職能部門績效考核制度范文

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篇1

關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標(biāo)

通用指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設(shè)｡主要考核部門的團結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊伍建設(shè)｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標(biāo)

專項指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡

1.3 輔助指標(biāo)

輔助指標(biāo)為年度績效考核時使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對照工作計劃和考核表對員工當(dāng)月的實際業(yè)績進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進(jìn)措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項計劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項或若干項工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評價,又有進(jìn)步｡

(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡

二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(biāo)(最多1-3項)完成質(zhì)量進(jìn)行總體評價｡評價的重點是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟效益｡

參考文獻(xiàn)

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

篇2

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

一、引言

近年來，各供電企業(yè)都在尋找轉(zhuǎn)變工作環(huán)境的方式，在公平、公正、公開的前提下，績效考核制度成為一個調(diào)動員工積極性，提高工作效率的好方法，因此對于供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核的創(chuàng)新策略成為一個重要的課題[1]。本文從績效考核的特點出發(fā)，詳細(xì)論述了供電企業(yè)中現(xiàn)有的幾種績效考核制度，以及其優(yōu)缺點，最后提出了本文的論點，對無錫A公司（以下簡稱“A公司”）應(yīng)用型人才的績效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化。

二、施行績效考核制度的必要性

供電公司是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性單位，它的主要作用就是促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，保障當(dāng)?shù)仉娏?yīng)的穩(wěn)定性。在A公司中，約有42%的一線技術(shù)工人、職能部室中的員工占比約56%，剩余2%是管理人員。由于我國的供電企業(yè)大多都是國有企業(yè)，因此各單位的崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置基本相同。在供電企業(yè)中，主要分為三個大型部門，分別是供電管理的職能部門、組織管理部門以及基層工作部門。供電管理的職能部門中包括發(fā)展策劃部、檢修部、質(zhì)檢部、項目管理部、運營監(jiān)測中心、電力調(diào)度控制中心等六個部門，組織管理部門中主要包括財務(wù)部、營銷部、人力資源部、黨政工作部門、紀(jì)委管理處、物資調(diào)度中心、法律事務(wù)部、審計部等八個分部，而基層單位則有包括經(jīng)濟技術(shù)研究中心、信息通信設(shè)計中心、電力分區(qū)服務(wù)中心、資產(chǎn)運營中心在內(nèi)的四個分部。

三、供電企業(yè)人才績效考核制度存在的問題

（一）員工績效考核評價機制不完善在供電企業(yè)內(nèi)，人才績效考核機制的主要問題就是其評價標(biāo)準(zhǔn)不固定[2]。很多企業(yè)內(nèi)部雖然象征性地使用員工績效考核機制，但是其考核內(nèi)容都不完善，員工無法以此施行。例如A公司績效考核評價體系，工作業(yè)績相關(guān)的衡量指標(biāo)還停留在績效經(jīng)理人主觀評價的基礎(chǔ)上，績效評價依據(jù)不夠充分，績效評價對績效經(jīng)理人素質(zhì)依賴高；績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不易操作。績效考核標(biāo)準(zhǔn)在制定時，沒能考慮的環(huán)境因素，未能根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整；績效考核指標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相差較遠(yuǎn)。有些供電企業(yè)，對于工作組以及員工個體所完成任務(wù)的區(qū)分度不夠，同時也沒有完善年度強制分級對考核指標(biāo)的影響，這些問題直接導(dǎo)致季度考核結(jié)果無法直接應(yīng)用在過程管控當(dāng)中。（二）KPI指標(biāo)評價不夠科學(xué)KPI被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，在大多數(shù)的供電企業(yè)，KPI的設(shè)置都不夠科學(xué)。以A公司為例，首先，該供電企業(yè)沒有對不同的崗位設(shè)置KPI級別區(qū)分，導(dǎo)致各部門對績效指標(biāo)的理解不到位，進(jìn)而造成權(quán)重?zé)o限放大的現(xiàn)象。其次，KPI指標(biāo)的量化程度較低，不同部門之間工作任務(wù)差別很大，但是績效考核評定機制卻沒有詳細(xì)劃分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供電企業(yè)重視KPI指標(biāo)的設(shè)置，卻難以詳細(xì)制定供電公司一線員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，很多時候只關(guān)注任務(wù)完成度，且忽視了不同專業(yè)間協(xié)同辦公的指標(biāo)，這樣的KPI指標(biāo)設(shè)定很容易導(dǎo)致公司無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）績效經(jīng)理人履責(zé)不到位在已經(jīng)實行績效考核制度的供電企業(yè)內(nèi)，經(jīng)常會出現(xiàn)考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，這是由績效經(jīng)理人履責(zé)不到位所導(dǎo)致。績效經(jīng)理人的主要職責(zé)是與員工溝通，使員工明確績效考核的具體內(nèi)容。但是很多績效經(jīng)理人都做不到這一點，其在職期間經(jīng)常會出現(xiàn)單方面溝通無效、溝通效率極低的情況，導(dǎo)致很多績效考核的內(nèi)容與評分方法沒有辦法被員工知曉，進(jìn)而造成績效考核效果不理想，員工對績效考核的方法擁有抵觸情緒[5]。盡管很多供電企業(yè)都對績效經(jīng)理人的工作提出了較高的要求，但是實際的工作效果往往較差，雙方無法有效反饋，沒有實現(xiàn)科學(xué)完整的溝通。

