煤炭銷售制度范文

導語：如何才能寫好一篇煤炭銷售制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】銷售企業 貨幣政策 風險控制 制度完善

所有的企業在經營過程中都是存在風險的,銷售企業更不能例外,銷售企業在經營過程中，不僅要面對一般企業的普遍面臨風險,還有自己行業背景下的一些風險,所以要盡可能的化解銷售企業所面臨的風險，如何從各方面化解這些潛在的風險呢，首先我們要在實施風險控制過程認清煤炭銷售企業都存在什么風險，然后根據這些風險加以控制。煤炭銷售企業在經營過程中主要的經濟活動或者說盈利模式就是煤炭銷售，只有把煤炭銷售出去企業才能把付出的成本收回來并且獲得利潤。在金融風險和國內市場環境的不斷變化下的情況下，煤炭銷售企業應該如何實行風險控制，使企業正常運行并且獲得利潤是當前企業應該正確面對的問題。因為長期受計劃經濟體制的影響，煤炭企業在企業管理方面存在不足，在某種程度上影響了下屬企業。改革開放以來，我國的實體經濟快速發展，煤炭企業生存狀況出現好轉，尤其是銷售企業紛紛以轉變管理模式為著力點，提升了企業抗風險能力。

一、煤炭銷售企業所面臨風險與內控重要性分析

煤炭銷售企業在經營過程中不僅具有一般企業的普遍存在的風險,還具有因為行業特征造成的特有的風險。第一,市場需求變化很大，主要是需求具有不穩定性很難掌握市場規律。第二,銷售企業財務管理制度不是很規范。財務管理是企業的一項重要內容,企業存在的根本目的就在于賺取更多的利潤。財務管理制度不規范不僅是銷售企業存在的問題,還是其他行業和企業也普遍存在這個問題。財務管理制度是進行財務工作的依據和基本原則,如果制度不規范，就會使工作人員在具體的工作中不能按規章制度辦事,為企業埋下更大的隱患。第三,應收賬款沒能及時收回,造成呆賬壞賬的產生。對于銷售企業來講,如果應收賬款不能及時收回導致呆賬壞賬的發生,影響企業資金流轉,降低了資金的周轉率,尤其是當企業面對財政危機的時候,資金鏈的斷裂對企業來講是致命的,可能導致企業的破產，對于企業來講是十分危險的。就算是銷售企業如果收到了應收賬款,如果超過了約定的時間,這就給企業造成了資金的負擔。

（一）煤炭銷售企業的定義

銷售企業屬于市場導向型企業,其主要的經營活動以及贏利點是銷售產品。銷售工作是企業的工作核心，也是能為整個企業帶來利潤的必要環節。對于銷售企業來講,企業最重要的部門就是銷售部門,銷售部門的權利會相對集中,各方面的支持力度也大,在爭取資源時也占有很大的優勢。銷售企業不一定就不管理生產,生產企業的生產計劃是根據銷售情況制定的，所以銷售企業是企業的風向標，所以不同的運營方式會產生不同的組織架構以及權利分配,并且風險也會不同。

（二）煤炭銷售企業內部控制制度的完善與評價

我國煤炭銷售企業雖然經歷多年的改革與發展，積累了一些企業管理經驗，形成了一些行之有效的內部控制制度，也在進一步實施和發展創新。但由于現代企業制度建設的比較復雜，任務也很艱巨，企業內部控制無論是從理論上，還是從實踐上都與一些先進企業存在著一定的差距。且由于企業管理人員在思想認識和制度執行上存在偏差,有章不循、違章不究的現象仍不斷發生，導致企業內部控制質量不很高。因此，加強內部控制制度建設，是煤炭企業提高管理層次的關鍵，是社會主義市場經濟持續發展的必然要求。

（三）煤炭銷售企業內控制度的要性分析

現在一些銷售企業在管理方面存在一定的漏洞，主要是內部控制不嚴格造成的。完善的內部控制制度和健全有效的內部控制體系，對于煤炭銷售企業堵塞漏洞、規范運作、提高風險防范能力、強化管理、維護市場經濟秩序等都具有十分重要的意義，主要表現在這么幾個方面：第一是有利于提升企業管理水平。內部控制理論經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構和內部控制系統框架四個階段，并且在實踐中得到了不斷的完善。煤炭銷售企業要實現由粗放型管理向集約型管理轉變，就必須以人為本，提高管理層次。因此，開展內部控制制度完善與評價研究，有利于提升企業管理水平。第二有利于堵塞企業管理漏洞。煤炭行業是一種低集中度、高風險的行業。煤炭銷售企業直接面向客戶，市場頻繁變化，更需要強化管理，堵塞漏洞，化解經營風險。因此建立完善的煤炭企業內部控制制度是約束、規范煤炭企業銷售行為的準則,是減少企業經營風險的重大舉措。第三有利于增強企業的風險防范能力。近年來，一些企業由于管理層控制的失控造成企業超規模擴張、虛假交易等，最終導致企業的經營運轉陷入危機。也有一些企業則是少數人違反規定，將正常的經營費用轉作資本性支出，虛增利潤，導致企業的覆滅。這些企業衰敗的原因均是弱化了對企業風險的控制。

二、新形勢下煤炭銷售企業風險控制的手段

（一）煤炭銷售企業完善內部控制制度遵循的原則

銷售企業內部控制不只是管理層對人、財、物、信息等方面的控制管理，還包括對企業銷售活動進行計劃、預測、決策等進行管理。內部控制的關鍵，是不折不扣地把對內部控制重要性的認識轉化為具體的管理控制行為。內部控制的設計必須與企業銷售實際相結合，讓其有較強的可操作性，隨著外部環境的變化逐步提高，不能盲目照搬別的企業的控制模式和方法。內部控制是一項綜合性很強的管理，貫穿于企業經營管理活動的全過程。應保證企業內部控制工作的機構、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同機構和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督，各部門相互配合協調地發揮作用，自覺地與企業總體目標保持一致，更不能各自為政。以合理的控制成本達到最佳的控制效果，不能片面強調內部控制制度的完整性而設置過多的、不必要的控制點。

（二）完善煤炭銷售企業內控制度的方法

第一就是企業內部控制要以人為本。煤炭銷售企業要始終堅持改革，大力推進科技創新，加強人才隊伍建設，讓科技引領企業發展。要堅持以人為本，全心全意依靠職工辦企業。第二采取切實措施加強內部控制制度的貫徹落實工作。從現階段我國企業的現狀來看，許多企業都建立有較為完善、合理的內部控制制度和內控體系，如果能夠嚴格遵守，就會有效降低企業的經營各種風險。事實表明，出現問題的企業往往是那些沒有認真貫徹執行內部控制制度，從而給企業的生產、經營和發展造成了致命性的影響。第三要建立通暢的信息獲知渠道。經過理論和實踐我們得知，內部控制的信息渠道是否暢通也直接影響到內部控制的效率和效果。首先要確保自上而下的信息渠道通暢，使原有的組織結構成為扁平化、動態化結構，這樣信息系統將能夠完成大量中層監督和控制下屬部門的職能，通暢決策層與執行層的直接溝通，從而減少了組織的管理層次。其次是確保自下而上的信息反饋渠道通暢，煤炭銷售員工在日常工作中每天都會接觸到一些信息，一部分信息對企業決策是有用的，通過專業過濾、加工、分析，將有用信息及時反饋給管理層，以便于科學決策。

（三）現階段市場環境的特點分析

銷售企業存在于市場環境之下,要想企業能有生命和活力、能夠持續的生存下去首先要了解市場環境的變化。最近幾年來我國的市場環境發生了不小的變化,這些變化增加了企業在經營時的風險。第一,經濟全球化迅速發展。銷售企業的經營范圍不僅僅局限在國內,而且向外擴展。一些跨國企業的成立給國內市場注入了新鮮血液,帶了新的管理方法和理念,同時也加劇了企業間的競爭。采購全球化、渠道全球化是現代企業開拓更廣市場的經營方式。第二,客戶需求個多樣化。不同客戶的不同需要以及特定客戶持續變化的需要加大了企業在經營過程中的難度。第三,基于互聯網、信息技術的電子商務的出現。互聯網、信息技術的快速發展不僅使得信息的傳播更加及時、內容更加豐富,更重要的是促進了新型交易模式――電子商務的產生。電子商務的出現改變了傳統的交易模式,使得買賣雙方即使在不見面的情況下,只要有一個交流平臺就能夠完成交易。因為只有在規范化體制下的企業里工作,員工能力提高得才快,潛能才被激發出來。

（四）各種激勵機制同時運用

針對銷售企業激勵方式單一的問題,銷售企業應當盡快適應時代的發展,建立適合自己企業發展特點的激勵機制。要采取多種激勵機制綜合運用的方法,物質激勵與精神激勵相結合,組織激勵與員工自我激勵相結合,組織發展與員工個體發展相結合,才能培養員工的團隊精神,激發員工創造力,從而促進企業更快、更好的發展。在這方面,沃爾瑪就是一個成功的事例。沃爾瑪除了物質上的激勵,還注重培養與員工的感情,對員工進行感情激勵。在沃爾瑪每一個員工的工作牌上,都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方面是對顧客的一種承諾,另一方面體現出公司對員工的尊重。這就善于培育和發展一種企業文化氛圍,讓企業的所有員工都能具備公司所贊揚的各種品質。這使沃爾瑪員工具有了別的競爭企業所無可比擬的獻身以及團隊精神。實踐證明,沃爾瑪對員工的激勵是富有成效的,平等對待員工是人力資源管理的一種必要條件,也是建立激勵機制的基石。真誠地尊重員工,真切地關懷員工,就能產生震撼的力量,助企業取得成功。正是沃爾瑪連鎖集團創始人――山姆?沃爾頓開創的各種激勵員工計劃,使沃爾瑪的員工緊緊地凝聚在一起,長期激勵著他們對沃爾瑪持有堅定的信念,與公司緊密團結在一起。

