企業財務戰略的特征范文

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關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

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［關鍵詞］財務戰略 戰略管理 財務目標 公司治理

一、企業財務戰略的涵義及特征

財務戰略是指為實現企業的戰略目標，以企業總體戰略為指導，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。它隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位。一般而言，財務戰略具有以下特征：

1.獨立性。財務戰略作為企業職能戰略之一，在企業戰略體系中具有相對獨立性，其相對獨立性取決于以下兩個基本事實：一是在市場經濟條件下，財務管理不只是企業生產經營的附屬職能，而是特定的相對獨立的內容；二是財務活動并非總是企業的“局部”活動，它有著許多對企業整體發展具有戰略意義的特有內容。盡管財務戰略有其自身的特色，有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業戰略的總體要求。

2.導向性。財務戰略一經制定，就成為指導企業具體資本運作和財務管理行為的行動指南。財務戰略不是詳細的、具體的資本運營實施計劃，而是用來指導企業在一定時期內各種資本運營活動的一種綱領性謀劃，規定著資本運營的總方向、總目標和總方針等重要內容，是制定各種具體資本運營計劃和措施的依據。

3.動態性。財務戰略必須保持動態協調，其動態性取決于公司經營戰略的動態性。戰略與外部環境緊密關聯，當環境出現較大變動影響全局時，財務戰略必須隨著經營戰略的調整而做出調整，以此來適應不斷變化的環境要求。

4.全員性。從縱向上看，財務戰略的制定與實施應是企業經營者、財務職能部門經理、基層財務部門的管理過程。從橫向上看，財務戰略必須與企業其他戰略相配合，滲透到企業的各個部門、各個方面。因此，財務戰略管理實際上是以經營者經營戰略為主導、以財務職能部門為核心、以其他部門的協調為依托而進行的全員管理。

二、影響企業財務戰略的因素分析

1.經濟環境。影響企業財務戰略的環境因素來自諸多方面，然而對企業財務戰略的制定和實施起決定性作用的，還是經濟環境。經濟環境是影響企業生產經營活動最直接的外部因素，也是企業賴以生存和發展的基礎。不同國家，即使同一國家在不同歷史發展時期，其經濟環境也是不盡相同的。這種差異性，必然對企業財務戰略的制定產生深遠影響。

2.金融環境。金融環境是企業進行財務活動所面臨的金融政策和金融市場，是企業財務活動的重要外部條件。在市場經濟條件下，企業籌資、投資等都必須借助金融環境。金融機構的種類和數量，金融業務的范圍和質量，金融市場的發展程度，有價證券的種類等都會對企業的資金流動具有重要的影響。在金融機構的市場運作過程中，所面臨的經濟和金融環境都在發生變化，企業財務戰略必然要受到相應調整。

3.組織結構。通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。因此，戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。

4.生產經營規模。企業生產經營規模的大小也會影響到財務戰略的制定，一般而言，企業經營規模越大，財務戰略制定越復雜，實施也越困難。若企業經營規模小，則財務戰略制定和實施也相對簡單很多。企業應根據自己的實際情況制定適合自己的財務戰略，保證企業目標的順利實現。

三、加強企業財務戰略管理的主要措施

1.完善公司治理結構。從企業戰略的角度看，要制定和實施企業的長期戰略目標和計劃，需要經營者和董事會一道進行規劃和決策。一旦這些戰略目標和決策確定后，就需要經營者負責具體的、日常的生產經營活動，使有限的生產資源發揮最大的效用。因此，公司治理結構是企業戰略決策制定的重要基礎，無疑也是企業財務戰略制定的重要制度基礎。如果企業沒有有效的治理結構，則無法保證財務戰略的實施。完善公司治理結構，可以強化股東的監督制約作用，從機制上促使企業更加注重開發適銷對路的產品，不斷提高盈利水平，為股東提供更好的回報。

2.建立健全財務風險預警機制。財務風險預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因，以使經營者有的放矢、對癥下藥，制定出有效的措施。成功企業的財務戰略管理經驗表明，建立健全財務風險預警機制是企業管理活動得以有效實施的必要條件，才能保證企業健康、持續穩定地發展。

3.建立績效評價和激勵制度。財務戰略評價是對財務戰略實施效果進行分析、檢查的過程，在財務戰略管理中起著承上啟下的作用。企業建立績效評價和激勵制度，一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握，并為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等對于實現企業目標作出的貢獻，并以此決定獎懲，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

