產品戰略分析范文
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篇1
競爭戰略是企業面對激烈變化?嚴峻挑戰的外部環境和內部經營要素，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，它關系著企業未來的發展方向?發展道路和發展行動等?競爭戰略具有全局性?長遠性?抗爭性?動態性和綱領性的特點?
關注中國企業的競爭戰略，就不可能避開格蘭仕集團(簡稱格蘭仕)，而格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面:第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一;第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發?因此，研究分析格蘭仕的競爭戰略具有十分重要的作用?
一? 產品生命周期的內涵
生命周期一詞最初出現于生物學領域，指有機生命從出生?成長到成熟衰老直至死亡的整個過程?生命周期這一概念后來被引入到經濟學?管理學理論中，主要應用于產品?產品的生命周期(Product Life Cycle，PLC)是產品的市場生命，而不是指產品的物質使用壽命，PLC反映了一個特定市場對某一特定產品的需求隨時間而變化的規律，通常以產品的銷售額和利潤的變化來衡量?如果以時間為橫坐標，以銷售額和利潤額為縱坐標，則產品的生命周期表現為一條近似S形的曲線，且明顯地被劃分為四個階段:導入期?成長期?成熟期和衰退期，即由導入期開始，產品的銷售額緩慢增長;進行成長期后，銷售額迅速爬升;在成長期，銷售額雖然仍有增長，但增速趨緩;進入衰退期后，銷售額急劇下降?產品的生命周期理論表明，一種產品在市場上的銷售金額和獲利能力是隨著時間的推移而發生變化，而處于產品生命周期不同階段的企業行為也存在顯著的差異，如企業戰略?企業能力和組織結構等?本文主要以格蘭仕企業為實證，闡述企業的競爭戰略應權變地順應企業產品生命周期的不同階段?
二? 當前家電行業格局及格蘭仕概況
1. 當前我國家電行的格局?當前，我國家電產品品牌整合?洗牌?淘汰速度加快，并將進一步集中?主流家電企業產品多?相似性大?同質化程度高，因此，未來競爭主要是品牌之爭而非產品之戰?產業生態圈初見規模，產業鏈互動互聯，協同一體?目前膠東半島?泛長江三角洲?廣東珠江三角洲家電生態圈銷售額占中國80%，并依次形成了生態梯級層次的輻射效應和價值讓渡系統?競爭以價格戰為主，價值戰尚未完全形成，故行業虧損嚴重?國外技術成熟，技術更新換代快?行業進入壁壘低，跨國公司全線進入?GE?西門子?惠而浦?LG?三星?松下?索尼?飛利浦等已在國內開始分割蛋糕?未來中國有望成為全球最大的家電制造基地，而且由重視產品技術的硬性競爭，轉為生產模式等的柔性定制的軟性競爭?
2. 格蘭仕概況?廣東格蘭仕集團公司是一家全球最大的規模化?專業化微波爐生產企業?格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家，1993年開始投產微波爐，短短幾年間，已成為世界微波爐行業的龍頭企業?格蘭仕集團目前已建成1 200萬臺的微波爐生產基地，形成了全球最大的微波爐生產企業?
格蘭仕連續數年蟬聯全國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節節上升，從1995年為25.1%到2000年6月已達74.13%，格蘭仕微波爐在歐洲市場已占據35%的份額，南美市場占據30%，全球市場占有率約30%?格蘭仕微波爐的出口成交量均占到了整個行業出口總量的85%以上?1996年底，格蘭仕的無形資產就已高達38.1億元，隨著這幾年格蘭仕在微波爐市場上所取得的巨大成功，經國家權威機構評估，格蘭仕到2000年的無形資產已高達101億元?格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了整個微波爐市場，格蘭仕驚人的發展軌跡，被經濟學專家稱之為“格蘭仕現象”?“格蘭仕模式”?
三? 格蘭仕競爭戰略分析
1. 始終堅持總成本領先戰略?總成本領先是企業培育核心競爭能力常用的重要戰略之一，它要求企業在追求規模經濟?專利技術?原材料的優惠待遇或其它因素方面占有優勢?當總成本領先的企業價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉化為高收益?在格蘭仕的成長歷程中，格蘭仕一直堅持總成本領先戰略，其表現形式便是降價，即以價格戰作為實施其低成本領先戰略的基本利器?格蘭仕堅持總成本領先戰略的主要基礎源于其規模優勢?
在研發?制造和銷售的產業價值鏈條中，中國企業主要在中間的制造環節占有優勢，呈“橄欖”型，即具備生產?制造的成本優勢;而國外企業則在兩頭的研發和銷售環節占有優勢，呈“啞鈴”型，即主要是在附加價值高的研發和銷售中優勢占盡?國內企業短期內難于實現由“橄欖”型向“啞鈴”型模式的轉變?
格蘭仕根據比較優勢原理，緊緊抓住制造環節，明智地選擇“橄欖”型模式，充分利用當前中國的制造成本優勢，整合國際資源，定位于國際價值鏈的生產車間，通過自己的“橄欖”型模式與國外企業的“啞鈴”型模式對接?1993年，格蘭仕的微波爐生產能力只有1萬臺，1996年通過OEM(Original Equipment Manufacturing，貼牌生產)形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大，達到100萬臺?1997年，格蘭仕通過戰略集中，進一步擴大產能，生產能力達到200萬臺?2001格蘭仕的生產能力更是達到1 500萬臺?
在具備了相當的規模優勢后，格蘭仕便具備了價格戰的條件?格蘭仕算了這樣一筆賬:引進的生產線在歐?美企業的每周開工時間一般為24小時~30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產能利用率達到90%以上?僅僅通過這樣一項，單位產品的固定生產成本就下降了5倍~8倍?依靠這種成本優勢，格蘭仕連續幾次大降價，有的降幅達30%~40%，涉及產品多?層次性強，由低檔到高檔機群，且時間持續長，規模較大?同時在降價的整個過程中有序地運用了一些策略和方法?通過不斷大幅降價，使格蘭仕的市場占有率不斷提高，從而獲得微波爐的霸主地位?格蘭仕歷次降價內容?降價幅度及達到的效果見表1?
格蘭仕集團在總成本領先的戰略思想指導下，通過運用降價這一利器，借助規模經濟效益實現其目標?大幅的降價，刺激了更多的顧客購買，通過銷售量的增加，市場占有率的逐步提升，競爭對手市場份額的萎縮，使格蘭仕利潤總量擴大，市場充分滲透，從而贏得競爭優勢?
2. 挑戰入侵和防御阻擊戰略與產品生命周期相匹配?每個企業都容易受到競爭者進攻，進攻來自兩類競爭者:本產業的新進入者和試圖改變自己地位的原有競爭者?競爭戰略具有動態性的特點，即企業的競爭戰略要隨著企業角色地位的轉變而變化，與企業的生命周期相適應?
(1)挑戰入侵?格蘭仕公司前身是一家生產羽絨制品的廠家?1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識:從現行業轉移到一個成長性更好的行業?經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域，由于大家電的競爭較為激烈，因此，格蘭仕進一步選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品?那時，國內微波爐市場剛開始發展，處在產品生命周期的導入階段，具有誘人的發展前景?當時，微波爐生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品所壟斷?
進入新行業的誘因，源于行業的前景和豐厚的利潤，同時會遭遇行業在位者的阻擊，遇到行業的進入壁壘?1991年格蘭仕進入微波爐市場，處于挑戰者角色，實力薄弱，無法與既有品牌直接抗衡?為集中資源，格蘭仕果斷采取聯盟戰略和集中策略，適應其挑戰者角色的需要:1992年，格蘭仕與日本東芝進行技術合作，引入其先進的自動生產線，并聘請國內著名的微波爐專家;1995年，格蘭仕果斷放棄已具規模的輕紡產品系列，集中力量專心經營微波爐?格蘭仕集團不僅將輕紡行業十多年的經營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產與銷售上，而且將微波爐產品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產銷量以驚人的速度增長，從而形成規模效應?
格蘭仕微波爐從1993年的試產1萬臺到1997年的近200萬臺，再從1999年1 200萬臺到2001年1 500萬臺的超大規模產能，已完成了格蘭仕在行業內由行業挑戰者向行業領導者角色的轉變?至2001年，格蘭仕已經連續7年蟬聯中國微波爐市場銷售量及市場占有率雙項第一?格蘭仕在行業中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場，成為行業的領導者?
(2)防御阻擊?在格蘭仕角色轉變為行業的領導者后，其競爭戰略由挑戰入侵轉為防御阻擊?配合防御阻擊戰略的主要戰術手段有:①提高結構性障礙?包括填補產品線缺口?提高消費者的轉換成本?防御性地增加規模經濟或資本需求等;②減少進攻誘因?包括降低產品價格?降低企業利潤目標等?
在提高結構性障礙戰術上，首先，通過填補產品缺口，提高障礙?格蘭仕微波爐產品線豐富齊全，含蓋從普通型到高檔型所有系列，同時，格蘭仕與國外的企業做OEM，在微波爐的產品線方(下轉第50頁)面，格蘭仕沒有給競爭對手留下任何想象的空白;其次，通過提高轉換成本，提高障礙?主要包括免費或低成本培訓買主等手段?格蘭仕在全國幾百家報紙?雜志開播微波爐知識窗?微波爐美食菜譜等欄目?舉辦全國微波爐烹飪大賽，出版微波爐書籍和微波爐美食VCD菜譜光碟，在全國幾百家電視臺開播微波爐烹飪方法節目?這樣不但增加了潛在的顧客，而且使現有的消費者能更好地使用其產品，增加了顧客的滿意度?尤為重要的是，這提高了消費者的轉換成本;最后，在防御性增加規模經濟和減少進攻誘因方面，格蘭仕的價格戰表現的尤為突出:即:運用降價銷售量增加?生產規模擴大規模經濟?成本下降進一步將價格下調，形成連鎖反應，形成價格封銷和較高的行業壁壘，使得行業其他潛在加入者喪失信心，從而逐步壟斷市場?因此，格蘭仕通過降價，成功地為這個行業豎起了一道價格門檻:如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不到格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖?憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業望而卻步?
四? 結論及啟示
格蘭仕成為家電行業中微波爐市場的領導者，在于其始終堅持總成本領先的戰略指導思想，充分利用當前中國在生產?制造方面的成本優勢，形成規模效應，尤為重要的，格蘭仕不斷地順應企業在行業中角色及地位的轉變，根據產品所處生命周期不同階段的特地，權變地適時采取與之相匹配的競爭戰略?戰術，獲得企業的核心競爭力?因此，企業的競爭戰略是動態的?不斷與產品生命周期相匹配的實施過程?
參考文獻
1.(美)邁克爾A希特等.戰略管理.北京:機械工業出版社，2002.