四、供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核體系優(yōu)化

（一）完善考核機制完善供電企業(yè)的應(yīng)用型人才績效考核機制，需要合理分析崗位配置，并分配資源。A公司在人力資源績效管理的過程中，首先對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行整合與優(yōu)化。在合理分配資源的基礎(chǔ)上，通過拓展有效空間的方式，為員工提供福利。很多企業(yè)內(nèi)部的員工獲取的資源也具備一定的差異性，因此在建立統(tǒng)一的考核制度后，還需要應(yīng)對一切不合理的資源分配問題，才能真正增強員工與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，確保電力企業(yè)的正常運行。除此以外，還需要明確崗位工作條例，所有工作人員都需要明白自己的職責(zé)和權(quán)利，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或權(quán)責(zé)重疊的現(xiàn)象。這樣才能夠設(shè)置合理的考核機制，建立人才績效考核制度。A公司在明確考核主體的基礎(chǔ)上，細(xì)化各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。將應(yīng)用型崗位的工作考核內(nèi)容分為如表1所示的幾點。如表1所示，建立工作績效的考核指標(biāo)，并將該考核指標(biāo)分別傳遞給各部門員工，作為綜合績效的評價方式，以培養(yǎng)員工的職業(yè)精神與業(yè)務(wù)水平。（二）科學(xué)設(shè)置KPI指標(biāo)A公司在科學(xué)設(shè)置KPI中，分為三個步驟。首先是建立KPI評價體系，將各級指標(biāo)從宏觀與微觀的角度分別論述，在企業(yè)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，建立由企業(yè)主導(dǎo)的戰(zhàn)略決策方針，并將這些戰(zhàn)略決策作為實現(xiàn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)工作效率的綜合提升。第二是設(shè)定一個合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將以上工作績效中的考核指標(biāo)作為對員工工作效果的評估準(zhǔn)則，嚴(yán)格依據(jù)準(zhǔn)則計算每個工作日的績效，并將每一天需要做到的工作、工作時需要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、審核條件、加分以及減分條件均完整地告訴員工，令其可以依據(jù)自身的能力與意愿獲取績效。最后，仔細(xì)審核所有加分以及減分的標(biāo)準(zhǔn)，將不符合情理的標(biāo)準(zhǔn)全部廢除，令所有業(yè)務(wù)指標(biāo)均為員工可以做到的標(biāo)準(zhǔn)，令其具備可操作性。由于以供電企業(yè)為代表的各國有企事業(yè)單位組織大多較為臃腫，上下級結(jié)構(gòu)較為繁雜，因此需要將人才績效考核標(biāo)準(zhǔn)具體分為“公司級標(biāo)準(zhǔn)”“部門級標(biāo)準(zhǔn)”“工作級標(biāo)準(zhǔn)”，并且工作人員的KPI指標(biāo)也需要分為四類考核評價重點。其中公司級標(biāo)準(zhǔn)為全公司的整體績效考核目標(biāo)。在每年年初，A公司的領(lǐng)導(dǎo)者公布年度計劃，并將其詳細(xì)劃分為不同的指標(biāo)，給各個部門，令其制定確切的考評制度。部門級標(biāo)準(zhǔn)是如檢修部、項目管理部等各部門依據(jù)自己部門的權(quán)責(zé)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績效大多都較為詳細(xì)。工作級標(biāo)準(zhǔn)則是每個工作小組為自己制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，如檢修部的電力調(diào)研小組，就需要在明確自身職責(zé)的同時，將每天的日常性管理工作制定成績效考核目標(biāo)，并將其全部公開給各組的工作人員。在四類指標(biāo)的評定中，可以將員工的工作分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格的資格標(biāo)準(zhǔn)。（三）使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人員工的績效考核，主要包括對員工自身工作過程、工作完成量、工作完成質(zhì)量等方面的評定。事實上，員工績效考核并不僅僅是對結(jié)果的檢驗，而是一種過程管理，它可以通過設(shè)置年度、季度、月度指標(biāo)，完成中長期目標(biāo)，并在此目標(biāo)上監(jiān)督員工完成考核任務(wù)的方法。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，將薪酬與績效作為人力資源管理的兩個支柱，并將二者相結(jié)合，形成一個特殊的激勵機制。企業(yè)通過制定績效考核策略，建立履職能力模型，并通過績效經(jīng)理人記錄新員工與老員工在一段時間內(nèi)的成績，得到個體績效結(jié)果。在制定績效考核計劃后，由人力資源部門對所有員工進(jìn)行績效管理，并在月末或周末、季末總結(jié)本時段內(nèi)的績效評估結(jié)果，最后通過面談的方式將評估結(jié)果反饋給員工。這樣可以在一定程度上提高應(yīng)用型人才的工作積極性和工作效率。在考核A公司應(yīng)用型人才績效的過程中，績效經(jīng)理人經(jīng)常處于一種單方面輸出的模式，沒有及時與員工溝通，不了解一線員工所面臨的問題以及壓力，因此想要達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，就需要使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人作為績效的考核者。同時，在新員工的培訓(xùn)過程中，對其在績效考核方面的傳達(dá)也有很大的問題，導(dǎo)致新員工遲遲不能將績效考核與具體工作相結(jié)合。在這樣的條件下，可以使用師徒帶教的方式，對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)。將績效經(jīng)理人做不到的指導(dǎo)任務(wù)轉(zhuǎn)接給老員工，并給老員工一定的福利補貼或績效加點，以提高老員工對新員工培訓(xùn)的積極性。同時，還可以在應(yīng)用型員工中設(shè)置一線的績效考核組委會，以績效經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員，以各小組的組長作為具體的考核人員。績效經(jīng)理人就可以只面對各小組的組長，而不需要與所有的員工溝通。這種做法，不僅極大地提高了績效經(jīng)理人的工作效率，加強了溝通效果，還能有效解決人才績效考核所面臨的推廣問題。

五、結(jié)語

在人力資源管理改革的過程中，將績效考核作為改革的重點內(nèi)容，是一種有效地改善員工績效的方法，因此可以將本文設(shè)計的供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核創(chuàng)新策略作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張峻峰,劉媛,王春平.科研事業(yè)單位績效工資改革現(xiàn)狀及體現(xiàn)知識價值導(dǎo)向的薪酬制度探索[J].經(jīng)濟師,2020(05):255-256.

篇3

關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院

績效考核制度是一種對職工工作效能進(jìn)行評價，并依據(jù)評價結(jié)果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)“三個提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實踐經(jīng)驗[1]。本研究試圖從三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實踐，探索出適合三級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。

1國內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評的調(diào)研情況

1.1資料來源

通過問卷星設(shè)計并發(fā)放“醫(yī)療機構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對象對目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產(chǎn)生任何激勵作用，還會嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院對于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時性，經(jīng)常會接到臨時性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結(jié)，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)

MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。

3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程

該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確保考評的科學(xué)和有效性。可通過圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點

4.1月度績效考評指標(biāo)的確定

從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨立設(shè)計和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費用控制等四個維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標(biāo)的確定

對于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費用控制等四個維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責(zé)分工

醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運轉(zhuǎn)，能夠為醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓(xùn)

廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫(yī)院文化

醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時，醫(yī)院文化會對醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進(jìn)。

6結(jié)束語

該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對各級公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強的執(zhí)行力。

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篇4

目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎(chǔ)上對各項工作雖有一定的規(guī)范流程但還是存在以下的重點各類問題。

1、員工基礎(chǔ)信息、檔案等資料缺失和不規(guī)范。員工檔案、勞動合同等不完整。

2、招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。

3、員工在職期間異動工作不規(guī)范，如入職、離職、調(diào)動等本部門沒有完全把控。

4、培訓(xùn)工作，沒有計劃性和系統(tǒng)的組織監(jiān)督。5、考核工作，還沒有形成考核循環(huán)管理，不能反映員工工作表現(xiàn)。

6、薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據(jù)。

篇5

對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進(jìn)行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學(xué)的人事考核體系。

    1．勞動態(tài)度評定：

    根據(jù)退休金發(fā)放制度進(jìn)行季度勞動態(tài)度評定，日常考核中不評議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質(zhì)上是考核員工是否達(dá)到公司要求的基本工作標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是文化標(biāo)準(zhǔn)，包括基本行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和團隊精神五個方面。

    2．工作績效考核：

    工作績效考核是對日常業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

    此項考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導(dǎo)向的考核制度，強調(diào)的是實際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實際能力體現(xiàn)。

    3．任職資格能力考察：

    由各系統(tǒng)干部部門負(fù)責(zé)考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓(xùn)、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。

   

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進(jìn)行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內(nèi)容和改進(jìn)要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應(yīng)的工作述職與評價制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

    1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。

    2．考核形式。根據(jù)職位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(xiàn)（事實或數(shù)據(jù)）對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

    3．考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

    4．考核要素。按分類的原則確定相應(yīng)的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進(jìn)度與質(zhì)量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標(biāo)的達(dá)成情況，事務(wù)類則重點考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

    5，考核基準(zhǔn)。指公司內(nèi)通用的考核標(biāo)尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求；A（“很好”）指實際工作超過目標(biāo)要求或某些方面在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求且其他方面達(dá)到要求；B（“好”）指達(dá)到目標(biāo)要求；C（“需改進(jìn)”）指有些方面未達(dá)到目標(biāo)要求；D（“差”）指主要方面未達(dá)到目標(biāo)要求。

    6．考核標(biāo)準(zhǔn)。指對具體考核要素進(jìn)行評價的績效標(biāo)準(zhǔn)，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標(biāo)數(shù)量、比率等或可檢測的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，前者在考核期初由考核雙方確認(rèn)，后者則由相關(guān)職能部門提出規(guī)范。

