財務共享標準化范文

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【關鍵詞】大型建筑企業；財務共享模式；問題；措施

1引言

解析大型建筑企業財務共享模式，探索其在大型建筑企業財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優化該模式應用方式，使其發揮出最大的效果，切實推進企業財務管理可持續發展。

2大型建筑企業存在的主要財務管理問題

大型建筑企業存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業務連續性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發揮服務經營、價值創造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時代創新變革和高質量發展的新要求不匹配。

3大型建筑企業財務共享模式的應用價值

財務共享模式是解決目前大型建筑企業財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業未來發展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業高質量發展，現從以下多個方面討論其應用價值。

3.1有助于會計信息的規范和共享

財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經濟業務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數據整合與業務監控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。

3.2有助于提高企業管控水平

搭建財務共享中心平臺，必須要實現業務系統與財務系統集成，真正實現業財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監管，增強對財務法規和企業財務制度的執行力，助力公司合規經營。

3.3有助于優化資源配置

財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業務人力資源。同時，將精力投放在業務前端，深化業財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監控、價值創造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰略會計轉型。

3.4有助于財務管理轉型和企業數字化轉型

財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創造”型轉變。財務共享服務信息系統建設中，會涉及與業務經營系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區塊鏈等新技術，促進企業數字化轉型。

4大型建筑企業財務共享模式實施中存在的問題

4.1重要性認識不足

部分企業未貫徹落實財務共享理念，企業高層未將財務共享納入企業發展規劃，企業財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發展初期被定義為會計工廠，財務企業崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優秀人才參與到共享中心業務工作中。

4.2企業標準化程度低

企業高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業務使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價方式不一致、各個業務系統標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。

4.3財務共享建設復雜

財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業務范圍（哪些業務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業務的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業實際情況進行詳細的統籌規劃，經企業最高管理層決策確定。

4.4共享平臺存在的問題

首先，近些年財務共享火熱發展，助推了財務共享平臺開發快速發展，但仍存在較多問題，如平臺業務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統或金融機構對接不全面、部分業務處理效率低于線下處理效率等，導致企業在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業財務共享平臺的推進，依托于企業項目管理系統建設情況，企業內部未建立統一的項目管理系統，財務共享無法實現業務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。

5大型建筑企業財務共享模式實施措施

5.1提升重要性認識

在財務共享建設的潮流中，各個企業對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業財務部門還需把握以下兩點：一是企業財務部門應通過評估、業務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業財務信息化戰略規劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節點，對各成員單位開展情況進行監督檢查，納入各成員考核指標。

5.2標準化建設

在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業化分工高效、自動、規范地處理各項經濟業務，故應先對企業會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統一財務政策、統一業務流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業務、稅務操作和財務處理操作規則，并固化到信息系統中，通過系統保障充分發揮財務管控作用。第三，推進業務管理標準化建設，為打通各個業務系統奠定良好的基礎，需組織實施前端業務標準化，然后依托財務共享系統建設，內置業務標準化成果，主要體現為需建立業務口徑統一的基礎數據、建立統一的業務標準化管理臺賬。

5.3財務共享中心建設規劃

財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業，為實現國有企業高質量發展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業數字化轉型升級，服務企業高質量發展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業務范圍，根據涉財業務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業務統一標準，進行共享作業服務。會計檔案還需考慮建筑企業各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統一管理。隨著共享業務的確定，財務共享中心承擔共享業務職能，企業總部財務管理、企業成員單位財務管理職能也會發生變化，一般情況下企業總部承擔戰略財務職能、企業成員根據層級承擔戰略財務與業務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業務板塊建共享，最終確定企業財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務職能的劃分，企業總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定整體的人員遷移和崗位調整政策，共享業務職能轉移至共享中心后，承擔此類業務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務共享中心穩定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業務全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業務發展、組織共享中心流程與作業標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監控與績效考核與風險監控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養等。財務共享中心運營成本，主要有企業總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規則收取費用3種收取方式。

5.4財務共享平臺搭建

由企業總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業管理要求的部分，由系統建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發實現企業管理要求。同時，聘請專業咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業總部統籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業項目管理系統的建設，企業統一使用一套項目管理系統，各類業務數據通過項目管理系統集成推送至財務共享信息平臺，實現業務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業財務管理轉型。6結語大型建筑企業財務共享模式是未來發展的必然趨勢，大型建筑企業要在未來行業競爭中占據有利位置，除了發展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業的關鍵決策，實現企業長遠發展。

