財務共享中心建設原則范文

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關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業(yè)內部各子企業(yè)分散進行的、某些重復性的會計業(yè)務在共享服務中心內統(tǒng)一進行流程化、規(guī)范化地集中財務核算和報告，以達到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業(yè)不同財務崗位分散處理的業(yè)務統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業(yè)間或企業(yè)內部各子企業(yè)兼并、重組、新設的工作任務越發(fā)繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區(qū)。財務共享服務中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務共享服務中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務數(shù)據(jù)標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業(yè)的運營成本。

（2）企業(yè)信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統(tǒng)和專門的運維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業(yè)務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務部門對業(yè)務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現(xiàn)業(yè)務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業(yè)集中化、精益化管理在財務方面的一個體現(xiàn)，是集團企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設計，使集團企業(yè)各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務財務驅動為基礎，加強業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務共享服務中心的業(yè)務流程和業(yè)務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業(yè)務的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業(yè)務培訓和指導，對外要能與業(yè)務部門進行溝通和協(xié)調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩(wěn)定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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關鍵詞：公司集團；財務共享中心；集團財務

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心搭建，形成集團財務共享管控新模式。

一、集團財務共享中心建設思路

財務共享中心建設，不應局限于共享服務，而應建立以財務核算為核心職能的財務共享服務中心，以管理會計職能為核心的財務管理服務中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務負責人的“四輪驅動”的財務體系。

通過財務共享服務中心、管理服務中心、融資管理中心和基層財務負責人四維體系的建設，實現(xiàn)財務會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應以及財務人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務共享中心建設內容

集團財務共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心（基層財務負責人）搭建，形成集團財務共享管控新模式。

（一）財務系統(tǒng)組織架構。在集團層面成立財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心。共享服務中心可按集團業(yè)務進行專業(yè)化分工，成立服務組， 各服務組按照核算職能，分別下設收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務中心各業(yè)務組直接與財務管理中心、本地財務服務中心對接。

在財務共享模式下，集團與子公司財務架構仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務人員，在集團財務管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導下，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理，財務人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

（二）財務共享服務中心。集團財務共享服務中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務流程標準化管理。通過財務共享服務中心把會計核算人員獨立出來后，要應對多業(yè)務多業(yè)態(tài)的復雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內不同公司之間同類型同業(yè)務進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風險，做到整體業(yè)務處理流程設計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務流程標準化管理將涵蓋總賬、應收應付、費用報銷、報表、預算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設計。首先，財務共享服務中心的建設是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務共享服務務中心建設實施后，需要一批懂業(yè)務、會管理的人員對財務共享服務中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務共享中心建設的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務權威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務成為可能。

財務共享服務中心人員管理至關重要，應打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設定財務共享服務中心的崗位等級，建設職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調動財務人員的學習能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設是共享服務實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務管理平臺，將財務數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務管理平臺應依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務相關的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應收應付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務共享服務務核心平臺，并建立與全面預算管理、業(yè)務系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、內控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務共享服務支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務共享中心運營管理包括知識管理和運營質量管理。應建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應建立一套符合自身發(fā)展階段、適應行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務管理共享中心。財務管理共享中心應分步推進：先在共享服務中心的基礎上，實現(xiàn)財務會計向管理會計的轉變，服務企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務職能升級階段。實施財務共享服務中心建設的過程中，各單位原有財務人員中有一部分分流到共享服務中心，同時保留部分財務人員和財務負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務人員不需要再從事會計核算等基礎性工作，主要從事財務管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理、財務人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合，使財務部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務中心后保留的財務人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務管理服務中心的形成。各板塊財務部運作形成后，下一步成立集團財務管理服務中心，將各板塊財務部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務中心，并下設各板塊管理會計服務中心。

財務管理服務中心的建立有利于提升財務部門的服務水平，有利于財務工作轉型升級，更好的服務企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務人員只能從事財務專業(yè)工作的困局，拓展財務人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務管理服務中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務人員。

（四）融資服務中心。融資管理中心的建設宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預算報告制度（月度），完善內部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結構和融資方式，根據(jù)資金滾動預算微調融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預算報告制度，計劃內融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務負責人。在管理服務中心完全建成后，基層單位的財務負責人將完全向管理職能轉變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關依據(jù)來之于管理服務中心的相關分析以及財務負責人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解。基層財務負責人將成為財務系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領導班子的一員。基層財務負責人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務共享服務中心是共享中心及“四輪驅動”財務體系建設的基礎。集團財務體制機制轉型應先立足于共享服務中心建設，再逐步推進。

參考文獻：

[1] 周秀華.企業(yè)集團財務管控體系創(chuàng)新探索[J].財會通訊.2016（17）

[2] 盛蕾.基于風險傳導機理的企業(yè)集團財務風險管控研究[J].商業(yè)會計.2016（13）

[3] 徐光.企業(yè)集團財務一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟.2014（34）

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關鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務共享服務

財務共享服務是通過對財務核算、業(yè)務流程的重新整合和組織結構變革，將業(yè)務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設財務共享服務中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務共享服務有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務共享服務面臨的主要風險

與傳統(tǒng)財務管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風險。

（一）企業(yè)組織結構再造帶來管理風險

財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業(yè)帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務流程改造升級帶來適應風險

