職能部門晉升考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇職能部門晉升考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領域的研發、生產和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業，向全產業鏈發展；經營單位眾多，且分布在全世界各地；在環保、能源等諸多領域肩負社會責任這是W公司現存的幾大特點。

二、基于PDCA循環的績效管理

（一）績效計劃―P

1、“4+1”戰略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計分卡管理系統，并依據公司的實際經營狀況于2014年制定和實施了“4+1”戰略績效管理方案。“4+1”戰略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經營績效合同書》。W公司實施的是季度考核計劃，有關部門每季度都會依據相關指標對部門、員工進行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標做出相應的調整。此外，每年年初W公司都會根據對上一年度經營目標的完成情況和本年的總體目標召開大會，由集團公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負責人參與會議，并簽訂《年度經營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標、考核指標、完成時間、考核權重、考核辦法有明確的規定。

2、考核指標的制定

一般理論認為企業在設計績效計劃時，應該遵循重要性原則，對關鍵指標的數量進行控制，比如關鍵指標最多不能超過6個這種規定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導致其將精力不能集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點和方法。W公司對于關鍵指標是不限數量的，一旦管理層發現某一指標是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標考核，自然是增加了指標的數量，對此W公司只是將有些指標作為觀察項，進行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點就是定量考核內部各指標不設權重而是實行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標數量不同而造成的權重設置不科學；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實施―D

績效管理的實施是一個非常重要的中間過程，只有加強對績效實現過程的管理與控制，才能保證績效計劃落到實處、取得實效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結果的運用提供客觀的決策依據和行動指南。

W公司在績效實施過程中有不斷溝通反饋的機制就是管理者“243”機制。管理者“243”機制要求部門總經理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實施過程中使上下級保持持續而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經過多年經驗總結，在對部門考評過程中將部門劃分為經營部門與職能部門兩類進行評估。早期所有部門放在一起進行考核與排名時，經常會出現這樣的問題―經營部門的指標一般與銷售、生產有關，想要達標甚至獲得加分就相對容易一些，因此經營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經營部門與職能部門分開進行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發起，各部門執行各自的季度經營計劃，并總結季度計劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應的支持，比如財務部會對考核方案進行數據方面支持，HSE部會進行安全方面的考核等。績效考核領導小組負責定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計算各部門的考核得分，領導小組對評估結果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結果予以公布，并將結果應用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標主要分為5大類。分別是財務指標與重點工作，學習與成長，質量，HSE和定性指標。

（四）績效改進―A

績效改進是績效考核最終的閉合點，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進的過程。此外，績效改進也是績效考核的最終目的，通過考核發現的問題，對績效進行改進提升才能不斷推動企業發展。

W公司的考核結果主要應用于利益分配、人員配置、員工培訓、績效改進四個方面。考核結果出來之后，由人力資源部進行薪酬管理，將考評結果與績效目標獎金掛鉤。、W公司認為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關心的一個環節，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學的“強化理論”為基礎的，薪酬和職位晉升作為一種正向強化的方式，個人績效高的結果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結果不僅能夠反映員工對現有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質的評價，為員工的職業生涯管理提供重要依據，給予員工認識自己、調整職業生涯規劃的契機，使W公司更大程度發揮人才的效用。企業首先通過績效溝通，分析績效考核結果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其有效實施；在下一期的績效輔導過程中，落實已制定的績效改進方案。通過績效改進使得公司的績效管理呈現螺旋式上升的態勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

篇2

關鍵詞：煙草企業；薪酬管理；價值；應用探究

煙草企業薪酬管理是管理者根據員工勞動量支付工資，對于調動工作積極性具有重要意義，進一步保證了干部員工隊伍的穩定性。從總體上來看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四大模塊。為了適應改革發展需求，煙草企業要加快薪酬管理模式的探索和優化，進一步發揮出最大的激勵作用，為企業高質量發展提供堅強有力的保障。

一、緒論

（一）研究背景在我國煙草企業是國民經濟發展的重要部分，對于各級政府而言，煙草企業是地方財政中的重要來源。煙草行業還為2000多萬的煙草中種植人群、1000多萬的零售人員和50多萬的職工提供了就業機會和收入來源，對于我國經濟的增長起到促進作用。我國煙草企業的發展是在一個較為封閉的環境中發展的，大環境而言，我國政府重視煙草產品的專賣制度，對于進口的煙草征收高稅率，從而我國煙草產品受到的沖擊比較小。從小環境而言，各個省的煙草單位地方保護思想嚴重，地方市場較為封閉，這些政策一方面保證了我國煙草行業的穩定發展，靈異方面也限制了煙草企業的進一步發展。隨著時代的發展，煙草行業在面對全球化的發展趨勢，開始進行大幅度的改革，目的就是增加煙草企業的市場競爭力，通過市場競爭提升煙草企業的水平。但是由于煙草行業受計劃經濟影響時間較長，在改革過程中出現了很多問題，薪酬制度方面存在眾多問題。

（二）煙草企業薪酬管理的價值薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。煙草企業屬于“統一領導，垂直管理，專賣專營”的特殊壟斷性行業，計劃管理色彩比較濃厚，收入分配也是實行工效掛鉤。煙草企業工資的分配原則是“效益決定、效率調整、水平調控”，即以稅利指標為主導，實行工資與效益聯動，所以必須提升薪酬管理水平，才能確保企業薪酬管理公平合理、規范有序，取得良好效果。煙草企業薪酬管理的價值主要體現在以下幾個方面。首先是維護員工自身利益。對于一個企業而言，員工是重要的發展力量，所以要確保合理收入，才能提高工作熱情。其次穩定員工隊伍。如果企業的薪酬待遇比較差，而且長期不做出調整，那員工就會有跳槽的想法，導致員工流動性較大，對正常生產會造成不利影響，企業發展也很難保持穩定。最后有助于和員工之間進行溝通。薪酬管理除了工資外，還要多和員工交流，了解實際情況，聽取他們反映上來的意見和建議，對薪酬管理做出適當改變，這樣可以達到更好的效果[1]。

二、煙草企業薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理理念落后在煙草企業發展過程中，主要目標是追求經濟效益最大化，忽視了薪酬管理的重要性，在這方面做的不夠。部分煙草企業薪酬管理理念較為落后，認為薪酬管理就是工資管理，沒有和企業發展聯系在一起。在這種情況下，對薪酬管理認識停留在有限范圍之內，很大程度上限制了作用發揮，慢慢的就會出現很多問題。如果薪酬管理只注重績效獎金管理，就容易造成煙草企業薪酬體系是純粹的經濟報酬體系，過度的強調經濟性而忽視了社會性。思想認識不正確，勢必會影響到實際工作效果，因此煙草企業薪酬管理要創新理念，才能提升工作水平，這是非常重要的。意識到薪酬管理在企業生產經營中的重要作用，保證薪酬待遇的科學合理性。

（二）績效考核體系不完善從煙草企業的實際情況來看，績效考核主要是以上級考核為主，以自我評價為輔的方式，主要依據是員工日常表現和領導的認可程度，容易受到人為主觀因素影響，因此最終結果很難保證客觀、公正。例如有的員工和領導關系比較好，在績效考核時會受到特殊照顧，這樣的績效考核很難保證公平，會引起其他員工的不滿。煙草企業的績效管理體系應該由組織、員工及不同部門三個方面組成，在績效考核過程中要加強聯系，才能做出公正的評判。但實際情況卻不是這樣，在對員工進行考核的時候，往往由所在部門的管理者來決定，并沒有綜合評判。有的員工工作時間長、勞動強度大，但是卻沒有得到應有報酬，會降低工作積極性，對企業發展產生不利影響[2]。

（三）薪酬晉升通道單一我國煙草企業的薪酬晉升有著明顯的行政級別色彩，員工工資待遇和職位、資歷、工齡有著直接關系，一般情況下，資歷越長、職位越高，工資福利待遇就會越好。在員工的薪酬中，工齡工資所占比重是比較小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必須通過晉升的方式，不僅職位提高了，而且福利待遇會更好。在這種環境下，由于縱向晉升的通道過窄，導致很多年輕的優秀人才得不到重用，這對企業的長遠發展是非常不利的。另外企業以經濟效益為主，往往忽視了員工的自身發展，沒有構建出完善的崗位晉升體系和職業發展規劃，使得工作積極性普遍較低。所以要完善干部員工崗位晉升通道，才能發揮出人才的優勢，為企業發展出謀劃策，制定科學合理的規劃。

（四）薪酬重視物質獎勵，缺乏精神關懷在煙草行業中薪酬水平是高于各地的平均工資水平的，當前煙草企業的薪酬激勵制度大多數是通過貨幣進行激勵，所起到的激勵效果有效，對員工的內在激勵比較少，例如員工的個人發展、成就感等，此外煙草企業在薪酬體系中激勵大多數是短期措施，缺少長期利益，從而造成生產和管理中的短期化。