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篇2
關鍵詞:吉林省;農產品加工;營銷戰略
中圖分類號:F320.1文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)24-0164-02
一、吉林省農產品加工業制定營銷戰略的重要意義
吉林省農產品加工業正處于轉型發展的關鍵時期,加工業正向著規模化、結構多元化、加工程度精深化趨勢發展,這就必然使農產品加工業將由中斷向前后兩端拓展,原料生產―加工―銷售一體化的產業模式將逐漸形成。在“原料生產―加工―銷售一體化”鏈條系統中要求各個環節密切配合才能使整個產業鏈條價值最大化,在原料生產節點存在的主要問題為:原料供應波動性較大;原料基地建設管理不完善;原料品質低,專用品種少等。生產加工節點存在的主要問題是:加工技術、設備落后;人員素質較低;融資困難、融資渠道狹窄;深加工產品少、產品附加值低等。而屬于以上兩個節點間配合的問題主要為:加工企業與農戶之間利益協調機制沒有理順等。上述問題目前已經受到了重視并一定程度得到了緩解。在銷售節點(即營銷問題)及銷售和原料生產、加工環節的配合上,無論是理論工作者還是實踐工作者都沒有太多的去研究和實踐。而銷售節點對原料生產節點及加工節點的逆向拉動作用是不容忽視的。在走訪調研中發現,目前銷售節點存在的最突出的問題是:農產品加工產品供給與需求的扭曲,即消費者對農產品加工產品的需求不能通過現有企業供應的產品得到滿足。這個突出矛盾與吉林省農產品加工企業未建立起周密的市場營銷戰略相關。而通過營銷戰略的制定解決銷售節點的問題后,亦可把節點間過渡不暢的問題消化掉,進而促使農業與工業協調發展。從這個角度說市場營銷戰略的制定是解決當前吉林省農產品加工業面臨的主要問題有效方法之一。
二、吉林省農產品深加工業營銷戰略現狀及問題分析
1.大部分企業缺乏市場營銷戰略
走訪調查中發現,吉林省除了大成、皓月、德大、天景等少數龍頭企業在經營發展中制定了營銷戰略之外,其他占90%的中小加工企業未曾有過營銷戰略規劃,甚至有的企業負責人明確表示:自己企業規模小,沒有必要搞些“中看不中用”的營銷戰略,企業營銷中隨意性和盲目性較大,加大了企業經營中的風險性及不確定性。吉林省農產品加工行業目前處在“行業沒有布局,企業沒有戰略”的狀態。形成此種問題的原因較為復雜,既有歷史原因,又有現實因素的影響:(1)農產品加工業起步較晚,是在糧食生產過剩、農民賣糧難背景下逐步發展起來的,當時企業發展受到政府政策傾斜保護,且當時市場競爭并不是太激烈,因此產品供給、需求是均衡的,有時出現供不應求的狀況,這從某種程度上弱化了加工企業的開拓市場功能。(2)輕視了營銷戰略的重要作用。吉林省加工企業從構成看,大部分是民營中小企業,企業負責人多半來自于農民或下崗工人,管理素質較低,缺乏具有創新精神和開拓能力的企業家,因此在管理中常常忽視了營銷戰略的指導作用。(3)資金的制約。市場營銷戰略的制定是需要進行周密細致的市場調研,掌握市場信息,結合企業發展內外環境和可控資源,并在專家和豐富營銷實踐者的指導下逐步建立起來的市場指導性綱領。需要花費大量的人力、物力和財力,一般的中小企業是很難承受較大市場體系建立成本的。
2.市場需求分析不夠細化
吉林省大多數農產品加工企業的產品寬度較大,產品線也較長,產品的關聯度不強,這就決定了市場細分的必要性。市場細分有利于發掘新的市場機會、提高企業競爭力。市場細分的基礎工作是消費需求差異的研究,據此確定市場分類的標準,為目標市場選擇做好基礎工作。吉林省農產品加工企業多半以地域作為細分的標準,沒有細化研究同一地域消費需求的差異。尤其是食品類產品這方面工作很不到位,例如天景公司的鮮玉米在全國各大超市有一定的知名度,而玉米飲料也選擇在同樣市場同樣渠道去銷售卻鮮為人知。產生這個問題的主要原因:(1)假定不同產品具有同樣的需求特點。任何一個企業的產品都不可能是具有完全同質性,即便是同類產品需求也是有差異的。如果具備了細分的條件,就應該采用不同的標準進行細分,否則難以滿足不同消費者的需求。(2)市場調查不夠細致,市場預測、分析能力不強。目前,吉林省包括龍頭企業在內大多數農產品加工企業市場調查投入資源少,獲取市場信息手段單一、方法簡單,主要是依靠銷售人員對市場信息進行反饋,同時,對信息的處理缺乏科學的方法。
3.目標市場模糊,盲目跟風
吉林省龍頭農產品加工企業,確定目標市場的基本原則為“立足國內,放眼國外”,非食品類以東南沿海城市為主要市場,食品類產品主要采用無差異化市場營銷戰略。龍頭企業的此種選擇目標市場策略對維持現有市場是有效的,但是,隨著外國企業和產品的進入及長三角、珠三角農產品加工企業的快速發展,維持現有市場的同時如何拓展新的市場領域是吉林省農產品龍頭加工企業當務之急。這就需要結合企業自身的生產能力、產品特點及市場需求特點等因素來選擇目標市場,不能盲目跟隨大型加工企業走市場。吉林省的中小加工企業成立時很多是倉促上馬,重復建設嚴重,面對激烈的競爭環境及營銷資金匱乏的狀況,開拓新市場的能力很弱,只能在大企業的市場上“拾遺補漏”。這種“拾遺補漏”并不是“海爾式”填補市場空白點的差異化市場營銷戰略,而是用同類產品在統一市場上與大企業進行硬拼,以尋找大企業“疏忽”點為主,或采用不正當的營銷手段。中小加工企業的目標市場模糊,盲目跟從大企業的結果只能被驅逐出市場。
4.產品市場定位不準確、不鮮明
市場定位是在競爭的市場環境下,根據目標市場的同類產品競爭狀況,針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度,為本企業產品塑造消費者認同的產品特色過程。這里有兩點不容忽視:第一,定位的目的是為了增強競爭力,有利于制定營銷組合策略。著眼點一定是市場,并不是為了特色而定特色的。吉林省的龍頭企業常常犯的錯誤是:產品生產出來了,然后苦思冥想附加特色,不是為了市場、消費者而定特色,最后還是脫離了市場。第二,特色的形成=企業、產品的本身特點+消費者的認同。即鮮明特色的形成同時受到產品或者企業的特點及消費者的認同兩種決定性因素的影響,缺一不可,片面強調企業、產品特性有可能得不到市場的認同。如以玉米為原料的方便面,長白山的人參加工品產品特色非常明顯,但是由于沒有結合目標市場消費者的需求特點來定位導致產品叫好不叫賣;另一方面,如果忽略了產品特色而刻意迎合消費者,最后只能是短視營銷的行為。
5.營銷策略單一,以人員推銷為主
吉林省如大成、皓月等國家級龍頭企業發展農產品加工業已經有二十多個年頭了,取得較好的業績,形成了一定品牌知名度,具有一定的輻射和帶動作用。在市場發生巨大變化的情況下,這些企業拓展市場的營銷策略卻一直比較單調,主要以傳統的人員推銷方式為主,有的企業制定激勵措施都是緊緊圍繞銷售業績展開的,只要能把產品銷售出去,就能拿到工資加提成,至于其他營銷管理工作則不被重視;個別有實力的企業采用人員推銷為主、電視廣告宣傳為輔的方式。對國外市場主要通過參加各種展會的方式來銷售產品。營銷策略單一使用的直接后果是:市場開拓能力較弱及產品品牌形象不強等。產生此問題的主要原因是:(1)營銷戰略缺失。沒有戰略的指導策略不可能靈活有效。(2)營銷職能部門弱化。吉林省大多數中小加工企業營銷部門中存在“有人員,沒部門”現象,即營銷人員各自為戰,分散推銷,而營銷職能部門弱化或虛設,沒有發揮制定戰略、確定營銷組合的基本作用。(3)營銷人員素質較低。為了降低管理成本,企業招聘的營銷人員素質較低;技能不高,沒有對營銷人員進行定期技能培訓,營銷人員特別是銷售人員流動性大。
三、制定吉林省農產品加工業營銷戰略幾點建議
(1)市場選擇要善于發現機會。加大市場調查力度,采用問卷、營銷人員現場收集、網絡收集等方式全方位搜集相關市場信息。根據目標市場情況細分市場,精耕細作,善于在市場中發現機會,而避免根據產品品種、產品系列來進行劃分,在市場細分方面主張精細化營銷模式,精準把握消費者需求,創造市場、創造需求。(2)市場定位要鮮明。市場定位關系到企業生存發展的重大決策,是實施各項具體營銷策略的前提。吉林省農產品加工企業在進行市場定位時,一定根據市場環境的不同,選擇不同的定位策略。以現代市場觀念為指導,結合產品特色及消費者心理需求兩個方面,通過反復比較和調查研究,找出最理想的突破口,形成具有鮮明特色的市場定位,并通過一致的表現與溝通來維持此定位,經常加以監測以隨時適應目標顧客和競爭者策略的改變。(3)營銷組合應具有獨特性。充分利用好4PS組合,發揮整體協作優勢。企業在制定營銷策略組合時應全面了解競爭對手企業所采取的營銷組合的方式和特點,根據自身條件,因地制宜地制定相應的營銷組合策略,形成獨特的風格。(4)企業應以品牌為靈魂。構建地域+集群+龍頭+產品”并進式品牌建設模式。即地域品牌、企業集群品牌、龍頭企業品牌及產品品牌共同建設,發揮相互間協同影響作用。
參考文獻:
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篇3
【關鍵詞】房地產企業；品牌戰略；實施策略
引言
隨著我國城市化進程的加快，在旺盛的社會需求的推動下，房地產行業在近十年飛速發展，房地產價格指數級攀升，其基礎性和先導性在國民經濟的持續發展中發揮了巨大的作用。但是，縱觀我國房地產市場，知名品牌數量不多，對市場有較大影響力的品牌更少，許多開發商只求短期行為而不注重品牌信譽。自2010年以來，國家出臺宏觀緊縮政策，控制房地產發展，政府和銀行開始重新制定房地產業的游戲規則，市場運作越來越規范，貸款門檻越來越高，這使得許多房地產企業開始新一輪的生存思考，并意識到品牌的重要，認識到品牌是企業生存和發展的關鍵。
1、房地產企業實施品牌戰略的現狀
自1998年我國推行住房制度改革以來，房地產業經過10多年的發展，已日趨成熟、規范，房地產企業也日益重視品牌建設。根據中國房地產信息集團（CRIC）提供的《2012年度中國房地產企業銷售排行榜》可以發現，不論是銷售金額還是銷售面積，排名前十的都是一些耳熟能詳的企業，這說明我國當前確實存在一批頗具影響力、生命力旺盛的品牌企業。然而目前中國注冊的房地產企業達到六萬多家，品牌企業還是太少。一些中小房地產企業品牌意識淡薄，注重短期效益，追求規模擴張。當然，中小房地產企業也受企業規模、人員素質、企業財力的制約，影響品牌戰略的順利實施。
2、房地產企業實施品牌戰略中問題及原因分析
2.1過于依賴廣告而不注重口碑
一些房地產企業認為品牌就是靠媒體炒出來的，過于依賴營銷策劃部門，以期通過大量廣告宣傳吸引客戶，而不重視影響公司品牌的質量、信譽、售后服務等。甚至有些企業的廣告宣傳夸大其詞，與事實嚴重不符，只注重前期的銷售而不管后期的運營。
2.2沒有清晰的品牌定位
品牌定位實質上是突出差異化的優勢，突出富有個性的東西，舍棄大眾化東西，核心即通過細分市場、選擇目標市場、具體定位，從而使一個產品被賦予價值。比如有的企業一時宣傳打造剛需房，讓中低端消費者得到實惠；一時又宣傳打造奢華洋房，讓消費者彰顯貴族品質等，這種巨大的落差會給客戶帶來很大的不信任感。
2.3品牌戰略缺乏維護
品牌形成容易，但維持是個艱難的過程。品牌的建立需要不間斷的宣傳，讓顧客隨著時間的推移加深對品牌的認識和了解。很多品牌只靠花掉大量資金做廣告來增加客戶源，但由于缺乏品牌的維護，有了知名度后，不再關注客戶需求的變化，不能提供承諾的服務，導致客戶流失[1]。
2.4品牌意識薄弱，缺乏品牌戰略人才
由于我國市場經濟起步較晚，品牌觀念和品牌意識淡薄。很多企業經營者思維仍停留在產品競爭觀念上，簡單地把品牌工作授權給營銷部門或廣告商。還有不少企業認為資金不足，沒人才，也沒管理，沒辦法也沒能力實施品牌戰略。
3、實施房地產品牌戰略的策略
品牌戰略是一項系統工程，包括品牌意識以及品牌的創立、保護、發展等一套完整的體系。作為房地產這個特殊行業，創品牌工程比其他行業更為艱難。尤其要我們從理論與實踐兩方面深入研究，積極尋求對策。
3.1找準品牌定位
任何一種產品都不可能適應所有顧客的需要，房地產企業應當通過市場細分確定最能發揮優勢的目標市場，集中力量在目標市場創建品牌。目標市場的選擇是房地產企業的市場定位問題，準確的市場定位，是企業創品牌的前提，是生產和經營走向成功的關鍵[2]。企業研究目標市場的需求，為目標市場生產設計相應的產品，運用一切手段滿足目標市場需求，參與市場競爭，即根據物業所在區位、環境和特定的對象來確定所建住宅的檔次與使用功能。