【參考文獻】

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自1494年盧卡?帕喬利發明簿記以來，會計作為一項企業職能發展已歷經520年。這期間，伴隨著企業從簡單到復雜，從職能制、矩陣制到有機結構的發展，會計職能的發展也日趨精細、直至枯竭和“邊緣化”①，以至于現代國內企業集團中的會計基本上仍被視作“賬房”。諸多會計觀念上的創新和變革，如“CFO的好伙伴”、“價值經營者”等在國內基本仍停留在概念和紙面階段，直到近年來開始引入財務共享和集約運營才有所改觀。

一、財務共享：會計行業變革中的集約運營

隨著集約運營的逐漸引入，財務共享對會計行業基礎性和根本性的再塑造才逐漸顯露出來。再塑造的范圍不僅包括成本上的，也包括對企業集團組織的。

（一）財務共享、共享范圍及其對企業組織的影響

會計行業的集約運營主要是企業集團財務共享，國際上出現于20世紀80年代經濟發展處于“滯漲”階段的歐美，國內大致出現于21世紀初。財務共享的主要目的是通過企業集團會計集約運營和規模效應減少集團內部會計等專業職能日常事務處理成本、提升內部處理統一性和標準化程度，同時加強風險管理和內部控制。

從范圍上看，財務共享包括會計與結算過程涉及的應收業務、應付業務、總賬和報表，以及資產、稅費、資金結算等業務，甚至于會計核算以外的人力資源管理、采購、市場等多項職能②。財務共享的一個發展趨勢就是企業集團內部的“去職能化”。這方面可以看一下波特分析中的價值鏈結構（詳見圖1）。

企業集團內部橫向的企業基本活動（即核心業務處理流程，可理解為企業經營上的“業務流”）和縱向的企業支持性活動（即財務、計劃等“職能管理板塊”，是實現企業職能管理的“業務流”）縱橫交錯，在實現互相牽制、加強職能管理的同時又互不相容，增加企業運營成本。財務集約運營將作為“企業基礎設施”的會計處理和管控環節分解成可內置于核心業務處理流程的子環節③，在不弱化財務管理的前提下去掉財務職能對核心業務處理流程的垂直型“管理性”干預和“內耗”。

進一步的“去職能化”實質是企業內部的BPR④，即將人力資源管理、采購和會計等職能圍繞核心業務處理流程重組，去掉其垂直型“管理性”干預和“內耗”，并將管理融入核心業務處理流程，使企業集團更加專注核心業務并降低內部處理成本，共享和集約運營則面臨更大范圍擴充。

（二）財務共享的成本優勢及實施

一般認為，財務共享發揮效力的原因在于造就成本優勢⑤，成本優勢的主要來源是波士頓顧問公司所謂的“總括成本變動模式”的經驗曲線⑥――源自“學習、分工、投資和規模的綜合效應”（布魯斯?D.亨德森，1973、1974）。

進一步深入這個問題，學習和投資都是基于規模的投資形式，前者基于人的精力，后者基于資本，兩者也都包含了某種過程中的優化和提升含義，但實質優化和提升源泉應該來自分工以及持續不斷的再分工，通過分工將原來非標準化工作不斷標準化。因此，分工和在此基礎上的標準化是實現成本優勢的內在原因。而財務共享就是以集約運營方式對會計信息生產過程中不斷重復的基本勞動，即所謂的會計基礎工作――重新分工和標準化。

這種再分工和標準化之所以具有可行性，其主要原因在于現代社會高度發展的信息技術支撐手段已走向成熟。根據安德魯?克里斯和馬丁?費依的觀點，財務共享可能涉及的信息技術包括ERP、工作流程電子化管理、信息數據庫、企業應用程序整合（EAI）、電子采購以及企業集團內部交流技術（包括可擴展的置標語言XML和B2B技術）⑦。

實際承擔支撐角色的信息技術手段可能遠遠不止這些。比如各種已經發展起來的基于互聯網的信息交互方式、OTT、大數據等等。新的信息技術手段深刻改變著社會整體觀念，有力保證財務共享服務完全基于電子化過程實施⑧。