三、煙草企業薪酬管理優化措施

（一）創新薪酬管理理念理念創新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意識上發生轉變，才能落實到實際行動中去。煙草企業領導要堅持與時俱進理念，調整薪酬管理結構，建立起激勵機制，可以激發出員工熱情，更加自主的投入到工作中去。帶薪培訓和技能薪酬體系可以看出，薪酬管理對員工發展有很好的導向作用，只有為員工創造發展平臺，才能提升自身綜合素養，為企業發展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工資層面，要適當的進行拓展，關注員工的全面發展，有利于提升隊伍整體水平。在發展過程中，煙草企業將會面臨更加復雜的社會形勢，所以要創新薪酬管理模式，才能有效應對，保證福利待遇的合理性[3]。

（二）加強薪酬管理體系建設一是管理機構。建立完善的薪酬管理機構，設置薪酬管理委員會、職稱改革評審委員會等相關的職能部門，讓不同機構發揮出各自作用，不斷提升薪酬管理水平。二是機構職能。薪酬管理各個機構的職責是不一樣的，因此要積極履行自身職責。其中薪酬管理委員會主要負責制定薪酬決策，并發揮出監督作用。職稱改革評審委員會主要是對負責相關崗位人員的職稱進行考評，對技能進行評分，審計、監察等同級監管部門要對職稱改革評審委員會進行監督，確保公正、公平、公開。績效考核委員會主要負責企業的績效管理和具體的考核工作，根據企業自身實際情況，制定科學合理的績效考核制度和實施方案，同時對績效考核工作進行指導及結果審批，提出合理的建議，從而不斷改善工作效果，提升績效水平。三是人員構成。薪酬管理委員會的人員組成要打破單一局面，要包括企業領導、部門負責人、員工代表等，這樣制定的決策才具有全面性、科學性、實操性。

（三）創建多渠道晉升模式在傳統模式下，員工晉升主要依靠崗位和職務的晉升來實現，這種晉升通道過于單一且有論資排輩的情況發生，人才質量得不到更好的保障。所以該改變單一的晉升方式，開創出多種晉升渠道，例如職業管理渠道、職稱技能渠道、業務職業渠道等，為員工創建出展示自我的平臺，挖掘出自身潛力，可以獲得更好發展。對晉升要有明確要求，設定初、中、高級的崗位序列，保證階梯層級結構的平等性。完善了晉升渠道，員工在自己未來發展會充滿信息，在工作中表現的更加認真，為自己制定目標，劃出藍圖，一步一個腳印的向前走。多渠道晉升模式可以充分發揮出人才資源優勢，提升干部員工隊伍綜合素質能力[4]。

（四）完善績效考核制度煙草企業要根據實際情況完善績效考核制度，建立起一套科學合理的考核體系，在考核中要堅持客觀、公正的原則，減少人為因素的影響。為了提升績效考核質量，企業要給予績效考核部門較大權力，不能受到其他部門的約束，處于相對獨立的狀態，這樣才能保證考核結果的公平、有效性。員工考核要從多方面去進行評判，例如職位、工齡、日常表現、工作性質等。將考核結果和薪酬福利掛鉤，可以對員工起到激勵的作用，在工作中表現的更加積極。績效考核離不開制度的支持，所以要加強建設，確保發揮出有效作用。

（五）建立全新薪酬體系，重視員工內在激勵員工內在激勵的核心在于尊重員工，企業應當給予員工充分的尊重，首先對于員工的人格和基本權益要進行保證，其次要尊重員工的價值和能力，煙草企業在管理過程中應當建立新的管理制度，讓員工真正參與到企業管理中，讓員工對企業產生歸屬感。最后要尊重員工的勞動，企業應當鼓勵員工進行創新，對于員工的成功進行鼓勵，對于員工的失敗要加強引導，幫助員工解決問題，從而拉近企業和員工的心理距離。煙草企業應當從內心真正的關心員工，幫助員工生活中遇到的困難，營造互相支持、互相信任的企業文化，體現企業以人為本的理念，只有這樣才能最大限度的激勵員工。

篇3

規劃、選拔、配置、開發、考核、激勵和培養公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業生涯計劃，調動員工積極性，激發員工潛能，對公司持續長久發展負責。

二、工作職責：

1、制訂公司中長期人才戰略規劃：制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理權限與工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實。定期進行市場薪酬水平調研，提供決策參考依據；指導、協助員工做好職業生涯規劃。

2、組織設計與變革：組織架構設計；組織權限分配與管理；價值鏈分析；組織重組與管理流程改造；崗位設置與配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指標確定；工作環境評估；職務職能體系建立；職位說明書制作；工作規范管理。

4、人員配備：人員晉升渠道設計；內部流動模型；人-職匹配考核體系；人才梯隊建設；企業核心人才庫。

5、勞動關系：勞動合法性評估；勞動合同管理；勞動紀律制度；勞資協調機制；沖突管理；勞動保險系統；勞動安全與職業衛生。

6、招募選拔：招聘渠道選擇；招聘面談技巧選擇；招聘方案設計；篩選策略選擇；面試與甄選方法確定；招聘題庫設計；人才甄選；錄用與管理制度建立。

7、素質測評：評估中心技術；情景模擬；結構化面試設計；員工素質普查；素質測評指標體系建設；勝任特征分析；職業能力及興趣測評；性向測評；智力測評；價值觀測評；情商測評。

8、培訓與開發：培訓規劃與計劃編制；培訓需求分析與模式選擇；各級各類人員的培訓方案設立；員工職業發展與培訓管理；培訓資源管理；培訓開發制度與效果評估；開發性工作模擬。

9、職業生涯發展：員工職業發展通道設計；關鍵員工職業生涯輔導；職業發展激勵；員工發展潛能評估；關鍵人才儲備計劃。

10、人事風險控制：人力資源管理風險評估；授權監控系統建設；人事風險預警指標設定；信息溝通與反饋機制；人力資源管理危機反應機制。

11、績效評估：績效評估指標與權重確定；績效評估標準與方法選擇；部門業績考評；分類人員考核；績效評估結果的運用；績效改善工具提供；績效考評制度建立；綜合平衡計分卡；工效掛鉤的績效模式優化；360度考評體系；企業高管人員績效促進方案。

12、團隊建設：員工滿意度調查與分析；團隊效率分析；員工心理與行為管理；團隊領導勝任特征模型；學習型團隊建設；團隊目標管理；團隊EVA績效杠桿。

13、HRM成本管理：人力資源成本預算方案；人力資源管理成本分析與評估；人力資源價值成本分析與評估；成本效益衡量指標；成本控制管理；人力資源會計。

14、崗位評估：崗位參照模型設計；崗位分類與評定；崗位職等的確定；崗位評價因素設計與比較；崗位評價表的建立；部門權限設立。

15、薪酬設計：薪酬改善標準制定；薪酬策略與原則；行業地區薪酬水平調查；確定薪酬原則與策略；基于企業核心競爭力的薪酬模式確定；研究影響薪酬的各種因素，確定薪酬結構；確定薪酬等級；薪酬體系設計；薪酬模式選擇；制訂薪酬管理辦法。

16、福利方案：綜合福利方案設計；員工保險方案設計；補貼標準制定；福利計劃與控制；員工輔助；彈利制度；企業福利改善措施。

17、長期激勵計劃：薪酬組合/薪酬包設計；長期激勵模式選擇；虛擬增值權方案；業績股票方案；股票期權方案；儲蓄-股票計劃；EVA獎金計劃；員工持股；管理層收購。

三、人力資源部崗位設置與職位說明

1、有關任職資格的名詞解釋：

專業：對專業工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環節和工作流程，了解相關法律規范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系

能力：具有較強的實際組織力、協調力和計劃力

興趣：對專業工作有濃厚的興趣

心理狀態：心理成熟、穩定，態度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感

2、崗位設置及職位說明書：

招聘主管職位說明書

工作代碼：AUCMAHR-00

職位名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。

工作聯系：上報對象：主管招聘與培訓業務的經理助理

監督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經理與主管

外部聯系對象：外部求職網站、人才交流中心、招聘機構和高校就業指導中心以及各類招聘廣告媒體等工作職責：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經理與主管了解人事需求

（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見

（3）將需求匯總和建議上報主管經理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間

（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道

（3）擬定初試、面試方式及內容

（4）擬訂招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受應聘簡歷；C、審核簡歷；D、通知初試；E、安排初試；