（五）銷售企業激勵機制長短結合

所說短期激勵指一次性的激勵方式,而長期激勵則指規范性的、期限較長的激勵制度。短期激勵具有靈活性和時效性,而長期激勵則具有穩定性和持久性。因此短期與長期激勵的交叉配合,激勵效果才能實現最好的效果。短期激勵的方法包括:加工資、補貼,獎金,帶薪假期,培訓機會,旅游等,長期激勵的方法有:經理人股票期權、員工持股等。另外,銷售企業的激勵方式注重因人而異,在企業價值創造過程中存在著二八原理,百分之二十的人創造八十的財富的財富,這部分百分之二十的員工對企業來說是稀缺資源,是企業的核心員工。如何留住和激發這部分人的潛能對企業來說不僅是薪酬激勵的問題,而且與企業的發展戰略、企業文化和成長空間息息相關。這一部分人,他們更看重自身的價值與企業戰略的匹配程度,注重個人的價值與企業價值的同步增長,所以對這一部分人多采用股票、期權、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。

（六）進一步完善財務管理制度

完善的管理制度不僅包括日常狀況出現的時候工作人員應該怎樣應對以及應對的流程,還應該包括市場突發事件發生的時候應該怎么辦,只有這樣嚴格規定辦事的流程,工作人員才有據可依。銷售企業可以對會計人員和財務人員的工作職責和權力說清楚,以免出現問題的時候部門之間相互扯皮的現象發生;另外,工作人員和管理人員應該注重應收賬款的管理,對于快到交付時間的可以提前通知客戶,對于超過時間的就要通知其情況并轉告其責任,如果遇到拒付的情況,企業就要采取法律的手段尋求幫助。

三、結束語

總之銷售企業和其他企業不同,明顯的區別在于銷售活動在其工作活動中占有核心地位,資金的來源與回籠對于銷售企業是非常重要的。相對偏緊的貨幣政策下,國家增加了對企業融資渠道的管制,抬高了企業貸款的門檻,這點對銷售企業來講是十分不利的,與此同時銷售企業還面臨著市場風險、財務風險、產品風險等。為了保證企業能夠長久、持續的健康存在,企業必須了解自己面臨的各種風險,只有明白了自己的處境,才能有針對的想出辦法解決問題。以上的建議和意見,希望能夠幫助銷售企業在面對新環境下能夠做好風險管理和風險控制的工作,使得銷售企業能夠發展壯大。

參考文獻

[1]賀寶麟,于華英.標準化管理在防范銷售風險中的作用[J].世界標準化與質量管理,2001.

[2]吳才.加強內部控制,防范銷售風險[J].安徽科技,2011.

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關鍵詞：煤炭銷售；審計

煤炭銷售專項審計是煤炭企業內審部門按照銷售程序對煤炭銷售工作實施的全過程、全方位監督的一種審計形式，是提高煤炭企業銷售工作效率和質量，最大限度地維護企業利益的必要手段和方法。多年來，由于煤炭企業的特殊性，產品產量計量的復雜性，如何對煤炭企業產品的產、銷、存進行準確的計量，特別是對煤炭產品產量及庫存量進行準確計量，一直是困擾煤炭企業審計及財務管理的一個難題。

一、煤炭產品銷售管理中常見的問題

1.銷售制度方面的問題。一些單位銷售管理制度不健全，甚至有制度不執行，有關部門、崗位和人員的分工不細等。在一家單位，由于內控制度不到位，導致有的購貨單位，沒辦手續就將貨物運出，造成不應有的經濟損失。2.產品入庫產量計量方面的問題。由于煤炭產品生產過程的特殊性，生產條件具有很大的不可預見性，加上煤炭產量計量方式非常復雜，無法對煤炭產品的產量進行精確的計量。常見的計量方法有箕斗計量、礦車皮計量和皮帶稱計量等，加上井下開采時，無法對產品中含矸石的數量實施很好的控制，所以給產品產量的計量帶來很多困難。3.煤炭質量和銷售定價政策方面的問題。由于煤炭行業屬于采掘行業，地質條件非常復雜，甚至同一層次的煤炭質量都不一樣，加上含矸石率、硫分、灰分等指標對煤質的影響，給煤炭產品質量的管理帶來很多麻煩，這也給煤炭銷售定價帶來很多困難。4.庫存煤炭管理方面的問題。已經入庫的煤炭如果不能及時銷售，會給庫存管理帶來很多困難，由于煤炭產品的特殊性，存放時間長了可能因自燃、風化等消耗，出現煤質下降等。

二、實施煤炭銷售專項審計的主要目標

1.審查煤炭運銷部門制定的有關為市場服務的標準內容和考核辦法及結果。抽要的銷售合同原件中的主要條款是否遵循和符合《合同法》的具體要求。2.審計有無明確的銷售政策，審查煤炭生產及產品入庫的計量程序及方法的準確性，對生產銷售過程中產品計量、質量控制，財務部門關于收款政策的制定和實施，企管部門關于銷售、過磅、出門等一系列的管理措施。3.調查運銷部門的負責人和有關工作人員掌握主要市場政策文件中明確的內控風險點。4.審查有關煤炭銷售政策及文件的適應范圍和有效時間的界定。

三、如何做好煤炭銷售專項審計

1.對銷售內控制度進行審計。煤炭銷售內部控制主要包括銷售機構的設置、人員分工、價格制定的程序及權限、銷貨合同的簽訂、財務對銷售過程的貨幣控制手段等。銷售環節內控制度評審是進行此項工作的重要環節，通過對銷售環節內控制度有效性的測評，對本單位煤炭銷售的過程進行總體掌握，有針對性地開展后面的工作，既可以提高工作質量，又能提高審計效率。審計工作主要從以下方面開展：（1）審查煤炭銷售部門是否根據業務流程和崗位分工建立內部控制制度，職責是否清晰，責任是否落實，有關制度的制定程序，政策文件最終下發執行需要哪個確定的領導和部門簽發等，已建立的內部控制制度是否健全完善，執行是否有效。（2）是否按照經批準的銷售計劃開具產品發運通知單，錄入運銷管理網絡系統；是否存在超過規定時限未提貨或未提完貨的問題；月末有無已發煤未開票或已開票未發煤問題，原因是否清楚。（3）銷售價格是否符合企業不同時期最低限價規定，遇到企業煤炭銷售價格調整是否及時進行相應處理；是否做到客戶先交款后開具提貨單；賒銷是否經過授權批準；收款人所收款是否每日及時交財務入賬；開票員是否根據收款收據、發貨單等原始資料開具合法的發票。（4）磅房計量時是否有司磅員以外的其他人員進行現場監督；門衛人員是否做到出門證和貨物查驗相符后放行車輛，并進行出門證序時登記。2.對銷售部門的有關工作實施審計。煤炭運銷部門是各單位銷售煤炭的具體執行部門，產品的質量、種類、市場供需情況、客戶的主要市場信息等大量的原始資料由運銷部門保管，主要對以下方面進行審計。（1）對銷售機構及有關人員的審計。主要審查銷售機構是否健全，是否做到人員精干、運作高效、適應市場競爭需要。集團公司內部各運銷機構是否存在相互競爭某一特定市場用戶，相互壓價，出現煤炭營銷中不必要的內耗，損害了集團公司整體利益的問題。還要審查新市場開拓、新用戶誠信調查等情況。同時要審查人員構成是否合理，營銷人員職責劃分是否清晰，不相容職務是否有不同的人員承擔。收款、定價、簽發提煤證、出具發票、磅房檢磅、出門證查驗、臺賬登記的銷售過程是否起到相互制約的作用。（2）對價格制定程序及權限的審計。主要是審查車運煤是否執行了購銷合同價格，重點審查地銷煤炭是否執行了集團公司確定的最低限價。主要做法是：對規定的審計期限內的所有發票存根進行全面審查，對提價、降價的次數與幅度繪制成價格變化趨勢分析圖。每次提價或降價的時間及提價或降價幅度全部用曲線標在分析圖上，以此編制審計工作底稿，作為審計結論的依據。在價格的制定上，集團公司實行根據不同煤種、不同質量，在不同時期規定最低限價，對確需突破限價小量銷售的客戶，堅持礦長一支筆簽批制度。在銷售審計中，對突破限價部分要進行重點分析，按確需照顧，分為在礦長批準權限之內、礦長超越權限批準、運銷部門自行批準三類情況歸類統計，對后兩種情況追究責任，按集團公司內部審計制度進行審計處理處罰。（3）加強對銷售合同的審計。審計過程中，對審計時限內的煤炭銷售合同全面審查，審查合同條款的合法合規性。然后按照營銷渠道對煤炭消費企業的直接營銷渠道、煤炭經銷商、中間商或商進行劃分，對以上客戶再按老客戶、新客戶進行劃分。對時間證明誠信度不高的老客戶和全部新客戶進行信譽審查并提出審計建議。同時對合同的履行情況進行審查，督促銷售部門先兌現合同，再進行地銷，以提高誠信度，鞏固老客戶。（4）對財務部門利用貨幣手段控制的情況進行審計。主要做法是，對財務部門的預收賬款、應收賬款與銷售部門的臺賬進行核對，將財務部門的產成品與銷售部門的盤點記錄進行核對，將財務部門的銷售額與銷售部門出具的發票進行核對。這看似簡單的核對卻是大有必要的。在實施的銷售審計時，堅持“三個核對”，發現了不少問題，揭示了問題，有的放矢地督促銷售部門制定措施，完善制度，加強管理。3.開展銷售工作過程審計。（1）強化銷售基礎工作審計。基礎工作是否完善，是否合規，運作是否正常，決定著整個銷售管理的水平。基礎工作不完善就會產生漏洞，運作不正常，整個銷售管理就失衡。基礎工作主要包括崗位責任制、業務流程（定價—收款—出具發票—簽發提煤證—檢磅—出門證檢驗—臺賬登記—每日核對），主要做法是，在銷售內控制度審計的基礎上，從基礎工作審起，按照業務流程的順序，逐筆核對，步步深入。可以發現基礎管理工作中的薄弱環節，查找漏洞，查出開票不發煤、發煤不開票等違規問題。（2）加強對煤炭銷售價格變動情況的審計。通過對煤炭銷售情況的調查，發現有的單位煤價上漲了，效益卻沒有相應增加。審計時發現主要原因是許多客戶采取預先簽訂供銷合同，先交款并簽發提煤證，跨期提煤的辦法，鉆了企業銷售管理方面的空子，煤炭市場多次提價，企業卻只能執行合同價格，沒能達到提價增收的效果。由于沒有及時掌握市場供求及價格變動情況，給企業造成很大損失。（3）對應收賬款進行審計。在銷售審計活動中，把應收賬款作為重要審計內容。將全部應收賬款按賬齡分類，凡掛賬超過三個月的全部列為審計范圍。同時，對以前與這些客戶的交易中的誠信情況審查，進行誠信評估。把誠信度不高的客戶作為重點，對這些客戶的欠款進行串掛，即將購銷合同、交易額、應收賬款掛賬額、經辦人、負責人串在一起。提出建議由經辦人、負責人簽訂責任書并按責任書考核。總之，在審計實施過程中，審計部門緊緊圍繞企業增值、保值的整體工作目標，充分評價煤炭銷售過程中生產力各要素的利用程度，為改善煤炭銷售管理環境，減少銷售過程中的各類經營風險，建立完善的銷售管理體系服務，通過對煤炭銷售工作實施專項審計，及時發現了銷售過程中存在的問題。淄礦集團公司有關部門制定并調整了一系列的銷售管理制度，為加強煤炭銷售管理、規范銷售秩序奠定了扎實的基礎。