    7．考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準(zhǔn)確的事實或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務(wù)活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關(guān)協(xié)作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應(yīng)用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。

    8．考核結(jié)果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進(jìn)行評價，再對照考核基準(zhǔn)確定績效考核的等級，即得出考核結(jié)果。在制度設(shè)計時必須充分考慮到考核結(jié)果應(yīng)具有較高的效度和信度，效度指結(jié)果確實能夠準(zhǔn)確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結(jié)果能夠保持一致性。考核結(jié)果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。

    第三條 任職資格能力考察制度。

    任職資格能力考察建立在職位描述的基礎(chǔ)上，以職位所需的任職資格條件為標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作適應(yīng)性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質(zhì)等內(nèi)容進(jìn)行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

      1．考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質(zhì)特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責(zé)任，考察下級的過程就是一個關(guān)心、指導(dǎo)、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應(yīng)性也可向上級提出。

      2．考察內(nèi)容。考察評估內(nèi)容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質(zhì)和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關(guān)。考察時上級應(yīng)力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應(yīng)較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導(dǎo)向和約束功能，以達(dá)到全體員工在企業(yè)文化基礎(chǔ)上對公司管理的認(rèn)同。改進(jìn)后績效考核制度主要是對員工的工作績效進(jìn)行專門的考核，加強工作成果導(dǎo)向，以引導(dǎo)員工工作上不斷進(jìn)步，

不斷提高績效水平。

    3．季度績效考核更應(yīng)重視過程管理與控制：

    可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導(dǎo)人目標(biāo)管理的思想和方法，注重期初目標(biāo)的制訂與期末的考核評價，但同時更應(yīng)重視過程管理與控制。可以設(shè)計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導(dǎo)。

    4．強化考核者培訓(xùn)并引人資格審核制；不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現(xiàn)了相當(dāng)多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。并引人考核資格審核制，考核者培訓(xùn)后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進(jìn)行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。

    5．各部門應(yīng)在“繼承”中開展改進(jìn)工作：

    在總體改進(jìn)思想的指導(dǎo)下，各部門應(yīng)堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點開展改進(jìn)工作。

    6．以各干部、干部處為改進(jìn)工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導(dǎo)，并與各干部、干部處達(dá)成共識。在此前提下，各干部、干部處應(yīng)擔(dān)負(fù)起此次改進(jìn)工作的組織責(zé)任，人力資源管理部會及時提供有關(guān)支持。

    7．改進(jìn)工作與工資改革工作相輔相成。

篇6

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，為提升企業(yè)的市場適應(yīng)性及市場競爭力，大部分國有企業(yè)都進(jìn)行了企業(yè)制度的改革與創(chuàng)新，這對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有重要意義。而績效考核管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分，其對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展起著重要作用，甚至關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向與發(fā)展前景。當(dāng)前績效考核制度在國有企業(yè)中得到一定程度的應(yīng)用，為國有企業(yè)的改革創(chuàng)新與順利發(fā)展提供較多便利，基于對績效考核制度及其作用機制的分析，闡述了國有企業(yè)的績效考核管理體系，并探討績效考核對促進(jìn)國企管理的作用，以期通過完善績效考核制度提高國有企業(yè)的管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

績效考核;國企;管理;作用

中圖分類號：

F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）24-0106-02

國有企業(yè)屬于國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展與社會進(jìn)步的中堅力量，自十四大以來，我國提出建立具有社會主義特色的市場經(jīng)濟，促使大部分的國有企業(yè)擺脫計劃經(jīng)濟體制的桎梏，實行較為先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。在企業(yè)管理上拋棄傳統(tǒng)的計劃管理模式，引進(jìn)西方國家的經(jīng)營管理模式，從而有效促進(jìn)國有企業(yè)的制度創(chuàng)新與發(fā)展。績效考核制度被西方國家視作企業(yè)管理的黃金準(zhǔn)則，國有企業(yè)對此制度亦普遍采取接受、引進(jìn)并應(yīng)用的態(tài)度。但基于我國國情與經(jīng)濟發(fā)展的特殊性，績效考核制度的運用應(yīng)與企業(yè)的實際發(fā)展情況相結(jié)合，做到具體問題具體分析，從而有效發(fā)揮績效考核對國有企業(yè)管理的促進(jìn)作用。

1 績效考核制度的概念與機制

績效考核屬于正式的員工評估制度，其通過系統(tǒng)的原理、方法以測量和評價員工職務(wù)上的工作行為與工作效果，是一項企業(yè)管理者與員工進(jìn)行管理溝通的重要活動。通過績效考核，企業(yè)可以對員工與團隊的工作表現(xiàn)與組織貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，從而為職務(wù)調(diào)整與人力資源招聘提供參考，同時還能了解員工與團隊的教育培訓(xùn)需求，為季度工作計劃的調(diào)整與預(yù)算評估提供依據(jù)。績效考核結(jié)果對薪酬調(diào)整、職務(wù)升降與獎金發(fā)放等員工切身利益產(chǎn)生直接影響，其目的在于改善員工的工作表現(xiàn)，在充分實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的同時，提升員工滿意程度與未來成就感，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展與個人成長的雙贏效果。

2 國有企業(yè)的績效考核體系

績效考核體系一般由績效目標(biāo)、績效考核指標(biāo)及績效考核方法等部分組成，而國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有特殊性，決定了其績效考核制度不同于一般企業(yè)，國有企業(yè)的績效目標(biāo)屬于多層次目標(biāo)體系，其包括企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)（分項目部門和職能部門）及員工個人目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)包含總目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，其通過各部門目標(biāo)的完成而實現(xiàn)，屬于企業(yè)最高級目標(biāo)。而部門目標(biāo)則通過員工目標(biāo)的完成而實現(xiàn)，國有企業(yè)的績效目標(biāo)由上至下形成傘狀的目標(biāo)體系;國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)包括部門考核指標(biāo)與員工個人考核指標(biāo)，部門考核指標(biāo)一般為績效目標(biāo)的主要成功因素，將成分因素細(xì)分為各項考核指標(biāo)，從而便于量化分析與考核。員工個人考核指標(biāo)主要包括能力結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、工作結(jié)果與工作態(tài)度;績效考核方法無優(yōu)劣之分，國有企業(yè)的考核方法多為目標(biāo)管理法、360度績效考核方法，具體應(yīng)用情況應(yīng)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際與考核要求。

3 績效考核對國有企業(yè)管理的作用

3.1 促進(jìn)員工的合理任用

員工任用的基本標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌瓌t為因事用人、用人之長并容人之短，績效考核制度作為一種科學(xué)評價員工的現(xiàn)代企業(yè)機制，其能夠全面綜合評價每位員工的基本情況，在充分了解人員思想素質(zhì)、政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)及崗位職責(zé)履行情況的基礎(chǔ)上，對人員的職業(yè)特長、能力水平、工作效率進(jìn)行評價。這是判斷員工能否融入新崗位與新工作環(huán)境的必要條件，并依據(jù)考核結(jié)果將員工置于適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬瑥亩_(dá)到員工與工作崗位有效匹配的理想效果。由此可知績效考核是國有企業(yè)知人的主要手段，而知人是用人的前提與依據(jù)。而員工是否具備工作崗位所需的素質(zhì)與能力還需實際工作中的進(jìn)一步考核，國有企業(yè)通過工作中的績效考核可為員工的職務(wù)升降與工作調(diào)動提供依據(jù)。在嚴(yán)格全面的考核中，對超過崗位能力與素質(zhì)的員工予以更具挑戰(zhàn)性崗位，而對素質(zhì)與能力未能勝任當(dāng)前職位的員工應(yīng)予以調(diào)職，既有利于員工主觀能動力的發(fā)揮，又可有效促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，從而有效實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 實現(xiàn)薪酬的公平分配