（三）財務共享實施過程中的標準問題

在國內，盡管新頒布的《企業會計信息化工作規范》已經開始了企業會計基礎工作信息化的“破冰之旅”，但實施十幾年、對企業會計基礎工作影響深遠的《會計法》、《會計基礎工作規范》和《會計檔案管理辦法》為基礎的“一法兩規”體系（詳見表1）使財務共享過程中涉及的會計基礎工作信息化面臨更多實踐及相關標準問題。特別是“一法兩規”基于紙質會計檔案的管理模式直接導致財務共享實施過程中的會計信息二元化問題（即在財務共享過程中同時產生紙質和電子兩種關鍵會計檔案信息）⑨，應在實踐中予以特別關注并進行標準化處理。

有關財務共享實施過程（特別是在信息化環境下實施并須與現行“一法兩規”體系保持一致的要求下）中需要關注的標準詳見表2。

二、行業轉型：財務組織未來發展路徑探析

企業集團財務共享和集約運營是財務組織轉型的出發點，為會計行業變革奠定新的基礎。

（一）服務與管控：財務共享的再定位

“以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式”（以下簡稱“服務模式”）使極富泰勒主義和福特主義的財務共享帶上了國內企業集團的財務集中管控特點（以下簡稱“管控模式”）（張育強、林金騰，2011）⑩，財務共享這一舶來品也帶上“主義之爭”：服務還是管控？

國內企業集團財務共享的快速發展本身就帶有較強的“管理發展”的味道，以支撐其快速的業務發展戰略。這個動機差異令國內企業集團財務共享發展定位與西方有著先天的不同；此外，財務共享成功實施并不僅僅意味著財務處理成本降低策略，以及財務人員的裁撤和財務資源的轉移，也不意味著財務管理的弱化。財務共享的成功實施是有限財務資源向業務管理前沿進一步轉移并深化財務組織的“業務好伙伴”或“價值經營者”地位的有利條件。

（二）財務資源節約的再運用

不管怎樣，財務共享的成功集約至少會形成財務資源的有效節約和進一步集中，從共享集約本身來說，在資源不變的情況下，節約的財務資源可用以向業務發生前端環節延伸以強化經濟事項內部控制，或對財務共享范圍所處理的業務質量進行事后質量檢查，以及業務處理流程本身維護等。在財務共享高度發展情況下，財務資源節約甚至可以在流程和信息系統整合條件下協助審計集約過程中的初期數據收集與處理。

（三）企業集團“交易”管理者和價值經營者

根據制度經濟學派的觀點，企業內外部發生的經濟事項都屬于“交易”?？得⑺垢侵苯訉⑵髽I內外部交易分為“管理的交易”和“買賣的交易”？?？?？?。從財務組織角度出發，“交易”管理是企業集團會計基礎工作對象的本質，有助于財務組織從“憑證、賬簿、報表”這樣的基礎會計信息體系中脫離出來，轉而進入會計信息運用和價值創造為特征的管理過程？?？?？?。通過轉型交易和價值鏈管理，企業集團財務組織又從“交易”管理者走向“價值經營者”，成為業務經營過程的伙伴。

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全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規?；幚?，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

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財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

（二）規范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

（四）規范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業務流程問題

目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

（一）財務預警功能

當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數據分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業務協同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

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(一)什么是財務共享中心

財務共享中心是一種全新的財務管理模式，財務共享模式是企業在財會分離的理念下，將企業財務管理工作中會計核算、資金結算等工作分離出來，成立財務共享中心，實現財務核算與財務結算的流程化、規?；?，從而提高財務工作效率，降低企業成本。根據調查，美國的財富500強企業中，86%已經建立了財務共享中心的模式；另外一項調查顯示，30多家在歐洲建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本?？梢姡⒇攧展蚕碇行氖瞧髽I做大做強的必要保證，也是企業降低運營成本的重要手段。

(二)財務共享中心與財務集中核算的區別

財務共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務共享中心與財務集中核算有本質的區別。財務共享中心建設涉及到各項業務流程的再造，而財務集中核算只是將各分、子公司的部分財務核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業務。成立財務共享中心的關鍵一步是重新梳理各項業務流程，按照業務性質和流程節點，將企業的各項經濟業務進行分類，賦予該項經濟業務對應的標準核算規范和審批流程，并通過上線財務共享系統實現流程控制，保證各項業務流程的標準化、規范化。

二、企業建設財務共享中心的意義

(一)政府的政策支持與鼓勵

國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會，組織各軟件企業灌輸財務共享理念，并組織已經建設財務共享中心的單位介紹經驗。目前，中央企業中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務共享中心。