4.提高財務人員素質。財務人員是企業財務戰略的主要執行者，財務戰略的落實和財務目標能否最終實現，財務人員起了很大的作用。基于傳統財務管理對財務人員的要求之上，新時期對財務人員的素質提出了新的要求，作為一名知識經濟時代下的財務人員，不僅需要通曉專業理論，而且要能熟練運用計算機進行程序編制、信息存儲、報表編制和財務分析。財務人員只有堅持學習，刻苦努力，不斷增強自身素質，才能和經濟不斷發展保持同步，才能保證企業財務戰略的順利實施。

參考文獻：

[1]魏明海等:財務戰略―著重周期性因素影響的分析[M].北京:中國財政經濟出版社,2001

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摘 要 今年以來全球經濟再度危機，經濟下行風險增大，一些大型的企業集團破產倒閉或深陷危機，一定程度上也是企業發展戰略尤其是財務戰略實效失當的必然結果，為集團企業的生存發展敲響了警鐘。面對當前世界性經濟危機持續發酵和國內復雜嚴峻的經濟形勢，健康穩健的企業發展戰略及起重要支撐作用的財務戰略對集團企業尤顯重要。本文論述了集團企業財務戰略的重要意義、主要特征和構建方法，并對財務戰略應關注的重點及如何實施進行了思考。

一、集團企業財務戰略的重要意義和主要特征

集團企業因其規模大、多元化等特性具有規模優勢和較強的抗風險能力，但組織結構、經營管理復雜等致使效率不高、對環境變化反應遲緩，也同時存在較大風險，迫切需要通過制定科學合理的財務戰略加以控制。財務戰略著眼于控制風險和提升集團整體及核心競爭力，緊緊圍繞整體戰略，合理籌集、配置和利用各種資源，保證企業持續健康發展。制定和實施財務戰略的重要意義不僅在于它突破了傳統財務管理的思想和方法，極大拓展了財務管理的領域和層次，推動了財務管理轉型；更在于它能有效控制企業的財務風險，對企業經濟活動起著重要的引導和調節作用，通過資金、價值、收益管理的引領，使各層級企業目標一致，實現集團企業的規模優勢和聚合協同效應，保證企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。

財務戰略的主要特征除了具有戰略的長遠性、全局性、動態性等共性外，謀劃對象的特殊性是其主要特征。財務戰略關注的重點是企業的資金和資源，如何進行投融資，如何調整財務管理結構和模式，保證企業經營發展對資金的需要，把握好服務與監控，個體利益與總體利益，盈利、增長和企業健康間的平衡，以最佳的管理效果來促進企業實現戰略目標。

二、如何構建集團企業的財務戰略

1.建立企業財務發展戰略的制定機構。可在集團戰略委員會下成立由集團企業財務管理部門為主導，相關部門和所屬主要企業共同參與的財務戰略制定機構，明確具體成員和議事規則，對集團企業財務發展戰略制定工作進行組織，與其他職能戰略制定機構進行協調配合。

2.圍繞集團整體戰略進行分析分解，確立財務戰略的目標方向和主要任務。財務戰略屬于企業戰略的重要職能支撐戰略，應服從服務于整體戰略，與企業整體戰略相匹配；財務戰略制定時應對整體戰略進行分析研究，如何從財務方面進行保障落實，從而確立其戰略思想、目標、任務和措施。

3.對集團外部環境和內部資源等進行財務分析，制定財務戰略。主要從內外部環境、優勢差距、機遇挑戰等進行分析，采用自上而下和自下而上結合來平衡確定。財務戰略應著力于培育與扶持企業核心競爭能力，它是制定財務戰略的切入點，也是企業長期盈利能力的源泉和保持持續競爭優勢的根本動因。

4.通過對財務管理模式分析提出適合集團整體戰略發展的財務戰略。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率，必須著眼于企業未來長期穩定的發展、經濟周期波動情況、發展方向和增長方式等并與之動態適應；由于各企業發展具有不均衡性和不同的產品生命周期，財務戰略的制定還要具備多層級和多角度。

三、集團企業財務戰略構建應關注的重要內容

（一）建設以集團戰略目標為導向，確保集團戰略實現的財務管理模式。實行集權與分權相結合，適當加強集權的模式，既充分發揮下屬企業的積極性和靈活性，又實現集團財務的有力、有效管控。實際管理中，通過全面預算將集團戰略落實到日常經營活動中，通過資金管理保持集團系統正常運營并與預算配合監控戰略執行，通過會計核算及時反映并監督日常經營管理活動，通過報告系統及時反饋戰略執行動態并與預算對比評估戰略執行效果，為實現“集團化管理”和決策層適時調整戰略決策、經營策略提供財務支持。