按勞分配是公認(rèn)的企業(yè)員工薪酬分配原則，而準(zhǔn)確有效地衡量勞動的數(shù)量與質(zhì)量是實現(xiàn)按勞分配的前提，國有企業(yè)合理公平的薪酬管理分配體系建立在科學(xué)評估員工勞動力價值的基礎(chǔ)上。績效考核的結(jié)果是國有企業(yè)決定員工工作報酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配與調(diào)整時應(yīng)充分考慮員工的績效考核結(jié)果與工作表現(xiàn)。季度或年度績效考核為優(yōu)秀者可晉升一級或一檔崗位薪資，而考核不合格者降低崗位薪點工資，將員工的薪酬與績效考核掛鉤不僅可以清楚考察員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激發(fā)員工的工作積極性并提高其工作效率，還有助于企業(yè)在一定程度上提高人力資源利用效率，從而為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)濟效益的提高提供隱形的激勵與鞭策機制。但實現(xiàn)績效考核對薪酬合理分配的促進(jìn)作用的前提在于，國有企業(yè)應(yīng)進(jìn)行績效考核體系的系統(tǒng)完善，并進(jìn)行客觀公正的考評，從而保證績效考核的有效性，并為員工的績效改進(jìn)與職業(yè)生涯發(fā)展提供依據(jù)與支持。

3.3 推動管理水平的提升

績效考核制度是對國有企業(yè)管理制度革新，而且企業(yè)績效考核正逐漸走向體系化與規(guī)范化，高效的管理才能促進(jìn)高效地發(fā)展，因此企業(yè)應(yīng)重視績效考核結(jié)果，并將其作為企業(yè)管理的可靠參考，從而實現(xiàn)企業(yè)管理制度的完善與高效運行。國有企業(yè)的最底層組織是項目部，其作為相對較為獨立的組織結(jié)構(gòu)，不僅是國有企業(yè)的盈利中心，而且是企業(yè)進(jìn)行形象展示的窗口，由此大部分國有企業(yè)均于基層推行項目管理的管理模式，而項目所存在的問題亦屬于整個企業(yè)所存在的問題，因此國有企業(yè)管理中應(yīng)重視項目管理。項目的施工質(zhì)量、管理水平及施工方式直接關(guān)系到項目的質(zhì)量，國有企業(yè)通過對項目推行績效考核，有助于規(guī)范項目管理，并理順項目管理的流程，從而及時發(fā)現(xiàn)并糾正企業(yè)管理所存在的問題。績效考核管理沒有絕對完美的管理模式，因此國有企業(yè)應(yīng)在管理中不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，促進(jìn)管理模式的革新與改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提升。

3.4 利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)的前進(jìn)方向與進(jìn)步力量，企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵在于競爭力的提高與企業(yè)管理水平的提升。國有企業(yè)通過將發(fā)展戰(zhàn)略與組織目標(biāo)分解為每個部門及每位員工的績效來完成，可有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的合理有序開展。首先，企業(yè)制定每個部門的績效目標(biāo)，而部門制定每位員工的績效目標(biāo)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效部署，并確保每位員工及每個部門的工作目標(biāo)和企業(yè)的整體目標(biāo)保持一致性;其次國有企業(yè)在績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中，為與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)的績效內(nèi)容賦予更高的比例，從而為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)起導(dǎo)向與激勵作用;此外，企業(yè)通過對一段時間的工作成果進(jìn)行績效考核，可有效掌握階段性目標(biāo)與總體目標(biāo)的部署情況與完成進(jìn)度，不僅可以為下一階段工作的開展提供參考，而且能夠為戰(zhàn)略目標(biāo)與工作計劃的調(diào)整提供決策依據(jù)，從而有效實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。

綜上所述，績效考核制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分，國有企業(yè)在實際管理中應(yīng)將績效考核制度與人力資源管理、發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，充分認(rèn)識到績效考核對企業(yè)管理的促進(jìn)作用，通過完善企業(yè)績效考核管理，實現(xiàn)以績效考核促進(jìn)員工的合理應(yīng)用，由此促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置;通過發(fā)揮績效考核對薪酬合理分配的促進(jìn)作用，以激發(fā)員工的工作積極性并實現(xiàn)企業(yè)工作效率的提高;通過有效完善績效考核制度，促進(jìn)企業(yè)管理制度的完善與管理水平的提高;最后，在充分發(fā)揮績效考核制度各項作用的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而有效提升企業(yè)的經(jīng)濟效益并實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展。

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篇7

關(guān)鍵詞：績效考核；公務(wù)員；完善策略

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）03-0146-02

公務(wù)員考核制度是國家公務(wù)員制度的重要組成部分，作為政府人事管理的一項基礎(chǔ)性工作，公務(wù)員考核關(guān)系政府的工作效能的提高和公務(wù)員素質(zhì)的優(yōu)化。近年來隨著政府績效管理理念的形成與加強，最大化公務(wù)員的行政績效成為公務(wù)員考核制度改進(jìn)的導(dǎo)向。《中華人民共和國公務(wù)員法》是我國第一部干部人事管理的法律，是干部人事管理科學(xué)化、法制化的里程碑。本文以該部法律為參照，分析公務(wù)員績效考核制度演進(jìn)中的成效與不足，探討進(jìn)一步完善該制度的對策及其演進(jìn)趨勢。

一、公務(wù)員績效考核制度的內(nèi)涵及特征

公務(wù)員績效考核是指國家行政機關(guān)按照法定權(quán)限，依據(jù)國家公務(wù)員管理的法律、法規(guī)和其他規(guī)范性文件，對所屬公務(wù)員的工作成績、能力、態(tài)度等進(jìn)行的考察和評價的活動。與企業(yè)等私人部門的員工績效考核相比，公務(wù)員績效考核具有如下幾個特征：一是考核的法定性。指對公務(wù)員的考核須以國家公務(wù)員管理的相關(guān)法律、法規(guī)為依據(jù)，由法定考核主體依法定程序進(jìn)行考核。二是考核標(biāo)準(zhǔn)的多樣性。政府公共部門的宗旨是維護(hù)公共秩序，促進(jìn)公共福利，其績效往往承擔(dān)著政治統(tǒng)治、經(jīng)濟效益、社會公正、道德教化等多重責(zé)任，也導(dǎo)致了公務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)的多樣性。三是考核過程的社會參與性。公共部門并非一個可以脫離公眾而存在的封閉系統(tǒng)，它與公眾有著天然的密切聯(lián)系，并時刻保持著與公眾之間的互動。四是考核的公開性。雖然公務(wù)員績效考核僅僅是行政機關(guān)內(nèi)部管理行為，但政府行為的公共性以及透明政府的理念推動了考核向社會大眾的公開化。

二、公務(wù)員績效考核制度存在的不足

在一個團體內(nèi)，由于成員能力、素質(zhì)、機會、激勵水平等方面存在差異，必然導(dǎo)致成員之間的工作績效存在差距。由此，公務(wù)員績效考核制度正是為最大化公務(wù)員的工作績效服務(wù)的。眾所周知，制度設(shè)計的合理性將對預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。從多年來的實踐看，公務(wù)員考核制度設(shè)計中仍然存在著一些缺陷，已然對績效評估、員工激勵產(chǎn)生負(fù)面影響，阻礙了考核目標(biāo)的實現(xiàn)，故亟待克服。