F、通知面試；G、組織面試；H、面試結果分析與審核；J、入職人員名單確認；H、通知上崗；I、確認上崗人員和時間

（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預算

（2）向主管經理助理上報預算計劃

4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關職能部門確定初試內容，并共同組織初試測試

（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單

（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經理助理

（4）在面試名單正式確認后，面試通知

（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作

（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果

6、在入職名單確認后，入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發展關系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估

任職資格：，全國公務員共同天地

工作規范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規范

培訓主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：培訓主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發展計劃擬訂公司培訓計劃和職業發展計劃，并按計劃組織和開發各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯系：上報對象：主管招聘和培訓業務的經理助理

監督對象：培訓助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經理與主管和授權講師

外部聯系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業

學位教學點

工作職責：

1、了解公司培訓需求

（1）調查和了解公司部門和職員培訓需求

（2）與調配主管共同開發職員職業發展計劃

（3）按照公司戰略發展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調研

（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經理助理

2、制訂公司培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和年度性工作計劃，以及內部培訓需求，制定年度培訓計劃

（2）按照公司半年度工作計劃和培訓需求調整制定半年度培訓計劃

（3）依據半年度培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃

（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經理助理上報審核

3、制定公司專項培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要制定各類專項培訓計劃

例如團隊建設、項目管理、職業認同和TPP等專項培訓計劃

（2）集團公司內、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經理助理審批，并報集團部門備案

4、制定培訓預算

（1）根據各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余

（2）上報預算計劃

5、執行公司各項培訓計劃

（1）提前聯系和確認培訓師資、場地和時間

（2）與培訓講師共同備課

（3）培訓通知

（4）安排培訓需要的車輛、食宿

（5）布置培訓會場，準備培訓設備

（6）記錄培訓考勤

（7）作培訓記錄

（8）進行現場培訓評估

（9）追蹤培訓作業

（10）登載個人培訓積分

（11）分析培訓評估問卷

（12）擬寫培訓總結，并上報

6、組織外部培訓

（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報

（2）聯系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用

（3）向外培人員所在部門的經理或主管征詢培訓意見

（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作

（5）辦理參加外部培訓內部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票

（6）追詢培訓總結，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓發票，報財務部銷帳

7、培訓工作匯總

（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作

（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報

（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結

（4）進行年度培訓匯總，提交工作年度總結

8、聯系外部培訓機構

（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息

（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程

（3）審核外部培訓機構的專業培訓資格

（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓設備保管和使用安排

任職資格：

工作規范：培訓工作管理規范、社會培訓機構辦學審批條例

績效主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績效主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經理以下）的業績、態度、能力等內容進行考核，并提出培訓、調配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經理與信息管理主管

工作職責：

1、構建公司內部績效管理指標體系

（1）按照公司戰略發展目標和計劃，在主管經理助理的指導下，與其它各部門經理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。

（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、年度考核表、自我審告表和調配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經理以上考核表

（4）上報主管經理助理

2、考核和匯總日常績效考核信息

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關部門經理的工作業績評估和考核信息

（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據各項目運作進度，及時、連續地從各項目經理處獲取項目內部職員的工作業績評估信息

（2）進行專項調查，了解內部職員工作態度和情緒狀況，記錄調查信息

（3）匯總項目內的業績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析

（4）將上述信息和分析報告上報主管經理助理

4、晉升考核評審

（1）根據人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業績的評審，并報送資格晉升委員會

（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，

（6）擬寫出考核報告，上報主管經理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導各部門進行部門內年度綜合評審，并發放年度綜合績效考核表

（2）組織各部門經理對本部門考核進行二次評審與調整

（3）協助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估

（4）公布評審委員會的最終年度績效評審結果

（5）搜集和整理公司內部對年度績效評審結果的反饋意見，并加以總結

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發放與獎金激勵制度規范

7、協助調配主管共同了解公司職員的人崗適應情況

工作規范：公司人事考核規程、公司人事績效考核工作規范

社會福利主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：社會福利主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責：

1、設想和制定公司內部職員的福利保險規劃和年度計劃

（1）根據公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規劃

（2）面向公司內部職員作關于福利待遇的調查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調整福利規劃

（3）根據設想的福利規劃，結合公司現實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵利計劃和職員保障利計劃

4、制訂公司福利保險費用預算計劃

（1）根據所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂年度福利保險費用預算計劃

（2）將各類福利保險計劃和年度福利保險預算計劃上報主管經理助理

5、辦理各項政策利保險

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據公司正式職員數量向社會保險中心投保失業保險、養老保險和基本醫療保險以及大病統籌保險

（3）根據公司正式職員數量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵利和保障利項目

例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規范：勞動法、失業保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫療保險收繳規定，公司職員福利保險規范和公司福利工作管理規范

薪資主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發周期提前向財務部報送工資計劃，發放和管理公司職員工資。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員

外部聯系對象：地方稅務部門，對口銀行等

工作職責：

1、薪資調查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調查，并作相關分析

（3）根據分析提出合理建議，并上報主管經理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調整規劃和方案

3、制定年度薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經理助理

4、計發職員工資

（1）了解發薪周期內職員的績效考核情況，核算獎金和加班費

（2）核算和扣除個人所得稅款額

（3）根據工資計發周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃

（4）上報主管經理助理審核

（5）報送財務部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發放制度

（1）與績效管理主管合作調查加班工作情況

（2）在主管經理助理的參與下與績效主管和其他部門經理、主管共同草擬加班工資發放制度規范或提出修改建議

（3）報送主管經理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度

（2）共同調查現有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經理助理參與下，會同各部門經理或主管草擬獎金發放制度或提出修改建議

（4）整理意見，報送主管經理助理

7、協助社會福利主管核算年度福利保險預算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規范：勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規范、公司加班工資發放制度規范、公司獎金激勵制度規范、公司薪資工作管理規范，全國公務員共同天地

人事主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：人事主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司業務的實際需要，在績效考核和專業審查的基礎上，向人力資源經理提出公司內部人事調配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業發展計劃的制定。

工作聯系：上報對象：人力資源部經理

監督對象：調配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心

外部聯系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現有工作職位的適應情況

（2）與培訓主管共同開展職業發展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調配計劃的建議

4、接受職員調配申請

（1）接受職員主動調配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經理

（2）按照公司確認后的申請修改調配計劃，并制定專項調配方案

5、執行調配計劃

（1）按照調配計劃，擬訂具體調配方案

（2）擬寫調配申請報告，并上報人力資源經理審批和批轉

（3）報告批復后，將報告及時報送給調配人員所在部門主管（或經理）和調配接受方主管（或經理）審核

（4）批準后，報送業務主管副總經理審批，并附送調配申請報告

（5）調配方案批準后，知會調配人員，并進行專題談話

（6）知會調配接受方主管，作好調配接受準備

（7）擬寫調配總結報告

6、調配后，定期跟蹤調配工作情況，了解調配者的工作實際績效

篇4

XX年度辦公室工作忙碌而充實。全體辦公室工作人員緊緊圍繞宮內中心和重點工作，結合部門工作職責和工作計劃，以招生、培訓工作為中心，努力發揮好辦公室協調、督查、管理、服務職能，努力提高管理水平、服務水平，盡心盡職為我宮領導、為招生培訓、為廣大師生做好服務工作。積極完成各項工作和領導交辦的各項任務，為保障我宮工作正常運轉發揮了積極的作用。

一、常規工作組織、協助安排好重大公益活動、行政例會、宮務會、教師會等，保障單位重要工作和重大活動的順利開展，并做好各類會議記錄。立足全局，注重與培訓、活動、財務等職能部門之間的協調、配合和溝通，從而確保整體工作正常有序地進行。密切聯系群眾，廣泛聽取群眾的意見、建議、呼聲和關切，忠實地向領導反饋信息，并對各種動態進行科學的分析和判斷，為領導決策提供可靠的依據，當好參謀助手，服務主任決策，并向教職工及時傳達貫徹單位決策，加強督辦檢查，促進各項決策的落實。做好辦公室日常行政事務工作。完成單位的目標制定、管理、督促工作和年終目標自查報告，組織教職工填寫事業單位聘任合同書和簽定好安全責任書。做好法定節日、寒暑假的值班安排工作，督促檢查上級和單位領導部署工作的落實情況，及時傳達領導指示，反饋各種信息，做到了快捷和實效，保證上下政令暢通。在宣傳工作上，堅持圍繞我宮的中心工作，從提升單位的知名度，推進招生培訓的宗旨出發，加強宣傳工作力度，取得了一定的成績。一年來，加強與媒體溝通，配合各部門進行宣傳，在《樂山日報》《三江都市報》《廣播電視報》“樂山電視臺”宣傳報道12次。通過宣傳，擴大了影響，樹立了良好社會形象。加強了活動信息的報送工作，在市課堂作文網域網上掛信息近62條，在中國宮協網站上信息58條，在四川青少年活動陣地網站上信息63條（截止11月20日）。按照宮內的工作要求，做好征稿、排版、文字審定、版式設計、工作，全年共出版簡訊2期，每期4個版面，內容豐富，有工作的新舉措、工作動態、大型的活動、單位和師生的獲獎、培訓班公益活動等等。并發至有關領導和兄弟單位及每個學員。及時報道我宮工作動態，加強與兄弟單位的交流與溝通，強化社會對青少年宮的了解。積極參與校園文化建設，利用宣傳櫥窗、宣傳條幅配合單位各類活動開展，宣傳單位辦學成果，營造良好的校園氛圍。按照上級要求，完成了市教育年鑒所需的圖片和文字材料報送工作。認真做好了上級領導、社會各界、單位交流以及職能部門同志的檢查、調研、來訪接待工作。