(二)建設財務共享中心是提升企業管理水平的重要手段

財務共享中心的建設依賴于標準、統一的業務核算流程，企業在建設財務共享中心前必然要先梳理企業的各項業務審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業可以通過這次梳理，廢除或更新不適應企業發展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業需要將流程納入財務共享系統，實現通過系統控制流程的執行，保證相關管理制度的快速落地，從而提高企業的管理水平。

(三)財務共享中心建設支持企業集團發展戰略

企業集團化發展戰略的主要途徑是并購和新設分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務，將相關的業務處理快速標準化。根據國內某大型鋼鐵公司的調研，其在湛江成立分公司后，財務共享中心在一個月內即全面完善了該分公司的各項會計核算業務，而如果按照傳統的財務管理模式，從財務人員的選拔到財務管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務共享中心建設的關鍵點

(一)實施財務共享的關鍵前提是管理創新以及思維方式的轉變

財務共享模式是對傳統財務管理方式的重大變革，也是大型企業集團實現財務變革、加強財務管理水平的必經之路。企業在建設財務共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉變思維方式，突破各種阻力，支持財務共享中心的建設。

(二)要明確財務共享中心的工作職責和工作范圍

企業在建設財務共享中心前，要認真思考財務共享中心建設完成后的工作職責，并做好與財務部門的職責劃分。財務共享中心與財務部門同屬于財務系統，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務共享中心的建設是將企業財務工作中重復性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結算、會計檔案管理等業務。財務共享中心的工作方法是在相關業務指導書的配合下，按事先梳理好的業務類別，按程序處理各項業務，事先流水化作業，從而提高工作效率，保證會計信息的統一性、可比性。

(三)財務共享中心建設要注重與企業業務系統的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統應用過程中，應當做到財務系統與業務系統的深度融合，防止信息孤島和業務系統外循環。”。財務共享中心建設在中國起步較晚，很多企業在前期的運營過程中，可能因為業務規模的擴大，已經建立了一套或多套業務系統，如HR系統、項目管理系統、辦公自動化系統等。財務共享系統是企業整個ERP系統中關鍵的一環，起到承上啟下的作用，財務共享系統的大部分數據以來于各業務系統，相關業務系統的部分分析數據也要來源于財務共享系統。所以，只有將財務共享中心的建設納入企業整體信息系統規劃，才能保證企業經營數據的信息共享，提高工作效率。

(四)應加強財務共享中心人員的隊伍建設

財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商，財務共享中心內部應配備相關的專業人才，配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業務指導書》的指引下，尋找對應業務做出相應業務處理，且中心內部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業務，可能造成財務人員思維模式僵化，被動處理業務。針對這種企業，財務共享中心內部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業涉及到的所有業務；另外，企業在建設財務共享中心過程中應建立企業內部的財務人員輪崗機制，實現財務共享中心人員與總部財務部門、基層財務部門的輪崗，拓寬思路，為企業加強財務管理輸送人才。

四、結束語

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【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關鍵詞】大數據時代　財務共享中心　規劃　保障

一、引言

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

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[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

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關鍵詞：財務管理；財務標準化；標準化建設

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

引言

財務管理的實質是對企業的資金或資產以及由此產生的財務關系實行有效管理，以實現單位利益最大化。而財務管理標準化是一種管理模式，是在符合企業會計準則和制度的前提下，通過一系列的管理目標、操作流程、核算方式、人才培養、考核標準、基礎檔案的統一，從而規范和約束財務的整個過程，實現財務資源配置的優化與工作效率的提高。

一、財務管理標準化建設意義

標準化管理是企業提升核心競爭力的一個重要手段。財務管理作為企業管理的核心地位更加需要建立標準化。財務管理標準化是建立一個共同遵守并能夠重復使用的規則，并予以貫徹實施，形成符合企業實際的科學化的秩序。財務管理標準化對于企業財務管理的積極作用主要在以下幾個方面得到體現：

1.實施財務標準化可以規范財務行為

財務標準化要求財務人員嚴格按照制定的標準對日常財務處理進行操作，從而可以避免財務人員由于個體差異而造成的業務處理方式的不規范和結果的偏差。

2.實施財務標準化可以提高會計信息質量

會計的職能之一就是向信息使用者和利害關系人提供符合質量特征要求的會計信息。信息化時代對信息質量的要求越來越高，會計信息質量直接關系到決策者的決策及其后果。聯合公司下屬企業眾多，在紛繁復雜的會計信息中提取更為有用、更具可比性的會計信息可以幫助決策者做出合理的決策，優化企業資源配置。在統一標準化下產生的信息才能被更加快捷方便的匯總，實現數據共享，并具有可比性。