（二）建立權責明確，運行有效的全面預算管理系統。將全面預算管理作為實現財務發展戰略的重要工具，實現集團戰略目標與企業個體發展目標有機融合。建立科學的預算指標和分析考核評價體系，實現對預算執行情況亦即實際經營情況的全程監控，有效掌控企業資金、投資和成本費用支出。

（三） 深入推進財務信息化建設。以財務信息化引導業務管理規范化，促進財務管理與信息化的深度融合，業務財務協同管理。建立以提高財務管理效率和效益為目標，集會計核算、預算管理、資金管理、財務分析、決策支持和風險預警等為一體的集團化財務管理信息平臺，實現物流、信息流、價值流、工作流同步。

（四）有效加強資金管理。建立安全高效的資金管理體系，加強集團資金統一管控、統一調度，提高集團財務的資金支持能力、風險管理能力和集中運作能力；發揮資金管理的規模效應，合理調劑資金、優化資金投向，提高資金收付效率和效益。

（五）著力加強成本費用管理。建立集團成本費用管控機制，拓展成本管理的內涵和外延，有效調控和配置財務資源，降低集團整體成本費用支出；把加強技術創新作為降低成本的有效途徑和強大力量，不斷提高企業的核心競爭能力和盈利能力，實現企業增長方式的轉變；實施成本領先戰略，加強成本費用目標考核，避免成員企業只顧眼前和自身利益，忽視集團整體利益的行為。

（六） 特別注重加強風險管理。重點增強防范未來財務風險的意識，建立健全企業財務風險預警機制，對經濟形勢進行準確的判斷把握，制定風險對策，提高企業對環境變化的適應能力，有效防范和化解財務風險。建立以風險為導向、以制度建設為基礎，以業務流程控制為重點，以內部控制健全為保證，以內部審計為監督的全面風險管理體系。加強對籌資、投資、資金回收以及收益分配的風險管理，將利潤積累作為實現集團資產規模擴張的基本資金來源，對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張持謹慎態度，避免企業陷入財務危機。

四、集團企業財務戰略的組織實施

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關鍵詞：財務戰略 內涵 特征 類型 內容 制定與實施

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）11-165-02

一、財務戰略的內涵

財務戰略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。

財務戰略定位的準確與否、運用得好壞，直接決定著企業經營的效益性，對企業的發展產生著至關重要的影響。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。

二、財務戰略的特征

財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，具有以下特征：

1.財務戰略的系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略必然與其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間動態的聯系，同時使財務戰略也能支持其他子戰略。

2.財務戰略的從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并且有效合理地投放，企業整體戰略才可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合，都將導致戰略失敗，而最終使企業蒙受經濟損失。

3.財務戰略的復雜性。相比其他子戰略而言，財務戰略的制定與實施更復雜。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈從而陷入財務危機。另一方面，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場瞬息萬變，這也增加了財務戰略制定與實施的復雜性。

4.財務戰略的指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的方向、方針、目標等重大財務問題。因此，財務戰略一經制定便具有相對穩定性，成為企業財務活動的行動指南和方向標。

三、財務戰略的類型

公司財務戰略的制定是以公司理財環境為基礎，對財務活動與財務關系作出長遠規劃。主要包括以下幾種類型：

1.防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較大。采用防御收縮型財務戰略應當把減少現金流出和增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

2.擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較小。為了實施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足。更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。“高負債、高收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

3.中庸型財務戰略。中庸型財務戰略以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施中庸型財務戰略，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施中庸型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

四、企業財務戰略的內容

1.投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資原則。主要有：準確性原則，即投資要適時適量。集中性原則，即把有限的資金進行集中投放。協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資。二是投資目標。主要有：收益性目標，這是企業生存的根本保證。發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標。

2.籌資戰略。籌資戰略就是適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、渠道等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，降低資金成本與籌資風險。籌資原則包括低成本原則、穩定性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應不斷拓寬融資渠道，進行最佳籌資組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3.收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放股利的數量以及發放股利的時間等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為:促進公司長遠發展，保障股東權益，穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定有關股利發放的重大方針政策。

五、企業財務戰略的制定與實施

財務戰略的制定與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

1.財務戰略的制定程序。大多數戰略管理學者認為，作為企業戰略管理的一個子系統――財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。第一，要對財務戰略環境進行分析，收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等。第二，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

2.財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，動員全體職工參加。同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，有利于內部協調。

3.財務戰略控制的原則。第一，優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決。第二，自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。第三，靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。第四，適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