參考文獻：

[1]中國內部審計師協會.內部審計在治理、風險和控制中的作用[M].北京：西苑出版社，2011.

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關鍵詞：煤炭企業；存貨；問題；建議

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01

存貨是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等。由于存貨在生產經營過程中可以起到防止停工待料、調節市場供求失衡、降低進貨成本、維持均衡生產等作用，因此對于企業經營管理目標來說存貨的日常管理顯得十分重要，尤其那些將存貨視為企業生存發展重要因素的煤炭企業更是如此。煤炭企業的存貨主要由材料和產成品煤兩大塊組成。加強存貨管理，提高存貨周轉率，主要是抓好材料使用和煤炭銷售兩個環節的管理。

一、煤炭企業存貨管理中存在的問題

目前，在我國大多數煤炭企業存貨管理過程中，普遍存在管理技術落后、無法合理確定存貨保有量、存貨流失嚴重等問題。因此，煤炭企業如何實現存貨的管理目標：合理確定存貨量，在保證生產的前提下盡量減少存貨；加強存貨的日常控制，加快存貨的周轉速度；加強存貨的監管，保證存貨的安全完整，是我國煤炭企業面臨的棘手問題，具體問題分析如下：

（一）未對存貨儲備量進行合理估計，導致占用過多流動資金。由于煤炭行業銷售產品具有一定的季節性特點，因此，我國大多數煤炭企業往往儲備過多的存貨以備銷售。部分煤炭企業在進行存貨采購申請時未對存貨采購、儲存成本進行合理估算，未按照存貨最佳訂貨量進行采購，不但增加了煤炭企業倉儲成本，使存貨占用了大量的企業流動資金，降低了資金使用效率，同時大量儲備存貨也存在著由于價格波動帶來的潛在跌價風險。

（二）存貨管理制度形同虛設，無法對存貨日常管理發揮作用。隨著市場經濟的發展及煤炭產業調整的深化，我國煤炭企業已經逐漸重視企業存貨的日常管理，同時也制定了適合自身發展的管理制度。但部分煤炭企業存貨管理制度在執行過程中未被真正地執行，造成管理效率的低下。主要表現為：一是未制定完善的存貨管理制度。多數煤炭企業未針對自身企業的地位位置、產業規模、市場定位及風險承受能力制定管理制度，制度未對存貨的采購、驗收、倉儲、出庫、報廢等過程作出詳細的規定，缺少可執行性；只制定存貨一般管理的規定，未對出現的重大問題提出具體規定，致使企業存貨報廢毀損嚴重、超標準儲備等現象頻發。二是未對管理制度配備專業人才。煤炭企業出于成本、工作崗位限制，未對制定的存貨管理制度配備專業人才，存貨管理人員普高業務素質較低，缺少主動學習專業技術知識的積極性，無法適應存貨管理制度的日常工作。

（三）存貨倉儲工作不規范，造成存貨資產的隱性流失。大多數煤炭企業只針對儲存于倉庫中的存貨從安全完整方面提出管理要求，存貨的銷售也從銷售的定價方面進行控制，而存貨在倉儲過程中存在的隱性流失風險未被煤炭企業所重視。首先，由于倉庫地點的分散性，在入庫、轉庫過程中，倉庫管理人員未及時登記庫存臺賬、領用程序也不盡規范，造成存貨賬目的混亂，為員工盜竊私分存貨提供機會。其次，大多數煤炭企業能做到對存貨進行年末甚至是不定期盤點，并及時對存貨數量、品質作出統計，但是由于未將統計結果進行科學的分析，導致無法為企業進行存貨采購、儲備提供科學有效的決策數據。

二、完善煤炭企業存貨管理的對策

煤炭產品是煤炭企業的主要產成品。目前的煤炭市場是買方市場，用戶說了算，鑒于此種市場形勢，集團公司密切關注市場需求導向，嚴格生產環節的煤質管理力度，積極調整和優化產品結構，生產適銷對路的產品，切實提高產品質量，以質量鞏固用戶。以質量促進銷售，減少商務糾紛和經濟損失，以實現企業效益最大化。在日常的工作中，銷售部門加強煤質化驗，根據各項指標對煤進行篩選，分出塊煤、混煤、矸石等種類。根據客戶需要進行相應的配比，既保住了客戶，又實現了銷售收入最大化，減少賒賬，加速資金回收。具體可以通過以下幾個方面完善煤炭企業的存貨管理。

（一）規范存貨財務核算工作，從價值形態方面對存貨進行數量管控。煤炭企業不但要重視存貨的實物管理，對于存貨的成本、收發存核算計量同樣要引起重視。存貨成本的科學計量不僅可以對存貨實物進行控制，還為煤炭企業準確地計算利潤提供依據。對存貨進行科學的計量應從以下幾方面入手：一是對存貨進行適當分類管理，將種類或者品質相同的存貨分類存放，并針對不同類別的存貨設立專門賬簿。二是規范收發程序，所有企業存貨的入庫、出庫必須由倉庫部門經手，并在填制的收發庫憑證上簽字。三是采用計劃成本法對存貨進行成本核算，年初由計劃部門根據煤炭市場行情制定計劃成本，并下達到各子公司、生產部門，月末計算每種產品成本差異，結轉煤炭實際成本。

（二）健全存貨內部控制制度，從規章制度方面對存貨的日常管理進行約束。建立健全存貨內部控制制度，通過在采購、保管、領用、銷售環節設置審批復核制度、不相容崗位分離制度、憑證記錄制度，以加強存貨的日常管理。如采購人員在確定采購量時要充分考慮市場行業、最佳經濟訂貨量等因素，避免存貨的大量積壓；制定嚴格的招標、評標制度，避免采購過程中出現舞弊行為。

（三）合理優化內部物流資源，從實物流轉方面對存貨進行效率控制。由于煤炭企業具有存貨儲備量大、煤炭需求及倉儲地分散廣的特點，煤炭企業可將各分散的煤炭需求及倉儲地點進行整合，成立隸屬集團下的物流運輸公司。物流公司可以根據來自各地的煤炭需求及集團各倉儲地的信息，將供需倉儲信息進行集中分類后，進行規模化配送，降低煤炭企業存貨儲備量，縮短送貨時間，加速資金周轉。

（四）建立適合企業自身發展需要的存貨信息化管理系統。根據企業的發展需要，建立適用的存貨管理系統，以便可以實時、動態了解企業的存貨信息，提高存貨運營效率。按統一的會計制度規定進行核算，對存貨的核算應及時、準確和完整。

總之，企業通過加強存貨管理，可以達到降低企業綜合成本的目標，有效地保證企業生產經營活動的連續正常進行，從而提高產品的競爭能力，確保企業持續、穩定、健康地發展。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存并求得長足發展，就必須苦練內功，采取各種措施、降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，這樣企業才能在競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]降麗.煤炭企業的存貨管理.會計之友（下旬刊），2009（10）.