3.實施財務標準化可以提升財務人員工作水平

在現代財務管理中，會計人員不僅要懂得會計專業知識還要懂得綜合管理知識。財務管理工作的標準化就是把優秀的工作方法、工作經驗通過標準的形式進行保存并推廣，所有工作按照標準化程序進行，進而把財務從以財務核算、交易處理為主要角色向分析解釋商業運行結果并解釋差異、為公司重大決策提供重要數據與分析支持，與關注于基于業務的風險管理、提供風險管理數據支持、與業務部門合作提升企業合規性的角色發展，不斷提高自身業務水平，加快會計職能從“核算型”向“管理型”的轉變。

4.實施財務標準化可以防范企業風險

企業要持續健康穩定的發展，與其對風險的管理有著密不可分的關系。在財務管理體系的標準化建設中強調所有財務活動必須在國家及行業的有關法律法規所許可的范圍內進行，避免因進行不符合法紀法規的活動而為企業帶來的損失，這就要求員工自覺提高依法理財意識，推進企業依法理財，規避法律風險。

二、財務管理標準化建設內容

財務標準化工作沒有現成的模式可以照搬照抄，只有符合企業實際的才是切實有效的。財務管理標準化建設可以大致分成以下幾塊內容：

（一）財務流程標準化

財務標準化的核心是財務流程的標準化，而財務流程標準化的前提是業務流程的標準化。財務流程必須同時結合各企業、各部門的業務流程制定，繪制科學的、合理的業務流程圖，標明關鍵控制點和控制環節，強調明確財務責任人和簽字審批程序，同時設計統一的表格、單據和傳遞程序。

財務流程確定之后，就需要從集團層面制定統一規范的財務制度以固化流程。目前聯合公司財務管理部已經制定了有29個財務管理制度。這些制度基本上包含了企業大部分主要業務活動的財務行為，讓企業的主要業務活動有據可依、有章可循。各企業在聯合公司財務管理制度的基礎之上，重點對集團總部的標準進行細化與落地，制定符合自身特點操作細則。

（二）財務信息標準化

聯合公司下屬企業眾多，假若每個子公司或分公司都采用不同的財務核算方法，同樣的經濟業務在不同的企業采用不同的記錄和核算處理方法，各企業之間的數據失去可比性，匯總信息無法反映公司的真實財務狀況，直接影響管理者對公司整體情況的判斷。財務信息標準化包括了會計科目設置的統一、賬務處理流程的統一和數據分類匯總的標準化設計，最終形成公司規范的財務信息，從而可充分利用業務數據與財務數據為企業的重大經營決策提供充分、有效的數據保證，能進行數據的深度挖掘與鉆取和對報表的實時分析。而會計信息化共享平臺的應用也促使其建設財務信息標準化。財務信息標準化是推動整個財務管理工作標準化建設的重要手段。

（三）財務預算標準化

企業預算是一個綜合性的財務計劃，實行財務預算管理是現代企業管理的迫切需要。財務預算的標準化管理可以規范成本支出，提高預算控制力與執行力，堵塞財務漏洞。實現財務預算標準化應理順財務預算與業務預算的管理流程和數據口徑，促進財務預算與業務預算的有機銜接，按照統一的預算科目列支范圍與定額標準進行測算，使預算數據有據可查。同樣，信息系統也是實現預算編制科學化、精細化的必要工具，相應的財務預算標準化將逐步過渡為預算管理系統的標準化。

三、財務管理標準化建設的建議

（一）財務標準化建設的難點

聯合公司作為一個集團性的企業，整體規模龐大，下屬企業跨越了多種行業，經濟業務復雜多樣。但部分企業尚未建立完善的內控管理制度，企業的內控措施不健全、不完善，內部綜合管理、財務標準化等方面水平亦參差不齊，給推行財務標準化工作帶來了一定的難度。

另一方面，財務是業務流程結果的反映。財務標準化的關鍵是業務流程的標準化，只有得到業務部門的配合才能保證財務標準化工作的順利推進。財務流程相對業務流程而言已較為規范，業務流程的梳理整合是財務標準化體系建設的核心前提，如何取得集團內企業各級各部門的支持和跨部門的合作，使業務與財務對接，是管理層在推進財務標準化建設工作首先需要考慮的問題。