電力企業(yè)實施財務共享服務將帶來財務業(yè)務流程改造升級，這對于業(yè)務部門和財務部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業(yè)務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環(huán)境，能夠和相關業(yè)務人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務和業(yè)務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。

（三）人員配備轉型帶來組織建設風險

電力企業(yè)建設財務共享服務中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業(yè)關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業(yè)化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業(yè)組織建設帶來一定風險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務共享服務的對策探析

信息化技術的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。

（一）制定標準化職能準則，優(yōu)化崗位結構設置

構建財務共享服務模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業(yè)的組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調配合，突出強調共享中心與各業(yè)務部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業(yè)重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統(tǒng)一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業(yè)財務決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務操作手冊，優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享服務在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應用，電力企業(yè)可以在借鑒國內外先進經(jīng)驗的基礎上，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業(yè)務流程實現(xiàn)財務服務共享。同時，在企業(yè)內部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內部控制制度、各模塊業(yè)務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業(yè)各部門掌握財務共享服務中心業(yè)務操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉換、挖掘分析等先進數(shù)據(jù)庫技術手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務網(wǎng)絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務管理模式更加完善。

（四）轉變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務人員綜合能力建設

要想在電力企業(yè)中順利實施財務共享服務，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業(yè)知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學生或業(yè)務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結構、規(guī)范業(yè)務流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結經(jīng)驗和借鑒國內外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）

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關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通過將重復性高、易規(guī)模化操作的財務基礎業(yè)務集中操作，實現(xiàn)業(yè)務處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業(yè)務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應用現(xiàn)狀

財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務流程差異較大導致財務共享中心流程規(guī)范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統(tǒng)建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務共享服務模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內部，特別是非相關多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業(yè)在財務信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務業(yè)務流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務業(yè)務，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務，對于這類業(yè)務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內重復性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務業(yè)務，將繼續(xù)由各子公司財務人員完成。通過將財務業(yè)務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內部全部財務信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統(tǒng)的協(xié)調，增強核算、預算、資金等各業(yè)務系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設財務共享服務中心是集團財務轉型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務共享服務中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

篇5

【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經(jīng)過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產(chǎn)品并收取費用。共享服務活動從最基本的業(yè)務處理整合到創(chuàng)建一個獨立的商業(yè)實體為內部客戶提供服務，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業(yè)務流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規(guī)范，利用信息技術系統(tǒng)協(xié)調流程并實現(xiàn)高效率服務水平，確定服務水平協(xié)議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調整而產(chǎn)生抵觸情緒，當這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優(yōu)勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業(yè)務流程的變革以及風險，對共享服務系統(tǒng)的推行做出長遠規(guī)劃，制定相應的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業(yè)務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業(yè)務和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統(tǒng)一向所有業(yè)務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結構以及業(yè)務流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業(yè)務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務共享服務中心投入使用，業(yè)務單元也會把變革后的服務質量與他們預期的服務質量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業(yè)文化

建立財務共享服務中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內部關系市場化帶來一系列文化轉變，業(yè)務單元由“主管部門”轉變?yōu)椤皟炔靠蛻簟保攧杖藛T由“完成任務”轉變?yōu)椤白非笮省保攧詹块T由“鐵飯碗”轉變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業(yè)務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續(xù)給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內心地去建設并推動組織內部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產(chǎn)線進行運作，日常工作中將業(yè)務按流程進行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質量進行嚴格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現(xiàn)財務共享服務中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內部實現(xiàn)業(yè)務流程標準化，只有標準化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務共享服務中心在統(tǒng)一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業(yè)務處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務單元內部面對面服務有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務服務是由各業(yè)務單元所屬財務部門對內提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業(yè)務進行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務質量的優(yōu)勢。

第三，財務共享服務中心可以對業(yè)務單元的業(yè)務流程或財務服務流程進行分析和調整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務單元正常業(yè)務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業(yè)務活動進行控制和風險管理。

第四，業(yè)務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務單位和共享服務中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統(tǒng)一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統(tǒng)支持

信息技術系統(tǒng)是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網(wǎng)絡的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務共享服務中心要為多個不同的業(yè)務單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術系統(tǒng)，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經(jīng)濟性和中心的營運效率和服務質量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統(tǒng)的調整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經(jīng)營部門都應使用相同的應用程序和通用的數(shù)據(jù)結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經(jīng)營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經(jīng)營準則包括服務外包方面的制度，各個業(yè)務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協(xié)議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經(jīng)營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內容、收費標準和所依據(jù)的業(yè)績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，把公司內部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內容和服務客戶可以從某一地區(qū)、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業(yè)務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業(yè)務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業(yè)務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩(wěn)步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業(yè)務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

篇6

[關鍵詞] 財務共享服務；管理會計信息化；應用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，財務共享服務的應用成為備受關注的熱點話題，財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》于2014年了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關扶持政策。

1 管理會計信息化與財務共享服務

在我國經(jīng)濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設。

財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現(xiàn)突出，促進了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團企業(yè)的重要選擇，是我國大中型企業(yè)財務由“管控型”向“創(chuàng)造型”轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。

管理會計要想真正發(fā)揮作用實現(xiàn)價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現(xiàn)資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2 我國企業(yè)財務共享服務應用狀況

由于經(jīng)濟發(fā)展與開放程度、相關法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，我國多數(shù)企業(yè)認為應用和發(fā)展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應的大型企業(yè)或企業(yè)集團也鮮有應用。