1.考核標(biāo)準(zhǔn)過于粗糙。當(dāng)前我國公務(wù)員人數(shù)超過700萬，對這樣龐大的隊伍進(jìn)行考核，“德、能、勤、績、廉”的考核標(biāo)準(zhǔn)只能是指導(dǎo)性的。面臨政府機關(guān)種類繁多的職位，層級復(fù)雜的職務(wù)，要實現(xiàn)公正科學(xué)的考核，就必須有進(jìn)一步細(xì)化與具體化的考核標(biāo)準(zhǔn)。然而，我國現(xiàn)行的公務(wù)員考核制度的考核標(biāo)準(zhǔn)仍比較粗糙，不利于考核結(jié)果的客觀性以及考核過程的公正有效性。盡管一些地方政府和職能部門出臺了相關(guān)細(xì)則，但“由于工作性質(zhì)、工作特點差異大，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，考核者無所適從”。

2.考核激勵功能失效。一方面，考核結(jié)果往往表現(xiàn)出中庸。不少單位通常是“優(yōu)秀”滿額之后，其余均為“稱職”；更有甚者，一些的單位的“優(yōu)秀”者是用抓鬮產(chǎn)生的，這樣直接導(dǎo)致了獎勤罰懶的考核機制失效。另一方面，人為因素左右考核。人際關(guān)系的好壞往往比工作的好壞更容易反映在績效考核結(jié)果當(dāng)中，另外，上級領(lǐng)導(dǎo)所謂的“指示”，考核對象的相互妥協(xié)等都有可能改變應(yīng)有的考核結(jié)果。

3.考核缺乏專業(yè)性。一是缺乏專業(yè)性的考核者。《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》中明確規(guī)定考核主體由部門負(fù)責(zé)人、本部門人事等有關(guān)單位負(fù)責(zé)人和公務(wù)員代表三方組成，這雖然保證了考核的全面性和公平性，但卻無法保證考核者的專業(yè)性，也就難以保證考核結(jié)果的科學(xué)性；二是缺乏專業(yè)性的考核手段。在信息化時代，政府辦公日益電子化，計算機數(shù)據(jù)處理技術(shù)、辦公自動化等極大地改變了公務(wù)員的工作形式和工作內(nèi)容。在本應(yīng)與時俱進(jìn)的年代，我國現(xiàn)行的績效考核還普遍采用傳統(tǒng)的定性考核方法，嚴(yán)重影響了考核的效率和質(zhì)量。

4.考核結(jié)果利用率低。《公務(wù)員法》明確規(guī)定，考核的結(jié)果作為調(diào)整公務(wù)員職務(wù)、級別、工資以及公務(wù)員獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)。可見，對績效考核結(jié)果的合理利用是績效考核的一大功能。然而，實際操作中，考核結(jié)果部分與工資待遇、獎勵、職位晉升脫節(jié)的現(xiàn)象依然普遍。此外，由于考核者與被考核者之間的信息不對稱，加上溝通反饋機制的欠缺往往導(dǎo)致考核結(jié)果利用的低效率。例如，考核小組通常只把年終的考核結(jié)果通知被考核者，而各項得分被考核者無從知曉，也就無法從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)自己的缺點并加以改進(jìn)或進(jìn)行培訓(xùn)。

5.考核方法流于形式。行政機關(guān)是一個以管理和服務(wù)為主要內(nèi)容的部門，它所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務(wù)多是一些非有形的產(chǎn)出，不像企業(yè)的產(chǎn)品那樣進(jìn)入市場交易體系后可以形成一個反映其生產(chǎn)機會成本的貨幣價格，這就給政府績效的量化帶來了困難。而且，由于缺乏定量的測評標(biāo)準(zhǔn)和定量分析人員，我國目前的政府績效考核仍然以定性考評為主，對公務(wù)員的評價，往往是憑經(jīng)驗、憑印象、憑感情或跟著感覺走，缺乏數(shù)據(jù)支持和科學(xué)的分析測評，造成了考核難以避免隨意性和片面性。

三、完善我國公務(wù)員績效考核制度的策略

制度建設(shè)必須嚴(yán)格以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)。我國的公務(wù)員考核制度必須體現(xiàn)“公平、公正、公開”原則，而以上的不足正是體現(xiàn)了該制度在實際操作中的對“公平、公正、公開”的落實不到位。為此，筆者認(rèn)為必須在以下一些方面完善公務(wù)員的績效考核制度。

1.科學(xué)合理地制定考核標(biāo)準(zhǔn)。確保績效考核的公正客觀性，科學(xué)合理地制定考核標(biāo)準(zhǔn)是前提。為此，針對國家公務(wù)員不同的職務(wù)和職位，我國有必要進(jìn)一步制定更為科學(xué)細(xì)化的公務(wù)員職位說明書和考核標(biāo)準(zhǔn)。（1）對考核對象分類分級。橫向上根據(jù)工作性質(zhì)分為若干類，縱向上根據(jù)職務(wù)分為若干級，考核過程按照管理權(quán)限分級進(jìn)行。（2）對考核內(nèi)容進(jìn)行分解。通過逐項要素的細(xì)化，制定出考核等級標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)量化標(biāo)準(zhǔn)。（3）合理確定各考核要素的權(quán)重。在體現(xiàn)工作實績的核心地位的同時，還必須合理分配其他考核要素的權(quán)重。平時考核與年終考核相結(jié)合也必須考慮兩者的合理比例。（4）合理借鑒他國的量化考核標(biāo)準(zhǔn)。西方國家已形成了一些行之有效的量化指標(biāo)，且已形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)模型，如英國在公務(wù)員年終考核指標(biāo)報告中明確列出了評價文官工作表現(xiàn)的十個考核項目。這種考核的標(biāo)準(zhǔn)化做法，可以減少考核人員的主觀隨意性，具有借鑒意義。

2.加強培訓(xùn)引入公眾評估。考核主體包括部門負(fù)責(zé)人、本部門人事等有關(guān)單位負(fù)責(zé)人和公務(wù)員代表三方面，考核主體的能力和素質(zhì)將直接影響公務(wù)員的考核。故必須對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅要包括績效考核的一些專業(yè)性知識和考核的具體標(biāo)準(zhǔn)和程序，而且還必須加強思想道德方面的教育，幫助考核主體形成科學(xué)公正的考核觀。

此外，公務(wù)員的考核還必須體現(xiàn)一定的開放性。從考核主體的構(gòu)成來看，公務(wù)員考核實際上形成了封閉式的考核模式，這種模式有悖于公務(wù)員考核的公開公正原則，實施的效果不甚理想。可以引進(jìn)社會公眾參與公務(wù)員的績效評估，作為政府的管理和服務(wù)對象，社會公眾將對公務(wù)員的行政效能做出較為客觀的評價。這可以通過社會調(diào)查、民意測驗等方法，定期了解社會公眾對政府工作的滿意程度，然后將其轉(zhuǎn)化為公務(wù)員的工作績效。

3.完善公示制度，實行公開考核。只有公開化才能實現(xiàn)民主的考核，要做到公開考核關(guān)鍵要在制度上完善公示制度、告知制度。通過將考核的過程和結(jié)果及時對內(nèi)對外公示，保證整個考核過程在各方面的監(jiān)督之下進(jìn)行。包括考核主體人選，考核的程序安排，考核的明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果等都應(yīng)該向考核對象和社會做出詳細(xì)的公布。通過這種公開考核形式，不僅可以增加考核的透明度，確保考核目標(biāo)的順利實現(xiàn)，同時還可以促進(jìn)考核主體與被考核者之間的信息互動，為被考核者改進(jìn)工作提供指導(dǎo)。