（二）財務標準化建設的建議

1.標準化建設需要全員參與

標準化工作不僅要求財務人員的全員參與，還需要企業其他各職能部門的積極配合。將組織的目標逐層分解到各個相關職能部門和層級，讓員工更清晰、具體地看到自己的目標，激勵員工為實現目標而努力，充分發揮員工的創造力，使其自由分享成功的經驗和知識，建立起符合實際、經得起考驗的長效標準化體系。

2.標準化建設是一個循環過程

標準化建設是一個動態循環過程，即制定標準，實施標準，并在實施過程中適時進行總結、修訂，之后再實施，以此循環往復，充實新的內容上升到新的水平。為此，標準化建設需要一個良好的反饋通道，從而能依據法律法規和企業的經營變化對標準進行不斷地調整，否則，原本有效的標準體系就會漸漸失效，甚至成為企業發展的阻力。同時，在執行過程中對標準要進行控制和監督，并評估執行的正確、有效性，建立相應的獎懲激勵機制，使企業財務管理標準化體系成為―個前后銜接，循環促進的良性動態系統。

3.標準化建設需分版塊逐步推進

標準化是一個相對的概念，并不是絕對的。應從企業的實際情況出發，在預期可以實現的合理范圍內進行標準化建設。首先對標準化進行分類，區分同質企業與非同質企業、共性業務與個性業務，在同質企業或相同業務中建立財務管理標準；其次，在經營管理較為成熟或技術手段較為先進的企業中優先試點標準化，如某些已實施ERP的企業，從中汲取成功的經驗，再分版塊、分階段逐步推進。

四、結語

標準化建設是一項系統性、長期性的工作。標準化建設的第一步同時也是最重要的一步是明確流程，以流程固化管理程序，使合理規范的流程上升為財務標準，從而推動制度建設與會計核算的統一。財務標準化建設不是一蹴而就的，應分版塊、分階段在成熟的平臺優先實施，逐步向全集團所屬企業推進。同時，根據靈活多變的市場環境與企業經營方式的調整，在法律法規與會計制度的要求下不斷優化財務管理標準化體系，以適應公司管理的需要，使公司財務管理水平走上新的臺階。

參考文獻：

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[2]胡鋒.A集團企業財務管理標準化初探[J].企業技術開發，2011（12）：131-133.

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成?！肮蚕矸罩行摹睂⑵髽I管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

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關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

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【關鍵詞】大型；施工企業；財務；一體化

大型施工企業財務業務一體化的具體操作是：建立全公司的財務管理標準體系（如屬于集團公司下屬企業，建立全集團的財務管理標準體系），在統一的科目體系、單據格式等財務管理標準體系的基礎上根據下屬單位的業務特點進一步細化財務管理，實現標準體系的上下貫通，并根據運行情況不斷反饋、完善。將財務領域和業務領域標準化管理流程融入一體化軟件中，實現財務數據與業務數據有效地結合。在將業務信息輸入到一體化軟件之后，系統能夠實時、準確的生成并輸出財務信息，讓操作者可以隨時調取數據，并且可以依附于這個軟件，實現物流與現金流、業務信息與財務信息的協調一致，數據高度共享，支撐公司集約管控，實現公司財務業務一體化。

一、財務業務一體化在大型施工企業中的重要作用

1.實現財務業務管理制度標準化

通過加強各項業務的制度建設，使各項制度在國家法律法規及相關規章制度的約束下更加合理、科學的實現財務業務管理制度的標準化。大型施工企業必須根據企業內部實際運行情況制定統一的標準化制度，使企業財務業務管理過程中有章可循，為企業財務業務管理提供一個標準化的流程，促進企業管理效率和質量的提高。另外，施工企業內部單位必須要依據公司總部的財務業務管理制度標準進行管理，如屬于集團公司下屬企業，在集團總部財務業務管理制度框架下，根據本企業的實際情況制定相關的財務業務管理制度，實現全公司財務業務管理制度一體化。