當企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰(zhàn)等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務處理缺乏統(tǒng)一標準及口徑，信息質量低。企業(yè)期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內獲得長期競爭優(yōu)勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1 應用范圍

跨國、跨地區(qū)或分支機構較多的大型企業(yè)集團以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設立新業(yè)務、擴大規(guī)模時，共享服務可以為新業(yè)務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2 應用程度

根據(jù)2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務共享服務調查報告顯示，技術變革推動共享升級，近五年內大量外資企業(yè)在我國境內建立中國區(qū)、亞太區(qū)乃至全球性財務共享服務中心，同時我國企業(yè)財務共享服務的應用迅速增長，已經(jīng)基本度過概念導入時期，進入了積極推進、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務共享服務正在邁向2.0時代。

以業(yè)務流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務及財務管理領域的業(yè)務均可納入財務共享服務，但我國應用財務共享服務的企業(yè)目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業(yè)務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前我國企業(yè)在財務轉型與業(yè)務整合過程中，財務共享服務應用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內部客戶或部門，提供標準化、專業(yè)化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現(xiàn)。

3 我國企業(yè)財務共享服務應用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設計管理信息系統(tǒng)，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負擔。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務共享服務應用造成極大挑戰(zhàn)。

3.2 企業(yè)內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業(yè)組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務共享服務應用與企業(yè)戰(zhàn)略目標的有機結合形成共識和長遠規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務和業(yè)務處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業(yè)務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業(yè)財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業(yè)實際相關業(yè)務活動出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業(yè)務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業(yè)務處理量大，標準化、流程化要求高，但業(yè)務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓、管理成本。

3.5 調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財務數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質量，財務核算風險加大，同時對我國多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。

4 我國企業(yè)財務共享服務應用的關鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發(fā)展，通過加強企業(yè)間交流及企業(yè)分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業(yè)間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優(yōu)化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業(yè)務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業(yè)務流程處理中的失誤，結合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務共享服務質量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務領域，逐步實現(xiàn)基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3 統(tǒng)一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經(jīng)驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發(fā)展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業(yè)技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢

4.4 管理信息系統(tǒng)的建設

強大的信息技術可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數(shù)據(jù)進行整合，是企業(yè)財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態(tài)和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業(yè)實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務人員與企業(yè)內部相關業(yè)務人員的及時順暢溝通；實行適度的內部輪崗，幫助員工了解財務共享服務模式組織架構及服務職責，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

主要參考文獻

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[2]熊磊. 財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.

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一、財務共享服務模式構建目標與原則

（一）財務共享服務模式構建目標 YH公司結合自身的運營實際，將財務共享服務體系的構建目標設定為：整合公司的人力資源、優(yōu)化業(yè)務流程、完善信息化建設，將22間營銷分公司的財務工作集中到總公司進行管理，由總公司向各分公司提供高效的財務管理服務；以此為基礎構建YH公司的內部共享服務體系，最終實現(xiàn)提升公司財務管理效率以及質量的目標。借助構建財務共享服務平臺，YH公司能夠實現(xiàn)全公司上下的會計核算以及財務管理工作完全分離，并提升兩者的專業(yè)化程度。會計核算在會計準則的指引下規(guī)范的進行，并盡量減少冗余環(huán)節(jié)，從而提升核算效率，提升會計信息的透明度；財務管理則以具體業(yè)務為立足點，實現(xiàn)對業(yè)務運作全過程的實時監(jiān)控與管理。目標可以細分為：

（1）向分公司提供專業(yè)的會計核算服務，從而滿足其各項業(yè)務開展的需求；財務共享應以向分公司提供更具針對性的服務為目標，讓分公司得到更加明確的經(jīng)營指引。

（2）降低財務管理成本，提升公司收益空間。YH公司通過組建高素質的財務管理團隊向22間營銷分公司提供財務服務，能夠有效降低各公司的財務管理成本，提升收益空間，讓他們有更多的后續(xù)發(fā)展資金。

（3）標準化業(yè)務流程，降低財務風險。財務共享服務模式下，YH公司建立起了完善的財務管理信息系統(tǒng)，能夠第一時間了解所有分公司的各項財務數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)對各項業(yè)務流程的標準化處理，進而降低各分公司以及YH總公司面臨的財務風險。

（4）提升資金集中管理程度。為22間營銷分公司提供專業(yè)的財務管理服務之后，YH公司也就提升了對整個公司資金的集中管理程度，因為，所有分公司的資金都有專門的進出賬戶，有效解決了過去資金管理散亂的問題，提升了資金的管理效率。

（二）財務共享服務模式構建原則 構建財務共享服務體系，像其它系統(tǒng)的構建一樣，都需要遵循一定的原則，只有這樣才能保證系統(tǒng)的可行性與有效性。具體原則包括：

（1）戰(zhàn)略導向性。 YH公司必須結合自身發(fā)展以及財務管理戰(zhàn)略構建財務共享服務體系，只有這樣才能保證該體系與公司的運營目標保持一致。具體需要滿足：首先，對公司發(fā)展起到推動作用；其次，對公司運營起到支撐作用；再次，對公司價值起到提升作用；最后，對公司風險起到防控作用。