篇8

關(guān)鍵詞：機關(guān)事業(yè)單位；績效考核；建議

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0076-02

績效考核作為事業(yè)單位人力資源管理的方法和工具，通過對員工的工作進(jìn)行有效的控制和考核，獲得真實的績效考核反饋信息，為事業(yè)單位管理者的決策提供了參考依據(jù)，進(jìn)而促進(jìn)了組織目標(biāo)可以順利實現(xiàn)。目前，事業(yè)單位通常是每年進(jìn)行一次績效考核，考核也只是走走過場、流于形式而已，沒有科學(xué)合理的運用激勵制度，已經(jīng)根本不存在任何的考核意義。因此，事業(yè)單位需要完善和加強績效考核的制度，充分地挖掘出每一名員工的工作的潛能，使每一名員工可以在公平環(huán)境下積極的投入到工作中，提高工作的效率。因此，如何提高事業(yè)單位的績效考核制度方式，已經(jīng)成為急需解決的重大問題。

一、事業(yè)單位績效考核方式中存在的問題

（一）民主測評和評議流于形式

事業(yè)單位績效考核的過程和結(jié)果不夠公開化、清晰化，績效考核總是帶有一層神秘的面紗，無法聽取廣大職工和群眾們的意見。在對績效考核進(jìn)行評議的過程中，聽到的全部是好話，在述職時也經(jīng)常是只報喜不報優(yōu)，過于夸大好的成績，刻意避免談起缺點，民主測評和民主評議只是敷衍了事罷了。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

通常情況下事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的工作重點，都是把主要的精力放在財務(wù)和業(yè)務(wù)工作上，即便是事業(yè)單位已經(jīng)設(shè)有考核制度，但是也沒有被嚴(yán)格的落實，不重視日常的考核，也沒有積累資料，不建立賬或卡，導(dǎo)致年終的績效考核工作與日常考核工作嚴(yán)重脫節(jié)，沒有任何依據(jù)可供其查詢。在年終時臨時抱佛腳東拼西湊，只是走過場而已，嚴(yán)重地影響了事業(yè)單位績效考核的質(zhì)量。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)

考核標(biāo)準(zhǔn)需要按照員工的工作職能設(shè)定，而并不是按照員工的職位來設(shè)定的。如果考核標(biāo)準(zhǔn)沒有明確的界定清楚，考核項目設(shè)置有一定的缺陷，這樣在很大程度上會縱容績效考核的隨意性。沒有一個明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，無法使員工信服。帶有缺陷的考核內(nèi)容，定性指標(biāo)沒有通過定量方式表選出來，考核條件過于籠統(tǒng)和簡單，嚴(yán)重缺乏一定的可操作性和科學(xué)性。

（四）不重視考核總結(jié)

在績效考核工作完成之后，沒有及時向被考核對象反饋具體的考核意見，不重視與考核對象的溝通，考核結(jié)果沒有被充分的轉(zhuǎn)化和利用，沒有充分發(fā)揮出考核的效果。績效考核過程中出現(xiàn)問題，一方面嚴(yán)重地影響了考核的公正性和真實性，不利于調(diào)動起員工工作的積極性；另一方面使績效考核工作缺乏一定的因素性，其考核工作只是走過場，使事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)無法真實地了解員工的真實情況。

二、提高事業(yè)單位績效考核方式的建議

（一）加強民主測評和評議工作

被考核對象與所在部門的全部職工長期、生活、學(xué)習(xí)和工作在一起，職工對被考核對象的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力、遵紀(jì)守法和思想素質(zhì)等情況會有一個全面的了解，在績效考核時可以通過召開職工座談會的形式，找相關(guān)人員面談等一些有效的民主評議的形式，大量收集廣大群眾的意見，只有這樣才可以在很大程度上避免主觀主義和以偏概全的現(xiàn)象發(fā)生。績效考核的結(jié)果必須透明化、公開化，這不僅僅是民主化績效考核工作的反映，同時也是科學(xué)化客觀管理的實際要求。

（二）強化績效考核的認(rèn)識

績效考核工作與人力資源管理中的其他職能部門相比較，績效考核應(yīng)該是人力資源管理中的基礎(chǔ)工作。需要通過大力的宣傳，加強事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和職工對績效考核工作的重視程度，將績效考核工作作為單位中的其他重要工作一樣來抓，對其進(jìn)行檢查、監(jiān)督和安排。應(yīng)設(shè)置專管績效考核工作的部門。不允許將績效考核工作視為單位的臨時工作，隨便拉人拼湊一個班子，敷衍了事。應(yīng)由單位中的人力資源管理部門對其進(jìn)行統(tǒng)一管理，作為單位重點工作來抓，由專人負(fù)責(zé)這項工作，建立職工考核的檔案或臺賬，在一定程度上起到監(jiān)督績效考核者的作用。

（三）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

在績效考核之前，應(yīng)明確考核的具體內(nèi)容，增加績效考核的操作性。從實際情況出發(fā)來確定績效考核的內(nèi)容。主要包括五個方面，即廉、勤、德、績、能。在實際操作時，應(yīng)根據(jù)事業(yè)單位的人員結(jié)構(gòu)、自身特點，對績效考核要素進(jìn)行量化、細(xì)化制定出詳細(xì)合理的量化打分、硬化指標(biāo)和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。

（四）將考核工作總結(jié)做好

強化績效考核結(jié)束之后的反饋環(huán)節(jié)。首先，在績效考核工作過結(jié)束后，應(yīng)及時并認(rèn)真地總結(jié)出在績效考核過程中存在的不足、不健全的地方等，便于提高今后的績效考核工作，同時根據(jù)績效考核的結(jié)果，認(rèn)真分析出職工隊伍目前的真實情況，分類進(jìn)行排隊，并找出其中的不足，提出有建設(shè)性的整改意見。其次，加強績效考核的反饋結(jié)果，在績效考核評價結(jié)果做出后，應(yīng)對被考核對象進(jìn)行考核面談，由上級領(lǐng)導(dǎo)對下級進(jìn)行考核面談，將考核的真實結(jié)果反饋給職工，使職工可以清楚了解自己目前的業(yè)績情況，同樣管理者通過與職工面談也更了解下級在工作中存在的問題，這樣創(chuàng)造了一個雙向的良好溝通環(huán)境，使考核對象了解自身現(xiàn)狀與組織期望值間的差距，進(jìn)而通過績效考核對考核對象起到了激勵的作用。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效考核對于事業(yè)單位管理來講是特別重要的，事業(yè)單位應(yīng)逐漸地完善績效考核工作，并應(yīng)在工作中執(zhí)行與之相關(guān)的政策，在事業(yè)單位中實現(xiàn)績效考核工作的真正目的，促進(jìn)員工的工作質(zhì)量和作風(fēng)的提高，使人力資源管理和開發(fā)在事業(yè)單位中發(fā)揮更有效的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李潔.事業(yè)單位績效考核問題及相關(guān)對策[J].安徽電子信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2009，（3）：6-8.