3.2打造品牌產品
企業要創名牌，必須開發設計出具有名牌特質的產品。這種開發設計與名牌產品必須具備兩大特點：卓越的質量和完美的設計。產品質量是名牌的生命源泉，在創名牌過程中發揮著巨大的作用[3]。
優質產品能夠給顧客帶來更大的利益和滿足，能夠減少顧客的購買風險和代價。因此，人們通常傾向于購買優質產品，使用之后感到滿意，還會不斷重復購買，并向親朋好友推薦。隨著科學技術和經濟的發展，產品同質化的趨勢越來越明顯，企業單靠提高產品質量難以獲得明顯的競爭優勢。在這種情況下，產品設計已成為企業創名牌，提高競爭力和經濟效益的主導環節和手段。
3.3提供品牌服務
隨著房地產市場從賣方市場向買方市場的轉化，房地產市場的日漸成熟，作為房地產開發企業應該重視業主的需求，將提高業主滿意度作為工作的核心，只有這樣企業才能做大做強。首先，品牌服務可以促進產品銷售、從而擴大企業及其品牌的知名度。其次，品牌服務可以增加顧客的利益，從而利于提升企業和品牌的形象。另外，品牌服務是企業向顧客表達尊重的最好方式，企業對顧客的詢問、要求、問題都給予及時地答復和處理，會讓顧客感到受到了極大的尊重，獲得心理上的極大滿足，最終企業及其品牌的形象就會在顧客心中不斷提升和強化。
3.4注重品牌傳播
現代社會是一個以傳播為主導的社會，在確立品牌核心價值的基礎上，品牌推廣則是進一步傳播品牌附加價值，實現品牌目標的必要手段。在以建立品牌忠誠度為目標的品牌戰略指導下，依照企業品牌與項目品牌結合的原則，一方面在廣告中進一步強化和深化；另一方面在相應的營銷活動中進一步貫徹品牌核心價值，以塑造鮮明有力的品牌形象為核心，整合資源，同時將項目品牌塑造和企業品牌互動，從而獲得了廣大消費者的認同[4]。
3.5塑造企業形象
品牌就是企業的形象，而企業標志只是一個載體，一個企業只有具有良好的企業形象，才可以在市場中通行無阻，而企業形象的塑造首先要經過精心的設計，創造一個個性鮮明、定位準確的形象，這就需要導入企業形象識別系統[5]。企業形象是品牌的重要組成部分，企業的CIS戰略就是企業的品牌開發戰略。房地產品牌是房地產市場化成熟的必然選擇，房地產開發企業要結合自己的開發經營實際，適時地導入CIS系統，通過開發房地產項目來樹立企業的品牌，用優良的產品來驗證企業的良好形象，再通過品牌的效應反過來促進新項目的推陳出新，從而使企業獲得無限的發展生機。
4、結論
隨著知識經濟的發展和日趨激烈的市場競爭，品牌戰略已經成為房地產企業生存發展的有力武器。房地產競爭已不僅是地段、價格的競爭，更是品牌的競爭。房地產企業實施品牌戰略是企業快速發展、克敵制勝的法寶，是企業可持續發展的必由之路。未來房地產市場上，房地產企業會越來越重視品牌建設，通過實施品牌戰略提高核心競爭力，以實現健康持續發展。
參考文獻：
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篇4
關鍵詞：冷鏈物流；農產品；風險管理；發展策略
中圖分類號：F252.24；F323.7 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2017）01-0178-03
DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2017.01.045
Operational Risk Analysis and Development Strategy of
Agricultural Products Cold Chain Logistics
QIN Fang
（Xianning Vocational Technical College， Xianning 437100， Hubei， China）
Abstract： From view of the operational risk management of agricultural products cold chain logistics， the operational risk prevention and development strategy of fresh agricultural products cold chain logistics were analyzed， and feasible measures in favor of coordination construction for transportation lines of agricultural products were proposed. Lastly the realistic demands in packaging and storage systems of the high-yield fresh agricultural products in China were briefly analyzed， in order to provide references for further improving the fresh-keeping transportation， warehousing， and sales of the high-yield fresh agricultural products in China.
Key words： cold chain logistics； agricultural products； risk management； development strategy
r產品冷鏈物流運作系統的打造一直存在一些現實的問題，最為常見的現象就是由于運輸渠道不夠暢通，導致農產品批發環節出現問題[1]。銷售環節的風險產生主要是由于基層零售部門對接工作失誤，造成農產品供應到消費者餐桌上“最后一公里”困難的問題。中國生鮮農產品的產量比較高，如果冷鏈物流動作系統出現問題，將會給農戶群體造成較大的打擊，同時影響千千萬萬普通群眾的日常生活[2]。做好農產品冷鏈物流風險防控工作，重點是要做好農產品物流市場的管理工作。
1 農產品冷鏈物流運作風險
現行的農產品冷鏈物流運作系統中還存在著一定的問題。其中，空間布局不夠合理和運輸設施設備不夠先進，導致生鮮農產品的運輸速度不快；信息化水平落后導致農產品生產和銷售市場對接不夠準確[3]。在產品加工環節分析中，生鮮農產品深加工功能的欠缺導致遠距離、長時間生鮮農產品運輸活動難以實現，這對西北、西南海拔較高、交通運輸條件較差地區的農產品供應工作還存在著一定的影響。目前中國農產品質量安全體系不夠健全，導致冷鏈物流系統中對于農產品冷藏環境的規范要求不夠統一，出現了農產品冷藏質量和效果參差不齊的問題。
根據生鮮類農產品的特點，做好保障農產品品質相關的工作，需要不斷優化農產品冷鏈物流的供應體系，防范農產品銷售和運輸環節對接中可能存在的不同運作風險。在冷鏈產品制作環節，開展更加科學的冷藏汽車長途運輸和冷藏汽車短途運輸對接設計工作。在物流操作風險防控中，運輸線路設計不合理，交通工具選擇不適宜，往往會導致運輸時間過長，很容易引發生鮮農產品變質問題[4]。在生產作業環節優化中，做好冷鏈物流環節的科學設計工作，對防控運作風險很有必要。選擇小型冷庫、冷柜陳列銷售的方式，可以保證生鮮農產品在運輸過程中的品質。同時可避免由于農產品貨物中轉和路途顛簸中造成的產品損壞問題。
2 農產品冷鏈物流運作風險防范及發展策略
2.1 農業部牽頭，引導產銷雙方交流合作
在鮮活農產品多環節物流運輸模式的打造過程中，當地農業部門應該做好牽頭和引導作用，積極倡導批發農戶、大型農場主與運銷商之間的廣泛交流與合作。逐漸放開產地批發市場的農產品引進環境，采用打造農業銷售綠色通道的方式，建立產地批發市場與銷售地批發市場的對接鏈條。
在銷售地批發市場基地建設工作中，強調對于超市、農貿市場、銷售點生鮮冷藏保障系統的基礎性條件建設，保障農產品冷鏈運輸在最后的環節不出現質量問題。將品質較高、風味純正的農產品供給批發酒店賓館、企事業單位食堂和普通消費者的使用需求。建立恰當的物流節點，利用本地區良好的區位交通條件優勢，滿足農產品運輸的需要。其中，當地政府應該充分發現本地區農產品資源豐富的優勢，發展特色的農產品冷鏈加工與銷售產業。利用農產品冷鏈物流配送中心發展基礎的優勢地區，對其農產品銷售運輸行業進行扶植，制定強有力的經濟刺激政策，從而滿足物流運作標準的現實性需求。
2.2 正視消費需求，打造農產品流通綠色通道
應該正視經濟迅速發展和消費者對于農產品消費需求增加的現狀，積極開展冷鏈加工系統的規模擴大化建設[5]。在發展本土冷鏈系統的過程中，還應該處理好影響農產品冷鏈運作系統的各類威脅，通過推行冷鏈系統升級的方式，積極應對國外優秀冷鏈物流企業的競爭。理清物流市場細分中的工作細節問題。在農產品冷藏供應鏈條一體化打造過程中，應該重點做好農超對接工作。鼓勵農戶積極加入農民合作組織，從而逐漸發展和壯大生產基地。
在產地批發市場和物流中心建設活動中，農業技術人員應該做好產品流通加工工作，重點集中當地的產品資源和冷鏈物流設施滿足龍頭企業的打造需求[6]。建設大型的產銷地批發市場，從而縮小零售商與農貿市場之間的距離，拉近消費者與農貿市場之間的距離。在生鮮農產品流通體系建設活動中，工作人員應該做好貨源組織工作，從物流環節優化的角度出發，積極進行配送環節的流程優化工作，實現配送環節與零售環節的無縫對接，防止出現物流系統冷鏈斷裂造成的嚴重損失問題。
2.3 提高物流效率，建立標準化物流冷藏體系
針對生鮮農產品的易腐蝕問題，應該開展標準化物流冷藏體系建設工作，通過增強物流運輸的組織化程度，減少流通環節的方式，解決生鮮產品的易損耗問題[7]。建立更加科學和完整的生鮮產品質量追溯體系，解決農產品運輸過程中存在的地域性和周期性問題。
通過優化冷鏈基礎設施條件的方式，有效地減少由于季節性因素和地域性因素造成的產品易變質問題。在物流運轉風險防控活動中，技術人員應該做好供應鏈體系優化工作，采用更加先進的信息化交流體系進行貨源組織中物流環節的遙控指揮，及時地解決物流環節中可能存在的調度障礙等各種問題。打造農產品運輸的穩定低價體系建設工作，可以顯著降低物流運輸活動中產生的各種損耗問題，確保農產品供應的穩定性提高，保障物流運作中的農產品質量安全。應倡導更加合理的生產計劃，以滿足農產品冷鏈物流流暢銷售的目標追求。從貨源組織體系建設活動出發，技術人員應該做好商品加工工作。從規范化生產和標準化冷藏型食品加工的角度出發，實現現代化倉儲配送中心完整銷售體系的建設。
2.4 引進電商模式，提高生鮮產品產銷效率
通過優化配送環節和零售環節的方式，減少生鮮農產品流通活動中可能存在的運輸問題。在當前的經濟環境中，積極應用互聯網經營方式與農產品銷售活動的對接服務模式，從而有效地推動生鮮農產品電商流通模式的高效變革，最終實現生鮮農產品電商的流通目標。
在平臺型電商營銷模式打造過程中，技術人員應該利用網絡平臺，縮小供應商與消費者之間的差距[8]。以實體店為依托，實現地方型電商中對于電商拓展與垂直體系的建設。在生鮮電商市場消費的發展階段，技術人員應該做好消費群體客戶的定位工作。從主流客戶的投機式購物分析入手，做好非常規生鮮發現式購物，以及非主流客戶搜索時購物的常規生鮮倉儲工作，從而滿足不同種類消費者的需求，積極搶占市場，實現經營農戶效益最大化建設。降低生鮮農產品流通難度，需要技術人員加強生鮮農產品的流通效率。立足于生鮮農產品冷鏈運輸的困局，技術人員應該針對產品需求剛性進行分析，正視物流行業產品流通正外部性因素。采取有效的刺激手段，做好農產品冷鏈物流運輸的運作風險防范工作，積極開展物流運輸的系統優化工作，從而提高本地區農產品冷鏈物流行業的競爭力。
2.5 實現模式創新，強調冷鏈生產作業環節科學建設