（2）適用性。再好的體系如果與公司本身情況不適合，也無法發(fā)揮出應有的效用。因此，YH公司在構建財務共享服務體系時，還應全面考慮自身的運營實際，以當前的管理現(xiàn)狀為基礎設置體系的基本架構，只有這樣才能保證構建出的體系能夠與公司相適應，從而最大限度發(fā)揮體系的效用。

（3）經(jīng)濟性。 YH公司必須明確實施財務共享服務的目的不是為了提供更好的服務，而是要提升公司的經(jīng)濟效益，所以，在構建體系時必須考慮經(jīng)濟性，如果構建成本超過了體系實施的收益，那么構建活動就是沒有意義的。

（4）穩(wěn)定性。YH公司還應保持財務共享服務體系的穩(wěn)定性，這對公司來說是一次重要的變革，會影響很多部門及崗位員工的利益，所以，應該協(xié)調好各方面的利益關系，保證體系的穩(wěn)定性。

二、財務共享服務體系設計流程

（一）實施范圍界定結合YH公司的運營實際，當前只將公司總部以及22間營銷分公司納入了財務共享服務體系的管理范圍，7間生產(chǎn)分公司暫時獨立在服務范圍之外。 雖然體系實施可以幫助公司提升財務管理效率，降低財務管理成本，但并不代表所有公司都能借助該體系實現(xiàn)收益的最大化，因為構建體系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本時，體系實施才有意義。YH公司的22間營銷分公司業(yè)務類型非常簡單，就是將公司的產(chǎn)品銷售出去，而且相應的管理也只有應收賬款和管理費用兩大部分，因此，非常容易建立統(tǒng)一的會計核算與財務管理流程，相應的工作量也不是很大，成本也就不高。如果從技術角度分析的話，22間營銷分公司具有良好的體系實施基礎， 而且實操性很高， 因此， 選擇實施財務共享服務是符合運營要求的。 7間生產(chǎn)分公司的會計核算與財務管理則非常復雜，而且資產(chǎn)管理項目下的內容不但繁雜還存在一定錯漏，如果實施財務共享服務，很可能導致這些分公司當前財務管理體系的崩潰，令實施成本直線上升，從而嚴重影響這些分公司的后續(xù)經(jīng)營。因此，7間生產(chǎn)分公司暫時仍然保持獨立的財務管理與會計核算。

（二）組織結構設置對于整個財務共享服務體系來說，組織結構就好像是骨架一樣支撐著體系的正常運作，因此，YH公司必須科學設置體系的組織結構。

（1）YH總公司。YH總公司需要依據(jù)財務共享服務體系的構建方向與目標，設置更加合理的財務管理結構，從而保證提供服務的專業(yè)性與高效性。筆者綜合分析了YH總公司財務部的實際情況之后，認為可以將財務部進行細化，分為4個工作小組，各個小組負責不同的工作內容。具體來講：會計組主要負責公司所有會計核算工作，并制定相應的管理流程與規(guī)范；資金組主要負責公司所有的資金，并對資金進行集中管理，同時制定相應的管理流程與規(guī)范；財務管理組負責管理預算以及各項財務指標的測定與考評，為公司決策層制定決策提供參考；稅務組負責納稅申報以及稅務籌劃工作，在保證公司所有涉稅事項都合法合規(guī)的前提下降低公司的總稅負。

（2）營銷分公司。YH各營銷分公司同樣需要完善自身財務部門的設置，當前各個分公司的財務部崗位設置非常隨意，一些人員不僅沒有專業(yè)的會計背景甚至也沒有相關工作經(jīng)驗，導致財務工作錯漏百出。基于此，筆者認為YH各營銷分公司應設置明確的財務崗位，將各項財務業(yè)務的原始憑證匯總整理之后上載到財務管理信息系統(tǒng)之中，并定期將原始憑證提交至財務共享服務管理部門。

（三）地址選擇筆者綜合分析國內外學者的研究文獻，總結發(fā)現(xiàn)財務共享服務管理部門有兩種選址方式：首先，把財務共享服務部門建設在總公司所在地，這樣能夠有效強化體系與總公司的聯(lián)系程度，進而提升各項財務信息的共享效率，當前我國企業(yè)基本上都是這樣選址的；其次，把財務共享服務管理部門建設在獨立的第三地，不少大型跨國集團都選擇這樣的方式，因為，有時進行離岸資金運作可以享受到更多的稅收優(yōu)惠。結合YH公司的運營實際，筆者認為其將財務共享服務管理部門建設在總公司所在地比較合適，因為這樣可以最大限度利用總公司財務部的資源。這種選址方式的好處有：首先，創(chuàng)建服務管理部門的成本比在其它地方更低；其次，總公司位于經(jīng)濟發(fā)達的沿海城市，能夠吸納更多優(yōu)秀的財務管理人才；再次，利于和總公司進行財務管理工作的溝通，從而及時調整工作中存在的問題；最后，有利于總公司對體系運作的監(jiān)督。