篇9

【關(guān)鍵詞】博物館管理；績效考核；考核系統(tǒng)

1.博物館績效考核概述

博物館作為文物收藏、科學(xué)研究和展示教育的社會公益性文化事業(yè)單位，科學(xué)地引入績效管理的成功經(jīng)驗和方法，將績效考核作為專業(yè)管理和行政管理的重要內(nèi)容與手段，建立行之有效的績效考核系統(tǒng)，無疑是博物館深化行政體制改革的一種有效嘗試。績效考核的基本內(nèi)容大率包括： 崗位責(zé)任、工作目標(biāo)、責(zé)任實施、目標(biāo)量化、績效評估等。在考核的過程中，針對員工在一定時期內(nèi) （ 一年或一個季度） 的崗位責(zé)任、專業(yè)能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的評價，即是對員工崗位職責(zé)、責(zé)任目標(biāo)、執(zhí)行能力和工作業(yè)績的評定與認(rèn)可。通過績效考核，主職領(lǐng)導(dǎo)可以掌握近期工作規(guī)劃的完成情況，為延續(xù)或調(diào)整中、遠(yuǎn)期規(guī)劃獲得依據(jù)； 通過考核，上下級能夠加強溝通和了解，一方面，將考核的結(jié)果反饋給員工，肯定和鼓勵員工的特長以及獲得的業(yè)績，一方面，聽取員工對某些問題的說明或解釋，并指出存在的不足，給予必要的教育和指導(dǎo)。再有，考核結(jié)果也可以成為增加員工薪酬的比較重要的依據(jù)，同時也可以是員工職務(wù)和職級晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)。績效考核的目的不是打分，通過績效考核改善和提升職工的綜合素質(zhì)和能力，自下而上地形成推動博物館事業(yè)發(fā)展的正能量，更好地完成工作計劃和工作目標(biāo)，這才是進(jìn)行績效考核的重要意義之所在。

2.建立健全績效考核系統(tǒng)的對策

首先，建立績效考核的基本原則。一是，堅持公平公正的考核原則。公平公正是確立和推行人員考績制度的前提。二是，建立嚴(yán)格的考核原則。考核的嚴(yán)格性包括： 端正考核態(tài)度； 明確的考核標(biāo)準(zhǔn)； 嚴(yán)肅考核制度； 執(zhí)行考核程序； 簡約考核方法等。三是，建立考核結(jié)果公開的原則。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，保持先進(jìn)本色； 也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起直追。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見或誤差，以保證考核的公平公正。

其次，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)博物館各職能部門的工作職能、工作責(zé)任、工作權(quán)限的不同，制定與其職能相匹配的績效考核指標(biāo)。根據(jù)不同工作職能制訂其不同考核指標(biāo)，考核指標(biāo)盡可能的量化。諸如，博物館行政管理人員的工作流程，只是館內(nèi)核心工作流程以外的輔助部分，其工作性質(zhì)主要是為各專業(yè)部門及博物館日常運行提供支持和服務(wù)。制定這部分人員的考核標(biāo)準(zhǔn)存在難點： 一是，工作績效難以量化。也就是說行政工作結(jié)果很難用數(shù)字來衡量； 二是，工作效果不明顯； 三是，行政人員與本職工作相關(guān)的臨時性工作多，任務(wù)急等。在制訂行政管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)置工作任務(wù)和考核指標(biāo)，指標(biāo)要簡單明確而不宜過多，由主管領(lǐng)導(dǎo)對其工作任務(wù)完成的質(zhì)量進(jìn)行考核評估。另外，還可以進(jìn)行橫向考核。也就是說，行政人員所做的工作或者所服務(wù)的部門對其工作的滿意度，這包括工作態(tài)度、崗位職責(zé)、任務(wù)的時間與質(zhì)量等績效指標(biāo)來進(jìn)行考核。

再次，形成績效考核體系。績效考核是否現(xiàn)代化，關(guān)鍵在于是否從實際出發(fā)，追求最佳的考核效果，其考核系統(tǒng)的因素應(yīng)包括：

（1）考核目標(biāo)。從先進(jìn)評比轉(zhuǎn)向以績效為重心的專業(yè)效能與業(yè)績品質(zhì)的考核。

（2）考核原則。堅持 “以人為本” 的理念，建立公平公正、嚴(yán)于律己、激勵先進(jìn)的考核原則。

（3）考核程序。堅持以人事部門考核為主，各部門參與，自上而下、自下而上的民主化程序。

（4）考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各職能部門的工作職能、權(quán)限、責(zé)任的不同，制定與其相匹配的績效考核指標(biāo)。

（5）考核評價。堅持考核結(jié)果公開的原則，對員工的績效完成情況作出實事求是的評價。

（6）考核方法。建立部門績效考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，制定規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)書作為契約。同時要對考核的程度進(jìn)行明確的規(guī)定，還要對考核結(jié)果做出結(jié)論，并體現(xiàn)在與績效工資 （ 或績效獎金） 的掛鉤上。

建立績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)性工作要注意以下幾個方面：

第一，部門職責(zé)和員工所在的崗位職責(zé)，如一個部門要完成多項工作，這些工作也分為必須做好、應(yīng)該做好、基本做好等考核層次。找出必須做好的，應(yīng)該做好的工作大約在 80%以上，就是其職能部門的日常性工作，考核的重點應(yīng)放在工作責(zé)任、工作能力和工作行為，也就是業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核三個方面。通過考核找出人員崗位并做出合理安排，明確工作目標(biāo)和工作職責(zé)。

第二，對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核應(yīng)從五個方面來進(jìn)行。一是工作態(tài)度。如： 是否把工作放在第一位； 對于新工作是否表現(xiàn)出積極的態(tài)度； 對下屬的過失是否勇于承擔(dān)責(zé)任等。二是領(lǐng)導(dǎo)能力。如： 是否按下屬的能力和個性合理分配工作； 與各部門之間進(jìn)行必要的工作溝通； 是否處理了工作中的難題或臨時追加的工作任務(wù)等。三是管理監(jiān)督。在人事方面，下屬是否有不滿和怨言； 是否能放手讓下屬去工作，鼓勵下屬的協(xié)作精神； 能否處理好工作中的失誤或臨時追加的新的任務(wù)等。四是指導(dǎo)協(xié)調(diào)。是否關(guān)注下屬的工作積極性，提高工作效率； 是否輔導(dǎo)和培育下屬，提高他們的工作技能和素質(zhì)； 實施目標(biāo)管理，使部門工作有效開展等。五是工作效果。工作方法是否正確； 時間安排是否合理； 工作業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計劃要求； 工作總結(jié)是否準(zhǔn)確真實等。

第三，完善人事制度改革。大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負(fù)荷、高效率”的原則，按需設(shè)崗，因事設(shè)崗，合理調(diào)整各類人員的結(jié)構(gòu)。優(yōu)化館內(nèi)各部門人力資源配置，提高專業(yè)技術(shù)人員的比例。實現(xiàn)博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進(jìn)能出、職務(wù)能升能降的新的機制。

第四，實施薪酬分配制度改革。薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關(guān)鍵，博物館同其他依靠政府財政吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應(yīng)有的促進(jìn)和激勵作用。薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻(xiàn)，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度。采取特殊人才 特殊分配、優(yōu)秀人才優(yōu)厚待遇的政策，對關(guān)鍵崗位的特殊人才可采取協(xié)議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。

3.結(jié)論

總而言之，通過績效考核管理，將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與單位發(fā)展目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保單位戰(zhàn)略指標(biāo)快速平穩(wěn)地實現(xiàn)； 通過績效管理促進(jìn)管理者與職工之間的交流與溝通，形成良好的民主溝通機制； 通過績效管理對員工工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)； 通過績效考核提高單位的管理水平，提升員工的工作績效，促進(jìn)單位工作量到質(zhì)的躍升。績效考核的終極目的，是改進(jìn)和提高員工的工作實績和工作能力，從而實現(xiàn)博物館績效管理的最優(yōu)化，推進(jìn)博物館事業(yè)的繁榮與發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