二、人事工作及時辦理法人年檢、驗資報告、一年一度的核編、每個教職工的社保、醫保等系列工作。認真做好了教師職評工作和調薪工作，高質量地完成了1名教師的晉升材料的展示、整理、審核、上報、聘任等系列工作；制定了XX年招聘、招考人員的資格認定條件，完成了2人的考核招聘、1人的考試招聘的各項工作和相關材料；完成了1人的轉正定級的相關材料；辦理了1名教師的退休手續，沒有出現任何差錯。按照上級要求，保質保量地完成了專業技術結構比例表、XX事業單位人員統計表、XX招聘計劃一系列表、崗位設置方案、離退休人員生活補貼花名冊、樂山青少年宮教師津補貼發放方案等各類表冊100份左右。組織完成了職工的年度考核工作，整理上報考核匯總表和結果登記表。

三、檔案、社區工作

篇5

關鍵詞：戰略 高技能 人才隊伍

中圖分類號：C913 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）12-247-02

隨著經濟建設的發展，許昌卷煙廠從自負盈虧的法人實體變成了河南中煙下屬的生產廠，其管理重心由注重市場與研發的“啞鈴型”模式轉變為全力提升生產制造水平的“橄欖型”模式，提出了“打造一流創新型生產基地”的發展目標。結合“卷煙上水平”的行業戰略和河南中煙“中原突破”的規劃目標，許昌卷煙廠在認真分析技能人才隊伍現狀的前提下，立足“人才強企”的基本思路，找準突破口，以高技能人才隊伍建設為重點、統籌推進技能、技術和管理三支人才隊伍建設。主要依托“一體兩翼”的組織保證體系和“三足鼎立”的成長激勵體系所構建的立體管控模式強力推進，以塑造一支“數量充足、結構合理、素質精干”的人才隊伍為目標，確立許昌卷煙廠在河南中煙乃至全行業的人才比較優勢，為工廠在“十二五”期間的爭先創優戰略提供廣泛的智力支持。

一、“一體兩翼”的組織保證體系建設

從工廠的層面看，對人才隊伍建設缺乏系統性全局性的統一規劃，缺乏一個導向明確的政策框架；從車間層面看，車間對技能人才的培養主要是以用代培，人才的培養沒有專項考慮，還存在不愿意對大學生下功夫培養的思想，都想挖現成的人才用。制度的系統性缺少導致人才隊伍建設工作處于凌亂的、未經規劃的狀態，各類單項措施也未能形成合力，激勵效果較差。在綜合考慮現狀的情況下，許昌卷煙廠以系統構建為導向，通過新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一體兩翼”為主要構架的組織保證體系。“一體兩翼”是指以組織領導系統建設為主線，以責任目標系統及培養支撐系統建設為主要推進手段所構成的“拉動”機制。主要做法有：

1.組織領導系統建設。實際上，企業的行政組織體系就應該有這樣的功能，但是，一些觀念上的誤區和長期以來形成思維定勢，比如，一部分人認為人才隊伍建設是人力資源部門的事情，還有一部分中層干部只想用現成的人才而不愿意下力氣去培養。這些都導致行政組織體系這項功能的弱化。針對現狀，我們建立了《許昌卷煙廠人才隊伍建設責任目標》這一制度，用一系列的量化指標明確人才隊伍建設的方向和數量要求，同時，梳理、延伸并強化了行政體系人才培養的功能，明確了工廠各層次的人才培養職責，建立了自上而下、權責明確的組織領導系統。現在是，主管人力資源的廠領導負責對全廠人才隊伍建設工作的指導與督促，與各部門簽訂人才隊伍建設責任目標；人力資源部門作為專業職能部門負責規劃及協調實施，以及制度體系建設；各部門負責人對本部門人才隊伍建設負總責，部門領導班子分管領導具體實施本部門人才隊伍建設方案，落實廠部各項措施；專兼職人才干事在部門負責人和分管領導的領導下，負責各項具體事務的處置。根據部門的人數多少分別設置專職或兼職人才干事，正式納入企業組織體系，其職責納入工作標準。在組織領導系統建立過程中，強調了人數較多（即有操作類崗位的部門）的部門，突出以技能人才隊伍建設為重點的策略。

2.責任目標系統建設。責任目標系統是一個循環遞進系統，以中層干部履行人才隊伍建設職責為依托。由三個主要步驟構成一個循環：第一步，年初將人才隊伍建設指標列入部門的責任目標，人才隊伍建設責任目標對人才隊伍進行分類別、分層次設定了當年度目標和三年期總目標，這些目標是各部門責任目標的組成部分。在11項設定目標中，其中針對技能人才隊伍建設的有8項。第二步，在年末作為中層干部述職的重要組成部分進行公開述職。第三步，人才隊伍建設目標的完成情況作為專項考核項目進行考核，其得分占中層干部年度綜合考評總分的5%。針對上年度的情況制定下年度的人才隊伍建設目標，進入下一個年度循環。

3.培養支撐系統建設。組織領導和責任目標側重于從組織和領導干部著手，充分認識搞好人才隊伍建設還需要為員工的成長提供多方面的支持。在這種背景下，許昌卷煙廠以六項計劃為基礎，以員工的自我成長為導向，建立了開放式的培養支撐系統。六項計劃是：以《員工自學成才激勵辦法》為主要措施的自學成才激勵計劃，對員工取得各類證書、學習專項技能給予物質和精神上的獎勵；以滿足員工個性需求為主的個性培訓套餐計劃；以滿足工廠階段性人才需求為導向的緊缺人才培養計劃；鍛煉員工多種能力的輪崗交流計劃；為實現高技術、高技能人才智力共享，通過工程系列委員會、技師協會等民間學術團體實施的專家顧問門診計劃。以職業資格體系為基礎自主開發了包括職業技能鑒定、特殊工種崗位持證上崗、關鍵生產崗位持證上崗、關鍵生產崗位晉級認證四項內容的資格認證體系計劃，對企業核心操作類崗位的進口進行了嚴格把關，對技能水平的晉升提供的階梯，對復合型人才的培養提供了制度支持，特別是關鍵生產崗位是根據工廠實際情況自行提出并定義的概念，是有明確界定的崗位類別。

二、“三足鼎立”的成長激勵體系建設

人才的成長既有環境的因素，也有個人的因素。“一體兩翼”的組織保證體系更多地側重外因，注重組織環境的建設；“三足鼎立”的成長激勵體系則是側重內因，注重個人的晉升和成功因素。在傳統模式下，管理人才成長通道最為完善，而技能人才和專業技術人才的成長則受很大限制，出現“千軍萬馬過獨木橋”的局面。許昌卷煙廠在“以能為本多維激活”人才理念統領下，以建立“技能人才的彈性寬帶晉升通道”為重點，統籌推進技能、技術和管理三條人才成長通道，使技能、技術人才的成長通道真正成為與管理人才成長通道相并行的渠道，構建“三足鼎立”的成長激勵體系。

1.技能人才的彈性寬帶晉升體系。多年以來，許昌卷煙廠在技能人才成長方面只有職業資格晉升體系，該體系是傳統的等級津貼的模式。隨著收入水平的提升，津貼在收入中所占比重不足2%，基本喪失了激勵作用。許昌卷煙廠自2008年開展首席技師聘任，首屆聘任了7名首席技師，但是對技能人才的成長路徑并不清晰，從一般操作工到首席技師中間有斷層，沒有形成一個連續的晉升層級結構。2009年在制絲車間對修理工隊伍做拉開梯次的改革試點,根據技能水平、責任大小和勞動強度等因素將修理崗位劃分為三個等級，并建立動態晉升機制。2010年按考核成績有的修理工晉升了等級，有的下調了等級，有效地鞏固了新體系的實施效果。在2010年度，對卷包車間擋車工和修理工建立分級體系，分別印發了《卷接及包裝擋車工晉級考核實施辦法》和《卷包車間修理工改革實施方案（試行）》兩個文件，基本確立了關鍵生產崗位晉級認證的實施模式。對卷包擋車工、修理工和分成一級、二級和三級（三級保持原待遇），以理論水平、實操技能和日常工作業績三個維度的考核為依據，每一層級都按不同的比例晉升，構成一個金字塔式的結構。新延伸的晉升層級，其收入差距占收入比例達20%左右，其激勵作用效果明顯。