（四）人員調配 YH公司進行財務共享服務管理部門人員調配的時候，可以采取以下兩種方式：第一，由各營銷分公司直接調任；第二，向社會公開招聘。筆者認為兩種方式各有可取之處，主要原因在于：財務共享服務要求部門人員要十分了解公司業(yè)務的具體運作流程，并能夠對其中的信息保密，而且還要能夠進行及時高效的內部溝通，對于這部分人員最好是從內部選調；至于一些基礎性的崗位則可以向社會公開招聘，擇優(yōu)錄取。 除了人員素質之外，YH公司還必須在人員數(shù)量方面進行協(xié)調，太多或者太少都不行，人員太多很可能將簡單的工作變得很復雜，人員太少又會降低服務的質量。作者結合22間營銷分公司的經(jīng)營實際，認為YH公司應按照表1調配財務共享服務管理部門的人員。這樣實施之后，營銷分公司只要保留一個財務崗位就可以，負責基本的單據(jù)匯總與上載以及提高工作，可以公開向社會招聘。

三、信息管理系統(tǒng)的建設與完善

信息技術的飛速發(fā)展為財務管理工作的信息化提供了絕佳機會。正是基于信息技術才產(chǎn)生了財務共享服務，所以，整個財務共享服務體系的運作都是以信息管理系統(tǒng)為基礎的。YH公司順應時展的要求，已經(jīng)進行了一定程度的信息化改造，當前公司很多業(yè)務都已經(jīng)實現(xiàn)了信息化管理，財務管理也有專門的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)為財務共享服務奠定了堅實基礎，不過，不同系統(tǒng)之間的銜接還存在一些問題，有必要進行一定的完善。筆者結合YH公司當前的信息化建設進程以及各個系統(tǒng)的運作與接口情況，為其構建了如圖1的財務信息管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)運作銜接流程圖：

（一）基礎核算系統(tǒng) 這部分是核算系統(tǒng)的基礎部分，因此，功能模塊相對簡單，具體包括：

總賬：這是最重要的模塊，該模塊匯總并集中處理YH公司所有的財務數(shù)據(jù)，并自動生成相關會計賬簿，以便公司了解全面的財務信息。

工程財務：該模塊的主要功能是對YH公司在建工程投資項目的財務支出進行核算，并將核算結果作為衡量工程經(jīng)濟性的重要指標之一。

應收：核算并管理YH公司一切的債權財務數(shù)據(jù)。

應付：核算并管理YH公司一切的債務財務數(shù)據(jù)。

資產(chǎn)：核算并管理YH公司的所有資產(chǎn)，并根據(jù)實際的抵稅效果選擇不同的折舊年限與方式，從而減輕公司的稅負。

關聯(lián)交易：YH公司按照管理要求需要在財報中對關聯(lián)交易進行明確的說明，這樣能夠讓監(jiān)管機構以及相關利益方及時了解交易的細節(jié)，從而實現(xiàn)對交易公允性的監(jiān)管。

成本中心績效考評：YH公司在內部建立不同的成本中心，并通過上述數(shù)據(jù)對中心進行績效考評，從而衡量成本與收益之間的關系，進而了解體系的運作效率。

（二）輔助管理系統(tǒng)除了基礎核算系統(tǒng)之外，財務管理信息系統(tǒng)還有輔助管理部分，具體包括：

活動預算：該模塊主要實現(xiàn)對YH公司預算的管理，并控制報賬是否符合預算目標的要求，從而掌握各營銷分公司的預算執(zhí)行情況，進而提升預算管理效率。

網(wǎng)上報賬：該模塊主要實現(xiàn)各營銷分公司通過網(wǎng)絡報賬的功能，從而提升報賬效率，并便于分公司實時查詢報賬處理進展。

財務流程審批：該模塊主要實現(xiàn)財務事項的網(wǎng)上審批，通過逐層提交的機制保證審批流程完全符合公司的要求，進而保證各項業(yè)務都在公司的掌控范圍之內。

全面預算管理：該模塊主要基于預算目標對公司的各項業(yè)務進行管理與監(jiān)督，從而保證預算管理的有效性。

財務管理信息系統(tǒng)輔助管理部分的結構見圖3：

（三）影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)該系統(tǒng)的功能就是將各類財務單據(jù)轉為電子影像，從而實現(xiàn)對財務憑證的信息化處理，支撐財務輔助系統(tǒng)的報賬工作和CPMIS的工程流程。包括影像采集功能和影像服務功能。影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)結構見圖4：

（四）銀企對接系統(tǒng) 該系統(tǒng)的功能是將YH公司的資金數(shù)據(jù)與銀行資金專戶的資金數(shù)據(jù)有效對接起來，從而實現(xiàn)公司對資金進行實時管理。系統(tǒng)的運作原理就是將銀行資金專戶的數(shù)據(jù)變動情況實時映射到公司的財務管理信息系統(tǒng)中，這樣公司就能更加合理安排后續(xù)資金的調撥與分配，從而提升公司的資金使用效率。

參考文獻：

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篇9

21世紀是一個市場全球化、需求多元化、競爭激烈化、戰(zhàn)略短現(xiàn)化的時代，企業(yè)財務管理信息化的應用，能為企業(yè)提供及時、準確和完整的財務信息，從而增強決策有用性，提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟效益，不斷提升企業(yè)在市場中的核心競爭力。