通過對企業內外環境分析并結合整體戰略的要求，提高了企業財務能力，以及對環境的適應性。注重系統性分析，提高了企業整體協調性以及協同效應。財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻：

1.盧斯?班德.公司財務戰略[M].人民郵電出版社，2003

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關鍵字：財務戰略；市場經濟；風險控制

我國企業的財務工作主要集中在短期財務核算等基礎性方面，普遍缺乏戰略性的財務管理與規劃，即使部分企業制訂了財務戰略往往也不能與市場經濟完全相適應，因此企業要順應時代需要，盡快制訂與市場經濟相適應的財務戰略。

一、企業財務戰略與特征

財務戰略是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。主要特征如下：

1.動態性

戰略是環境分析的結果，環境的變化必然引起戰略的變化。一般而言，當一個企業面臨的理財等環境沒有發生變化時，一切都可以按照企業原來制定好的財務戰略行事，但是一旦企業的理財等環境發生變化，企業的財務戰略也應該要隨著環境的變化而變化，以體現財務戰略的動態性。

2.長期性

企業的財務戰略不是為了解決企業當期財務問題而制訂的，而是為了使企業在未來可以健康、持續以及長遠發展而制訂的，因此，財務戰略一經制訂勢必會對企業的未來發展產生極為深遠的影響。

3.全局性

財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據企業長遠發展需要而制訂的，因此，財務戰略的制訂涉及到企業發展的方方面面。正因為如此，企業的財政戰略對企業各項財務活動普遍具有指導性，這也體現了其全局性的特征。

4.風險性

由于企業面臨的各種環境是復雜多變的，因此，任何企業的財務戰略都伴隨著風險。財務戰略風險的大小，主要取決于財務決策者的知識、經驗和判斷能力。科學合理的財務戰略一旦實現，會給整個企業帶來勃勃生機和活力，使企業得到迅速發展。

二、企業財政戰略制訂中存在的問題

1.對財務戰略管理認識不足，財務戰略意識淡薄

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，財務戰略管理在企業發展中的重要性日漸突出，但是由于種種因素的制約，我國很多的企業都存在著對財務管理認識不足，財務戰略意識淡薄的問題。主要表現為，一是對財務戰略管理認識不足，認識不到財務戰略管理對企業發展的重要性，簡單的認為制訂財務戰略費時費力，因而不會主動去制訂與市場經濟相適應的財務戰略；二是財務戰略意識淡薄，財務戰略執行不力。一些企業管理者盡管認識到了財務戰略對企業發展的重要性，也專門聘請人才來幫助企業制訂財務戰略，但是由于財務戰略需要企業財務組織來執行，而我國很多企業的財務組織還存有計劃經濟時期的痕跡，與市場經濟下的戰略管理相脫節，所以會導致企業財務戰略難以得到執行。此外，由于財務戰略在執行中會遇到種種困難，例如：與企業其他業務相沖突等，也會影響企業執行財務戰略的決心。

2.缺乏財務風險意識

財務風險是現代企業參與市場競爭的必然產物，尤其是在我國市場經濟發育不健全的條件下更是不可避免，企業發展所面臨的內外部環境日趨復雜，企業發展中遇到的各種風險也不斷增多，所以，如果不能有效控制風險，將風險造成的損失降到最低，不僅會影響企業財務戰略的實施，更會影響企業的發展。但是由于多方面原因的影響，我國很多的企業都沒有對財務風險予以足夠的重視，更沒有根據自身企業實際情況，建立有效的預防財務風險的防范機制，從而一旦企業發展遇到財務風險，就會給企業造成重大損失。

3.缺乏健全的內部控制制度

企業健全的內部控制制度不僅可以提升企業的管理水平，更可以保證企業財務戰略得到有效的執行與實施。但是在現階段，由于多種因素的制約，我國很多的企業，尤其是一些中小企業都尚未建立健全企業內部控制制度。這主要是因為，一是對內部控制制度認識不足，不重視企業內部控制制度的建立，很多企業的內部控制制度形同虛設，無法從制度上有效的約束企業的經濟行為；二是部分企業出于成本等方面的考慮，在企業內部沒有設置內部審計機構，使得企業財務戰略無法得到有效執行。此外，即使部分企業設置了內部審計機構，但是由于設置的內部審計機構缺乏相對獨立性，無法對企業經濟行為形成強有力的監控，也就無法保證企業財務戰略可以得到有效實施。