2.實現財務業務流程一體化

施工企業各業務部門沉淀了大量的原始經濟業務核算數據，這些原始經濟業務核算數據轉化為會計信息系統數據的工作全部由手工來完成，造成財務處理和業務處理的脫節。企業使用的財務核算系統，大多是面向財務部門獨立應用的會計信息系統，難以擴展和維護，滿足不了企業經營管理需求，提供不了財務分析與決策支持，因此有必要構建全面應用的會計信息系統，通過財務業務的流程操作，可以直接輸入業務數據，就能夠得到對應的財務信息，保證得到數據的真實性、可靠性、準確性、完整性，減少了人為因素對它的干擾，實現財務管理業務流程一體化，整體上提高企業效率和效益。

3.實現財務業務管理信息一體化

大型施工企業可以通過撤并下屬單位會計核算主體，壓縮核算鏈條方式，使公司全部的會計信息統一反映到總公司財務系統中，在實現財務管理信息一體化的基礎上，通過財務業務的融合，使企業各單位財務業務信息資料在同一個信息化管理平臺中反映，財務數據和業務數據可以相互共享，使施工企業的業務狀況、管理狀況可以全面具體的反映出來， 實現財務業務管理信息一體化，便于決策者做出科學、全面的決策。

4.實現財務人員管理一體化

大型施工企業可以通過會計核算主體的撤并整合，實行財務核算一體化管理和財務人員集中管理。公司總部的財務部門能夠根據業務需要及時合理調配財務人員，解決一些單位工作量大、人手不足的問題，同時解決一些單位無事可干、人員臃腫等問題，優化財務人員資源配置，使部分財務人員從日常的核算、編制報表的工作中解脫出來，從事財務管理工作。財務人員管理一體化，能夠提高財務工作效率，讓施工企業的財務管理水平有更進一步的發展。

二、大型施工企業實施財務業務一體化的現狀及存在的問題

1.會計主體過多

在大型施工企業內，會計核算的層級一般較長，并且會計主體偏多，沒有一個統一的財務集中管理平臺，企業財務總部對下屬各成員單位財務核算差異也很難掌控，難以實時監控各成員單位的財務狀況和經營成果，不能夠使會計信息在第一時間傳送到決策者手中，使決策者錯失做出正確判斷的時機。

2.信息孤島效應突出

大型施工企業內，出于經營管理需要設置有財務部門、人力資源部門、生產部門、行政部門、經營管理部門、資產管理部門等管理部門，各管理部門自成體系、相對獨立，財務工作與其他管理部門工作相分離，管理信息因沒有一個統一的信息系統平臺，無法對各部門的管理信息進行匯總，部門之間不能形成數據共享，內部的信息協同和更新緩慢，不能做到跨部門的數據整合。因財務與業務不能有機融合，形成信息孤島效應，導致各部門在最終進行取數、匯總、分析時費時費力。

3.會計信息傳遞滯后

大型施工企業的財務會計信息傳遞流程是：各個核算的部門根據經濟業務發生過程中取得的原始憑證，進行會計業務處理后生成各類記賬簿和各部門的財務報表，然后以賬簿、財務報表為依據層層匯總上報，最后由總機構對匯總報表進行分析，根據分析結果做出決策。因會計核算層級長，容易出現資金流與業務流、信息流難以協同的問題，同時也容易出現數據反映不及時、不一致的現象，降低會計信息收集與傳遞效率，削弱會計信息質量與會計風險的管控力度。

4.會計工作流程標準不統一

大型施工企業一般下設分公司，為獨立核算會計主體各分公司會因業務性質的不同、財務人員素質水平差異和各分公司領導要求不一致，制訂的會計工作流程標準不統一，造成會計工作整體水平不高，財務管理制度制定也會存在缺陷，降低了會計工作的質量。

三、影響大型施工企業財務業務一體化的因素分析

1.財務經營管控不到位

大型施工企業下設的分公司主要以施工生產業務為首要任務，容易忽視財務經營管理工作，如果資金管理、成本控制不能得到有效落實，將直接影響到企業的經濟效益，甚至會出現資金安全風險。首先：因分公司是獨立的會計核算主體，財權、事權過大，財務監督制度不完善、不系統，可能導致分公司發生設“小金庫”、亂投資、違規擔保等現象，容易造成企業國有資產的流失風險。其次因分公司在職能管理上自成體系，容易出現內部監督不到位的情況，如果部分業務人員遵紀守法觀念較淡薄，財務人員職業道德修養不高，財務處理不規范，處理會計業務時隨意性較大，都可能導致甚至的事件發生。