一、目前電力企業(yè)財務管理信息化的現(xiàn)狀

隨著廠網(wǎng)分離、資產(chǎn)重組、競價上網(wǎng)、區(qū)域聯(lián)網(wǎng)等一系列的改革進程，電力企業(yè)進入空前的大競爭、大發(fā)展時代。然而當前電力企業(yè)財務管理信息化發(fā)展卻是情況迥然:有的企業(yè)只是初步實現(xiàn)了財務電算化管理，財務管理信息對決策的影響很小;有的企業(yè)只是實現(xiàn)了財務、物資的部門鏈接，提高了工作效率，財務管理信息對高層決策的影響不大;有的企業(yè)初步實現(xiàn)了財務、物資、生產(chǎn)各部門的信息集成，并在企業(yè)內部建立了局域網(wǎng)，財務管理信息對決策起到了一定作用，但作用不是很明顯。由此可見，大部分電力企業(yè)的財務管理信息化發(fā)展仍然滯后，財務管理信息對提高電力企業(yè)管理效率和經(jīng)濟效益、增強決策有用性起到的作用并不是很明顯。當前，電力企業(yè)面對煤價、水價、材料等原材料價格上漲，電價低等不利因素，企業(yè)要發(fā)展和壯大困難重重，而加強企業(yè)財務管理信息化建設無疑對緩解這些壓力起到積極作用:可以提高工作效率、降低運行成本、增強決策有用性。“積極開展信息化建設，以降低運營成本、提高經(jīng)營效益、提升管理水平、增強市場競爭力”的理念應該深入人心。

二、電力企業(yè)財務管理信息化存在的問題

1．對目前企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展階段存在認識誤區(qū)。目前在許多企業(yè)里，對財務管理信息化建設的發(fā)展階段仍然存在一定的錯誤認識，認為實現(xiàn)電算化就是財務管理信息化的目標，對實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的信息資源需求了解不夠，沒有認識到財務管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的保障。事實上，企業(yè)財務管理信息化分為三個發(fā)展階段，分別是:第一階段:使用單機會計電算化軟件。它是通過編寫單機程序來實現(xiàn)會計記賬、核算、制作會計報表和財務分析的計算機程序化管理。第二個階段:在企業(yè)內部建立局域網(wǎng)，運用統(tǒng)一的網(wǎng)絡財務軟件。它實現(xiàn)了企業(yè)的財務管理信息系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)等各個系統(tǒng)的集成。第三階段:企業(yè)內外流程一體化應用層次。這一階段通過計算機局域網(wǎng)來實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過廣域網(wǎng)和數(shù)據(jù)倉庫技術的使用，使集團公司內部之間以及與相關價值鏈主體之間能及時傳遞、整理、分析、反饋財務和管理信息，為企業(yè)決策者和相關利益方提供決策支持服務。這三個階段是一個漸進的過程，只有第三個階段才是真正的企業(yè)財務管理信息化。

財務管理信息化的目標是實現(xiàn)財務信息的充分共享。由于電力產(chǎn)品的不可儲存性，從發(fā)電、輸電、到配電和供電都需要高度的協(xié)同處理，必須采取統(tǒng)一調度。受此影響，電力行業(yè)的財務管理也應集中管理。實踐證明，只有實施集中化的財務管理模式才能使企業(yè)，尤其是企業(yè)集團及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經(jīng)營管理信息，對企業(yè)內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，才能做到“數(shù)出一門、信息集中”，迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、價值最大化的決策。集中化管理就是實現(xiàn)信息集中，目的是為了信息共享，而實時的信息共享又是為了應對瞬息萬變的內外環(huán)境變化，實時做出必要的決策，提高企業(yè)核心競爭力和應變能力。過去受技術手段的制約，只能處理單一會計主體的信息，各關聯(lián)會計主體之間不能進行很好的信息溝通。現(xiàn)在，隨著廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、大型數(shù)據(jù)庫的出現(xiàn)，已經(jīng)使在地理上分散的一個集團公司范圍內的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)集中存放和統(tǒng)一處理成為可能，解決了財務信息孤島問題，使企業(yè)領導、財務主管能夠在世界各地隨時查詢信息、分析問題、指導工作。企業(yè)的財務管理信息建設，應當以財務資金的活動為核心，并包括所有與企業(yè)財務狀況相關的業(yè)務過程。

全面管理是以優(yōu)化企業(yè)的整體資源為目標，完整地配置、計量、記錄企業(yè)所有與財務狀況相關的業(yè)務資源和業(yè)務活動，并進行詳盡的核算、統(tǒng)計、分析、考核，以實現(xiàn)物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統(tǒng)一管理。按照全面預算管理的思想，把按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和各期的目標編制的各項預算分配、分解到各個對象、項目、作業(yè)和流程，實行實時、動態(tài)、嚴密的預算控制和流程控制。對所有的經(jīng)濟活動和業(yè)務數(shù)據(jù)，能根據(jù)管理和控制的各種需要進行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業(yè)財務狀況和經(jīng)營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境下的競爭力。

2．企業(yè)財務管理基礎工作薄弱，財務管理信息化發(fā)展滯后，會計信息失真，難以為科學決策提供依據(jù)。當前許多電力企業(yè)的財務管理基礎工作仍很薄弱，部分企業(yè)生產(chǎn)自動化、信息化水平低，不能準確提供完整的實物信息，企業(yè)對信息的監(jiān)控體系不盡完善，致使會計信息失真，企業(yè)信息的不真實，直接影響企業(yè)的科學決策。而科學、有序、先進的管理模式，需要大量準確的基礎數(shù)據(jù)和相關信息作支撐。電力企業(yè)要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，財務管理基礎工作的薄弱顯然是無法滿足管理的需求。為日益滿足電力企業(yè)現(xiàn)代化、精細化管理的要求，科學、先進的財務管理制度已經(jīng)提到日程上來。

