時性和分項預算額度控制。

結合實際情況,圍繞財務管理中經費業務的核算和支付,我們設計了兩級的SSC中心組織架構。SSC內部設置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區劃分對各機構經費業務進行分工核算和支付。通過區分崗位性質,實現財會業務中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財會核心價值對于原始憑證的處理(如圖1所示)。

在此基礎上,按照銀行業務流程及內部管理的特點,設計了相關業務的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見票報賬、掃描存檔后寄回分支機構的方式,適應了當地稅務檢查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見票報賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。

對于預算控制,我們采用了事前預算審批和事后經費報賬雙環節的控制,將預算實際控制點前移,實現了事前事后預算執行的完整和統一(如圖3所示)。

優勢體現

通過成功實施SSC中心,案例銀行充分體會到建設SSC中心是提高財務信息質量、加強財務管控、提高內部財務服務效率的有效途徑。其優勢主要體現在三個方面:

一、提高財務信息披露的真實性、準確性、及時性、完整性。由SSC中心統一進行財務的支付、核算和審核,能有效提高財務信息的準確性;將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后,提高了信息處理的水平及效率。

二、有利于加強對分支機構的財務控管。首先,共享模式的財務使用主體(各分支機構)和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的管控。SSC中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離,能保證財務會計人員的獨立性和公正操守,使SSC對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格,極大地增強了向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次,實施SSC后,各分支機構不再保留本身的財務賬戶,財務資金的支付全部通過SSC中心的資金賬戶。此舉加強了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機構財務資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時,各分支機構不再保留財務資金,消除了其潛在的資金風險。

三、提高財務服務的效率和水平。SSC中心的運作是一套專業化、標準化的流程,它根據最佳實踐規范流程,不斷提高效率。相比傳統會計核算模式,SSC中心將復雜的工作變得更標準、分工更細致,使財務部門支持服務的響應效率明顯提高。

關鍵問題

SSC的實施是一個具體而繁雜的過程,涉及眾多的人、財、物等資源。要想順利實施,需要有計劃、有步驟,還要注意一些關鍵問題的處理。

第一,實施要點。一是組織推動。SSC中心本質上是一種管理變革,是對現有組織、業務流程和管理技術的再造,將會打破現有組織格局和權責分配,在推進變革過程中勢必會遭遇來自各利益相關方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來的是內部管理的規范和財務的公開、民主和透明。同時,需要得到管理層強有力的支持和推動。二是人力配備。實施SSC,將各分支機構的部分財務核算權上收到SSC中心,一方面分支機構部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應增加了代為分行進行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調整、配置、分工、晉升等方面予以規劃和考慮。三是制度建設。SSC系統開發和相應管理制度建設是齊頭并進、相輔相成的互動過程,內部管理理念和管理方式都要在制度上體現,同時在系統功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財務管理制度要長期規劃,特別是在SSC系統開發需求說明書擬定階段,就要確定制度框架和內容。

第二,效率問題。財務共享是財會管理發展的方向,是更科學、更現代的管理模式,但就目前銀行實施財務共享的情況來看,“共享”簡單,“服務”難做。SSC中心管理模式的核心是服務,衡量服務質量的高低主要看運行效率。共享中心業務處理效率的高低,直接關系到該項目建設的成敗。在項目建設初期,各分支機構擔心,原本在當地幾個小時內可以處理完畢的經費業務,上傳至共享服務中心可能需要幾天,特別是關系到員工切身利益的個人報銷,效率和質量可能都會較低,這是影響共享服務實施最關鍵的問題。要解決好這個問題,就要在制度、流程等方面精心設計,力爭達到科學化、人性化的標準,確保SSC業務處理時效在可控、可接受的范圍之內。

第三,SSC與被服務對象的職責權限劃分問題。銀行全系統實現財務共享,不可能一蹴而就,不可能實現“絕對”共享,而是要循序漸進。在憑證傳遞、工資發放、稅收申報繳納、科目設置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機構的“屬地化”特點和需求,各項經費業務要以金額大小和事項類別為標準,劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購、各種稅費保險繳納等經費業務先留在分行處理;二是在系統建設初期,各分行能夠使用的備用金額度應大一些;三是經費科目不應設置太細,能夠滿足監管部門核算要求即可。

第四,網銀支付問題。建立網上銀行統一支付是實現集中支付最有效的方式。所有經費業務涉及的個人報銷、合同付款、工資發放等資金支付,盡可能地通過網上銀行支付來完成,減少支票支付量和POS機刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業銀行,使用其提供的網上銀行,實現同城、異地、跨行、跨境的支付,通過統一談判盡可能降低手續費用。經過研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統,通過該系統解決網上銀行資金支付問題。