經過2009、2010兩年的探索，對關鍵操作崗位和維修崗位拉開了一定的距離，與首席技師接軌，使技能人才的成長路徑得到確認，并形成可操作的制度。至此，以主體車間為試點，依托原有的職業資格晉升體系，對關鍵生產崗位延伸了成長通道，初步構建了從一般技能操作工到首席技師的11級晉升階梯，在一般操作崗位、關鍵操作崗位和修理崗位三個分類之間，具有一定的重合度，構成了一個彈性的寬帶晉升體系。通過技能人才寬帶晉升體系的建立，不僅很好的實現了技能人才成長的激勵功能，同時也以此為依托，實現了薪酬分配向高技能高貢獻人才的傾斜導向。

2.技術人才開放式的成長晉升體系。許昌卷煙廠自1999年對所聘任的專業技術職務全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，導致技術人才隊伍的規模和質量都嚴重下降。在這種背景下，許昌卷煙廠在2008年以工程系列為試點重新啟動了技術職務的聘任工作，重新構建了技術職務體系。技術職務采用的是開放式設崗，即崗位并不固定在某個部門，而是從競聘人員中擇優而定，這種開放式的競聘模式有利于激發更多的工程技術人員參與其中，同時，這也是在分析工廠工程技術人才隊伍總量偏少、總體質量有待提高的情況下做出的選擇。而管理模式則采用專業人員自我管理的思路，在廠技術職務聘任工作領導組下分專業設置工程、政工、經濟及會計等專業系列委員會，負責本專業技術職務日常事務的管理。總體上看，技術職務體系的運作取得了很好的效果：在2010年組織發表了學術論文15篇，通過省級科技鑒定成果3個、市級科技成果3個，其成績相當于以往數年之和。2011年在工廠提出了“塑造創新特色”的方向后，籌劃更加靈活的開放式晉升體系，即將技術職務分成若干層級，凡是技術成果達到相應的標準即可享受相應待遇，以此在更大范圍和更深層次激發專業技術人員的創新熱情。

3.管理人才成長體系日臻完善。管理人才隊伍經過多年的發展已經建成一套包括競爭上崗、培訓發展、業績考核的完整體系。

《戰略導向的高技能人才隊伍建設》項目是人才隊伍建設的系統工程，以彌補高技能人才建設這塊“短板”為重點,形成了“一體兩翼”與“三足鼎立”的基本構架，建設了一個全方位的人才隊伍推進體系。體系建設的推進取得了良好的效果：制定了高技能人才隊伍的培養目標和中期規劃；2011年度《工人日報》以《首席技師上崗探討綠色節能》為題、《河南日報》以《車間里的首席技師》為題報道許昌卷煙廠高技能人才隊伍建設成效，有力的提升了企業的正面形象。車間設備維修崗位有高級技師5人，技師64人，占維修工的35%，其技能結構不斷提高；2010年高技術人才和高技能人才的增長幅度是2009的3倍有余；2010年設備維修崗位新增高級技師3名，是河南煙草工業系統高級技師增加最多的生產廠。人才隊伍推進機制的發力，將為許昌煙廠提升核心競爭力提供強有力的人才支持。

篇6

關鍵詞：石油企業；績效考核；新思路；人力資源管理；分層考核；指標量化

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）31-0148-02

績效考核工作，旨在激發員工潛能、充分調動員工的積極主動性，是提高生產效益的有效途徑。在國際石油市場競爭越來越激烈的今天，如何在即將到來的殘酷挑戰面前立于不敗之地，唯有改革創新，加強企業的憂患意識，提高員工的積極性，使企業上下能夠真正融入到這場沒有硝煙的戰斗中去。而如何提高員工的積極性，最好的辦法是建立完善的員工績效考核體系，自我加壓。油氣合作開發公司結合自身實際，開展員工績效考核工作，以建立公平合理的績效考核系統為中心，以主要工作績效指標為抓手，著力于平穩、有效地推進績效考核工作，使績效考核的激發、推動效果逐步

呈現。

1 推行全員績效考核的工作背景

隨著科技的發展，生產技術不斷的改進，企業對員工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海鉆探油氣合作開發公司是一個集鉆、采、輸為一體的綜合性氣田單位，從領導決策到組織實施、管理協調，每一個環節都有著自身的特點，對各崗位人員都有著較高的要求。只有充分摸索三支隊伍的不同特點，研究各崗位的重點工作，建議起公平、公正的績效考核體系，形成企業效益、績效成績、員工利益共存的新局面，才能使員工的積極性得到提高，實現企業效益最大化。

2 石油企業全員績效考核存在的問題

2.1 生產第一的主導思想影響績效考核的推廣

企業的發展看效益，人力資源管理的重要地位常常被忽視。我國石油企業的人力資源管理方式屬于業務管理，主要著眼于員工招聘、薪酬核算、培訓教育等，因此人力資源部門更多的是日常行政部門的一個分支。而實際上，人力資源管理與企業經營戰略密不可分，無論是人力資源規劃、員工培養、績效評估，其最終目的都是以人為本，全方位、深層次地研究企業戰略方針。如果提高人力資源管理的重視度，績效考核在員工晉升、調整和考核錄用方面就能發揮更大的作用。

2.2 績效考核認識不夠

績效考核的目的主要在于：第一，對員工的表現予以準確的評價，幫助員工認識到自己的長處以及不足。第二，以考核結果為依據，實現多勞多得，干好干壞區別對待，為員工晉升、調整提供有力依據。第三，企業根據考核情況，研究調整企業發展規劃。而由于績效考核的實際效果發揮還不夠明顯，導致員工對績效考核的錯誤理解，從而導致績效考核的真正目的難以實現。

2.3 考核指標不夠合理、方法不科學

石油企業屬于大型國有企業，正處在管理體制轉型時期，許多企業都有自己的考核辦法，但大多數都不夠科學，指標確定的隨意性大，考核標準和方法不夠合理，考核結果起不到應有的作用。

2.4 考核依據的缺乏，數據收集困難

由于工作崗位不同，有些崗位上較容易產生高績效，而另一些崗位則較難產生高績效。如何評價一個人的工作能力、工作態度以及成績，崗位間績效如何比較，尤其是機關職能部門的指標量化等問題將成為石油企業績效工作的障礙。

3 構建石油企業績效體系新思路

好的績效體系不僅關系到績效工作的有效順利進行，同時也對員工潛力的開發起到至關重要的作用，更關系到企業生產經營活動的成敗，構建一個公正、公平、執行性強的績效體系尤為重要。

3.1 分層考核、穩步推進

績效體系的形成是一項巨大的工程，工作量龐大，絕非一朝一夕便能形成。在績效工作推動的初期，一定要注意穩步推進，從領導到員工、從部門到職員、從抓住一個數據到一個崗位的準確描述，橫向到邊，縱向到底，將每一項工作逐步納入考核體系。渤海鉆探油氣合作開發公司考慮到公司一人一崗或一人多崗的實際情況，以員工崗位關鍵職責為基礎，將考核對象分為三個層次：領導類管理人員、各部門負責人、部門一般員工，其中一般員工中涵蓋部門副職、一般管理人員、專業技術人員、操作人員。按照分層逐級掛鉤的原則，將下一級員工的績效分值與上一級績效分值掛鉤，達到了心往一處想、勁往一處使的效果。

3.2 加強指標量化度

績效考核的難點在于指標的量化，尤其是機關職能部門指標的量化。而指標的量化直接關系到考核結果的公平性、可信度以及權威性。只有將各項指標進行充分的量化，用數字的形式直觀地描述員工的工作業績，績效考核才能做到公平、公正，才能讓考核工作不拘于形式，發揮應有的作用。目前大多數企業采用的是定量指標與定性指標相結合的方式進行考核，定量指標相對較容易，而定性指標則難以用數字量化，因此在考核中大多是憑經驗和個人的感覺考核。解決問題的辦法就是發約人與受約人雙方約定一個績效標準，實質上就是績效溝通的過程，發約人在事前溝通工作是否到位，直接關系到定性指標的考核是否順利。因此提高指標量化度非常重要。

3.3 依托計算機信息化建立績效數據收集系統

對于大多數企業來說，績效數據的收集采取“秋后算賬”的方針，這樣的做法實際上是不準確的，就算組織再大的人力、物力開展數據收集工作，也不會很完美。在信息化高速發展的今天，通過計算機來采集分析數據，不僅能提高企業考核工作的效率，還能避免人的感性導致的問題。

績效考核是一把雙刃劍。用得好，它將是企業發展的“指揮刀”，用得不好，它將變成扼殺員工積極性的“砍頭刀”。石油企業推進績效工作是順應時代潮流的表現，更是企業發展的必然要求，在石油企業體制變革的今天如何使用好這把“雙刃劍”，將成為所有石油人共同思考的話題。

參考文獻

[1] 馬玲珍，李秀英，劉群昌，劉家生.對油田中層管理干部實施績效考核的幾點思考[J].江漢石油學院學報，2004，26（z1）.