強調冷鏈物流生產作業環節的建設模式創新，強化對于水果和蔬菜、海鮮和鮮肉貨物冷鏈柜的使用環境溫度標準建設，從而保證保鮮類食材在連續運行狀態下的使用正常。保鮮類的水果、鮮肉的設定溫度范圍應該在2～15 ℃，同時還要啟用備用保鮮電機能源供應系統，防止自動啟動或者停機狀態下的物流運作風險。對于冷凍的水果和蔬菜、鮮肉和海鮮，應該根據冷凍型農產品儲存的標準，將溫度設定控制在-18 ℃左右。在農產品冷鏈物流作業流程規范的建設活動中，應該從冰溫儲存生產加工標準控制入手，設立12 h冷藏環境農產品儲存情況檢查標準。對于冰溫儲存的農產品，應該進行全程監控，確保冰溫儲存狀態下的貨物始終處于完全冷凍狀態之下，確保商品的風味和使用狀態不會影響二次銷售活動的實現[9]。
2.6 強化信息管理，提高物流運作科學調配效率
對于保鮮儲存標準要求下的農產品，技術人員應該從提高裝修搬運的工作效率入手，建立全天候農產品檢查制度，安排專人負責檢查冷藏保鮮農產品的Υ孀刺。在冷藏保鮮狀態下，建立全過程冷藏標準執行下的貨物運輸體系，滿足批發環節和零售終端作業的科學性規范需求。
建立科學的農產品冷鏈物流安全評估體系，對于有效規避冷鏈運作風險有重要意義。建立安全評估體系的重點是要對貨物運輸的信息進行采集，根據物流運輸信息的更新情況，建立科學的產品運輸與銷售的反饋機制。在冷鏈物流選擇評估方法活動中，需要對物流系統中的多個環節進行評估。其中，技術人員應該對冷庫的控溫設備進行檢測，并且確保搬運設備和檢測設備的使用正常。檢查送貨車輛的密閉效果，并且推行完成程度更高的績效管理使用方案，實現物流運輸系統的完整性建設。在農產品冷鏈安全檢查活動中，安排具有專業資質的工作人員對冷藏狀態下的農產品品質進行考察。應該對現有的農產品保鮮方法和保鮮技術進行升級，認真開具農產品狀態質量的證明文件，并且對供應商的能力和信譽作出評估，實現對零售商檢驗檢測技術的責任擔保。
3 中國高產農產品冷鏈物流實證分析
在流通時長的標準化控制過程中，技術人員應該考慮到農產品的耐藏性標準需要，根據不同的儲藏期作出對應的產品調取優先分配安排。積極提高商品的銷售轉化效率，既要提高單位送貨時間標準下的銷售效率，又要滿足農產品保質期銷售范圍的效率需求，根據定量分析的結果滿足消費者在途時長銷售活動的需要。
中國生鮮農產品產量比較大，品種相對比較豐富，針對不同類型的農產品開展不同的冷鏈保護系統設計，對于做好農產品冷鏈物流風險防控工作有較強的現實意義。2012年中國的蔬菜產量為61 800萬t，水果產量為20 396萬t，肉類產量為7 642萬t，牛奶產量為3 518萬t，禽蛋類的產量達到了2 741萬t。2013年蔬菜產量為63 800萬t，水果產量為21 401萬t，肉類產量為7 925萬t，牛奶產量為3 570萬t，禽蛋類的產量達到了2 765萬t。在國家菜籃子計劃的刺激與扶植之下，中國的生鮮農產品產量穩步提升，不同類型的農產品都有一定的產量增加。到了2014年，中國的蔬菜產量為67 700萬t，水果產量為23 100萬t，肉類產量為7 950萬t，牛奶產量為3 825萬t，禽蛋類的產量達到了2 775萬t。在對生鮮農產品進行包裝檢查的過程中，工作人員應該認真檢查包裝標簽的完整程度，從而根據包裝材料特性和被包裝產品的不同特性，設計合適的包裝。在溫度采購效率實現過程中，技術人員應該做好溫度偏差采購效率的控制工作，實現溫度控制效率的穩定性提高。
4 小結
在冷鏈物流系統打造的過程中，地區農業經營者應該積極尋求國家政策的支持，在地方政府大力扶植之下，實現生鮮農產品冷鏈系統做大做強的標準化體系建設需要。在自營物流配送體系建設活動中，當地農業部門應該做好生產指導工作。從打造更加完備的自營化物流配送體系出發，實現物流運輸系統產業鏈條的完整化建設。積極引導以農戶為主體的農民合作組織與農業生產基地的科學性建設，在貨源組織的過程中實現產品采購、流通加工與倉庫儲藏環節銷售方式的創新。采用有效的手段，盡量減少由于殘酷的市場競爭導致的儲存損耗、加工損耗、配送損耗和滯銷損耗問題的產生。
保障農產品生產-銷售鏈條的安全，對于維持廣大人民群眾日常消費食品質量提高具有重要意義。打造更加科學的農產品冷鏈物流系統，從而減少鮮活農產品在運輸過程中可能產生的產品腐敗變質問題。在鮮活農產品多環節物流模式建設活動中，工作人員應該做好批發系統各個運輸和銷售分路的線路協調性建設，保障消費者的農產品購買和使用安全。
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篇5
（一）戰略管理會計的產生背景
隨著經濟全球化的日趨發展，各個國家之間，各國企業之間的經濟競爭也越來越激烈，企業競爭和市場爭奪進一步白熱化。面對世界經濟的全球化，企業管理的核心就聚焦在戰略管理上。而傳統管理會計，由于其信息來源及分析問題的局限性，已經不能夠滿足現代戰略管理的需求。因而，戰略管理會計這么學科有了成長的土壤。
（二）戰略管理會計的衍變與發展
信息科技時代的飛速發展，導致了外部信息對企業的影響越來越重大。傳統管理會計只對企業內部信息進行分析預測，由于內部信息的滯后性和局限性，對企業決策的支持也只停留在內部管理的層面。基于戰略管理的需要，戰略管理會計從一個全新的角度對企業的外部信息進行搜集，分析，預測，進而為決策提供重要依據。加之其他學科的方法理論交叉滲透，更加壯大了戰略管理會計的方法論和理論體系，同時為戰略管理會計的事務操作提供了可能。如統計學，現代高等數學，計算機技術，及運籌學的發展，都為戰略管理會計打下基礎。表現為大量的現代管理理論中的方法和內容被引入到戰略管理會計中，如成本動因預測，企業規模控制，市場規劃等。盡管理論界在一些方面存在諸多分歧，但戰略管理會計雛形已逐漸形成。
二、戰略管理會計的理論范疇
（一）劃分戰略管理會計與傳統管理會計的范疇研究
區分傳統管理會計和戰略管理會計并不是我們的目的，而是通過區分這一過程歸納屬于戰略管理會計的范疇。戰略管理會計區別于傳統管理會計的主要因素是其戰略性，其實質是為企業戰略管理決策所服務的。所以要了解戰略管理會計的理論框架及工作范疇，我們有必要對企業戰略管理具備初步認識。首先，什么是戰略性？戰略的特性就是全局性；主動性；長遠性。其次，什么是企業戰略管理？企業戰略管理是為明確企業所屬行業特性，競爭狀況，變革因素，競爭對手，成功因素，內部優劣，未來前景而進行的一系列活動的集合。最后，企業戰略管理的最終目標是什么？企業戰略管理的最終目標在于制定并實施符合企業自身特點的發展戰略，使企業在行業中形成核心競爭力。因此，管理會計中表現出戰略管理屬性的部分；具有戰略含義的；反映外部經濟信息的；反映市場變化趨勢的；披露競爭對手信息的內容均歸屬于戰略管理會計范疇。劃分傳統管理會計和戰略管理會計的關鍵在于，研究對象是歸屬于企業的長期戰略還是短期目標。
（二）戰略管理會計不同基礎下的研究對象
基于不同的企業管理需求，戰略管理會計包含了不同的范疇和內容。基于成本戰略管理的需求，戰略管理會計的內容包括，企業價值鏈分析；成本動因分析；供應鏈的效率分析等。創造價值是企業運行的目的，產品及服務的價值最大化，是企業運作的最終目的。但是，產品在完工之前其價值是在企業內部流轉的，包括原材料，人工費，儲運費；半成品等等。企業成本動因分析，就是通過對內部及外部相關信息的研究分析，確定企業成本變動最為敏感的要素。成本動因分析的目的，同樣也是提高企業成本管理效率，在可預見的一段時期里，控制并降低企業成本增高的可能性，從而降低企業管理風險。企業供應鏈的分析主要包括，供應環節的周轉效率，供應商的信用評級、生產規模及產品質量分析。供應鏈分析的目的在于，保證供給產品的質量需求和數量需求，提高企業運行效率。戰略管理會計的成本研究不同于管理會計，它所期望的成本優勢是能夠長期取得的、具有持久性的，且難以模仿的成本優勢。基于環境戰略管理的需求，戰略管理會計的內容包括，企業所處行業分析，企業自我定位分析，主要競爭對手分析等等。行業分析是指在特定的商業領域特定的期間內，通過分析消費群體的消費習性；行業競爭情況；技術的更新速度；邊緣替代品的爭奪形勢；行業的政府政策；來確定企業所處的市場形式。從而，展望本行業的發展前景，或者對是否介入此行業、退出本行業的決策起到指導作用。通過搜集和分析本行業的外部信息，同時結合自身的優劣，包括可利用的企業內部資源、已有的核心技術、人力資源優勢、技術創新能力、企業經營規模等，從而確定本企業在行業中的地位。因此戰略管理會計是一個系統工作，前后工作環環相扣，密不可分。在對本企業進行合理的定位之后，通過市場產品調查，同類產品及替代品的信息反饋，確定企業的一個或幾個主要競爭對手。基于產品戰略管理的需求，戰略管理會計的內包括，產品屬性成本分析、產品周期分析、產品定價戰略等等。我們都知道，產品具有其各自的屬性，如產品的包裝程度，產品的完工程度，產品的技術含量，產品的售后服務，產品的品牌效應，產品的運輸及配送方式等等。這些屬性是產品區別于其他產品的重要特性，同時也是指導消費的直接因素，它們直接決定了產品的市份額。產品屬性成本分析核算，是指運用合理的科學方法，將這些對產品銷售產生直接影響的屬性于已合理的成本化，同時明確產品的市場份額和潛在的改進屬性。其中涉及市場調查，消費偏好研究，因為產品的各種屬性往往是引導消費的重要因素，如包裝是否精美、質量是否過硬、售后服務是否完善、陪送與采購是否方便快捷等等。戰略管理會計研究的產品周期是指，產品從設計、生產、銷售、產品成熟期、產品衰退期等各階段。對產品周期的研究最主要的動機就是，確定產品經營期，確保產品在整個周期中的贏利水平。競爭對手價格彈性分析的主要內容是對主要競爭對手的定價原理，可能得到的供應鏈分析從而研究對手產品的價格彈性。競爭對手價格彈性分析的主要目的在于合理的對本企業的產品進行合理定價，從而達到壓制對手產品市場份額，達到戰略的目的。基于公司成長戰略管理的需求，戰略管理會計的內容有財務成長戰略管理。財務成長戰略是指，企業在持續高速發展期間要制定出與市場，內部資源相匹配的資金結構，保證企業穩定健康成長的同時企業資金流不斷，同時保證相對較低的資金運作成本。那么在這些內容中，對于戰略管理會計我們似乎迷失了“會計”這個內容，純粹是戰略管理的需求。其實不然，我們知道，財務會計是運用基礎數學方法和會計制度對企業的經營活動進行計量、核算、監督，從而使管理者對企業的經營情況一目了然，對制定下一期計劃提供基礎數據。戰略管理會計是運用高等數學及其他學科的理論方法對企業外部信息進行統計、分析、報告，從而為企業戰略管理提供基礎數據，同時起到直接的導向作用。所以我們看到，在基礎數據的提供這方面，戰略管理會計在“會計”這個主題上有了本質的回歸。
（三）戰略管理會計的應用環境及特定條件
從理論上說，戰略管理會計理論適用于所有的企業。然而在企業實際運用戰略管理會計理論和方法時，在不同的市場環境中，不同的企業個體適用戰略管理會計的內容基本不會一致。在寡頭壟斷的市場環境中，企業的戰略中心往往集中在如何提升消費者對本企業產品的需求量，研發新產品代替舊產品，產品定價等等。在多頭壟斷的市場環境中，企業之間已存在競爭，依市場的大小競爭的激烈程度也不同，戰略管理的需求就有所不同，大市場中的多頭壟斷往往跟寡頭壟斷的戰略需求相似，畢竟產品競爭不激烈，企業有各自的產品份額。在不完全競爭市場中，行業因效益好其他生產者的介入，使行業的邊際收入下降，所以企業的規模效益明顯。在此市場環境中，企業的戰略管理需求必定是做大做強，因此所需涉及的戰略管理會計內容相對比較全面。無論是在何種形式的市場環境中，有一個因素是企業所必須考慮的，那就是屬地的政府政策，產業政策是每個企業必須納入戰略管理的重要因素。其實不管企業處于怎么樣的市場環境中，戰略管理會計的運用都有其積極的作用，但戰略管理會計服務于不同環境下的企業組織，其控制系統必然千差萬別。戰略管理會計的產生正是經濟全球化、區域競爭激烈的必然產物，是現實需求，其他學科的發展于借鑒也是其發展的重要支柱。
（四）進一步完善戰略管理會計理論體系
到這里，我們可以知道戰略管理會計的內容完全取決于企業戰略管理的需求。企業戰略管理的內容往往決定了戰略管理會計的工作方向和工作范疇。如企業SWOT分析{Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）}，成了戰略管理會計搜集統計、分析內部資源，企業競爭優勢，企業自我定位的主要導向。積極主動、可持續發展、競爭優勢、長遠計劃始終貫穿著整個戰略管理會計的內容體系，其內容始終圍繞著企業的戰略目標進行。
三、戰略管理會計的框架研究與前瞻
（一）戰略管理會計整體框架研究
戰略管理會計的體系內容大體如下：