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[關鍵詞]企業集團 跨區域 營銷管理

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0175-01

煤炭企業跨區域營銷是以提高集團公司整體競爭能力，獲取整體效益最大化為目的，通過統籌管理、經營煤炭產品資源，統一配置鐵路運力，充分發揮集團資源、品牌、客戶和營銷網絡優勢，形成整體聯動、上下配合的運行機制，提高區域市場產品占有率和競爭力，實現集團整體效益最大化。

一、跨區域營銷管理體制和機制設計

管理體制、機制是跨區域營銷的前提條件和基礎保障。集團公司層面成立銷售管委會；煤炭銷售分公司代表集團公司行使煤炭銷售主體責任；煤炭銷售分公司下設職能部門、區域分公司及直屬營銷中心；區域分公司下設駐礦銷售部。

集團公司銷售管委會作為跨區域營銷的最高決策機構，其主要職能包括：營銷戰略和銷售政策制定，年度訂貨方案審定，重大市場變化營銷策略調整，銷售管理重大事項協調解決。

煤炭銷售分公司組織結構為機關部室、區域分公司和營銷中心。主要職能包括：在銷售管委會領導下，負責統一銷售集團所屬生產單位的煤炭產品，編制年度、季度、月度銷售方案，對外統一簽訂、管理、執行銷售合同，集中控制和調配資源，辦理日常發運，執行鐵路運輸計劃，進行行業交流。

區域分公司的設立，根據集團公司戰略的擴張和產業的延伸，在本部區域外設立，其主要職能包括：按照煤炭銷售分公司年度、月度銷售計劃安排，組織日常發運、統計結算和貨款回收；負責信息收集、整理、反饋，市場調研，客戶開發和售后服務等。

區域分公司下設駐礦銷售部，主要職能包括：執行銷售計劃，過磅、計量、統計等。

營銷中心的設立，根據銷售業務的延伸和客戶群體的聚集，在客戶集中區域就近設立營銷中心，其主要職能包括：信息收集、反饋，開發和管理區域內用戶，掌控開發區域資源。

在運行機制方面，原則上采用內部購銷形式，但可根據不同區域特點分別采用采購制、制或委托結算等形式。不論采用何種運行模式，各區域銷售分公司應堅持股東利益和集團整體利益最大化原則來開展營銷業務。

二、跨區域營銷以資源優化組合、完善定價機制為中心

以資源優化組合、完善定價機制為中心，這是跨區域營銷體系的核心組成部分，也是實現產銷平衡，提高銷售收入，取得最大經濟效益的關鍵。通過細分市場調查研究，全面掌握市場需求狀況，包括煤炭品種、質量、有效需求量、意向價格、需求穩定性等需求信息，分析各區域公司近期及預期煤炭產品質量狀況，測算各區域公司到達目標市場，滿足市場需要，實現產品銷售，取得銷售收入能夠獲得的收益。調動各區域公司煤炭產品，通過直銷、配洗、配銷等形式，以獲取最大效益為目標，優化資源組合，最大限度地滿足市場需求，提高市場占有率，提升煤炭市場中的話語權。

在完善定價機制方面。在充分分析市場預期的基礎上，按不同的用戶、不同的區域實施差異化價格戰略，對集團公司內部用戶、戰略重點戶、市場貿易戶、地銷戶等執行不同的價格。健全庫存預警與價格調整聯動機制，針對不同的庫存預警級別，啟動有差別的價格調整方案。定價機制以保產銷平衡為重點，加強“區域聯合、區分定價、資源共享、快速反應”為核心理念，以實現產銷平衡，提高銷售收入為最終目標。

“區域聯合”是指各銷售主體之間實施聯合統一的訂貨、定價，打破以前各自為戰的格局，形成規模性的一致對外，對提高集團公司的市場話語權起到關鍵作用。

“區分定價”是指對不同規模、不同區域、不同信用等級的用戶形成一定的價格差異，這樣既保證規模型用戶不丟失、不減量、不降低市場份額，也提高了“隨機”用戶的售價，從而提高集團公司的整體效益，體現“長遠與眼前兼顧”的定價理念。

“資源共享”是指各區域的煤炭資源、用戶資源、信息資源互通有無，區域性資源供給和需求的增加或減少，必將影響區域性的價格和資源兌現，通過資源共享這種模式，既能夠保證區域性價格的平穩和提高，又能夠保證區域性資源的兌現，提高企業信譽。

“快速反應”是指及時調整價格，資源寬松，庫存升高，對正常生產將帶來負面影響，資源緊張，說明部分品種價格調整不到位，不及時上調將給集團利益帶來潛在損失。

三、跨區域營銷要完善“兩套系統”，即信息網絡系統和調度指揮系統

信息網絡系統由各區域公司信息中心、計算機網絡系統和信息分析中心組成，用于搜集、傳遞、分類、匯總、整理、預測宏觀信息和微觀動態，信息涵蓋煤炭市場需求狀況、用戶情況、同業競爭情況、資源供給情況以及宏觀政策變化和替代品信息。通過優化信息網絡系統，實現信息傳遞及時、完整、準確，為跨區域煤炭產品營銷提供信息支持。調度指揮系統優化，就是指煤炭銷售分公司調度指揮中心統一協調鐵路運力，按照各區域公司每月銷售發運計劃，統一安排，統籌調度，及時高效地將煤炭產品送達指定用戶，落實鐵路互保協議，兌現鐵路重點合同。

為完善“兩套系統”， 實現跨區域銷售，要重點從以下三方面進行重置和優化。一是組織機構重置。獨立設置市場信息部和客戶服務中心兩個部門，明確和理順調運部和各營銷中心的職責和業務流程，使實現跨區域銷售模式在組織機制上得到保障；二是建立健全相關管理制度規定。重點完善《市場信息管理辦法》、《煤炭銷售管理實施細則》、《調度管理辦法》等管理制度和辦法，使實現跨區域銷售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件設施，搭建軟件平臺。硬件上實施“磅房標準化”管理工程，通過更新磅房的設備設施，來保障信息系統的暢通，將“產、銷、存”等重要銷售、資源信息快速上傳，為及時決策提供了保障；軟件上完善煤炭銷售信息系統，開發物流交易平臺，使內外供求信息一體化，使信息交流和溝通無障礙。

四、跨區域營銷要理順“三項管理”， 包括合同管理、客戶管理、結算回款管理

關于合同管理。對各區域銷售分公司實行重點用戶合同統一簽訂，協調資源流向，分別兌現；臨時性大量用戶集中簽訂集中兌現；小批量零散地銷用戶分別簽訂，分別兌現。完善合同授權委托制度，建立合同備案管理、合同統計以及合同糾紛管理制度。

關于客戶管理。按經營狀況、規模、需求量和回款情況等條件將客戶分為不同的類別，各區域銷售分公司按同一標準進行客戶分類，對不同的客戶執行不同的營銷策略。通過信息網絡系統，使客戶信息在銷售分公司內部實現資源共享。

關于結算回款管理。按照便于管理、服務及時的原則，結合區域特點，設立區域營銷中心，負責所轄區域內煤炭產品售后服務管理，協調處理商務糾紛，統一辦理貨款結算回款，提高結算回款率，最大限度地控制應收賬款，提高資金周轉率，降低資金占用成本。

參考文獻

[1] 師瑛；當前煤炭企業營銷環境的分析研究[J]；中國集體經濟，2014年15期.

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關鍵詞：煤炭企業 銷售 內部控制

煤炭行業是我國經濟發展的基礎行業，對我國經濟的平穩發展起到了重要的作用。隨著近幾年我國經濟增長放緩，煤炭市場需求增長速度以及價格不斷下降，給煤炭企業的銷售工作帶來巨大困難。針對當前的銷售困局，我國各主要煤炭公司都紛紛采取措施來促進煤炭的銷售，但在銷售增長的過程中如何保證企業內部控制的有效性成為企業管理的重點和難點。本文將以煤炭企業銷售內部控制建設為研究對象，探討如何在市場經濟條件下完善煤炭企業內部控制建設，防止銷售舞弊以及收款風險的產生。

一、市場經濟條件下完善煤炭企業銷售內部控制的作用分析

內部控制是企業內部管理的一種自動的調節機制，完善的內部控制體系可以有效的規避企業發展過程中的風險，降低企業運行的成本，提高企業運行的效率，保證企業戰略發展目標的實現。企業的內部控制包括會計內部控制和管理內部控制兩部分，我國煤炭企業在當前經濟形勢下完善內部控制的作用主要有以下幾點：

（一）防止資產流失，保證資產安全

銷售是煤炭企業內部與外部交流的關鍵環節，也是企業管理和控制最為關鍵和復雜的環節，從過去的管理經驗來看，煤炭企業的舞弊行為大多容易出在銷售環節，部分業務人員通過銷售會計業務的處理將企業的資產占為己有，造成企業資產的流失。通過完善煤炭企業銷售會計內部控制，可以有效的保證企業資產的安全性。

（二）規范企業會計業務處理，完善企業應收賬款管理

賒銷是當前我國煤炭企業促進銷售的主要手段。合理的賒銷既可以增加煤炭企業的銷售收入也可以減輕客戶的財務負擔，但賒銷會給企業的應收賬款管理帶來巨大壓力，不合理的應收賬款管理甚至會造成大量呆賬、壞賬的出現。煤炭企業通過完善會計內部控制，可以有效的規范會計業務處理，保證應收賬款的安全。

（三）完善內部管理，提高企業運行效率

企業管理內部控制是企業穩定運行的基礎。強化企業管理內部控制可以有效的加強企業內部各部門之間的溝通和協作，通過合理的分工協作來提高企業的運行效率。增加企業的核心競爭力，保證企業戰略發展目標的實現。

二、當前我國煤炭銷售企業內部控制建設存在的問題分析

煤炭企業的銷售內部控制是企業整體內部控制的關鍵點，經過幾十年的發展，我國大多數煤炭企業已經意識到銷售內部控制對企業發展的重要作用，但部分煤炭企業的銷售內部控制上存在著一些問題，嚴重的降低了企業的運行效率，給企業帶來巨大的市場風險，其具體表現如下：

（一）內部控制意識不足

煤炭行業是我國較為傳統的行業，與其他行業相比，煤炭行業的管理體制相對還是比較落后，管理者對內部控制的認識還存在著不足；同時，近幾年我國經濟增長趨緩，煤炭的銷售困難重重，部分煤炭企業將銷售作為所有工作的重點和中心，在制定銷售策略的過程中沒有考慮到企業的銷售內部控制原則，盲目的擴大銷售量，給企業的內部控制建設帶來潛在威脅。

（二）原始憑證管理不規范，績效考核不合理

銷售過程是企業與外部交流的過程，也是企業業務最為復雜的過程。煤炭企業的銷售過程涉及到多種票據，是煤炭企業銷售應收款管理的基礎，也是會計核算最重要的原始憑證。但目前我國部分煤炭銷售企業并沒有規范對各項原始憑證的管理，導致原始憑證遺失和損壞的現象時有發生，給應收賬款的管理工作帶來巨大困難。另外，我國煤炭銷售企業的績效考核工作也不盡合理，長期以來都以銷售業務的增長為主要的激勵對象，沒有將應收賬款的管理工作納入到企業的激勵體系之中，不能通過有效的激勵措施引導企業財務管理人員積極主動完善應收賬款管理工作。