[2] 鞠濤.石油企業員工績效考核方法研究[J].價值工程，2012，31（10）.

[3] 于宏新，李志峰.完善我國石油企業專業技術人員績效考核的對策探討[J].佳木斯大學社會科學學報，2009，27（6）.

篇7

一、公辦高職院校資產管理現狀

目前公辦高職院校普遍在機構設置上采用一部門多職能的精簡形式。即財務部門負責全院資產的價值核算；總務后勤部門負責管理全校的資產，包括建立資產總賬、審批資產的購置甚至相關的招投標事項；科研部門或行政辦公室負責無形資產登記管理；資產使用部門負責本部門使用的資產管理，建立資產明細賬。這些通用模式存在的問題主要有以下幾點。1.資產購置決策程序不科學。對資產實行部門管理、無償使用的管理模式，使用部門對資產不承擔經濟責任，客觀上容易造成濫用資產、亂買資產的問題，誘發私心。資產管理部門、財務管理部門如果被排除在資產購置申報決策程序之外，就無法起到應有的監管作用。近年來，由于高職院校都在競爭中央、省級示范性院校建設，其中很多指標涉及資產的多寡，也造成一些資產的購置盲目，一些資產尤其是大設備購置入校后卻甚少使用或一直閑置。2.校企合作涉及國有資產的有償使用和轉移問題。隨著校企合作的深入開展，因應培養高技術技能人才的要求，高職院校需要沖破體制上的問題，將擁有的國有資產放置在合作企業的廠房中，或者提供給企業人員在校園內使用，這就涉及到如何保證國有資產不流失，以及國有資產為企業所用，以及其使用費和折舊費該如何收取、如何入帳、如何管理和使用的問題。3.舊校區的固定資產如何盤活。高職院校大都擴建了新校區，其舊校區的部分課室、實驗樓、宿舍等出現閑置情況。如何在不影響舊校區工作和教學秩序的前提下加以有效利用，令這些固定資產派上新的用途，甚至通過對外租賃獲取經濟效益，也是一個值得探討的問題。4.科研資產的管理問題。公辦高職院校科研經費管理目前比較混亂，只要承擔課題研究任務，參與者的通訊費、交通費、資料費、辦公用文具及設備等開支，只要沾邊都可以課題費報銷，導致國有資產流入個人手中。綜上所述，高職院校資產管理的改革和創新，必須落實“有人專管”和“觀念創新”“手段創新”問題。

二、高職院校資產管理的改革思路

高職院校必須樹立資產管理為高職教育服務的理念，建立單獨的專職管理機構（一般稱“資產管理處”），按現代職業教育要求，對高職院校的國有資產進行統一管理、統一購置、統一調配的；并明確要求各職能部門正職領導作為本部門資產的直接責任人，配備專職或相對專職的資產管理員，培訓其網上系統使用技能。資產管理部門必須全程參與院校資產立項審批、招投標過程、購置、調劑、遷移或報廢等環節的管理，具體如下。1.以現代職業教育理念管理高職院校資產。現代職業教育理念是一種大教育理念，要求專業設置與產業需求對接，課程內容與職業標準對接，教學過程與生產過程對接。因此，高職院校的教學實踐資產管理必須切合專業、專業群和課程的實際需求，實現教學資源、資產的有效配置和使用。目前亟須解決的就是針對各個二級院系的專業群和課程，對應建設接近真實生產工作環境的實訓實驗課室。2.建立一級管理機制統管國有資產。實施國有資產購置審批制度，一般消耗品（教學、辦公）的購置實行各使用部門總體預算、經費打包、節約有獎的制度；對達到一定價值的資產的購置，必須嚴格審批，實行多部門定期溝通協商、論證評價后再審批的制度，嚴格按學校預算配置學校國有資產。具體操作上應以部門為單位以編制預算，對全年資產管理工作通盤考慮，列清明細，部分資產如消耗品可實行有償使用原則，有償使用的費用在預算中打包列支。3.建立“守土有責”的資產使用機制。對高職院校的資產使用部門要落實資產管理責任人制度，一般來說，正職領導為把關責任人，將資產的保養率列入資產責任人的業績和晉升的考核范圍。同時，建設培養好兼職資產管理員隊伍，不另設專職人員，劃撥專門的管理經費和管理補貼，同樣將資產的保養率列入資產責任人的業績和晉升的考核范圍，使兼職資產管理員隊伍從“精簡”向“精干”發展。4.嚴格對涉外校產的管理。專門針對涉外的國有資產建立管理制度，總體上須把握三個大原則：一是確保國有資產不流失；二是有利于教學；三是盤活資產，寧缺勿濫，保值增值，適當創收。對于校企合作涉及到需要學校提供設備、設施到企業的，必須與企業簽署協議，就資產的管理和維護達成一致意見，明確維護責任和維護費用，并定期巡查。對閑置的學生宿舍、課室樓、實驗樓、實訓樓等資產要核查評估，制訂發包方案，向社會招租，但必須不對校區秩序造成干擾。

作者:張曉云 單位:廣東機電職業技術學院

篇8

[關鍵詞]：國有企業 人事管理 現狀 對策

“十三五”期間作為國有企業傳統行業的鋼鐵、煤炭面臨著任務艱巨的“去產能”，生死攸關的現實情況，給傳統的國有企業人事管理工作帶來前所未有的沖擊和挑戰。

一、國有企業目前人事管理工作的現狀及存在問題分析

國企人事管理在向現代化企業人力資源管理模式的轉變中，人才的引進、使用、培養和管理有了一定的改善。但由于思想觀念相對陳舊、歷史遺留問題多，以及改制、破產帶來的影響，導致國企人力資源管理依然沿襲了傳統的人事管理模式，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更沒有制定出符合市場機制的選擇、培養、任用、激勵機制以調動員工工作的積極性，因人設崗，情大于法，人浮于事的管理現象依然存在。

（一）人才隊伍建設方面

首先，選人用人機制不健全，國企即使經過改制，依然存在換湯不換藥的現象，用人權相對集中，“靠山”、“背景”、“圈子”、“團體”問題嚴重，缺乏具體可行的操作規程，容易出現任人唯親和論資排輩、遷就照顧的弊端，影響企業的人力資源配置優化。

其次，人才培養機制不健全，缺乏員工職業生涯規劃，員工往往看不到上升的希望，容易產生迷茫的情緒。另一方面，傳統的“傳、幫、帶”沒有很好的起到作用，導致新來的人才并不能學到真東西，對于工作產生無所謂的消極心理。

（二）企業文化方面

國有企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

（三）薪酬分配不合理，激勵機制不健全

國有企業不能對人才的價值做出合理的評估，對職工的業績考評，往往人情高于制度。與一些私營企業相比，在業績考核、業績獎勵等激勵方面較仍有很大差距，只要企業有效益，職工干好干壞都能升資，激勵作用蕩然無存，最終流于形式。

（四）國企人事部門工作人員整體素質不高，缺乏綜合工作能力

大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法；（2）具有較高的語言表達能力；（3）具有協調解決問題的能力；（4）能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況；（5）具有法規方面的知識；（6）管理領導的能力；（7）對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。國企普遍存在人員年齡結構偏大，知識層次較低的問題，不能適應現代人力資源管理。

二、面對新形勢需要找準定位，積極應對挑戰

現代人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益，確保企業戰略目標的實現。

（一）切實做好人力資源規劃

1、員工職業生涯規劃。應該根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定。有計劃地提升有能力的人員，盡量避免通過“走關系”渠道來選拔人才，建立嚴格的人才選拔制度，實行統一的崗位競爭與崗位考核，真正做到競爭擇優、人才擇優的原則。在晉升規劃中，既要避免職位頻繁變動，在員工心理中人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發展前途，影響員工積極性和能動性的發揮。

2、建立科學有效的人力資源配置機制。在國企的人事管理中，可以通過競聘上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。改革現有的人事制度，建立健全人才保障機制，減少人才的流失。在企業內部對人力資源配置進行統一規劃，完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置。

3、加強對人才的長期教育培訓，特別要注重對年輕人才的培訓，培訓是企業給予人才的一種福利，也是不斷提高其專業水平能力的途徑，要建立符合各類人才發展特點的培訓體系，不斷提高人才的技能和觀念，使人才在使用過程中不斷實現自我補償和發展。避免出現人才“斷層”現象。

（二）完善考核考評機制

當前，國企的績效考核評定過于單一。需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，結合KPI及360度績效考核辦法對員工進行綜合考評。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確保考核評價公正、公平的基礎上，使考評充分發揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規劃并確定努力的目標。

（三）構建多元化的薪酬分配制度

在當前國企的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發揮出薪酬對員工激勵和調節作用，必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。

參考文獻：

[1]柯燕凌.知識經濟挑戰國企人力資源開發[J].中南財經大學學報，201l（1）.