1、戰略管理會計--成本戰略
（1）成本動因分析
（2）價值鏈分析
（3）供應鏈效率分析
2、戰略管理會計--環境戰略
（1）行業環境分析
（2）自我定位分析
（3）競爭對手分析
3、戰略管理會計--產品戰略
（1）產品屬性成本化分析
（2）產品生命周期分析
（3）產品定價戰略
（4）產品戰略轉移分析
4、戰略管理會計--財務成長戰略
（1）投資項目分析
（2）資產結構合理化研究
（二）戰略管理會計運行規律前瞻
目前，要說戰略管理會計的運行規律似乎難以統一，因為各企業的戰略目標不同，戰略管理會計的工作重點必然有差別，所以不可能以點代面的認為一套有效的戰略管理會計機制在不同的企業中都能適用。但有一點是可以肯定的，戰略管理會計的工作內容必然是圍繞著企業戰略目標展開的。所以宏觀的運行規律就是企業戰略管理成為了戰略管理會計的導向，其必然圍繞著企業的長期競爭優勢，可持續發展進行。由于企業個別差異，更多的實務案例研究將對實際操作起指導和借鑒的作用，并成為總結歸納戰略管理會計微觀運行規律的必然途徑。我國的戰略管理會計尚處于理論階段，由于體制和現實情況的制約，目前我國的企業在實務中運用一些科學方法使用戰略管理保持市場領先的例子可謂鳳毛麟角。
四、戰略管理會計的發展思考
（一）戰略管理會計與企業戰略管理的關系
似乎戰略管理會計和企業戰略管理界線模糊，無法區分它們兩者的區別與聯系。其實不然，如同財務會計從屬于企業經營管理的需要一樣，戰略管理會計是從屬于企業戰略管理的需要，是為企業戰略管理目標服務的。而企業戰略管理是戰略管理會計工作內容的主要導向，直接影響戰略管理會計的工作周期、工作范圍、工作精度、工作方法、及數據可靠性要求。
（二）戰略管理會計未來發展的展望
戰略管理會計和傳統管理會計是否分離其實并不重要，它們都是時代和環境需要應運而生的。由于戰略管理會計的動態性、全局性使之能夠統攬整個企業的內外現狀，而傳統管理會計的靜態性、局限性已難以適應現代市場的競爭需求。本人大膽推測，傳統管理會計將作為戰略管理會計的一部分，納入到“環境戰略-自我定位分析”中成為一個獨立章節。戰略管理會計將成為一門獨立的學科，對企業戰略管理提供重要的技術支持，其重要性將不亞于財務會計在企業管理中的作用。
篇6
當前知識經濟時代，現代企業基于戰略成本管理體系理論力求站在戰略管理的高度，有效實施戰略成本管理方法，及時提升企業競爭力。但戰略成本管理體系的建設是一個復雜的過程，我國企業更多的是以戰略成本管理的理念，運用一部分成本管理方法，一方面做好基礎的財務核算工作，同時實現對成本的有效控制，但如何有效運用戰略成本管理方法，進一步提升企業競爭力，尤其是戰略成本管理方法實施過程管理，仍存在待解決的問題。本文通過建立市場價格引導成本管理模式及關注產品價值鏈上的全員參與等對策，為企業提升戰略成本管理實施效果提供參考模式。
【關鍵詞】
戰略成本管理；實施；價值鏈
當代商業環境正經歷著巨大變化，經濟全球化競爭的加劇，制造及信息技術的進步，顧客導向等一系列環境變革迅速，企業以什么樣的方式生存，企業如何能夠獲得更大的利潤空間，甚至有更加長遠的發展前景，都是當代企業家們關注的重要問題。戰略成本管理方法的產生，為企業從戰略的角度重新探索成本管理對企業生存與發展提供了方向。尤其是互聯網信息技術的發展及相關資源管理系統的普及，使中小型企業也能夠去實踐戰略成本管理方法，從戰略的角度謀求企業競爭優勢。然而，企業在戰略成本管理方法實施過程中，普遍存在一些有待解決的問題，仍是戰略成本管理方法實施的障礙。
一、企業戰略成本管理實施存在的問題
（一）企業產品成本管理缺乏有效性
現階段，我國依舊有部分企業產品成本管理不夠完善。戰略成本管理方法實施過程涉及企業成本管理的方方面面，要求企業在實施過程中不段發現成本管理問題，有針對性地解決問題。成本管理基礎工作不夠完完善，將給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來困難，我國企業在產品成本管理方面缺乏有效性，主要體現在：存在產品市場價格對企業成本引導不足。在過去傳統的市場結構中，企業通常通過加強內部生產成本的控制，如降低物料消耗，提高生產效率等，使企業產品成本低于市場同類產品，從而取得產品成本優勢。然而，隨著產品成本的控制進程，做為企業產品實體成本的可控空間已經非常狹小。在當前的市場競爭中，企業應當更多的關注產品的市場價格，以市場價格來引導企業產品成本，找到企業產品優勢[1]。未建立有效的以顧客需求為導向的成本預計系統。在當前全球競爭與科技進步等因素的共同推動下，市場發生了由賣方向買方轉變的結構變革，顧客成為市場的主導者。然而，部分企業并未通過充分研究顧客對產品性能、服務、配送、價格等不同需求，建立起有效的以顧客需求為導向的成本預計系統，而更多的是關注企業現有產品的成本構成等。部分產品存在設計過度問題。在前述兩個缺陷的進一步影響下，企業部分產品存在設計過度問題。企業一方面希望通過銷售優質產品或個性化設計產品使企業形成競爭優勢，一方面又未通過市場價格引導企業成本，未建立有效的以顧客需求為導向的成本預計系統。從而，造成了產品在如性能、外觀、包裝等方面的過度設計，造成成本浪費。
（二）企業內部管理激勵機制有效性不足
企業在戰略成本管理實施過程中，通常能夠運用相應的業績評價體系來幫助管理者對企業經營業績信息獲取、搜集，并通過信息分析，對企業一定階段的活動過程和結果做出綜合評價[2]。然而，企業在設計業績評價體系的過程中，較多地出現了未充分體現內部管理激勵機制的情況，從而影響企業整體戰略平衡性。
（三）產品價值鏈上跨企業協作不足
戰略成本管理主要由價值鏈分析、對標管理、作業成本法等一系列方法體系構成。企業產品價值鏈分析，是從貨幣和價值的角度分析，企業各項目作業活動所處的價值鏈形成的過程環節。企業價值鏈分析不僅包含基本活動和輔助活動的內部價值鏈分析，而且包含了企業間的價值鏈分析。部份企業在戰略成本管理實施過程中，較容易僅關注到企業內部價值鏈的管理，而對企業間的價值鏈分析不足，未能有效實現產品價值鏈上的跨企業協作。如：對企業內部價值鏈上的基本進貨、生產、出貨作業及市場營銷、售后服務等進行識別，對價值活動的成本動因及各活動關聯性進行分析，識別競爭優勢、機會等；但未對企業供應商、客戶、競爭對手等因素進行外部價值鏈的分析，造成跨企業協作不足。
二、提升企業戰略成本控制實施效果的對策
（一）建立市場價格引導成本管理模式
企業戰略成本管理實施過程中，首先應當遵循市場價格引導企業成本的模式。企業產品的價格通常是由市場競爭情況所決定的，并非企業內部產品的成本所決定的。企業的目標利潤則是由企業所處的行業財務狀況所決定。因此，企業只有通過市場價格引導，在減去合理的期望利潤后，來確定產品成本的模式，才能使企業戰略成本管理實現有效。即，采用目標成本管理結合其他成本管理方法的戰略成本管理方法，關注市場產品價格與企業產品成本的關系。企業應當關注顧客需求，并形成由市場驅動的成本管理體系，建立以顧客需求為導向的成本預計系統。如，利用信息系統，在產品成本庫中做出更多可根據顧客需求進行的個性化選擇成本數據。關注顧客需求，從顧客對產品質量、性能、外觀等方面的要求在產品設計等諸多方面進行考量，并以此引導成本分析。關注產品生產流程與設計。企業產品的生產流程管理對企業來說是非常重要的，只有使得企業產品每一環節生產流程的越來越合理有效，才可以使企業在生產出優質產品的同時有效控制成本。關注企業產品的生產流程說到底就是關注企業的產品成本控制流程，產品的生產通常是由多個步驟組成的，產品生產的每一個流程對于企業成本構成來說是都是舉足輕重的。企業在產品生產的每一個流程對各環節成本進行有效控制，在優化產品的生產流程的同時，總結出企業產品生產流程中存在的各種問題，并針對產品流程中的各種問題，結合企業實際情況，不斷改善，從而達到戰略成本管理有效實施。另外，企業在戰略成本管理實施過程中，更應當關注產品設計環節。長期以來，許多企業將成本控制僅集中在生產階段，而事實上，產品成本的80%在設計階段就已經定格，在產品設計及組織生產工藝流程即定時，產品成本可控空間已經變得狹小了。管理者應該從技術層面上去把控成本信息，在產品的設計，甚至是開發階段就開始結合技術層面對成本進行預測，有針對性地對產品全生命周期內的成本進行估計。企業生產的產品設計是否符合消費都的需求，對企業產品的銷售影響重大。企業的產品設計符合消費者及市場需求的話，才能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，從而幫助企業獲得合理的經濟利益。因此，企業的產品在設計環節就需要關注產品成本，設計的產品成本不能脫離實際，要考慮企業的經濟效益。關注到產品生產流程及設計環節，保障產品不僅是滿足顧客需求，暢銷的，更是能夠獲得合理經濟利益的。
（二）強化管理激勵與責任落實，協調跨職能部門合作
企業在戰略成本實施過程中，通常通過全面預算管理體系控制和管理企業生產經營活動的全過程，其中結合了一部分業績評價體系。如，通過評價職工績效，做為職工薪酬計算、升職、調崗等的依據，以實現管理目標。然而，企業在相關體系建設過程中，更多的是注重事前、事中及事后監控與考評，對于管理激勵與責任落實重視不足。如，企業是否建立與考評相匹配的薪酬體系，甚至股權激勵機制[3]。當今，薪酬激勵已成為人力資源管理的一個重要組成部分，在提高企業競爭力方面有著不容忽視的作用。薪酬激勵能夠從多方面去激發職工工作熱情，工作態度的差別也應當帶來職工薪酬的差別。企業只有在適當考評的基礎上，制定合理的薪酬激勵體系，才能更好地使職工貢獻與其薪酬額相配比，充分激發職工的積極性和創造性。另一方面，股權激勵，尤其是職工持股也成為重要的激勵機制之一，相關激勵機制，在激勵職工的同時，為企業帶來提升競爭能力機會。在企業戰略成本實施過程中，還應注重協調跨職能部門合作。企業經營管理過程中，除了要加強對企業員工的成本管理控制外，需要加強部門之間的協調和配合的能力。戰略成本管理方法的實施涉及企業管理的方方面面，需要企業各部門、各階層人員的共同參與。在實施過程中，不斷溝通、協調，循序漸進地細化，使之逐漸增加科學性和可操作性。
（三）關注產品生命周期及價值鏈上的全員參與
戰略成本管理方法實施過程中，企業應當關注產品的生命周期。分析產品所處的市場生命周期等信息，確定其應采取的戰略。當企業產品處于不同階段的生命周期時，應當分別合理要求該產品所獲得的經濟利益，如一部分產品應當獲得較高利潤，而另一部分產可能只能微利或略虧。企業需關注不同產品不同的生命周期，以區別對待，結合企業整體戰略規劃，并以此影響戰略成本管理實施的方式與進程。企業戰略成本管理體系建設時，需要關注產品價值鏈上的全員參與。否則，將影響到戰略成本管理實施效果。戰略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標管理、作業成本法與作業基礎管理等一系列方法體構成，以識別企業關鍵成功因素為基礎和出發點[4]。如何組織價值鏈是企業制定業務戰略的核心課題。通過價值鏈分析，解構建立競爭優勢的關鍵，需要關注企業整體內部及外部價值鏈。如在縱向價值鏈方面，企業所處產業上、中、下游企業中，什么環節是產生價值最多的地方，而什么環節是產生價值浪費最多的地方，可否通過參與上游企業的新產品、新材料或替代品的研發等聯動，產生更多的價值鏈上的增值。橫向價值鏈方面，是否能借助與競爭對手的“橫向一體化”實現規模經濟得到互利；或者，在差異化戰略的基礎上實現各自細分領域的規模經濟[5]。
三、結論
總而言之，企業在戰略成本管理實施過程中仍存在的諸多問題，如成本管理及內部激勵機制缺乏有效性、價值鏈上的跨企業協作不足等等，需要企業建立市場價格引導成本管理模式，關注顧客需求及產品生產設計，強化管理激勵機制與責任落實，做好跨職能部門合作的協調工作，分析產品生命周期，關注價值鏈上的全員參與等，以此促進企業戰略成本管理方法的有效實施，提升企業核心競爭能力。
作者：楊亞端 單位：江西科技師范大學 廈門軟件職業技術學院
【參考文獻】
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[3]蔣興國.航空公司戰略成本管理研究[J].財經界(學術版),2015,(14):100-101.