3．財務管理信息化從業(yè)人員綜合素質不高。目前，電力企業(yè)里的財務管理人員很多，對會計業(yè)務也很精通，可是精通計算機知識的人員卻不多，一部分是“半路出家”的信息化會計人員，對計算機知識的了解有限，另外，一些計算機專業(yè)人員對會計知識又比較貧乏，對運行會計軟件工程中出現(xiàn)的問題不能及時解決和處理。所以，財務管理信息化從業(yè)人員綜合素質不高，導致企業(yè)財務管理信息化發(fā)展進程緩慢。

4．缺乏財務支持決策的有效手段。財務會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，特別是電力企業(yè)，大量決策信息需從十幾至數(shù)十家成員中獲取，按照集團組織架構，通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導致了財務決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。即便是企業(yè)建立了良好的分析與評價體系，也會因沒有有效的信息化支持決策，導致企業(yè)無法比競爭對手作出更快、更好、更準、更精的決策。

三、加強電力企業(yè)財務管理信息化建設的思路和措施

隨著經(jīng)濟的全球化以及信息技術的發(fā)展，企業(yè)財務管理信息化模式成為企業(yè)強化財務管理水平、提升企業(yè)競爭力的重要手段。實施企業(yè)財務管理信息化建設，能夠拓展財務管理空間、加快財務管理時效、提升財務管理效能以及增強資源使用的有效性，于是，加快電力企業(yè)財務管理信息化建設迫在眉睫。

1．消除認識誤區(qū)，樹立企業(yè)財務管理信息化新理念。在知識經(jīng)濟時代瞬息萬變的形勢下，企業(yè)之間的競爭更為激烈，誰能夠迅速地獲取更多有價值的信息并作出及時正確的反應，誰就能在競爭中搶得主動權，信息流成為了企業(yè)的生命線。這就要求企業(yè)樹立財務管理信息化新理念，加快企業(yè)全面管理信息化的進程。由于現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，為大企業(yè)、大集團實行集中統(tǒng)一的財務管理體制創(chuàng)造了條件，通過建立企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)，加強企業(yè)財務管理和資金的合理調配是現(xiàn)代大企業(yè)、大公司財務管理的主要特征。

2．完善企業(yè)各種管理制度，培養(yǎng)財務管理信息化需求的復合人才。

2．1完善企業(yè)各種管理制度，避免企業(yè)其他管理制度的滯后影響企業(yè)財務管理信息化建設進程。“企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、資金管理以現(xiàn)金流量為中心”的經(jīng)營理念，奠定了財務管理在企業(yè)管理中的地位。企業(yè)進行財務管理信息化建設，必須以資金管理、資金流量控制為重點，加強資金集中管理，規(guī)范內部財務結算中心，完善企業(yè)各種管理制度，以推動企業(yè)財務管理信息化建設進程。

2．2努力培養(yǎng)財務信息化建設的高端人才。當前企業(yè)缺乏復合的人才，財務管理信息化的作用不能得到有效發(fā)揮。要改變這種現(xiàn)狀，首先，必須加強人才的培訓。企業(yè)要對相關部門的人員進行培訓，積極參與相關軟件的培訓和學習，這種培訓成本不高，但是能與很多企業(yè)的同行溝通和交流，針對性也很強，能在短期內獲得較好的效果。其次，從工作中出素質、出質量。企業(yè)在日常的工作中應嚴格要求員工，注重培養(yǎng)員工的綜合素質，從實踐中鍛煉人才。最后，建立人員培訓制度。企業(yè)必須在系統(tǒng)建設初期開始建立人員培訓制度，并在系統(tǒng)建設的全過程中貫徹落實，以提高財會人員及其他員工的相關業(yè)務素質。

四、實施管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，規(guī)范企業(yè)管理運作模式

與會計電算化不同，建立企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)不是單純的技術問題，而是以建立集中統(tǒng)一的財務管理體制為基礎，以實行集團內部統(tǒng)一財務軟件和建立計算機網(wǎng)絡為支撐，以建立企業(yè)財務結算中心為手段，以企業(yè)內部財務人員的集中管理為前提，運用信息技術手段實現(xiàn)財務的集中管理與資金監(jiān)控，通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)全公司一本賬。要做到這一點，就必須對原有的業(yè)務流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，對現(xiàn)行的管理方式和財務制度進行規(guī)范，其實質就是對現(xiàn)行財務管理體制和制度進行改革創(chuàng)新。

五、電力企業(yè)財務管理信息化的統(tǒng)籌規(guī)劃

1．通過信息集成為決策服務。要完善電力企業(yè)的財務管理信息化建設，必須實現(xiàn)信息的集成，用統(tǒng)一的信息管理軟件、統(tǒng)一的信息編碼標準，加強與軟件開發(fā)公司的聯(lián)系，使用國際先進的ERP系統(tǒng)軟件，建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，提高信息的利用率和集成程度，建設高效的財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享、管理統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，并建立部門間信息流通制度，保證信息流能在企業(yè)各部門間順利流通，實現(xiàn)信息集成、過程集成、功能集成和數(shù)據(jù)共享，有效利用財務信息中的相關創(chuàng)新技術，保障企業(yè)財務管理工作規(guī)范化、高效化，真正為企業(yè)的經(jīng)營決策服務。