2.企業內部各部門數據不能共享

大型施工企業內部各部門業務分工明確，但各部門的數據存于各自的管理平臺中，不能形成共享，造成部門之間信息交流不暢。如：勞動人事部門的用工人數不能在財務系統中反映，基建部門的現場實際進度數據不能在經營管理部門的結算系統中反映，財務部門的預算管理數據不能在各部門費用支付系統中反映，經營部門的結算數據不能在財務系統中反映等等，各部門為取數只能通過其他部門提供，數據在各部門系統中反復輸錄，降低工作效率。

3.會計工作信息化程度低

大型施工企業內部各核算單位的會計信息化管理起點不高，一些部門由于在構建會計信息系統初期設計上考慮不周，各種業務模塊之間不能兼容，只考慮了自身的業務特點，對會計信息的綜合性管理要求考慮不全面，致使會計系統功能不完善，容易造成會計信息系統運行缺陷，內部單位的會計信息系統已不能滿足企業日益提高的管理要求，致使企業整體會計信息化程度降低。

4.業務流程多樣性

大型施工企業經營范圍多樣，一些企業同時經營制造加工業、服務業、修理修配業等，業務流程設計也呈多樣化，給財務業務一體化實施帶來困難。綜合性的施工企業承攬的項目也有所不同，有施工業務、維護業務，同時還有市政、水利等方面的項目，施工業務的多樣性，使業務流程中傳統的財務處理方式與財務業務一體化管理要求不符，如一些業務需大額現金支付，但在財務業務一體化的制度設置中可能是不允許的。在大型施工項目中還會出現工程量增項、變更、資金缺乏等現象，這些情況造成業務流程發生變化，業務流程的改變也會給財務業務一體化管理帶來困難。

四、提升大型施工企業財務業務一體化的對策

1.提高財務業務管理一體化的意識

大型施工企業內部各經營主體、各部門、各機構均需要從傳統的財務管理模式中解脫出來，充分認識到財務業務一體化建設是企業轉變管理方式、改善經營模式的科學方法，對加強財務管控，規范業務行為，有效降低和化解經營、財務風險，提升企業管理水平的重要作用，形成共同遵守財務業務一體化管理的統一觀念，貫徹執行財務業務一體化的各項制度，統一思想是推進財務業務一體化的前提。

2.實現賬務系統集中一體化

大型施工企業實施財務業務一體業務化管理，首先要對會計核算主體進行整合，實現賬務系統集中一體化。施工企業應該對下設的分公司等單位的二級核算的會計主體進行撤并，不再設置會計賬套，進行各單位財務數據的并賬處理，完成全公司在同一個核算平臺上進行會計核算。撤并整合會計主體過程中要注意確保數據安全，做好各項數據備份工作，同時要保證各項業務正常開展。

3.促進管理信息一體化發展

以賬務系統集中一體化為先導，逐步開發一套財務業務綜合管理系統，將財務管理與其他職能部門的業務管理融合在一套系統中，實現標準化管理和數據供享，如：把報銷管理、核算管理、報表管理、預算管理、資金管理、工程管理、資產管理、稅務管理、勞資管理等整合在一套系統中，既能提升職能部門標準化管理水平，提高工作效率，又能促進管理信息一體化發展。

4.規范企業內部工作流程、統一標準

以推進財務業務一體化為契機，完善施工企業各項管理制度，規范企業內部業務工作流程并制定統一的工作標準。首先，在施工企業公司層面制定標準化的業務規范，并以標準化的業務規范作為實施財務業務共享服務的基礎；其次，通過集中培訓的方式使各內部成員單位的業務部門全面掌握新的標準；再次，將標準化的業務規范固化在統一的財務業務系統和數據庫中，施工企業內部單位不得隨意修改；最后，施工企業相關管理部門對財務業務流程的執行情況進行持續監督，從而保證財務業務管理制度的標準化得到有效貫徹和實施。

五、結語

大型施工企業實現財務業務一體化，是以業務為主要依據，信息為核心，財務數據為主體的系統運作方式，使業務部門的流程處理實現規范化，各部門間的相關信息高度集成與共享。經過財務業務一體化的實施，能夠極大地提高業務和管理工作的效率，使業務與財務實現有機銜接，不僅資金管理、財務管理和業務管理流程更加具體化、規范化，施工企業的經營管控水平明顯提升，而且還能增強企業競爭力，所以說財務一體化管理對施工企業提升管理能力有著深遠的影響。

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