三、企業要制訂與市場經濟相適應的財務戰略

我國市場經濟建設存在的問題是不容回避的，完善和剔除這些問題還要有一個很長的過程要走，調整產業結構、優化經濟結構、由要素驅動向創新驅動轉變以及合理控制經濟增長速度、防止泡沫經濟出現等工作都對企業財務戰略的制訂產生了嚴重的影響，一旦財務戰略出現偏差，對企業的經濟效益、甚至對企業生命力的影響都是深遠的。從理論的角度出發，在企業財務戰略的制訂中，以下三個方面需要企業高層財務管理者予以足夠的重視。

1.提高對財務戰略的認識，樹立正確的財務戰略理念

我國企業要想制訂與市場經濟相適應的財務戰略，就必須要提高企業對財務戰略的認識，充分認識到企業財務戰略對企業發展的重要性，并且樹立正確的財務戰略意識。首先，提高企業管理者對財務戰略的認識，改變過往陳舊的觀念，充分認識到財務戰略對企業發展的重要性，并對企業財務戰略的制訂與實施提供切實有效的支持；其次，強化財務戰略的執行力度，財務戰略只有得到了充分地實施與執行，才會對企業的發展產生推動作用，因此，企業有必要制訂一系列有效措施來保證財務戰略的執行。此外，企業在制訂財務戰略時應該結合本企業自身的具體情況，根據企業發展需要，一切從企業實際出發，不要生搬硬套其他企業的財務戰略模式，不然只會起到適得其反的作用。

2.建立財務風險預警機制，有效控制財務風險

財務風險具有客觀性、必然性和不確定性，因此，一個企業在實施與執行企業財務戰略過程中必然會遇到各種各樣的風險。為了將風險給企業發展帶來的損失降到最低，更為了保證企業財務戰略得到有效落實，企業要利用現代化的信息技術建立一套完善的信息網絡與風險預警機制，對財務風險進行及時的預測與防范，并制訂適合企業實際情況的風險規避方案，如利用財務杠桿原理來控制投資風險等。這樣就可以有效減少風險發生的概率，保證企業的財務戰略順利實施。

3.建立健全企業的內部控制制度

在市場經濟條件下，健全的內部控制制度，可以有效的保證企業的財務戰略得到貫徹與執行。因此，企業要想制訂與市場經濟相適應的財務戰略，就必須要有一套健全的企業內部控制制度。通過建立健全的內部控制制度，一是可以提高企業對內部控制制度的認識，尤其是提高企業管理者對企業內部控制制度的重視程度，充分認識到健全的內部控制制度對貫徹與執行財務戰略的重要性；二是通過內部控制制度的制約性，可以使企業有效的控制籌資、投資、資產管理、收益分配等生產經營環節，有助于防范和化解財務風險；三是可以完善內部審計機構的職能作用，強化監督管理，并保證其獨立性，發揮出其對企業經營過程中的監管作用，使企業財務戰略的執行得到有效監督，減少風險，提高財務戰略的執行效率與質量。

作者:陸明霞 單位:鄭州建工集團有限公司

參考文獻：

[1]李萌.淺析企業財務戰略管理[J].現代商業，2010(20).

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傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。

二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察

企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。

從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。

由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。

(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。

(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。

第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。

三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察

根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。

從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。

根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。

從上述財務戰略問題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。

健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業總體財務戰略的類型及特征

美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。

企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。

快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

五、財務戰略管理的基本特征

財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。

篇7

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

篇8

財務戰略論文范文一：淺談中小企業的戰略管理

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

入世將使中國經濟真正地融入全球化或國際化的潮流。當我國尚未完全規范的市場突然向全球敞開時，那些沒有做好充分準備的企業，肯定會受到猛烈的沖擊。中國企業尤其是廣大的中小企業的生存發展，無疑將比以往更加艱難。 企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由于長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。

今天，全球化的市場競爭，已經不僅僅是技術與質量的競爭，而是智慧與經營管理的較量。這種較量的結果是，勝出者將比別人占取更多的市場分額，獲得更大的發展機會。而對廣大的中小企業而言，這是一次真正的生與死的挑戰。面

對著生與死的競爭與挑戰，我國的企業需要采取的根本性對策是什么?就是企業的戰略管理。

1.企業財務戰略概述

企業財務戰略是指七夜在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀的開闊和描述。企業財務戰略的目標是卻敗企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債，收益，分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具有以下三種類型：1.擴張性財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。2.建文型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長的資產規模的平穩擴張為目的的的一種財務戰略。3.防御收縮型材略戰略。它是以預防出現財物危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

2.企業財務戰略的選擇應考慮的相關因素

財務戰略要適應內外環境的變化，企業總體財略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范 未來風險的意識。企業財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