2．財務管理信息化建設必須統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施。財務管理信息系統(tǒng)是整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心子系統(tǒng)，加快財務管理信息化建設不僅要對建立財務管理信息系統(tǒng)進行規(guī)劃，而且必須對整個管理信息系統(tǒng)進行整體規(guī)劃。從企業(yè)基礎信息化做起，按照先易后難、分步實施的原則，按照財務、物資、生產(chǎn)管理的順序分階段推進，否則在沒有總體規(guī)劃的前提下，孤立地建立起各自的子系統(tǒng)，對最終實現(xiàn)企業(yè)管理信息化必然會造成極大的投資風險。

六、實施ERP系統(tǒng)化管理模式是電力企業(yè)財務管理信息化建設的導向

ERP是在全球市場環(huán)境下，從企業(yè)全局角度對經(jīng)營與生產(chǎn)進行的計劃方式，是企業(yè)的綜合集成經(jīng)營系統(tǒng)，也是信息時代的現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的更高層管理模式。它能更好地支持企業(yè)CIMS(計算機集成制造系統(tǒng)，主要側重于技術信息的集成)各方面的集成，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長遠的經(jīng)濟效益與社會效益。因此，實施ERP系統(tǒng)化管理模式是企業(yè)財務管理信息化建設的必然趨勢。

目前我國成功實施ERP系統(tǒng)集成的只占實施企業(yè)總數(shù)的30%，成功實施電力企業(yè)的ERP系統(tǒng)化管理模式，主要分以下幾個階段:

1．項目的前期準備工作。在項目前期準備工作中要進行領導層培訓及ERP原理培訓，進行需求分析，確定目標，分析企業(yè)是不是到了該應用ERP系統(tǒng)的階段，在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施，基礎管理工作有沒有理順，人員素質夠不夠高等。

2．項目實施準備階段。

2．1項目組織。項目組織應該由三層組成，領導小組、項目實施小組、業(yè)務組，每組成員應該各負其責。

2．2數(shù)據(jù)準備。在運行ERP系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎數(shù)據(jù)，需要做大量的分析研究工作，以便系統(tǒng)能夠安全運行。

2．3系統(tǒng)安裝調試。在人員、基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)準備好的基礎上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調試活動。2．4軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試，也稱計算機測試。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應當是全系統(tǒng)的測試，各部門的人員都應該同時參與，找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行二次開發(fā)。

3．模擬運行階段。這一階段進行測試和模擬運行，針對實施中出現(xiàn)的問題項目小組應提出一些相應的解決方案，在完成模擬運行工作后，還要經(jīng)過企業(yè)最高領導的審批和驗收，以確保ERP的實施質量。

4．新舊系統(tǒng)并行。這一階段ERP系統(tǒng)要和原有的軟件一起運行，看每月新舊系統(tǒng)運行是否一致，如有差異，應分析原因并提出改進意見，直到ERP系統(tǒng)和舊系統(tǒng)無差異。

5．新系統(tǒng)運行。當新舊系統(tǒng)并行一段時間后，如果沒有差異，說明新系統(tǒng)已經(jīng)能夠獨立運行，新ERP系統(tǒng)就能夠開始在企業(yè)中完全應用了。以上實施過程的各個階段是密切相關的，只有每個環(huán)節(jié)都做好，才能保證ERP系統(tǒng)最終順利在電力企業(yè)中實施和應用。

篇10

關鍵詞：云計算；財務共享；服務

一、引言

我們知道隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國間的競爭越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)模化也是企業(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國企業(yè)都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業(yè)進行管理，從而增強企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)管理中，財務共享則變?yōu)橹刂兄亍榇耍琈公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。

20世紀中后期，IT技術技術發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業(yè)時代被因領導了信息經(jīng)濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業(yè)的無形資產(chǎn)；另一部分，信息技術則在企業(yè)得到了大范圍的應用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達到發(fā)揮全集團的協(xié)同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發(fā)展，應運而生。

在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業(yè)務部門專業(yè)到財務共享服務中心。是一種經(jīng)營模式的促進和改革。這樣的業(yè)務單元就如同公開市場上展開競爭的企業(yè)是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進企業(yè)的長期高速有效的發(fā)展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟效益。

二、云計算下共享服務的內涵

隨著云計算技術的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采納云計算環(huán)境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業(yè)務處理模式，提升企業(yè)競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環(huán)境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對云計算環(huán)境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環(huán)境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環(huán)境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業(yè)內外部的會計信息共享質量和效果。

共享服務包括：將共同的重復的流程從企業(yè)個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級服務時獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和企業(yè)個體用更多的時間完成高附加值的任務。

財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業(yè)個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監(jiān)的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協(xié)議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業(yè)務循環(huán)進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執(zhí)行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務共享服務后的改進過程

每個企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團的工作經(jīng)歷，以及對其基礎業(yè)務和財務信息系統(tǒng)的了解，M集團已經(jīng)具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運轉兩年多，核心業(yè)務流與財務信息系統(tǒng)對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰(zhàn)略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業(yè)務和財務系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現(xiàn)資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現(xiàn)專業(yè)化運作。有以下特點的業(yè)務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業(yè)量大且重復發(fā)生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰(zhàn)略業(yè)務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現(xiàn)通過財務共享服務中心實現(xiàn)前所未有的集團進步。