（三）會計核算不規范，應收賬款管理不科學

規范的會計核算體系是煤炭企業銷售內部控制的基礎。煤炭銷售是煤炭企業內外部交流的平臺，企業通過銷售所生產的煤炭從外部獲取收益，所有這些銷售業務的完成都需要以規范的會計業務核算為基礎保證。但我國的部分煤炭企業尚未建立起規范的會計核算體系，不能保證所有煤炭銷售會計核算業務的統一性和規范性，給會計核算業務的處理留下操作的空間。另外，在當前市場條件之下，我國的很多煤炭企業都采取賒銷的方式銷售煤炭，這就給企業帶來了大量的應收賬款，也給企業的應收賬款管理帶來巨大的壓力。但我國的部分煤炭企業應收賬款管理不科學，沒有依據客戶的具體情況進行合理的信用評價，也沒有依據本企業財務狀況設立合理的應收賬款賬期，部分企業甚至沒有設立專人負責應收賬款的催收工作，導致企業大量呆賬、壞賬的存在，嚴重的威脅了企業的財務安全。

（四）風險管理意識欠缺，內部審計和監督缺失

在市場經濟時代，企業時時刻刻都面臨著各種外部風險，這就要求企業必須要有風險管控的意識。但受長期管理體制和經濟體制的影響，我國的煤炭企業并沒有風險管控思想，也沒有對煤炭銷售工作所面臨的各種市場風險采取合理有效的規避措施；另外，嚴格的內部審計和監督是企業內部控制的基礎保證。在當前經濟環境之下，我國的煤炭企業將所有的工作重心都放在市場競爭地位提高和銷量增加之上，沒有對銷售各環節執行有效的內部審計和監督，不能保證所有銷售業務都是按照企業相關規章制度的規定處理，給企業的安全穩定運行帶來潛在的危機，也不利于企業內部控制體系的落實。

三、完善我國煤炭銷售內部控制的建議與對策

煤炭行業是我國經濟發展的基礎行業，而煤炭銷售工作則是當前給煤炭企業管理的核心。完善煤炭企業銷售內部控制工作不僅僅對煤炭企業至關重要，也會給我國整體經濟的穩定運行產生重要的影響。針對目前我國煤炭銷售內部控制存在的具體問題，需要從以下幾個方面完善：

（一）強化內部控制意識

強烈的內部控制意識是企業完善內部控制體系的基礎和前提。我國的煤炭行業是我國經濟體制改革整體較為落后的行業，企業的管理者內部控制意識較為落后，不能夠積極主動地采取相關措施完善銷售內部控制。因此，我國煤炭企業的管理者需要首先強化內部控制意識，帶頭遵守企業的各項規章制度，加強對煤炭銷售業務的監督和控制；同時，企業還應該加強對煤炭銷售內部控制的宣傳和教育，完善企業的績效考核體系，積極引導和教育所有員工參與到煤炭銷售內部控制之中，在企業內部形成內部控制的企業文化，保證企業內部控制機制的有效性。

（二）規范原始憑證管理，完善績效考核體系

原始憑證是企業應收賬款管理的基礎，目前我國大部分煤炭銷售企業都將管理的重點放在業務擴展之上，沒有專注原始憑證的管理，導致原始憑證管理混亂，嚴重破壞了企業的內部控制體系。因此，我國煤炭銷售企業必須規范對原始憑證的管理，及時出臺相關管理規章制度，加強對員工的培訓和教育，規范原始憑證管理工作。同時，煤炭銷售企業還需要完善績效考核體系，以規范完善的績效考核體系引導所有員工行為，激勵財務人員強化對應收賬款的管理，保證企業內部控制體系的有效性。

（三）規范銷售會計核算，強化應收賬款管理

煤炭企業的銷售業務是企業與外部交換的接口，也是企業獲取利潤的直接來源。與一般的企業內部會計核算業務處理相比，銷售會計核算業務涉及面更廣，業務處理的復雜程度也更高，企業必須制定完善的銷售會計核算體系，規范銷售會計核算業務。同時，目前我國的打部分煤炭企業普遍存在著大量的銷售應收賬款，煤炭企業必須強化應收賬款管理，可以從以下幾個方面入手：第一，完善對客戶的信用評級，對不同信用等級的客戶給予不同的信用額度；第二，依據企業財務管理狀況合理的設置銷售應收賬款的賬期，保證企業財務運行的安全性。第三，設立銷售應收賬款專門管理負責人，強化對煤炭銷售應收賬款的催交工作，減少呆賬和壞賬的產生。

（四）強化風險管理意識，加強內部審計和監督

隨著近幾年我國經濟增長的趨緩，市場對煤炭需求的增長速度也逐步減慢，而我國的煤炭產量依然保持著固定的速度增長，煤炭銷售的市場風險也隨著產銷矛盾的出現而被放大。這就要求我國煤炭企業充分的重視煤炭銷售風險的管理和規避，采取多方綜合措施降低銷售風險。另外，煤炭銷售管理工作是一個較長的管理過程，這就需要煤炭企業強化內部審計和監督，利用嚴格的內部審計和監督及時發現銷售管理工作中存在的問題，并及時采取有效措施來解決相關問題，保證企業整體銷售工作的安全性和穩定性，保證煤炭銷售內部控制體系的完整性和有效性。

參考文獻：

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（一）營銷策略集團層面對下屬分子公司的營銷戰略策略制訂進行指導，確立了四條策略。（1）實施精品戰略，優化產品結構，拓寬產品市場，實現效益最大化。（2）立足長遠，保證當前，確保重點用戶，建立穩定的戰略合作伙伴關系，實現供需雙方互惠雙贏。（3）堅持質量第一，打造優勢品牌;堅持誠信為本，樹立良好形象。（4）以市場為導向，以銷售定產量，實現產、運、需平衡。

（二）管理體制為調動各方面的積極性，產品營銷實行分級管理模式，即集團公司負責營銷策略、價格政策、市場布局和共同市場用戶的協調，各子（分）公司具體負責產品銷售、加工、質量等管理工作。集團公司產權與資本運營部為產品銷售的監管部門。各子公司煤炭銷售部門對本單位的煤炭銷售工作統一進行管理，負責對重點用戶煤炭合同的簽訂、煤炭價格的制定、鐵路運輸計劃的辦理、煤炭貨款的結算、煤炭的儲裝運安排、煤炭加工方案策劃和煤炭產品銷售信息統計等。非煤產品銷售由各子公司指定歸口管理部門進行管理。非煤產品生產單位負責本單位具體銷售工作，并結合實際情況制定相應的管理辦法，接受上級歸口管理部門的監督管理。

（三）計劃與統計管理各子公司每年于11月底之前，上報本單位下一年度的銷售建議計劃，待集團公司平衡后下達計劃控制指標，作為編制正式計劃的依據。各子公司的年度銷售計劃批準后，自行安排季度計劃和月度計劃。各子公司每月9日前，將上月煤炭銷售計劃完成、合同兌現、煤炭質量、貨款回收、鐵路發運、市場反饋的數據與分析，以及煤炭加工重點工程完成情況，上報集團公司。每季后15日前，將上一季度非煤產品銷售情況上報集團公司。

（四）合同管理與價格管理集團公司統一組織參加全國煤炭產運需銜接會，以及區域性煤炭訂貨會，根據國家的煤炭政策和煤炭供求形勢，制定集團公司的煤炭銷售政策。各子公司根據煤炭銷售政策和合同管理規定，按集團公司銷售布局、煤炭供貨量的指導意見，與用戶簽訂銷售合同。各子公司與用戶簽訂的煤炭銷售合同，全年供貨量在10萬噸以上的報集團公司備案。各子公司之間有共同市場、共同用戶的，由集團公司統一協調簽訂。各子公司統一制定煤炭銷售價格，并根據煤炭的供求關系，適時調整煤炭的價格。集團公司根據各子公司制定的煤炭銷售價格和市場供需情況，確定各品種最低保護價格，各子公司銷售時不得低于最低保護價。各子公司歸口管理部門制定本單位非煤產品的銷售合同與價格管理辦法。

（五）貨款結算管理各子公司要嚴格執行銷售合同，建立正常的結算秩序，確保銷售貨款的及時回收。（1）在產品銷售過程中，對重點合同用戶，重點直供電力、冶金等行業的長期用煤大戶，集團公司將確定總授信額度，子公司在授信額度內，可采用限期、限額等滾動結算方式，其它用戶一律采用預收貨款或即時結清的銷售方式。（2）為控制應收賬款的上升，建立用戶預警機制，集團公司將推行運銷管理系統，對各子公司的銷售活動予以監控;各子公司通過對具體用戶確定授信額度，對本單位的銷售活動進行監控，避免銷售風險。（3）對違犯規定擅自發貨，造成貨款不能按時收回，給企業造成損失的，按集團公司有關規定追究有關人員的責任。（4）各子公司必須建立貨款回收管理辦法，完善目標責任制度，堅持誰銷售誰回收的原則，及時回收貨款。

（六）質量管理樹立質量第一的思想和品牌意識，建立、完善質量管理體系，在質量管理上實行嚴格的質量獎懲政策和責任追究制度。嚴格執行煤炭產品的采、制、化操作規程，完善監測手段，實現計算機對產品質量的動態監控，提高產品的合格率和優良品率。建立和完善煤炭深加工設施，優化產品結構，改造洗煤工藝，提高煤炭入洗率、精煤產率和綜合回收率。合理確定入洗原料煤的配煤比例，優化煤炭產品的性能和指標。