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摘要：企業投資戰略是用來規劃企業長期財務活動的發展方向及其資源配置的取向，其目的是在謀求協同作用的同時，通過合理有效的配置資源，形成企業在資源配置上的競爭優勢,對企業后續財務活動進行指引和控制。企業財務活動既是企業整體戰略的執行過程，又是企業整體戰略目標實現的根本保障。關鍵詞：投資戰略；協同作用；生命周期；績效評價中圖分類號：F271
文獻標志碼：A
文章編號：1673－291X（2009）14－0030－02一、投資戰略的研究對象投資戰略泛指應如何將籌集到的有限的經濟資源進行合理的配置、投放，以期取得協同作用效果的戰略規劃的制定、實施和評價的全過程。從管理范疇上講，投資戰略應包括企業所擁有或控制的全部經濟資源的運用、投放的管理控制，即不僅包括長期性質的經濟資源的管理，同時也包括短期經濟資源的管理運用。從經濟資源的作用范圍上講，投資戰略不僅包括經濟資源在企業內部的投放、運轉，也包括以股權投資形式或債券投資形式將資源投放于企業外部，以便為企業帶來更多的經濟利益。對中小企業而言，對內資源投放戰略的研究更具現實意義。二、制定投資戰略應考慮的因素制定投資戰略應考慮的因素有：外部投資環境、企業整體發展戰略、企業所處生命周期、企業所處行業發展前景、企業管理層的風險偏好。1.企業的整體發展戰略中小企業的投資戰略是在既定的企業整體發展戰略基礎上制定的，是為企業的總體發展、競爭戰略服務的。企業現有的整體體戰略對投資戰略的制定、分析、決策、實施和評價影響重大。作為企業總體戰略的職能戰略部分，投資戰略是企業總體戰略目標實現的途徑；是企業總體發展、競爭戰略得以實現的前提保障。戰略制定、實施的有效與否，最終決定了企業總體戰略的目標能否實現。因此，企業投資戰略的制定應當以企業的整體發展戰略為導向。2.企業所處生命周期企業所處生命周期的不同階段，企業發展、競爭的目標各不相同，為達到目標而制定各具側重點的戰略方案。3.企業所處行業發展前景企業所處行業發展前景制約了企業投資戰略的研究方向。在行業發展前景良好的時期，企業的投資戰略往往傾向于一元化、一體化戰略，使企業的后期經營活動向縱深發展，以技術創新、開發新產品、提高管理水平為重點投資項目；反之，若企業所處行業發展前景不容樂觀，企業投資戰略往往傾向于分拆、撤退、轉移戰略，使企業能夠盡早收回早期的投資轉而向新的領域發展。4.管理層的風險偏好在其他條件相同的情況下，當中小企業的管理層對風險的厭惡程度較弱時，其選擇投資策略時會傾向于風險較高的策略以搏取較高的杠桿效益；反之，當中小企業的管理層對風險的厭惡程度較高時，將會選擇風險較低的投資策略以回避風險，以求降低投資收益的不確定性。三、不同生命周期下投資戰略的制定1.初創期的投資戰略在企業創業階段，企業總體發展戰略的基調為“通過新產品的研制與開發，成功的向市場上推出具有競爭力的產品，以便搶占一定的市場份額，為日后的進一步發展奠定市場基礎”。在這一目標的推動下，制定企業投資戰略的程序為：根據市場的競爭狀況，收集并整理與本企業的發展有關的信息，經過周密的財務可行性分析為企業擬定具有相對競爭優勢的發展業務領域及發展項目；進行財務預測。預測本企業的未來的現金流量，對資金的需求；預測企業未來的投資方向，發展方向；預測企業的資本結構；預測企業的財務政策等；結合本企業目前的資金狀況對財務戰略進行適當的調整，使之成為經濟上可行的戰略方案。包括：對資金投入量上的調整；對資金投入方向上的調整；對資金投放時間上的調整等；具體擬定出創業階段的資源配置方案及資源投放方向。2.成長期的投資戰略在這一時期，一項重要的財務工作就是分析市場發展的速度，并與原來的財務戰略進行比較。此時，企業應采取固守戰略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產品市場的開發、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產品市場地位。在這一特定戰略目標的制約下，制定企業投資戰略的程序為：將市場部的信息收集、調研分析工作的重點轉移到對競爭對手的戰略分析上，重點收集競爭對手的相對優勢信息，包括其成本優勢、技術優勢的信息資料，并將上述收集到的信息資料進行匯總，結合本企業自身的技術特點和成本控制的特點探討企業的發展空間，為形成企業的競爭戰略提供信息；根據上述信息，制定出適合本企業自身特點的競爭戰略――成本領先戰略、細分市場戰略、重點集中戰略或者創新戰略。針對不同的競爭戰略，匹配資源，決定資源的投放方向，進而形成一體化投資戰略；按照財務投資的方向特征，進行財務預測，預測本企業的未來的現金流量、對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規劃，詳細制定本階段的戰略發展目標，以及投資戰略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價；具體擬定出成長階段的資源配置方案及資源投放方向。3.成熟階段的投資戰略這一階段產品市場占有率開始趨于穩定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業增加促銷投入以便對付競爭，并改進產品質量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發展趨于緩慢，財務管理系統應該預測產品銷售的變化。在營銷方面，應保持產品現有市場占有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。企業的戰略應該是確保產品盈余，以便盡快回收產品的投資并設法改善經營的效益。企業應采取快速的成本削減戰略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施，而是要最大限度地增加企業的現金回報。為此，制定企業投資戰略的程序為：將投資重點轉移到產品市場占有率的保持和提高上。為了實現總體戰略發展的需要，要求在制定這一階段的投資戰略時，應逐步的、有計劃的資源的配置轉向提高產品的質量、維持或有節制的縮減對市場營銷的投入；加快信息的反饋，加強對市場的調查研究，進一步分析競爭對手的競爭動向。結合對收集到信息的處理，判斷企業的產品競爭優勢以及企業的相對競爭優勢的轉變、市場競爭地位的轉變等，利用潛在優勢矩陣選定企業繼續經營的產品，尋找企業可大力發展的產品品種，同時，確定市場競爭力較弱的、沒有良好市場潛力的產品。從而利用市場競爭力較強的產品給企業帶來的現金流量支持企業產品的創新、研發所需的資金。對于市場前景較差、競爭力弱的產品，進一步分析其市場狀況，確定應采取何種推出戰略，進而確定資金在該業務的投放量度；根據上述財務投資選定的方向，進行相關財務預測，預測本企業各項業務的未來的現金流量、各項業務對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規劃，詳細制定本階段的財務戰略發展目標以及投資戰略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價。4.衰退階段的投資戰略產品的生產能力過剩，競爭越來越激烈。在產品的銷售額下降、單位產品利潤下降的情況下，企業要盡量減少對產品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由于公司不久將會做出停止生產這種產品的決定，因而，企業必須注重短期現金流量。當企業的現金流量凈值出現逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應做出該產品的停產決定。換言之，企業的財務戰略，特別是投資戰略在這一發展階段上更突出的作用是――進行財務預警分析。從各項信息資料中分析出企業某項業務的下滑趨勢、財務惡化的征兆。一旦呈現出業務的衰退信號時，及時調整投資戰略的研究方向、研究重點和戰略目標，以便盡早地為企業尋找出衰退期轉型的時機和方法。此時，制定企業投資戰略的程序為：做好及時的財務預警分析。在現有的投資戰略的實施過程中，不斷的對投資戰略的績效進行評估，發現其中存在的問題，挖掘現象背后的本質原委，預測業務的發展態勢；分析企業內外的市場狀況、行業狀況及其他宏觀經濟狀況，尋找新的業務領域，制定合理的、適合企業的業務創新方案；進入其他業務領域的方法、策略；對現有的業務進行整合，實施戰略改組；在確定企業進入衰退期或某項業務進入衰退期后，結合企業自身的相對競爭優勢，采取收縮的戰略方針，停止擴張，處置多余的、新業務不適用的固定資產；與現有計劃的剝離不良資源，包括有形資產、無形資產、業務單位和人員；停止生產現金流為負值的產品，不能在這一時期存在僥幸心理，盲目的加大投入，以期扭轉局面；停止長期采購、削減庫存、合理的壓縮運營成本及各項費用開支，減少臨時的雇員。 由于不同生命周期對企業投資戰略的要求不同，使得不同時期投資戰略的目標各有側重。為此，在選擇投資戰略時，應針對該時期投資戰略的特點，從特有的角度進行優化選擇。例如，在成長期，投資戰略的目標是在拓展市場占有率的前提下，獲取最大的經濟效益。為了實現這一目標，在選擇投資戰略時，應注重對成本的控制和對市場的預期。所以，在分析過程中，分析的對象集中在“成本”；“風險”；“市場占有率”等項目上，在眾多可供選擇的方案中，優選年運行成本最低、相對市場前景較好的戰略方案。與成長期有顯著區別的是成熟期投資戰略。在企業的成熟階段，投資戰略的目標重點是實現企業價值的最大增值。從根本上講，企業價值的積累歸根結底依賴于現金流量的累積。故而，在這一階段應重點對現金流量進行分析。通常采用“貼現現金流量法”、“風險調整貼現率法”，力求為企業帶來最多的現金流量的增量，并最終實現企業價值的最大增長。但是，對投資戰略的選擇，與以往項目投資的可行性分析有所不同。從時間跨度上比較，投資戰略的時間跨度要遠遠大于項目投資的時間跨度；從對企業的影響意義上比較，投資戰略對企業的影響更加深遠。為此，在進行戰略選擇時，不僅要重視對風險的分析，更要重視物價指數的變動對成本、現金流量的影響。即根據目前的經濟發展速度，預測未來的物價指數變動，并據此對各期現金流量的預測值進行調整。
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關鍵詞：戰略管理會計 特征 方法
戰略管理會計（Strategic？Management？Accounting以下簡稱SMA）是近年來發展的一種企業戰略管理與管理會計相結合的管理信息系統，它以企業價值最大化為目標，運用多種靈活的方法，收集、加工、整理、提供和分析有關企業戰略管理相關的各種信息，借此來幫助企業管理層確立戰略目標，進行戰略制定、戰略實施和戰略評價，以保持和發展企業持久的竟爭優勢。本文簡述了戰略管理會計特點和主要方法。
一、SMA的含義和目標
1、戰略管理會計的基本含義
對SMA概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都確認戰略管理會計是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及竟爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定，實施戰略計劃以取得竟爭優勢的一種外向型和具有長遠意義的會計信息管理系統。