[2]趙曙明，翟俊生.國有企業人力資源管理戰略研究[J].管理世界，1998（3）.

[3]王玫.員工績效的評價[J].企業改革與管理，2002（5）.

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關鍵詞：醫院 人力資源 薪酬體系

目前縣級醫院的人力資源管理，仍然處于傳統的階段，人事管理具體事務實際上由院長辦公室、醫務科、科教科、護理部、財務科、信息科、后勤科等職能部門分別完成。參與管理的部門多，導致了人事決策的執行、協調、反饋的效率較低。人力資源管理的核心功能得不到發揮，不能為醫院總體發展提供動力。人力資源開發與管理還是計劃經濟時代的年度考核，不能為員工提供優質的人力服務，影響了醫療隊伍素質的提高，制約了人民群眾對優質醫療服務的需求。

一、影響人力資源績效的原因

1、人員配置的粗放型

縣級公辦醫院由于歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一個崗位定終身。醫院是由各種素質不同的人組成的一個群體，人才的集體效用將難以發揮。醫院編制一般是由擁有的病床數量決定的。病床與衛生人員之比一般為1：1.5左右，特別是二級以上的醫院，人力資源浪費。增加的人力資源成本就要轉嫁到患者身上，使患者的就醫費用增加，醫院在市場上的競爭力就會下降。

2、績效考評、激勵機制不完善

在人力資源管理還處于傳統的業務管理階段，如人員的調配、工資調整、職稱晉升、人事檔案管理等等。沒有從開發人才能力的角度。制定出符合醫院未來發展需要的人力資源管理制度。缺乏科學合理的員工績效考評體系和完善的激勵機制。更沒有按照醫院發展的遠期目標，將員工包括管理層在內的發展作統一的規劃，以達到盡可能地利用醫務人員的創造力，提高醫院的管理水平。這種傳統的人事管理模式使醫院很難做到人事相宜，人才資源得不到合理優化的配置。

3、職稱晉級不合理

職稱評定受學歷、資歷、崗位等限制在一定程度上阻礙了優秀人才的脫穎而出，雖然強調考評結合。但很難看到被評者的實際工作能力、工作態度，不能客觀地反映工作實績，職稱評審輕能力，造成職稱貶值，同一職稱人員實際工作能力、專業技術水平相差較大。職稱沒有實行動態管理，且與工資、績效掛鉤。這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的主觀能動性和積極性的發揮。

二、完善縣級醫院人力資源管理的措施

如何改變以上這些狀況，筆者認為應該從五方面入手。

1、規范人事制

推行人事制度改革的實踐證明，只有推行人事制、全員勞動合同制和聘用制，從根本上保證醫院人力資源管理科學，又能調動員工的積極性，提高工作效率與質量，保障醫院和員工的利益[2]。進一步貫徹落實改革實施方案的政策規定，深化改革成果，促進企業的良性運轉，主動承擔起人事管理工作任務，主動協調各單位間的工作關系。推進人事制的朝著正確的方向運作。強化人力資源管理知識培訓，在日常人事管理工作中統籌考慮，逐步形成規范的人事制。在工作中逐步完善與之相配套的制度，協調關聯單位之間的關系。都有待廣大人力管理工作者共同來探討。

2、建立人力資源管理系統

傳統的人事工作多為行政事物性的操作，且是一個部門單獨工作，已不能適應當前的工作。人力資源管理必須同醫院的戰略目標結合起來，將層面和職能不同的人力資源管理系統緊密的結合起來，從而形成一個有機的系統。在職能上不斷創新，還承擔組織變革、發展、設計、文化建設等職能，為醫院的發展提供有效的保證。

3、建立合理的薪酬體系

醫院在制定各項薪酬政策時，要從多方面綜合考慮相關的因素，使之對內具有公平性，對外具有挑戰性。薪酬管理可以調動員工的積極性，達到創效增收的目的，建立更加公平、公正和科學的薪酬體系，已經成為醫院領導和人力資源管理部門達成的共識。我院實行了聘任制度和競爭上崗制度，對行政后勤管理崗位實行職員、工勤崗位聘任；對專業技術人員實行專業技術崗位聘任。采用競聘的形式聘用中層干部，聘期內對干部進行民主評議，對測評滿意度較低的中層干部，由分管領導進行誡勉談話。對評先樹優、年度考核等也及時通報或公示，各個環節都置于職工的監督之下。實行科務公開是院務公開的深化，能夠充分調動職工積極性。我院要求科室事務全部公開。晉升、獎懲、培訓、進修等與職工個人切身利益相關的事項都要公開，深受職工歡迎。

4、借鑒優秀的管理經驗

新醫改方案已經出臺，我國的醫療衛生事業將進入新的發展階段，《醫改意見》和《實施方案》對醫療機構的人事制度改革也提出了要求，我們應該順勢而動，革新人事管理模式，加強人力資源開發與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫院的持續發展奠定堅實的基礎，提供強大的動力。

5、加大專業培訓的力度

根據醫院的發展目標，制定了員工培訓目標并進行定期考核。針對每個人的不同情況，采取到國內或國外進修學習等途徑，學習專業知識，并進行計算機操作、外語和學歷培訓。培養一批醫術高超、敬業愛崗的醫師隊伍，加大對各級醫師的培養力度。同時主治醫師應參加繼續教育學習，每年要達到一定的學時，對研究生的培訓時間和培訓費用等都給予一定的保證。新進醫生要進行崗前培訓學習，合格才能上崗。

三、結論

貫徹落實科學發展觀、堅持以人為本，是解決縣級醫院人力資源管理的根本；加強醫院管理人才培養力度，提高醫療人員素質，整合醫院的資源，探索人事分配，有利于推進醫院管理的科學化進程，提高內部管理水平。這些措施對打造醫院的核心競爭力產生了一定的推動作用。

參考文獻:

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【關鍵詞】勘察設計；改制；薪酬設計

一、引言

1999年12月18日，國務院辦公廳以【1999】101號文件，轉發了建設部等部門“關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見”的通知。根據國發辦通知精神，結合河南省的實際情況，省政府辦公廳于2003年12月15日，以豫政辦【2003】110號文件，發出《關于轉發省建設廳等部門河南省工程勘察設計單位體制改革實施意見的通知》。從此，河南省各工程勘察設計單位依據國家101號、省110號文件精神，邊學習、邊探索，歷經八年，初步完成了改企建制工作。隨著改企建制工作的完成，人員身份由事業單位的“國家人”轉變成了股份制企業的“員工”，員工在轉變思想的同時，制定符合各自企業自身特點且有別于事業單位的薪酬體系就迫在眉睫。

二、H公司改制后的組織結構及人力資源現狀

H公司始成立于1950年，經過60多年的發展，已成為在河南省勘察設計行業享有較高聲譽的高新企業，擁有工程設計、工程勘察、工程測量等多項全國甲級資質。改制后，公司成立了綜合部、生產經營部、質量信息部、財務部、物業中心、老職工工作部等管理部門及工程一院、二院、三院、四院等生產部門。公司目前現有在職員工302人，其中專業技術人員176人：高級以上職稱48人，中級職稱73人，初級職稱55人；技術工人126人。擁有各類國家注冊工程師28人。

三、H公司改制后的薪酬現狀及存在問題剖析

H公司改制后，薪酬只是簡單進行了增加，沒有進行系統調整，基本維持原有事業單位的工資框架，即“職稱（職務）工資+工齡工資+補貼”。（1）薪酬整體水平低，缺乏競爭力。經調查，H公司目前的薪酬比公務員、國有事業單位工資調整后低25%左右，扣除員工繳納的“五險一金”后，實拿工資差別更大；與其他薪酬改革后的類似企業比低30%左右。這造成H公司員工的薪酬心理落差明顯加大，加劇員工隊伍的不穩定性。（2）年輕生產骨干與老員工之間的薪酬矛盾。年輕生產骨干多為近幾年招聘的大學生，對新工藝、新設備、新技術掌握較快，因為職稱低、工齡短，工資相對較低，年輕骨干認為自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多歲的老員工，職稱高，工齡長，雖經驗豐富，但計算機應用水平較低，對新的儀器設備、軟件，接受理解慢，工資卻相對較高，被年輕人認為是“干的少，拿得多”，而老同志卻不這樣認為，因為他們也是從年輕人一步一步“熬”過來的，在“當年”也曾享受過這樣的待遇，年輕人應該理解。（3）外業生產人員與總部管理人員之間的薪酬矛盾。H公司的生產具有外業性質，生產人員長期在工地，工作條件艱苦，雖有補貼，但責任重大，工資水平與同級別管理人員相比雖然高一點，但總體相差不大，嚴重影響外業生產人員的工作積極性和思想穩定性。（4）個人綜合能力差異造成的同崗人員之間的薪酬矛盾。