（七）用戶售后服務建立用戶信息檔案，實行用戶動態、分類管理，掌握用戶的產品結構、資產狀況、發展能力、財務狀況、煤炭需求、庫存煤數量的變化和貨款結算情況，及時調整銷售政策和應對措施。樹立用戶至上的理念，搞好售前、售中、售后服務工作，根據用戶意見和建議改進營銷管理工作。

超大型企業集團層面的營銷管理指導

從冀中能源集團的成功案例，可以看出：在進行營銷管理時需要從大處著手，而不是從細節入手，而這個大處著手并不是過于粗糙的調整，而在于營銷管理體系建設和營銷管理的關鍵角度入手，從集團層面來看，從以下三方面開展超大型企業集團層面的營銷管理較為科學有效。1.策略指導：集團層面對下屬分子公司的營銷戰略策略制訂進行指導、提供工具方法的指導，以及策略制訂與策略是否有效性的衡量標準建立。2.實施指導：集團層面對下屬分子公司的營銷策略實施進行指導，主要對營銷計劃、組織、流程與制度、客戶服務、業績管理等實施性要素進行指導，提供工具方法進行實施指導，以及實施效果衡量。3.培訓輔導：集團層面通過對下屬分子公司的營銷管理培訓輔導，從而提升分子公司的營銷管理能力，強化營銷意識與培養營銷人才。

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關鍵詞：煤炭營銷；精細化管理；營銷交易；交易結構

一、煤炭企業營銷過程中的精細化管理

煤炭企業營銷工作中的精細化管理是為了滿足當前煤炭產品銷售市場多元化發展的需求而采取的一種現代管理方法與手段。在具體的實施過程中，采取以人為本的方式使得整個營銷管理體系從全局得到優化，能夠對企業的所有產品以及銷售資源進行統一的分配、管理及利用，利用對營銷工作現場管理的方式使得企業的整體經濟利益得到最大程度的優化。在營銷管理工作中，“精細化”就是試圖通過最小的投入獲得最大程度的產出，從產品產出到銷售的整體時間得到最大程度的縮減，增強企業的競爭能力，給客戶提供質量上乘的產品以及優良的服務。

煤炭企業在精細化管理過程中，精細化的核心在于避免出現浪費，使得管理思想得到持續改進。在具體的實施過程中針對生產過程進行管理，通過對產品生產、物資、信息等流程的統籌分析，對精細化管理過程中存在的問題進行綜合歸納和分析基礎上，通過制定對應的潔凈方案，消除營銷工作中存在的資源浪費，實現價值的持續流動。

二、煤炭企業營銷過程中精細化管理工作方面存在的主要問題

（一）營銷資源壓力較大。由于受到國際、國內煤炭市場整體行情的影響，煤炭企業營銷部門在開展營銷工作過程中必須做好打持久戰的準備。落實到具體的工作過程中，可以對長期合作良好的客戶予以優先供貨，并在價格方面予以適當的優惠。但是，因為在營銷過程中，為了爭取部分客戶，營銷人員往往采用了賒欠營銷的方式，導致部分企業即使有還債的資金也故意拖欠賬款。

（二）市場開拓思想保守，動力不足。在煤炭產品營銷過程中，良好的營銷渠道室營銷工作的重要環節，企業客戶在產品供應過程中一般要求進行持續的大量供貨，因此煤炭企業在營銷過程中一般采用的是直銷方式。但是，部分營銷工作人員在開展營銷工作的過程中，僅僅采用這種單一的直銷方式，沒有將設置辦事處、商等方式結合起來，更加沒有根據區域客戶的實際情況對煤炭銷售結構進行創新，導致不能完全打開整個煤炭市場。

（三）煤炭營銷隊伍建設存在差距。與煤炭營銷行業標準相比，部分煤炭營銷人員在工作過程中表現出了煤炭營銷業務知識欠缺、員工觀念以及自身職業規劃和發展沒有規劃，沒有與企業的整體發展結合起來，導致營銷人員工作積極性受到影響。一旦受到企業生產經營壓力、資金緊張等壓力的作用，企業的營銷工作容易陷入困境，導致企業的整體銷售情況雪上加霜，不利于企業在當前低迷的煤炭市場中突圍。

三、基于煤炭銷售制度結構的營銷精細化管理創新

（一）當前煤炭營銷的整體制度結構。（1） 最初的三頭關系制度階段：在計劃經濟體制情況下，煤炭銷售及交易是基于政府、煤礦以及用戶三頭關系規則建立起來的結構，產品的交易時通過政府協同分配以及政府行政職能的延伸實現的，煤炭企業在營銷過程中并不關注客戶的需求細節。（2） 其次的市場規則制度階段：改階段是在市場經濟體制改革的初期，企業因為缺乏對市場經濟理論以及煤炭市場客戶需求與企業生產的關系的認識，導致在產品營銷以及市場競爭中僅僅采用單一的價格戰方式，是的煤炭市場陷入無序競爭的狀態，導致企業的營銷成本過度。（3） 關系交易規則制度階段：在營銷相關理論逐步成熟之后，企業營銷過程中提出了“與客戶共同成長”的理念，將大客戶以及重點客戶作為“重點戰略”，對客戶的整體評價機制以及市場區域客戶需求進行分析評價，逐步形成一個雙頭的密切交易方式。（4） 競標交易與雙邊交易組合規則制度階段：這使得當前煤炭企業營銷工作的主要環境，在營銷交易過程中通過發揮企業自身的優勢和特點，在滿足市場中客戶的實際需要基礎上，掌握交易工作的主動權，通過盡量降低營銷成本的方式提高交易工作的整體效率。

（二） 煤炭營銷交易制度結構互動存在的主要問題。（1） 產品價位模糊，競爭方式原始：在當前煤炭市場多變的環境下，容易產生信息不對稱的問題，企業不能通過及時的獲得對等的競爭信息來提高自身的競爭能力。而且在行情不明的情況下，容易因為“類比協商”的方式而在其中加入個人感彩，導致整個市場的營銷主動權被弱化，影響企業的對銷售機會的充分利用。（2） 營銷與競爭方式粗放：在當前市場區域差異化明顯的情況下，煤炭市場存在著明顯的個性多樣化、行業發展不均衡等問題，采用傳統的方式將市場進行簡單的分析，對客戶資源不加挖掘就進行粗放的經營。這種粗放式的價格經營策略明顯制約了企業實施精細化管理的步伐。（3） 營銷競爭管理缺乏掌控力度：當前煤炭企業的營銷工作基本上是基于“隨行就市，類比協商”的基本理念，導致煤炭企業的部分個性供應商只能響應市場價格的接受方，而不能直接影響，甚至掌控市場。

（三）煤炭企業營銷交易結構創新的出發點。在當前市場環境下，企業營銷工作中，企業組織必須處于營銷交易制度的基礎，煤炭交易制度通過交易制度創新是實現營銷交易結構創新的前提。在具體的實施過程中，通過煤炭交易制度組合創新是企業營銷部門響應環境的重要手段，企業通過交易制度結構創新的方式，可以產生有效的價格機制，從而客觀的體現市場客戶的實際需求。利用這種交易制度創新可以合理把握行業發展的整體態勢，在充分引導市場發展的基礎上，對內部進行積極掌控，降低營銷工作的交易成本，增加產品的整體市場價值，實現企業經營效益的提升。

在具體的創新過程中，可以基于如下兩點進行開展：（1） 通過分析營銷區域市場環境以及與企業進行媒體產品交易結構關系，探討企業交易結構規則發展演變的整個過程。（2） 對企業歷次不同的交易規則機制以及具體的價格機制關系進行分析，確立形成不同交易環境下的交易制度組合。利用競標交易以及市場價格競爭的方式，積極響應交易競爭的環境，基于市場關系交易實現價格機制的響應和傳導，實現對市場發展動態平衡的維持，實現市場整體交易和控制，為當前雙邊交易、企業散戶以及戰略聯盟等交易提供聯合主體。

（四）通過競標營銷與關系營銷組合的方式實現精細管理。（1） 增加環境響應的有效性，實現環境管理策略的精細化。通過搜集不同市場的產品以及價格信息，對不同類型產品及價格指數進行分析，實現環境掃描的科學化與數量化的提升，增加企業營銷工作的即時性與敏感性。（2） 形成競合交易的相互互動，完成對產品市場價格的精細化管理。通過企業競標的方式發現營銷策略設計及關系交易之間價格傳統的關系，潔凈傳統的“隨行就市，類比協商”競爭策略存在的粗放性、浪費型等問題，充分體現企業在產品市場中的領導地位，積極掌握企業市場發展及營銷效率的提高，排除營銷工作中存在的個人情感因素，增加營銷工作業績的穩定性。（3） 對營銷交易規則進行客觀評估，實現交易機會管理的精細化。對煤炭產品項目的競標交易以及關系交易等進行價格發現、價格傳導分析，確認在對應市場環境下煤炭產品交易的價值，分析不同交易方式產品價格對比，在為企業獲得社會地位的同時培育企業的整體發展機遇。

參考文獻：

[1] 梅書民. 論精細化管理在煤炭營銷中的應用[J]. 價值工程， 2013（28）.