2.1財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是以現代工商業為主體的經濟總體發展過程中不可避免的現象，是經濟系統存在和發展的表現形式。

我國經濟周期直觀特征表現在：周期長度不規律，發生頻率高，波動幅度大，經濟周期的波動呈收斂趨勢，周期長度在拉長，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮 階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。

從財物觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財物戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

在經濟復蘇階段應該采取擴張型財務戰略。增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。

總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形式和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

2.2 財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應

每個企業的發展都要經過一定的發展階段。最典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發張階段應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。

2.3 財務戰略選擇必須和企業經濟增長方式相適應

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資;另一方面，加大財務制度創新力度。

3.中小企業加強企業戰略管理的迫切性：

現在，我國加入WTO以后正在加快中小企業的改革步伐，轉換企業經營機制，積極推行現代企業制度，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的社會主義商品生產者和經營者。而且隨著我國社會主義市場經濟中市場機制的完善，中小企業面臨的競爭日趨激烈。在這種形式之下，為了避免在競爭中失敗和破產，中小企業不得不強化戰略管理，以求在激烈的市場競爭中獲得優勢，求得生存和發展。現在一般的小企業經營著認為企業戰略只是大公司有大量人力、財力才去制定。而自己企業因為規模小，產品單一，面臨的市場范圍較小，所以影響企業的因素也相對比較少，所以不需要什么正式的戰略。

這種觀念顯然是錯誤的。中國正式加入世貿組織后，中小企業間的競爭在相當程度上表現為戰略思維、戰略定位的競爭，就是說，中小企業已進入戰略競爭時代。戰略決定勝負。在世界經濟一體化的大背景下，中小企業要在國際國內眾多企業的夾縫中實現生存與發展，必須從自身實際出發，發揮比較優勢，找準市場定位，領先制度創新，才能抓住機遇，加快發展。

中小企業自身無論是資金、技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。企業的資源相對缺乏，使中小企業 的開發研究能力、市場銷售網絡均有限。作為中小企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是企業戰略，是不可能。由此可見，戰略管理是中小企業經營管理中的重要組成部分，戰略管理水平的高低，是衡量企業的重要標志。通過戰略管理，可以調整企業組織結構，加強企業開發新產品和新市場的能力，為企業增強競爭地位創造條件。

4.中小企業戰略管理的對策

4.1走專業化發展，突出核心專長，實行專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略是圍繞著某一特殊目標服務建立的，它所開發推行的每 一項職能化方針都要考慮同一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較 廣闊范圍內競爭的對手們。所以，這就要求這些中小型企業做到有所不為而后有為，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。

但是目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業各領兩三年之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司。 事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。

4.2走創新之路，發展創新戰略

在知識經濟條件下，企業競爭力大小取決于其創新力的強弱。中小企業勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應該憑借自身的優勢，取長補短。

技術創新戰略是企業創新的核心，沒有技術創新，就沒有產品更新，企業就難以發展。中小企業技術創新應當在兩個方面下功夫。首先，中小企業經營管理者，必須高度重視技術創新。加大技術創新力度，在人力、精力、財力、物力諸方面舍得投資，敢冒風險，重用人才。其次，堅持全面創新。任何技術都有一個試驗、轉化、成長、成熟、衰退、淘汰的過程，創新不可能一勞永逸，而是要持續不斷。技術創新必須永遠面向用戶，面向市場，把用戶高興不高興、滿意不滿意作為不斷技術創新的出發點和落腳點，把市場需求變化作為技術開發的定盤星，經營管理的指南針。

4.3走差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全行業范圍中具有獨特性的東西。在目前各行業中，怎么樣與眾不同的建立差異化競爭戰略是非常重要的。企業可以從很多的角度尋求差異化，例如，一種獨特的口味(比薩餅)、一系列的特色(斯沃琪表)高質量的制造(本田汽車)等等。如果差異化戰略成功地實施了，它就能在一個產業中贏得高水平收益，因為它在這行業中有很大的競爭力，起碼在短時間內不會被其他企業趕超或打垮。

4.4走低成本戰略

企業通過有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的 成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略要求企業堅決地提高工作效率，進行規模化經營，全力以赴降低成本，控制管理成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、 推銷、廣告等方面的成本費用。 實施低成本戰略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。實行低成本戰略的企業必須開發成本優勢的持續性來源，能夠形成防止競爭對手模仿成本優勢的障礙，這種低成本優勢方能持久。低成本戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

5.中小企業如何開展戰略管理：

5.1有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

5.2要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，一覽眾山 小。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