四、適應H公司的過渡性寬帶薪酬設計

1.H公司過渡性薪酬設計的原則。（1）公平性原則。公平是薪酬設計的基礎，只有公平的薪酬，才能產生員工的認同感和滿意度，才能使薪酬的激勵作用得到發揮。薪酬的公平性包括五個方面：與外部類似企業薪酬對比的滿意度；本企業類似崗位人員付出與獲得相匹配的滿意度；員工對企業薪酬分配制度、人才價值取向的滿意度；員工對企業薪酬制度執行的嚴格性、公平性、公正性評價及滿意度；員工最終獲得薪酬的滿意度。（2）競爭原則。企業的競爭最終是人才的競爭。因此，企業要健康發展，必須制定對優秀人才有吸引力的薪酬體系，否則，不僅難以起到吸引人才的目的，還有可能導致人才流失。（3）激勵原則。合理的薪酬能充分調動員工的積極性、主動性和創造性，實現薪酬激勵與員工貢獻的最佳匹配，達到長期、有效激勵的目的。（4）經濟原則。薪酬設計要首先考慮企業資金承受能力和長遠發展要求，否則，無論多么先進、合理的薪酬體系也難以實施。（5）戰略導向原則。企業在進行薪酬設計時，必須從企業戰略角度進行分析。（6）平穩過渡原則。既要能留住現有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考慮并顧及老員工的感受，畢竟他們也為單位的發展做出過應有的貢獻，平穩過渡也是省政府對改制單位的要求之一。

2.適應H公司的寬帶薪酬設計方案。（1）組織機構的微調及職責重新認定。通過對H公司各職能部門、生產部門工作內容、職責和生產流程分析后，對組織機構進行了設計和微調，把公司原有的生產經營部、質量信息部、安全生產委員會調整為市場部、生產技術安全部，并對各部門職責重新認定，既要避免職責漏洞，又要避免職能的交叉重疊。（2）各部門工作崗位的確定及崗位說明書編寫。各部門負責人根據本部門職責，合理設置工作崗位，并按照要求編寫崗位說明書，崗位說明書中明確崗位的職責、工作內容、工作標準及任職條件。中層及普通管理崗位，以公司現有工作崗位為基礎。生產單位專業技術工作崗位細化為7個等級，分別為首席（一級）工程師、二級～七級工程師，技術工人細化為5個等級，分別為首席（一級）技師，二級～五級技師。公司確定各生產單位中各級工程師、技師的職數，各生產單位根據本院的工作性質，制定量化考核標準，生產人員向全院員工介紹自己的工作能力、工作水平、工作質量及勞動態度等，全院員工分別對其打分，分值從高到低排序后，根據公司分配的各級工程師、技師職數確定各級人員名單并公示，每兩年考評一次。生產單位工作崗位的細化分級及考評晉升機制的建立，打破了傳統的“職稱+資歷”晉升模式，有利于生產人員勞動技能的學習和作業技術水平的提高，為年輕技術骨干薪酬晉升提供了良性的競爭通道。H公司最終確定的工作崗位從總經理、副總經理、技術總監、技術副總監、院長、副院長到質量管理員、安全員、保潔員共計50個崗位。（3）各崗位薪酬等級的確定。H公司成立了由30人組成的薪酬考評領導小組，小組成員熟悉業務、辦事公道，涵蓋公司各個部門。總經理向薪酬考評領導小組成員介紹公司中層以上的崗位說明，一般員工的崗位說明由各部門負責人介紹。領導小組成員依據崗位對企業的影響大小、責任大小、勞動強度、勞動環境、任職條件、工作復雜度等幾個方面分別對崗位價值進行打分，取均值排序后，把得分相近的崗位歸為相同等級。見表1：

（4）H公司寬帶薪酬薪點系數表設計。薪等系數K的確定：薪等系數K是相鄰薪等之間的薪點遞增比例，薪等越高，崗位價值越大、對企業承擔的責任和貢獻越大，隨著薪等的提高，薪等之間的薪點差逐漸加大。薪檔系數N的確定：為了使長期從事某個崗位的員工也有薪酬的晉升空間，公司規定連續3年考核合格或連續兩年考核優秀或有突出貢獻者晉升一檔，檔間遞增比例為N，N暫定8%。

（5）確定H公司薪酬水平。第一，薪酬結構的確定。H公司薪酬主要分兩部分：固定薪酬和浮動薪酬。依據H公司薪酬制定的原則，合理設計薪酬的各組成部分的權重。固定薪酬主要包括：崗位薪酬和各種補貼。崗位薪酬：由員工崗位的等級決定。員工等級薪點數乘以薪點值D就是該員工的崗位薪酬。崗位薪酬約占固定部分的70%左右。補貼：工齡補貼、職稱補貼、物價補貼、交通補貼、通訊補貼、特殊人才補貼等，補貼部分約占固定薪酬的30%左右。其中工齡補貼10元/年、職稱補貼600～1400元/月，工齡補貼和職稱補貼主要考慮老員工利益和公司的平穩過渡；特殊人才補貼是對取得國家各類注冊工程師的技術人員的激勵，600～1000元/月，主要考慮年輕技術人員的利益，有利于留住核心技術人才。浮動薪酬：主要是獎金部分。生產單位浮動薪酬主要和完成的工作量、利潤掛鉤；管理人員浮動薪酬主要與公司當年產生利潤多少有關。一般來說，管理人員平均浮動薪酬約為生產人員平均浮動薪酬的1/5左右。崗位薪酬、浮動薪酬的設計標準，體現了H公司薪酬向生產一線傾斜、向技術人員傾斜、充分考慮核心技術人才利益的原則和企業薪酬戰略導向作用。

第二，薪酬水平的確定。薪酬的整體水平既要考慮競爭性，要用考慮企業的承受能力。通過對外部類似企業各階層人員、行政事業單位各等級人員薪酬水平調研及H公司內部各類人員薪酬期望值調查，依據H公司經濟承受能力，確定一般人員與外部類似崗位相比薪酬持平、骨干人員超10%、核心人員超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平調整機制。當員工崗位、職稱等發生變化時，人力資源部及時調整員工薪酬，確保員工及時拿到新的崗位薪酬和職稱補貼；當消費者物價指數CPI增加時，除增加物價補貼外，員工薪酬年增長率不低于CPI增長率，確保員工收入不縮水；員工薪酬增長與企業效益增長同步，反之亦然。這使員工與企業的命運聯系在一起，同進步，共榮辱。

五、H公司薪酬體系設計的再思考

H公司改制后的薪酬改革歷時三個多月，為了順利推行和實施新的薪酬體系，公司陸續出臺了“工程項目管理辦法”、“管理人員績效考核辦法”、“生產人員績效考核辦法”、“生產部門專業技術人員、工人薪酬等級晉升考核細則”、“國家各類注冊工程師、技術人員職稱、工人技術等級補貼辦法”等配套措施，這些配套辦法的討論、宣傳、推行和實施，為H公司薪酬體系的實行創造了有了條件。H公司的薪酬設計，采用了先進的寬帶薪酬設計理念，對機構組織進行了職責重新界定和劃分，對崗位進行評價和描述，并出臺了一系列管理辦法，拉開了生產人員與管理人員、專業技術人員與技術工人的薪酬差距，較好地解決了新老員工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的戰略薪酬導向，企業整體薪酬水平具有一定的競爭性。但H公司畢竟是有著60多年歷史的事業單位，長期養成的思維慣性不可能馬上改變，所以，H公司的薪酬設計帶有明顯的事業單位“痕跡”和“過渡性”特點。H公司的薪酬設計雖有不足，但解決了公司改制后急切面臨的薪酬改革問題，緩和了公司目前存在的薪酬矛盾。筆者也希望H公司的過渡性薪酬設計能為其他類似單位的薪酬改革提供一些有益的借鑒。

參 考 文 獻

[1]常濤，廖建橋.適應國有事業單位轉企改制的寬帶薪酬策略[J].中國人力資源開發.2007（10）

[2]胡蓓.關于建筑企業薪酬設計的探討[J].現代經濟信息.2012（11）