2、戰略管理會計的目標
企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括：確定戰略目標；編制戰略規劃；實施戰略規劃；評價戰略管理業績。
二、SMA的特征
1、戰略管理會計注重長遠目標，可持續的發展戰略
戰略管理會計放眼長期經濟利益，著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。戰略管理會計以最終利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，注重企業持久競爭優勢的取得和維持。
2、注重整體性和全局利益
從戰略的角度來看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。SMA必須從整體和全局利益上去分析和評價企業的戰略管理活動。
3、外向型的信息系統
SMA拓展了會計對象的視野范圍，更多地關注企業所處的整個行業市場和宏觀經濟狀況等外部環境，是一種外向型的信息系統。SMA通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位，關注影響企業的外部環境的變化，從而幫助企業管理者制定長期發展戰略。
4、體現了動態性、應變性以及方法的靈活性
SMA系統中的各個策略必須根據企業外部和內部條件的變化不斷地進行分析、比較和選擇，及時進行相應的調整。為了適應這種需要，戰略管理會計采用較為靈活的方法體系，并通過采用先進的信息系統及早作決策、采取行動，從而防范潛在的威脅，以保持企業戰略決策與環境相適應。
5、SMA提供更多的非財務信息
SMA既提供與戰略有關的財務業提供非財務息：戰略財務信息和經營業績信息；戰略財務與經營業績信息的評價分析；前瞻性信息；背景信息；競爭對手信息等。
三、戰略管理會計方法
1、價值鏈分析
價值鏈分析法首先是將企業的生產經營設定為相互聯系的一系列作業的集合體并找出其間的關系，行成一個按照一定的邏輯關系的作業鏈，然后按每一個作業投入價值、消耗的資源以及所產出的價值構化為價值鏈。通過對價值鏈的分析和比較，得出相關的信息，指導企業進行經營的戰略管理。價值鏈分析通常包括企業內部價值鏈分析，行業價值鏈分析，竟爭者價值鏈分析。
2、平衡計分卡分析-綜合業績評價
平衡計分卡作為戰略管理會計的方法，就是根據企業的期望和戰略要求而精心設計的
績效指標體系、目標體系及措施方案體系。該體系具有平衡性（通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系設置績效指標、目標和措施）、因果性和戰略性。
3、市場定位分析
在企業市場定位分析中最著名的是波士頓BCG矩陣。該方法的關鍵作用在于給企業產品做出比較正確的市場分析，對產品進行定位，并通過這種方法估算出產品的利潤。
4、競爭優勢分析
企業的生存和發展與周圍環境，特別是市場竟爭息息相關。戰略管理會計特別重視競爭優勢分析。這包括：競爭對手的認定分析；競爭對手的目標分析；競爭對手的策略分析；競爭對手的優勢分析；以及競爭對手的經營狀況、財務狀況、技術經濟實力以及領導者和管理者的背景，還包含競爭對手的價值鏈分析等。
5、作業成本管理
作業成本管理是戰略成本管理的手段之一，它從作業管理和作業成本分析兩個層次進行。作業管理方法區分：增值作業和非增值作業；重要性作業； 作業間的聯系；同其它企業類似作業的對比和分析.，借以對戰略實施過程進行有效的控制，從而充分利用企業的有限資源，保證企業戰略目標的實現。
6、全面質量管理
質量是企業的生命，是企業經濟效益的根本保證。全面質量管理是為了能在最經濟的水平上，達到消費者完全滿意的條件下，進行市場研究、設計、生產和服務，使企業內各個部門在質量開發、保持和提高的活動行成一種卓有成效的體系。實施全面質量管理可以使企業力求以盡可能低的成本，確保企業戰略目標的執行和實現。
7、產品生命周期法
目前對“產品生命周期”的概念有狹義與廣義兩種認識。產品生命周期法簡單地說就是計算發生在產品生命周期內的全部成本的過程，它實質上是一種產品和產品成本規劃工具，主要在于對企業長品開發引進，成本管理有著重要的指導作用。
8、成本動因分析
戰略成本動因分析作是戰略管理會計的一種重要方法，它將戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。執行性成本動因是決定企業成本水平的重要因素，戰略成本動因分析在戰略選擇實施階段發揮著重要的作用。
9、目標成本管理
目標成本管理是指基于競爭市場的產品價格，在保證目標利潤的基礎上確定目標成本值，并通過各種途徑達到目標成本的過程，其本質是一種聚焦于產品設計規格和生產技術控制的成本規劃工具，對企業未來利潤進行戰略性管理的技術。
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[2]邱玉蓮.竇煒主編，管理會計學[M].經濟管理出版社，2006
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【關鍵詞】SWOT分析法；廣告策略；企業發展戰略階段
廣告策略是指廣告策劃者在廣告信息傳播過程中，為實現廣告戰略目標所采取的對策和應用的方法、手段。它是企業經營策略的一個重要組成部分。廣告策略是企業經營策略的一個具體策略，是促銷策略的重要組成部分，是企業推拉促銷策略中拉的措施，即企業主要利用廣告等形式宣傳產品，激發受眾的購買欲望，從而擴大銷售的一種策略。廣告策略常見的表現形式有廣告產品策略、廣告市場策略、廣告時機策略、廣告媒體策略和廣告表現策略。廣告策略的主要類型包括生活信息廣告策略、塑造企業形象廣告策略、象征廣告策略、承諾式廣告策略、推薦式廣告策略、比較性廣告策略、打擊偽冒廣告策略、人性廣告策略、猜謎式廣告策略和如實廣告策略①。廣告策略的類型由于標準不同，可以分為各種類型，但無論是哪種廣告策略，都是為廣告目標服務的，都應該與企業發展戰略保持一致。
SWOT分析法的基本含義
SWOT分析法是20世紀80年代初由美國舊金山大學管理學教授韋里克提出來的，該方法經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。其中S是指企業的優勢（Strengths),W是指企業的劣勢（Weakness），O是指企業外部環境的機會（Opportunities），T是指企業外部環境的威脅（Threats）。使用SWOT分析的前提是企業已經對一個或者幾個業務有了初步的選擇意向，通過分析可以進一步考察這些業務領域是否適合企業進入，是否能夠建立持久競爭優勢。這種分析法包括下面表中的要素及它們的組合。
表1［1］
優勢與劣勢分析。優勢與劣勢分析主要分析企業的市場競爭位置是否清楚、企業的競爭能力如何、顧客對企業的商品和服務看法如何、企業規模效益如何、企業有無成本優勢、企業是否有充足的資金來源、企業是否有明確的戰略方向、企業的營銷力如何、企業的配送力如何、企業的管理水平如何、企業是否還具有其他優勢和劣勢等。［1］
機會與威脅分析。機會與威脅分析主要分析是否存在進入新的市場機會、是否可以引進新的商品系列、是否存在縱向或橫向一體化的機會、外部環境是否發生了有利于本企業的重要事件、市場增長空間如何、主要競爭對手做出了哪些調整、是否出現新的競爭對手、其他業態的發展情況如何和本企業的競爭強度是否有所增加等。[1]
總之，企業在發展過程中總會遇到優勢與劣勢、機會與威脅帶來的抉擇。根據企業所遇到的內外情勢，兩兩組合形成的企業發展戰略概括為增長型戰略、扭轉型戰略、多種經營戰略和防御型戰略。
企業不同戰略時期的廣告策略
在分析了企業優勢和劣勢、機會和威脅的基礎上，企業就要圍繞發展戰略目標，采取各種有利于戰略目標實現的措施來促進企業發展。在當今全球一體化時代，信息傳播快，常規技術的普及使用易如反掌，唯有企業的創新技術、人性化的經營服務和恰到好處的廣告宣傳才使企業在激烈的競爭中略勝一籌。企業的廣告宣傳一定要符合企業每個時期的經營目標，根據企業各個時期的經營目標來確定廣告策略，才能使廣告預算用在刀刃上，促進企業的良性發展。
增長型戰略（SO）時期的廣告策略。企業處于增長型戰略時期，表現為內部優勢和外部機會兼而有之。在這個時期，企業要從各個方面來發展壯大。在促銷方面，重視廣告投入，加大廣告預算，其策略選擇表現在：（1）選擇影響力最大的電視廣告進行廣告宣傳，使更多的受眾認知該企業的產品。電視廣告不但影響力大，而且廣告視覺效果逼真，形象生動，對受眾的吸引力強。號稱“沒有打不響的品牌”的寶潔就是一個例子。寶潔自1988年進入中國市場以來，通過市場調查，按消費者需求進行了產品細分，把廣告作為“武器”在電視上大力宣傳。其廣告細分與產品細分渾然一體，表現為洗發水市場的飄柔、潘婷、海飛絲，洗滌市場的汰漬、碧浪，香皂市場的舒膚佳，護膚市場的玉蘭油。其電視廣告采用“專家法”和“比較法”，廣告創意貼近受眾心理，增強了產品說服力。寶潔的廣告攻勢似乎要把中國消費者一網打盡。據權威的市場調查公司統計，1999年寶潔在中國投入的廣告費超過5億元，占中國日化領域的10%左右，其產品銷售額已超過130億元。（2）承辦或贊助大型活動進行企業形象或產品廣告宣傳。因為參與大型活動可以使受眾感受其實力和厚重，增加可信性。比如中國通信企業――中國電信、中國移動和中國聯通，每逢重大的體育賽事，都可以看到這些企業的身影。這無疑告訴受眾中國通信企業是熱愛體育事業的企業，也是有實力和充滿活力的企業。（3）選擇國內身價最高的當紅明星作為形象代言人，用明星的身價折射企業或產品的價值，起移情作用。
扭轉型戰略（WO）時期的廣告策略。在扭轉型戰略時期，企業雖然遇到外部機會，但內部條件不具備，處于劣勢狀態。企業就要抓住外部機會來彌補企業內部劣勢。比如，當市場上某種產品有商機，但企業現在還沒生產出這種產品，但可以創造條件生產，把這作為新產品投資計劃。對此產品進行廣告宣傳，就采用新產品的廣告策略。（1）向受眾廣泛宣傳該新產品的品質、功效、造型、結構等尚未被消費者所認知的特性、適合的受眾、受眾消費該產品的既得利益等。在這一階段，主要用告知為主作為廣告策略。通過廣告讓受眾明白某企業也有條件生產另外的產品了。如某房地產企業抓住外部需求生產小家電。（2）在市場調查基礎上，根據產品的受眾群確定廣告媒體和廣告時段。在廣告媒體選擇后，進行針對性的廣告營銷活動，使該產品在較短時間內走進消費者心中，實現廣告的既定目標。（3）在廣告創意中體現該企業轉型的條件，用企業原有的閃光點來點亮新產品的未來。
多種經營戰略（ST）時期的廣告策略。在多種經營戰略時期，企業內部有優勢，但遇到外部的不利條件。比如，一個企業的銷售渠道很多，是內部優勢，但由于遇到外部阻力或限制不允許它經營其他產品，那企業就應該在自己經營的產品上做文章，讓該產品在外包裝上多樣化，或者產品規格多樣化等。其廣告策略表現在：（1）從滿足消費者心理入手，把滿足消費者個性化需求作為突破點來進行廣告宣傳。（2）以電視作為廣告媒體。因為企業內部有優勢，其廣告預算不成問題，而電視廣告對產品的個性化宣傳效果最明顯。比如一些大眾化的日用品和副食品等就可以采用這種策略。（3）在廣告創意中深度挖掘產品優勢，創造消費需求，使產品銷量增加。