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一、明確營銷團隊建設目標

要在煤炭企業建設一支具有戰斗力的營銷團隊，首先應在煤炭企業內部明確一個共同的奮斗目標，促使全體營銷人員心往一處想、勁往一處使，為達成團隊目標而共同努力。因此，煤炭企業在制定營銷團隊建設目標時，應遵循“整合資源、分工協作、共同努力、客戶滿意”的原則，將營銷團隊建設目標明確為“兩個一支”，即：建立一支上下目標一致、團結合作、敢打硬仗的營銷隊伍，確保企業銷售目標的實現；建立一支有進取心和責任心，執行力和學習能力強的營銷隊伍，逐步提升隊伍的整體戰斗力和積極性。

二、加強培訓，提高營銷人員綜合素質

市場競爭的逐漸激烈對煤炭企業銷售人員個人素質的要求越來越高，因此，煤炭企業應建立長期完善的培訓體系，以此提高營銷人員的綜合素質。培訓可采用的方式很多，例如結合企業營銷工作實際情況，邀請專家進行講座；定期召開煤炭市場整體形勢分析會，反饋各地煤炭市場行情和其他煤炭企業近期動態；舉辦學習班，定期定時觀看銷售培訓視頻；鼓勵營銷人員自我學習提高等。通過這些培訓方式，使營銷人員明白他們銷售的不僅僅是產品，也包括一種信任，有價值的信息和共同長遠發展的方案等，由此客戶通過得到自己所需的產品、服務和認同，必然會形成長期良好合作的愿望。

三、完善營銷組織的考核體系

完善的考核體系一方面能夠準確、及時地掌握營銷組織中人員的工作狀況和工作效率，肯定成績，發現問題；另一方面，嚴格考核通過將指標值與實際執行結果進行比較，找出問題的原因，有助于改進以后的工作。但當前煤炭企業由于考核涉及多方利益，且各層級、各崗位工作內容不一致，同時由于缺乏相關組織結構及流程管理，考核中主觀性過強，日常考核不足，部門間扯皮現象嚴重等，考核已經成為煤炭企業管理當中十分棘手的問題。

因此，為完善營銷考核體系，煤炭企業可以從以下兩方面做起：首先，企業應定量與定性考評相結合，從多方面構建考核指標體系，即建立財務指標和非財務指標相結合的綜合指標體系。其次，加強對運銷公司、銷售分公司及其人員的考核，包括銷售目標、回款、利潤指標、成本控制、新市場開發等完成程度，呆賬、壞賬、拖欠款、糾紛等造成的經營損失等，以及職責履行、協作敬業精神等。以此實現目標與責任的層層傳遞，變“要我做”為“我要做”，無論管理成員還是一線銷售人員，都在考核體系下愿意發揮自身的力量，提升工作效率，達成自身的分解目標，對公司的整體文化塑造，企業的長期可持續發展都極為有利。

四、嚴格把關激勵與約束環節，發揮員工積極性

在建設和完善營銷團隊過程中，激勵與約束環節是極其重要的組成部分。如何在營銷考核體系的基礎上，建立起一個具有競爭力的、行之有效的激勵和約束方案，通過獎勵先進、鞭策后進，調動全體員工積極主動地參與到營銷工作當中來，是煤炭企業必須思考的問題。針對現階段煤炭企業在激勵與約束環節較為常見的問題，下面從兩方面提出了解決對策：

1.業績當頭，以銷定獎

為促進營銷人員的工作積極性，煤炭企業可以堅持“業績當頭、以銷定獎”的原則，綜合考慮價格、銷量、所屬區域以及資金回籠的狀況，實現營銷人員的收入水平與福利待遇與工作業績有效結合，建立不同層次的鼓勵政策，如“雛鷹獎金”、“達標獎”、“晉升獎”、“最佳新人獎”、“中華區銷售金獎”等各式獎金制度，做到多銷售多提成，不銷售拿不到提成，真正獎出效益、獎出熱情。在員工的激勵方案上，煤炭企業還應該綜合考慮各個層級人員的需求，如基層員工更關注收入的多少，而高層管理者更在乎福利待遇以及自身被尊重、被重視的程度，最有效的激勵方案是“給予每個成員最迫切得到的東西”，從而提升他們對公司的忠誠度。隨著人員的晉升、管理區域的擴大，他們的需求也會發生相應變化，因此，挖掘員工潛在需要，如適時給予車貼、房補等也十分必要。

篇9

關鍵詞：煤炭企業　銷售管理系統　信息化發展　發展道路

煤炭行業是我國國民經濟發展的支柱性產業，同時煤礦資源也有著不可再生的特點，是我國重要的基礎性能源，煤炭銷售量在一次性能源消費比例中占據了將近70%。另外，煤炭行業也是一個勞動密集性行業，在大宗貨物的裝卸方面、產地的分布等多個方面都會受到一定的限制，而且煤炭在儲存方面也不易長期儲存，容易受到污染。等等這些因素的影響，都對煤炭企業的生產和經營帶來了一定的挑戰。隨著煤炭企業的銷售業務逐漸增多，其涉及到的應收賬款等賬目也越來越多，如何利用信息系統來加強煤炭企業的管理，提高煤炭企業的生產效率，增強煤炭企業的核心競爭力，是當前煤炭企業面臨的一個重要課題。

一、當前國內外煤炭行業信息化現狀分析

1.國內研究現狀

我國煤炭企業的信息化建設相比金融、電力、鋼鐵等行業，起步較晚，從煤炭行業內的發展情況來看，在不同的煤炭企業中信息化建設的水平不一致，而且管理方法上大多采用傳統的管理方式，所以效率不高。由于煤炭企業內部的結構組織調整較為頻繁，崗位職能也隨之不斷的發生變化，這對于煤炭企業內部的數據完整性和準確性產生較大的 影響。另外，我國煤炭企業內部的信息管理人才較為缺乏，因此從整體上說，煤炭企業的信息化發展還不夠先進。

2.國外研究現狀

從國外信息技術的應用方面來看，當前走在世界前列的是美國的煤炭行業，同時歐美的其他各國的煤炭行業的信息技術發展也已經進入到產業化階段。在西方發達國家的煤炭信息化管理方面，主要集中在煤炭行業信息獲取、煤炭行業銷售管理系統、煤炭行業系統模擬等各個方面，在促進煤炭生產與銷售方面起到了重要的推動作用。

二、加強我國煤炭銷管理系統的信息化發展道路

1.加強煤炭企業的質量管理

要從健全企業管理制度，從煤炭生產的源頭開始，避免質量不合格的煤炭進入到企業中。對于煤炭摻水、摻碎石的情況應當堅決避免，在促進煤炭質量不斷提高的基礎上，促進清潔型、綠色的煤炭的生產與銷售，擴大煤炭企業的銷售范圍。同時，由于煤炭質量的影響因素眾多，所以需要從材料、工藝燈多方面進行加強，加強參與生產和銷售的人員素質的建設，在企業內部建立起明確的責任制度，并且嚴格執行。

2.拓寬煤炭運輸的渠道

一般情況下，煤炭的運輸以鐵路為主，同時結合船舶、公路等渠道，能夠使煤炭運輸的壓力得到有效的環節。在鐵路方面，應當堅持互惠互利的原則，與鐵路部門進行有效的合作，雙方達成共同的利益方向，保證煤炭運輸的數量和質量。同時，需要與鐵路局進行有效的協調，對于企業的重大客戶，則有必要開通一個直達的渠道，以此促進資源的合理配置，確保供貨的穩定性。另外，煤炭企業要會充分運用國家各項優惠政策，盡量減少企業的成本消耗，促進企業效益的不斷提升。

3.以市場定價為基礎

煤炭銷售價格的制定，應當采用科學的定價手段。在我國經濟體制轉型的過程中，煤炭企業由傳統的計劃經濟體制轉型為市場經濟體制，這個過程中政府對于煤炭企業的管制也在逐漸的放松。在以往，我國的煤炭調配計劃往往都是由政府制定的，然而隨著改革開放腳步的不斷深入，政府對于煤炭產品的價格管制也逐漸的放松，進而通過指導的方式對煤炭價格的定價進行管理。自2002年起，煤炭價格的定價開始由市場力量來確定。與此同時，國家為了對煤礦行業實行有效的控制，也加大了對煤礦行業的宏觀調控力度，防止煤炭價格出現大起大落的情況。煤炭企業在進行煤炭銷售價格的制定方面，也應當以適應市場經濟發展為主要的依據，進行科學的定價。

4.注重煤炭企業品牌建設

現代商品社會是一個產品同質化的社會，唯一能夠將產品進行區分的主要依據，就是產品的品牌。品牌作為企業的一種無形資產，已經上升成為一種企業文化和一種價值資產。從銷售管理的角度來說，產品的品牌建設對于消費者來說有著重要的影響。企業的品牌從某種意義上說，代表了企業的形象，同時也決定了企業的銷售量。在市場經濟條件下，面對激烈的市場競爭形式，企業品牌的建設會帶動產品的銷售，也為企業帶來更寬的銷售渠道，一般情況下，企業商品的銷售成本的降低，也會促進資金的流動速度。因此煤炭企業也要充分認識到品牌建設的作用，通過科學的品牌策略降低企業的銷售成本，提高企業銷售效益。

5.加強市場信息工作

由于有些因素煤炭企業不能進行控制，增加了營銷策略制訂目標實現的不確定性和風險性。因此，及時獲得信息工作就顯得非常重要。煤炭企業要建立并形成全方位、立體化、多渠道的信息網絡，加強市場調研，及時、真實、準確地了解和掌握宏觀、微觀經濟信息，對影響煤炭市場變化的主要內、外因素進行綜合分析，對企業可控因素進行綜合利用，對不可控因素因勢利導，達到合理配置資源。

三、結束語

隨著煤炭行業競爭形勢日益激烈，煤炭企業的信息化管理也成為了一種必然趨勢，生產現代化、銷售管理信息化將成為煤炭企業取得市場競爭勝利的重要手段。在市場經濟條件下，煤炭企業應當以市場經濟發展的規律為背景，從企業發展的實際情況出發，不斷加強企業信息化管理水平，促進煤炭企業的持續發展。

參考文獻

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[2]朱哲君,孫繼平.煤炭企業管理信息化特點[J].工礦自動化,2010(07)

[3]李宏舒.煤炭銷售企業信息化特點分析[J].商場現代化,2010(23)

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【關鍵詞】 煤炭企業; 有效成本控制; 途徑

對企業而言,成本管理是永恒的主題。成本控制的直接結果是減少支出、提高經濟效益,從而增強企業競爭力。煤炭產品因其產品單一、生產過程不間斷、生產要素不固定、成本費用不穩定、政策性因素影響大和提費項目多等特點,使得成本控制難度較大。成本控制好壞直接反映了煤炭企業的經營管理水平,也決定著煤炭企業的經濟效益。所以對煤炭企業來說,實施有效成本控制具有重要的現實意義。