5.3實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

財務戰略論文范文二：財務戰略論文

【摘 要】將戰略管理理論引入財務管理領域具有重要意義，對企業管理的發展產生深遠影響。本文通過對國內外部分學者關于財務戰略研究進行綜述，揭示財務戰略理論自從80年代研究以來，主要的研究重點集中于對公司的經營、籌資、投資、分配及營運資金管理等活動影響，已經針對這幾方面的研究動態路徑以及新的進展。本文通過對財務戰略管理與單純的戰略管理以及財務分析的對比，以體現財務戰略在今后的財務研究領域占有重要的地位。但同時也體現出我國對財務戰略研究的局限性。

【關鍵詞】 戰略管理 財務戰略 企業周期 競爭力

自從20世紀80年代以來，戰略管理就已經成為了企業管理的潮流和趨勢，并且得到了很好的發展，形成了較為完善的學科體系。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。可見其設計的范圍之廣，并在相應的體系內都已形成了自己一定的理論成果。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。但是，相對于戰略管理的成熟性來看，財務戰略的研究就體現了其局限和不完善性。剛開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域，隨著我國經濟的發展與財務戰略理論的發展，財務戰略逐漸與其他領域的研究相結合，并逐漸站在管理者的角度，從企業戰略目標服務和獲得持續競爭優勢的管理角度出發，進行財務戰略管理的研究。[1]

一、 財務戰略概念

財務戰略就其字面表示，可以得出是將財務管理分析與戰略決策相結合下形成的新的研究分析方向。但是對于財務戰略的準確概念，隨著研究的深入，不同研究者提出了自己不同的理解。

我國學者陸正飛(1999)在其《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。[2]魏明海(2001)認為:財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的

戰略性思維方式和決策活動[3]張純(2005)認為企業財務戰略是在企業戰略的制約下，如何運行企業價值管理與價值創造鏈各環節的指導思想，是企業財務控制的總體方向，它是對處于不斷變化的競爭環境之中財務的過去運行情況及未來將準備如何運行的一種總體表述[4]。外國學者盧斯班德(Ruth Bender)和凱斯沃德(Keith Ward)(2003)則將財務戰略定義為為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效管理和運用這些資本的方略。[5]

而在財務戰略概念的基礎上，陸正飛等學者(2000)又從同的角度，將財務戰略進行了不同的分類，從財務活動的基本內容來看，財務戰略分為融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分配戰略等;從財務活動涉及的范圍來看，財務戰略分為快速擴張型戰略、穩定發展型戰略和收縮型財務戰略等。[1]

二、 國內與財務戰略相關的研究

國內一開始大多數的研究都主要集中在籌資、投資、分配、并購等傳統財務管理領域和對于財務戰略基本定義的研究上。如陸正飛等(2000)以企業目標與財務目標位企業發展戰略分析的起點，分別研究了企業的財務戰略，并同時提出了三種可供企業選擇的財務戰略：積極型財務戰略、穩定增長型財務戰略、收縮型財務戰略。羅福凱(2000)論述了成本減除、最優資產組合的選擇、資金結構理論等通用財務戰略外，還考慮資金運動引起的財務活動和財務關系[6]。張志剛(2001)則從企業集團的母公司這一角度研究了集團公司的理財環境及理財目標[7]。張延波(2002)研究了企業集團的治理結構、財務管理體制、財務戰略、預算控制體系、投資政策、固定資產投資和風險監測預警體系等內容。[8]上述的研究方向大都是站在財務管理的角度進行研究。隨著我國研究的深入，越來越多的學者將財務戰略與其他學科進行了融合。

黃國良，潘華(2004)等站在企業核心能力培育的角度對財務戰略進行研究，指出在企業核心能力不同的發展階段有不同的內在特征，因此，企業核心能力在不同階段應采用不同的財務戰略。核心能力處于孕育期階段應采取集中財務戰略，在成長期階段應采取擴張財務戰略，在成熟期階段應采取穩健財務戰略，在衰退期階段應采取防御財務戰略。并對各種階段中的戰略進行了詳細的描述[9][1]。同樣的，蔣衛平(2011)也對于企業財務戰略管理從企業能力的角度進行了研究，只是側重點主要突出在研究財務戰略管理與企業能力和資源之間的關系和聯系上，并是從大方向的企業能力而非核心能力入手[10]。湯永君(2010)認為在核心競爭力與企業財務戰略二者之間的關系中，核心競爭力居于主導地位，對財務戰略具有指導作用，而財務戰略則居于從屬地位，它的制定和實施必須服務于核心競爭力的總體要求。[11]