防御型戰略（WT）時期的廣告策略。在防御型戰略時期，企業遇到的是內外都不給力的客觀情況。為了生存，企業必須穩扎穩打地強化企業內部管理，提高產品質量，穩定原有的客戶和供應渠道，或者與其他企業合作來謀求較長遠的發展。因為處于內外交困時期，企業缺乏競爭實力，特別要注意利用國家、行業的一些有利政策來得到生存和發展。在這個時期，企業仍然需要廣告預算，否則就要出局。其廣告策略表現在：（1）選擇廣告成本低的媒體。如報紙、雜志或網絡。（2）廣告內容強調企業的服務，把服務至上作為廣告切入點。（3）在廣告創意中告知受眾企業發展有政策扶持和依靠。比如處于困境中的一些中小企業，就利用國家對中小企業發展的金融政策、稅收政策等走出困境，得到了生存和發展。
企業各個戰略時期廣告策略的側重點
企業在發展過程中，會受到內部條件和外部環境的影響，因此企業會表現出不一樣的特質。對處于不同特質時期的企業，要因勢利導，充分運用優勢化解劣勢，使企業得到發展。有優勢的企業希望得到更大發展，處于劣勢的企業也不能隨便出局。要利用各種促銷手段、政策支持，挖掘內部潛力，其中廣告是企業得到進一步發展的策略選擇。不過，選擇廣告策略要注意以下幾點：
進行充分的市場調查，準確認定企業所處的戰略時期，為廣告策略選擇做好基礎工作。企業在不同戰略時期，市場表現不同而且是千變萬化的。企業在進行廣告計劃前就要通過調查認清市場，把握市場需求。在市場調查中，重點調查產品需求、競爭對手廣告策略，特別要通過競爭對手廣告策略調查來實現自我廣告策略的創新。如寶潔在進入中國市場時就處于企業在中國市場發展的增長型戰略時期，在進入中國市場前首先進行了充分的市場調查，發現中國原有的日化產品企業產品單一，不能滿足消費者的個性需求，對產品細分很差，所以它的產品廣告策略就特別強調產品的細分，滿足不同需求的消費者。
廣告策略與企業戰略目標要一致。廣告是促進企業發展的一種手段，廣告策略必須為實現企業戰略目標服務。在企業不同的發展戰略時期，廣告策略要與企業戰略目標一致。比如在全國家電價格戰打得較激烈時期，企業發展進入了多種經營時期，長虹集團作為民族家電企業的佼佼者，從民族的高度打出了“產業報國”的廣告策略，告知受眾長虹是一個愛國的企業，使受眾產生敬仰之情。這種廣告策略是與長虹作為民族企業發展的戰略目標一致的。
廣告媒體策略要適宜企業發展戰略。企業在不同的戰略發展時期，其遇到的內部優勢和劣勢、外部機會和威脅有別，其實力表現各異，對發展資金投入也有顯著差異。在增長型戰略時期，內外條件都好，無論是資金供應，還是市場需求，都為企業大發展提供了條件，廣告只是一個催化劑，在廣告媒體選擇上，因為有足夠的資金，當然就選擇傳播效果最好的電視來實現廣告效果的最大化。而在其他三個戰略時期，企業都會遇到發展的阻力或瓶頸，對廣告媒體的選擇要么遇到企業廣告預算問題，要么遇到市場問題，所以就要量力而行，否則花的廣告成本就會白白浪費。
在防御型戰略時期，更應加強廣告管理，廣告策略不得違法違規。企業發展無論在任何時期，都不能鋌而走險，違反國家的法律法規。在廣告策略選擇上，不能與《中華人民共和國廣告法》或其他有關廣告方面的法律法規相抵觸。在防御型戰略時期，內外交困，更要加強廣告管理。不要走捷徑選擇違法違規的廣告策略，否則對企業形象的破壞將是難以彌補的。如在競爭激烈的保健品市場，腦白金就遇到過這種違反《廣告法》的案例。2001年3月上海市工商局行政管理局要求腦白金停播《送禮送年輕》版的電視廣告，無不說明了這個廣告策略給社會帶來的不良影響。
注 釋：
①MBA智庫百科，廣告策略。
參考文獻：
［1］陳少華.連鎖經營管理實務［M］.北京：冶金工業出版社，2010：37-38.
篇10
對于營銷戰略的定義首先要了解戰略的概念，關于戰略的概念和界定，眾多的學者作出了探索。從不同的角度，不同的決策目的等方面進行了研究。如上個世紀90年代以前，AlfredChandler（1962）認為戰略是一個企業圍繞長期目標對其所配置必要的資源作出的決斷；GeorgeSteiner（1979）認為戰略是反擊競爭者實際和潛在行動的方法；KennethAndrews（1980）認為戰略是決定或揭示企業的目標、目的或宗旨的一種決策方式；JamesB．Quinn（1980）、WilliamF．Glueck（1980）也分別從組織和計劃的視角進行了戰略概念探討。上個世紀90年代至今，M．Treacy＆F．Wiersema（1993）認為戰略的基礎構成是通過三個“價值律條”，即卓越運營、顧客親近和產品領導；MichaelPorter（1996）戰略是企業為之奮斗達到目標的方法（政策）和最終目標的組合，其實質是將一個公司與其環境建立聯系。并且從價值鏈、競爭戰略等體系構建了全面系統的戰略分析體系；MichaelHitt，R．DuaneIreland，＆RobertE．Hoskisson（1996）研究指出戰略是一組整合與協調的投入與行動，用以開發核心能力和獲取競爭優勢的。伊丹敬之從環境關聯的視角認為戰略是指有關組織活動基本方向和內容的一種工具。
FredNickols（2000）認為戰略是為具體行動提供一般指導的復雜網絡，是為追求特定最終目標的思想、主意、洞察力、經驗、目標、事業心、記憶、感知和期望。在此基礎上，文章認為營銷戰略的本質是產品在動態的市場和公司環境下作出明確的營銷決策的能力，及在特定的時間和限定的資源范圍內，通過系統的程序獲得市場定位、生存、成長和可持續的競爭優勢。即營銷戰略是市場能力的體現，營銷戰略是市場優勢的基礎！
二、市場營銷戰略的操作程序
市場營銷戰略如同釀酒，它是一個科學的運作過程。一般認為營銷戰略的進程分為準備階段、調研階段、選擇階段和實施階段。為了確保營銷戰略工作的順利進行，營銷戰略的實施應該按照較為完整的程序或步驟來進行，成功的營銷戰略包括以下八個步驟。
了解現狀，收集資料。這是營銷的開始，也是營銷戰略的基礎。這里包括二大內容，了解現狀，收集資料。了解現狀不僅包括對市場情況、消費者需求進行深入調查，還包括對市場上競爭產品的宏觀了解以及對經銷商情況的了解。只有充分掌握了企業、產品的情況，才能為后面的戰略選擇與實施打下基礎。
資料整理，情況分析。對于收集到的各種資料要進行系統整理，予以仔細分析。通過分析，從繁瑣的數據中歸納出問題所在，理出頭緒，把握住企業所處營銷環境的真實狀況。通過對整個市場綜合情況的全盤考慮和各種分析，制訂出應當采用的營銷目標、營銷戰略和措施等初步方案。
確立目標，制定戰略。營銷戰略的核心內容是體現在營銷目標與方案的設計上。目標即是行動的方向，又是控制的標準，對于一個戰略制定者來說，其主要的精力與重點應放在這一階段上。企業要將自己的產品或品牌打出去，必須有自己得力的措施，以及制定切實可行的計劃和目標。
框算費用，預測效益，這里的費用是指為了達到營銷目標而實施營銷戰略所需的預算。費用框算不能只有一個籠統的總金額，要進行分解，計算出每一項營銷行動的費用，并進行資金投入預算分配。
充實方案，實施戰略。營銷戰略及行動方案的設計和制定是為產品的營銷活動確定方針及方向。營銷戰略方案要盡可能具體，同時還要把策劃方案中行動的方案按不同的時段進行分解，當然要突出重點。如：產品的上市時間、地點及各種促銷組合的協調方式。不同的營銷行動內容及不同時段的營銷行動內容要說明達到什么目的，為什么要這樣做，要獲得什么效果，這些內容都是絕對不能缺少的。此外，營銷戰略的重點是充分發揮策劃者的創新精神，力爭創出與眾不同的新思路、新創意。
廣泛溝通，適度調整。隨著營銷戰略的逐步落實，戰略制定者應將產品營銷戰略與企業決策者及相關的經營管理人員進行多層次、全方面的溝通，聽取他們的意見，進一步了解最高決策者的意圖，促使營銷戰略內容更加符合實際。此外，營銷戰略都是以一定的時間為基本單位的。
反饋控制，落實應急。這是在一個計劃時間內的營銷活動結束以后，要根據運行結果對營銷戰略活動進行評估，看看營銷目標是否達到，是否有差距存在。如果有差距存在，則要找出其根本原因，以便對下一個計劃時間內的營銷戰略進行調整。
最后一個步驟是總結經驗，為下一階段的實施方案提供建議和指導。主要內容包括對其營銷戰略實施效果進行跟蹤測評，其中，目標達標率、效果遞進率、經濟實績評價、戰略影響評價等是營銷戰略效果評價的重要指標。
三、營銷戰略分析與選擇的工具
（一）PEST分析法
PEST分析是對四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析，即政治、經濟、技術和社會等。
（二）波特五力分析
波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。
根據波特的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。
其中，新進入企業主要由該企業規模經濟程度、產品差異化程度、企業進入的轉換成本、企業制造技術障礙以及產品銷售渠道，相關的政策與法律是否有規定，還有資金、時間等綜合因素的影響，新近入者一旦進入將和現有企業展開競爭。而現有企業之間的競爭程度受到需求狀況與生產能力、集中程度、產業利潤與成本、產品差異化程度與轉換成本以及企業戰略群組、組內和組間競爭等綜合因素的影響。另外買方或者賣方的議價能力也將影響企業之間的競爭和企業發展戰略的實現。總的來說，企業發展受到五種力量的相互作用，最終形成自身的競爭優勢。
（三）SWOT分析法
SWOT分析的主要目的在于對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素，有利于開拓思路，正確地制定企業市場營銷戰略。SWOT分析是把企業內外環境所形成的機會（Opportuni－ties），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適應合本企業實際情況的經營策略的方法。SWOT方法的基本點，就是企業所的制定的所有方針策略都必須使其內部能力（強處和弱點）與外部環境（機遇和威脅）相適應，才能獲取經營的成功。
（四）STP分析法
STP分析法是由享有營銷學之父美稱的美國西北大學凱洛格管理研究生院著名營銷學教授菲利浦·科特勒提出來的。STP是指市場細分、目標市場選擇和市場定位。市場細分是企業策略營銷活動中一個最重要的環節。它是企業了解市場及其競爭結構的基礎，也是企業市場決策的基礎。接下來企業管理者在全面的市場細分以后，根據自身產品優勢及企業能力現狀選擇適合自己發展的目標市場，最終作出明確的市場定位。如果企業不能正確的進行STP分析，它也就無法制定有效的市場營銷戰略。
四、營銷戰略實施步驟與策略
整個產品市場營銷戰略分為市場營銷戰略準備期、市場營銷戰略啟動期、市場營銷戰略成長期、市場營銷戰略成熟期四個實施階段。
第一階段，市場營銷戰略準備期。建立公司的營銷組織架構，招募組建營銷隊伍，并對人員加以必要達到培訓；整理前期收集的目標市場資料，對市場銷量以及可能遇見的問題進行預測；聯系宣傳媒體為啟動期的宣傳作準備；與目標市場銷售終端聯系，鋪設銷售渠道，為市場啟動期的廣泛鋪貨打下基礎。
第二階段，市場營銷戰略啟動期。市場啟動期選擇在產品銷售旺季的前一兩個月開始。選擇市場當地的1－2家報紙，以每周1－2次的大塊新聞軟文宣傳產品的理念，集中火力展開猛烈攻勢，隨后將十余篇軟文輪番刊登，并輔以科普資料作證，對目標市場進行預熱。在目標市場廣泛鋪貨，并輔以現場推廣促銷活動，制造新聞熱點；收集市場反饋信息，室外廣告此時也必須跟進；與電視媒體、廣告公司聯系洽談，策劃產品的下一步宣傳；聯系下一步目標市場的銷售終端，鋪設銷售渠道。