一、煤炭成本特點

(一)前期生產設計對生產成本影響較重

煤炭開采出于安全考慮,在生產前必須進行前期設計與制訂生產規程,而生產過程所必需的采、掘、機、運、通等各個系統本身具有復雜性,同時對系統相互間的銜接配合要求極高,因此,一旦設計方案確定,更改將付出巨大成本。這也就意味著礦井的前期設計對煤炭產品成本具有較為“剛性”的影響。

(二)煤炭成本中存在著諸多不可預見性因素

煤炭開采多為地下作業,各種因素無法預測,煤層埋藏深度、頂板、底板、傾角走向及其他水文地質條件的變化,均影響著生產。自然地質條件的變化迫使不得不改變原來的設計方案、開采方式等,額外增加了煤炭變動成本。

(三)職工薪酬支出比重較高

煤炭行業屬于人力資源密集型行業,現代化水平低,人工作業量大,各個工序的標準化作業難以實現,更多依賴于人力,導致生產過程中工資變動具有較大的彈性。同時由于職工薪酬項目中基本養老保險、職工醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金項目都是按一定的基數與比例提費,無法實施控制。

(四)材料消耗控制難度較大

煤炭開采材料消耗都屬于輔助材料消耗,所耗費的各種輔助材料種類達數萬之巨,無論是一次性消耗材料,還是煤炭專用工具,均不構成最終產品。受生產自然條件制約,煤炭企業材料消耗定額、周轉材料回收復用率等無法準確測定和嚴格執行,工作面的微小變化,體現在材料消耗上就是不斷增加。

(五)煤炭企業承擔社會責任支出較多

煤礦開采區范圍內,時有地面塌陷的情況出現,出現在村莊范圍內就得遷村,出現在田地或其他地方也得進行補償,而這種費用不可能預估,并且支出數額巨大;同時,煤礦生產單位會承擔一些社會責任,煤礦所在地區域內的地方政府會對煤礦企業進行諸如修路款、綠化費的收取,這無形之中增加了煤炭成本,其最終結果將反映在煤炭成本的變化之中。

二、煤炭成本控制現狀

(一)成本管理意識不是很強

煤炭企業長期受資源生產型組織管理機構的制約和影響,成本意識不強,成本管理的思想和做法受計劃經濟影響根深蒂固,成本管理意識淡薄,重投資、重技術、輕成本現象普遍存在。不少企業的成本管理,僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上,側重于對產品成本的核算,不注意所耗成本能得到的市場價值,不注重煤炭企業生產的特殊性,忽略成本管理對煤炭企業經營管理的重要作用。一些企業一直把成本管理作為財會部門或少數管理人員的職責,廣大職工成本意識淡漠,感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重。

(二)成本核算方式無法滿足管理需要

我國煤炭企業成本核算采用的是以最終產品為唯一對象的會計核算法,成本核算只停留在最終產品這一層次上,沒有深入到每一個生產作業環節,不能為企業的生產作業分析提供及時準確的信息。在成本管理方法方面,過分依賴傳統的成本會計系統,傳統成本會計系統局限于提品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、原材料、生產、產品、銷售渠道和銷售市場等非財務方面的信息,不能提供各個生產作業環節的成本信息,無法滿足企業實行全面成本管理的需要。

(三)成本管理制度執行不是很到位

當前,煤炭企業成本管理制度不健全,缺少科學的有指導意義的原煤成本計劃。雖然一些煤炭企業采取了硬性的成本管理指標約束制度,但規劃與預算指標的不科學、不公正,嚴重影響了各級經營者的管理積極性,阻礙了進一步降低成本、節約資源的經營實踐。不少企業編報的成本計劃只限于上報,而不能很好地指導本單位降低成本;有些企業沒有建立起內部成本管理制度,甚至原始記錄、資產盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善;有些企業雖然制定了一些制度,但只是“寫在紙上”,“貼在墻上”,只求形式,不講實效;有些企業對制度的執行缺乏全面監督、考核,雖也實行了成本指標分解,但考核的只是實物量指標,即使考核價值量指標,也只是一種賬外核算。成本管理缺乏系統性和連續性,無法真正實施成本管理責任制。

(四)成本管理控制環節不全面

一提成本管理,大多數管理者只注重生產過程中的成本管理,沒有將成本管理貫穿于從煤炭生產設計、開采到煤炭產出直至銷售的全過程,似乎煤炭成本只是在生產過程中發生,其實采購、倉儲、運輸、計劃、檢驗等諸多環節對成本均有影響。企業應建立大成本觀念,全面進行成本控制才能取得良好的效果。

三、成本控制的途徑

(一)推行成本管理責任制

推行成本管理責任制,建立責任目標成本管理機制,將各項成本費用指標層層分解,把管理責任縱向落實到隊組、車間、個人;橫向落實到各個領導和職能部門,形成一個全員、全過程控制成本的責任保證體系,從而使成本費用得到有效控制。具體管理責任如下:

1.各級領導管理責任

公司主要領導、各礦(廠)長是企業成本管理的第一責任者,負責貫徹執行國家財經法規和有關方針政策,加強經營決策,組織和建立各職能部門成本管理責任制,并保證其有效運行,對企業生產經營效果和成本管理負主要責任。

公司總工程師負責在生產技術方面推廣應用新工藝、新技術,合理集中生產,搞好挖潛改造,做到技術先進、經濟合理、減少浪費、提高效率、降低成本,并對其相應的經濟效益負責。

公司生產、機電副總經理,各生產、機電礦(廠)長負責生產過程的全面成本控制,加強生產過程各項投入管理,搞好機電設備維護保養,開展回收復用和修舊利廢,強化生產過程現場管理,減少損失浪費,并對其相應的經濟效益負責。

公司總會計師,各經營礦(廠)長或總會計師協助總經理、礦(廠)長組織領導企業的成本管理工作,嚴格執行國家有關財經法規,制定各項成本管理制度,推進企業全面成本管理,控制成本費用合理增長。檢查職能部門和基層單位的成本計劃執行情況,并對其相應的經濟效益負責。

公司安全副總經理,各安全礦(廠)長負責煤炭安全生產管理,加強生產安全投入的管理,保證安全資金的有效使用,減少事故損失,并對其相應的經濟效益負責。

公司基建副總經理,各基建礦(廠)長負責成本工程的預算審批,保證各類成本工程的生產進度和工程質量,減少不必要的費用支出,并對其相應的經濟效益負責。

公司銷售副總經理,各銷售礦(廠)長負責協調煤炭市場銷售和組織貨款回收,加強產品質量管理,減少銷售費用支出,并對其相應的經濟效益負責。

公司采區、車間、隊組領導負責完成礦(廠)下達的成本指標任務,嚴格執行企業成本管理制度,執行定額控制,節約使用物資,并組織開展修舊利廢、回收復用活動,保證各項消耗定額完成,并對本采區、車間、隊組相應的經濟效益負責。

2.各級職能部門管理責任

按照分級、分口成本管理的原則,對成本構成的主要內容落實到各職能部門,實行集團公司職能處室和各礦(廠)職能科室雙軌負責,保證成本計劃的實現。

生產技術部門:負責生產過程的生產技術管理和現場管理,落實生產作業計劃;制定生產定額,不斷改進生產工藝,推廣新技術、新經驗,提高回采率;合理選用支護材料,抓好回收復用,搞好材料消耗的管理和控制。

機電部門:管好用好生產設備,引進推廣新工藝、新技術、新設備,搞好設備維護保養,降低設備損耗,節約設備維修費用,控制機電材料配件消耗;做好礦區供電優化配置和整體規劃,加強供用電管理,降低用電峰谷比,提高電能利用率,強化轉供電及收費工作。

勞動人事部門:優化勞動組織,搞好定崗定編,按編制配備人員,做好減人提效工作。按照績效工資考核辦法,控制成本工資合理增長。組織制訂勞動定額定員標準,提高勞動生產效率。

企管部門:制定完善企業各項管理制度及考核辦法,嚴格考核各單位、各部門成本責任制完成情況,有效發揮全面成本管理責任體系的整體功能。

財務部門:嚴格遵守成本開支范圍,貫徹落實成本管理制度,科學編制成本計劃,分解落實各項成本費用考核指標,制訂節支降耗措施,正確核算產品成本,檢查分析考核成本計劃執行情況。

3.各單位管理責任

各單位按照集團公司成本管理制度,建立健全本單位成本管理責任制和考核辦法,編制本單位成本計劃及成本控制辦法,層層分解落實,建立穩定有效的成本管理責任體系,保證完成集團公司下達的成本指標。采用先進的工藝方法,依靠科技進步提高單產單進水平,降低成本;加強生產過程現場管理和機電設備管理,減少各種損失浪費,強化回收復用、修舊利廢,降低材料電力消耗。加大減人提效力度,控制工資總額合理增長,降低人工成本支出。嚴格遵守成本開支范圍和費用開支標準,遵守企業成本管理制度,嚴格費用審批程序,壓縮可控費用支出,確保完成經費計劃指標。

(二)推行作業管理成本控制

原煤生產過程從工作面開始,經過井(坑)下運輸、提升到井(坑)口選煤車間,其生產過程分為采煤、掘進、運輸、提升、通風、排水等環節,每一個環節又分若干道工序。對作業管理進行成本控制,就是按工序確認作業環節,按環節確定作業中心,將作業中心作為實施成本控制的責任中心。計算每一作業實際消耗的資源成本,再按環節匯集作業成本,從而實現通過作業管理進行成本控制。作業管理控制除了應用于生產過程中的成本控制外,同時還應該在采掘部署、采煤方法、材料采購和煤炭銷售等環節進行推廣,從而達到全面降低煤炭產品成本的目的。