篇10

關(guān)鍵詞：績效管理；標(biāo)準(zhǔn)化管理；成效

中圖分類號：TV697 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、山美水庫績效管理的主要做法

績效管理是管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。經(jīng)過多年的摸索，山美水庫管理處遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理理念，依托實施《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，通過我處自主研發(fā)的“績效工作考核管理系統(tǒng)-協(xié)同辦公系統(tǒng)”，對部門和個人的工作業(yè)績和工作效能進(jìn)行有效考核管理。

1.實行“三定”，明確工作描述和工作職責(zé)

遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理模式，從強化部門崗位管理機制和健全內(nèi)部管理制度入手，明確部門工作職能，分清職工崗位職責(zé)，對部門和職工實行“定職、定崗、定責(zé)”的“三定”原則，做到部門分工明確，各司其職、各負(fù)其責(zé)，各部門按照職責(zé)要求有效地開展工作。

2.按照工作性質(zhì)不同制定考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，《山美水庫管理處工作計劃督查管理辦法》，把工作性質(zhì)分為“常態(tài)工作”、即基礎(chǔ)工作和“動態(tài)工作”、即關(guān)健工作進(jìn)行考核。“常態(tài)工作”的考核內(nèi)容根據(jù)各部門工作任務(wù)及崗位特點，制定各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)；從德、能、勤、績四個方面組織考評記分，強化基礎(chǔ)管理和細(xì)節(jié)管理。“動態(tài)工作”的考核內(nèi)容是根據(jù)管理處每月布置的工作計劃和工作任務(wù)進(jìn)行績效考核，主要通過“工作項目督查系統(tǒng)”來完成。“工作項目督查系統(tǒng)”由“工作項目”、“工作描述”、“任務(wù)等級”“責(zé)任部門”、“責(zé)任人”“職能監(jiān)督部門”、“完成情況”、“反饋意見”、“領(lǐng)導(dǎo)評析”、“績效考核”等內(nèi)容構(gòu)成。

3.建立內(nèi)部績效管理系統(tǒng)

幾年來，山美水庫以“科技興庫”為入手，加快山美水庫信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，為績效管理提供基礎(chǔ)保障。對績效管理，主要是依托“三網(wǎng)”，“六大系統(tǒng)”來實施。在績效管理中融入?yún)f(xié)同管理的思想，讓單位的管理高層實時了解決策落實情況，對所有人員產(chǎn)生壓力，上級能隨時監(jiān)控和檢查下級的落實情況，并就相關(guān)問題互動，來保障政令暢通，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

3.1 建設(shè)“三網(wǎng)”，構(gòu)建山美網(wǎng)絡(luò)體系。山美水庫網(wǎng)絡(luò)框架是以山美水庫信息網(wǎng)絡(luò)為“核心”，各子系統(tǒng)充當(dāng)著為“核心”提供信息，充當(dāng)信息源的角色。首先，進(jìn)行局域網(wǎng)建設(shè)。由水庫庫區(qū)和泉州山美辦公大樓兩地局域網(wǎng)組成，分別裝有防火墻、高速路由器及三層主交換機。經(jīng)過三層主交換機的交換，再由各分交換機連接到終端用戶，兩地局域網(wǎng)由專用直連光纖連接（雙路由備用光纖），實現(xiàn)了兩個不同地點局域網(wǎng)之間的互聯(lián)；其次，進(jìn)行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。通過水庫綜合管理信息平臺集成內(nèi)部各管理子系統(tǒng)，形成一個內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的管理信息港大平臺；第三，進(jìn)行外聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。由山美水庫庫區(qū)和泉州辦公大樓同時經(jīng)過兩條外部光纖連接互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)組成。主要通過山美水庫綜合信息網(wǎng)站與外部信息聯(lián)系。

3.2 發(fā)揮各子系統(tǒng)的功能作用。首先，自主研發(fā)一套“智能辦公管理系統(tǒng)”。對山美水庫日常管理工作流程進(jìn)行網(wǎng)上智能化管理。物品的申購先經(jīng)財務(wù)部門向商家詢價，貨比三家，再由職能部門負(fù)責(zé)采購，實行詢價與采購分離。系統(tǒng)自動把采購價格和商家報價同時提交到網(wǎng)站上公示；一是通過“水利建設(shè)項目財務(wù)綜合管理系統(tǒng)”對工程建設(shè)與資金使用管理等情況進(jìn)行跟蹤控制與財務(wù)統(tǒng)計；二是通過自主研發(fā)的“電腦臺賬管理系統(tǒng)”來實現(xiàn)對設(shè)備財產(chǎn)的管理。只要經(jīng)職能部門統(tǒng)一辦理的財產(chǎn)都有記錄在冊，管理處領(lǐng)導(dǎo)只要通過登陸該系統(tǒng)就可了解到各部門計算機的使用、管理、維護(hù)等信息；三是通過“安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)”把開展安全性評價作為安全生產(chǎn)的總抓手，認(rèn)真制定安評標(biāo)準(zhǔn)，對安全管理、生產(chǎn)設(shè)備、勞動安全和作業(yè)環(huán)境等進(jìn)行自查登記、考評、整改。

4.實行信息化管理

水庫的一個重要功能就是防洪保安、供水發(fā)電，如何在這個重要領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)高效的管理，我們推行網(wǎng)上辦公，實現(xiàn)工作“零匯報”，有效提高管理效率。幾年來先后研發(fā)防洪調(diào)度系統(tǒng)、洪水預(yù)報系統(tǒng)、水庫流域水情分析系統(tǒng)、大壩安全監(jiān)測分析評價系統(tǒng)、電站兩票操作管理系統(tǒng)、設(shè)備缺陷管理系統(tǒng)、運行管理系統(tǒng)、安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)。通過信息化管理統(tǒng)籌，實現(xiàn)洪水科學(xué)調(diào)度、優(yōu)化調(diào)度、科學(xué)決策，并能在決策過程中對依據(jù)不完全信息做出的決策風(fēng)險進(jìn)行快速仿真，對實時防洪形勢進(jìn)行動態(tài)分析，為水庫洪水調(diào)度工作提供科學(xué)的決策依據(jù)。

5.實行考核標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過建立的績效考核管理和績效工作督查系統(tǒng)，對績效考核形成制度化、常態(tài)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。首先進(jìn)行基礎(chǔ)工作考核。按照“寫你要做的，做你寫過的，記錄你做過的，查你記錄的”工作流程，實現(xiàn)基礎(chǔ)工作記錄、檢查、考核。其次針對部門的工作業(yè)績和效率進(jìn)行有效考核管理。

6.以績效管理促進(jìn)工效掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性

通過實施績效工作考核管理制度，對各部門完成工作任務(wù)情況和職工履行崗位職責(zé)進(jìn)行綜合考評，形成了“干與不干”不一樣，“干好與干壞”不一樣的良好局面。實行量化積分獎懲考核制度，使內(nèi)部管理“科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、流程化”，使職工能夠自覺遵守規(guī)章制度，崗位責(zé)任心進(jìn)一步加強。

7.以績效管理促進(jìn)職工素質(zhì)提高，增強工作責(zé)任

通過信息化建設(shè)，山美水庫干部、職工學(xué)習(xí)的自覺性明顯增強，學(xué)習(xí)方式和途徑有了拓展，為干部、職工提高自身素質(zhì)提供了良好的網(wǎng)上學(xué)習(xí)條件。通過山美水庫“綜合管理信息平臺”加強了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)；通過網(wǎng)絡(luò)獲取了多方面的信息，開闊了視野，為完成各項工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。