企業的核心能力與財務戰略的關系一直都是研究的熱點，但隨著企業生命周期理論的興起，研究者發現由于企業所處環境不同，面臨的風險內涵和強度特征也不盡相同，從而直接影響到企業財務戰略的選擇。孫寧寧(2004)[12]在其基于企業生命周期的財務戰略選擇一文中分別從籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略三個方面就企業生命周期4個階段的不同時期的特點提出不同的應對方法和戰略：初創期使用權益資本籌資和集中化投資戰略、成長期可在原基礎上加入一些新的權益資本和一體化投資戰略、成熟期采用激進的籌資戰略和多元化投資戰略、衰退期則選擇防御型財務戰略[13]。羅福凱等(2006)則從函數關系上對生命周期與財務戰略的關系進行了說明，并從另外的企業特征和理財目標方面對四個時期的戰略進行了分析總結，從其他方面入手也得出和孫寧寧(2004)相似的結論。[14]

其他方面，也有很多學者進行跨專業的研究，將財務戰略和其它學科的理論相結合來研究公司的持續發展。徐光華等(2011)就是從社會責任與企業財務績效的關系入手，運用企業共生理論，將社會責任與財務戰略進行融合提出了共生籌資戰略，指出企業的財務戰略和社會責任戰略本質上并非競爭 ( 資源 ) 關系, 而更是一個合作關系。企業通過良好的財務戰略的規劃和實施,使得企業擁有一定的物質資源;同時企業投入一定的物質資源來履行其社會責任,提高其共生圈的共生環境的質量,進而使得企業的財務戰略有一個更好的實施環境,從而使得企業實現良性循環,最終實現可持續發展。[15]

從上文中可以看出，我國在財務戰略方面的研究還主要集中與財務分析、戰略分析的基礎上，缺少對跨專業、跨學科的研究。[16]即使是在財務和戰略方面研究方向也是相對窄的，如和行業供應鏈的關系，產業資金鏈等方面都有文章具體涉及。因而對于財務戰略的研究還有很多的空間。[17]

二、國內與財務戰略相關的研究

David Allen作為財務戰略管理研究的先行者，在其《財務戰略管理》(1991)一書中認為，財務戰略就是管理者為尋求實現其戰略目標而涉及的一套戰略管理系統，并強調了會計戰略與財務戰略的區別，但并未將戰略管理的思想真正的融入到財務中。隨著戰略理論的迅速發展，戰略管理的理論逐漸與財務聯系緊密[18]。John Ellis在《公司戰略與財務分析》(1993)則分別從利潤、現金流量等財務指標出發來討論企業的戰略管理問題[19]。Keith Ward(2002)在其《公司財務戰略》中將生命周期等引入了企業制定財務戰略的計劃中。這更使得戰略管理和財務分析的聯系更加緊密[20]。Casadesus等(2010)指出公司戰略就是要對盈利模式進行決擇，而盈利模式反映的是已經付諸實施的戰略，戰略的價值則是對盈利模式做出選擇和靈活配置。

從上述綜述可以看出，西方對于財務戰略的重要性已經形成，對財務戰略的研究，從研究角度來看，主要集中在將財務戰略定位于戰略管理的職能層戰略，從戰略實施的過程來研究如何進行戰略決策;就研究的內容而言主要包括籌資、投資、分配及營運資金管理等幾方面。[21]

三、 總結

財務戰略是公司治理兩方面結合和融通的產物，從財務戰略的幾種基本概念中可以得出，財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其它各種戰略的質的規定性;企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響， 這是財務戰略環境分析的特征所在;企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略;企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。[22]

綜上所述，國外學者對財務戰略的研究主要集中于企業的籌資、投資、分配及營運資金管理等職能層面的財務戰略。國內學者在此基礎上將側重點逐漸轉移到戰略管理上面，以及逐漸將財務戰略與其他領域的研究結合一起來研究公司治理，但相比之下，這方面的文獻較少。因此我們需要加強這方面的研究。

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篇9

關鍵詞:財務;戰略管理

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02

當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。

1 財務戰略管理概念

Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。

2 財務戰略管理的特征

(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。

(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。

(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。

3 財務戰略管理的過程

財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:

4 財務戰略管理管理面臨的問題

(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。

(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。

(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。

(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。

5 財務戰略管理策略

(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。

(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。

(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。

參考文獻

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篇10

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

二、財務戰略的基本性質

財務戰略的基本性質體現在：

（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

三、企業財務戰略的內容

現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略。

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（二）投資戰略。

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

（三）收益分配戰略。

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采

取防御收縮型財務戰略。

（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

五、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制。

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。